BAB II

LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN

2.1 Landasan teori

2.1.1 Kepemimpinan

2.1.1.1 Pengertian kepemimpinan

Beberapa pengertian kepemimpinan menurut para ahli adalah sebagai berikut :

Kepemimpinan menurut Kartono dalam bukunya yang berjudul Pemimpin dan

Kepemimpinan (2005. p95), “Kepemimpinan adalah kemampuan dan keterampilan teknis

serta sosial pemimpin dalam menerapkan teori-teori kepemimpinan pada praktek

kehidupan serta organisasi melingkupi konsep-konsep pemikiran perilaku sehari-jari dan

semua peralatan yang dipakainya. Teknik kepemimpinan dapat juga dirumuskan sebagai

cara bertindaknya pemimpin dengan bantuan alat-alat fisik dan macam-macam

kemampuan psikis untuk mewujudkan kepemimpinannya.”

Kepemimpinan menurut Robbins (2001, p163), “Kepemimpinan merupakan titik

sentral dan penentu kebijakan dari kegiatan yang akan dilaksanakan dalam organisasi.”

Menurut Slamet, (2002, p29) “Kepemimpinan adalah kemampuan untuk

memengaruhi suatu kelompok untuk mencapai tujuan. Kepemimpinan merupakan suatu

kemampuan, proses, atau fungsi pada umumnya untuk memengaruhi orang-orang agar

berbuat sesuatu dalam rangka mencapai tujuan tertentu”.

7

8

Menurut Samsudin (2006, p287) “Kepemimpinan adalah kemampuan

meyakinkan dan menggerakkan orang lain agar mau bekerja sama di bawah

kepemimpinannya sebagai suatu tim untuk mencapai suatu tujuan tertentu.”

Jadi dari pernyataan di atas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan adalah

sebuah kemampuan untuk memengaruhi orang atau kelompok tertentu untuk mencapai

tujuan tertentu dalam keberhasilan organisasi.

Penelitian ini memakai terori dari Kartono di karenakan keterampilan teknis dan

social pemimpin di Koperasi RSPP kurang baik terhadap para bawahannya dalam

melaksanakan tugasnya sebagai pemimpin di Koperasi RSPP.

2.1.1.2 Teori-Teori Kepemimpinan

Teori kepemimpinan membicarakan bagaimana seseorang menjadi pemimpin,

atau bagaimana timbulnya seorang pemimpin. Teori-teori kepemimpinan menurut Thoha

(2003, pp32-33) yaitu :

1. Teori sifat

Teori ini menyatakan bahwa sesungguhnya tidak ada korelasi sebab akibat antara

sifat dan keberhasilan manajer, pendapatnya itu merujuk pada hasil penelitian Keith

Davis yang menyimpulkan ada empat sifat umum yang berpengaruh terhadap

keberhasilan kepemimpinan organisasi, yaitu :

Kecerdasan, pada umumnya membuktikan bahwa pemimpin mempunyai

tingkat kecerdasan yang lebih tinggi dibandingkan dengan yang dipimpin.

9

Namun demikian pemimpin tidak bias melampaui terlalu banyak dari

kecerdasan pengikutnya

Kedewasaan dan keleluasaan hubungan social, para pemimpin cenderung

menjadi matang dan mempunyai emosi yang stabil, serta mempunyai

perhatian yang luas terhadap aktivitas-aktivitas social. Dia mempunyai

keinginan menghargai dan dihargai

Motivasi dan dorongan prestasi, para pemimpin secara relative mempunyai

dorongan motivasi yang kuat untuk berprestasi. Mereka berusaha

mendapatkan penghargaan yang instrinsik dibandingkan dari yang ekstrinsik.

Sikap-sikap hubungan kemanusiaan, para pemimpin yang berhasil mau

mengakui harga diri dan kehormatan para pengikutnya dan mampu berpihak

kepadanya, dalam istilah penelitian Universitas Ohio, pemimpin itu

mempunyai perhatian, dan kalau mengikuti istilah penemuan Michigan,

pemimpin itu berorientasi pada karyawan bukan berorientasi pada produksi.

2. Teori kelompok

Teori ini beranggapan bahwa, supaya kelompok bisa mencapai tujuannya, maka harus

terdapat suatu pertukaran yang positif di antara pemimpin dan pengikut-pengikutnya.

Teori kelompok ini dasar perkembangannya pada psikologi sosial. (Thoha, 2003,

p34).

3. Teori situasional

Teori ini menyatakan bahwa beberapa variable situasional mempunyai pengaruh

terhadap peranan kepemimpinan, kecakapan, dan pelakunya termasuk pelaksanaan

10

kerja dan kepuasan para pengikutnya. Beberapa variable situasional diidentifikasikan,

tetapi tidak semua ditarik oleh situasional ini. (Thoha, 2003, p36)

4. Teori kepemimpinan kontijensi

Model kepemimpinan yang dikemukakan oleh Fielder sebagai hasil pengujian

hipotesa yang telah dirumuskan dari penelitiannya terdahulu. Model ini berisi tentang

hubungan antara gaya kepemimpinan dengan situasi yang menyenangkan dalam

hubungannya dengan dimensi-dimensi empiris berikut ini :

Hubungan pimpinan anggota, variable ini sebagai hal yang paling menentukan

dalam menciptakan situasi yang menyenangkan.

Derajat dari struktur tugas. Dimensi ini merupakan urutan kedua dalam

menciptakan situasi yang menyenangkan.

Posisi kekuasaan pemimpin yang dicapai lewat otoritas formal. Dimensi ini

merupakan urutan ketiga dalam menciptakan situasi yang menyenangkan.

(Thoha, 2003, pp37-38)

5. Teori jalan tujuan (Path-Goal theory)

Teori ini mula-mula dikembangkan oleh Geogepoulos dan kawan-kawannya di

Universitas Michigan. Pengembangan teori ini selanjutnya dilakukan oleh Martin

Evans dan Robert House. Secara pokok, teori path-goal dipergunakan untuk

menganalisis dan menjelaskan pengaruh perilaku pemimpin terhadap motivasi,

kepuasan, dan pelaksanaan kerja bawahan. Ada dua factor situasional yang telah

diidentifikasikan yaitu sifat personal para bawahan, dan tekanan lingkungan dengan

tuntutan-tuntutan yang dihadapi oleh para bawahan. Untuk situasi pertama teori path-

11

goal memberikan penilaian bahwa perilaku pemimpin akan bias diterima oleh

bawahan jika para bawahan melihat perilaku tersebut merupakan sumber yang segera

bias memberikan kepuasan, atau sebagai suatu instrument bagi kepuasan masa depan.

