BAB II

KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS

2.1 Kajian Pustaka

2.1.1 Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) adalah suatu kegiatan

pengelolaan yang meliputi pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian

balas jasa bagi manusia sebagai individu anggota organisasi atau perusahaan

bisnis. (Samsudin 2006, p22).

Menurut Sihotang (2007, p1), Manajemen Sumber Daya Manusia adalah

suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian

terhadap pengadaan, seleksi, tes penyaringan, pelatihan, penempatan, kompensasi,

pengembangan, pengintegrasian, pemeliharaan dan pemberhentian atau pensiun

sumber daya manusia dari organisasi.

Sedangkan Hasibuan (2007, p111) mengemukakan bahwa manjemen

SDM atau pengelolaan SDM berarti penyiapan dan pelaksanaan suatu rencana

yang terkoordinasi untuk menjamin bahwa SDM yang ada dapat dimanfaatkan

dengan sebaik-baiknya untuk mencapai tujuan organisasi.

Berdasarkan pendapat Mathis dan Jackson (2006, p3) manajemen SDM

merupakan perancangan sistem formal dari suatu organisasi, yang digunakan

untuk memastikan keefektifan dan keefisienan dari kemampuan karyawan dalam

memenuhi tujuan organisasi.

8

9

Dari beberapa teori diatas, dapat disimpulkan bahwa Manajemen

SumberDaya Manusia (MSDM) adalah suatu upaya yang dilakukan terhadap

Sumber Daya Manusia yang menerapkan fungsi-fungsi manajemen didalamnya

untuk mencapai tujuan organisasi.

2.1.2 Kepemimpinan

Dalam kegiatan perusahaan dan kaitannya dengan fungsi manajemen, para

pemimpin mempunyai kontribusi yang cukup besar terutama dalam

pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM). Fungsi-fungsi

tersebut harus didasarkan pada keterampilan dan kemampuan yang dimiliki oleh

seorang pemimpin agar tujuan organisasi bisa dicapai secara optimal.

Menurut Hasibuan (2007, p170) Kepemimpinan adalah cara seorang

pemimpin mempengaruhi perilaku bawahan, agar mau bekerja sama dan bekerja

secara produktif untuk mencapai tujuan organiasasi.

Menurut Rivai (2004, p2) Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi

atau memberi contoh kepada pengikut-pengikutnya melalui proses komunikasi

dalam upaya mencapai tujuan organisasi.

Menurut Werren Bennis (2004, p74) Kepemimpinan adalah kapasitas

untuk menerjemahkan visi dan realita. Dengan kata lain kepemimpinan berarti

turut melibatkan orang lain didalam aktivitas organisasi dan lebih mengutamakan

visi diatas segalanya, selanjutnya mengarahkan didalam pelaksanaan tugas kepada

bawahannya.

Kepemimpinan berarti mempengaruhi orang lain untuk mengambil

tindakan, artinya seorang pemimpin harus berusaha mempengaruhi pengikutnya

10

dengan berbagai cara, seperti menggunakan otoritas yang terlegitimasi,

menciptakan model (menjadi teladan), penetapan sasaran, memberi imbalan dan

hukuman, restrukturasi organisasi, dan mengkomunikasikan sebuah visi. Dengan

demikian, seorang pemimpin dapat dipandang efektif apabila dapat membujuk

para pengikutnya untuk meninggalkan kepentingan pribadi mereka demi

kebahagian organisasi Mochammad Teguh, (2001, p69).

Berdasarkan uraian teori diatas, terdapat tiga implikasi penting yaitu (1)

kepemimpinan itu melibatkan orang lain baik itu bawahan maupun pengikut, (2)

kepemimpinan melibatkan pendistrisbusian kekuasaan antara pemimpin dan

anggota kelompok secara seimbang, (3) adanya kemampuan untuk menggunakan

bentuk kekuasaan yang berbeda untuk memengaruhi tingkah laku pengikutnya.

(Dalam “Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi”,2010, p3-p4) Kepemimpinan

pada hakekatnya adalah :

1. Proses mempengaruhi atau memberi contoh dari pemimpin kepada

pengikutnya dalam upaya mencapai tujuan organisasi;

2. Seni mempengaruhi dan mengarahkan orang dengan cara kepatuhan,

kepercayaan, kehormatan, adan kerja sama yang bersemangat dalam

mencapai tujuan bersama;

3. Kemampuan untuk mempengaruhi, memberi inspirasi dan mengarahkan

tindakan seseorang atau kelompok untuk mencapai tujuan yang

diharapkan;

4. Melibatkan tiga hal yaitu pemimpin, pengikut, dan situasi tertentu;

11

5. Kemampuan untuk memengaruhi suatu kelompok untuk mencapai

tujuan.

2.1.2.1 Fungsi Kepemimpinan

Fungsi artinya suatu pekerjaan yang dilakukan atau kegunaan sesuatu hal

atau kerja suatu bagian tubuh. Sedangkan fungsi kepemimpinan berhubungan

langsung dengan situasi sosial dalam kehidupan kelompok/organisasi masing-

masing, yang mengisyaratkan bahwa setiap pemimpin berada berada didalam dan

bukan diluar situasi tersebut.

Menurut Veithzal Rivai dan Deddy Mulyadi (2010, p34-35) fungsi pokok

kepemimpinan dapat dibedakan sebagai berikut :

1) Fungsi Instruksi

Fungsi ini bersifat komunikasi satu arah. Pemimpin sebagai

komunikator merupakan pihak yang menentukan apa, bagaimana, bilamana, dan

dimana perintah itu dikerjakan agar keputusan dapat dilaksanakan secara efektif.

Kepemimpinan yang efektif memerlukan kemampuan untuk menggerakan dan

memotivasi orang lain agar mau melaksanakan perintah.

2) Fungsi Konsultasi

Fungsi ini bersifat dua arah. Pada tahap pertama untuk menentukan

keputusan, pemimpin seringkali memerlukan masukan atau input sebagai bahan

pertimbangan dalam menetapkan keputusan, yang mengharuskannya

berkonsultasi dengan orang-orang yang dipimpinnya yang dinilai mempunyai

bahan informasi yang diperlukan dalam menetapkan keputusan. Tahap berikutnya

konsultasi dari pemimpin pada bawahan dapat dilakukan setelah keputusan

12

ditetapkan dan sedang dalam pelaksanaan. Konsultasi dimaksudkan untuk

memperoleh masukan untuk memperbaiki dan menyempurnakan keputusan-

keputusan yang telah ditetapkan dan dilaksanakan. Dengan demikian keputusan-

keputusan pimpinan akan mendapat dukungan dan lebih mudah

mengintruksikannya kepada bawahan, sehingga kepemimpinan berlangsung

efektif.

3) Fungsi Partisipasi

Dalam menjalankan fungsi ini pemimpin berusaha mengaktifkan orang-

orang yang dipimpinnya, baik dalam keikutsertaan mengambil keputusan maupun

dalam melaksanakannya. Partisipasi tidak berarti bebas berbuat semauny, tetapi

dilakukan secara terkendali dan terarah berupa kerja sama dengan tidak

mencampuri atau mengambil tugas pokok orang lain. Keikutsertaan pemimpin

harus tetap dalam fungsi sebagai pemimpin dan bukan pelaksana.

4) Fungsi Delegasi

Fungsi ini dilaksanakan dengan melimpahkan wewenang

membuat/menetapkan keputusan, baik melalui persetujuan maupun tanpa

persetujuan dari pimpinan. Fungsi delegasi itu harus diyakini merupakan

pembantu pemimpin yang memiliki kesamaan prinsip, persepsi, dan aspirasi.

