Implementasi dan Pengendalian StrategiDilampirkan Guna Memenuhi Tugas Matakuliah Strategi Bisnis

Oleh :

Kelompok 6

Kelas G

1. Ariska Yuli S. (105030201111113)

2. Dewi Zakiah Zenita.R (105030207111072)

3. Nasika Elvira (105030200111136)

4. Siti Rohmatul Wahidah (105030201111108)

Jurusan Administrasi Bisnis

Fakultas Ilmu Administrasi

Universitas Brawijaya Malang

DAFTAR ISIBAB 1..............................................................................................................................................3

PENDAHULUAN...........................................................................................................................3

1.1 Latar Belakang..................................................................................................................3

1.2 Perumusan Masalah..........................................................................................................4

1.3 Tujuan...............................................................................................................................4

BAB II.............................................................................................................................................5

PEMBAHASAN..............................................................................................................................5

2.1 Siapa Yang akan Mengimplementasi Strategi?.....................................................................5

2.2 Apa yang Harus Dilakukan?..................................................................................................5

2.3 Mengembangkan Progam, Anggaran, dan Prosedur..............................................................6

2.4 Mencapai Sinergi...................................................................................................................7

2.5 Bagaimana Strategi Diimplementasi? Mengorganisasi Untuk Bertindak..............................9

2.6 Dasar-dasar Pengorganisasian: Struktur Mekanistik dan Organik........................................9

2.7 Struktur Mengikuti Strategi.................................................................................................11

2.8 Tahap – Tahap Perkembangan Perusahaan..........................................................................12

2.9 Kendala – Kendala dalam Mengubah Tahapan...................................................................18

2.10 Teori Ekologi Populasi, Teori Ketergantungan Sumber Daya, dan Teori Institusi...........20

2.11 Struktur Lanjutan...............................................................................................................23

2.12 Rekayasa ulang (reengineering).........................................................................................27

2.13 MENDESAIN PEKERJAAN............................................................................................29

BAB III..........................................................................................................................................31

PENUTUP.....................................................................................................................................31

3.1 Kesimpulan..........................................................................................................................31

DAFTAR PUSTAKA....................................................................................................................33

2

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Implementasi strategi adalah sejumlah total aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan untuk

dapat menjalankan sebuah perencanaan strategis. Implementasi strategi merupakan proses

berbagai strategi dan kebijakan berubah menjadi tindakan melalui pengembangan progam,

anggaran, dan prosedur. Sekali suatu strategi dan seperangkat kebijakan dibentuk, fokus

manajemen strategis bergeser pada implementasinya.Sekali suatu strategi dan seperangkat

kebijakan dibentuk, fokus manajemen strategis bergeser pada implementasinya. Walaupun

implementasi biasanya baru dipertimbangkan setelah strategi disusun, implementasi merupakan

kuci sukses manajemen strategis. Orlando Universal Tour merupakan salah satu contoh,

bagaimana strategi yang baik dapat berubah menjadi bencana lewat implementasi strategi yang

buruk. Perumusan strategi dan implementasinya haruslah dilihat sebagai dua sisi sebuah mata

uang.

Survai terhadap 93 perusahaan oleh Fortune 500 telah menunjukkan bahwa setengah dari

perusahaan-perusahaan tersebut mengalami sepuluh masalah berikut ketika mereka berusaha

mengimplementasi sebuah strategi perubahan. Masalah-masalah berikut ini disusun berdasarkan

tingkat frekuensi kejadiannya:

1. Implementasi berjalan lebih lambat dari perencanaan awalnya.

2. Munculnya masalah-masalah utama yang tidak terduga.

3. Koordinasi kegiatan yang tidak efektif.

4. Perhatian terhadap aktivitas persaingan dan penanganan krisis yang berlebihan sehingga

mengalihkan perhatian terhadap implementasi yang harus dijalankan.

5. Kurangnya kemampuan para karyawan yang terlibat dalam implementasi strategi.

6. Tidak memadainya pendidikan dan pelatihan karyawan tingkat bawah.

7. Tidak terkendalinya faktor-faktor lingkungan eksternal.

8. Tidak memadainya kepemimpinan dan pengarahan dari para manajer departemen.

9. Tidak jelasnya implementasi pada tugas dan aktivitas kunci.

10. Tidak memadainya pemantauan aktivitas oleh sistem informasi yang dimiliki.

3

Buruknya implementasi sebuah strategi yang baik dapat menyebabkan strategi tersebut

gagal. Namun implementasi strategi yang sempurna tidak hanya akan membuat strategi yang

tepat berhasil, tetapi juga dapat menyelamatkan strategi yang pada awalnya meragukan.

Sekarang ini telah terjadi peningkatan jumlah manajemen puncak yang beralih perhatiannya pada

masalah-masalah implementasi strategi. Mereka telah menyadari bahwa kesuksesan sebuah

strategi tergantung pada struktur organisasi, alokasi sumber daya, progam kompensasi, sistem

informasi, dan budaya perusahaan, di antara sumber-sumber daya lainnya. Hal tersebut didukung

pula oleh hasil riset pada berbagai perusahaan dalam 31 industri manufaktur yang menunjukkan

bahwa kinerja yang didapat bukanlah semata-mata karena strategi yang dimiliki, namun lebih

pada kemampuan perusahaan mengimplementasi strategi dengan efektif. Bagian “Strategi

Dalam Tindakan” memberikan contoh implementasi yang sukses pada Hewlett-Packard

Company.

1.2 Perumusan Masalah

Untuk memulai proses implementasi, manajer strategis harus memperhatikan tiga pertanyaan

berikut.

1. Siapa yang akan melaksanakan rencana strategis yang telah disusun?

2. Apa yang harus dilakukan?

3. Bagaimana sumber daya manusia yang bertanggung jawab dalam implementasi akan

melaksanakan berbagai hal yang diperlukan?

1.3 Tujuan

1 Mengetahui Siapa yang akan melaksanakan rencana strategis yang telah disusun

2 Mengetahui Apa yang harus dilakukan

3 Memahami Bagaimana sumber daya manusia yang bertanggung jawab dalam

implementasi akan melaksanakan berbagai hal yang diperlukan

4

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Siapa Yang akan Mengimplementasi Strategi?

Jumlah pihak yang terlibat dalam implementasi strategi mungkin akan lebih banyak

dibanding mereka yang merumuskannya. Di sebagian besar perusahaan multi-industri yang

besar, pelaksana strategi adalah setiap orang dalam organisasi. Para direktur fungsional

(keuangan, pemasaran, sumber daya manusia, atau operasi) atau para direktur divisi atau unit

bisnis strategis (SBU), akan bekerja sama dengan para bawahan mereka untuk dapat

mengimplementasi seluruh rencana yang telah dibuat dalam skala besar. Sedangkan para manajer

pabrik, manajer proyek, dan kepala-kepala unit akan megimplementasi rencana tersebut dengan

lebih khusus, terinci, dan dalam skala yang lebih kecil menurut pabrik, departemen, atau unit

yang di pimpinnya. Oleh karena itu, setiap manajer operasional harus mampu mengawasi

pelaksanaan rencana strategis sampai pada tingkat pengawasan lini pertama, dan untuk

mendukung hal tersebut, setiap karyawan dalam berbagai cara harus dilibatkan dalam berbagai

proses implementasi strategi yang ada, baik tingkat korporasi, unit bisnis, maupun fungsional.

Kebanyakan orang yang memegang peranan penting dalam menentukan sukses tidaknya

implementasi strategi, justru hanya sedikit dilibatkan dalam mengembangkan strategi

perusahaan. Oleh karena itu, mereka akan cenderung menolak untuk bekerja dan menyediakan

data yang diperlukan dalam perumusan proses kerja sebuah perencanaan strategis. Penolakan dan

keengganan untuk berpartisipasi akan makin terlihat apabila perubahan misi, tujuan, strategi, dan

kebijakan-kebijakan penting perusahaan tidak dikomunikasikandengan jelas dan transpsran

kepada seluruh manajer operasioanal. Para manajer operasional berharap dapat mempengaruhi

manajemen puncak untuk meninggalkan perubahan baru yang direncanakan, dan kembali ke cara

lama. Itulah sebabnya, untuk menghindari terjadinya kemungkinan buruk tersebut, sangat

penting untuk melibatkan manajer tingkat menengah dalam seluruh proses, baik dalam proses

perumusan maupun implementasinya untuk mencapai kinerja perusahaan yang lebih baik.

2.2 Apa yang Harus Dilakukan?

Untuk dapat mendukung implementasi strategi yang telah disusun, para manajer divisi

dan wilayah fungsional harus bekerja sama dengan rekan manajer lainnya dalam

5

mengembangkan progam, anggaran, dan prosedur yang diperlukan untuk hal tersebut. Ini berarti

mereka juga harus bekerja sama untuk mencapai sinergi di antara berbagai divisi dan wilayah

fungsional agar mampu mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif perusahaan.