Adapun factor situasional kedua, path-goal, menyatakan bahwa perilaku pemimpin

akan bias menjadi factor motivasi terhadap para bawahan, yang diperlukan untuk

mengefektifkan pelaksanaan kerja. (Thoha, 2003, p39).

2.1.1.3 Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai pola tingkah laku yang

dirancang untuk mengintegrasikan tujuan organisasi dengan tujuan individu untuk

mencapai suatu tujuan tertentu (Heidjrachman dan Husnan, 2002, p224). Setiap

pemimpin bisa mempunyai gaya kepemimpinan yang berbeda antara yang satu dengan

yang lain, dan tidak mesti suatu gaya kepemimpinan lebih baik atau lebih jelek dari pada

gaya kepemimpinan yang lainnya.

Menurut Tjiptono gaya kepemimpinan adalah suatu cara yang digunakan

pemimpin dalam berinteraksi dengan bawahannya (Tjiptono, 2001, p161).

Pendapat lain menyebutkan bahwa gaya kepemimpinan adalah pola tingkah

laku (kata-kata dan tindakan-tindakan) dari seorang pemimpin yang dirasakan

oleh orang lain (Hersey, 2004, p29).

Sedangkan menurut Jurnal Manajemen Usahawan Indonesia (2009, p16) dari

kutipan Basuki Ranto, studi kasus PD. Dharma Jaya Jakarta mengartikan

Gaya kemepimpinan pada dasarnya sebagai suasi representasi filosofi,

keterampilan dan sikap serta perilaku seorang pemimpin, jadi dengan

12

demikian gaya kepemimpinan merupakan perilaku pemimpin dalam

lingkungan organisasi untuk mencapai tujuan.

Pendapat di atas juga dibenarkan dalam Jurnal Ekonomi dan Bisnis Indonesia (2007,

p201) dari kutipan Hayati dan Sari, studi kasus Industri Skala Kecil (studi di Bandar

Lampung) yang menegaskan adanya pengaruh yang signifikan antara keterampilan

kepemimpinan terhadap kinerja dan kepuasan karyawan yang dapat memotivasi

karyawan.

Jadi dari hasil definisi gaya kepemimpinan diatas, dapat diketahui bahwa gaya

kepemimpinan itu didasarkan pada situasi dan kondisi, karena pemimpin yang berhasil

adalah pemimpin yang mampu mengadaptasikan gayanya agar sesuai dengan situasi

tertentu (Heidjrachman dan Husnan, 2002, p224). Pada saat menjelaskan tugas-tugas

kelompok maka ia harus bergaya direktif, pada saat menunjukkan hal-hal yang dapat

menarik minat anggotanya maka ia harus bergaya konsultatif, untuk merumuskan tujuan

kelompok ia bergaya partisipatif sedangkan pada saat bawahan telah mampu dan

berpengalaman dalam menghadapi siatu tugas maka ia bergaya delegatif (Sugiyono,

2003, p132).

Mnurut Lewin yang dikutip oleh Maman Ukas (Kartono, 2008) mengemukakan

gaya kepemimpinan dibagi menjadi tiga bagian, yaitu :

Otokratis, pemimpin yang demikian bekerja keras, bersungguh-sungguh, teliti

dan tertib. Ia bekerja menurut peraturan yang berlaku dengan ketat dan

intruksi-intruksinya harus ditaati.

13

Demokratis, pemimpin yang demokratis menganggap dirinya sebagai bagian

dari kelompoknya dan bersama-sama dengan kelompoknya berusaha

bertanggung jawab tentang pelaksanaan tujuannya dan bersifat terbuka. Agar

setiap anggota turut serta dalam setiap kegiatan-kegiatan, perencanaan,

penyelenggaraan, pengawasan dan penilaian. Setiap anggota dianggap sebagai

potensi yang berharga dalam usaha pencapaian tujuan yang diinginkan.

Laissezfaire, pemimpin yang bertipe demikian, segera setelah tujuan

diterangkan pada bawahannya, untuk menyerahkan sepenuhnya pada para

bawahannya untuk menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan yang menjadi

tanggung jawabnya. Ia hanya akan menerima laporan-laporan hasilnya dengan

tidak terlampau turut campur tangan atau tidak terlalu mau ambil inisiatif,

semua pekerjaan itu tergantung pada inisiatif dan prakarsa dari para

bawahannya, sehingga dengan demikian dianggap cukup dapat memberikan

kesempatan pada para bawahannya bekerja bebas tanpa kekangan.

Adapun upaya-upaya yang perlu dilakukan untuk meningkatkan gaya

kepemimpinan menurut Jurnal Manajemen Usahawan Indonesia (2009, p21)

dari kutipan Basuki Ranto, studi kasus PD. Dharma Jaya Jakarta yaitu :

o Pertama : menentukan gaya kepemimpinan yang cocok dan tepat

dalam organisasi yang dipimpinnya, sehingga mampu memperoleh

dukungan dari bawahan, sehingga semua kebijakan yang ditetapkan

dapat dilaksanakan dengan baik dan dapat menghasilkan kinerja yang

ditargetkan

14

o Kedua : mengetahui siapa bawahan yang dipimpin, baik tingkat

kemampuan, potensi dan personal sehingga dapat melakukan dengan

tepat bagaimana memberikan perintah dan petunjuk yang mudah

dimengerti dan dilaksanakan dengan hasil yang baik.

o Ketiga : empati dalam arti atasan dapat memahami keinginan bawahan

baik kebutuhan akan perhatian, kesejahteraan dan ketenangan maupun

etika budaya yang menjadi bagiannya.

o Keempat : perhatian, dengan maksud mampu mengetahui bentuk

komunikasi, tingkat kesulitan, pengharapan dan pemenuhan kebutuhan

mulai yang paling normative sampai bentuk penghargaan.

2.2 Disiplin Kerja

2.2.1 Pengertian Disiplin Kerja

Menurut pendapat Sastrohadiwiryo (2003, p291), Disiplin kerja dapat

didefinisikan sebagai suatu sikap menghormati, menghargai, patuh, dan taat terhadap

peraturan-peraturan yang berlaku baik yang tertulis maupun tidak tertulis serta sanggup

menjalankannya dan tidak mengelak untuk menerima sanksi-sanksinya apabila ia

melanggar tugas dan wewenang yang diberikan kepadanya. Kedisiplinan adalah

kesadaran dan kesediaa seseorang menaati semua peraturan perusahaan dan norma-norma

sosial yang berlaku. Kesadaran disini merupakan sikap seseorang yang secara sukarela

menaati semua peraturan dan sadar akan tugas dan tanggung jawabnya. Jadi, dia akan

mematuhi atau mengerjakan semua tugasnya dengan baik, bukan atas paksaan.

