eprints.undip.ac.ideprints.undip.ac.id/48319/1/juni_arif_budhiyanto.doc · web view: person...

ANALISIS PENGARUH PERSON ORGANIZATION FIT DAN LEADER MEMBER EXCHANGE PADA

JOB SATISFACTION DAN DAMPAKNYA TERHADAP KINERJA KARYAWAN

(Studi pada PT. Krakatau Steel – Cilegon)

JUNI ARIF BUDHIYANTO. STMagister Manajemen - Universitas Diponegoro

ABSTRAKSIPenelitian ini ditujukan untuk menguji pengaruh person job

fit dan leader member exchange terhadap job satisfaction dan dampaknya pada kinerja karyawan. Masalah penelitian adalah bagaimana meningkatkan kinerja karyawan melalui person job fit dan leader member exchange dengan job satisfaction?

Sampel penelitian ini adalah karyawan divisi HSM di PT. Krakatau Steel, sejumlah 116 responden. Structural Equation Modeling (SEM) yang dijalankan dengan perangkat lunak AMOS, digunakan untuk menganalisis data, Hasil analisis menunjukkan bahwa person job fit dan leader member exchange berpengaruh signifikan terhadap job satisfaction dalam meningkatkan kinerja karyawan.

Temuan empiris tersebut mengindikasikan bahwa person job fit berpengaruh terhadap job satisfaction; person job fit berpengaruh terhadap kinerja karyawan; leader member exchange berpengaruh terhadap job satisfaction; leader member exchange berpengaruh terhadap kinerja karyawan; dan job satisfaction berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

Kata Kunci: person job fit, leader member exchange, job satisfaction dan kinerja karyawan

Menghadapi persaingan yang ketat dalam dunia bisnis saat ini, perusahaan memerlukan tenaga kerja yang berkualitas untuk menghasilkan kinerja perusahaan yang berkualitas agar dapat memenangkan persaingan. Untuk menciptakan tenaga kerja yang

1

berkualitas, peran pemimpin sangat dibutuhkan, karena pemimpin adalah orang yang mempengaruhi pengikutnya, sehingga mereka secara sukarela melaksanakan tujuan organisasi (Kreitner & Kinicki, 2005). Oleh karena itu, komunikasi dan hubungan yang baik antara pemimpin dan pengikut sangat penting untuk menciptakan kepercayaan, rasa hormat, rasa tanggung jawab yang tinggi, dan kesetiaan yang kuat antara pemimpin dan pengikut, seperti yang dibahas dalam teori pertukaran pemimpin-anggota (leader-member exchange - LMX theory.)

Dalam sebuah organisasi dengan tingkat kualitas LMX yang tinggi, tenaga kerja akan merasa kebutuhannya terhadap supervisi telah terpenuhi, karena mereka mendapat perhatian dan pendampingan secara khusus dari pemimpinnya. Karyawan akan merasa diterima dalam organisasi tersebut dan kesempatan untuk promosi akan datang lebih cepat karena mereka bekerja dengan keras. Dengan demikian, mereka akan mencapai posisi/jabatan yang lebih baik dan menerima kompensasi yang lebih baik pula dari posisi mereka sebelumnya dan mereka akan merasa puas terhadap pekerjaan mereka, karena mereka telah bekerja dengan sepenuh hati dan berusaha dengan keras untuk melaksanakan tercapainya tujuan organisasi.

Kondisi tersebut diatas ini cenderung akan membuat karyawan memiliki nilai kecocokan dengan perusahaan (Person Organization Fit) yang tinggi dan keinginan yang kuat untuk tetap tinggal dan menjadi anggota organisasi tersebut karena sesuai dengan apa yang mereka harapkan untuk mencapai tujuan organisasi atau perusahaan (Luthans, 2008). Dengan adanya Person Organization Fit dan kepuasan kerja yang tinggi, maka mereka akan mengerahkan seluruh kemampuan mereka untuk memenuhi target-target pekerjaan yang diberikan kepada mereka, sehingga mereka akan mencapai produktivitas kerja yang tinggi pula.

Pemahaman terhadap Person-Organization Fit (P-O fit) dapat membantu perusahaan untuk memilih para karyawan dengan nilai dan keyakinan yang sesuai dengan organisasi dan membentuk pengalaman-pengalaman yang dapat memperkuat kesesuaian tersebut (Chatman, 1989, 1991; Kristof, 1996). Kesesuaian antara individu dengan organisasi telah menjadi topik yang menarik bagi para peneliti dan praktisi manajemen sumber daya manusia. (MSDM). TELAAH PUSTAKA DAN PENGEMBANGAN MODELPerson Organization Fit

2

Person organization Fit (P-O fit) secara luas didefinisikan sebagai kesesuaian antara nilai-nilai organisasi dengan nilai-nilai individu (Kristof, 1996; Netemeyer., 1999; Vancouver., 1994). Pada penelitian tentang seleksi karyawan, P-O fit dapat diartikan sebagai kecocokan atau kesesuaian antara calon karyawan dengan atribut-atribut organisasi (Judge & Ferris, 1992). P-O fit didasarkan pada asumsi keinginan individu untuk memelihara kesesuaian mereka dengan nilai-nilai organisasi (Schneider, Goldstein, & Smith, 1995). Kesesuaian antara nilai organisasi dan pribadi bisa menjadi motivasi tambahan. Hal ini disebut “person-organization fit (POF).” Chatman (1989) mendefinisikan person organization fit sebagai kesesuaian antara pola nilai organisasi dengan pola nilai pribadi.Leader Member Exchange – LMX

Cakupan isi dari Leader-Member Exchange (LMX) terdiri atas tiga hal yakni, Leader (pimpinan atau atasan), Follower (Bawahan) dan Relationship (Hubungan Interpersonal) (Graen dan Bien, 1995). Pada akhirnya, pendekatan melalui hubungan (Relationship) antara atasan dan bawahan akan menjelaskan mengenai bagaimana hubungan interpersonal yang terjadi.