5) Fungsi Pengendalian

Fungsi ini bermaksud bahwa kepemimpinan yang sukses/ efektif

mampu mengatur aktivitas anggotanya secara terarah dan dalam kondisi yang

efektif sehingga memungkinkan tercapainya tujuan bersama secara maksimal.

13

Fungsi pengendalian dapat diwujudkan melalui kegiatan bimbingan, pengarahan,

koordinasi, dan pengawasan.

Seluruh fungsi kepemimpinan tersebut diselenggarakan dalam aktivitas

kepemimpinan secara integral. Pelaksanaannya berlangsung sebagai berikut :

1) Pemimpin berkewajiban menjabarkan program kerja.

2) Pemimpin harus mampu memberikan petunjuk yang jelas.

3) Pemimpin harus berusaha mengembangkan kebebasan berfikir dan

mengeluarkan pendapat.

4) Pemimpin harus mengembangkan kerja sama yang harmonis.

5) Pemimpin harus mampu memecahkan masalah dan mengambil

keputusan masalah sesuai batas tanggung jawab masing-masing.

6) Pemimpin harus mendayagunakan pengawasan sebagai alat

pengendali. Dan yang paling penting pemimpin harus

mempertanggung jawabkan semua tindakannya. berusaha untuk

memanfaatkan setiap orang yang dipimpin. Kepemimpinan demokratis

adalah kepemimpinan yang aktif, dinamis, dan terarah. Kepemimpinan

tipe ini dalam mengambil keputusan sangat mementingkan

musyawarah, yang diwujudkan pada setiap jenjang dan didalam unit

masing-masing.

2.1.2.2 Peran Kepemimpinan

Kepemimpinan diartikan sebagai kemampuan seseorang yang menduduki

jabatan sebagai pimpinan satuan kerja yang mempengaruhi perilaku orang lain,

terutama bawahannya, untuk berfikir dan bertindak sedemikian rupa sehingga

14

melalui perilaku yang positif ia memberi sumbangan nyata dalam pencapaian

tujuan organisasi.

Peran kepemimpinan dapat diartikan sebagai seperangkat perilaku yang

diharapkan dilakukan oleh sesorang sesuai dengan kedudukannya sebagai

pemimpin. Sedangkan menurut Covey yang dikutip dari (“Kepemipinan dan

Perilaku Organisasi”,2010,p156), peran kepemimpinan menjadi tiga bagian, yaitu:

1) Pathfinding (pencarian jalur) yaitu peran untuk menentukan visi dan

misi yang pasti.

2) Aligning (penyelaras) yaitu peran untuk memastikan bahwa struktur,

sistem, dan proses operasional organisasi memberikan dukungan pada

pencapaian visi dan misi.

3) Empowering (pemberdaya) yaitu peran untuk menggerakan semangat

dalam diri orang-orang dalam mengungkapkan bakat, kecerdikan, dan

kreativitas laten untuk mengerjakan apapun dan konsisten dengan

prinsip-prinsip yang disepakati.

Peran pemimpin dapat pula dibagi menjadi tiga bagian yaitu :

1) Pemimpin masa depan harus fleksibel dan mempunyai pengetahuan

yang luas.

2) Menganggap tanggung jawab “seremonial” atau “spiritual” sebagai

kepala organisasi menjadi suatu fungsi yang diperlukan, bukan suatu

hal yang remeh yang harus dialami atau didelegasikan oleh kepada

orang lain.

15

3) Pembuatan tidak lagi dibuat secara efektif terpusat di puncak

organisasi.

Agar kepemimpinan tersebut dapat berperan perlu diperhatikan hal

berikut ini:

1) Bahwa yang menjadi dasar utama dalam efektivitas kepemimpinan

sesorang bukan bukan pengangkatan atau penunjukannya sebagai

“kepala”, akan tetapi penerimaan orang lain terhadap kepemimpinan

yang bersangkutan.

2) Efektivitas kepemimpinan tercemin dari kepemimpinannya untuk

tumbuh dan berkembang.

3) Efektivitas kepemimpinan menuntut kemahiran untuk membaca

situasi.

4) Perilaku seseorang tidak terbentuk begitu saja, melainkan melalui

proses pertumbuhan dan perkembangan.

5) Kehidupan organisasi yang dinamis dan serasi dapat tercipta bila setiap

anggota mau menyesuaikan cara berfikir dan bertindaknya untuk

mencapai tujuan organisasi.

2.1.2.3 Proses Kepemimpinan

Menurut pendapat, Soekarso, Agus Sosro, Iskandar Putong dan Cecep

Hidayat (2010,p45). Proses kepemimpinan berawal dari proses pola gaya

kepemimpinan, selanjunya menggalang kekuatan kekuasaan, mempengaruhi

perilaku individu / kelompok, pemberdayaan sumber daya, dan berakhir pada

pencapaian tujuan.

16

Gaya Pemimpin

1. Orientasi Tugas2. Orientasi Orang

Pemimpin Mempengaruhi Perilaku

1. Anggota 2. Sumber

Daya

Tujuan

Kekuatan Pemimpin

1. Pengaruh2. Kekuasaan3. Legitimasi4. Indosinkratik5. Wewenang6. Politik

Sumber : Soekarso, Agus Sosro, Iskandar Putong dan Cecep Hidayat. Teori

Kepemimpinan (2010,p46)

Gambar 2.1 Model Skematis Proses Kepemimpinan

2.1.2.4 Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan adalah suatu norma perilaku yang digunakan oleh

sesorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain

seperti yang ia lihat (Thoha, 2003, p303).

Menurut Hersey dan Blanchard (2004, p114), gaya kepemimpinan terdiri

dari kombinasi perilaku tugas dan perilaku hubungan. Perilaku tugas dimaksudkan

sebagai kadar menjelaskan aktivitas setiap anggota serta kapan, dimana dan

17

bagaimana cara menyelesaikannya; dicirikan dengan upaya menetapkan pola

organisasi, saluran komunikasi dan cara penyelesaian secara rinci dan jelas.

Sedangkan perilaku hubungan merupakan kadar upaya pemimpin membina

hubungan pribadi diantara mereka sendiri dan dengan para anggota mereka

(pengikut) dengan membuka lebar saluran komunikasi dan menyediakan

dukungan sosio-emosional, psikologis, dan pemudahan perilaku.

Dari penjelasan-penjelasan diatas. Dapat disimpulkan bahwa gaya

kepemimpinan sesorang adalah perilaku yang dilakukan dan dtunjukan oleh

seorang pemimpin didalam memberikan pengarahan dan bimbingan terhadap

bawahannya dengan rasa mempercayai bawahan juga memuat bagaimana cara

pemimpin bekerja sama dengan bawahannya dalam mengambil keputusan,

pembagian tugas dan wewnang, bagaimana cara berkomunikasi dan berinteraksi

dan bagaimana hubungan yang tercipta diantara pemimpin dan bawahannya

tersebut.

2.1.2.5 Tipe Gaya Kepemimpinan

Dalam melaksanakan fungsi dan Peran kepemimpinan, maka akan

berlangsung aktivitas kepemimpinan. Apabila aktivitas tersebut dipilah-pilah,

maka akan terlihat gaya kepemimpinan dengan polanya masing-masing. menurut

Rivai dan Deddy Mulyadi (2010, p36-37) Gaya kepemimpinan mempunyai tiga

pola dasar, yaitu :

1) Gaya kepemimpinan yang berpola pada kepentingan pelaksanaan tugas.

2) Gaya kepemimpinan yang berpola pada pelaksanaan hubungan kerja sama.

3) Gaya kepemimpinan yang berpola pada kepentingan hasil yang dicapai.

18

Berdasarkan ketiga pola tersebut terbentuk perilaku kepemimpinan yang

berwujud pada kategori kepemimpinan yang terdiri dari tiga tipe pokok

kepemimpinan yaitu :

1) Tipe Gaya Kepemimpinan Otoriter

Tipe kepemimpinan ini menempatkan kekuasaan di tangan satu orang.

