vitaminas para o emprego

VITAMINASPARA O EMPREGO

Para prepares bem o teu sucesso no mercado de trabalho

Tudo sobre competências transversais/ soft skills

Flexibilidade Adaptação

CriatividadePlaneamento

AtitudeComercial

Trabalhoem Equipa

Resoluçãode ProblemasEmpatia

1vitaminas para o emprego

Introdução

Nota de abertura

As TOP 4 Vitaminas para o emprego

Vitamina A – Análise e resolução de problemas Vitamina C – Criatividade e Inovação Vitamina F – Adaptação e Flexibilidade Vitamina P – Planeamento e organização

Outras vitaminas e proteínas para crescer no mundo do trabalho

A importância da empatiaTens atitude comercial?Faz um Estágio! Fazes voluntariado? Se não, devias! Temos dois ouvidos e só uma boca…Sabes comunicar bem?Se queres ir longe vai acompanhado… Alegria no trabalho! Burro velho não aprende línguas! Move-te lá por fora!A moda do Coaching Que tipo de líder quero ser?

2

3

4

612 1618

20

212225262830354041424446

2 vitaminas para o emprego


Recentemente, a Organização Internacional do Trabalho dava conta da gravidade da situação: nunca, como agora, a taxa de desemprego juvenil, à escala global, atingiu tais níveis. Esta realidade toca-nos diretamente. Os jovens por-tugueses que, pela primeira vez, querem entrar no mercado de trabalho, enfrentam um conjunto de obstáculos signifi-cativos, desde a escassez de ofertas disponíveis à inevitável precariedade inicial.

Mas perante as dificuldades só pode haver uma resposta: ar-regaçar as mangas e dar o melhor de nós próprios para en-contrar o desejado emprego. Para isso, precisamos de estar preparados, não só com a formação técnica e científica que adquirimos ao longo dos nossos anos de estudo, mas tam-bém com um conjunto de competências e de atitudes que nos permitam vencer o desafio de encontrar o tal primeiro emprego.

A ação “Vitaminas para o Emprego” insere-se nessa atitude positiva e pró-ativa de quem não se resigna perante as difi-culdades e quer mesmo conquistar um lugar no mercado de trabalho. Para isso, há que ter a consciência que este valoriza hoje não só os saberes técnicos e científicos proporcionados pela formação académica, como exige competências trans-versais (soft-skills) que são cada vez mais importantes. Entre elas, os empregadores destacam a importância da “análise e resolução de problemas”, a “criatividade e inovação”, a “adaptação e flexibilidade” e o “planeamento e organiza-ção”, que constituem exemplos maiores destas competên-cias transversais.

A metáfora escolhida – “Vitaminas” – para explicar o papel das competências transversais é inspiradora. Sem vitaminas, um organismo não se desenvolve adequadamente e não consegue tirar o máximo de todas as suas potencialidades. Sem vitaminas, torna-se mesmo frágil e pode adoecer. Cla-

ro que só vitaminas não chega. Elas não produzem ener-gia (como os hidratos de carbono ou as gorduras), nem tem potencial estruturante biológico (como as proteínas ou os minerais). Mas sem elas – vitaminas – muitos dos processos biológicos do nosso corpo ficam comprometidos. Por isso, são indispensáveis.

Assim acontece também com as competências transversais. Não substituem os conhecimentos técnicos específicos de cada disciplina e de cada profissão, que são essenciais. No entanto, com boas competências transversais, esses conhe-cimentos tornam-se mais úteis, mais fecundos e aplicáveis à atividade profissional no seio de uma empresa. Torna-se mais fácil encontrar um emprego e mantê-lo.

Esta é a razão fundamental que leva o projeto “Maior em-pregabilidade” a desenvolver esta ação, o que só é pos-sível graças ao apoio do programa Cidadania Ativa, finan-ciado pelo EEGrants (Noruega, Islândia e Liechtenstein), gerido pela Fundação Calouste Gulbenkian e executado pelo Instituto P. António Vieira (IPAV), pela Forum Estu-dante, pelo Conselho Coordenador dos Institutos Politéc-nicos e pela Associação Nacional das Escolas Profissio-nais. Este projeto visa, no seu global, a capacitação dos jovens (desempregados ou em fase de formação), pre-parando-os para o ingresso com sucesso no mercado de trabalho, através de ações à medida, de formação formal e informal, atraentes e úteis para o público-alvo, permitin-do-lhes adquirir conhecimentos relevantes para o acesso ao mercado de trabalho.

Aqui fica então o desafio: nas próximas páginas encontra-rás informação, sugestões de trabalho e incentivos para que possas desenvolver as tuas competências transversais, para que, quais Vitaminas, te ajudem a ter sucesso no ingresso no mercado de trabalho. Aproveita bem. Boa sorte!

Vitaminas para o emprego

Não deixes de tomartodas as que precisas!


Vitaminas para o emprego


Vitaminas para o empregoAs TOP 4 que empregadores e diplomados consideram vitais! Escolhemos as 4 competências consensuais entre diplomados e empregadores, chamámos--lhes “vitaminas”, e vamos agora detalhá-las.


Vitamina A Análise e resolução de problemas


Vitamina A Análise e resolução de problemas 1. Analisar e resolver

Todos analisamos e resolvemos problemas diariamente, em situações profissionais, académicas ou pessoais. Alguns dos problemas que os estudantes enfrentam incluem:§Juntar argumentos para um ensaio escrito§Tirar os vírus de um programa de computador§Lidar com clientes difíceis quando trabalham em part-

time numa loja ou restaurante.§Pensar como gerir o orçamento pessoal até ao final do

semestre§Perceber porque é que a impressora não responde….§Desenvolver uma estratégia que permita passar de nível

num jogo de computador.Qualquer trabalho também levantará problemas. Nas en-trevistas é importante mostrar ao recrutador que se têm as competências certas para resolver esses problemas. E a resi-liência pessoal para lidar com os desafios e as pressões que esses problemas podem trazer.É preciso que saibas:§Avaliar a informação ou as situações.§Dividi-las nos seus aspectos chave.§Considerar várias formas de lidar e resolver esses

elementos chave§Decidir quais as formas mais apropriadas para usar.

Para analisares e resolveres problemas precisas de compe-tências analíticas e criativas. As competências mais neces-sárias variam, dependendo do problema e do papel desem-penhado na organização, mas as competências seguinte são chave para a resolução de problemas:§Capacidade Analítica§Pensamento Lateral§Iniciativa§Raciocínio Lógico§Persistência

A maioria das competências analíticas desenvolvem-se na experiência da vida do dia-a-dia. Contudo, os interesses e atividades que se seguem podem ser úteis para demonstrar um nível elevado destas competências – o que pode ser par-ticularmente importante em candidaturas a empregos em áreas de engenharia, IT, investigação operacional e em algu-mas áreas financeiras: §‘Jogos de estratégia’ como sudoku, xadrez, bridge, etc;§Jogos de computador – os melhores são os que

envolvem planeamento, análise crítica e estatística, e avaliação dos prós e contras de diversas opções;§Interesses práticos como programação, reparação de

computadores, mecânica automóvel, etc;§Trabalhar com equipamentos de som e luz para uma

banda, evento ou espetáculo;§Estudos académicos: avaliar as diferentes fontes de

informação para ensaios, desenhos e maquetes; montar uma experiência laboratorial.


Noutras situações, será necessário usar a criatividade e o pensamento lateral, para fazer surgir ideias que permitam encontrar novas perspetivas.Nem toda a gente tem estes dois tipos de competências em igual medida: por essa razão o trabalho de equipa é mui-tas vezes um componente chave na resolução de proble-mas. Também são necessárias outras competências como a comunicação, a persuasão e a negociação são importantes para encontrar soluções para os problemas que envolvam pessoas.

2. O modelo IDEAL

Qualquer que seja o problema em causa, são importantes os seguintes passos:§Identificar o problema§Definir o problema§Examinar as opções§Acionar um plano§Look/ver as consequências resultantes

Este é o modelo IDEAL de resolução de problemas.A etapa final é pôr em prática a solução decidida e verificar os resultados.

3. Passos para resolver um problema:

1) Avaliar o problema§Clarificar a natureza do problema§Formular perguntas§Reunir a informação de forma sistemática§Relacionar e organizar os dados disponíveis§Condensar e resumir a informação§Definir o objectivo desejado

2) Gerir o problema§Usar de forma eficaz a informação recolhida§Dividir o problema em pequenas partes, mais fáceis de

gerir§Usar técnicas como o brainstorming e o pensamento la-

teral para considerar outras opções§Analisar em profundidade as várias opções §Identificar os passos que podem ser dados para atingir

o objetivo

3) Tomar decisões§Decidir que acção tomar entre as possíveis opções§Decidir reunir mais informação antes de agir§Decidir que recursos (tempo, dinheiro, pessoal, etc) alo-

car para este problema

4) Resolver o problema§Implementação da ação§Dar informação aos acionistas/stakeholders§Delegar tarefas§Revisão dos progressos

5) Examinar os resultados§Monitorizar o resultado da ação tomada§Rever o problema e o processo de resolução do proble-

ma para evitar situações similares no futuro

Em qualquer fase do processo, pode ser necessário voltar a uma fase anterior – por exemplo, se surgirem outros pro-blemas ou se uma solução não estivera alcançar o resultado desejado.

4. O que procuram os recrutadores?

Capacidade analítica e capacidade de resolução de proble-mas estão entre as competências mais procuradas pelos recrutadores. Querem pessoas que assumam uma respon-sabilidade pessoal em garantir que os objetivos são alcança-dos; que sejam capazes de vislumbrar outras formas de fazer alguma coisa e que estejam preparadas para investigar e im-plementar a mudança; pessoas que não entrem em pânico nem desistam quando as coisas derem para o torto, antes procurem caminhos para ultrapassar o problema.Estes problemas podem ser similares aos problemas acadé-micos – por exemplo em investigação académica.Estas competências podem ser demonstradas de muitas maneiras. Muitos anúncios de trabalho pedem candidatos que “saibam tomar a iniciativa” ou que tenham “capacidade para resolver problemas”; outros, porém, podem não o afir-mar de forma tão clara.

Anúncios de emprego que apelam à Vitamina A:

“Procuro alguém capaz de assumir a responsabilidade e com confiança para desafiar as práticas estabelecidas e introduzir novas formas de trabalhar”… na realidade este empregador quer alguém confiante que o ajude a resolver as inércias e procedimentos mais enfado-nhos que se instalaram na sua empresa, alguém com coragem para ir contra o status quo.

“Procura-se uma mente curiosa, com habilidade para compreender e encontrar soluções para problemas complexos”… quer-se alguém que ajude a resolver problemas de difícil resolução que surgiram ou que virão a surgir em breve, alguém ágil capaz de pensa-mento lateral.

“Precisamos de pessoas que correspondam com entu-siasmo a cada desafio que enfrentarem”… precisam de pessoas flexíveis, capazes de saltar rapidamente de projeto em projeto, adaptando-se e tomando a ini-ciativa.

Estes exemplos estão todos a pedir as mesmas duas coisas:A capacidade de tomar a iniciativa, de pensar por si pró-prio, de criativo e proactivo.

A capacidade de resolver problemas, de pensar de for-ma lógica e lateral, de usar o engenho para ultrapassar dificuldades e de procurar e implementar soluções.

Estas qualidades podem fazer a diferença para o recru-tador, dependendo do tipo de organização.


5. Exemplos de perguntas/respostas possíveis em entrevistas de emprego

Na entrevista de emprego, podem ser-te colocadas pergun-tas relacionadas com as tuas competências. Seguem-se al-guns exemplos de perguntas desse tipo, com sugestões de resposta:

1. Qual considera ser o seu maior feito até hoje?

Antes da entrevista, pensa nas coisas que fizeste nos últi-mos cinco anos e tenta encontrar os teus principais feitos. Não te preocupes se os exemplos não são fantásticos e do “outro mundo”. O que importa é que demonstrem que pos-suis as qualidades que estão a ser pedidas. Podes responder a este tipo de perguntas, descrevendo:

§A SITUAÇÃO e/ou tarefa que estava em causa§Depois a AÇÃO que desenvolveste para atingir o objetivo§E finalmente os RESULTADOS e os proveitos conseguidos§Algumas entrevistas são um role de perguntas deste tipo.

Prepara-te antes para então expores o que de melhor já fizeste.