Teori LMX lebih memfokuskan pada interaksi antara pemimpin dan pengikutnya. Yuki (1989) menyebutkan bahwa LMX menjelaskan bagaimana pemimpin dan bawahan mengembangkan hubungan saling mempengaruhi satu sam lain dan menegosiasikan peran bawahan di dalam suatu organisasi. LMX tidak hanya melihat sikap dan perilaku pemimpin dan pengikutnya, tetapi menekankan pada kualitas hubungan yang terbentuk. Lebih lanjut, Gesterner & Day (1997) menjelaskan bahwa teori LMX berbeda dari teori kepemimpinan lainnya, teori LMX secara eksplisit berfokus pada hubungan diadik dan hubungan yang unik dalam mengembangkan kepemimpinan dengan tiap-tiap karyawan.

Definisi LMX yaitu hubungan dua arah antara pemimpin dan karyawan dimana pemimpin akan memperlakukan karyawan secara berbeda sesuai dengan waktu dan kemampuan yang dimiliki oleh atasan tersebut (Graen dan Cashman, 1975). Lideu dan Maslyn (1998) mendefinisikan LMX sebagai dinamika hubungan atasan dan bawahan, bersifat multidimensional yang terdiri atas empat dimensi yaitu kontribusi, loyalitas, afeksi dan respek terhadap profesi.Kepuasan Kerja (Job Satisfaction)

Roelen (2008) menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan reaksi emosional positif dari sikap yang dimiliki individu terhadap

3

pekerjaan mereka. Reaksi emosional positif diantaranya berasal dari rasa aman, rasa adil, kebanggaan, penghasilan, beban kerja dan status. Hal ini didukung oleh pernyataan Schultz & Schultz (2002) yaitu pekerja yang mendapatkan kepuasan kerja akan menunjukkan sikap yang positiif, namun jika yang terjadi adalah rasa tidak puas maka mereka akan menampilkan sikap yang negatif.

Kepuasan kerja adalah sikap mengenai pekerjaan yang berhubungan dengan kondisi, aspek atau aspek-aspek pekerjaan (Wiener, 1982). Hal ini mengacu pada sikap positif atau disposisi emosional orang mungkin mendapatkan dari pekerjaan atau melalui berbagai aspek pekerjaan (Furnham, 1997). Locke (1976) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai "keadaan emosional yang menyenangkan atau positif yang dihasilkan dari penilaian pekerjaan atau pengalaman seseorang." Hal ini menunjukkan sikap karyawan positif terhadap pekerjaannya (yang berhubungan dengan organisasi dan lingkungannya) setelah mengevaluasi semua karakteristik pekerjaan terhadap harapannya.Kinerja Karyawan

Kinerja karyawan merupakan suatu hasil yang dicapai oleh pekerja dalam pekerjaannya menurut kriteria tertentu yang berlaku untuk suatu pekerjaan tertentu. Menurut Robbins (2006) menyatakan bahwa kinerja karyawan adalah fungsi dari interaksi antara kemampuan dan motivasi. Mas’ud (2006) menyatakan bahwa maksud penetapan tujuan kinerja adalah menyusun sasaran yang berguna tidak hanya bagi evaluasi kinerja pada akhir periode tapi juga untuk mengelola proses kerja selama periode tersebut.

Raduan (2006), menyatakan bahwa kinerja karyawan merupakan kesuksesan seseorang didalam melaksanakan suatu pekerjaan. Kinerja pada dasarnya merupakan hasil kerja seorang karyawan selama periode tertentu. Berhasil atau tidaknya kinerja karyawan dipengaruhi oleh tingkat kinerja dari karyawan secara individu maupun kelompok.Pengaruh Person-Organization Fit terhadap Kinerja Karyawan.

Kristof (1996) juga mengemukakan hasil empiris yang mendukung bahwa ada pengaruh positif antara (P-O Fit) dengan kepuasan kerja, komitmen organisasi, extra role behavior, kinerja dan menurunkan stress dan turnover. Pendapat ini didukung oleh Chatman (1991) yang menyimpulkan bahwa Person Organization Fit

4

(P-O Fit) merupakan prediktor yang baik bagi kepuasan kerja, komitmen organisasi dan turnover.

Oleh karena itu dari beberapa uraian dan penelitian terdahulu di atas dapat maka dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut:H1 : Person-Organization Fit berpengaruh positif terhadap

Kinerja Karyawan.Pengaruh Person Organization Fit terhadap Job Satisfaction.

Bowen (1991) berargumentasi bahwa memilih orang-orang yang kepribadian sama dengan nilai organisasi akan menciptakan suatu sikap pekerja yang fleksibel. Di dalam tinjauan ulang fit, Kristof (1996) membuktikan secara empiris bahwa P-O Fit adalah prediktor kuat kepuasan kerja dan komitmen organisasi luas (Chatman, 1991).