Pemimpin bertindak sebagai penguasa tunggal. Kedudukan dan tugas anak

buah semata-mata hanya sebagai pelaksana keputusan, perintah, dan

bahkan kehendak pimpinan. Pimpinan memandang dirinya lebih dalam

segala hal dibandingkan dengan bawahannya. Kemampuan bawahan selalu

dipandang rendah sehingga dianggap tidak mampu berbuat sesuatu tanpa

diperintah.

2) Tipe Gaya Kepemimpinan Kendali Bebas

Tipe kepemimpinan ini merupakan kebalikan dari tipe kepemimpinan

otoriter. Pemimpin berkedudukan sebagai symbol. Kepemimpinan

dijalankan dengan memberikan kebebasan penuh pada orang yang

dipimpin dalam mengambil keputusan dan melakukan kegiatan menurut

kehendak dan kepentingan masing-masing baik secara perorangan maupun

kelompok-kelompok kecil. Pemimpin hanya memfungsikan dirinya

sebagai penasihat.

3) Tipe Gaya Kepemimpinan Demokratis

Tipe kepemimpinan ini menempatkan manusia sebagai faktor utama dan

terpenting dalam setiap kelompok/organisasi. Pemimpin memandang dan

menempatkan orang-orang yang dipimpinnya sebagai subjek yang

19

memiliki kepribadian dengan berbagai aspeknya, seperti dirinya juga.

Kemauan, kehendak, kemampuan, buah pikiran, pendapat, kreativitas,

inisiatif yang berbeda-beda dan dihargai disalurkan secara wajar. Tipe

pemimpin ini selalu berusaha untuk memanfaatkan setiap orang yang

dipimpin. Kepemimpinan demokratis adalah kepemimpinan yang aktif,

dinamis, dan terarah. Kepemimpinan tipe ini dalam mengambil keputusan

sangat mementingkan musyawarah, yang diwujudkan pada setiap jenjang

dan didalam unit masing-masing.

Ketiga tipe gaya kepemimpinan diatas dalam praktiknya saling mengisi

atau saling menunjang secara bervariasi, yang disesuaikan dengan situasinya

sehingga akan menghasilkan kepemimpinan yang efektif.

Menurut White dan Lippit yang dikutip oleh Reksohadiprodjo dan

Handoko (2001,p298). Yang mengemukakan tiga gaya kepemimpinan antara lain.

1) Otokratis

a. Semua penentuan kebijaksanaan dilakukan oleh pemimpin.

b. Teknik-teknik dan langkah yang diatur oleh atasan setiap waktu, sehingga

langkah-langkah yang akan dating selalu tidak pasti untuk tingkat yang

luas.

c. Pemimpin biasanya mendikte tugas kerja bagian dan kerja bersama setiap

anggota.

d. Pemimpin cenderung menjadi ”pribadi” dalam pujian dan kecamannya

terhadap kerja setiap anggota, mengambil jarak dari partisipasi kelompok

aktif kecuali bila menunjuk keahliannya.

20

2) Demokratis

a. Semua kebijaksanaan terjadi pada kelompok diskusi dan keputusan

diambil dengan dorongan dan bantuan dari kelompok.

b. Kegiatan-kegiatan didiskusikan, langkah-langkah umum untuk tujuan

kelompok dibuat dan bila dibutuhkan petunjuk-petunjuk teknis, pemimpin

menyarankan dua atau lebih alternatif prosedur yang dapat dipilih.

c. Para anggota bebas bekerja dengan sipa saja yang mereka pilih dan

pembagian tugas ditentukan oleh kelompok.

d. Pemimpin adalah objektif atau “fack-mainded” dalam pujian dan

kecamannya dan mencoba seorang anggota kelompok biasa dalam jiwa

dan semangat tanpa melakukan banyak pekerjaan.

3) Laissez-faire

a. Kebebasan penuh bagi keputusan kelompok atau individu, dengan

partisipasi minimal dari pemimpin.

b. Bahan-bahan yang bermacam-macam disediakan oleh pemimpin yang

membuat orang selalu siap bila dia akan memberikan informasi pada saat

ditanya. Dia tidak mengambil bagian dari diskusi kerja.

c. Sama sekali tidak ada partisipasi dari pemimpin dalam penentuan tugas.

d. Kadang-kadang memberi komentar sponsor terhaap kegiatan anggota atau

pertanyaan dan tidak bermaksud menilai atau mengatur suatu kejadian

21

2.1.2.6 Jenis-Jenis Gaya Kepemimpinan

Dalam Teori kepemimpinan terdapat dua jenis gaya kepemimpinan yang

paling utama, yaitu (Soekarso, Agus Sosro, Iskandar Putong dan Cecep Hidayat,

2010, p44-45):

1) Gaya Berorientasi pada tugas (task oriented)

Adalah gaya kepemimpinan yang memusatkan perhatiannya pada tugas,

yaitu penetapan dan menstruktur tugas. Dalam hal ini termasuk

pembagian kerja, penjadwalan, sistem prosedur, petunjuk pelaksanaaan

dan sebagian kesemuanya mencakup aspek teknis atau penyelesaian tugas

pekerjaan.

2) Gaya berorientasi pada orang (people oriented)

Adalah gaya kepemimpinan yang memusatkan perhatiannya pada orang

yaitu hubungan antar pribadi. Dalam hal ini mencakup saling percaya.

Menghargai gagasan bawahan, membangun kerjasama, peka terhadap

kebutuhan dan kesejahteraan bawahan.

2.1.2.7 Dimensi Gaya Kepemimpinan

Ronald Lippit dan Ralp K. White dalam studinya berpendapat dan

mengemukakan adanya tiga gaya kepemimpinan (Soekarso, Agus Sosro, Iskandar

Putong dan Cecep Hidayat, 2010, pp100 -101) :

1) ”Authoritarian” (otoriter), ”autocratic” (otokratis), ”dictatorial” (diktator).

Adalah kemampuan mempengaruhi orang lain agar bersedia bekerjasama

untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan dengan cara segala kegiatan

yang akan dilakukan diputuskan oleh pimpinan semata-mata

22

.

Kepemimpinan gaya otoriter antara lain berciri :

1) Wewenang mutlak berpusat pada pimpinan

2) Keputusan selalu dibuat oleh pimpinan

3) Kebijaksanaan selalu dibuat oleh pimpinan

4) Komunikasi langsung satu arah dari pimpinan kepada bawahan

5) Pengawasan terhadap sikap, tingkah laku, perbuatan, atau kegiatan para

bawahannya dilakukan secara ketat

6) Prakarsa harus selalu datang dari pimpinan

7) Tiada kesempatan bagi bawahan untuk memberikan saran, pertimbangan,

atau pendapat

8) Tugas-tugas bagi bawahan diberikan secara instruktif

9) Lebih banyak kritik daripada pujian

10) Pimpinan menuntut prestasi sempurna dari bawahan tanpa syarat

11) Pimpinan menuntut kesetiaan mutlak tanpa syarat

12) Cenderung adanya paksaan, ancaman, dan hukuman

13) Kasar dalam bertindak

14) Kaku dalam bersikap

15) Tanggung jawab keberhasilan organisasi hanya dipikul oleh pimpinan

Apabila ditunjukkan dalam struktur organisasi, kepemimpinan gaya otoriter akan

nampak sebagai bagan di bawah ini:

23

Keterangan:

= pimpinan

= bawahan

= arah hubungan

Sumber : Soekarso, Agus Sosro, Iskandar Putong dan Cecep Hidayat Teori

Kepemimpinan (2010,p102)

Gambar 2.2 Gaya Otoriter dalam Struktur Organisasi

2. ”Democratic” (demokratis)

Adalah kemampuan mempengaruhi orang lain agar bersedia bekerja sama

untuk mencapai tujuan yang telah diterapkan dengan cara berbagai kegiatan yang

akan dilakukan ditentukan bersama antara pimpinan dan bawahan.