2. Quando foi a última vez que teve de completar um tra-balho num prazo apertado de tempo?

“Foi a última vez que tive de entregar um trabalho na fa-culdade”. É uma resposta possível caso não tenhas nada mais original e recente para indicar! Esta pergunta é uma oportunidade de mostrares a tua habilidade para planear o trabalho, organizar o tempo e definir prioridades. Qualida-des muito úteis na grande maioria dos trabalhos. Podes in-cluir na tua resposta exemplos em que demonstres detalhes mais refinados, tais como:

§As restrições que punham em risco cumprimento do prazo de entrega§A tua capacidade de estabelecer prioridades nas tarefas§A necessidade de planeamento e organização inicial§Como lidaste com outras tarefas paralelas §A necessidade de te manteres focado na tarefa mais

urgente

3. Dê-me um exemplo de uma situação em que demons-trou grande determinação e iniciativa:

Perguntas como esta são feitas para evidenciar as quali-dades que tens que serão necessárias para o emprego em causa. É bom estares preparado com exemplos de situações em que foste determinado, pró ativo, empreendedor e as-sertivo.Outras questões em que te pode ser pedido um exemplo na tua vida:

§Quando planeaste alguma coisa§Quando tomaste uma responsabilidade§Quando lideraste uma equipa§Quando tiveste de lidar com a pressão§Quando lidaste com uma pessoa completamente

irracional

§Quando tiveste que tomar uma decisão difícil§Quando tomaste a iniciativa§Quando influenciaste outras pessoas§Quando resolveste um problema ou um conflito

4. Descreve uma situação em que proactivamente teve que tomar a iniciativa:

Esta é uma boa oportunidade para mostrares que és capaz de ter novas ideias e começar algo novo. A resposta que deres demonstrará ao entrevistador se tens uma atitude proactiva ou passiva em relação aos problemas. Podes até incluir situações em que antecipaste um problema e encon-traste uma solução antes dele surgir. Podes dar exemplos da tua vida académica ou profissional, dos teus interesses ou projetos. Por exemplo quando trabalhaste numa loja e, para


Problemas tambémsão Oportunidades

Em chinês, o caracter para perigo e oportunidade é o mesmo.

ajudar um cliente, foste muito para além do estritamente ne-cessário, tendo o cliente agradecido por isso.

5. Dê um exemplo de quando convenceu alguém a fazer alguma coisa que essa pessoa não estava à partida muito inclinada a fazer.

Influenciar os comportamentos e as atitudes de outros é essen-cial para experiências profissionais como por exemplo no marke-ting. Indica situações em que conseguiste afirmar as tuas ideias porque eram melhores que as dos outros. Fala sobre a forma que usas para convencer alguém e da persistência que tens para o fa-zer. És melhor ao telefone ou fisicamente presente? Serias eficaz se tentasses persuadir alguém por escrito? Porquê? Como podes aplicar estas tuas capacidades na tua vida profissional? Mostra que gostas de influenciar pessoas e de ser bom nisso.


Vitamina CCriatividade e InovaçãoQuantas vezes nos disseram “usa a imaginação!” quando éramos mais pe-quenos? Entretanto a nossa criatividade e agilidade mental foram-se afu-nilando ou expandindo? Como potenciar a criatividade que está em cada um de nós?


O que é que te vem logo à mente quando pensas em cria-tividade? Alguns pensam logo em pessoas muito especiais com talentos extraordinários. Associam criatividade com o mundo das artes, ou com a ciência e grandes invenções. Pensam em Leonardo da Vinci, Mozart, Einstein, Picasso, Santos Dumont, Henry Ford e Steve Jobs. Estas pessoas cer-tamente realizaram coisas notáveis, com impactos profundos e duradouros. Mas há outras va-liosas expressões de criatividade que se incorporaram no nosso quotidiano, mas que não são lembradas quan-do se fala em criatividade.Muito do que hoje olhamos como trivial e corriqueiro, já foi considerado uma notável invenção. Invenções sim-ples, mas que se tornaram indispensáveis, como a escada, a tesoura, a cha-ve de fendas, o lápis, o carrinho de supermerca-do, etc. Da mesma forma, conhecemos valiosas ex-pressões de criatividade em todos os setores de atividade como o artesa-nato, indústria, comércio, diversão, etc.Esta diversidade de manifes-tações criativas explica as de-zenas de definições para o ter-mo criatividade. A criatividade tem significados distintos para diferentes pessoas e pode ser definida segundo a perspetiva limitada de diferentes áreas como a economia, ciências, música, artes plásticas, teatro, dança e arquitetura.Numa perspetiva bastante abrangente, a criatividade pode ser definida como o processo mental de geração de novas ideias por indivíduos ou grupos. Uma nova ideia pode ser um novo produto, uma nova peça de arte, um novo méto-do ou a solução de um problema. Esta definição tem uma implicação importante, pois, como processo, a criatividade pode ser estudada, compreendida e aperfeiçoada.

“ Se me dizes, esqueço. Se me mostras, recordo e fixo. Se me acompanhas e implicas, Compreendo e faço eu mesmo”.

Ser criativo é ter a habilidade de gerar ideias originais e úteis e solucionar os problemas do dia-a-dia. É olhar para as mes-mas coisas como todos olham, mas ver e pensar algo dife-rente. O balão de ar quente foi inventado pelos irmãos Jo-seph e Etienne Montgolfier em 1783. A ideia teria ocorrido a Joseph ao ver a camisola de sua mulher levitar, quando ela a colocara perto do forno para secar. Daí teria vindo a ideia de construir um grande invólucro em forma de pêra, de papel e seda, com uma abertura na base. Milhões de pessoas já

tinham visto este fenómeno, mas só os irmãos Montgolfier tiraram proveito prático desta observação. Eles viram muito mais do que uma camisola flutuando – isto é criatividade.Inovação e criatividade são a mesma coisa? A resposta é não. Criatividade é pensar coisas novas, inovação é fazer coisas novas com valor acrescentado. Inovação é a implementa-

ção de um novo ou significativamente melhora-do produto - bem ou serviço -, processo de

trabalho, ou prática de relacionamento entre as pessoas, grupos ou organi-

zações. Os conceitos de produto, processo e prática podem apli-

car-se a todos os campos da atividade humana, como a

indústria, comércio, gover-no, medicina, engenharia, artes, entretenimento, etc. O termo implementação implica ação: só há ino-vação quando a nova ideia é julgada valiosa e colocada em prática. Os irmãos Montgolfier transformaram a obser-vação de uma camisola flutuando num balão –

isto é inovação.Nem sempre a inovação é o

resultado da criação de algo totalmente novo mas, com

muita frequência, é o resultado de uma combinação original de

coisas já existentes. A invenção do radar é uma combinação de elementos

conhecidos: ondas de rádio, amplificadores e osciloscópios. Algumas inovações importantes consistem em novos usos para objetos e tecnologias existentes. Um bom exemplo é o uso da Internet pelos bancos, permitindo aos clientes o acesso direto aos serviços bancários. Outro exemplo: o uso do telemóvel para monitorização de porta-dores de doenças cardíacas.

Pensamento divergente e convergente

O processo criativo é formado por dois tipos distintos de pensamento que se complementam: o pensamento diver-gente e o pensamento convergente. O pensamento diver-gente tem o propósito de criar opções, abrir e explorar no-vos caminhos e gerar uma grande quantidade e diversidade de ideias. O pensamento convergente tem o propósito de avaliar e selecionar as ideias ou conceitos mais promissores. O pensamento divergente é o reflexo de uma mente intuiti-va, criativa e complexa, ao passo que o convergente espelha o intelecto, racional e claro.O sucesso de uma sessão criativa, seja usando o Brains-torming ou qualquer outra ferramenta de criatividade, está fortemente condicionado à separação rigorosa da fase de geração de ideias da fase de julgamento e seleção das ideias geradas, de tal modo que se complementem, mas cada uma agindo no seu devido momento.


Pensamento divergente: a criação de opções

Nesta primeira fase do pensamento criativo, procura-se con-seguir um firme e sincero envolvimento da equipa pela cria-ção de um ambiente em que as pessoas se sintam seguras e confortáveis em explorar novas perspetivas, questionar as práticas e normas vigentes e expressar livremente as suas opiniões. O objetivo é obter uma grande quantidade e di-versidade de ideias e criar uma variedade de opções para a fase seguinte.

Pensamento convergente: fazendo escolhas

O pensamento convergente é uma forma prática de decidir entre as alternativas existentes. É o momento de analisar cri-ticamente e julgar as ideias geradas na etapa do pensamento divergente e selecionar as melhores ideias com base em cri-térios previamente definidos.No entanto, esta fase não se resume simplesmente em pas-sar as ideias por um filtro até que reste uma única ideia. As boas ideias não saem da fase anterior perfeitas e acabadas. A semente de toda a inovação é uma ideia altamente especu-lativa, e inacabada, que precisa de ser trabalhada para se tor-nar viável e prática. Pela sua própria natureza, quanto mais

ambiciosa a ideia, mais frágil ela se apresentará, mais falhas terão que ser corrigidas. Nem mesmo as ideias consideradas absurdas devem ser simplesmente descartadas. Elas podem revelar conceitos valiosos que servirão de ponte para ideias mais práticas.

Sabias que conversar faz bem à criatividade?

Einstein, Heisenberg, Pauli e Nils Bohr são cientistas notáveis de que provavelmente já ouviste falar. Tiveram um hábito em comum: realizar reuniões com os seus colegas para simples troca de ideias sobre os seus trabalhos e descobertas. Con-versavam num clima de camaradagem, trocando impres-sões sem tentar mudar as atitudes uns dos outros e sem ar-gumentações agressivas. Sentiam-se à vontade para sugerir o que lhes vinha à cabeça e prestavam atenção às opiniões dos outros. Estabeleciam um extraordinário clima de cama-radagem profissional. Esta liberdade de dialogar sem riscos e constrangimentos resultou em notáveis avanços científicos.Por outro lado, muitos outros cientistas promissores que, por ciúmes, desconfiança ou insegurança, se envolveram em controvérsias menores com os seus colegas, acabaram por não produzir nada de importante.Einstein e seus colegas cientistas ilustram o enorme po-tencial do pensamento colaborativo: a noção de que uma colaboração aberta e honesta ajuda o desenvolvimento do raciocínio inventivo e da criatividade. A criatividade é uma atividade eminentemente social. A ino-vação não resulta de um ato individual e isolado, mas da interação de cada um com a sociedade, extraindo dela a sua cultura e conhecimentos. Neste processo, o diálogo num ambiente de camaradagem tem um papel fundamental na geração e maturação de ideias inovadoras.

6 dicas para fomentar e sustentar o pensamento divergente:

§Apresentar o desafio ou problema sob a forma de uma pergunta desafiadora que incite o grupo a pensar “fora da caixa”.

§Adiar o julgamento, não permitindo nem críticas nem elogios.

§Encorajar a quantidade e diversidade, anotando cada ideia apresentada.

§Apoiar o inusitado, batalhando mesmo pelo invulgar e estranho e encorajando diferentes perspetivas.

§Procurar combinações de ideias que podem operar juntas.

§Construir novas ideias a partir de ideias apresentadas (sem críticas).


Vitamina FAdaptação e FlexibilidadeO mundo atual pede-nos que nos saibamos adaptar constantemente a novas situações e desafios. Temos a flexibilidade necessária para isso? Do que é que precisamos para nos adaptarmos melhor a diferentes contextos?


Ao falarmos em flexibilidade, é necessário refletirmos se somos capazes de mudar ao longo do dia ou do mês os nossos planos iniciais, ou mesmo de deixar de fazer uma tarefa quando as circunstâncias assim o exigirem. A flexibilidade é a capacidade de nos adaptarmos e conseguirmos trabalhar de forma eficaz nas mais dis-tintas situações e com pessoas e grupos diferentes. Trata-se de uma qualidade que possibilita que a pes-soa entenda e saiba valorizar as diferenças entre pon-tos de vista diversos, adaptando o seu próprio foco a um determinado cenário, quando necessário. Ser flexível é aceitar a realidade sem criar barreiras. É acolher as mudanças e responsabilidades que ve-nham a surgir para nos mantermos atualizados. É estar disposto a mudar de ideias perante uma nova situação, nova informação ou uma evidência oposta, compreendendo as perspetivas e ideias dos outros.Por exemplo, a maioria dos empregadores já não procuram pessoas que sejam só técnicos puros. Se ainda procuram técnicos muito especializados para determinadas tarefas e projetos específicos, espe-ram que esses “técnicos” também saibam comu-nicar, resolver problemas diversos e trabalhar em equipa. A sociedade industrial, ultra especializada, que tinha como modelo a fábrica em que um traba-lhador tinha como função apertar porcas toda a vida está a dar lugar a um outro tipo de sociedade, mais complexa, em que todos temos de saber fazer um pouco de tudo ou ter noções mais abrangentes. E se em várias áreas ainda há com certeza lugar para es-pecialistas, estes têm de saber situar-se nesta nova lógica, se for preciso saltando da sua “especialidade”, adaptando-se.