Malayu S.P. Hasibuan (2001:190) mendefinisikan disiplin kerja adalah:

15

“Kesadaran dan kesediaan seseorang menaati semua peraturan perusahaan dan norma-

norma sosial yang berlaku”.

Kesadaran adalah sikap seseorang yang secara sukarela menaati semua peraturan

dan sadar akan tugas dan tanggung jawabnya.

Kesediaan adalah suatu sikap, tingkah laku dan perbuatan seseorang yang sesuai

dengan peraturan perusahaan baik yang tertulis maupun tidak.

Dari definisi yang dikemukakan oleh Hasibuan mengenai disiplin kerja, diperoleh

gambaran bahwa disiplin kerja merupakan kesadaran dan kesedian yang harus dimiliki

setiap karyawan dalam menaati segala peraturan dan norma-norma yang ada dalam

perusahaan. Dengan disiplin yang baik dalam diri seorang karyawan akan terbentuk

keteraturan, sehingga dapat membantu perusahaan dalam mencapai tujuan yang telah

ditetapkan.

Penelitian ini memakai teori dari Malayu S.P. Hasibuan, di karenakan para

karyawan Kopersi RSPP kurang displin dalam bekerja serta kurang sadar dan kurang

bersedia menaati semua peraturan perusahaan dan norma-norma yang berlaku di

Koperasi RSPP.

2.2.2 Macam-macam disiplin kerja

Menurut Handoko (2001, pp208-211) ada tiga macam kedisiplinan, yaitu:

Disiplin preventif

Disiplin preventif adalah kegiatan yang dilaksanakan untuk mendorong para

karyawan agar mengikuti berbagai standar dan aturan, sehingga penyelewengan-

penyelewengan dapat dicegah. Sasaran pokoknya adalah untuk mendorong

16

disiplin diri diantara para karyawan. Dengan cara itu, para karyawan menjaga

disiplin diri mereka bukan semata-mata karena dipaksa manajeman. Adapun

aturannya seperti : kehadiran, penggunaan jam kerja, ketetapan waktu,

penyelesaian pekerjaan.

Disiplin korektif

Disiplin korektif adalah kegiatan yang diambil untuk menangani pelanggaran

terhadap aturan-aturan dan mencoba untuk menghindari pelanggaran-pelanggaran

lebih lanjut. Yang berguna dalam pendisiplinan korektif :

o Peringatan pertama dengan mengomunikasikan semua peraturan terhadap

karyawan.

o Sedapat mungkin pendisiplinan ditetapkan supaya karyawan dapat

memahami hubungan peristiwa yang dialami oleh karyawan.

o Konsisten yaitu para karyawan yang melakukan kesalahan yang sama

maka hendaknya diberikan sanksi yang sesuai dengan kesalahan yang

mereka buat.

o Tidak bersifat pribadi maksudnya tindakan pendisiplinan ini tidak

memandang secara individual tetapi setiap yang melanggar akan

dikenakan sanksi yang berlaku bagi perusahaan.

Disiplin progresif

Disiplin progresif berarti memberikan hukuman-hukuman yang lebih berat

terhadap pelanggaran-pelanggaran yang berulang. Tujuannya adalah memberikan

kesempatan kepada karyawan untuk mengambil tindakan korektif sebelum

17

hukuman-hukuman yang lebih serius dilaksanakan. Adapun langkah-langkah

dalam memberikan hukuman progresif adalah peringatan lisan, peringatan tertulis,

skorsing dan pemecatan.

2.2.3 Fungsi Disiplin Kerja

Fungsi khusus disiplin kerja dapat dijabarkan sebagai peranan penting dalam

hidup. Karena memunculkan dampak positif luar biasa yang dapat dirasakan dalam

lingkungan kerja. Terutama bagi seseorang pimpinan yang hendak memberikan contoh

bagi karyawannya.

Pertama, disiplin dapat meningkatkan kualitas karakter. Kualitas karakter akan

terlihat pada komitmen seseorang kepada Tuhan, organisasi, diri, orang lain dan kerja.

Puncak komitmen akan terlihat pada integritas diri yang tinggi dan tangguh. Sikap

demikian dapat mendukung proses peningkatan kualitas karakter, sikap, dan kerja. Di

sinilah kualitas sikap (komitmen dan integritas) ditunjang, didukung, dikembangkan dan

diwujudkan dalam kenyataan. Komitmen dan integritas akan terlihat dalam kinerja yang

konsisten.

Kedua, memproduksi kualitas karakter dalam hidup yang ditandai oleh adanya

karakter kuat dari setiap orang, termasuk pemimpin dan bawahan. Apabila pemimpin

terbukti berdisiplin tinggi dalam sikap hidup dan kerja, akan memengaruhi bawahan

untuk berdisiplin tinggi dan menjadikannya figure.

Dalam prosesnya, disiplin dapat dilukiskan dengan tiga perbandingan. Satu,

disiplin bagai mercusuar yang membuat nahkoda tetap siaga akan kondusi yang dihadapi

dan tetap waspada menghadapi kenyataan hidup dan kerja. Dua, disiplin dapat

digambarkan seperti air sungai yang terus mengalir dari gunung ke lembah dan terus

18

membawa kesegaran dan membersihkan bagian sungai yang keruh. Tiga, disiplin

bagaikan dinamo yang menyimpan kekuatan/daya untuk menghidupkan mesin. Apabila

kunci kontak dibuka, dayapun mengalir dan menghidupkan mesin yang menciptakan

daya dorong yang lebih besar lagi dan yang berjalan secara konsisten.

2.2.4 Pendekatan Disiplin Kerja

Ada tiga pendekatan disiplin menurut Mangkunegara (2001, p130) yaitu :

Pendekatan disiplin modern

Yaitu menemukan sejumlah keperluan atau kebutuhan baru di luar hukuman.