Menurut Autry & Daugherty (2003) dalam penelitiannya yang menghubungkan P-O Fit dengan kepuasan kerja, dengan menggunakan sampel 667 karyawan. (P-O Fit) merupakan determinan yang potensial terhadap kepuasan kerja. Berdasarkan uraian di atas maka dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut:H2 : Person Organization Fit berpengaruh positif terhadap Job

Satisfaction.Pengaruh Leader Member Exchange terhadap Job SatisfactionPenelitian yang dilakukan oleh Mardanov (2008) menyebutkan bahwa semakin kuat hubungan antara supervisor (atasan) dan karyawan akan menciptakan tingkat kepuasan karyawan yang lebih tinggi. Selain itu penelitian Dienesch dan Liden (dalam Wayne, Shore, Bommer dan Tettritct, 2002) juga menemukan bahwa hubungan antara pemimpin dan anggota (LMX) berpengaruh secara positif terhadap kepuasan kerja.

Adanya hubungan yang baik tersebut, berpengaruh terhadap tingginya kepuasan kerja karyawan. Seperti pendapat Mardanov. (2007) yang menyebutkan bahwa tingkat kepuasan karyawan yang lebih tinggi karena adanya hubungan yang kuat antara atasan dan karyawan. Salah satu hal yang dapat membentuk kepuasan kerja adalah mutu pengawasan supervisi dan rekan kerja.

Berdasarkan uraian di atas maka dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut:H3 : Leader Member Exchange berpengaruh positif terhadap Job

Satisfaction.

Pengaruh Leader Member Exchange terhadap Kinerja.

5

Dalam sebuah organisasi dengan tingkat kualitas LMX yang tinggi, tenaga kerja akan merasa kebutuhannya terhadap supervisi telah terpenuhi, karena mereka mendapat perhatian dan pendampingan secara khusus dari pemimpinnya. Mereka akan merasa diterima dalam organisasi tersebut dan kesempatan untuk promosi akan datang lebih cepat karena mereka bekerja dengan keras. Dengan begitu, mereka akan menerima gaji yang lebih tinggi dan mereka akan merasa puas terhadap pekerjaan mereka, sehingga mereka akan bekerja dengan sepenuh hati dan berusaha dengan keras untuk melaksanakan mencapai tujuan organisasi. Dengan demikian peningkatan kinerja dalam sebuah perusahaan akan dapat terus meningkat.

Berdasarkan uraian di atas maka dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut:H4 : Leader Member Exchange berpengaruh positif terhadap

Kinerja Karyawan.

Pengaruh Job Satisfaction terhadap Kinerja Karyawan.Tingkat kepuasan kerja karyawan secara umum berhubungan

dengan keefektifan pada organisasi. Ostroff (1992) mengemukakan bahwa kepuasan kerja mempunyai hubungan yang signifikan dengan kinerja, selanjutnya karyawan yang merasa terpuaskan terhadap pekerjaan, biasanya bekerja lebih keras dan lebih baik dibandingkan karyawan yang mengalami stress dan tidak terpuaskan terhadap pekerjaannya. Kepuasan dan sikap karyawan merupakan hal yang penting dalam menentukan perilaku dan respon terhadap pekerjaannya, dan melalui perilaku ini organisasi yang efektif dapat tercapai.

Berdasarkan uraian di atas maka dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut:H5 : Job Satisfaction berpengaruh positif terhadap Kinerja Karyawan.METODE PENELITIANPopulasi dan Sampel

Populasi adalah sekelompok orang, kejadian, atau segala sesuatu yang mempunyai karakteristik tertentu (Indriantoro dan Supomo, 1999). Untuk penelitian ini, populasi yang digunakan adalah karyawan divisi HSM di PT. Krakatau Steel. Hal ini dilakukan untuk mengetahui sejauh mana tingkat kinerja karyawan berdasarkan pencapaian target produksi yang telah ditetapkan oleh perusahaan pada tahun 2011-2014. Populasi yang dipilih dalam

6

penelitian ini adalah karyawan pada Divisi HSM PT. Krakatau Steel Cilegon sebanyak 116 orang.

Sampel adalah subset dari populasi, terdiri dari beberapa anggota populasi. Subset ini diambil karena dalam banyak kasus tidak mungkin kita meneliti seluruh anggota populasi, oleh karena itu dibentuk sebuah perwakilan populasi yang disebut sampel (Augusty, 2006).Metode Pengambilan Sampel

Pengambilan sampel dalam penelitian ini dilakukan dengan menggunakan beberapa pertimbangan tertentu. Hair et al. 1995 (dalam Ferdinand, A T., 2002 hal 47) menemukan bahwa untuk model SEM, ukuran sampel yang sesuai adalah antara 100-200. Bila ukuran sampel terlalu besar, misalnya saja 400, maka metode menjadi “sangat sensitif” sehingga sulit untuk mendapatkan ukuran-ukuran goodness of fit yang baik. Hair et al. 1995 (dalam Ferdinand, A T ,2002 hal 47) menyarankan bahwa ukuran sampel minimum adalah sebanyak 5 observasi untuk setiap estimated parameter. Maka, bila estimated parameternya berjumlah 21 maka jumlah sampel minimum adalah 105 (Ferdinand, AT, 2002). Teknik AnalisisPada penelitian ini analisis data yang digunakan adalah analisis deskriptif persepsi reponden dan analisis kuantitatif yang meliputi uji validitas konstruk dan uji hipotesis dengan Structural Equation Modeling (SEM) yang akan dijalankan melalui software AMOS 21.0 dengan platform windows.