O mundo de hoje, com as suas constantes transformações, faz com que as mudanças ocorram com muita frequência. Isto faz com que a flexibilidade seja considerada uma das competências mais imprescindíveis para entrar no mercado de trabalho, especialmente em cargos que lidam com situações de certa complexidade.

Mas atenção! Ser um trabalhador flexível e facilmente adaptável a diferentes contextos não quer dizer que tenha de aceitar tudo e dobrar-se a toda a urgência do momento. Esta é uma atitude que requer pessoas com discernimento e responsabilidade para ir me-lhorando constantemente o seu desempenho. Profis-sionais que, na grande maioria das vezes, têm como ponto de partida a pré-disposição de compreender e valorizar diferentes pontos de vista de outras pessoas, aliada com uma fina perceção da realidade onde atuam, tendo em conta as suas nuances e subtilezas.

Adapta-te e sê feliz com isso!


Vitamina PPlaneamento e organizaçãoQuem de nós aprendeu a planear o estudo e os trabalhos na escola? Esta é uma fraqueza evidente dos currículos nacionais no ensino básico que importa colmatar o mais rapidamente possível! Saber planear a nossa semana, organi-zar os nossos dias, dando prioridade ao que é importante é uma arte que conta muito, cada vez mais…

Gerir o tempo e esforçarmo-nos por sermos o mais eficazes possível são formas de planearmos melhor a nossa vida.

Gestão do tempo

Todos gostaríamos de gerir melhor o nosso tempo. Como fazê-lo? Deixamos-te aqui algumas pistas e dicas concretas para aproveitares melhor este bem precioso que é o tempo.

Para criar as condições propícias a uma boa gestão do tempo:

Auto-conhecimento: conhecer o modo como funcionamos melhor. Prestar atenção aos ritmos biológicos e aproveitar as alturas em que as energias estão no máximo.

Recompensar-se pelas pequenas metas e objetivos cumpridos. Pequenas recompensas no final das tarefas cumpridas e não no início.

Organizar o local de trabalho, mantê-lo limpo, arrumado e confortável. Listar objetivos e prioridades.

Adotar uma visão global do período de tempo que se quer organizar. Por exemplo, um semestre.

Organizar os objetivos tanto pessoais como académicos. Fazer uma lista.

Identificar os objetivos mais importantes. Antecipar os momentos críticos.

Definir um horário: flexível, realista e pessoal. Experimentar o horário e ir ajustando.

Algumas dicas práticas para gerirmos melhor o tempo no dia-a-dia:

§Evitar as interrupções: são, normalmente, causadoras de não cumprimento de planos §Reservar tempos próprios para cada tarefa específica§Aprender a dizer NÃO

§Sentar-se de costas para áreas movimentadas§Fechar a porta§Ir para uma biblioteca ou outro local de trabalho/estudo§Fazer telefonemas apenas nas pausas do trabalho/estudo§Delimitar um tempo para emails, redes sociais e afins e

manter-se fiel a esse tempo

E em relação à eficácia?

Como posso ser uma pessoa mais eficaz nos estudos, no trabalho e na vida? O conhecido autor americano Stephen Covey elencou 8 hábitos que tornam as pessoas mais efi-cazes e felizes no trabalho e na vida. É o resultado de uma longa pesquisa e investigação feita em mais duzentos anos de publicações sobre o sucesso e a eficácia pessoais, des-de biografias a simples manuais e livros muito diversos que vão de tratados a romances. Aqui estão os 8 hábitos:

Hábito 1: Ser ProativoToma a iniciativa na vida percebendo que as decisões são os principais fatores que determinam a eficácia na tua vida. Assume a responsabilidade pelas tuas escolhas e pelas suas consequências.

Hábito 2: Começar com o Objetivo principal em MenteDescobre por ti próprio e escreve quais são os teus va-lores pessoais mais profundos e quais são seus objetivos na vida. Fixa-te num objetivo principal e tem-no sempre presente como algo a alcançar em tudo o que faças.

Hábito 3: Primeiro o Mais ImportanteDá prioridade, planeia e executa as tarefas semanais ba-seando-se mais na importância do que na urgência. Ava-lia sempre se os teus esforços têm em conta os valores e objetivos pessoais desejados e elaborados no Hábito 2.

Hábito 4: Mentalidade Ganha-GanhaEsforça-te na busca de soluções ou de acordos que se-jam reciprocamente benéficos para ti e para os outros. Valoriza e respeita as pessoas entendendo que uma “vi-tória” para todos é sempre a melhor solução de longo prazo. Win-win é sempre a melhor aposta!

Hábito 5: Procure Primeiro Compreender, Depois ser


CompreendidoEscuta bem e presta ativamente atenção para seres ge-nuinamente influenciado pelas pessoas. Os outros tam-bém serão influenciados por ti. Isso cria uma atmosfera de cuidado mútuo na solução positiva de um problema.

Hábito 6: Criar SinergiasCombina as forças das pessoas através de uma equipa de trabalho positiva; assim, para atingir objetivos, nenhuma pessoa trabalhará sozinha.

Hábito 7: Afinar o InstrumentoEquilibra e renova os teus próprios dons: aposta numa vida saudável e um estilo de vida positivo, com exercício físico, vida interior (meditação, oração, yoga, etc) e boa leitura para a renovação mental. Aposta também em vo-luntariado e serviços à sociedade.

Hábito 8: Da Eficácia à GrandezaOs novos desafios e a complexidade com que nos depa-ramos nas nossas vidas, bem como todo o tipo de rela-cionamentos interpessoais, são de uma ordem de gran-deza que exigem uma nova atitude mental, uma nova habilidade, um novo conjunto de ferramentas... um novo hábito! Este é o hábito de encontrar a nossa própria voz e inspirar outros a encontrar a deles. Um hábito que vai para além da eficácia e supera-a. Trata-se do hábito de ser inspirador e ajudar outros a tornarem-se também inspiradores.

Além de Stephen Covey, outros autores se têm debruçado sobre este tema da eficácia. Um dos mais conhecidos, que se calhar já ouviste falar em aulas da área de sociologia, é Albert Bandura, que desenvolveu o interessante conceito de autoeficácia.

O que é a autoeficácia?

A autoeficácia pode ser definida como a confiança que cada um de nós tem na sua capacidade para executar com suces-so uma determinada ação. Não é um traço global da perso-nalidade de cada um mas sim algo específico de cada do-mínio de funcionamento humano. O António, por exemplo, pode sentir-se muito confiante na sua capacidade em traba-lhar em equipa mas sentir-se muito pouco à vontade na sua capacidade para ser criativo.

Como se constrói a crença na minha autoeficácia?

Através de 4 fontes principais: §A. Experiências de sucesso vivenciadas, que servem como

indicadores da minha capacidade§B. experiências observadas noutras pessoas, que se

tornam em meios de aprendizagem e comparação com o meu próprio desempenho§C. feedback verbal, que me informa acerca da perceção

que os outros têm das minhas capacidades§D. estados afetivos que vivo, a partir dos quais me dou

conta das minhas capacidades, forças e vulnerabilidades.

Outras vitaminaspara crescer no mundo do trabalhoUma série de artigos com temas curiosos e interessantes relacionados com as outras vitaminas importantes e “proteínas” (=contextos e ambientes) para o mundo do trabalho, escolhemos os que acharmos mais importantes, porque importa conhecer os atuais e futuros ambientes de trabalho: contextos e for-mas de trabalhar, nuances, para quando viermos a integrar o mundo do traba-lho nele sabermos viver bem e permanecer!


A importância da empatia...És uma pessoa empática? Tratas bem os outros? Cuidas da relação com as pessoas que te rodeiam? Procuras aproximar--te das pessoas? Entras em sintonia facilmente? Consegues transmitir e receber “good vibes”?A empatia é a resposta afetiva apropriada à situação de outra pessoa, e não à própria situação.O termo foi usado pela primeira vez no ínicio do século XX, pelo filósofo alemão Theodor Lipps para indicar a relação en-tre o artista e o espectador que se projeta a si mesmo na obra de arte.Na psicologia e nas neurociências contemporâneas a em-patia é uma espécie de inteligência emocional e pode ser dividida em dois tipos: a cognitiva - relacionada com a capa-cidade de compreender a perspectiva psicológica das outras pessoas; e a afetiva - relacionada com a habilidade de ex-perimentar reações emocionais por meio da observação da experiência alheia.Pesquisas indicam que a empatia tem uma resposta huma-na universal, comprovada fisiologicamente. Dessa forma a empatia pode ser tomada como causa do comportamento altruísta, uma vez que predispõe o indivíduo a tomar atitudes altruístas.Empatia significa também estar aberto às ideias dos outros e sensível aos seus valores e sentimentos, tentando ver as coi-sas pela perspetiva da outra pessoa. Trata-se de demonstrar que compreendes e que és capaz de escutar o seu ponto de vista e refletir sobre o seu significado. Cada pessoa tem uma perspetiva própria que deve ser valorizada. Cada um de nós

ocupa o seu próprio mundo e nunca entende completamen-te o que se passa na cabeça dos outros. Procura estar prepa-rado para falar dos teus sentimentos e valores para encora-jar outros a fazer o mesmo: sê aberto com as outras pessoas.

Como podemos construir à nossa volta um ambiente empático em que vivamos e trabalhemos bem juntos?

Aqui ficam 5 pistas para construir uma autêntica empatia:

1. Espaço seguro: criar um espaço e um ambiente que suportem e promovam a tranquilidade e a compreensão mútuas. Cada um de nós tem a capacidade de partilhar, não partilhar, guardar ou rejeitar.

2. Escuta ativa: sentir-se verdadeiramente escutado e não julgado. A história de cada um é para ser partilhada. O seu uso para qualquer outra coisa é uma decisão a ser tomada depois dessa partilha estar completa.

3. Reciprocidade: desenvolver um envolvimento partilhado. O poder não está nunca só de um lado. Todos têm alguma experiência e um papel no jogo.

4. Continuidade: há um sentido maior pelo qual as histórias são partilhadas. A história de cada um pertence-lhe, mas pode ser contextualizada em algo maior.

5. Ação: sublinhar as conexões que formámos e a energia que partilhamos de maneira a tornar o mundo um lugar melhor.


Tens atitude comercial?Ter uma saudável atitude comercial condensa um autêntico cocktail de “vitaminas” para o emprego. A consciência clara da importância de divulgar e vender bem um produto ou serviço agrega um kit muito diverso de competências im-portantes. Tens ideia de quais possam ser? E se te dissermos que um bom comercial é alguém com uma comunicação boa e fluída, com iniciativa, atenção às pessoas - clientes e não só -, cuidado com detalhes, rapidez de raciocínio e flexibilidade. Também pode ser um bom vendedor, ou não, isso pode depender da área ou domínio profissional em que trabalhe…Na abordagem anglo-saxónica de algumas universidades, sobretudo do Reino Unido, a consciência comercial aparece mesmo isolada como uma das competências mais procu-radas por empregadores. Em Inglaterra, os empregadores sinalizaram que o que mais falta aos recém-formados é uma

consciência ou atitude comercial. O que querem dizer com isso e como podes demonstrar que tens esta “mega” com-petência?

§A consciência/atitude comercial pode ser definida como o interesse pelos negócios da empresa e uma compreensão do contexto em que a empresa se move: clientes, concorrentes e fornecedores. §Pode também incluir uma compreensão da economia e

dos benefícios dos negócios e das realidades comerciais, da perspetiva da organização e do cliente.§Em geral, inclui uma atenção à necessidade de eficiência,

ao controle de custos, à orientação para o cliente e um conhecimento do mercado em que a empresa opera (clima económico, principais parceiros e concorrentes, por exemplo)


Por que é importante ter uma atitude comercial?

§É um dos principais critérios de recrutamento para muitas empresas.§Mostra o teu compromisso com o trabalho a que te candidatas.§Dá-te boas oportunidades para conversar na entrevista de

recrutamento.§Permite um leque vasto de oportunidades, inclusive em

áreas que ainda não consideravas.§Ajuda-te a escolher uma carreira.

Só é importante para carreiras comerciais?Não. É uma competência relevante em todo o tipo de car-reiras! Claro que em certas áreas profissionais a atitude co-mercial pode revestir-se de nuances diferentes. Pense-se por exemplo no terceiro sector, na área social.