2.3 Mengembangkan Progam, Anggaran, dan Prosedur

Tujuan progam dibuat adalah untuk membuat strategi dapat dilaksanakan dalam tindakan

(action-oriented). Sebagai contoh, misalkan perusahaan Ajax Continental yang memutuskan

untuk melakukan integrasi vertical ke hilir sebagai pilihan strategi pertumbuhannya yang terbaik,

sehingga perusahaan Ajax Continental membeli gerai eceran (retail outlet) yang ada (milik

perusahaan John Surplus) dari pada menciptakan sendiri gerai eceran yang diperlukan. Untuk

menyatukan took-toko baru tersebut ke dalam perusahaan, pihak manajemen dapat

mengembangkan berbagai progam pendukung strategi tersebut, seperti :

1. Progam restrukturisasi untuk mengalihkan toko-toko John Surplus ke dalam rantai komando

pemasaran Ajax Continental, sehingga para manajer toko tersebut dapat masuk dalam satu

rantai komando. Mulai dari manajer toko yang akan bertanggung jawab pada manajer

wilayah, kemudian manajer wilayah akan bertanggung jawab pada manajer barang dagangan,

terkahir manajer barang dagangan bertanggung jawab pada direktur pemasaran.

2. Progam periklanan yang terpadu. (“John Surplus kini merupakan bagian dari Ajax

Continental. Harga lebih murah. Pilihan lebih banyak.”)

3. Progam pelatihan bagi para manajer toko yang baru dan para manajer eks-John Surplus yang

masuk dalam tim manajemen yang baru.

4. Progam baru dalam prosedur pelaporan keuangan untuk menyatukan toko-toko John Surplus

ke dalam sistem akuntansi Ajax Continental.

5. Progam modernisasi yang mempersiapkan toko-toko John Surplus menghadapi pembukaan

resmi penggabungan John Surplus ke dalam Ajax Continental.

Setelah semua progam yang dibutuhkan disusun, saatnya untuk mulai membuat anggaran.

Merencanakan sebuah anggaran adalah pengecekan terakhir pihak manajemen terhadap

kelayakan strategi yang dipilihnya. Dengan memperkirakan biaya yang harus dikeluarkan untuk

mengimplementasi sebuah progam khusus, hal tersebut dapat menjadi petunjuk bagaimana hal

yang sering terjadi seperti strategi yang tampaknya ideal, ternyata cacat atau betul-betul tidak

dapat dijalankan.

6

Proses mendesain dan menyusun anggaran progam, divisional maupun perusahaan akan

mengarahkan pihak manajemen untuk mengembangkan prosedurstandar operasi (standart

oprating procedurs/SOP). SOP berisi rincian berbagai aktivitas yang diperlukan dalam

menyelesaikan sebuah progam perusahaan. Seperti dalam kasus akuisisi Ajax Continental

terhadap gerai eceran milik John Surplus, prosedur operasional yang baru harus segera dibuat

untuk berbagai hal seperti kepentingan promosi, pemesanan persediaan, pemilihan barang

dagangan, layanan pelanggan, fasilitas belanja kredit, distribusi gudang penyimpanan, penetapan

harga, batas pembayaran melalui cek giro, penanganan keluhan pelangganyang muncul, promosi

dan kenaikan berkala jabatan karyawan, dan seperti juga untuk kegiatan operasional lainnya.

SOP akan memastikan bahwa opersional harian toko akan selalu tetap stabil sepanjang waktu

(misalnya, aktivitas minggu yang akan datang akan sama dengan aktivitas minggu ini) dan sama

pula dengan toko-toko lainnya (misalnya, tiap toko akan beroperasi pada stsndar pelayanan yang

sama seperti yang lainnya). Sebagai contoh, untuk memastikan bahwa demua kebijakan

perusahaan dijalankan oleh setiap orang di semua restorannya, McDonald telah berhasil

mengembangkan berbagai prosedur kebijakan operasional yag sangat detail dan menjadikannya

sebagai kebijakan yang harus diikuti setiap anggota organisasi.

2.4 Mencapai SinergiSalah satu tujuan yang harus dicapai dalam implementasi strategi adalah memperoleh

sinergi diantara berbagai fungsi dan unit bisnis yang ada, yang seringkali menjelaskan mengapa

banyak perusahaan pada umumnya melakukan reorganisasi setelah melakukan akuisisi. Divisi

perusahaan dikatakan memperoleh sinergi bila tingkat ROI setiap divisi perusahaan lebih besar

dari pada ROI yang diperoleh divisi-divisi tersebut ketika terpisah sebagi unit bisnis yang

mandiri. Proses akuisisi ataupun pengembangan dengan penambahan lini produk sering

dijadikan alasan untuk mendapatkan keunggulan dalam bidang fungsional tertentu dalam sebuah

perusahaan. Sebagai contoh, ketika Ralston Purina mengakuisisi lini produk Union Carbide yaitu

Eveready dan Energizer, para pimpinan Ralston akan memperoleh margin keuntungan yang lebih

besar dalam lini produk baerai daripada yang dapat dilakukan oleh Union Carbide. Itu karena

keahlian Rlaston dalam pengembangan dan pemasaran merek produk-produk konsumen. Ralston

Purina menganggap bahwa proses akuisisi akan mampu membuat harga baterai lebih murah

karena adanya keunggulan sinergi dalam periklanan, promosi, dan distribusi.

7

Igor Ansoff menyatakan bahwa ada 4 jenis sinergi yang seringkali mempengaruhi keberhasilan

implementasi strategi :

Sinergi Pemasaran : Dapat tercipta melalui kerjasama antara saluran distribusi, wiraniaga,

dan atau gudang penyimpanan. Sebuah lini produk yang lengkap dari produk-produk terkait

satu sama lain dapat menimbulkan sinergi yang meningkatkan produktivitas wiraniaga.

Sinergi melalui periklanan dan promosi bersama dapat melipatgandakan keuntungan yang

diperoleh dengan biaya yang relative lebih kecil.

Sinergi Operasional : sinergi dapat memperoleh melalui penggunaan tenga kerja dan fasilitas

bersamaatau melalui pembelian kebutuhan operasional bersama dalam jumlah yang besar

yang berarti pembagian biaya overhead yang harus ditanggung.

Sinergi Investasi : sinergi investasi dapat tercipta melalui penggunaan bersama fasilitas

produksi dalam pabrik, pembelian persediaan bahan bakar bersama, penggunaan bersama

peralatan dan mesin-mesin pengolahan.

Sinergi Pengolahan : manajemen yang kompeten merupakan sesuatu yang langka, sehingga

penambahan unit bisnis baru atau produk baru dapat mempertinggi keseluruhan kinerja jika

pihak manajemen mampu menemukan bahwa masalah yang sekarang ini dihadapi

mempunyai kemiripan dengan masalah sebelumnya yang telah berhasil dipecahkan oleh unit

usaha yang baru di akuisisi. Sebagai contoh, ketika sebuah perusahaan mengakuisisi

perusahaan lainnya, pihak manajemen pengakuisisi mengetahui dengan persis orang-orang

yang akan menduduki posisi kunci, perbandingan untuk menguji kinerja, dan saat untuk

masuk terlibat dalam berbagai aktivitas.

Sinergi-sinergi tersebut tidak diperoleh begitu saja. Untuk mencapainya, perusahaan tidak

hanya harus mendorong berkembangnya budaya yang mendukung, tetapi juga harus

mengembangkan implementasi progam reorganisasi dan memadukan keseluruhan operasi

perusahaan yang ada. Sebagai contoh, ketika perusahaan tembakau Phillip Morris megakuisisi

General Foods pada tahun 1985 dan Kraft Foods pada tahun 1988, manajemen puncak berharap

bahwa unit usaha makanan tersebut akan mendukung pertumbuhan Phillip Morris dimasa yang

akan datang. Akan tetapi, Phillip Morris gagal mengembangkan sinergi operasional dan

pemasaran yang diperlukan untuk berkembang. Ini karena Phillip Morris telah menaikkan harga

semua kategori makanan yang pada jangka pendek menimbulkan akibat yang tidak

8

menguntungkan. Divisi baru Kraft-General Foods mulai kehilangan pangsa pasar yang cukup

besar pada jenis-jenis produk penting tertentu seperti keju, daging olahan, dan makanan beku.

Menyadari kesalahan yang yelah dibuat, Phillip Morris menurunkan semua harga dan macu

periklanan. Phillip Morris kemudian berusaha mencapai skala ekonomis dengan menggabungkan

beberapa aktivitas dari kedua unit makanan tersebut. Dengan mengkonsolidasi pembelian

persediaan dan penggunaan pemasok yang lebih sedikit, Phillip Morris dapat mengurangi biaya

15 sampai 20 persen. Phillip Morris juga mengkosolidasi penggunaan media periklanan dan

menekankan promosi bersama. Perusahaan juga mengembangkan sebuah sistem yang dapat

mengatur penggunaan waktu tayang di TV oleh berbagai merek miliknya, yang memungkinkan

suatu merek dapat menggunakan waktu tayang di TV yang tidak digunakan oleh merek lainnya.

Phillip Morris juga membina pertukaran teknikteknik pemasaran diantara kedua unit bisnis

makanannya.

2.5 Bagaimana Strategi Diimplementasi? Mengorganisasi Untuk Bertindak

Kita telah mendiskusikan baik perumusan strategi dan implementasinya dalam

hubungannya dengan perencanaan. Progam, anggaran, dan prosedur hanyalah bentuk rencana

yang disusun lebih mendetail yang pada akhirnya membawa pada implementasi strategi yang

telah dibuat. Namun demikian, proses manajemen strategis secara keseluruhan mencakup

beberapa jenis aktivitas krusial yang berorientasi pada tindakan untuk mengimplementasi

strategi: pengorganisasian, penyusunan staff, pengarahan, dan pengawasan. Sebelum rencana-

rencana yang telah dibuat membawa pada kinerja yang sesungguhnya, manajemen puncak harus

memastikan bahwa perusahaan telah diorganisasi dengan baik, progam-progam staff yang

memadai, dan kegiatan-kegiatan yang diarahkan kepada hasil-hasil yang dinginkan.