Pendekatan ini berasumsi :

o Disiplin modern merupakan suatu cara menghindarkan bentuk hukuman

secara fisik

o Melindungi tuduhan yang besar untuk diteruskan pada proses hukuman

yang berlaku.

o Keputusan-keputusan yang semuanya terhadap kesalahan atau prasangka

harus diperbaiki dengan mengadakan proses penyuluhan dengan

mendapatkan fakta-faktanya.

o Melakukan protes terhadap keputusan yang berat sebelah pihak terhadap

kasus disiplin

Pendekatan disiplin dengan tradisi, yaitu pendekatan dengan cara memberi

hukuman. Pendekatan ini berasumsi :

o Disiplin dilakukan oleh atasan kepada bawahan, dan tidak pernah ada

peninjauan kembali bila telah diputuskan

19

o Disiplin adalah hukuman untuk pelanggaran, pelaksanaannya harus

disesuaikan dengan tingkat pelanggaran.

o Pengaruh hukuman untuk memberikan pelajaran kepada pelanggaran

maupun kepada pegawai lainnya

o Peningkatan perbuatan pelanggaran diperlukan hukuman yang lebih keras

o Pemberian hukuman terhadap pegawai yang melanggar kedua kalinya

harus diberi hukuman yang lebih berat.

Pendekatan Disiplin Bertujuan Berasumsi

o Disiplin kerja harus dapat diterima dan dipahami oleh semua pegawai.

o Disiplin bukanlah suatu hukuman tetapi merupakan pembetulan perilaku

o Disiplin ditujukan untuk perbuatan perilaku yang lebih baik

o Disiplin pegawai bertujuan agar pegawai bertanggung jawab terhadap

peraturannya

2.2.5 Indikator-indikator Disiplin Kerja

Untuk mengetahui lebih jelas tentang disiplin kerja, lebih lanjut menurut

Hasibuan (2000) perlu dipahami indikator-indikator yang memengaruhi tingkat

kedisiplinan karyawan pada suatu perusahaan.

Tujuan dan kemampuan

Tujuan yang akan dicapai harus jelas dan ditetapkan secara ideal serta cukup

menantang bagi kemampuan karyawan. Hal ini berarti bahwa tujuan (pekerjaan)

yang dibebankan kepada seseorang karyawan harus sesuai dengan kemampuan

karyawan bersangkutan. Tetapi jika pekerjaan itu di luar kemampuannya atau

20

pekerjaannya itu jauh dibawah kemampuannya, maka kesungguhan dan

kedisiplinan karyawan akan rendah. Di sini letak pentingnya asas the right man in

the right place and the right man in the right job

Teladan pimpinan

Dalam menentukan disiplin kerja karyawan maka pimpinan dijadikan teladan dan

panutan oleh para bawahannya. Pimpinan harus memberi contoh yang baik,

berdisiplin baik, jujur, adil, serta sesuai kata dengan perbuatan. Pimpinan jangan

mengharapkan kedisiplinan bawahannya baik, jika dia sendiri kurang berdisiplin.

Pimpinan harus menyadari bahwa perilakunya akan dicontoh dan diteladani oleh

para bawahannya. Hal inilah yang mengharuskan agar pimpinan mempunyai

kedisiplinan yang baik, supaya para bawahan pun berdisiplin baik.

Balas jasa

Balas jasa (gaji dan kesejahteraan) ikut memengaruhi kedisplinan karyawan,

karena akan memberikan kepuasan dan kecintaan karyawan terhadap

perusahaan/pekerjaannya. Perusahaan harus memberikan balas jasa yang sesuai.

Kedisiplinan karyawan tidak mungkin baik apabila balas jasa yang mereka terima

kurang memuaskan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuannya beserta

keluarganya. Karyawan sulit untuk berdisiplin baik jika selama kebutuhan-

kebutuhan primernya tidak terpenuhi dengan baik.

Keadilan

Keadilan mendorong terwujudnya kedisiplinan karyawan, karena ego dan sifat

manusia yang selalu merasa dirinya penting dan minta diperlakukan sama dengan

21

manusia lainnya. Apabila keadilan yang dijadikan dasar kebijaksanaan dalam

pemberian balas jasa (pengakuan) atau hukuman, akan merangsang terciptanya

kedisiplinan karyawan yang baik. Pimpinan atau manajer yang cakap dalam

kepemimpinannya selalu bersikap adil terhadap semua bawahannya, karena dia

menyadari bahwa dengan keadilan yang baik akan menciptakan kedisplinan yang

baik pula

Pengawasan melekat

Pengawasan melekat harus dijadikan suatu tindakan yang nyata dalam

mewujudkan kedisplinan karyawan perusahaan, karena dengan pengawasan ini,

berarti atasan harus aktif dan langsung mengawasi perilaku, moral, sikap, gairah

kerja, dan prestasi bawahan. Hal ini berarti atasan harus selalu ada/hadir di tempat

kerjanya, supaya dia dapat mengawasi dan memberikan petunjuk, jika ada

bawahannya yang mengalami kesulitan dalam mengerjakan pekerjaannya.

Sanksi hukuman

Sangsi hukuman berperan penting dalam memelihara kedisiplinan karyawan.

Karena dengan adanya sanksi hukuman yang semakin berat, karyawan akan

semakin takut melanggar peraturan-peraturan perusahaan, sikap dan perilaku yang

indisipliner karyawan akan berkurang. Berat ringannya sangsi hukuman yang

akan diterapkan ikut mempengaruhi baik buruknya kedisiplinan karyawan. Sangsi

hukuman harus ditetapkan berdasarkan pertimbangan logis, masuk akal dan

diinformasikan secara jelas kepada semua karyawan.

Ketegasan

22

Pemimpin harus berani tegas bertindak untuk menghukum setiap karyawan yang

indispliner sesuai dengan sanksi hukuman yang telah ditetapkan. Pimpinan yang

berani bertindak tegas menerapkan hukuman bagi karyawan indisipliner akan

disegani dan diakui kepemimpinanya. Tetapi bila seorang pimpinan kurang tegas

atau tidak menghukum karyawan yang indisipliner, maka sulit baginya untuk

memelihara kedisiplinan bawahannya, bahkan sikap indispliner karyawan tersebut

akan semakin meningkat.

Hubungan kemanusiaan

Hubungan kemanusiaan yang harmonis di antara sesame karyawan ikut

menciptakan kedisiplinan yang baik pada suatu perusahaan. Hubungan-hubungan

itu baik bersifat vertical maupun horizontal yang hendaknya horizontal. Pimpinan

atau manajer harus berusaha menciptakan suasana hubungan kemanusiaan yang

serasi serta mengikat, vertical maupun horizontal. Jika tercipta human relationship

yang serasi, maka terwujud lingkungan dan suasana kerja yang nyaman. Hal ini

akan memotivasi kedisiplinan yang baik pada perusahaan.