Kepemimpinan gaya demokratis antara lain berciri:

1) Wewenang pimpinan tidak mutlak

2) Pimpinan bersedia melimpahkan sebagian wewenang kepada bawahan

3) Keputusan dibuat bersama antara pimpinan dan bawahan

4) Kebijaksanaan dibuat bersama antara pimpinan dan bawahan

5) Komunikasi berlangsung timbal balik, baik yang terjadi antara pimpinan dan

bawahan maupun antar sesama bawahan

6) Pengawasan terhadap sikap, tingkah laku, perbuatan, atau kegiatan para

bawahan dilakukan secara wajar

7) Prakarsa dapat datang dari pimpinan maupun bawahan

24

8) Banyak kesempatan bagi bawahan untuk menyampaikan saran, pertimbangan

atau pedapat

9) Tugas-tugas kepada bawahan diberikan dengan lebih bersifat permintaan

daripada instruktif

10) Pujian dan kritik seimbang

11) Pimpinan mendorong prestasi sempurna para bawahan dalam batas

kemampuan masing-masing

12) Pimpinan meminta kesetiaan para bawahan secara wajar

13) Pimpinan memperhatikan perasaan dalam bersikap dan bertindak

14) Terdapat suasana saling percaya, saling menghormati dan saling menghargai

15) Tanggung jawab keberhasilan organisasi dipikul bersama pimpinan dan

bawahan.

Apabila ditunjukkan dalam struktur organisasi, kepemimpinan gaya demokratis

akan nampak sebagai bagan di bawah ini:

Keterangan:

= pimpinan

= bawahan

= arah hubungan

Sumber : Soekarso, Agus Sosro, Iskandar Putong dan Cecep Hidayat Teori

Kepemimpinan (2010, p103)

Gambar 2.3 Gaya Demokratis dalam Struktur Organisasi

25

3. ’’Laissez-faire” (kebebasan), ”free-rein” (bebas kendali), ”libertarian”

(kebebasan)

Adalah kemampuan mempengaruhi orang lain agar besedia bekerjasama

untuk mencapi tujuan yang telah ditentukan dengan cara berbagai kegiatan yang

akan dilakukan lebih banyak diserahkan kepada bawahan.

Kepemimpinan gaya kebebasan antara lain berciri :

1) Pimpinan melimpahkan wewenang sepenuhnya kepada bawahan

2) Keputusan lebih banyak dibuat oleh para bawahan

3) Kebijaksanaan lebih banyak dibuat oleh para bawahan

4) Pimpinan hanya berkomunikasi apabila diperlukan oleh bawahannya

5) Hampir tiada pengawasan terhadap sikap, tingkah laku, perbuatan, atau

kegiatan yang dilakukan para bawahan.

6) Prakarsa selalu datang dari bawahan

7) Hampir tiada pengarahan dari pimpinan

8) Peranan pimpinan sangat sedikit dalam kegiatan kelompok

9) Kepentingan pribadi lebih utama daripada kepentingan kelompok

10) Tanggung jawab keberhasilan organisasi dipikul oleh orang per orang

Apabila ditunjukkan dalam struktur organisasi, kepemimpinan gaya

Laissez-faire akan nampak sebagai bagan di halaman berikutnya:

26

Keterangan :

= pimpinan

= bawahan

= arah hubungan

Sumber : Soekarso, Agus Sosro, Iskandar Putong dan Cecep Hidayat Teori

Kepemimpinan (2010, p104)

Gambar 2.4 Gaya Liberal dalam Struktur Organisasi

2.1.3 Lingkungan Kerja

Lingkungan kerja yang kondusif bagi karyawan agar dapat bersolsialisasi

dengan baik ditengah-tengah pekerjaan yang menumpuk, menurut Theresia

Widyastuti, psikolog lingkungan kerja dalam sebuah jurnal memaparkan terdapat

4 hal, antara lain (oke zone.com):

1) Organisasi

Manusia sebagai makhluk sosial dituntut untuk bersosialisasi dengan baik dengan

lingkungan sekitarnya. Demikanpula saat beradadi lingkungan pekerjaan. Tanpa

berhubungan baik dengan rekan sekerja maupun atasan dan bawahan, rutinitas

kerja terasa hambar.

2) Pemimpin / Leader

“Satu hal yang paling penting ialah organisasi perusahaan itu apa. Lalu apakah

tersampaikan atau tidak ke leader maupun bawahannya. Kalau sasaran tidak jelas,

maka organisasi itu tidak bisa sampai dengan baik,” ucap Maria, melalui telepon

genggamnya, Selasa (9/9/2008).

27

3) Komunikasi

Sama halnya dengan kunci utama lainnya dalam bersosialisasi dengan orang lain,

maka komunikasi yang baik menjadi cara terampuh untuk menjalin hubungan

baik dengan rekan-rekan sekantor. “komunikasi yang baik antara atasan dan

bawahan perlu diterapkan betul. Karena bisa jadi rule-nya jelas, tapi komunikasi

tidak bagus, maka semua yang diterapkan tidak akan berjalan baik”, papar

psikolog yang concern di bidang lingkungan kerja organisasi dan industri itu.

Setelah komunikasi terjalin baik, maka langkah lain yang harus ditempuh ialah

pemahaman pribadi antara masing-masing rekan sekerja maupun atasan dan

bawahan.“Yang menjadi masalah dalam komunikasi itu adalah saat seseorang

tidak memahami Style dari masing-masing individu. Karena tidak saling mengerti,

akhirnya jadi saling salah paham. Oleh karena itu, harus saling mengetahui agar

saat berdiskusi lebih mudah masuk,”ungkap psikolog lulusan Universitas Gajah

Mada Itu.Menurutnya lagi, berpikiran positif dapat membuat anda dan seluruh

orang dalam lingkungan kerja dapat saling berhubungan baik. Kendati demikian,

bukan berarti debat tidak diperlukan, karena setiap individu memiliki cara

pandang yang berbeda. Tapi bagaimana cara kita memandang perbedaan tersebut

secara positif.

4) Team Work/Kerja sama tim

Masih menurut Maria, langkah lain yang juga tak kalah pentingnya ialah team

work dalam sebuah perusahaan. “kalau team work tidak bagus dan tidak

dibangun, maka akan membuat kelangsungan ke depannya tidak berjalan dengan

baik. Jika masalah perusahaan itu dikelola dengan conflict management, maka ke

28

depannya pasti jadi tidak berjalan dengan baik, jadi untuk membentuk team work

itu juga covernya harus bagus,” pungkasnya.

Beberapa contoh hal-hal yang bisa dimasukkan dalam lingkungan kerja

(ilmuSDM.com):

1) Aktivitas di dalam ruangan atau di luar ruangan

2) Jam kerja normal/shift

3) Tingkat kebisingan suara

4) Tingkat suhu udara

5) Resiko-resiko yang mungkin timbul (resiko radiasi, populasi,dst)

6) Orang-orang yang dihadapi, tipe orang yang dihadapi

7) Peralatan yang harus selalu digunakan (peralatan keamanan,dll)

8) Tekanan fisik atau mental yang dihadapi pemegang jabatan

9) Dan aspek fisik /non fisik yang terkait.