ANALISIS DATAModel teoritis pada kerangka konseptual penelitian, dikatakan fit

jika didukung oleh data empirik. Hasil pengujian goodness of fit model, sesuai dengan hasil analisis dengan bantuan Program AMOS 21 secara lengkap disajikan pada output berikut. Pada intinya Goodness of Fit ini adalah untuk mengetahui apakah model hipotetik didukung oleh data empirik. Adapun ukuran Goodness of Fit pada penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 1 sebagai berikut:

Tabel 1Goodness of Fit Index (GOF)

Fit Index Recommended Value Value

7

Chi-Square X2hitung < X2

tabel

(95.02)121.30

9

p-value p-value > 0.05 0.055(Ghozali, 2004)RMSEA ≤ 0.1 0.045(Ghozali, 2004)

GFI ≥ 0.90 0.839(Ghozali, 2004)AGFI ≥ 0.90 0.779(Ghozali, 2004)

CMIN/df ≤2 1.238(Byrne, 1988)TLI ≥ 0.90 0.975(Ghozali, 2004)

CFI ≥ 0.90 0.98(Ghozali, 2004)NFI ≥ 0.90 0.905(Ghozali, 2004)

IFI ≥ 0.90 0.98(Ghozali, 2004)Sumber: Data yang diolah, 2015.

Gambar 1Hasil Pengujian

Structural Equation Model (SEM)

8

Sumber: Data primer yang diolah, 2015

Tabel 2Hasil Pengujian Kelayakan Model

Analisis Faktor Konfirmatori Konstruk Endogen

Goodness of Fit Indeks

Cut-off Value Hasil Analisis Evaluasi Model

Chi – Square < 34.638 26,383 BaikProbability 0.05 0,442 BaikRMSEA 0.08 0,011 BaikGFI 0.90 0,950 BaikAGFI 0.90 0,913 BaikTLI 0.95 0,999 BaikCFI 0.95 0,999 Baik

Sumber : Data penelitian yang diolah, 2015

Tabel 3Standardized Regression Weight

9

EstimateJob_Satisfaction <--

-Person_Organization_Fit .502

Job_Satisfaction <---

Leader_Member_Exchange .305

Kinerja_Karyawan

<---

Person_Organization_Fit .267

Kinerja_Karyawan

<---


Kinerja_Karyawan

<--- Job_Satisfaction .494

x7 <---


x6 <---


x5 <---


x11 <--- Job_Satisfaction .773




x12 <--- Kinerja_Karyawan .662





x1 <---


x2 <---


x3 <---


x4 <---


10

Sumber: Data yang diolah, 2015

Pengujian HipotesisSetelah semua asumsi dapat dipenuhi, selanjutnya akan

dilakukan pengujian hipotesis sebagaimana diajukan pada bab sebelumnya. Pengujian lima (5) hipotesis penelitian ini dilakukan berdasarkan nilai Critical Ratio (CR) dari suatu hubungan kausalitas dari hasil pengolahan SEM sebagaimana pada Tabel 4 berikut.

Tabel 4Regression Weight Structural Equational Model

Hipotesis

Path Estimate C.R. P Signifikan

si Kesimpul

an

H1 POF→ Kinerja Karyawan 0.193 2.626 0.009 Signifikan Diterima

H2 POF →

Kepuasan Kerja

0.427 4.62 0 Signifikan Diterima

H3 LMX →

Kepuasan Kerja

0.279 2.977 0.003 Signifikan Diterima

H4 LMX → Kinerja Karyawan 0.162 2.328 0.02 Signifikan Diterima

H5 Kepuasan Kerja → Kinerja

Karyawan 0.42 4.109 0 Signifikan Diterima

Sumber: Data yang diolah, 2015.

SIMPULAN DAN IMPLIKASI KEBIJAKANSimpulan Hipotesis

11

Hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini sebanyak lima hipotesis. Simpulan dari lima hipotesis tersebut adalah sebagai berikut:1. H1: Person-Organization Fit berpengaruh positif terhadap

Kinerja Karyawan.Hasil pengujian pengaruh person organization fit terhadap

kinerja karyawan menunjukkan nilai CR sebesar 2,626 dan dengan probabilitas sebesar 0,009. Kedua nilai tersebut diperoleh memenuhi syarat untuk penerimaan H1 yaitu nilai CR sebesar 2,626 yang lebih besar dari 1,96 dan probabilitas 0,009 yang lebih kecil dari 0,05. Dengan demikian dapat disimpulkan person organization fit berpengaruh signifikan positif terhadap kinerja karyawan.

Hasil dari uji hipotesis penelitian ini menyatakan terdapat pengaruh yang positif Person-Organization Fit (P-O Fit) dengan kinerja karyawan. Hal ini mendukung dan membuktikan secara empiris penelitian yang dilakukan oleh Tepeci (2001), Kristof (1996) yang menyatakan pengaruh yang positif dari Person-Organization Fit (P-O Fit) terhadap kinerja karyawan. Interaksi antara variabel Person-Organization Fit (P-O Fit) dengan kinerja karyawan yang positif, menunjukkan bahwa penerapan Person-Organization Fit (P-O Fit) akan meningkatkan kinerja karyawan. Kesesuaian nilai-nilai individu dengan nilai-nilai perusahaan memastikan individu lebih nyaman dan tenang dalam bekerja sehingga hal ini akan berdampak positif pada kinerja karyawan. Hasil penelitian ini memberikan bukti empiris mengenai pentingnya aspek fit antara nilai individu dengan nilai organisasi dalam upaya peningkatan kinerja karyawan.