Sedangkan menurut Soejono (2000, p67), disiplin kerja dipengaruhi oleh factor yang

sekaligus sebagai indicator dari disiplin kerja yaitu :

Ketepatan waktu

Para pegawai datang ke kantor tepat waktu, tertib dan teratur, dengan begitu dapat

dikatakan disiplin kerja baik

Menggunakan peralatan kantor dengan baik

23

Sikap hati-hati dalam menggunakan peralatan kantor dapat mewujudkan bahwa

seseorang memiliki disiplin kerja yang baik, sehingga peralatan kantor dapat

terhindar dari kerusakan

Tanggung jawab yang tinggi

Pegawai yang senantiasa menyelesaikan tugas yang dibebankan kepadanya sesuai

dengan prosedur dan bertanggung jawab atas hasil kerja, dapat pula dikatakan

memiliki disiplin kerja yang baik.

Ketaatan terhadap aturan kantor

Pegawai memakai seragam kantor, menggunakan kartu tanda pengenal/identitas,

membuat ijin bila tidak masuk kantor, juga merupakan cerminan dari disiplin

yang tinggi.

2.3 Pengertian Kinerja

Definisi kinerja karyawan menurut Bernandin & Russell (1993, p135) yang dikutip

oleh Faustino cardoso gomes dalam bukunya yang berjudul Human Resource Management,

adalah catatan yang dihasilkan dari fungsi suatu pekerjaan tertentu atau kegiatan selama

periode waktu tertentu.

Menurut Wibowo (2007, p7) Kinerja merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai

hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen dan memberikan

kontribusi pada ekonomi. Dengan demikian, kinerja adalah tentang melakukan pekerjaan dan

hasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut. Kinerja adalah tentang apa yang dikerjakan dan

bagaimana cara mengerjakannya.

24

Menurut Rivai (2004), Kinerja merupakan perilaku yang nyata yang ditampilkan setiap

orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam

perusahaan.

Penelitian ini memakai teori dari Faustino Cardoso Gomes, di karenakan catatan

pekerjaan atau kegiatan dalam periode tertentu para karyawan Koperasi RSPP kurang

maksimal.

2.3.1 Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja berarti mengevaluasi kinerja karyawan saat ini dan/atau di masa lalu

relative standar kinerjanya (Dessler, 2010 : 322). Penilaian kinerja mengasumsikan bahwa

karyawan memahami apa standar kinerja mereka, dan juga memberikan karyawan umpan

balik, pengembangan, dan insentif yang diperlukan untuk membantu orang yang

bersangkutan menghilangkan kinerja yang kurang baik atau melanjutkan kinerja yang baik.

Terdapat beberapa alasan untuk menilai kinerja karyawan :

1. Penilaian harus memainkan peran yang terintegrasi dalam proses manajemen kinerja

perusahaan.

2. Penilaian memungkinkan atasan dan bawahan menyusun rencana untuk mengoreksi

semua kekurangan yang ditemukan dalam penilaian dan untuk menegaskan hal-hal

yang telah dilakukan dengan benar oleh karyawan.

3. Penilaian harus melayani tujuan perencanaan karir dengan memberikan kesempatan

meninjau rencana karir karyawan dengan memperhatikan kekuatan dan

kelemahannya secara spesifik.

25

Akhirnya, penilaian hampir selalu berdampak pada keputusan peningkatan gaji dan promosi

(Dessler, 2010 : 325).

Proses penilaian kinerja terdiri dari tiga tahap (Dessler, 2010 : 327) :

1. Mendefinisikan pekerjaan. Mendefinisikan pekerjaan berarti memastikan bahwa

pemimpin dari bawahan setuju dengan kewajiban dan standar pekerjaannya

2. Menilai kinerja. Penilaian kinerja berarti membandingkan kinerja sesungguhnya dari

bawahan anda dengan standar yang telah ditetapkan, hal ini biasanya melibatkan

beberapa jenis formulir peringkat.

3. Memberikan umpan balik. Penilaian kinerja biasanya membutuhkan sesi umpan

balik. Dalam hal ini, atasan dan bawahan mendiskusikan kinerja dan kemajuan

karyawan, dan membuat rencana untuk pengembangan apapun yang dibutuhkan.

Beberapa cara/metode penilaian kinerja dijelaskan sebagai berikut. (Dessler, 2010 : 328) :

1. Metode Skala Peringkat Grafis

Skala peringkat grafis adalah teknik penilaian yang paling sederhana dan paling

popular. Skala peringkat grafis mencatat cirri-ciri (seperti kualitas dan kepercayaan)

dan jangkauan nilai kinerja (dari tidak memuaskan sampai luar biasa) untuk setiap

cirinya. Pemimpin menyusun penilaian untuk setiap bawahan dengan melingkari atau

menandai nilai yang paling tidak mendeskripsikan kinerja karyawan untuk setiap

cirri. Nilai yang ditandai kemudian dijumlahkan.

2. Metode Peringkat Alternasi

26

Membuat peringkat karyawan dari yang terbaik sampai terburuk berdasarkan cirri

tertentu adalah pilihan lain, karena biasanya lebih mudah untuk membedakan antara

karyawan terburuk dan terbaik. Langkah dalam metode peringkat alternasi dimulai

dengan menuliskan semua bawahan yang akan diberi peringkat. Kemudian dalam

formulir pilih karyawan terbaik untuk karakteristik yang diukur dan juga karyawan

yang terburuk. Pilih terbaik dan terburuk berikutnya, teruskan membuat alternasi

antara terbaik dan terburuk sampai semua karyawan telah diberi peringkat.

3. Metode Perbandingan Berpasangan

Metode perbandingan berpasangan membantu membuat metode penilaian menjadi

lebih tepat. Untuk setiap ciri (kuantitas kerja, kualitas kerja, dan lainnya), pemimpin

memasangkan dan membandingkan setiap bawahan dengan bawahan lainnya.

4. Metode Kejadian Kritis

Dengan metode kejadian kritis, pemimpin menyimpan catatan tentang contoh positif

dan negative (kejadian kritis) dari perilaku karyawan yang berhubungan dengan

pekerjaan. Setiap beberapa bulan tertentu, pemimpin dari bawahan bertemu untuk

mendiskusikan kinerja bawahan dengan menggunakan kejadian tersebut sebagai

contoh. Metode ini memberikan beberapa keuntungan. Pertama, memberikan contoh

actual kinerja baik dan buruk yang dapat digunakan oleh pemimpin untuk

menjelaskan penilaian seseorang. Hal ini memastikan bahwa pemimpin memikirkan

tentang penilaian bawahannya sepanjang tahun. Kedua, metode ini berguna untuk

mengumpulkan kejadian-kejadian yang erat kaitannya dengan tujuan-tujuan

karyawan.