2.6 Dasar-dasar Pengorganisasian: Struktur Mekanistik dan OrganikPenetapan struktur organisasi adalah hal utama dalam pengorganisasian berbagai aktivitas

dan sumber daya menusia yang tersedia dalam sebuah organisasi besar agar semua pekerjaan

dapat dilaksanakan dengan baik. Penelitian yang dilakukan T.Burns dan G.M Stalker

menyimpulkan bahwa:

Struktur mekanistik, dengan penekanan pada sentralisasi pengambilan keputusan dan

prosedur dan peraturan birokrasinya, akan cocok pada organisasi yang beroperasi pada

kondisi lingkungan yang cenderung stabil. Sebagai contoh , perusahaan kereta api

9

Norfolk Southern akan cenderung memiliki struktur yang mekanistik , didukung oleh

pengoperasian jalur kereta api yang efektip dan efisiensi .Ketika pemerintah dengan

ketat mengatur perkembangan industri tersebut.

Struktur Organik, terjadi pada perusahaan – perusahaan yang sukses dalam lingkungan

yang terus menerus berubah , seperti dalam industri elektronik dan pesawat luar angkasa.

Dengan desentralisasi pengambilan keputusan dan prosedur yang lebih fleksibel .

(Setelah industri transportasi amerika serikat dideregulasi,Norfolk Southern akan lebih

cocok menggunakan Struktur organik ).

Ada pula kesimpulan umum yang di peroleh dari berbagai studi:

Pertama, struktur mekanistik tradisional dengan sedikit hubungan yang bersifat

horizontal dan banyak tingkatan manajer adalah bentuk yang paling cocok untuk

organisasi yang beroperasi dalam kondisi lingkungan yang relatif lebih pasti dan stabil.

Kedua, Struktur organisasi organik yang lebih longgar dengan lebih banyak hubungan

yang bersifat horizontal dan lebih sedikit tingkatan manajer , merupakan bentuk struktur

yang paling cocok dengan organisasi yang beroperasi dalam lingkungan yang lebih

dinamis , tidak pasti dan labil.

Kesimpulan tersebut lebih lanjut di dukung oleh hasil penelitian berikut ini. Salah satu

contoh organisasi yhang menjadi lebih bersifat dalam upayanya untuk beradaptasi dalam

lingkungan yang tidak pasti adalah General Motors . Menadari baha sturkturnya saat ini terlalu

mekanistik untuk merespons dengan cepat perubahan lingkungan bisnisnya , General motors

membangun divisi baru yaitu Proyek saturn yang lengkap dengan banyak keterlibatan dari pihak

manajemen .Dibuat untuk bersaing dengan mobil- mobil yang dibuat oleh perusahaan otomotif

jepang , proyek saturn menggunakan pengelolaan sendiri oleh tim kerja dan pembuatan

keputusan bersama antara karyawan dan pihak manajemen . Dengan suksesnya program

tersebut , GM kini sedang memperkenalkan pengelolaan mandiri oleh tim kerja tersebut pada

pabriknya yang berada di orion Tonwnship (Michigan), pabrik GM yang merakit mobil baru

jenis oldsmobile Aurora dan yang mendesain ulang mobil jenis Buick Riviera .

10

2.7 Struktur Mengikuti Strategi

Dalam studi klasik perusahaan – perusahaan besar Amerika serikat seperti DuPont, General

Motors , Sears, dan Standard oil , Alfred Chandler berhaasil menyimpulkan baha berbagai

perubahan yang terjadi dalam strategi perusahaan akan mengarahkan pada perubahan dalam

struktur organisasi . Alfred Chandel juga menyimpulkan bahwa organisasi berkembang dari satu

jenis penyusunan struktur ke berbagai jenis lainnya ketika organisasi tersebut

berkembang .Alfred Chandler mengatakan bahwa perubahan struktual tersebut dapat terjadi

karena inefesiensi yang ditimbulkan oleh struktur lama yang karena digunakan terlalu lama

ternyata menimbulkan kerugian bagi organisasi . Kemudian Chandler membuat suatu skema

urutan proses berikut ini :

1. Diciptakan sebuah strategi baru

2. Masalah – masalah baru tentang administrasi muncul

3. Penurunan kinerja ekonomi

4. Struktur baru yang lebih sesuai di temukan

5. Keuntungan kembali pada tingkatan sebelumnya

Chandler menemukan bahwa dalam tahun- tahun pertama pertumbuhan perusahaan –

perusahaan seperti DuPont cenderung memiliki struktur organisasi yang fungsional

tersentralisasi yang sesuai dengan lingkup produksi dan penjualan produk- produknya yang

terbatas . Sehingga ketika perusahaan menambah lini produk baru , membali pasokan sumber-

sumber daya , dan menciptakan jaringan distribusinya sendiri , perusahaan tersebut menjadi

terlalu kompleks untuk struktur yang begitu tersentralisasi . Untuk menjadikannya tetap sukses ,

jenis organisasi seperti itu membutuhkan perubahan menuju struktur yang terdesentralisasi

dengan beberapa divisi yang semi otonomi (bandingkan dengan yang ada pada bab 5 tentang

struktur divisional ). Ahli ekonomi O. E . Williamson menyebut struktur jenis tersebut sebagai

struktur bentuk – M (M-form untuk struktur multi divisi ).

Dalam bukunya berjudul MY Years With General Motors , Alfred P . Sloan menuliskan

dengan rinci bagaimana General Motors membuat perubahan – perubahan struktual pada tahun

1920-an . Ia menganggap bahwa struktur desentralisasi sebagai ‘’pasangan sentralisasi penentuan

kebijakan dengan desentralisasi manajemen operasi .’’ Setelah manajemen puncak perusahaan

mengembangkan suatu strategi yang bersifat keseluruhan ,individu – individu yang bertanggung

11

jawap dalam setiap divisi di bebaskan untuk memilih bagaimana menginplementasi strategi

tersebut .Berdasarkan pola yang di kembangkan DuPont , General Motors menemukan bahwa

struktur multi divisi yang terdesentralisai sangat efektif dalam memberikan kebebasan

maksimum dalam pengembangan produk , dengan Menggunakan ROI sebagai kontrol keuangan

(kita akan mendiskusikan pengukuran ini lebih mendalam pada bab 10).

Ketika strategi berubah , cepatnya adopsi terhadap struktur yang sesuai akan membuat

perusahaan mempunyai keunggulan kompetitif.Untuk mendukung argumentasi tersebut ,

penelitian menunjukkan bahwa kitika perusahaan yang melakukan diversifikasi atau integrasi

vertikal mengubah struktur organisasinya dari fungsional ke divisional , kinerja keuangan

mereka meningkat . D.J Teece , secara khusus menemukan bahwa reorganisasi memberikan nilai

kontribusi hampir sebesar 1,2 persen pada ROA ( return on asset ) perusahaan. Penelitian juga

menunjukkan bahwa kesesuain antara strategi bisnis dengan besarnya otonomi yang di berikan

kantor pusat kepada uit bisnis mempengaruhi kinerja unit bisnis tersebut. Terlebih lagi , unit

bisnis yang menjalankan strategi diferensiasi . Membutuhkan kebebasan yang lebih besar dari

kantor pusat dibandingkan unit bisnis yang menerapkan strategi biaya rendah (low cost strategy )

Akan tetapi , perubahan strategi tidak selalu memberikan hasil yang sepadan dengan

perubahan dalam struktur organisasi jika perusahaan hanya sedikit memiliki saingan . Jika

perusahaan sedikit memiliki monopoli , dengan perusahaan bebas menetukan tarif , atau di

tentukan oleh pemerintah , perusahaan dapat menaikkan harga yang dapat menutupi inefesiensi

dalam administrasi internalnya.Bagi perusahaan – perusahaan tersebut , kondisi demikian lebih

mudah dibandingkan kesulitan yang harus di hadapi bila harus melakukan reorganisasi . Sebagai

contoh , penggunaan cost – plust kontrak dalam industri pertahanan Amerika Serikat , yang

berarti perusahaan pesaat terbang yang membuat sejenis product tertentu dapat dengan

mudahnya memasukkan kenaikan biaya administrasi dalam harga barang yang di tawarkan.

2.8 Tahap – Tahap Perkembangan Perusahaan Satu dalil penting chandler menyatakan bahwa perusahaan- perusahaan yang berhasil

cenderung mengikuti suatu pola perkembangan struktural ketika mereka bertumbuh dan

berkembang . Pengkajian lebih lanjut yang dilakukan oleh D.H . Thain , B. R. Scott dan R.V.