2. H2: Person Organization Fit berpengaruh positif terhadap Job Satisfaction.

Hasil pengujian pengaruh person organization fit terhadap job satisfaction menunjukkan nilai CR sebesar 4,620 dan dengan probabilitas sebesar 0,000. Kedua nilai tersebut diperoleh memenuhi syarat untuk penerimaan H2 yaitu nilai CR sebesar 4,620 yang lebih besar dari 1,96 dan probabilitas 0,000 yang lebih kecil dari 0,05. Dengan demikian person organization fit berpengaruh signifikan positif terhadap job satisfaction.

Hasil dari uji hipotesis penelitian ini menyatakan terdapat pengaruh yang positif antara Person-Organization Fit (P-O Fit) dengan kepuasan kerja. Hal ini mendukung dan membuktikan secara empiris penelitian yang dilakukan oleh Silverthorne (2004), Autry dan Daugherty (2003), Netemeyer (1997),

12

O’Reilly, Chatman dan Caldwell (1991) yang menyatakan Person-Organization Fit (P-O Fit) berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja.

3. H3: Leader Member Exchange berpengaruh positif terhadap Job Satisfaction.

Hasil pengujian pengaruh leader member exchange terhadap job satisfaction menunjukkan nilai CR sebesar 2,977 dan dengan probabilitas sebesar 0,003. Kedua nilai tersebut diperoleh memenuhi syarat untuk penerimaan H3 yaitu nilai CR sebesar 2,977 yang lebih besar dari 1,96 dan probabilitas 0,003 yang lebih kecil dari 0,05. Dengan demikian dapat disimpulkan leader member exchange berpengaruh signifikan positif terhadap job satisfaction.

Temuan ini sesuai dengan penelitian Dienesch dan Liden (dalam Wayne, Shore, Bommer dan Tettritct, 2002) juga menemukan bahwa hubungan antara pemimpin dan anggota (LMX) berpengaruh secara positif terhadap kepuasan kerja. Dienesch dan Liden (1986) menyebutkan bahwa kepuasan dalam pekerjaan merupakan salah satu konsekuensi dari hubungan antara atasan dan bawahan, dalam hal ini supervisor dan karyawan.

4. H4: Leader Member Exchange berpengaruh positif terhadap Kinerja Karyawan.

Hasil pengujian pengaruh leader member exchange terhadap kinerja karyawan menunjukkan nilai CR sebesar 2,328 dan dengan probabilitas sebesar 0,020. Kedua nilai tersebut diperoleh memenuhi syarat untuk penerimaan H4 yaitu nilai CR sebesar 2,328 yang lebih besar dari 1,96 dan probabilitas 0,020 yang lebih kecil dari 0,05. Dengan demikian dapat disimpulkan leader member exchange berpengaruh signifikan positif terhadap kinerja karyawan.

Hasil dari uji hipotesis penelitian ini membuktikan secara empiris penelitian yang dilakukan oleh Kreitner & Kinicki (2005) dimana dalam sebuah organisasi dengan tingkat kualitas LMX yang tinggi, tenaga kerja akan merasa kebutuhannya terhadap supervisi telah terpenuhi, karena mereka mendapat perhatian dan pendampingan secara khusus dari pemimpinnya.

5. H5: Job Satisfaction berpengaruh positif terhadap Kinerja Karyawan.

Hasil pengujian pengaruh job satisfaction terhadap kinerja karyawan menunjukkan nilai CR sebesar 4,109 dan dengan probabilitas sebesar 0,000. Kedua nilai tersebut diperoleh

13

memenuhi syarat untuk penerimaan H5 yaitu nilai CR sebesar 4,109 yang lebih besar dari 1,96 dan probabilitas 0,000 yang lebih kecil dari 0,05. Dengan demikian dapat disimpulkan job satisfaction berpengaruh signifikan positif terhadap kinerja karyawan.

Hasil dari uji hipotesis penelitian ini menyatakan terdapat pengaruh yang positif kepuasan kerja dengan kinerja karyawan. Hal ini mendukung dan membuktikan secara empiris penelitian yang dilakukan oleh Mackenzie et. al, (1992) dan Ostroff (1992) yang menyatakan kepuasan kerja berpengaruh positif pada kinerja karyawan Hasil pembuktian secara empiris juga telah membuktikan bahwa orang-orang yang memiliki kepuasan kerja yang tinggi memiliki pengaruh yang kuat pada kinerja yang dihasilkannya.

Implikasi KebijakanImplikasi dari temuan ini menganjurkan pada pihak

manajemen PT. Krakatau Steel untuk memberikan perhatian dan perbaikan pada beberapa variabel yang berpengaruh tersebut. Beberapa kebijakan yang dapat dilakukan adalah sebagai berikut:1. Penerapan Person-Organization Fit (P-O Fit)

Proses Penerapan Person-Organization Fit (P-O Fit) diperhatikan dan diterapkan secara komprehensif agar tercipta kesesuian nilai pribadi dan nilai organisasi yang mendasarkan pada nilai profesionalisme yang meliputi:a. Mendefinisikan kembali visi, misi dan tujuan perusahaan

secara jelas, hal ini akan membuat karyawan mengerti kembali akan visi dan misi serta tujuan dari perusahaan. Nilai-nilai organisasi ini harus diketahui, dipercayai, diikuti dan dijaga. Cara yang dapat dipakai untuk mendefinisikan nilai-nilai adalah dengan memasukkannya ke dalam kode etik perusahaan dan code of conduct. Jika hal ini dapat dilaksanakan dan diikiuti dalam kegiatan sehari-hari maka akan meningkatkan Person-Organization Fit (P-O Fit).