2.3.2 Indikator-Indikator Kinerja

27

Menurut Gomes (2000, p142), ukuran-ukuran kinerja karyawan yaitu sebagai berikut :

Kuantitas Kerja : Jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode yang ditentukan

Kualitas Kerja : Kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan

kesiapannya

Kreatifitas : Keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakan-tindakan

untuk menyelesaikan persoalan yang timbul

Kooperatif : Kesediaan untuk bekerjasama dengan orang lain atau sesama anggota

organisasi

Keandalan : Kesadaran untuk dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan penyelesaian

kerja

Inisiatif : Semangat untuk tetap melaksanakan tugas-tugas baru dalam memperbesar

tanggung jawabnya

Kualitas Pribadi : menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramahtamahan dan

integritas pribadi

2.4 Penelitian Terdahulu

Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Motivasi dan Disiplin Kerja terhadap Kinerja Karyawan

PT Sinar Santosa Perkasa Banjarnegara

PT Sinar Santosa Perkasa merupakan perusahaan yang bergerak dibidang konstruksi.

Perusahaan tersebut merupakan perusahaan yang berawal dari comanditaire vennootschape

(CV) yang berdiri tahun 1983 yang kemudian dijadikan Perseroan Terbatas (PT) pada tahun

2004. Penelitian ini memfokuskan pada karyawan PT Sinar Santosa Perkasa yang berlokasi

di Banjarnegara karena disini pusat kegiatan manajerial dilakukan.

28

Kinerja karyawan yang tinggi sangatlah diharapkan oleh perusahaan terserbut. Semakin

banyak karyawan yang mempunyai kinerja tinggi, maka produktivitas perusahaan secara

keseluruhan akan meningkat sehingga perusahaan akan dapat bertahan dalam persaingan

global. Karyawan dituntut untuk mampu menyelesaikan tugas dan tanggung jawabnya secara

efektif dan efisien. Keberhasilan karyawan dapat diukur melalui kepuasan konsumen,

berkurangnya jumlah keluhan dan tercapainya target yang optimal. Kinerja karyawan PT

Sinar Santosa Perkasa juga dapat diukur melalui penyelesaian tugasnya secara efektif dan

efsien serta melakukan peran dan fungsinya dan itu semua berhubungan linear dan

berhubungan positif bagi keberhasilan suatu perusahaan.

Terdapat faktor negatif yang dapat menurunkan kinerja karyawan, diantaranya adalah

menurunnya keinginan karyawan untuk mencapai prestasi kerja, kurangnya ketepatan waktu

dalam penyelesaian pekerjaan sehingga kurang menaati peraturan, pengaruh yang berasal

dari lingkungannya, teman sekerja yang juga menurun semangatnya dan tidak adanya contoh

yang harus dijadikan acuan dalam pencapaian prestasi kerja yang baik. Semua itu merupakan

sebab menurunya kinerja karyawan dalam bekerja. Faktor-faktor yang dapat digunakan untuk

meningkatkan kinerja diantaranya adalah gaya kepemimpinan, motivasi dan disiplin kerja.

Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan oleh seseorang pada

saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain. Gaya kepemimpinan cocok

apabila tujuan perusahaan telah dikomunikasikan dan bawahan kepemimpinan untuk

mengelola bawahannya, karena seorang pemimpin akan sangat mempengaruhi keberhasilan

organisasi dalam mencapai tujuannya. Perusahaan menggunakan penghargaan atau hadiah

dan ketertiban sebagai alat untuk memotivasi karyawan. Pemimpin mendengar ide-ide dari

para bawahan sebelum mengambil keputusan.

29

Menurut Budi Setiyawan dan Waridin (2006) disiplin sebagai keadaan ideal dalam

mendukung pelaksanaan tugas sesuai aturan dalam rangka mendukung optimalisasi kerja.

Salah satu syarat agar disiplin dapat ditumbuhkan dalam lingkungan kerja ialah, adanya

pembagian kerja yang tuntas sampai kepada pegawai atau petugas yang paling bawah,

sehingga setiap orang tahu dengan sadar apa tugasnya, bagaimana melakukannya, kapan

pekerjaan dimulai dan selesai, seperti apa gaya kepemimpinan terhadap kinerja, menyatakan

hasil kerja yang disyaratkan, dan kepada siapa mempertanggung jawabkan hasil pekerjaan itu

(Budi Setiyawan dan Waridin, 2006).

Untuk itu disiplin harus ditumbuh kembangkan agar tumbuh pula ketertiban dan

evisiensi. Tanpa adanya disiplin yang baik, jangan harap akan dapat diwujudkan adanya

sosok pemimpin atau karyawan ideal sebagaimana yang diharapkan oleh masyarakat dan

perusahaan. Menurut Budi Setiyawan dan Waridin (2006), dan Aritonang (2005) disiplin

kerja karyawan bagian dari faktor kinerja. Hasil penelitiannya menunjukan bahwa disiplin

kerja memiliki pengaruh positif terhadap kinerja kerja karyawan. Berdasarkan

kekurangmenaati tata tertib, ketentuan-ketentuan perusahaan yang memberatkan karyawan,

disamping gaya kepemimpinan dan motivasi yang cukup tinggi.

Kemudian timbul pemikiran bagaimana keseluruhan faktor tersebut saling

berkesinambungan sehingga mempengaruhi kinerja karyawan. Berdasarkan uraian diatas

maka perlu dilakukan penelitian dengan judul: “Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Motivasi

dan Disiplin Kerja terhadap Kinerja Karyawan PT Sinar Santosa Perkasa Banjarnegara”.

Menurut penelitian Zesbendri, S.E. dan Dra. Anik Ariyanti, M.M. dalam thesisnya pada

tahun 2007 yang berjudul “ PENGARUH DISIPLIN KERJA TERHADAP KINERJA

30

PEGAWAI PADA KANTOR Badan Pusat Staristik Kabupaten Bogor " menunjukkan

hasil penelitian sebagai berikut :

1. Hasil penelitian menunjukkan terdapat hubungan positif sangat kuat antara disiplin

kerja dengan kinerja karyawan pada Kantor BPS Kab. Bogor. Hal ini ditunjukkan

dengan nilai koefisien korelasi (r) = 0,826

2. Terdapat pengaruh disiplin kerja dengan kinerja karyawan yang dihasilkan pada

kantor BPS Kab. Bogor. Nilai koefisien determinasinya sebesar = 0,682 atau 68,2%

Kinerja dapat di terangkan (di pengaruhi) oleh disiplin kerja sedangkan sisanya

(31,8%) di pengaruhi oleh factor lain yang tidak di cakup dalam penelitian ini.