Alguns ainda pensam que a função comercial é exclusiva dos profissionais responsáveis pelas vendas. Enganam-se re-dondamente. A dimensão comercial – compra, venda, nego-ciação, avaliação necessidades dos clientes,…. - deve estar presente em todos os profissionais duma empresa, desde os administradores ao estafeta. Qualquer profissional deve ser um vendedor a tempo inteiro. “Vende” a sua imagem e competências no momento do seu recrutamento, “vende” internamente as suas ideias, trabalha para convencer clientes internos e/ou externos todo o tem-po e, no final do dia, é avaliado pelo que contribui para o valor acrescentado e para as receitas resultantes das vendas. Quem não tem consciência afinada desta exigência da vida numa empresa vai ganhá-la, mais tarde ou mais cedo, às ve-zes aprendendo à custa de erros cometidos.

Clientes e capacidade de negociação

Numa outra dimensão, a atenção ao cliente é vital, numa atitude comercial que se exige numa economia competitiva do século XXI. Há quem diga com razão que “o cliente é o teu patrão que te paga o ordenado” e, provavelmente, tem toda a razão. Já lá vai o tempo em que os clientes eram “dis-pensáveis”, em serviços que não dispunham de concorrência. Hoje, em todos os sectores de atividade, ganhar clientes faz a diferença, sendo porém que isso não chega. Há que man-tê-los. E para tal, torna-se necessário obter elevados níveis de satisfação com o serviço que se presta. Esta centragem no cliente, como se percebe facilmente, não tem impacto só para a atividade de quem vende, no concreto. O trabalho de todos os profissionais duma empresa tem, direta ou indireta-mente, impacto na relação comercial com os clientes. Nesta competência comercial importa ainda sublinhar a ca-pacidade de negociar. Se bem agilizada, esta competência fará de ti um profissional de excelência. Um bom sentido comercial não pode ignorar que, num processo de compra/venda, há sempre interesses divergentes que precisam ser compatibilizados. Encontrar o ponto de equilíbrio do máximo ganho partilhado entre as partes (win/win) é a grande sabe-doria de um processo negocial. Para isso, vais ter de aprender a estabelecer objetivos claros, a ouvir a outra parte (seja um cliente ou um fornecedor), entender os seus objetivos, a ter um roteiro de cedências possíveis e de conquistas desejadas e…negociar pacientemente. Não te esqueças também que só uma negociação honesta permite ganhar um cliente para a vida. Aldrabices – para além de eticamente inaceitáveis - só te trarão prejuízos futuros.

Que perguntas te farão para testar esta competência?

Os empregadores podem procurar evidências de consciên-cia/atitude comercial em perguntas gerais do tipo:

§Fale-me do seu trabalho que teve nas férias do Verão passado.§Fale-me de uma situação em que conseguiu resolver um

problema trabalhando em equipa.§Qual foi o seu maior feito até hoje?§Porque é que se está a candidatar a este trabalho?§Quem é que mais admira?


Ou então em questões mais específicas:

§O que sabe sobre a nossa organização?§Por que é que pretende entrar na área de…?§Quais são os nossos principais produtos e serviços?§Quais são os principais problemas que esta área

atravessa?§Que mudanças ocorreram recentemente nesta área?§Quem são os nossos concorrentes? Que diferenças em

relação a nós?§Quem são os nosso clientes?§Qual é o principal lugar de vendas da empresa?§Qual é a nossa quota de mercado?§Esta é uma indústria global? Se sim, que implicações é

que isso tem?§O que é que pensa que vai implicar para si este trabalho?§Onde se vê daqui a 5 anos?§Quais são as suas expectativas salariais?§De que forma se mantém atualizado acerca desta área de

atividade?§Que notícia da área económica mais lhe chamou a

atenção recentemente?§O que é o PSI 20? Ontem subiu ou desceu?

Ou ainda em perguntas sobre a sua experiência profissional:

§Que competências desenvolveu na sua experiência profissional? Alguma competência que se aplique a este trabalho em particular?§O que faria de diferente se trabalhasse de novo na

empresa…?

§Qual é a sua experiência de trabalho em equipa?§Qual é o organigrama da empresa em que trabalhou? Em

que medida é que esse organigrama é real?§Consegue indicar competências de liderança que tenha

visto noutras pessoas?§Qual seria a sua política de recrutamento e de fidelização

de colaboradores?

Como adquirir consciência/atitude comercial:

§Aprende a olhar a realidade por uma perspetiva comercial: em cada dinâmica económica, social e cultural, vê quais as necessidades não satisfeitas, as oportunidades que geram, onde está o valor acrescentado, qual é o mercado, quem são os clientes, os fornecedores e os concorrentes. Vê como se ganha dinheiro com uma determinada atividade. O que é “margem” e o que é “lucro”. §Aproveita todas as oportunidades de aprendizagem,

mesmo em atividades sem fins lucrativos: nas tuas atividades extra-currriculares procura desenvolver essa competência quer através de organização de ações de fundraising de uma ONG, de planos de comunicação da tua associação de estudantes,..§Aprende (se ainda não sabes…) o que é uma análise

SWOT. §Relaciona a tua experiência com o negócio. Se

tiveres um part-time numa loja ou como vendedora de produtos de maquilhagem isso pode permitir-te ganhar experiência comercial. Que aspetos positivos e negativos encontras no teu empregador? Qual é o seu público-alvo? Quem são os principais concorrentes? Como melhorarias a imagem e os ganhos da empresa?§Na preparação para as entrevistas o mais óbvio é leres

com atenção as brochuras da empresa e pesquisares no seu website, não só na secção de “ofertas de emprego” ou “carreiras” mas também nas secções de clientes, potenciais clientes e staff. Ver também os Relatórios anuais.§Descobre quem são as empresas concorrentes: podem

perguntar-te quem são e a quais te candidataste! Procura também saber o número de empregados, o volume de negócios e os lucros, o valor da empresa e as atividades que mais te interessam.§Lê a imprensa económica. As páginas de economia

dos principais jornais nacionais cobrem os principais assuntos mas é preciso ires mais fundo e consultares imprensa especializada na área financeira, como o Diário Económico e o Jornal de Negócios.§Durante as tuas leituras, procura identificar notícias que

possam afetar a empresa a que te estás a candidatar ou os seus clientes, direta ou indiretamente. Assuntos atuais (2012) como a crise financeira, a mudança climática e as eleições em Angola podem, afetar o ambiente em que a empresa se move.§Vê programas de televisão e rádio na área dos

negócios. Alguns programas podem fornecer material muito interessante para uma conversa numa entrevista de emprego.§Faz uma Análise SWOT da empresa a que te estás a

candidatar e do sector em que desenvolve a atividade.


FAZ UMESTÁGIO!

Aqui ficam 12 boas razões porque deves fazer um estágio.

Para trabalhares as soft skills mais

importantes…

Para aprenderes a trabalhar em equipa…

Para entenderes a importância de comunicar bem…

Para pores em prática algumas das hard skills que tens aprendido na escola ou

na universidade…

Durante o ano letivo, se conseguires conciliar

com os estudos, …

Seja numa área que tenha muito ou pouco a ver com os

teus estudos atuais…

Nas férias de verão…

Para perceberes como funcionam as empresas e instituições por dentro…

Seja ou não remunerado…

Quando te convidarem ou quando fores tu a

consegui-lo…

Para saberes adaptar-te a novos contextos…

Seja onde for…


O Voluntariado é, segundo o art.º 2.º da Lei n.º 71/98, o con-junto de ações de interesse social e comunitário, realizadas de forma desinteressada por pessoas, no âmbito de proje-tos, programas e outras formas de intervenção ao serviço dos indivíduos, das famílias e da comunidade, desenvolvidos sem fi ns lucrativos por entidades públicas ou privadas. Não são abrangidas as atuações que, embora desinteressadas, tenham um carácter isolado e esporádico ou sejam determi-nadas por razões familiares, de amizade e de boa vizinhança.

O que aprendemos quando fazemos voluntariado?

Além de ajudarmos pessoas em projetos organizados – o que já de si é excelente! - que vitaminas estamos a “tomar” ao fazer voluntariado? Que competências podemos adqui-rir? Sabes que o que aprendes ao fazer voluntariado está a ser cada vez mais valorizado e já integra inclusive alguns currí-culos e créditos académicos? É cada vez mais consensual que quando fazemos voluntariado aprendemos a trabalhar

Fazes voluntariado?Devias!

› ESTÁ ao serviço das pessoas, das famílias e das comunidades, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida e do bem-estar das populações.

› TRADUZ-SE num conjunto de ações de interesse social e comunitário, realizadas de forma desinteressada, expressando o trabalho voluntário.

› DESENVOLVE-SEatravés de projetos e programas de entidades públicas e privadas com condições para integrar voluntários, envolvendo as entidades promotoras.

› CORRESPONDE a uma decisão livre e voluntária apoiada em motivações e opções pessoais que caracterizam o voluntário.

O Voluntariado...

com pessoas diferentes – por vezes públicos vulneráveis. Isso desenvolve diversas soft skills como a comunicação, o trabalho em equipa ou a capacidade de adaptação e fl e-xibilidade, para dar só alguns exemplos. Muitos jovens têm começado a contactar com o mundo institucional e empre-sarial através de uma experiência continuada de voluntaria-do. O voluntariado pode também ser uma porta de entrada para o mercado de trabalho. Conhecem-se pessoas, desen-volvem-se projetos, planeiam-se iniciativas – outra compe-tência importante – e daí muita coisa pode vir…

Sabes o que é o SBV (Skills-based volunteering) ?

Empresas e outras instituições – inclusive algumas IES – in-centivam os seus colaboradores e estudantes a desenvolve-rem ações contínuas de voluntariado em que possam por os seus talentos ao serviço de associações do sector social. Para além da utilidade prática das horas de ação junto dos públicos-alvo, promovem-se tempos frequentes de refl exão


sobre as competências adquiridas pelos voluntários. Em ter-mos simples: os voluntários oferecem as suas hard-skills e “em troca” apreendem soft skills.

Volunturismo?

Volunturismo é voluntariado mais turismo. É uma moda re-cente, disponível para pessoas que gostam de fazer turismo em zonas do mundo onde há pobreza e problemas sociais. Os turistas pagam viagens, alojamento e alimentação; e pa-gam também para poderem usufruir do direito de fazer um voluntariado efetivo e sistemático, ainda que por pouco tem-po (sabemos como hoje em dia nem sempre é fácil o acesso ao voluntariado). Parece um contrassenso: pagar para fazer voluntariado? Ser turista e ao mesmo tempo ajudar os ou-tros? Parece algo exótico mas é uma moda que está aí para fi car. Tem alguma coisa a ver com o chamado voluntariado de competências (SBV) e com a economia de experiência.

Instituições que te podem ajudar a conseguir fazer um voluntariado signifi cativo:

› Conselho Nacional para a Promoção do Voluntariadowww.voluntariado.pt

› Banco do Voluntariadowww.bolsadovoluntariado.pt

› Voluntariado para a Juventudewww.juventude.gov.pt/Voluntariado

› Serviço Voluntário Europeu – SVEwww.sve.proatlantico.com

Podes também contatar o núcleo ou serviço que dinamiza o voluntariado na tua IES, Associação, Junta de Freguesia ou Paróquia!


Temos dois ouvidos e só uma boca… - Aprende a escutar ativamente!Uma pessoa escuta, em média, du-rante dezassete segundos antes de interromper e começar ela a falar. As-sim não se vai longe, nem no traba-lho, nem na vida pessoal. Temos de aprender a escutar. Além dos ouvidos, escutar implica também outros ór-gãos que nos constituem como seres humanos, pelo menos mais oito. Vê quais.

A. Escutar com os olhosDesliga o tablet e põe o telemóvel no

silêncio. Concentra-te totalmente na pessoa que fala contigo. Olha-a nos olhos. O

contacto visual exprime, hoje em dia mais do que nunca, a importância que aquela pessoa tem para ti. Em muitas situações profissionais, e pessoais, isso fará toda a

diferença.

B. Escuta com a boca fechadaNuma conversa importante, tenta manter

a boca fechada pelo menos durante 5 minutos. Se exprimires demasiado depressa o teu pensamento, mostras que não estás a

escutar com empatia. Tenta compreender primeiro o outro, e serás de certeza melhor

compreendido.

C. Escuta com o pescoçoDizeres que sim com a cabeça exprime um genuíno interesse que acompanha o que te estão a querer dizer. Esse acenar quer dizer que “Estou a tentar compreender o que me

dizes. Estou contigo!”