Tuason , secara khusus tiga tahap struktual yang berbeda satu sama lain:

Tahap 1 : Struktural Sederhana

12

Tahap 1 dengan keberadaan usahawan orang yang mendirikan perusahaan untuk

mewujudkan gagasannya (produk atau jasa ). Usahawan cenderung mengambil semua keputusan

penting sendiri, dan terlibat langsung dalam setiap tahap dan kegitan perusahaan .Kekuatan

terbesar perusahaan pada tahap 1 adalah fleksibilitas dan sifat dinamis . Keinginan dan semangat

besar wiraswastawan memberi energi organisasi dalam usahanya untuk bertumbuh . Sedangkan

kelemahan terbesarnya adalah ketergantungan yang besar pada wiraswastawan dalam

membentuk keseluruhan strategi dan prosedur rinci pelaksanaanya . Jika wiraswastawan gagal

mengelola dengan baik , maka perusahaan pun biasanya akan menggelempar dengan sekarat .

Tahap 1 ini sering di gambarkan seperti kondisi yang dialami oleh Oracle corporation ,

perusahaan perangkat lunak komputer , di baah pimpinan sekaligus pemiliknya yaitu lawrence

Elliison . Perusahaan tersebut mempelopori sebuah pendekatan baru dalam meyelamatkan data

yang ada yang di sebut structured query ianguage (SQL ). Kesuksesan Oracle dalam penemuan

baru ini di capai ketika IBM memasukkan SQL dalam standar produknya . Namun di

sayangkan , kejeniusan teknis Ellison tidak mampu mengelola manajemen perusahaannya di luar

minat teknisnya pengawasan keuangan sangat lemah sehingga mendorong pihak manajemen

untuk menata ulang keseluruhan pendapatan tahun tersebut untuk memperbaiki kesemrawutan

yang terjadi.Pada tahun 1991, Oracle Corporation mencatat kerugian pertama yang di deritanya .

Setelah secara terbuka mengakui kesalahan – kesalahannya , Ellison menggunakan tenaga

eksekutif dari luar perusahaan untuk membangun kembali kelompok manajemen

puncaknya .Pada tahun 1992, Ellison memberikan lebih banyak kewenangan kepada James

Abrahamson , seorang pensiunan jenderal , untuk memimpin perusahaan dan mengurangi

peranan Robert Miner , mitra kerja sekaligus pemilik Oracle Corp .Dari tanggung jawab

pengmbangan produk- produk baru. Contoh ilustrasi tersebut menunjukkan ‘’ krisis

kepemimpinan ,’’ yang harus segera di atasi oleh organisasi sebelum bergerak pada tahap kedua

dalam pertumbuhannya.

Tahap 2 : Struktur Fungsional

Pada tahap 2 , sebuah tim manajer yang dimiliki spesialisasi fungsional menggantikan

tempat dan peranan wiraswastawan . Transisi menuju tahap ini membutuhkan sebuah perubahan

substansial dalam gaya manajemen wiraswastaan pada tahap 1. Sebab jika tidak ada perubahan

sama sekali . Maka penambahan anggota staf manajemen tidak akan memberikan keuntungan

13

sama sekali untuk perusahaan .Pada titik krisis ini, strategi perusahaan cenderung melakukan

proteksi melalui dominansi industri, yaitu melakukan integrasi vertikal atau horizontal .

Kekuatan utama perusahaan yang berada pada tahap 2 adalah konsentrasi dan spesialisasi dalam

satu industri , yang di lain sisi juga merupakan kelemahan utamanya .

Seperti yang dilakukan oleh Specialized Bicycle Components inc , didirikan oleh seorang

pecinta penuh semangat akan sepeda Mike Sinyard, merupakan contoh perusahaan yang

berpindah dari tahap 1 , tidak memiliki pesaing yang berarti ,bertumbuh pesat memasuki tahap 2

dengan menyewa para manajer profesional . Sebagai penggagas awal ‘’sepeda gunung (mountain

bike)’’, Specialized BC ,Inc ., menguasai 65 persen pangsa pasar sepeda jenis ini namun

perusahaan memiliki kesuitan dalam mengelola pertumbuhan yang dialaminya .Sebagai

akibatnya , Sinyard menyea beberapa manajer profesional untuk menangani masalah – masalah

tersebut. Salah satu dari para manajer tersebut adalah Erik Eidsmo yang meninggalkan Citicorp

untuk mengelola pemasaran dan penjualan specialized Bc , Inc. Eidsmo memperkenalkan

perusahaan pada Management By Objective (MBO), yang merinci perencanaan proyek dan

pemrakiraannya (lihat di bab 9). Seperti yang dikatakan Eidsmo ,’’Kami pada akhirnya

menyelesaikan menyelesaikannya walaupun sangat menyakitkan beberapa pemahaman penting

tentang apa dan bagaimana cakraala jangka panjang perusahaan seharusnya di bentuk dan di

lihat.’’

Tahap 3 : Struktur Divisional (M- Form /Bentuk M)

Pada tahap 3 , perusahaan memfokuskan perhatiaannya pada pengelolaan berbagai lini

produk di berbagai industri yang dimilikinya dan mendesentralisasi wewenang pengambilan

keputusan . Perusahaan – perusahaan tersebut bertumbuh melalui ekspansi dan diversifikasi lini

produk untuk mencakup wilayah geografis yang lebih luas . Mereka bergerak ke sebuah struktur

divisional dengan sebuah kantor pusat dan mendesentralisasi operasi divisi yang pada tahap 2

unit bisnis atau divisi tersebut diorganisasi secara fungsional . Perusahaan Perusahaan tersebut

dapat juga menggunakan stryktur komglongmerat , jika manajemen puncak ternyata

memutuskan untuk melepaskan unit – unit tambahan yang dimilikinya pada tahap 2 beroperasi

dengan otonom. Pada tahap 3 ini , kantor pusat berupaya untuk mengkoordinasi berbagai

aktivitas operasi divisinya berdasarkan kinerja yang di raih tiap divisi , yaitu dengan sistem

pelaporan dan pengawasan berorientasi hasil dan dengan menekankan pada tehnik – tehnik

14

perencanaan perusahaan. Pada tahap ini, manajemen puncak tidak terlalu ketat mengawasi divisi

divisi yang ada tetapi mengendalikannya untuk bertanggung jawap atas kinerja yang di raih .

Dengan demikian , untuk dapat melakukannya dengan efektif , perusahaan harus mempunyai

proses pengambilan keputusan yang terdesentralisasi . Kekuatan utama perusahaan yang berada

pada tahap 3 adalah pemilikan sumber daya yang tidak terbatas . Sementara kelemahan utamanya

terletak pada ukuran perusahaan yang terlalu besar dan kompleks yang cenderung membuat

perusahaan menjadi lamban dan tidak fleksibel. General Electric. DuPont, dan General Motors

merupakan perusahaan yang berada pada tahap 3.

Penelitian yang telah dilakukan menunjukkan hasil yang mendukung gambaran 3 tahap

perkembangan perusahaan . Tabel 8.1 secara khusus menjelaskan dengan rinci perbedaan pada

tiga tahap tersebut .

Tabel . 8.1 Faktor – Faktor Yang Membedakan Perusahaan – Perusahaan Pada Tahap 1,2,

dan 3

No Fungsi Tahap 1 Tahap 2 Tahap3

1. Pembentukan /

Membangun

Problem-problem

utama

Bertahan hidup dan

bertumbuh

kembang dengan

menghadapi

masalah – masalah

operasi jangka

pendek .

Bertumbuh ,rasio

nalisasi, dan

ekspansi guna

memperoleh

sumberdaya ,

memberi

perhatian lebih

pada masalah

yang

berhubungan

dengan produk .

Melepaskan kendali

atas

manajemen ,investasi

dan pengawasan yang

lebih luas ,

peningkatan dan

diversivifikasi sumber

daya juga penting

untuk mendiagnosis

dan mengambil

tindakan atas problem

yang mu cul pada

tingkat divisi

2. Tujuan / Sasaran Pribadi dan bersifat Keuntungan dan ROI,keuntungan laba

15

subyektif secara Fungsional

berusaha

memenuhi

orientasi anggaran

dan target kenerja

yang telah di

tetapkan .

per saham.

(earning per share)

3. Strategi Implisit dan

bersifat pribadi;

mengekploitasi

dengan segera

peluang yag

muncul yang

terlihat oleh

pemilik sekaligus

manajer.

Berorienasi

fungsional dan

beroperasi

terbatas pada ‘’

satu

produk’’saja:Eksp

loitasi pada satu

produk atau

bidang saja.

Bertumbuh dan

melakukan

diversifikasi

produk;eksploitasi

kesempatan-

kesempatan muncul

dalam bisnis umum.

4. Organisasi:Karakt

eristik

karakteristik

utama dalam

struktur

Satu unit ‘’one-

man show’’

Satu unit Terbagi

bagi sacara

fungsional dalam

kelompok-

kelompok khusus.

Multiunit dengan

kantor yang berisi Staf

umum dan operasi

divisi yang

terdesentralisasi.

5.(a) Pengukuran dan

Pengaasan

Bersifat pribadi .

Pengaasan bersifat

subjektif

berdasarkan sistem

akutansi sederhana

dan observasi dan

komunikasi harian.

Pengawasan tidak

lagi di lakukan

oleh satu

orang ,melakukan

penilaian

berdasarkan

fungsi bila di

perlukan sistem

Sistem formal yang

kompleks di sesuaikan

dengan ukuran

penilaian kinerja yang

dapat di

perbandingkan,untuk

menunjukkan problem

dan kesempatan yang

16

pengawasan

berstruktur mulai

tumbuh.

muncul dan menilai

kemampuan

manajemen dari pada

manajer divisi.