Menurut Cokroaminoto, Lingkungan kerja menunjuk pada hal-hal yang berada di

sekeliling dan melingkupi kerja karyawan di kantor. kondisi lingkungan kerja

lebih banyak tergantung dan diciptakan oleh pimpinan, sehingga suasana kerja

yang tercipta tergantung pada pola yang diciptakan oleh pimpinan. Lingkungan

kerja dalam perusahaan, dapat berupa (cokroaminoto.wordpress.com):

1) Struktur tugas

2) Desain pekerjaan

3) Pola kepemimpinan

4) Pola kerjasama

5) Ketersediaan sarana kerja

6) Imbalan (reward system)

29

2.1.4 Motivasi

2.1.4.1 Pengertian Motivasi, Motivasi kerja, Motivasi Karyawan

Menurut Winardi (2007,p1), motivasi berasal dari kata motivaton yang

berarti “menggerakan”. Motivasi merupakan hasil sejumlah proses yang bersifat

internal datau eksternal bagi seorang individu, yang menyebabkan timbulnya

sikap entutiasme dan presistensi dalam melaksanakan kegiatan-kegiatan tertentu.

Sedangkan motivasi kerja adalah suatu kekuatan potensial yang ada dalam diri

manusia, yang dapat dikembangkannya sendiri atau dikembangkan sejumlah

kekuatan dari luar yang pada intinya berkisar sekitar imbalan moneter dan non

moneter, yang dapat mempengaruhi hasil kinerjanya secara positif atau secara

negatif, hal ini tergantung pada situasi dan kondisi yang dihadapi orang yang

bersangkutan.

Menurut A. Anwar Prabu Mangkunegara, memberikan pengertian

motivasi dengan kondisi yang berpengaruh membangkitkan, mengarahkan dan

memelihara perilaku yang berpengaruh dengan lingkungan kerja.

Menurut Henry Simamora, pengertian motivasi adalah sebuah fungsi dan

pengharapan individu bahwa upaya tertentu akan menghasilkan tingkat kinerja

yang pada gilirannya akan membuahkan imbalan atau hasil yang dikehendaki.

Dari pengertian-pengertian motivasi diatas maka dapat disimpulkan bahwa

motivasi merupakan suatu keadaan atau kondisi yang mendorong, merangsang

atau menggerakan seseorang untuk melakukan sesuatu atau kegiatan yang

dilakukannya sehingga ia dapat mencapai tujuannya.

30

Menurut As’ad (2002,p45) motivasi kerja didiefinisikan sebagai sesuatu

yang menimbulkan semangat atau dorongan kerja. Sedangkan menurut Robbins

(2002,p166), motivasi didefinisikan sebagai kesediaan untuk mengeluarkan

tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan-tujuan organisasi yang dikondisikan oleh

kemampuan upaya itu untuk memenuhi sesuatu kebutuhan individu. Sementara

motivasi umum bersangkutan dengan upaya ke arah setiap tujuannya yang

dipersempit terhadap tujuan organisasi. Ketiga unsur dalam definisi ini adalah

upaya, tujuan, dan kebutuhan.

Pada hakikatnya saat karyawan bekerja mereka membawa serta keinginan,

kebutuhan, pengalaman masa lalu yang memberikan harapan kerja mereka.

Adanya motivasi terutama motivasi untuk berprestasi akan mendorong sesorang

untuk mengembangkan pengetahuan dan kemampuannya demi mencapai prestasi

kerja yang lebih baik. Biasanya sesorang yang memiliki motivasi kuat akan

mempunyai tanggung jawab untuk menghasilkan prestasi yang lebih baik.

Menurut Trianingsih (2003) dengan adanya motivasi kerja, diharapkan setiap

individu mau bekerja keras untuk mencapai kinerja yang tinggi.

Motivasi kerja ini dimaksudkan untuk memberikan daya perangsang

kepada pegawai yang bersangkutan agar pegawai tersebut bekerja dengan segala

daya upayanya (Manulang,2002)

Dari pengertian-pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja

merupakan sebagai sesuatu yang menimbulkan semangat kerja dan menjadi

landasan seseorang dalam melakukan suatu pekerjaan.

31

Motivasi karyawan adalah suatu faktor yang mendorong seorang karyawan

untuk melakukan suatu perbuatan atau kegiatan tertentu, oleh karena itu motivasi

sering kali diartikan pula sebagai factor pendorong perilaku seseorang. Setiap

tindakan yang dilakukan oleh seorang manusia pasti memiliki sesuatu faktor yang

mendorong perbuatan tersebut. Motivasi atau dorongan untuk bekerja ini sangat

penting bagi tinggi rendahnya produktivitas perusahaan. Tanpa adanya motivasi

dari para karyawan atau pekerja untuk bekerja sama bagi kepentingan perusahaan

maka tujuan yang telah ditetapkan tidak akan tercapai. Sebaliknya apabila terdapat

motivasi yang besar dari para karyawan maka haltersebut merupakan suatu

jaminan atas keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuannya.

Motivasi atau dorongan kepada karyawan untuk bersedia bekerja bersama demi

tercapainya tujuan bersama ini terdapat dua macam, yaitu:

a. Motivasi finansial, yaitu dorongan yang dilakukan dengan memberikan imbalan

finansial kepada karyawan. Imbalan tersebut sering disebut insentif.

b. Motivasi nonfinansial, yaitu dorongan yang diwujudkan tidak dalam bentuk

finansial/ uang, akan tetapi berupa hal-hal seperti pujian, penghargaan,

pendekatan manusia dan lain sebagainya.

Menurut Payaman J.Simanjuntak (2005,p94-97), memotivasi bawahan

berarti menjadikan mereka merasakan bahwa bekerja sebagai bagian hidup yang

dinikmati. Para pekerja pada umumnya akan siap bekerja keras bila menghadapi

beberapa kondisi berikut ini:

1) Merasa diperlukan oleh organisasi

2) Mengetahui yang diharapkan organisasi

32

3) Perlakuan adil antar pekerja dan dalam pemberian imbalan

4) Peluang untuk berkembang

5) Tantangan yang menarik

6) Suasana kerja yang menyenangkan

Dari pengertian-pengertian motivasi karyawan diatas maka dapat

disimpulkan bahwa motivasi karyawan merupakan sebagai sesuatu yang

mendorong karyawan untuk melakukan sesuatu yang berguna bagi perusahaan

atau organisasi.

Motivasi sebagai sesuatu yang dirasakan sangat penting, hal ini

disebabkan karena beberapa alasan:

1. Motivasi sebagai suatu yang penting (Important Subject)

2. Motivasi sebagai sesuatu yang sulit (Puzzling Subject)

Menurut Mitchell (dalam Winardi, 2000) tujuan dari motivasi adalah

memperediksi perilaku perlu ditekankan perbedaan-perbedaanantara motivasi,

perilaku dan kinerja (performa). Motivasilah penyebab perilaku; andai kata

perilaku tersebut efektif, maka akibatnya adalah berupa kinerja tinggi.

2.1.4.2 Faktor-Faktor Motivasi kerja

Sihotang (2007,p245) berpendapat bahwa motivasi kerja melibatkan dua

faktor:

1. Faktor-faktor individual:

a. Kebutuhan-kebutuhan

b. Tujuan-tujuan orang

c. Sikap-sikap

33

d. Kemampuan-kemampuan orang

2. Faktor-faktor organisasi

a. Pembayaran gaji/upah

b. Keslamatan kesehatan kerja

c. Para mandor (supervisi)

d. Para pengawas fungsional

Yang merupakan pekerjaan yang sulit dalam memotivasi sumber daya

manusia adalah menggabungkan faktor individu dengan faktor organisasi setiap

pekerja yang sangat beraneka ragam, karena motivasi seseorang itu dipengaruhi

oleh dasar pendidikannya dan kebutuhan-kebutuhannya.