D. Escuta com as mãosEnquanto falas, não brinques com uma

caneta ou com o comando da televisão. Mantem as mãos o mais sossegadas

possível. Evita estar com as mãos no ar ou atrás da cabeça, já que isso pode dar uma

impressão errada.

F. Escuta com os pésFica quieto! Enquanto o teu interlocutor

fala não saias da sala ou do lugar em que te encontras, a não ser que surja alguma emergência. Neste caso, comunica com

clareza o motivo de te afastares: “Desculpe, vou só à cozinha desligar o gás e volto já”.


E. Escuta com as costas Durante uma conversa, inclina-te de vez em quando sobre o teu interlocutor, em vez de ficares numa postura rígida. Não lhe estarás a fazer nenhuma vénia mas antes a comunicar que “tens toda a minha atenção”.

G. Escuta com a cabeçaSe quem escuta não escuta só com os ouvidos, quem fala também não fala só com a boca! Tenta compreender as “vibes” de quem está a falas contigo. Usa a tua inteligência para compreender a linguagem não-verbal do teu interlocutor: a sua postura e expressões faciais podem dizer muito mais do que as suas palavras. Tenta compreender o teu interlocutor fazendo perguntas adequadas que ajudem a esclarecer melhor a sua mensagem.

Depois de tentares escutar assim, finalmente, pergunta se podes dar a tua opinião. E então poderás dizer tudo o que tens a dizer. Porque soubeste escutar, também agora te saberão ouvir com atenção!

(base no boletim salesiano italiano de janeiro 2015)

H. Escuta com o coração Tenta captar os sentimentos que te querem transmitir. Não penses que isto é importante só na vida pessoal. É importantíssimo também nos negócios, por exemplo. Confia na tua intuição. Resiste à tentação de manifestar o teu ponto de vista antes que o teu interlocutor se sinta compreendido. Tentar ver a situação do ponto de vista do outro. Encoraja e apoia. Mostra um interesse genuíno pela pessoa que tens à tua frente e pelo que te quer comunicar.


Uma boa comunicação verbal requer a capacidade de expres-sar ideias de uma forma clara, confiante e consciente, adap-tando o conteúdo e estilo ao interlocutor ou à audiência, e promovendo uma comunicação interativa e livre.

§Sê claro e conciso. Varia o tom de voz, o ritmo e o volume para aumentar a comunicação e encorajar perguntas.§Persuadir e negociar – trabalha para chegar a um

acordo que seja agradável para os dois lados: uma situação win-win. Suporta os teus argumentos com lógica. Mostra tato quando estás em desacordo.

Sabes comunicar bem?

TIPO DE QUESTÕES A EVITAR EXEMPLOS

Perguntas fechadas§Perguntas de resposta “sim” ou “não”, com nenhuma hipótese de elaboração.§Perguntas que limitam a recolha de informação, falham na capacidade de explorar

novas possibilidade e só conseguem respostas demasiado simples.§Tipicamente começam por: Pode…? Não pode ...? Deve...? Deveria...? Tem de...? És ..?

Será que ...?§Podem ser úteis para uma rápida informação de factos ou para demonstrar que se

escutou atentamente a outra pessoa: “Se percebi bem, queria dizer que….”

“Não podia ter-se demitido?”

“És bom a Matemática?”

Perguntas directivas§São semelhantes às perguntas fechadas.§Antecipam uma resposta e devem ser evitadas

“És mau a História, não és?”

Perguntas negativas§Podem, por vezes, ser boas para análise mas desmotivam o interlocutor a falar

abertamente.

“O que é que correu mal?”“De quem é a culpa?”

BOAS PERGUNTAS EXEMPLOS

Perguntas abertas§O interlocutor sente-se convidado a falar sobre um tópico§Requerem respostas mais longas, detalhadas, produzidas com melhor informação

que abrem diversas possibilidades.§Ajudam a pessoa a definir os seus pensamentos e ajudam-te a entender as suas

perspectivas, visões e sentimentos.§Podem começar por: Como é...? Quando...? Onde....? Fale-me… Diga-me… O que é

que....? Qual....? Por que....? Porquê? E se....?

“Fale-me sobre isso...”

Perguntas sondagem§Destinam-se a provocar uma resposta mais aprofundada e concreta e permitem-te

saber a informação mais relevante.

“Diga-me quais eram exatamente as suas funções na Novabase.”

Perguntas hipotéticas§Estas perguntas testam a tua habilidade de pensar rápida e logicamente.

“O que faria se apanhasse um funcionário da loja a roubar uma caixa de biscoitos?”“Como lidaria com um cliente zangado?”

Perguntas para clarificar§Refletem o que o interlocutor disse mas por outras palavras, para clarificar a

compreensão: podes parafrasear ou repetir aspetos chave.§Podem resumir e trazer novas interpretações às palavras do interlocutor.§Demonstram que escutas com atenção e que compreendes corretamente o que

está a ser dito, permitindo ao interlocutor que confirme ou corrija o teu feedback.§Encorajam o interlocutor a falar mais e a definir bem os problemas.

“Se compreendi bem, sentiu-se bastante mal com a maneira como foi tratado…”

Perguntas “Advogado do Diabo”§Perguntas provocadoras que, muitas vezes, refletem o oposto do que pensa quem as

coloca e podem ajudar a esclarecer preconceitos escondidos.

“Penso que o governo tem tomado decisões muito erradas, não acha?”

§Falar em público: apresenta a tua mensagem de uma forma interessante, estruturada e diversificada, recorrendo aos recursos mais adequados. Constrói empatia com a audiência.§Comunica em equipa de forma eficaz.§Pede ajuda e conselho quando precisares. A

investigação nesta área sugere que pedir ajuda cria grande empatia com a pessoa a quem pedes esse apoio.

Se tiveres que fazer uma pergunta difícil e complexa, faz primeiro uma introdução com “Eu sei que esta não será uma pergunta de resposta fácil por isso pense o tempo que quiser


antes de responder”. Com isto evitarás por a pessoa ques-tionada na defensiva e é mais provável que consigas uma resposta válida. Faz a tua pergunta e tenta ficar em silêncio até conseguires a resposta.

Confirmação e clarificação

§Pergunta a ti próprio o que pretendes obter de uma conversa: a falta de clareza pode levar à confusão e a más decisões.§Fazer perguntas de clarificação: “Como?”, “Porquê?”,

“Quando?”, “Quem?”, “O quê?”, “Onde?”, ajuda o interlocutor a definir-se.§Resume os aspetos-chave usando uma linguagem

simples.§Pede ao outro que te confirme se o resumo que fizeste

do que ele disse está correto.§Define o problema e depois foca-te na solução: separa

os aspetos que têm a ver com o problema daqueles que dizem respeito à solução.

§Procura chegar a um acordo sobre a ação que cada um irá tomar: mesmo que seja não tomar ação nenhuma.

Linguagem livre de jargões

§Usa palavras simples e uma linguagem sem ambiguidades.§Sê sucinto: investe o tempo e esforço necessários para

destilar as ideias a um mínimo absoluto.§Toma notas de aspetos chave sobre os quais todos

concordem.§Usa a voz ativa em vez da voz passiva: “Vou enviar-te isso”

em vez de “Ser-te-á enviado o documento”. §Evita os jargões!

NÃO: “Precisamos de incentivar os nossos quadros a pensar fora da caixa focando-se nas nossas competências-chave e na missão da empresa!” SIM: “Precisamos de motivar os nossos trabalhadores a darem o seu melhor pela empresa”.


Dar feedback

§Feedback é explicar-se bem, pedir esclarecimento ou fazer uma crítica construtiva.§Dá feedback só quando o ganho é maior do que a dor:

usa-o só para coisas importantes.§Elogia mais do que critica! Identificar e desenvolver

forças é mais eficaz do que focar-se demasiado nos aspetos negativos.§A crítica construtiva. Demonstra à pessoa como pode

crescer. Não digas “a Sofia estava desesperada!”, diz antes “a Sofia deu contributos positivos mas falava muito baixinho. Não a consegui ouvir bem. No futuro é preciso que fale mais alto”.§Pedir permissão é sempre uma boa ideia: “importa-se que

lhe dê o meu feedback?”. Isso dará à pessoa tempo para se preparar.§Tenta dar feedback imediatamente: é muito mais

eficaz quando está tudo ainda “fresco”. Quanto mais depressa for dado o feedback mais relevante e poderoso será esse feedback.§Sê direto e honesto e, com bom senso, vai

diretamente ao assunto. Não faças longas introduções, embora começar com um elogio genuíno possa ajudar.§Dá feedback em privado se for possível, porque é

insensível fazê-lo à frente de outros.§Foca-te nos exemplos mais recentes e concretos.§Concentra-te num só aspeto e não entres

excessivamente pela via do criticismo pois pode ser desencorajador.§Não repitas o mesmo ponto uma e outra vez: isso só

irá gerar ressentimento.§Critica só os comportamentos que podem ser

mudados.§Dá feedback em relação ao comportamento da

pessoa e não à pessoa em si. Dá descrições precisas do comportamento e não do valor e qualidades da pessoa.”Chegou muitas vezes atrasado este mês” em vez de “você é um preguiçoso!”§Não compares a pessoa com outras pessoas, pois isso

pode gerar invejas: “A Joana é sempre pontual”§Usa expressões com “Eu…” em vez de “Tu…”: “Eu hoje

sinto-me chateado” e não “Tu fazes-me sentir chateado”.§Usa exemplos específicos. Não digas “És péssimo

nisto”, diz antes “Precisamos de conseguir encontrar uma formação para ti sobre este tema”.§Descreve o comportamento§Descreve a tua reação§Explica porque te sentiste assim§Mostra que compreendes o que está por trás desse

comportamento§Sugere uma forma diferente de comportamento§Restringe-te aos factos: descreve o comportamento e

também o seu resultado.§As melhores decisões são aquelas em que as pessoas

lá chegam por si próprias. Tenta não dizer diretamente à outra pessoa o que deve ou não fazer. Deixa as pessoas explorarem e dizerem por si próprias o que é preciso fazer. Isso impedirá o acumular de ressentimentos.§Permite à pessoa criticada que expresse as

preocupações que tem.

§Usa palavras hesitantes como “por vezes” em vez de “sempre”: isso permite à pessoa evitar o argumento de que “sempre” não é exatamente verdade.§Mantém as emoções sob controlo.§No fim, verifica que o interlocutor compreendeu o que

disseste: “O que eu disse faz sentido para si?” e resume o que foi acordado.§Se for necessário, fala abertamente das tuas

preocupações.§Inclui comentários positivos no feedback.

A abordagem “quente/frio/quente” pode ser uma forma eficaz de criticar alguém sem a desencorajar, ou seja:§Primeiro faz um comentário positivo à pessoa: “Penso

que estás mesmo a dar o teu melhor”.§Depois faz a crítica: “Mas precisas de tornar mais

estruturado este projeto”.§Faz outro comentário positivo para acabar “No

entanto é uma primeira tentativa ótima”§Se tu tiveres tu a receber feedback, tenta aceitá-lo de

forma positiva e não defensiva.

Feedback positivo Feedback negativo

§É concreto e específico. Diz com precisão o que a pessoa está a fazer mal feito, por exemplo: “O seu CV tem 5 páginas e é preciso reduzi-lo para duas”.§Refere-se a ações e palavras

das pessoas e não às pessoas em si. “Danças mesmo bem” e não “És fantástica.”§Faz comentários em nome

pessoal em vez culpar de elogiar: “Fique zangado quando entornaste o chá” e não “És um desajeitado!”§É dado no momento: e

não horas ou dias depois quando já ninguém se lembra do que aconteceu.

§É vago e abstrato. Enfurece a pessoa porque não lhe é dito como pode mudar as coisas.

§Põe uma etiqueta nas pessoas: “És estúpido!”

§Só culpa ou elogia em geral em vez de ser específico.

§Vem com atraso: na altura em que for dado, a pessoa pode já nem se lembrar.


Elogiar

§Diz o que achaste bem feito ou do que é que gostas naquela pessoa.§Agradece se fizeram alguma coisa por ti. Um simples

obrigado pode fazer toda a diferença. §Encoraja. Se alguém não está certo de que consegue

fazer alguma coisa, encoraja essa pessoa se achares que ela o pode conseguir.§Descreve comportamentos positivos e os seus efeitos

em termos concretos: “Agradeço a forma como te disponibilizaste para….”§Responde aos elogios que te fizerem, agradecendo.

Pedir desculpaSê capaz de pedir desculpa se fizeste alguma coisa errada é importante. Deves fazê-lo de uma forma assertiva e não passiva.