Menurut penelitian Sri Mutmainnah dalam thesisnya pada tahun 2008 yang berjudul “

Pengaruh Motivasi dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT.Panen

Lestari Internusa Medan “ menunjukkan hasil penelitian sebagai berikut :

1. Ada pengaruh positif antara variable motivasi (X1) dan disiplin kerja (X2) terhadap

kinerja karyawan

2. Variable disiplin kerja lebih besar pengaruhnya terhadap kinerja karyawan PT.Panen

Lestari Internusa Medan

3. Kontribusi kedua variable (motivasi dan disiplin kerja) mempengaruhi kinerja

karyawan sebesar 37,60% sedangkan sisanya di pengaruhi oleh variable lain yang

diteliti.

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA PEGAWAI DALAM

ORGANISASI PEMERINTAHAN KELURAHAN (Kasus Kelurahan Ciparigi,

Kecamatan Bogor Utara, Kota Bogor) (RICKY RANDHITA, 2009)

31

Setiap manusia sebagai individu dan makhluk sosial, mewujudkan kehidupannya sebagai

usaha mengaktualisasikan atau merealisasikan dirinya untuk menemukan dan

mengembangkan jati dirinya masing-masing. Untuk itu bagi setiap individu diperlukan

berbagai bantuan atau kerja sama dari individu lain. Dalam keadaan seperti itu, manusia

berusaha mengatur kebersamaannya, baik dalam bentuk kelompok kecil maupun besar.

Pengaturan itu di satu pihak bermaksud untuk melindungi hak asasi setiap individu. Untuk

mengendalikan kehidupan berkelompok dan bahkan kehidupan bermasyarakat dalam arti

luas, selalu diperlukan seorang atau lebih yang menjadi pemimpin.

Kepemimpinan merupakan gejala universal yang terdapat dalam kehidupan kolektif.

Kepemimpinan mempunyai peranan sentral dalam kehidupan organisasi maupun

berkelompok. Untuk mencapai tujuan bersama, manusia di dalam organisasi perlu membina

kebersamaan dengan mengikuti pengendalian dari pemimpinnya. Dengan pengendalian

tersebut, perbedaan keinginan, kehendak, kemauan, perasaan, kebutuhan dan lain-lain

dipertemukan untuk digerakkan kearah yang sama. Dengan demikian berarti di dalam setiap

organisasi perbedaan individual dimanfaatkan untuk mencapai tujuan yang sama sebagai

kegiatan kepemimpinan.

Pada sisi lain, organisasi dapat pula terbentuk karena kesamaan sejumlah individu atau

merasa memiliki kepentingan yang sama pula. Dengan berhimpun di dalam suatu kelompok,

kesamaan dan kepentingan yang sama itu akan lebih mudah diwujudkan dibandingkan jika

perwujudannya dilakukan secara individual (perseorangan). Di dalam kelompok itu muncul

seorang atau lebih pemimpin karena memiliki kelebihan berupa kemampuan kepemimpinan.

Kelompok seperti itu menyusun sendiri posisi jabatan kepemimpinan di lingkungannya

sesuai keperluan dan kondisi masing-masing.

32

Seorang pemimpin sebagai individu merupakan suatu kepribadian yang berhadapan

dengan sejumlah individu lainnya yang masing-masing juga merupakan suatu kepribadian.

Dalam keadaan seperti itu seorang pemimpin harus memahami setiap kepribadian yang

berbeda dengan kepribadiannya sendiri. Pemimpin sebagai suatu kepribadian memiliki

motivasi yang mungkin tidak sama dengan motivasi anggota kelompoknya, baik dalam

mewujudkan kehendak untuk bergabung dan bersatu dalam suatu kelompok maupun dalam

melaksanakan kegiatan yang menjadi tugas dan tanggung jawab masing-masing. Dalam

suatu organisasi pemerintah, setiap pemimpin merupakan pribadi sentral yang sangat besar

pengaruhnya terhadap pegawainya yang terlihat dalam sikap dan perilakunya pada waktu

melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya.

Kelurahan dilihat dari sistem pemerintahan Indonesia merupakan ujung tombak dari

pemerintahan daerah yang langsung berhadapan dengan masyarakat luas. Citra birokrasi

pemerintahan secara keseluruhan akan banyak ditentukan oleh kinerja organisasi tersebut.

Masyarakat perkotaan yang peradabannya sudah cukup maju, mempunyai kompleksitas

permasalahan lebih tinggi dibandingkan dengan masyarakat tradisional sehingga diperlukan

aparatur pelayanan yang profesional.Dalam rangka meningkatkan citra, kerja dan kinerja

instansi pemerintah menuju kearah professionalisme dan menunjang terciptanya

pemerintahan yang baik (good governance), perlu adanya penyatuan arah dan pandangan

bagi segenap jajaran pegawai pemerintah yang dapat dipergunakan sebagai pedoman atau

acuan dalam melaksanakan tugas baik manajerial maupun operasional diseluruh bidang tugas

dan unit organisasi instansi pemerintah secara terpadu.

Oleh karena itu, dirumuskan visi, misi, strategi dan nilai acuan pemerintah yang menjadi

pedoman mengenai arah yang dituju, beban tanggung jawab, strategi pencapaiannya serta

33

nilai-nilai sikap dan perilaku pegawai.Dengan berlakunya Peraturan Daerah Kota Bogor

Nomor 13 Tahun 2008 tentang Organisasi Perangkat Daerah (Lembaran Daerah Kota Bogor

Tahun 2008 Nomor 3 Seri D), maka perubahan yang sangat mendasar terjadi pada satuan

unit kerja terbawah yaitu Kelurahan serta pada Struktur Organisasi dan Tata Kerja

Pemerintah Kota Bogor. Hal tersebut berlaku pula pada Kelurahan Ciparigi yang

merupakan salah satu Kelurahan yang terdapat di wilayah PemerintahanKecamatan Bogor

Utara. Hal ini mengindikasikan bahwa Pemerintah Kota Bogor selalu melakukan proses

kegiatan untuk adanya perubahan yang dilakukan secara terus-menerus dan

berkesinambungan sesuai tuntutan perubahan dalam masyarakat.

Berdasarkan informasi dari para informan yang di wawancara, diketahui Kelurahan

Ciparigi merupakan salah satu Kelurahan yang terbentuk dari pemekaran wilayah kota.

Kelurahan Ciparigi, dahulunya bernama Desa Ciparigi.