2.1.4.3 Teori Motivasi

Menurut Sihotang (2007,p247):

1) Teori motivasi dari Abraham Maslow

Salah satu teori motivasi yang paling banyak diacu adalah teori "Hirarki

Kebutuhan" yang dikemukakan oleh Abraham Maslow. Maslow memandang

kebutuhan manusia berdasarkan suatu hirarki kebutuhan dari kebutuhan yang

paling rendah hingga kebutuhan yang paling tinggi. Model Maslow (dalam As’ad,

1998) Ini sering disebut dengan model hierarki kebutuhan. Karena menyangkut

kebutuhan manusia, maka teori ini digunakan untuk menunjukkan butuhan

seseorang yang harus dipenuhi agar individu tersebut termotivasi untuk kerja.

Kebutuhan pokok manusia yang diidentifikasi Maslow dalam urutan kadar

pentingnya adalah sebagai berikut: Kebutuhan manusia dibagi menjadi lima

tingkatan hierarchy pyramid, yaitu:

34

a. Physcological needs, yaitu kebutuhan fisik seperti pangan, sandang, dan papan.

b. Security needs, yaitu kebutuhan keamanan jiwa, raga, dan harta benda milik.

Jika dikaitkan dengan kerja maka kebutuhan akan keamanan sewaktu bekerja,

perasaan aman yang menyangkut masa depan karyawan.

c. Social needs atau kebutuhan sosial untuk memiliki keluargadan sanak saudara,

rasa dihormati, status sosial, harga diri, dan kebutuhan pendidikan dan agama.

d. Esteem needs, yaitu kebutuhan prestise dan percaya diri dengan berbagai titel

dan gelar-gelar kehormatan.

e. Self actualization needs, yaitu suatu kebutuhan aktualisasi diri sebagai bukti

kesuksesan seseorang dalam berkarya.

Apabila seorang karyawan dapat memenuhi kelima tingkatan

kebutuhannya secara serentak dan harmonis melalui imbalan kerja yang

diperolehnya dari organisasi tempat dia mengabdi, maka dapat diperkirakan akan

sangat memotivasi orang bekerja giat,tanpa diperintah orang lain. Kesimpulan

yang dapat ditarik dari teori ini adalah untuk memotivasi orang bekerja giat sesuai

keinginan kita, sebaiknya kita memenuhi kebutuhan-kebutuhan sesuai dengan

harapannya. Namun kelemahan dari teori ini adalah bahwa kebutuhan manusia itu

tidaklah berjenjang dan hierarkis, tetapi kebutuhan itu perlu dipenuhi secara

simultan pada tingkat intensitas tertentu, dengan menentukan apa yang harus

dipenuhi lebih dahulu.

2) Teori Motivasi dari Frederick Herzberg

Teori ini berhubungan langsung dengan kepuasan kerja. Hal

inidikarenakan, berdasarkan studinya tentang hubungan antara sikap – sikap kerja

35

dan kinerja kerja Herzberg menyatakan, bahwa motivasi merupakan sebuah

dampak langsung dari kepuasan kerja.

Teori ini meneliti tentang dua kondisi yang mempengaruhi seseorang di

dalam pekerjaannya, yaitu:

a. kondisi pertama adalah faktor motivator yang meliputi:

1) keberhasilan pekerjaan kerja: hal ini menggambarkan suatu prestasi

kerja.

2) pengakuan (recognition): adanya harapan akan sesuatu pengakuan dari

luar akan hal yang dikerjakan.

3) pekerjaan itu sendiri: berhubungan dengan bagaimana kondisi

pekerjaan tersebut.

4) tanggung jawab: suatu komitmen akan suatu pekerjaan.

5) pengembangan (advancement): berhubungan dengan keinginan yang

ingin dicapai untuk kedepannya.

b. kondisi kedua adalah hygiene. Faktor-faktor hygiene yang justru

menimbulkan rasa tidak puas pada para pekerja adalah:

1) kebijaksanaan administrasi perusahaan

2) supervisi yang sangat ketat

3) hubungan antarpribadi

4) kondisi kerja

5) gaji dan upah

Teori Herzberg memprediksi, bahwa para manajer dapat memotivasi

individu – individu dengan jalan “ memasukkan ” motivator – motivatornya

36

kedalam pekerjaan individu, yaitu proses yang dinamakan perkayaan pekerjaan

(job enrichment).

3) Teori X dan Y dari Mc. Gregor.

Teori ini didasarkan pada asumsi-asumsi bahwa manusia secara jelas dan

tegas dapat dibedakan atas manusia penganut teori X dan mana yang menganut

teori Y. Pada asumsi teori X menandai kondisi dengan hal-hal seperti karyawan

rata-rata malas bekerja, karyawan tidak berambisi untuk mencapai prestasi yang

optimal dan selalu menghindar dari tanggung jawab, karyawan lebih suka

dibimbing, diperintah dan diawasi, karyawan lebih mementingkan dirinya sendiri.

Sedangkan pada asumsi teori Y menggambarkan suatu kondisi seperti karyawan

rata-rata rajin bekerja. Pekerjaan tidak perlu dihindari dan dipaksakan, bahkan

banyak karyawan tidak betah karena tidak ada yang dikerjakan, dapat memikul

tanggung jawab, berambisi untuk maju dalam mencapai prestasi, karyawan

berusaha untuk mencapai sasaran organisasi (Robbins dalam bukunya Umar,

2000).

Dalam hal ini motivasi dan kemampuan karyawan merupakan salah satu

aspek atau faktor yang dapat meningkatkan sinergik (synergistic effect). Maka

pembinaan

terhadap sumber daya manusia tidak pada penyelenggaraan latihan (training) saja,

tetapi juga didukung dengan pengembangan atau pembinaan selanjutnya

(development).

37

2.1.4.4 Meningkatkan Motivasi Kerja

Menurut jurnal Pengaruh stres kerja terhadap motivasi kerja dan kinerja

karyawan PT. H. M. Sampoerna Tbk. Surabaya oleh Ni Nyoman Novitasari

Andraeni (2005):

1. Peran Pemimpin atau Atasan

ada dua cara untuk meningkatkan motivasi kerja, yaitu bersikap keras dan

memberi tujuan yang bermakna:

a. Bersikap keras dengan memberikan ancaman atau paksaan kepada tenaga kerja

untuk bekerja keras, gaya kepemimpinan yang lebih berorientasi pada tugas

(teori kepemimpinan Fiedlerskor LPC rendah, teori kepemimpinan situasional-

gaya telling), model ini untuk memotivasi tenaga kerja. Bila tenaga kerja

mengharkat tinggi nilai taat kepada atasan, maka ia akan melakukan pekerjaan

sebagai kewajiban dan tidak karena paksaan, dan performance akan bagus. Jika

tenaga kerja memberi harkat yang tinggi pada nilai kemandirian dan merasa

telah memiliki kemapuan untuk melakukan pekerjaan, maka ia akan merasakan

pekerjaan sebagai suatu paksaan.

b. Memberi tujuan yang Bermakna. Bersama-sama dengan tenaga kerja yang

bersangkutan ditemukan tujuan yang bermakna, sesuai dengan kemampuan,

yang dapat dicapai melalui prestasi kerjanya yang tinggi. Atasan perlu

mengenali sasaran-sasaran yang bernilai tinggi dari bawahannya agar dapat

membantu bawahan untuk mencapainya dengan demikian atasan memotivasi

bawahannya.

38

2. Peran Diri Sendiri

Dari teori McGregor, orang-orang dari tipe tipe X memiliki motivasi kerja yang

bercorak reaktif sehingga memerlukan dorongan/ paksaan untuk bekerja. Tenaga

kerja tipe X ini perlu diubah menjadi tenaga kerja tipe Y , yang memiliki motivasi

kerja yang proaktif. Mendorong tenaga kerja untuk pekerjaan bukan sebagai suatu

kegiatan yang dilakukan untuk memperoleh gaji dengan siostem nilai yang perlu

di ubah. Nilai bekerja adalah mulia atau ibadah’.