Saber conversar - O que são boas conversas?

§São conversas bilaterais em que ambas as partes estão igualmente envolvidas e interessadas. São experiências de partilha. São “um casal a dançar”: respondem ao movimento um do outro e ambos serão vencedores do concurso de danças latinas!§São construídas com respeito: trata as outras pessoas

tal como gostas de ser tratado. A atmosfera deve ser confortável. Tal como as plantas, as conversas precisam de boa terra para criar raízes e florescer.§Fala-se essencialmente de coisas positivas. As pessoas

que falam de temas positivos tendem a animar as pessoas à sua volta, enquanto que as pessoas que falam sempre de coisas negativas tendem a deprimir as pessoas com quem falam. Tem de haver aqui um equilíbrio, uma vez

que por vezes é preciso falar de assuntos negativos - mas poucas vezes! §Deve haver uma vontade bilateral de partilhar e de

uma comunicação aberta. Cada pessoa deve ter a oportunidade de expressar os seus pontos de vista e sentimentos. As relações desenvolvem-se através de diálogos francos e abertos.§As pessoas são tratadas pelo primeiro nome, o que

demonstra respeito e consideração.§Acena a cabeça de tempos a tempos para encorajar o

teu interlocutor.§Dá espaço: fica em silêncio por uns segundos. Não fales

demasiado tempo seguido. A nossa atenção dura só alguns minutos antes de precisarmos de um intervalo. Corta a tua história em pequenos capítulos que permitam espaço para respirar.§Torna específicas as descrições que fizeres: não

generalizes nem uses clichés. Sê preciso e concreto.§Pede ao teu interlocutor que reformule o que quer

dizer em usando pontos-chave.§Resumir regularmente o que está a ser dito pode

melhorar a qualidade e a precisão da conversa. Alimenta o diálogo com breves resumos.§Quando começares uma conversa mostra que valorizas

a atenção da outra pessoa: “Gostava de saber a sua opinião sobre…”

Saber escrever

A comunicação escrita envolve:

§Expressar-se de forma clara; §Usar uma linguagem precisa; §Construir um argumento lógico; §Resumir e editar e escrever relatórios.


Os três principais elementos da comunicação escrita são:

§Estrutura – A forma como é organizado o conteúdo. §Estilo – A forma como é escrito.§Conteúdo – Sobre o que é que se está a escrever.

Uma boa estrutura ajuda a que te expresses de forma mais clara, quer seja numa dissertação, numa carta de apresentação ou num C.V. Tenta:

§Clarificar os teus pensamentos e o objetivo da tua comunicação antes de começares a escrever.§Identificar os factos e temas-chave.§Decidir previamente qual é a ordem lógica.§Elaborar uma introdução e uma conclusão fortes.§Usar frases curtas.§Descrever uma ideia por parágrafo.

O estilo deve adequar-se à audiência e ao objetivo. A ter em conta:

§De que informação e com que detalhe precisam os leitores?§Usar termos técnicos ou traduzi-los para linguagem comum?§Escrever de forma mais ou menos formal?§Aquela frase está demasiado longa?§Está uma ideia por frase?§Aquele parágrafo está a ficar complicado?§O texto está conciso e claro?§Usei palavras curtas e familiares?§Usei verbos ativos?§A primeira frase é interessante e enquadra o tema central

do texto?§Consegui não me repetir?

No que diz respeito ao conteúdo:

§Verifica a pontuação e a sintaxe.§Pensa de antemão sobre o que se vai escrever.§Define um objetivo claro.§Lista os aspetos essenciais a destacar.§Desenvolve o argumento de uma forma lógica.§Não deixes que os pormenores ofusquem os temas

principais.§O conteúdo é positivo e construtivo?§Escreve com sensibilidade e respeito pelo leitor.§Edita e revê várias vezes, melhorando o texto.§Dorme sobre o assunto: no dia seguinte regressarás ao

texto com outra frescura.

As competências de escrita são importantes em trabalhos científicos e em relatórios diversos em que é preciso trans-mitir conhecimentos e informação de forma clara e conci-sa. Na candidatura a um emprego podes dar exemplos de trabalhos escritos que tenhas realizado, mostrando que, por exemplo:

§Aceitas bem a necessidade de fazer trabalho escrito§Escreves de forma profissional§Tiveste sucesso em relatórios que fizeste§Destinas o tempo apropriado para um trabalho escrito§Coordenaste o trabalho escrito desenvolvido por equipas.

Sabes o que são os

Toastmasters?Os Toastmasters são clubes que pertencem a uma organização líder mundial na arte de comunicar - falar, ouvir e pensar - e na formação de líderes.

A missão de um clube Toastmaster é criar um ambiente de aprendizagem positivo e de suporte mútuo, onde cada membro tenha a oportunidade de desenvolver as suas capacidades de comunicação e de liderança, que por sua vez permitem o aumento da auto-confiança e o crescimento pessoal.

Numa típica sessão Toastmasters irás falar em público, obter e dar feedback, liderar equipas e orientar outros para que alcancem os seus objetivos. Num ambiente de apoio mútuo, onde progressivamente se formam líderes que aprendem a contar as suas histórias, os membros ouvem e respondem de forma positiva, dão e aceitam feedback e constroem solidamente o seu caminho para a liderança e gestão de pessoas.

Cada sessão Toastmasters é concebida para oferecer a oportunidade de praticar diversas técnicas em uma va-riedade de situações, sendo dividida em três momen-tos distintos:

§Discursos Preparados; §Discursos de Improviso; §Avaliação;

Alguns dos membros dos clubes vão desempenhar funções de avaliação, que vão desde a avaliação de cada discurso preparado até à avaliação geral da ses-são, passando pelo controlo do tempo, erros grama-ticais e identificação de obstáculos à comunicação. As avaliações construtivas são a marca registada dos Toastmasters e são fundamentais para o desenvolvi-mento de cada membro no clube.

Para te juntares a um clube Toastmaster basta teres mais de 18 anos e preencheres uma ficha de membro. Mas primeiro participa nas nossas sessões que ocorrem uma vez por semana, e decide depois de conheceres o clube!

Mais informações em:www.toastmasters.pt


Puseram-te a trabalhar com uma pessoa bem diferente de ti? Considera isso como uma vantagem, dessa forma não terás um concorrente, mas um possível parceiro!No mundo de hoje, têm emergido organizações menos hie-rárquicas que se manifestam em novas formas de trabalhar com outras pessoas: as equipas de projeto, o trabalho auto--gerido, as equipas de gestão autónoma e o coworking são alguns exemplos. Dar-se bem com os outros e saber trabalhar em conjunto são requisitos cada vez mais importantes. Trabalhar em equipa envolve saber estar, planear e fazer coi-sas com outros, de forma confiante e eficaz; contribuindo as-sertivamente com as próprias ideias – e não de forma passiva ou agressiva. Também envolve assumir as responsabilidades, aceitar e aprender com críticas construtivas e dar feedback positivo às outras pessoas da equipa.As lideranças mais coletivas estão a ganhar terreno. Repara no que tem acontecido, por exemplo, com os Gato Fedoren-to, Carminho e Pablo Alboran e tantas outras duplas, triplas e quartetos que lideram quando se juntam e combinam fa-zer coisas. Lideram juntos. E podemos estender isto a causas,

“Se queres ir longevai acompanhado...”provérbio africano

petições, movimentos, micro empresas, onde a liderança é exercida por vários elementos de uma equipa: uns lideram de uma maneira e outros de outra. Mas porque é que isto acon-tece? Antes de mais, parece evidente que o mundo de hoje é complexo demais para lideranças unívocas e monolíti-cas; e também porque a sociedade contemporânea parece apreciar cada vez mais, mais do que a liderança individual, a relação entre diversas lideranças – que se manifesta em equipas e parcerias - e a partilha descentralizada e voluntária em que cada pessoa dá um contributo efetivo para o todo. Em que haja envolvimento de todos!Mas sabemos que o trabalho em equipa e a liderança que pressupõe tem os seus problemas. Antes de mais convém clarificar o que não é trabalho em equipa. Não é trabalho de equipa aquilo que muitos de nós já terão feito: dividir o tra-balho em partes, cada um faz a sua parte e depois junta-se tudo no fim; processo típico em escolas e ambientes aca-démicos. Também não existe trabalho de equipa quando os membros de uma equipa anularem o seu contributo e cria-tividade em favor de uma suposta consensualidade “mor-


na” que não agrada nem desagrada a ninguém. E quando um trabalho é totalmente pensado e realizado por uma única só cabeça que depois é só completado com meros pormenores dados pelos outros membros da suposta equi-pa.Então o autêntico trabalho de equipa é mesmo difícil! Será impossível de alcançar? Não, mas há condições necessárias para que possa acontecer. Pelo menos algumas das condi-ções seguintes – idealmente todas – são a base para poder haver verdadeiro trabalho de equipa:

§Afinidade de valores e princípios entre os membros§Diversidade de competências e conhecimentos entre

as pessoas envolvidas§Concordância e envolvimento com o objetivo geral

em vista§Certa discordância criativa em relação ao processo a

seguir para atingir esse objetivo§Diversos tipos de lideranças partilhadas§Atmosfera de apoio mútuo e de incentivo§Espaço e ambiente para considerar os contributos de

todos.§Tempo para escutar e esperar uns pelos outros - em

coisas “para ontem” mais vale um trabalho individual “Se queres ir rápido, vai sozinho. Se queres ir longe, vai acompanhado.”

Isto parece quase impossível! Mais vale desistir de fazer trabalho em equipa?

De facto, há situações em que mais vale não trabalhar em equipa. Nesses casos, formar pseudo equipas sem condi-ções só para fingir que se trabalha em equipa é pouco inte-ressante. Pode dispensar-se o trabalho em equipa em muitas destas situações: projetos simples, em operações mais ou menos rotineiras, quando não é preciso considerar várias especialidades, quando o objetivo a atingir é muito claro e o processo para o atingir é mais ou menos unívoco e não vale a pena inventar, quando não há tempo e quando não são esperados grandes problemas e complexidades para resolver.E quando é que vale a pena investir em trabalho de equi-pa, criando as condições base e escolhendo as pessoas cer-tas? Em projetos complexos que exigem conhecimentos e competências múltiplas, de diversas especialidades; quan-do há espaço para a criatividade; quando se consegue reu-nir uma equipa que inclui pessoas que se complementam e entendem entre si – com maturidade para saberem estar e trabalhar umas com as outras - e que sejam previsivelmente eficazes a trabalhar juntos; quando o resultado do trabalho em equipa for tendencialmente melhor do que a soma dos contributos individuais de cada membro.Que competências diversas devem ter os membros de uma equipa, para que funcione? Num trabalho em equipa há di-versos papéis-tipo que podem ser tratados por um ou mais membros. Vamos a eles?

Os diversos papéis numa reunião de equipa

Numa reunião de equipa – momento por excelência da construção e desenvolvimento de uma equipa - há diversos


papéis que podem ser assumidos pelos diferentes membros do grupo. Alguns desses papéis estão listados a seguir. Estes papéis não são sempre constantes – a mesma pessoa pode assumir diversos papéis durante a mesma reunião ou mu-dar de papel de acordo com o que estiver a ser discutido.

1. ENCORAJADOR

Dá energia ao grupo quando a motivação está em bai-xo, através do humor e do entusiasmo. Quem desem-penha este papel são normalmente pessoas positivas que apoiam e elogiam os outros membros do grupo. São pessoas que não gostam de estar paradas. Gostam de avançar com as coisas, sugerindo ideias, clarificando as ideias dos outros e confrontando os problemas que sur-jam. Podem usar o humor para quebrar tensões no grupo. Podem dizer: «Nós conseguimos fazer isto!». «É uma bela ideia!».

2. MEDIADOR

Tenta manter a harmonia entre os membros da equi-pa. São pessoas sociáveis e genuinamente interessa-das nos outros. Apresentam as pessoas umas às outras e tudo fazem para as fazer ficar confortáveis. Podem até ser capaz de mudar as suas opiniões para conseguir uma decisão do grupo. Trabalham bem com pessoas di-ferentes e conseguem promover uma atmosfera positiva. Juntam as pessoas com as tarefas e geram harmonia. São pessoas tolerantes que sabe escutar activamente as pers-pectivas dos outros membros da equipa. São bons juízes, diplomáticos e sensíveis aos sentimentos dos outros. Não são vistos como uma ameaça. São capazes de reconhecer as diferentes opiniões e gerir conflitos. Conseguem fazer com que pessoas “difíceis” dêem um contributo positivo. Podem dizer:”Ainda não ouvimos o Miguel: Gostava de ou-vir o que tens a dizer sobre isto?”. “Não tenho a certeza se concordo. Quais são as tuas razões para dizer o que dizes?”.