b. Sistem kontrak kerja sementara, dapat dipakai untuk memastikan nilainilai individu dari masing-masing calon karyawan sejalan dengan standar perusahaan, sebelum mereka dapat diangkat sebagai karyawan tetap.

c. Rekrutmen tidak hanya didasarkan untuk memperoleh kandidat yang berkompetensi tinggi di bidangnya tetapi perlu diperhatikan pula kesesuaian dengan kerja (person-job fit), lingkungan (person enviromental fit)

14

2. Upaya Meningkatkan Leader Member ExchangeDiperlukannya kompetensi atasan, dimana bawahan

sebagai karyawan mengharapkan sikap pimpinan sebagai teman dan bersahabat, membrikan penghargaan atas hasil kerja yang dicapai, bijaksana dalam bertindak dan mendorong bawahan untuk maju, mendengarkan pendapat bawahan.

3. Upaya Meningkatkan Kepuasan KerjaKebijakan yang perlu diambil pihak manajemen dalam

hubungannya dengan kepuasan kerja adalah:a. Manajemen PT. Krakatau Steel agar meninjau kembali

kebijakan tentang pengembangan diri pegawai melalui jalur pendidikan. Karena dengan pengembangan diri ini, diharapkan pegawai akan lebih merasa dihargai, dan tercukupi kebutuhan akan pengembangan dirinya. PT. Krakatau Steel diharapkan memberi kemudahan untuk pegawai agar bisa mendapatkan kesempatan studi. Hal tersebut mampu memberikan perilaku inovatif bagi pegawai yang akan berkerja dengan kemampuan yang optimal, sehingga akan meningkatkan kinerja SDM.

b. Manajemen PT. Krakatau Steel selalu berusaha meningkatkan kesejahteraan pegawai dengan memberikan gaji dan bonus berupa THR, tunjangan cuti dan asuransi jiwa/kesehatan.

c. Manajemen PT. Krakatau Steel perlu memberikan kesempatan seluas-luasnya bagi pegawai untuk mengembangkan kemampuan dan pengetahuan yaitu dengan memberikan kesempatan pelatihan (diklat) secara teratur, memberi kesempatan melanjutkan pendidikan baik dengan beasiswa perusahaan ataupun biaya sendiri juga adanya peluang promosi bagi mereka yang berpotensi.

Implikasi Teoritis

Kontribusi teori dalam penelitian sekarang ini dapat dilihat pada Tabel 5.1 sebagai berikut:

Tabel 5Implikasi Teoritis

Penelitian Terdahulu

Penelitian Sekarang Kontribusi Teori

15

Chaw et al., (2000) dalam penelitiannya menyatakan bahwa person organization fit mempunyai pengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan

person organization fit berpengaruh secara

signifikan positif terhadap kinerja

karyawan

Studi ini memperkuat penelitian riset studi Chaw et al., (2000) yang menyatakan bahwa person organization fit mempunyai pengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan

Kreitner dan Kinicki, (2005) dalam penelitiannya menyatakan bahwa leader member exchange mempunyai pengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan

leader member exchange

berpengaruh secara signifikan positif terhadap kinerja

karyawan

Studi ini memperkuat penelitian riset studi Kreitner dan Kinicki, (2005) yang menyatakan bahwa leader member exchange mempunyai pengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan

Mackenzie, Podzakoff dan Ahearne (1998) dalam penelitiannya menyatakan bahwa job satisfaction mempunyai pengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan

job satisfaction berpengaruh secara

signifikan positif terhadap kinerja

karyawan

Studi ini memperkuat penelitian riset studi Mackenzie, Podzakoff dan Ahearne (1998) yang menyatakan bahwa job satisfaction mempunyai pengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan

Sumber: Chaw et al., (2000), Kreitner dan Kinicki, (2005), Mackenzie, Podzakoff dan Ahearne (1998).

Keterbatasan PenelitianBeberapa keterbatasan penelitian yang dapat ditarik dari penelitian ini adalah sebagai berikut:1. Keterbatasan permodelan penelitian ini berasal dari hasil squared

multiple correlation menunjukkan besaran 0,49 untuk job satisfaction; dan 0,70 untuk kinerja karyawan. Hal ini

16

menginformasikan kurang optimalnya variabel antiseden dari variabel-variabel endogen tersebut. Besaran yang optimal sebaiknya diatas 0,70.

2. Hasil penelitian ini tidak dapat digeneralisasi pada kasus lain diluar obyek penelitian ini yaitu: Kinerja karyawan divisi HSM di PT. Krakatau Steel.

3. Jadwal shift dinilai menjadi kendala peneliti untuk mengumpulkan hasil kuisoner dari responden sehingga beberapa kuesioner ada yang tidak kembali. Hal ini dikarenakan banyaknya karyawan pada lokasi penelitian dan jadwal mereka dirotasi berdasarkan jadwal shift kerja mereka.

4. Persebaran responden dalam beberapa jadwal shift kerja juga menjadi kendala dalam mengumpulkan kuesioner sehingga pengumpulan kuesioner lebih membutuhkan waktu.

Agenda Penelitian MendatangPerluasan penelitian yang disarankan dari penelitian ini

adalah menambah variabel independen yang mempengaruhi kinerja karyawan. Variabel yang disarankan adalah: motivasi instrinsik, perilaku inovatif dan lain sebagainya. Selain itu, variabel lain yang diduga berpengaruh di dalam pencapaian kinerja karyawan dapat dijadikan alternatif penelitian dimasa datang berkaitan dengan penerapan person-organization fit seperti Organizational Citizienship Behavior (OCB).