5.(b) Indikator –

indikator kinerja

kunci

Kriteria bersifat

pribadi ,hubungan

dengan pemilik,

beroperasi dengan

efisien ,

kemampuan untuk

memecahkan

masalaha operasi .

Kriteria yang

bersifat

fungsional dan

internal seperti

penjualan ,

kinerja

dibandingkan

dengan anggaran.,

ukuran

perusahaan, status

dalam kelompok

usaha yang lain,

hubungan pribadi

dan lain-lain.

Perbandingan yang

lebih pada aplikasi

yang bersifat umum

seperti laba , ROI,

rasio harga saham

terhadap dividen ,

penjualan, pangsa

pasar, produktivitas,

dominasi produk di

pasar, pengembangan

karyawan , perilaku

karyawan, tanggung

jawab sosial.

6. Sistem

penghargaan

hukuman

Informal bersifat

subyektif ,

digunakan untuk

mempertahankan

pengawasan dan

membagi sumber-

sumber daya ke

dalam kelompok-

kelompok kecil

untuk memberikan

intensif yang

Lebih berstruktur,

Biasanya

berdasarkan

kebijakan yang

secara luas

disepakati

bersama sebagai

laan dari sistem

yang berdasarkan

opini pribadi dan

hubungan khusus

Ditetapkan

berdasarkan

tangggung jawap tiap

proses dari berbagai

variasi penghargaan

dan hukuman yang

berbeda-beda dalam

basis formal dan

sistematis. Kebijakan

perusahaan biasanya

berlaku umum dan

17

bersifat

pribadipada

karyawan-

karyawan kunci.

tertentu. enyeluruh pada

berbagai kelas dan

pekerja dengan sedikit

pengecualian pada

kasus –kasus individu

tertentu.

2.9 Kendala – Kendala dalam Mengubah Tahapan Dalam studinya , Chandler menyatakan bahwa pendiri perusahaan jarang merupakan

orang yang menciptakan struktur baru yang sesuai dengan strategi yang sedang di kembangkan ,

karna itu proses transisi dari satu tahap ke tahap berikutnya sering merupakan satu proses yang

sulit dan menyakitkan .

Tabel 8.2 Kendala – kendala dalam Perkembangan Organisasi

A).Kendala – kendala Internal

Tahap 1 Ke Tahap 2 Tahap 2 ke Tahap 3

Kecilnya ambisi dan semangat dari dalam

diri Wiraswastawan.

Ketidaksediaan mengambil resiko yang ada .

Alasan – alasan bersifat dari pemilik

sekaligus manajer dalam nenghindari

perubahan terhadap status quo.

Manajeman menolak untuk berubah dengan

berbagai alaan seperti usia tua,enggan

mengambil resiko,hasrat untuk melindungi

kekuasaan pribadi,da lain- lain

Rendahnya efisiensi operasi . Alasan – alasan pribadi di anatara para

manajer untuk memepertahankan status quo.

Kurangnya jumlah dan Kualitas sumber daya

manusia untuk operasi perusahaan

Kurangnya sistem pengaasan yang berkaitan

dengan penilaian investasi atas operasi – 18

operasi yang di desentralisasi .

Minimnya sumberdaya daya pinjam dana ,

pabrik dan perlengkapan , Wiraniaga dan lain

– lain.

Minimnya kemampuan mengawasi anggaran

Masalah produk dan kelemahan –

kelemahannya.

Ketidakluwesan Organisasi .

Minimnya kemampuan perencanaan dan

pengorganisasian .

Minimnya visi manajemen dalam melihat

kesempatan ekspansi .

Minimnya pengembangan manajemen,

seperti tidak cukupnya manajer yang tersedia

untuk menangani ekspansi.

Perputaran manajemen (turnover) dan

hilangnya manajer- manajer muda yang

menjanjikan.

Minimnya kemampuan untuk merumuskan

dan menginplementasi strategi yang dapat

membuat perusahaan sesuai dan cocok

terhadap kondisi yang senatiasa berubah.

Penolakan untuk mendelegasikan kekuasaan

dan wewenang untuk diversifikasi.

B). Kendala – kendala Eksternal

Tahap 1 ke tahap 2 Tahap 2 ke tahap 3

Kondisi ekonomi yang tidak

menguntungkan.

Trend ekonomi, politik, teknologi dan

kondisi sosial yang tidak menguntungkan.

19

Minimnya pertumbuhan pasar. Minimnya akses kepada sumber-sumber

keuangan dan manajemen.

Sulitnya dana yang bisa diperoleh atau

minimnya underwritter yang tersedia

membantu perusahaan untuk “go publik”

Sikap konservatif yang berlebihan pada para

akuntan, ahli hukum, bankir investasi dan

lain-lain.

Keterbatasan jumlah dan kualitas tenaga

kerja

Minimnya pasar domestik yang diperlukan

untuk mendukung perusahaan yang

terdiversivikasi dengan luas.

Mentalitas konservatif

2.10 Teori Ekologi Populasi, Teori Ketergantungan Sumber Daya, dan Teori Institusi

Daur hidup organisasi adalah salah satu dari beberapa teori yang mencoba menjelaskan

mengapa organisasi berkembang dan berubah sepanjang waktu. Model daur hidup didasarkan

pada asumsi bahwa manajer strategis dapat mengubah organisasi untuk beradaptasi lebih baik

dengan lingkungannya.

Ekologi populasi didasarkan pada seleksi alam dalam biologi. Prinsip utamanya adalah

bahwa menjadi organisme adalah pilihan yang paling baik untuk bertahan hidup dalam

lingkungan yang terus berubah, sementara yang lain mati. Para ahli organisasi membuat dua

asumsi utama berikut ini :

1. Organisasi mempunyai kemampuan terbatas untuk berdaptasi dalam lingkungan yang

terus berubah, dan

2. Proses perubahan tersebut dikendalikan oleh alam.

Dalam sebuah industri, variasi berbagai organisasi cenderung berkembang karena

perbedaan strategi akan mengarahkan pula perbedaan struktur dan proses. Organisasi yang

mampu menyesuaikan dengan baik terhadap kendala-kendala lingkungan akan berkembang

dengan baik, sedangkan yang lain cenderung akan gagal bila tidak mampu. Bagi organisasi yang

mampu bertahan hidup, cenderung akan bertumbuh dan menjadi bagian dominan dalam industri.

20

Teori ketergantungan sumber daya memfokuskan pada kemampuan organisasi untuk

mendapatkan sumber-sumber daya penting dalam lingkungannya sebagai penentu daya tahan

hidup organisasi. Bertumbuh dan bertahan hidup akan menjadi mudah ketika lingkungan kaya

akan sumber daya (seluruh sumber daya yang dibutuhkan oleh organisasi tersedia sepenuhnya).

Masalah yang dihadapi organisasi mulai berkembang ketika sumber daya yang ada tidak

mencukupi. Untuk menjamin tersedianya sumber-sumber daya penting, organisasi harus

berinteraksi dengan kelompok-kelompok khusus yang bertanggung jawab memegang kendali

atas tersedianya sumber daya yang dibutuhkan melalui hubungan kerja sama. Hanya organisasi

yang dapat menjaga kesinambungan akses terhadap sumber daya yang dapat bertahan hidup.

Oleh karena itu, tugas utama manajer strategis adalah manajer sumber daya. Perubahan strategi

dimungkinkan dan harus berfokus pada jaminan kesinambungan akses kepada sumber daya,

apakah sumber daya berasal dari pelanggan, kreditor, atau sumbangan.

Teori institusi menyatakan bahwa organisasi beradaptasi terhadap perubahan lingkungan

melalui proses imitasi atau meniru organisasi lainnya yang lebih sukses. Teori tersebut

berpendapat bahwa organisasi cenderung mencontoh organisasi lain dalam industri yang sama

dan yang menghadapi pelanggan, pemasok, dan pemerintah yang sama pula. Pendekatan paling

baru dalam persaingan adalah melakukan benchmarking atau patok duga sebagai cara untuk

mengimitasi produk perusahaan lain yang berhasil. Dalam pendekatan teori tersebut, manajer

strategis berusaha mendapatkan legitimasi (pengakuan) dari para stakeholdernya ketika

mengadopsi praktik manajemen terbaru karena tidak ingin disalahkan karena tindakan yang

berbeda yang dilakukannya. Akibatnya, organisasi-organisasi yang berada dalam lingkungan

yang sama cenderung terlihat dan berperilaku sama satu sama lainnya sepanjang waktu.

Sehingga ketika salah satu mengalami kemunduran, organisasi yang lainnya punya peluang

untuk mengalami hal yang sama.

Mengapa banyak perusahaan mengalami kemunduran? Menurut W. Weitzel dan E.

Jonsson, biasanya suatu perusahaan mulai menuju kemunduran ketika manajemen gagal

memperhatikan bahwa perusahaan sedang berada dalam kesulitan besar. Sekali proses

kemunduran dimulai, perusahaan akan cenderung mulai memasuki proses kelima tahap yaitu:

1. Tahap kebutaan, manajer tidak menyadari perubahan internal atau eksternal yang dapat

mengancam kemampuan bertahan hidup perusahaan untuk jangka panjang. Pada tahap ini

21

perusahaan gagal mencermati kondisi lingkungan dan manjemen puncak tampaknya tidak

tahu apa yang sedang terjadidi lingkungan.