3. Peran Organisasi

Berbagai kebijakan dan peraturan perusahaan dapat menarik atau mendorong

motivasi kerja seorang tenaga kerja. Gugus Kendali Mutu (GKM = Quality

Cirkles) merupakan satu kebijakan yang dituangkan ke dalam berbagai peraturan

yang mendasari kegiatan dan yang mengatur pertemuan pemecahan masalah

dalam kelompok kecil. Kebijakan lain yang berkaitan dengan motivasi kerja ialah

kebijakan di bidang imbalan keuangan.

2.1.5 Prestasi Kerja

2.1.5.1 Pengertian Prestasi kerja

Setiap perusahaan pada dasarnya menginginkan dan menuntut agar seluruh

karyawan selalu menyelesaikan pekerjaannya dengan sebaik mungkin. Namun

karyawan tidak dapat diperlakukan seenaknya seperti menggunakan faktor-faktor

produksi lainnya (mesin, modal, dan bahan baku). Karyawan juga harus selalu

diikut sertakan dalam setiap kegiatan serta memberikan peran aktif untuk

menggunakan alat-alat yang ada. Karena tanpa peran aktif karyawan, alat-alat

39

canggih yang dimiliki tidak ada artinya bagi perusahaan untukmencapai

tujuannya.

Definisi prestasi kerja menurut Mangkunegara (2005, p67) adalah sebagai

berikut:

“Prestasi kerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai

oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung

jawab yang diberikan kepadanya.”

Definisi prestasi kerja menurut Hasibuan (2005, p94) adalah sebagai

berikut:

“Prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam

melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkaatas

kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan serta waktu.”

Dari kedua pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa prestasi kerja adalah

kesuksesan atau hasil yang dicapai seseorang dalam melaksanakan pekerjaannya

yang sesuai dengan tanggung jawab, kecakapan, pengalaman, kesungguhan serta

waktu yang diberikan perusahaan kepadanya dan harus dipertanggung jawabkan

hasilnya kepada perusahaan.

2.1.5.2 Pengertian Penilaian Prestasi Kerja

Menurut Davis dan Werther (2001, p341), pengertian penilaian prestasi

kerja adalah sebagai berikut: “Performance appraisal is the process by which

organizations evaluate individual job performance.” Penilaian prestasi kerja

adalah proses dimana organisasi menilai kinerja pekerjaan individual.

40

Menurut Bernardin & Russel (Ruky, 2006, p12), prestasi kerja adalah cara

mengukur kontribusi individu (karyawan) kepada organisasi tempat mereka

bekerja.

2.1.5.3 Tujuan dan Manfaat Penilaian Prestasi Kerja Karyawan

Menurut Dessler (2005, p3), tujuan perusahaan melaksanakan penilaian

prestasi kerja dapat diartikan sebagai berikut:

a. Penilaian prestasi kerja menyediakan informasi tentang keputusan promosi dan

gaji yang dapat dibuat.

b. Penilaian prestasi kerja memberikan kesempatan untuk mengkaji ulang

pekerjaan karyawan yang berhubungan dengan perilaku.

c. Penilaian prestasi kerja merupakan proses perencanaan karir yang penting bagi

perusahaan karena hal ini dapat memberikan kesempatan baik untuk mengkaji

ulang rencana karir seseorang dalam posisinya sesuai dengan kekuatan dan

kelemahannya.

Penilaian prestasi kerja karyawan mempunyai dasar yang sangat penting bagi

perusahaan sebagai alat untuk mengambil keputusan bagi karyawannya. Menurut

T. Hani Handoko (2005, p135), manfaat penilaian prestasi kerja adalah:

a. Perbaikan prestasi kerja

Umpan balik prestasi kerja memungkinkan para pegawai, manajer dan

departemen personalia untuk memberikan perlakuan yang tepat untuk

memajukan prestasi kerja.

41

b. Penyesuaian kompensasi

Evaluasi prestasi kerja membantu membuat keputusan untuk menentukan siapa

yang berhak menerima kenaikan gaji.

c. Keputusan penempatan

Promosi, transfer dan demosi biasanya berdasarkan pada prestasi kerja di masa

lalu atau antisipasinya.

d. Kebutuhan akan pelatihan dan pengembangan

Prestasi kerja yang buruk menunjukkan adanya kebutuhan akan pelatihan

kembali. Demikian pula prestasi kerja yang baik mungkin mencerminkan

potensi untuk dikembangkan.

e. Perencanaan dan pengembangan karier

Umpan balik prestasi kerja mengarahkan keputusan.

f. Penyimpangan proses Staffing

Baik atau buruknya prestasi kerja menunjukkan kekuatan dan kelemahan

prosedur staffing pada departemen personalia.

g. Ketidakteraturan Informasi

Prestasi kerja yang bruruk dapat menyebabkan terjadinya kesalahan pada

informasi analisis pekerjaan dan bagian lain system informasi manajemen

personalia.

h. Kesalahan Desain Pekerjaan

Prestasi kerja yang buruk dapat menjadi tanda kesalahan mengartikan desain

pekerjaan.

42

i. Kesempatan Kerja yang adil

Penilaian prestasi kerja yang akurat dapat memastikan bahwa keputusan

penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.

j. Tantangan Dari luar

Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh factor di luar lingkungan kerja,

seperti keluarga, keuangan dan masalah pribadi lainnya.

2.1.5.4 Langkah-Langkah dan Proses Penilaian Prestasi Kerja Karyawan

Dessler (2005, p154) mengemukakan beberapa langkah dalam menilai

Kinerja :

a. Mendefinisikan pekerjaan

Memastikan bahwa atasan dan bawahan sepakat tentang tugas-tugasnya

dan standar jabatan.

b. Menilai prestasi kerja

Membandingkan prestasi kerja aktual bawahan dengan standar-standar

yang telah ditetapkan.

c. Penilaian prestasi kerja

Biasanya menuntut satu atau lebih sesi umpan balik. Disini prestasi kerja

dan kemajuan bawahan dibahas dan rencana-rencana dibuat untuk

perkembangan apa saja yang dituntut.

43

2.1.5.5 Unsur-Unsur Prestasi Kerja

Unsur-unsur yang dinilai dalam prestasi kerja adalah sebagai berikut

(Hasibuan,2005,p95):

1) Kesetiaan

Kesetiaan yang dimaksud adalah kesetiaan karyawan terhadap

pekerjaannya dan terhadap organisasi tempat ia bekerja.

2) Hasil Kerja

Hasil kerja atau target yang dicapai yang diperoleh dari para karyawan.

Setiap organisasi mempunyai sasaran maupun target yang ingin dicapai.

3) Kedisiplinan

Penilaian terhadap kedisiplinan karyawan dalam melaksanakan tugasnya,

apakah sesuai dengan peraturan yang telah ditetapkan didalam organisasi.

4) Kreativitas

Kreativitas dalam suatu pekerjaan sangatlah diperlukan karena suatu

pekerjaan dapat menjadi mudah dan dapat lebih cepat terselesaikan.

5) Kerjasama

Dalam proses menjalankan suatu organisasi diperlukan kerjasama dan

partisipasi setiap pihak yang bersangkutan dalam segala jenis tugas.

6) Kepemimpinan

Hal yang dinilai dalam kepemimpinan adalah kemampuan seorang pekerja

dalam memimpin, memotivasi dan pengaruh mereka didalam suatu

organisasi.

44

7) Kepribadian

Kepribadian seseorang sangat menentukan karena kepribadian terbentuk

secara individu dan sangat mempengaruhi dalam prestasi kerja mereka.