3. LÍDER

Os bons líderes orientam os passos que o grupo dá e mantém o grupo no caminho certo. São bons a con-trolar as pessoas e os eventos bem como a coordenar recursos. Têm a energia, determinação e iniciativa para superar os obstáculos e trazer para equipa um espírito competitivo. Afinam o esforço da equipa. Reconhecem as competências das pessoas e como podem ser usados. Os líderes são pessoas extrovertidas que têm de ter cuida-do para não se tornarem dominadores. Podem por vezes pressionar a equipa a conseguir resultados rapidamente. Podem tornar-se impacientes com a falta de progressão das coisas e reagir bruscamente. Podem dizer: “Voltare-mos a isto mais tarde se tivermos tempo.” . “Precisamos de avançar para o próximo ponto.” . “André, o que pensas desta ideia?”

4. CLARIFICADOR

Pessoas calmas e reflexivas que resumem o que está a ser dito pelo grupo. Clarificam os objectivos


da equipa e elaboram as ideias dos outros. Podem ir até ao detalhe sobre a forma como os planos do grupo seriam desenvolvidos, atando as pontas soltas. São também bons mediadores que procuram con-senso. Podem dizer: “Então o que decidimos até agora foi que…”. “Penso que está certo, mas podemos ainda acrescentar…”

5. CRIATIVOO criativo sugere novas ideias para resolver os proble-mas do grupo ou novas formas de organizar tarefas. Não gostam da prática comum e não estão muito preocupados com questões logísticas. Dão sugestões e fazem propostas que são muitas vezes originais e radicais. São capazes de pensamento lateral e divergente. Estão mais preocupados com o quadro geral do que com os pormenores. Podem fi-car aborrecidos passado o entusiasmo inicial. Podem dizer: “Porque não consideramos fazê-lo desta maneira?”

6. AVALIADOR

O Avaliador ajuda o grupo a evitar chegar a um acordo demasiado depressa. São pessoas que tendem a ser len-tas na tomada de decisões pela necessidade que têm de pensar sobre as coisas. São as pessoas lógicas, analíticas e objectivas de uma equipa, que oferecem análises crí-ticas mensuráveis e desapaixonadas. Estas pessoas dão um contributo muito importante nos momentos fazer decisões cruciais porque são capazes de avaliar propos-tas alternativas. Podem sugerir ideias novas. Podem dizer: “Que outras possibilidades existem?” ou “Vamos tentar ver isto noutra perspectiva.” ou “Não tenho a certeza se esta-mos no caminho certo.”

7. ANOTADOR

O anotador é normalmente aquela pessoa que se ofe-rece para tirar notas das ideias e decisões ou fazer a acta da reunião. Ajuda a manter o grupo focado e organizado e certifica-se de que todos estão a dar um contributo. Também gostam de controlar o tempo, alo-cando tempo para os diversos assuntos e tarefas. Pode também tornar-se no porta-voz natural do grupo. São eles que verificam que todos os membros concordam e aceitam os planos e ações a tomar, se sabem quais são os seus papíes e responsabilidades. São a memória do grupo. Podem dizer: “Só temos cinco minutos, por isso precisamos de chegar agora a um acordo!”. “Todos percebem bem este gráfico?”. “Estamos todos de acordo com isto?”

Além de papéis diferente há a considerar que uma equipa pode ser composta por pessoas muito diferentes, em termos culturais e não só. Em termos gerais – porque depois na vida cada equipa é uma equipa! - as vantagens de equipas com pessoas muito diferentes são mais:

§Criatividade§Ousadia§Qualidade final§Assertividade

Também haverá dificuldades quando a equipa é muito di-versa:

§Necessidade de gerir conflitos§Cultural issues§Necessidade de multiplicar formas de comunicar o que

se quer fazer para que todos entendam.

Uma equipa é eficaz quando:

Estão os objetivos claros e acordados entre todos. Todos compreenderam bem e se comprometeram com esses objetivos.

§Todos compreenderam as tarefas que vão fazer e se ajudam uns aos outros.§Tem um coordenador que pode adotar um estilo de

liderança de autocrático a democrático, dependendo das circunstâncias.§Há um equilíbrio entre a tarefa (o que precisamos de

fazer?) e o processo (como é que lá chegamos?).§Há uma atmosfera informal de apoio, em que os

membros da equipa sentem que podem arriscar e dizer o que pensam.§O grupo está à vontade para não concordar e consegue

facilmente superar diferenças de opinião.§Há muita discussão em que todos participam. Os

membros do grupo ouvem-se uns aos outros e são escutadas as ideias de todos.§Os membros sentem-se livres para criticar e dizer o

que pensam, mas isso é feito de uma forma positiva e construtiva.§O grupo aprende com a experiência: revendo e

melhorando os desempenhos à luz dos sucessos e dos fracassos.

…e o que torna uma equipa ineficaz:

§As pessoas falam mais do que ouvem e só algumas pessoas dão um contributo efetivo.§Alguns membros ficam em silêncio e não contribuem.

Podem estar indiferentes, chateados ou com medo de contribuir.§As ideias dos membros são ignoradas ou mesmo

ridicularizadas, e as suas opiniões são ignoradas.§Há discussões entre membros do grupo – em vez de

opiniões diferentes e construtivas.§Um ou dois membros dominam os outros e tomam

todas as decisões.§Os desentendimentos são votados sem serem

discutidos.§Alguns dos membros não ficam contentes com as

decisões e queixam-se depois das reuniões.§Ninguém se preocupa muito em focar-se nas tarefas

essenciais e em cumprir prazos.§Há falta de clareza em relação aos objetivos traçados.§Os papéis não são delegados a membros específicos

da equipa.§Há falta de confiança e de apoio mútuo.§Os membros não se sentem à vontade para falar do

trabalho do grupo e dos problemas encontrados.


Exemplos de perguntas e respostas possíveis em entrevistas de emprego

Descreva uma situação em que trabalhou em equipa?A maioria das experiências envolve algum trabalho de equi-pa e é importante que tenhas esta noção presente. O entre-vistador irá tentar perceber como é que lidas com as outras pessoas e que papel é que desempenhas quando estás num grupo de trabalho, e se consegues manter-te focado nos ob-jetivos.Dá exemplos de situações, do teu papel nelas e da tarefa pe-dida à equipa. Descreve os problemas que surgiram e como foram superados. Expõe os resultados alcançados e o que aprendeste nessa situação. Sê positivo em relação ao que foi alcançado em grupo. Os exemplos podem ser diversos: or-

ganizar um teatro musical, desportos de equipa, projetos de grupo na universidade, empreendedorismo juvenil, part-time em loja de pizzas, etc.

Descreva uma situação em que liderou uma equipa?Muitos trabalhos envolvem gestão de pessoas e nesses casos ser-te-á pedido que planeies e orientes o trabalho de várias pessoas. É muitas vezes preciso também motivar as pessoas a desenvolver as tarefas/funções com brio e autonomia. Estas e outras qualidades de liderança devem ter sido bem expressas na descrição do emprego em causa. Quando deres exemplos de situações e tarefas concretas procura focar-te no teu papel na liderança e demonstrar que tens qualidades interpessoais de um líder, tais como: planeamento, tomada de decisão, per-suasão, motivação, escuta ativa, co-ordenação, etc.


Alegria no trabalho! No topo de um dos edifícios da Lx Factory está esta frase lapidar. “Alegria no trabalho” escrito num antigo reservatório de cores bem vivas dá o mote para a vida naquele bairro criativo da capital portuguesa. Estruturas antigas, recupe-radas parcialmente, com paredes toscas, não desmotivam ninguém a procurar essa alegria. Se calhar até ajudam! A po-breza é sempre mais criativa. Mas de onde virá esta alegria a trabalhar? Será a alegria de criar? De ver projetos a nas-cer? De pegar nas coisas com as próprias mãos e cabeça? De contribuir para melhorar o mundo? De gozo e realização pessoal? De qualquer forma que seja engendrada, estamos nos antípodas da cínica expressão que se podia ler à entra-

da do campo de concentração de Auschwitz: “Arbeit Macht Frei” (O trabalho liberta). Quando vivido com entusiasmo, o trabalho pode ser libertador de muita coisa que não interes-sa. Na recuperação de diversos vícios, as chamadas terapias ocupacionais insistem no trabalho manual. A laboriosidade pode também ser promotora de desenvolvimento, catalisa-dora de comunidades, de crescimento de pessoas e grupos humanos. Muitos defendem que o trabalho nos ajuda a cres-cer e que até nos pode santificar. Certamente que há am-bientes de trabalho tóxicos e dissonantes que não ajudarão, mas uma grande fatia da responsabilidade nisto depende de cada um de nós, da nossa atitude, do nosso esforço.


Burro velho não aprende línguas.mas tu não és burro, nem velho! Por isso podes aprender outras línguas!

O inglês bem falado e escrito é fundamental. Nos últimos anos, ganhou o estatuto de lingua universal e, por isso, é a primeira língua em que se deve investir. Hoje em dia não sa-ber inglês é um forte ponto em desfavor de qualquer candi-dato a um emprego. E não basta saber meia dúzia de pala-vras. Para um empregador, menos que um nível C em inglês na classificação do quadro europeu comum de referência para as línguas é nada! No mercado português o espanhol vem em segundo lugar visto que cada vez mais empresas trabalham no mercado ibérico e, muitas delas têm as suas sedes em Espanha. Saber espanhol não é “arranhar” a língua, como todos os portugue-ses fazem. É saber ler, escrever e falar correctamente a língua e, para isso, é necessário aprender.O francês, outrora língua quase universal, tem vindo a perder a sua importância. No entanto, quando o foco é trabalhar na Europa e sobretudo na União Europeia, o francês ganha novamente alguma importância. Pensan-do nas economias emergentes e nos mercados globali-

zados, aparece uma zona cada vez mais incontornável: a China, onde se falam muitíssimas línguas mas onde a predominante será o mandarim. No entanto esta língua reveste-se de um grau de dificuldade bastante relevante, acrescido ao facto de não haver facilidade em encontrar professores ou escolas com qualidade de ensino garan-tido.Considera também aprender alemão. Não é fácil mas tam-bém não é chinês! Há várias empresas de origem alemã a atuar com muita força no nosso país. E nem tanta gente sabe alemão. Pode ser para ti um grande fator diferenciador. Apostar nas competências linguisticas é, cada vez mais, uma aposta no futuro que é, cada vez mais, poliglota.Procura aprender línguas de todas as maneiras que puderes!Muitos consideram que a melhor forma de aprender uma lín-gua é ir passar uma temporada ao país onde ela é mais falada. Num mês na Alemanha aprende-se melhor alemão que em quatro ou cinco meses em cursos em Lisboa! Se estivermos para aí virados, é claro!


Move-te… lá por fora!Estás sempre a ouvir que as experiências de intercâmbio são bastante importantes tanto para a tua vida pessoal como profissional. Dão-te oportunidade de estudar um trimes-tre ou um ano do ensino secundário num país estrangeiro. Ao estudares no estrangeiro vais conhecer métodos de aprendizagem diferentes daqueles a que estás habituado. Esta aventura única vai-te permitir que conheças novas culturas, que faças novas amizades e que aperfeiçoes outros idiomas. É certo que vais sentir saudades da tua família e amigos, mas

em contrapartida, vais ganhar autonomia, responsabilidade e descobrir outras formas de estar na vida.E se pensas que isto de ir estudar um tempo para o estran-geiro é só para o ensino superior, desengana-te, no secun-dário também podes ter essa experiência, através do MIA, Mobilidade Individual de Alunos. Estudar, viajar, experimen-tar a vida e a cultura de um outro país europeu... Sim, isso e um pouco mais, digamos que também pode... Mudar a tua vida e dar-te uma experiência única de cidadania europeia.