2. Tahap berdiam diri, adalah masa ketika manajemen tidak melakukan apapun selain

mengetahui bahwa telah terjadi penurunan kinerja perusahaan. Beberapa tanda penurunan

kinerja tersebut adalah kekurangan kas yang terus-menerus, inkosistensi strategi dan

program yang dijalankan, meningkatnya turnover manajemen, dan meningkatnya

presentase biaya overhead terhadap pendapatan total perusahaan. Pada tahap ini

manajemen puncak salah menginterpretasi informasi dan memandang bahwa ancaman

tersebut sesuatu yang “hanya bersifat sementara”. Mereka berusaha menyalahkan

kesulitan-kesulitan ekonomi yang muncul, seperti resesi atau kebijakan baru pemerintah,

sebagai penyebab kesulitan yang mereka hadapi.

3. Tahap tindakan yang salah, kemunduran menjadi sesuatu yang jelas namun manajemen

meresponnya dengan tidak tepat yaitu hanya dengan memfokuskan pada tindakan

efisiensi dan pengendalian anggaran dalam menghadapi gejala-gejala tersebut, seperti

sibuk menghadapi masalah dengan kreditor, bukan memfokuskan pada masalah-masalah

yang lebih mendasar, seperti desain produk yang tidak tepat.

4. Tahap krisis, yaitu tahap ketika sumber daya yang tersedia tidak memadai lagi untuk

mengimplementasi perubahan-perubahan besar yang diperlukan. Kekacauan, penundaan,

dan upaya-upaya “kembali ke asal” merupakan hasil dari tahap ini.

5. Tahap pembubaran, merupakan tahap yang tidak mungkin dihindari lagi. Sumber daya

pada masa tersebut sudah terlalu sedikit, bahkan terlalu minim untuk menjaga organisasi

berjalan sementara waktu saja. Kematian organisasi sudah diambang pintu.

Tabel Diagnosis Tahap Kemunduran Organisasi

Tahap Situasi Pertanyaan

1. Kebutaan Gagal mengantisipasi atau mendeteksi tekanan yang mengarah kepada stagnasi, kemunduran dimulai.

Apakah cukup tersedia sistem pemantauan yang mampu memberi tahu peluang dan ancaman jangka panjang yang akan datang?

22

2. Berdiam diri Gagal memutuskan untuk segera mengambil tindakan koreksi, kemunduran menjadi hal yang nyata dan tidak dapat dihindari.

Apakah informasi yang diperoleh digunakan pada poin-poin pemicu untuk segera melakukan tindakan koreksi?

3. Tindakan yang salah Melakukan tindakan-tindakan yang salah, gagal mengimplementasi keputusan dengan baik.

Apakah pembuat keputusan menggunakan informasi yang tersedia dengan tepat untuk mendapatkan solusi yang baik?Apakah organisasi memiliki prosedur yang efektif untuk mengimplementasi perubahan?

4. Krisis Peluang terakhir untuk bangkit kembali dari situasi lingkungan yang tidak bersahabat.

Apakah organisasi cukup memiliki sumber daya dan mekanisme yang diperlukan untuk melakukan reorganisasi besar-besaran?

5. Pembubaran Kematian cepat dalam lingkungan yang tidak bersahabat.

Apakah manajer keinginan dan mampu melakukan proses penutupan atau likuidasi dengan selayaknya?

2.11 Struktur LanjutanStruktur lanjutan dapat membantu perusahaan mengimplementasi strategi baru dengan

lebih baik, sehingga perusahaan dapat menghindari terjadinya kemunduran. Strategi baru

mungkin membutuhkan karakteristik yang lebih organik dan fleksibel dari yang dapat diberikan

oleh struktur divisional. Bentuk struktur organisasi yang baru dan lebih canggih dapat muncul

dalam kondisi-kondisi berikut ini : (1) meningkatnya ketidakpastian lingkungan, (2)

berkembangnya pemakaian metode produksi yang berteknologi canggih, (3) meningkatnya

23

ukuran dan lingkup jaringan bisnis perusahaan, (4) lebih besarnya penekanan strategi kompetitif

perusahaan pada multi-industri, (5) lebih terdidiknya karyawan dan manajer. Di antara berbagai

variasi dan kombinasi struktur yang ada, tiga bentuk struktur berikut ini merupakan struktur yang

paling canggih dalam struktur organisasional : (1) unit bisnis strategis (SBU), (2) struktur

matriks, dan (3) organisasi jaringan. Satu atau kombinasi dari tiga bentuk tersebut dapat menjadi

tahap tambahan dalam perkembangan perusahaan.

1. Unit Bisnis Strategis

Berdasarkan unit bisnis strategi (SBU-Strategic Business Unit), kelompok-kelompok

organisasi disusun dari segmen-segmen pasar produk yang mempunyai ciri-ciri tersendiri dan

mandiri, yang oleh perusahaan diidentifikasi dan diberi tanggung jawab dan wewenang tersendiri

untuk mengelola wilayah fungsionalnya. SBU dapat beragam ukuran dan bentuknya, namun

SBU harus memiliki : (1) misi khusus, (2) kemampuan mengidentifikasi para pesaing, (3) fokus

pada pasar eksternal, (4) pengendalian terhadap fungsi-fungsi bisnisnya.

Setelah sebuah perusahaan besar diorganisasi dalam unit-unit bisnis strategis berbasis

divisional, manajemen puncak tetap mudah mengelola SBU-SBU tersebut dengan efektif. Dalam

hal ini, tingkat manajemen baru, para ekskutif kelompok atau sektor bisnis ditambahkan antara

manajemen puncak dan kepala divisi atau SBU.

Jenis reorganisasi yang berbasis pasar yang dihadapi memberikan kemungkinan bagi

organisasi untuk mengembangkan sebuah strategi horisontal berbasis pertimbangan yang bersifat

kompetitif, yang melampaui batas-batas divisional. Ekskutif kelompok atau sektor ini

bertanggung jawab mengembangkan dan mengimplementasi strategi horisontal untuk

mengkoordinasi berbagai tujuan dan strategi dari SBU-SBU terkait. Strategi dapat membantu

perusahaan untuk bersaing dengan para pesaing di berbagai sisi bisnis, yaitu perusahaan bersaing

satu sama lainnya tidak hanya pada satu unit bisnis tetapi juga dalam beberapa unit bisnis lain

yang terkait. Sebagai contoh, Pocter & Gamble, Kimberely-Clark, Scott Paper, Jonshon &

Jonshon, bersaing satu sama lain dalam produk konsumen kertas, mulai dari popok bayi sekali

pakai sampai tissu untuk perawatan wajah.

2. Struktur Matriks

Banyak organisasi menemukan bahwa mengelola berdasarkan berbagai fungsi yang

ada (dalam struktur fungsional) atau berdasarkan produk dan geografi (dalam struktur divisional)

24

memberikan struktur organisasi yang tepat bagi mereka. Sementara bentuk unit bisnis strategis

(SBU) yang merupakan hasil pengembangan lebih lanjut dari struktur divisional memberikan

hubungan horisontal pada divisi-divisi produk terkait, sehingga organisasi sebagai satu kesatuan

dapat menangani dengan lebih baik berbagai perubahan yang terjadi dalam pasar produk.

Sebaliknya, struktur matriks akan lebih cocok ketika organisasi menyimpulkan bahwa baik

bentuk fungsional maupun divisional, yang bahkan dikombinasikan dengan mekanisme

keterkaitan horisontal, tidak dapat memenuhi kebutuhan menurut situasi yang mereka hadapi.

Dalam struktur matriks, bentuk produk dan fungsional dikombinasikan secara simultan pada

tingkatan organisasi yang sama. Struktur matriks berguna ketika lingkungan eksternal

(khususnya aspek teknologi dan pasarnya) bersifat kompleks dan dapat berubah-ubah. Akan

tetapi, struktur matriks menimbulkan konflik-konflik di sekitar tugas, kewenangan, dan alokasi

sumber daya. Jika tujuan yang harus dicapai tidak jelas dan teknologi yang digunakan tidak

dapat dipahami dengan baik, maka perang demi kekuasaan antara manajer produk dan manajer

fungsional tidak dapat dihindari. Srtuktur matriks akan berfungsi pada tiga kondisi berikut ini :

1. Dibutuhkan proses “saling menyuburkan” ide-ide lintas proyek atau unit produk

2. Sumber daya yang tersedia langka.

3. Muncuknya kebutuhan untuk meningkatkan proses informasi dan kemandirian

pengambilan keputusan.

Stanley Davis dan Paul Lawrence, para ahli bentuk organisasi matriks, berhasil

mendefinisikan tiga fase yang berbeda dalam perkembangan struktur matriks. Fase pertama

melibatkan digunakannya kelompok-kelompok tugas lintas fungsi yang bersifat sementara

(temporary cross-functional task forces) ketika sebuah lini produk baru sedang diperkenalkan.

Proyek manajer bertanggung jawab terhadap mata rantai horisontal kunci. Jika kelompok khusus

lintas fungsi tersebut menjadi permanen, manajer proyek akan menjadi seorang manajer produk

atau manajer merek dan fase yang kedua pun dimulai. Fungsi tetap menjadi struktur organisasi

yang utama, namun manajer produk atau manajer merek akan bertindak sebagai pengintegrasi

produk atau merek yang bersifat semipermanen.