8) Prakarsa

Dalam hal ini unsur yang dinilai adalah kemampuan pekerja dalam berfikir

dan berdasarkan inisiatif sendiri untuk menganalisis, menilai,

menciptakan, memberikan alasan, mendapatkan kesimpulan, dan membuat

keputusan penyelesaian masalah yang dihadapinya.

9) Kecakapan

Kecakapan karyawan dalam menyatukan bermacam-macam elemen yang

terlibat didalam situasi kerja.

10) Tanggung Jawab

Penilaian juga mencakup bagaimana seorang karyawan dapat

mempertanggung jawabkan pekerjaannya beserta hasil pekerjannya.

45

2.2 Penelitian Terdahulu

Di dalam penelitian yang dilakukan oleh Ida Nursada, Taher Alhabsji, dan

Al Musadieq yang berjudul “Pengaruh Motivasi Kerja, Kemampuan Kerja, Gaya

Kepemimpinan Situasional dan Disiplin Kerja Terhadap Prestasi Kerja

Karyawan PT. Sang Hyang Seri (Persero)” dalam jurnal ekonomi dan bisnis

Volume 6, no 2, September 2008, 108-115. Ditemukan bahwa terdapat pengaruh

yang signifikan antara variabel gaya kepemimpinan situasional terhadap prestasi

kerja karyawan, dan juga motivasi kerja memiliki pengaruh yang signifikan

terhadap prestasi kerja karyawan.

Di dalam penelitian yang dilakukan oleh Halid Hasan yang berjudul

“Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan PT. Bank Syariah

Malang” dalam jurnal administrasi dan bisnis Volume 2, no. 1, Juli 2008, 40 -51.

Ditemukan bahwa terdapat pengaruh yang signifikan antara Gaya Kepemimpinan

terhadap Kinerja Karyawan.

Penelitian lain adalah penilitan yang dilakukan oleh Ellyn Eka Wahyu yang

berjudul “Pengaruh Motivasi Terhadap Prestasi Kerja Karyawan pada PT. BRI

Cabang (Persero) Retail Cabang Malang Kawi” dalam jurnal administrasi dan

bisnis Volume 2, no. 2, Desember 2008, 112-117. Ditemukan bahwa terdapat

pengaruh yang signifikan antara motivasi terhadap prestasi kerja karyawan di BRI

cabang Malang Kawi.

Penelitian juga ditemukan oleh Y.M.V Mudayen yang berjudul “Pengaruh

Kompensasi, Pengembangan Karir, Lingkungan dan Pengalaman terhadap

Motivasi dan Prestasi Kerja Karyawan Penerbit dan Percetakan Kanisius”.

46

Dalam jurnal penelitian volume 13, No 2, Mei 2010, 169-198. Ditemukan bahwa

lingkungan kerja memiliki pengaruh yang signifikan terhadap motivasi kerja dan

dan prestasi kerja pada perusahaan penerbit dan percetakan kanisius

2.3 Kerangka Pemikiran

Sumber daya manusia merupakan salah satu sumber daya yang

mempunyai peran penting dalam suatu organisasi, karena dalam rangka

pencapaian tujuan organisasi, maka pemimpin tidak dapat mengabaikan karyawan

dan situasi lingkungan kerjanya dengan memperhatikan tingkat prestasi karyawan

yang dicapai serta hal-hal yang mempengaruhi prestasi tersebut yakni gaya

kepemimpinan, lingkungan kerja, dan motivasi karyawan.

Prestasi kerja adalah sesuatu yang diharapkan oleh perusahaan karena

kesuksesan atau hasil yang dicapai seseorang dalam melaksanakan pekerjaannya

yang sesuai dengan tanggung jawab, kecakapan, pengalaman, kesungguhan serta

waktu yang diberikan perusahaan kepadanya dan harus dipertanggung jawabkan

hasilnya kepada perusahaan.

Prestasi kerja sangat dipengaruhi oleh motivasi karyawan yang tinggi

dalam melakukan pekerjaannya. Motivasi setiap orang atau individu berbeda-

beda. Tergantung dari dorongan yang menjadi pangkal seseorang melakukan

sesuatu atau bekerja. Seseorang yang sangat termotivasi, yaitu orang yang

melaksanakan upaya substansial, guna menunjang tujuan-tujuan produksi

kesatuan kerjanya, dan organisasi dimana ia bekerja. Seseorang yang tidak

47

termotivasi, hanya memberikan upaya minimum dalam hal bekerja. Konsep

motivasi, merupakan sebuah konsep penting studi tentang kinerja individual.

Motivasi dapat dipengaruhi oleh lingkungan kerja. Karena Menurut A.

Anwar Prabu Mangkunegara, memberikan pengertian motivasi dengan kondisi

yang berpengaruh membangkitkan, mengarahkan dan memelihara perilaku yang

berubungan dengan lingkungan kerja. Dalam hubungannya dengan lingkungan

kerja, Ernest L. McCormick (mangkunegara, 2002, p94) juga mengemukakan

bahwamotivasi kerja didefinisikan sebagai kondisi yang berpengaruh

membangkitkan, mengarahkan dan memelihara perilaku yang

berhubungan dengan lingkungan kerja.

Selain lingkungan kerja motivasi juga banyak dipengaruhi langsung oleh

gaya kepemimpinan. Karena gaya kepemimpinan adalah perilaku yang dilakukan

dan ditunjukan oleh seorang pemimpin didalam memberikan pengarahan dan

bimbingan terhadap bawahannya.

Setiap gaya kepemimpinan dan lingkungan kerja akan mempengaruhi

motivasi karyawan pada perusahaan tersebut. Hal ini juga pada akhirnya akan

berdampak pada prestasi kerja dari karyawan itu sendiri. Berdasarkan teori-teori

yang ada maka dapat dirumuskan suatu model kerangka pemikian yang akan

digunakan pada penelitian ini adalah sebagai berikut :

48

Sumber: Penulis Gambar 2.5 Kerangka Pemikiran

Gaya Kepemimpinan (X1):

Otoriter

Demokratis

Laissez faire

Lingkungan Kerja (X2):

Struktur Tugas

Desain Pekerjaan

Pola Kepemimpinan

Rekan Kerja

Pola Kerjasama

Sarana kerja

Motivasi Kerja (Y):

Faktor Motivator

Faktor Hygiene

Prestasi Kerja (z):

Kesetiaan

Hasil Kerja

Kedisiplinan

Kreativitas

Kerjasama

Kepemimpinan

Kepribadian

Prakarsa

Kecakapan

Tanggung Jawab

49

2.4 Hipotesis

Hipotesis untuk penelitian ini berdasarkan identifikasi masalah

yang ada adalah sebagai berikut :

1. Hipotesis Gaya Kepemimpinan dan Lingkungan Kerja terhadap

Motivasi Kerja Karyawan secara individual maupun simultan.

Ho : Gaya Kepemimpinan dan Lingkungan Kerja tidak berpengaruh

terhadap Motivasi Kerja Karyawan secara simultan dan

signifikan.

Ha : Gaya Kepemimpinan dan Lingkungan Kerja berpengaruh

terhadap Motivasi Kerja Karyawan secara individual maupun

simultan dan signifikan.

2. Hipotesis Gaya Kepemimpinan dan Lingkungan kerja serta Motivasi

Kerja terhadap Prestasi Kerja secara individual dan simultan.

Ho : Gaya Kepemimpinan dan Lingkungan kerja serta Motivasi Kerja

Karyawan tidak berpengaruh terhadap Prestasi Kerja Karyawan

secara simultan dan signifikan.

Ha : Gaya Kepemimpinan dan Lingkungan kerja serta Motivasi Kerja

Karyawan berpengaruh terhadap Prestasi Kerja Karyawan

secara simultan dan signifikan.