Kelurahan Ciparigi Kecamatan Bogor Utara, Provinsi Jawa Barat adalah lembaga

pemerintahan yang mempunyai tugas sebagai unsur pelaksana daerah di bidang

pemerintahan. Sejalan dengan penataan kelembagaan yang mengacu pada Peraturan

Walikota Bogor Nomor 53 tahun 2008 tentang Tugas Pokok, Fungsi, Tata Kerja dan Uraian

Tugas Jabatan Struktural di lingkungan Kelurahan, Kelurahan Ciparigi Kecamatan Bogor

Utara memiliki tugas pokok dalam melaksanakan fungsinya. Untuk melaksanakan tugas

pokoknya, Kelurahan Ciparigi memiliki fungsi:

1. Penyusunan rencana dan program kerja kelurahan.

2. Pelaksanaan urusan pemerintahan yang dilimpahkan oleh Camat.

3. Fasilitasi tugas-tugas dinas dan lembaga teknis yang dilaksanakan di wilayah

Kelurahan.

34

4. Pelaksanaan pelayanan kepada masyarakat.

5. Penyelenggaraan tugas-tugas pembantuan dan tugas lain yang diberikan atasan.

Ditinjau dari sumber daya manusianya, faktor manusia sebagai tenaga pelaksana

memegang peranan yang sangat penting bahkan sangat menentukan dalam pencapaian

tujuan. Dalam sebuah organisasi pemerintahan, sumber daya manusia terdiri dari pemimpin

dan pegawai. Kelurahan Ciparigi Kecamatan Bogor Utara merupakan suatu organisasi

pemerintah yang memiliki personil berjumlah 12 pegawai. Peranan seorang pegawai dalam

melaksanakan tugasnya memiliki kedudukan sebagai abdi Negara dan abdi masyarakat yang

berkemampuan tinggi, penuh dedikasi dan memiliki disiplin kerja. Hal tersebut sangat

penting dalam pencapaian tujuan. Untuk mewujudkan sikap kerja pegawai yang baik,

diperlukan berbagai cara yang dapat dilakukan oleh seorang pemimpin suatu organisasi

pemerintah, yaitu dengan menggunakan gaya kepemimpinan yang tepat.

Peranan seorang pemimpin penting untuk mencapai tujuan organisasi yang diinginkan

termasuk organisasi pemerintahan Kelurahan Ciparigi, kota Bogor terutama berkaitan

dengan peningkatan kinerja pegawai dalam melaksanakan pekerjaannya. Kinerja pegawai

merupakan hasil kerja yang dapat dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam suatu

organisasi sesuai wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka mewujudkan

tujuan organisasi.

Merujuk pendapat yang dikemukakan Handoko (2001),” Sumber daya terpenting suatu

organisasi adalah sumber daya manusia atau orang-orang yang memberikan tenaga, bakat,

kreativitas dan usaha mereka kepada organisasi.” Dari pendapat tersebut dapat dikemukakan

bahwa kinerja yang tinggi sangat diperlukan dalam setiap usaha kerja pegawai untuk

mencapai tujuan.Menurut Kerlinger dan Padhazur (2002), faktor kepemimpinan mempunyai

35

peran yang sangat penting dalam meningkatkan kinerja pegawai karena kepemimpinan yang

efektif memberikan pengarahan terhadap usaha-usaha semua pekerja dalam mencapai tujuan-

tujuan organisasi. Pemimpin yang terdapat

pada Kelurahan adalah seorang Lurah dengan gaya kepemimpinan yang diterapkan harus

mampu mencurahkan segala perhatiannya kepada para pegawainya, agar tumbuh moral yang

tinggi yang merupakan suatu dorongan, sehingga orang-orang yang dipimpinnya dapat

digerakkan dan diarahkan tenaganya untuk mencapai suatu tujuan yang telah ditetapkan

terlebih dahulu.

Gaya kepemimpinan yang efektif dibutuhkan pemimpin untuk dapat meningkatkan

kinerja semua pegawai dalam mencapai tujuan organisasi sebagai instansi pelayanan publik.

Dengan demikian, gaya kepemimpinan dapat menjadi pedoman yang baik dalam peningkatan

kinerja pegawai. Berdasarkan latar belakang tersebut, maka perlu diteliti: “Pengaruh Gaya

Kepemimpinan terhadap Kinerja Pegawai dalam Organisasi Pemerintahan Kelurahan”.

2.5 Hipotesis

Menurut Ronny Kountur (2005, pp109-111), hipotesis merupakan istilah yang lazim

digunakan dalam prosedur ilmiah. Sesuatu dikatakan ilmiah apabila prosedur pembuatan

kesimpulan mengikuti prosedur-prosedur ilmiah. Prosedur ilmiah dimulai dengan identifikasi

masalah, kemudian mencoba mencari jawaban(sementara) atas permasalahan tersebut dengan

membuat hipotesis, kemudian menguji hipotesis tersebut dan berdasarkan hasil pengujian

lalu dibuat kesimpulan.

Ho : = 0, jika Ho = 0, berarti tidak ada hubungan

H1 : ≠ 0, jika Ho ≠ 0, berarti ada hubungan

Keterangan :

36

Ho = Hipotesis nol

H1 = Hipotesis alternative

= nilai korelasi dalam formulasi yang di hipotesiskan

Hipotesis diuji dengan teknik statistic, apabila hasil pengujian statistic menunjukan

bahwa hipotesis ditolak, maka yang dimaksud ditolak ini adalah hipotesis nol nya. Jika

hipotesis nol ditolak, berarti hipotesis alternative secara otomatis diterima dan sebaliknya.

Jika hipotesis nol diterima maka hipotesis alternative ditolak. Tentu yang diharapkan oleh

peneliti adalah supaya hipotesis nol ditolak, dengan demikian hipotesis alternative yang

merupakan dugaan peneliti bias diterima. Namun tidak harus dipaksakan hipotesis nol

ditolak. Jika memang setelah diuji dengan statistic ternyata harus diterima, maka hipotesis

nol nya harus diterima.

37

2.6 Kerangka pemikiran

Gambar 2.1 kerangka pemikiran

Sumber : Penulis

Gaya kepemimpinan

(X1) :

Otokratis Demokratis Laissez faire

Disiplin kerja karyawan (X2)

Tujuan dan kemampuan Teladan pimpinan Balas jasa Keadilan Pengawasan melekat Sanksi hukuman Ketegasan Hubungan kemanusiaan Ketepatan waktu Menggunakan peralatan

kantor dengan baik Tanggung jawab yang tinggi Ketaatan terhadap aturan

kantor

Kinerja karyawan (Y)

Kuantitas kerja Kualitas kerja Kreatifitas Kooperatif Keandalan Inisiatif Kualitas pribadi