Fase ketiga dalam perkembangan matriks melibatkan struktur otoritas ganda (dual-

authorities structure), yaitu ketika struktur produk dan fungsional telah menjadi bentuk yang

permanen.seluruh karyawan terhubung baik kepada atasan fungsional vertikal maupun kepada

25

manajer produk horisontal. Manajer fungsional dan manjer produk memiliki kewenangan yang

sama dan setara yang mewajibkan mereka untuk bekerja sama dengan baik dalam memecahkan

masalah alokasi sumber daya dan prioritas pelaksanaan pekerjaan.

3. Struktur Jaringan (Network/Cluster)

Struktur jaringan akan sangat bermanfaat ketika lingkungan perusahaan tidak stabil dan

diperkirakan akan tetap berubah-ubah. Dalam kondisi seperti itu dibutuhkan inovasi dan respon

yang cepat dan kuat. Saat ini fungsi-fungsi bisnis organisasi tidak lagi terpusat pada satu gedung

atau di satu Wilayah geografis , melainkan tersebar diberbagai penjuru dunia. Akibatnya,

perusahaan hanya berupa sebuah kerangka dengan kantor pusat kecil yang bertindak

sebagai”pialang/broker”, yang secara elektronik terhubung kepada seluruh divisi yang ada, anak

perusahaan, dan perusahaan –perusahaan independen lainnya. Dalam bentuk aslinya, organisasi

jaringan merupakan serangkaian perusahaan atau unit bisnis independen yang terhubung dengan

komputer dalam satu sistem informasi yang mendesain, memproduksi, dan memasarkan produk

atau jasa. Nike perusahaan sepatu olahraga, menggunakan versi dalam batas-batas tertentu dari

organisasi jaringan sejak perusahaan pertama kali didirikan pada tahun 1964. Nike memandang

dirinya sebagai perusahaan yang meneliti, mengembangkan dan memasarkan serta mengadakan

kontrak dengan para pemanufaktur di berbagai penjuru dunia untuk memproduksi produk nike

Struktur organisasi jaringan kerja memberikan peningkatan fleksibilitas dan

kemampuan beradaptasi dalam mengatasi perubahan tehnologi yang sangat cepat dan pergeseran

pola persaingan dan perdagangan internasional. Struktur organisasi jaringan kerja juga

memungkinkan perusahaan untuk berkonsentrasi pada keunggulan uniknya sementara

memperoleh efisiensi dari perusahaan lainnya yang juga sedang mengkonsentrasikan usaha

mereka pada bidang keahliannya.

Peningkatan efisiensi dan efektivitas merupakan alasan utama untuk menggunakan

struktur organisasi jaringan. Akan tetapi, bentuk jaringan juga memiliki beberapa kelemahan.

Miles dan snow menemukan bahwa ketersediaan berbagai mitra yang potensial juga merupakan

sumber potensial munculnya kesulitan. Jika perusahaan tertentu terlalu ahli pada suatu posisi

dalam rantai nilai, perusahaan tersebut dapat memicu timbulnya resiko menjadi sebuah

perusahaan yang “lemah” yaitu perusahaan yang tidak memiliki kontribusi penting yang jelas

terhadap produk atau jasa yang dihasilkannya. Bagaimanapun perusahaan-perusahaan

26

membutuhkan kemampuan untuk menguasai segmen pasar yang cukup luas dalam rantai

nilainya untuk mampu melindungi dan mengeksploitasi keunggulan unik merek.

Struktur jaringan

2.12 Rekayasa ulang (reengineering)Rekayasa ulang merupakan suatu pendekatan baru dalam implementasi strategi dengan

meningkatkan kemampuan operasi organisasi. Rekayasa ulang merupakan desain ulang yang

radikal terhadap proses bisnis untuk mencapai keunggulan dalam biaya, layanan, atau waktu.

Rekayasa ulang bukan jenis baru struktur organisasi, tetapi suatu pendekatan baru yang

melibatkan (1) pengkajian ulang yang mendasar pada cara bagaimana pekerjaan selama ini

dijalankan (2) reorganisasi struktural –memecah hierarki kedalam tim kerja yang lintas fungs,

(3) sistem pengukuran dan informasi yang baru (4) sistem nilai baru dengan penekanan lebih

besar pada pelanggan. Rekayasa ulang merupakan suatu cara yang efektif untuk

mengimplementasi perubahan strategi. Dipopulerkan oleh michael hammer, rekayasa ulang

berusaha mendobrak peraturan dan prosedur yang selama ini dikembangkan dan mendarah

daging dalam suatu organisasi selama bertahun-tahun sehingga menghalangi terjadinya

perubahan. Kendala tersebut dapat berupa kombinasi kebijakan, peraturan dan prosedur yang

tidak pernah benar-benar dipertanyakan sejak ditetapkan pertama kalinya. Kendala dapat

berkisar dari” keputusan kredit yang dibuat oleh departemen kredit” sampai kepada “ persediaan

lokal yang dibutuhkan untuk melayani pelanggan dengan baik”. Organisasi dan proses kerja

yang mendesain peraturan berdasarkan asumsi tehnologi, orang, dan sasaran tidak lagi relevan

27

pendesain

Perusahaan pengemasan

Kantor pusat perusahaan (pialang)

Agen promosi

penyalurpemanufaktur

pemasok

pada masa kini. Kunci dari rekayasa ulang adalah dengan mengajukan pertanyaan,”jika

perusahaan ini merupakan perusahaan baru, bagaimana kita kan menjalankannya?

Menurut hammer, rekayasa ulang mengharuskan adanya upaya untuk memperhatikan

proses fundamental bisnis dari perspektif lintas fungsi . membentuk sebuah tim yang mewakili

berbagai unit yang terlibat dalam proses yang sedang direkayasa ulang dan seluruh unit

bergantung padanya. Tim tersebut harus menganalisis dan meneliti dengan cermat proses yang

ada sampai seluruh unit memahami apa yang sedang diupayakan untuk tercapai oleh proses baru

tersebut. Dari pada mencari peluang untuk meningkatkan proses yang sekarang ini ada, tim

tersebut seharusnya menentukan langkah-langkah apa saja yang dapat menambah nilai dan

mencari cara –cara baru untuk mencapai hasil yang diinginkan.

Dalam melakukan rekayasa ulang, hammer menyarankan prinsip-prinsip berikut ini:

1. Mengorganisir berdasarkan hasil, bukan tugas: mendesain pekerjaan seseorang atau

pekerjaan sebuah departemen berdasarkan sasaran atau hasil yang ingin dicapai, bukan

berdasarkan satu tugas atau serangkaian tugas.

2. Memiliki sumber daya yang akan menggunakan keluaran dari proses untuk membentuk

proses selanjutnya: denagn bantuan sistem informasi yang berbasis komputer, berbagai

proses sekarang ini dapat direkayasa ulang sehingga orang-orang yang membutuhkan

hasil dari proses tersebut dapat mengolahnya sendiri.

3. Memasukkan pekerjaan pemrosesan informasi kedalam pekerjaan riil yang dapat

menghasilkan informasi: orang-orang atau departemen yang menghasilkan informasi

dapat juga memproses hasil yang diperolenya dari pada hanya mengirimkan data mentah

ke bagian atau departemen lain dalam organisasi untuk menginterpretasikannya.

4. Membagi sumber daya berdasarkan wilayah geografis walaupun sumber daya tersebut

tersentralisasi: dengan adanya sistem informasi yang modern, perusahaan-perusahaan

dapat menyediakan layanan yang fleksibel yang berdasarkan lokasi permintaan,

sementara menjaga sumber daya aktual tetap berada dalam lokasi sentral demi

kepentingan koordinasi.

5. Menghubungkan berbagai aktivitas yang paralel dari pada mengintegrasi hasil aktivitas-

aktivitas tersebut: dari pada memiliki berbagai unit yang menghasilkan berbagai aktivitas

yang pada akhirnya harus disatukan, lebih baik memiliki sistem komunikasi yang

28

memungkinkan unit-unit tersebut sementara bekerja dapat melakukan proses

pengintegrasian.

6. Menaruh titik pengambilan keputusan pada tempat pekerjaan tersebut dilakukan dan

membangun pengendalian kedalam prosesnya: orang-orang yang bertanggungjawab

melakukan pekerjaan tersebut harus mampu membuat keputusan sendiri dan melakukan

pengawasan mandiri.

7. Memberdayakan informasi semaksimal mungkin dari sumbernya:

Dari pada tiap unit mengembangkan pusat data dan aktivitas pemrosesan informasinya

sendiri-sendiri, informasi tersebut dapat ditaruh dalam suatu jaringan sehingga seluruh

unit dapat mengaksesnya.

2.13 MENDESAIN PEKERJAAN Mengorganisasi berbagai aktivitas sebuah perusahaan dan orang-orang yang ada untuk

mengimplementasi strategi melibatkan lebih dari sekedar desain ulang keseluruhan struktur

perusahaan, tetapi juga melibatkan mendesain ulang cara seluruh pekerja dilaksanakan. Seiring

meningkatnya penekanan pada upaya rekayasa ulang, banyak perusahaan sedang mulai mengkaji

ulang proses kerja mereka dengan memperhatikan proses dan orang-orang yang tidak

memberikan kontribusi positif pada proses. Langkah-langkah proses yang sebelumnya dibentuk

secara berurutan dapat ditingkatkan dengan membentuk proses tersebut berjalan bersama-sama

dengan menggunakan tim kerja lintas fungs. Harley davidson misalnya telah mengelola upaya

tersebut untuk mengurangi untuk mengurangi kebutuhan tenaga kerja dipabrik sebesar 25% dan

juga berhasil mengurangi 50% waktu yang dibutuhkan untuk membuat sebuah sepeda motor.