DAFTAR PUSTAKA

Autry, C. W., Daugherty, P.J., 2003. Warehouse operation employees: linking person-organization fit, job satisfaction and coping response. Journal of Business Logistic, Vol. 24, 1, 171-197

Avdeev, V. 2012. Post-Reorganization Restructuring – Application Of Internal Revenue Regulation 1.368-2(K) To Post-Section 368(A)(2)(E) Restructuring. International Journal Of Business And Social Science.

Baker, D.D. 1993. Administrative Reorganization And Configurational Context: The Contingent Effect Of Age,

17

Size, And Change In Size. Academy Of Management Journal; Dec 1993; 36, 6.

Brinker, S.L. 2010. A Stock Purchase For Tax Purposes And An Asset Purchase For Nontax Purposes; Taxes—The Tax Magazine.

Campbell, S.V. 1997. An Investigation Of The Direct Costs Of Bankruptcy Reorganization For Closely Held Firms. Journal Of Small Business Management; Jul 1997; 35, 3.

Chatman, J. A. 1991. Matching people and organizations: selection and socialization in public accounting firms. Administrative Science Quarterly, 36, 459-484.

Chopard, B. 2012. (Un)Secured Debt And The Likelihood Of Court-Supervised Reorganization. Eur J Law Econ (2012) 34:45–61.

Cooper, Donald R. and C. William Emory. 1999. Metode Penelitian Bisnis. Erlangga, Jakarta.

Daily, C.M. 1994. Bankruptcy in Strategic Studies: Past and Promise. Journal of Management 1994; vol 20; 263.

Davis, M.L. 1995. Quasi reorganization: Fresh or false start. Journal of Accountancy; Jul 1995.

Ellentuck, A.B. 2010, Consequences Of S Corporation Termination In A Reorganization. The Tax Adviser.

Ferdinand, A.T. 2005. Structural Equation Modeling Dalam Penelitian Manajemen. Badan Penerbit Universitas Diponegoro Semarang.

Glen, I.A. 2007. Value Gain From Corporate Reorganization.Gulati, R. 2009. Renewal Through Reorganization: The Value Of

Inconsistencies Between Formal And Informal Organization. Organization Science 20(2), Pp. 422–440, ©2009.

18

Goh, S., & Wasko, M. 2012. The Effects of Leader-Member Exchange on Member Performance in Virtual World Teams. Journal of the Association for Information Systems Vol. 13, Issue 10, pp. 861-885, October 2012 862.

Hambleton, Andrew J, Kalliath, Thomas, Taylor, Paul., 2000. Criterion-related validity of a measure of person-job and person-organization fit. New Zealand Journal of Psychology.

Huang, L.H. 2011. The Effect of Business Reorganization and Technical Innovation on Firm Performance. Journal of business and economic studies, vol 17, No 1, 2011.

Hwa, T.K. 2003. The Reorganisation And Restructuring Of Corporate Real Estate.

Iafaldano, M. T., Muchinsky, P. M. 1985. Job satisfaction and job performance: Ameta Analysis. Psychological Bulletin, 97, 251-273

Ibrahim, R.M., Ghani, M.A., & Salleh, A.M.M. 2013. Elevating Organizational Citizenship Behavior among Local Government Employees: The Mediating Role of Job Satisfaction. Asian Social Science; Vol. 9, No. 13; 2013.

Jiang, J.Y., Sun, L.Y., & Law, K.S. 2011. Job satisfaction and Organization Structure as moderators of the effect of empowerment on organizational citizenship behavior: A Self-Consistency and social exchange perspective. International journal of management, vol 28 no 3 part 1.

Jin, D.Y. 2005. Political Economy Of Communication Industry Reorganization: Republic Of Korea, 1987-2002

Jon, C. 2010. The Relationships Of Job Satisfaction, Organizational Commitment, And Leader Member Exchange In Predicting Turnover Intentions Of Front-Line Retail Managers In The Auto Parts Industry.

19

Judge, T. A., & Bretz, R. D., Jr. (1992). Effects of work values on job choicedecisions. Journal of Applied Psychology, 77, 261-271.

Judge, T. A., & Cable, D. M. (1997). Applicant personality, organizational culture, and organization attraction. Personnel Psychology, 50, 359-393.

Katz, O.W., 1995, Valuation Of Secured Claims In A Bankruptcy Reorganization: Eating With The Hounds And Running With The Hares. Commercial Law Journal; Fall 1995; 100, 3; Proquest Pg. 320.

Kay, Lovelace, Benson Rosen. Differences in achieving person-organization fit among diverse groups of managers. Journal of Management, Sept- Oct, 1996.

Kreitner, Robert & Angelo Konicky, 2003. Perilaku Organisasi. PT. Salemba Empat, Jakarta

Kristof, A. L. 1996. Person-organization fit: an integrative review of it conceptualizations, measurement, and implications. Personnel Psychology 49, 1-49.

Kristof-Brown, A.L., Jansen, K.J., Colbert, A.E. (2002) “A policy-capturing study of the simultaneous effects of fit with jobs, groups, and organizations”, Journal of Applied Psychology, Vol.87 No.5 pp985-93.