Desain kerja merujuk pada studi mengenai tugas-tugas individual yang berusaha

membuat tugas-tugas tersebut lebih relevan untuk perusahaan dan karyawan itu sendiri. Studi

tersebut berupaya mendapatkan pengaruh positif dari kedua sisi. Dari sudut pandang organisasi,

pekerjaan-pekerjaan optimal jika dilakukan dengan efektif dan efesien. Sedangkan dari sudut

pandang individu yang melaksanakannya, pekerjaan-pekerjaan tersebut harus menyenangkan dan

dapat memotivasi. Masalah utama yang berhubungan dengan pilar utama desain pekerjaan yang

tradisional spesialisasi adalah bahwa orang cenderung menyepelekan dan bosan akibat

spesialisasi pekerjaan .

29

Dalam upaya meminimisasi beberapa konsekuensi yang tidak menguntungkan akibat

spesialisasi pekerjaan, para ahli dan praktisi memberi perhatian khusus pada tehnik-tehnik desain

pekerjaan yang baru: perluasan kerja (mengkombinasikan berbagai tugas yang ada untuk

memberikan pekerja lebih banyak tugas yang sejenis untuk dilakukan), rotasi kerja

(memindahkan pekerja melalui serangkaian pekerjaan untuk meningkatkan keanekasragaman),

dan pengayaan (mengubah pekerjaan dengan memberikan kepada pekerja lebih banyak otonomi

dan pengendalian atas tugas-tugasnya). Walaupun setiap metode memiliki pengikut masing-

masing, tidak satupun dari metode itu yang selalu dapat berlaku pada setiap situasi.

Model karakteristik pekerjaan merupakan pendekatan lebih lanjut dalam job

enrichment yang didasarkan pada keyakinan bahwa tugas-tugas dapat digambarkan dalam

karakteristik sasaran yang pasti dan bahwa karakteristik-karakteristik tersebut mempengaruhi

motivasi karyawan. Untuk dapat memotivasi karyawan terhadap pekerjaan yang diberikan,

beberapa hal berikut ini harus dilakukan:(1) pekerja harus merasa bertanggungjawab, merasa

bahwa pekerjaan tersebut bernilai, dan menerima manfaat umpan balik dari kinerja yang

dihasilkannya dan (2) pekerjaan tersebut harus dapat memuaskan kebutuhan-kebutuhan penting

karyawan. Model tersebut menyatakan bahwa manajer perlu mengikuti langkah-langkah berikut

ini dalam mendesain ulang pekerjaan.

1. Mengkombinasikan tugas-tugas yang ada untuk meningkatkan keanekaragaman

tugas dan memampukan karyawan untuk mengidentifikasi apa yang sedang

mereka kerjakan

2. Membentuk unit kerja alami untuk membuat karyawan lebih bertanggungjawab

dan dapat diandalkan terhadap kinerja pekerjaannya

3. Membangun hubungan yang saling membutuhkan sehingga pekerja akan

mengetahui kinerja macam apa yang dibutuhkan dan mengapa dibutuhkan

4. Membagi beban kerja secara vertikal dengan memberikan pekerja wewenang dan

tanggungjawab lebih atas aktivitas-aktivitas yang mereka lakukan

5. Membuka saluran umpan balik dengan menyediakan informasi bagi pekerja

seberapa baik mereka melaksanakan tugas yang diberikan.

30

BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Di sebagian besar perusahaan multi-industri yang besar, pelaksana strategi adalah setiap

orang dalam organisasi. Para direktur fungsional (keuangan, pemasaran, sumber daya manusia,

atau operasi) atau para direktur divisi atau unit bisnis strategis (SBU), akan bekerja sama dengan

para bawahan mereka untuk dapat mengimplementasi seluruh rencana yang telah dibuat dalam

skala besar. Sedangkan para manajer pabrik, manajer proyek, dan kepala-kepala unit akan

megimplementasi rencana tersebut dengan lebih khusus, terinci, dan dalam skala yang lebih kecil

menurut pabrik, departemen, atau unit yang di pimpinnya. Untuk dapat mendukung

implementasi strategi yang telah disusun, para manajer divisi dan wilayah fungsional harus

bekerja sama dengan rekan manajer lainnya dalam mengembangkan progam, anggaran, dan

prosedur yang diperlukan untuk hal tersebut.

Tujuan progam dibuat adalah untuk membuat strategi dapat dilaksanakan dalam tindakan

(action-oriented). Setelah semua progam yang dibutuhkan disusun, saatnya untuk mulai

membuat anggaran. Merencanakan sebuah anggaran adalah pengecekan terakhir pihak

manajemen terhadap kelayakan strategi yang dipilihnya. Dengan memperkirakan biaya yang

harus dikeluarkan untuk mengimplementasi sebuah progam khusus, hal tersebut dapat menjadi

petunjuk bagaimana hal yang sering terjadi seperti strategi yang tampaknya ideal, ternyata cacat

atau betul-betul tidak dapat dijalankan. Proses mendesain dan menyusun anggaran progam,

divisional maupun perusahaan akan mengarahkan pihak manajemen untuk mengembangkan

prosedurstandar operasi (standart oprating procedurs/SOP). SOP berisi rincian berbagai

aktivitas yang diperlukan dalam menyelesaikan sebuah progam perusahaan.

Salah satu tujuan yang harus dicapai dalam implementasi strategi adalah memperoleh

sinergi diantara berbagai fungsi dan unit bisnis yang ada. Igor Ansoff menyatakan bahwa ada 4

jenis sinergi yang seringkali mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi: Sinergi

Pemasaran, Sinergi Operasional, Sinergi Investasi, Sinergi Pengolahan. Sebelum rencana-

rencana yang telah dibuat membawa pada kinerja yang sesungguhnya, manajemen puncak harus

memastikan bahwa perusahaan telah diorganisasi dengan baik, progam-progam staff yang

memadai, dan kegiatan-kegiatan yang diarahkan kepada hasil-hasil yang dinginkan.

31

Penetapan struktur organisasi adalah hal utama dalam pengorganisasian berbagai

aktivitas dan sumber daya menusia yang tersedia dalam sebuah organisasi besar agar semua

pekerjaan dapat dilaksanakan dengan baik. Penelitian yang dilakukan T.Burns dan G.M Stalker

menyimpulkan bahwa 2 dasar pengorganisasian yaitu Struktur Mekanistik dan Struktur Organik.

Pengkajian lebih lanjut yang dilakukan oleh D.H . Thain , B. R. Scott dan R.V. Tuason , secara

khusus tiga tahap struktual yang berbeda satu sama lain: Tahap 1 : Struktural Sederhana, Tahap

2 : Struktur Fungsional, Tahap 3 : Struktur Divisional (M- Form /Bentuk M).

Kendala – kendala dalam Perkembangan Organisasi ada 2 yaitu kendala internal dan

eksternal. Daur hidup organisasi adalah salah satu dari beberapa teori yang mencoba

menjelaskan mengapa organisasi berkembang dan berubah sepanjang waktu. Ekologi populasi

didasarkan pada seleksi alam dalam biologi. Prinsip utamanya adalah bahwa menjadi organisme

adalah pilihan yang paling baik untuk bertahan hidup dalam lingkungan yang terus berubah,

sementara yang lain mati. Teori ketergantungan sumber daya memfokuskan pada kemampuan

organisasi untuk mendapatkan sumber-sumber daya penting dalam lingkungannya sebagai

penentu daya tahan hidup organisasi. Teori institusi menyatakan bahwa organisasi beradaptasi

terhadap perubahan lingkungan melalui proses imitasi atau meniru organisasi lainnya yang lebih

sukses.

Sekali proses kemunduran dimulai, perusahaan akan cenderung mulai memasuki proses

kelima tahap yaitu: Tahap kebutaan, Berdiam diri, Tindakan yang salah, Krisis, Pembubaran. Di

antara berbagai variasi dan kombinasi struktur yang ada, tiga bentuk struktur berikut ini

merupakan struktur yang paling canggih dalam struktur organisasional : (1) unit bisnis strategis

(SBU), (2) struktur matriks, dan (3) organisasi jaringan. Rekayasa ulang merupakan suatu

pendekatan baru dalam implementasi strategi dengan meningkatkan kemampuan operasi

organisasi. Rekayasa ulang merupakan desain ulang yang radikal terhadap proses bisnis untuk

mencapai keunggulan dalam biaya, layanan, atau waktu.

Desain kerja merujuk pada studi mengenai tugas-tugas individual yang berusaha

membuat tugas-tugas tersebut lebih relevan untuk perusahaan dan karyawan itu sendiri. Model

karakteristik pekerjaan merupakan pendekatan lebih lanjut dalam job enrichment yang

didasarkan pada keyakinan bahwa tugas-tugas dapat digambarkan dalam karakteristik sasaran

yang pasti dan bahwa karakteristik-karakteristik tersebut mempengaruhi motivasi karyawan.

32

33

DAFTAR PUSTAKA

Wheelen, Thomas L, & Hunger, J. David (2000), Strategic Management, AddisonWesley Publising Company, Massachusetts

34