Kristof-Brown, A.L., Zimmerman, R.D., Johnson, E.C. (2005) “Consequences of individuals’ fit at work: a meta-analysis of person-job, person-organization, person-group, and person-supervisor fit”, Personnel Psychology, Vol.58 pp281-342.

Lum, Lille, John Kervin, Kathleen Clark, Frank Reid & Wendy Sola. 1998.Explaining Nursing Turnover Intent : Job Satisfaction, PaySatisfaction, or Organizational Commitment. Journal of Organizational Behavior. Vol. 19, 305-320

Lombard, D. 2002. Revisiting Bankruptcy Rules And Reorganization Plans. Review Of Business; Winter 2002; 23, 1; Proquest Pg. 21.

20

Mas’ud, Fuad. 2004. Survai Diagnosis Organisasional: Konsep dan Aplikasi. Badan Penerbit Uniiversitas Diponegoro. Semarang.

Michael J. Morley, (2007) “Person-organization fit”, Journal of Managerial Psychology, Vol. 22 Iss: 2, pp.109 – 117.

Netemeyer, R.G, Boles, S. B., Mckee, D. O. 1997. An Investigation Into The Antecendents of Organizational Citizienship Behaviors in a PersonalSelling Context, Journal of Marketing, Vol. 61, pp. 85-98

Modarres, M. 2010. Reorganization: Contingent Effects Of Changes In The Ceo And Structural Complexity. Academy Of Strategic Management Journal, Volume 9, Number 1, 2010.

Mardanov, I. (2007). Satisfaction with supervision and member job satisfaction in leader-member exchange: An empirical study in the restaurant industry . Journal of Applied Management and Entrepreneurship, 12(3), 37-55.

O’Reilly, C. A., Chatman, J. A., & Caldwell, D. F. 1991. People and organizational culture: a profile comparison approach to assessing personorganization fit. Academy of Management Journal, 34 (3), 487-516.

Robbins, S.P. 2006. Organizational Behaviour. Tenth Edition. Indeks Gramedia.

Schler, M.L., Solomon, E., Sowell, K.G., Katz, J.J., and Scanlon, G. 2012. Updating the Tax-Free Reorganization Rules Attributes, Overlaps and More. Taxes – The Tax Magazine.

Schneider, B. 1987. The people make the place. Personnel Psychology, 40, 437-453.

21

Schneider, B., Goldstein, H. W., & Smith, D. B. 1995. The ASA framework: an update. Personnel Psychology, 48, 747-773.

Sekiguchi, Tomoki. 2004. Person Organization Fit and person Job Fit in Employee Selection: A Review of The Literature. Osaka Keidai Ronshu, Vol. 54 No. 6, 179-196.

Sheridan, J. E. 1992. Organizational culture and employee retention. Academy of Management Journal, 35 (5), 1036-1056

Soliman, H.M. 2010. A Proposed Framework for Reorganizing Professional Practice for Auditing Companies According to Accounting Standards – Empirical Study.

Suh, C.B. 2006. Continuation Bias, Delay, And Ceo Turnover In Corporate Reorganization.

Silverthorne, Colin. 2004. The impact of organizational culture and person organization fit on organizational commitment and job satisfaction inTaiwan. The Leadership & Organization Development Journal, 25, (7), 592-599

Tepeci, Mustapha. 2001. The Effect of Personal Values, Organizational Culture, Person Organization Fit on Individual Outcomes in Restaurant Industry. A Thesis in Man-Environment Relations. The Pennsylvania State University. The Graduate Schoolof Hotel, Restaurant and Recreation Management.

Turban, D. B., & Keon, T. L. 1993. Organizational attractiveness: an interactionist perspective. Journal of Applied Psychology, 78, 184-193.

Tanaka, W. 2006. Extinguishing Security Interests: Secured Claims In Japanese Business Reorganization Law And Some Policy Implications For U.S Law. Emory Bankruptcy Developments Journal, 2010.

22

Tang, T.C. 2010. The information content of reorganization procedures: contagion or competitive effects?. Port Econ J (2010) 9:141–161.

Valentine, S., Godkin, L., Lucero, M., 2002. Ethical Context, Organizational Commitment, and Person-Organization Fit. Journal of Bussiness Ethics, 41, 349-360.

Vancouver, J. B., & Schmitt, N. W. 1991. An exploratory examination of person organization fit: organizational goal congruence. Personnel Psychology, 44, 333-352.

Vandenberg, R.J., & Lance, C.E. 1992. Examining the Causal Order of Job Satisfaction and Organizational Commitment. Journal of Management. 18: 153-167.

Vandenberghe, C. 1999. Organizational culture, person-culture fit, and turnover: a replication in the health care industry. Journal of Organizational Behavior, 20, 175-184.

Wayne, S., Shore, L., & Liden R. 1997, Percieved Organizational Support and Leader Member Exchange : Academy of Management Journal. 40 (1): 82- 111.

Wicker. D. 2005. An Evaluation Of Reorganization Experience For Lean Enterprise A Case Study Of Selected Divisions.

Zikmund, W. G. 1994, Bussiness Research Method, (Fourth ed.) : The Dryden Press, Harcourt College, Publisher.

Peraturan-peraturan

Undang-undang Republik Indonesia Nomor 14 Tahun 1969, tentang ketentuan-ketentuan pokok mengenai tenaga kerja.

Undang-undang Republik Indonesia Bab 5 Pasal 507 Tahun 1978, tentang kepailitan.

23

eprints.undip.ac.ideprints.undip.ac.id/48319/1/juni_arif_budhiyanto.doc · web view: person...

Documents