Ainda estou no Secundário…

Qualquer escola básica ou secundária pode candidatar-se a organizar a Mobilidade Individual de Alunos (MIA). O MIA é um programa de intercâmbio, pelo que envolve a tua escola e uma escola de acolhimento, que por sua vez enviará um ou mais alunos para a tua escola, durante o mesmo período.As escolas devem obrigatoriamente estar ou ter estado en-volvidas numa Parceria Escolar Comenius e os alunos par-ticipantes, selecionados pelas escolas, têm de ter uma ida-de mínima de 14 anos e estar inscritos em regime de tempo completo numa escola.O MIA COMENIUS é uma iniciativa europeia que permite

aos alunos do ensino secundário frequentar durante três a dez meses uma escola de acolhimento no estrangeiro. Esta iniciativa tem como objetivo melhorar o conhecimento dos alunos sobre a diversidade de culturas e línguas europeias e ajudá-los a adquirir as competências necessárias para o seu desenvolvimento pessoal. Tem igualmente por objetivo re-forçar a cooperação entre as escolas participantes e permitir que reconheçam os estudos efetuados numa escola parceira no estrangeiro.E quanto a alojamento e alimentação, não te preocupes. An-tes de ires é obrigatoriamente escolhida uma família de aco-lhimento, devidamente certificada pelas entidades responsá-veis e com quem irás viver durante o período que estiveres fora. É essa família que te dará apoio, levandote a conhecer a cidade e o país para onde fores, bem como auxiliar-te no conhecimento da língua local. As despesas também não se-rão problema. Ao abrigo do programa, a tua viagem de ida e volta estão garantidas, assim como uma bolsa mensal que te é atribuída, para algumas despesas que queiras fazer.Se quiseres participar, o primeiro passo é informares-te, junto da direção da tua escola, acerca da participação da mesma no programa.

…Mas vou entrar no Superior

E já alguma vez pensaste em estudar numa Universidade es-trangeira, fazer amigos internacionais e aprender uma nova língua? Sim? Não? Se sim, vamos dizer o que podes fazer em ERASMUS, se não, vamos dizer o que o ERASMUS poderia fazer por ti. ERASMUS é o mais conhecido dos programas de intercâmbio da União Europeia na área da educação e está acessível aos estudantes do ensino superior (licencia-tura, mestrado e doutoramento), bem como a pessoal do-cente e não docente de instituições de ensino superior. Os estudantes ERASMUS podem passar um período de estudos de 3 a 12 meses numa universidade de outro país da União Europeia, sem terem que pagar propinas nessa instituição e com equivalência das cadeiras realizadas. Isso mesmo, po-des passar um período fora sem perder o semestre na tua faculdade.

O que podes fazer em ERASMUS

Atualmente podes fazer diversas atividades ERASMUS, das quais destacamos: Mobilidade de Estudantes para Estudos (Student Mobility for Studies - SMS) e Mobilidade de Estudan-tes para Estágio Profissional (Student Mobility for Placements – SMP). Em alguns países os estudantes podem fazer antes do início das aulas / estágio um Curso Intensivo de Línguas ERASMUS.Para além de te dar uma oportunidade de viver no estrangei-ro, o programa vai fazer a diferença no teu currículo. Já está mais do que visto que o “canudo” por si só não te garante o emprego e aqui podes ter uma oportunidade de ganhar ex-periência e habilitações que são muito valorizadas no merca-do de trabalho: competências linguísticas, conhecimento de novos métodos de trabalho, crescimento pessoal e intelec-tual, maior capacidade de adaptação e autonomia. Estudos da UE mostram que os estudantes que fizeram ERASMUS têm uma maior empregabilidade, quer no mercado de trabalho nacional quer no internacional.


A moda do CoachingNos finais dos anos 80, nos Estados Unidos da América to-mou forma o coaching, quando alguém se deu conta de que ajudava mais os clientes através de perguntas e deixando-os chegar às suas próprias conclusões, do que dando soluções, embora fosse um perito. Em 1992 criou-se a primeira escola de coaching.A sua presença no mundo comprova-se com dados: 57% das empresas mais ativas beneficiaram de vantagens do coaching; - as empresas que facultaram coaching aos gestores, tiveram rendimentos 6 vezes superiores ao custo do coaching.Em Portugal, apesar de ter chegado tarde, a influência do coa-ching aumenta, e hoje, executivos, empreendedores, profis-sionais procuram um coach. Por outro lado, a lógica de gestão assente no controlo e no comando dá lugar a uma prática de desenvolvimento de competências dos colaboradores, que a sociedade do conhecimento e do saber privilegia. O coaching situa-se na linha dianteira para apoiar as pes-soas verdadeiramente interessadas na realização pessoal e os profissionais criativos, emocionais, pragmáticos, que sus-tentam as organizações de hoje e preparam as do futuro. Esbate-se, deste modo, uma cultura de “distância do poder” entre gestores e colaboradores, e caminha-se para outro po-sicionamento dos gestores: incentivar e empoderar os cola-boradores para garantir organizações positivas, vencedoras.

O que é o Coaching?

Múltiplas definições são possíveis. Cada uma espelha um aspeto ou perspetiva do Coaching:

§O coaching é um processo de prática diária que ajuda os colaboradores a reconhecerem oportunidades de melhoria do seu desempenho no trabalho.§O coaching é a aprendizagem e a incorporação de

novas crenças sobre nós, os nossos relacionamentos e o mundo que nos rodeia.§Um coach analisa o desempenho do colaborador;

proporciona contributos para ser melhor; oferece liderança, motivação e um clima apoiante para o coachee alcançar tal melhoria. §O coach proporciona instrução, orientação, conselhos e

encorajamento para ajudar os colaboradores a melhora o respectivo desempenho.§O coach é alguém do exterior da organização que usa

competências psicológicas para ajudar uma pessoa a desenvolver as suas competências, tendo em vista tornar-se melhor líder.§O coach é um facilitador, um líder, um catalisador,

alguém que acompanha, um detector de paradigmas.

Pilares da construção do Coaching

A construção do coaching assenta em 4 pilares essenciais:

§Maiêutica Socrática§Psicologia Positiva§Coach Desportivo§Inovação e Qualidade

Sócrates, no séc. IV A. C., propôs a célebre máxima - “Conhe-ce-te a ti mesmo” - com uma finalidade: conhece-te para te conduzires a ti mesmo, isto é, adquire uma consciência operativa.A maiêutica socrática, numa perspetiva construtivista, resu-me-se nisto: nós e o meio onde vivemos é que nos fazemos, ganhando novos comportamentos, ao agir.O método usado por Sócrates constitui a essência do coaching. O amigo da sabedoria, mais do que dar res-postas, acompanhava os seus discípulos numa procura interrogadora, formulando questões e dando espaço e tempo para que cada um encontrasse as respostas por si mesmo. A imagem usada por Sócrates é verdadeiramen-te elucidativa, ao apresentar-se como parteiro de almas - aquele que ajudava a dar à luz. O papel do coach é especialmente maiêutico: o protagonismo é do cochee, para que se compreenda melhor, e descubra as alternati-vas do seu desenvolvimento pessoal e desempenho pro-fissional.

Palavras-chave do coaching: ajudar a nascer; gerar; discernir; interrogar; reconhecer progressos; descobrir por si (mesmo)

A psicologia positiva está muito em voga. Este ramo da psi-cologia privilegia o desempenho pessoal, levando a pessoa a questionar-se: como atingir um bom desempenho? É uma psicologia da ação, do projeto, assente na atividade e no re-gisto emocional, uma psicologia que tem a ver com as nos-sas vidas e faz uma clara distinção entre o sentir-se bem e o estar bem, que conduz à felicidade duradoura.O coaching, exercido com responsabilidade e competência, focalizado nas pessoas e nos profissionais, tendo em conta a cultura da organização, é um fator decisivo para garantir a satisfação e realização profissional e fomentar uma “organi-zação positiva” - aquela que promove o “bem-estar psicoló-gico” de quantos nela trabalham. Outro fator fulcral garante a organização positiva: o clima impregnado de otimismo, confiança, integridade e criação de laços nas equipas de tra-balho, facilita aos profissionais alcançar níveis de desempe-nho fora do vulgar.Quando os gestores e dirigentes de uma organização se centram nas pessoas - nos seus talentos, capacidades, com-petências - e sustentam um clima organizacional saudável, então, o coaching afirma-se como um fator - chave do de-senvolvimento e de resultados positivos. A psicologia positiva, iniciada essencialmente por Martin Sel-ligman e Mihaly Csikszentmihalyi no princípio dos anos 90, privilegia a abertura de espírito, ajuda, alegria, autenticidade, autoconfiança, criatividade, entusiasmo, generosidade, inte-gridade, sabedoria, vigor, entre outras.O coach desportivo desenvolve um trabalho centrado no jogo exterior e no jogo interior.No jogo exterior o coach promove um treino desportivo em que o atleta adquire automatismos sensoriais e físicos.O jogo interior assenta na visualização interior e no aumen-


to da autoconfiança a nível individual e a nível de equipa. Individualmente promove-se a aquisição de atitudes e com-portamentos ajustados a tal desporto. A nível da equipa, a prática de dinâmicas de grupo visa obter a sua coesão e a maximização da sua força coletiva. Como aumentar a capacidade de inovar em toda a orga-nização? As organizações acreditam que o seu maior de-safio é crescer ano a ano, aumentar o valor das ações, sa-tisfazer os acionistas. Porém, numa economia baseada no conhecimento, a única forma de responder aos clientes e manter-se num mundo descontínuo, é dar lugar à ino-vação, face às mudanças fundamentais que acontecem no exterior. O verdadeiro repto da inovação é desenvol-ver a capacidade de reinventar o modelo do negócio, o simples produto, o relacionamento com o cliente, cru-zando tendências novas com as antigas, sem perder o rumo.Com o Movimento da Qualidade, iniciado nos anos 70, os japoneses, consolidaram os processos e os métodos que fa-zem da qualidade a tarefa diária - o ADN da organização.O desafio dos gestores - gerir para tornar a inovação parte do sistema - é descobrir como dar passos consistentes. As boas ideias são mais competitivas do que orçamentos avultados, e quando desenvolvidas na altura certa, garantem o sucesso do processo de inovação.

A liderança, além de cortar custos, reestruturar, despedir tra-balhadores, foca-se em potenciar as novas iniciativas. Para inovar, a GE lançou uma revolução cultural, e na sede da Apple ouve-se a toda a hora perguntar: “como podemos mu-dar o mundo? Como criar desafios com sentido?Uma visão empresarial desafiante responde às necessidades do consumidor, gerando inovação. Os trabalhadores, sentin-do que fazem parte de uma organização inovadora e vibran-te, que faz futuro e não apenas lucros, exigem de si mesmos e dos seus pares mais capacidade de inovar. É o caso por exemplo das empresas ligadas à Economia de Comunhão.É possível melhorar o desempenho em termos de inova-ção permanente, e torná-la uma capacidade sistémica, arregaçando as mangas e trabalhando arduamente. Mais que passar dias a pensar no assunto, nos próximos anos os siste-mas de inovação das organizações serão práticas comuns de gestão, tal como a qualidade.

“Os coaches não desenvolvem as pessoas; equipam as pessoas para se desenvolverem a si próprias.” Gebelein e Rego


Que tipo de líder quero ser? O que é um líder? Que tipos de liderança existem? Como te podes tornar um líder? Que liderança é mais adequada em cada situação?

Como te podes tornar um líder…

§Toma a iniciativa agindo sobre as oportunidades. Torna-te um líder antes que as pessoas te vejam como tal. As organizações saudáveis recompensam todas aquelas pessoas que assumem a liderança, e não só os que são líderes formais.§Toma responsabilidade pelos objetivos traçados:

define prioridades.§Demonstra uma atitude “Eu consigo fazer” mesmo

em situações difíceis. Tenta resolver os problemas, em vez de os passar a outros. Responde primeiro “sim, vou conseguir”.§“Ultrapassa-te” quando te pedirem certas tarefas.

Vai para além do que é pedido. Faz trabalho que seja reconhecido.§Mostra entusiasmo: isso nota-se e serás

provavelmente recompensado.§Assume os problemas: antecipa potenciais

problemas, toma medidas preventivas e age rapidamente na resolução de problemas.§Introduz melhorias à forma como as coisas são

feitas.§Desenvolve práticas inovadoras. Valoriza uma forma

de pensar inovadora.§Aprende novas competências que potenciem as tuas

capacidades.

A liderança envolve:

§Ser capaz de motivar e orientar outras pessoas

§Assumir a responsabilidade por uma equipa.

§Definir objetivos.

§Organizar e motivar outras pessoas.

§Tomar a iniciativa.

§Perseverar quando as coisas não estão a correr bem.

§Ter uma atitude positiva perante a frustração/falha.

§Aceitar as responsabilidades pelos erros e decisões erradas.

§Ser flexível: estar preparado para adaptar os objetivos quando houver mudanças nos contextos.


Os diversos estilos de liderança

Estilo Autoritária Processual Transformacional Participativa “Deixa-correr”

Outras designações

AutocráticaTransacional.

Orientado para tarefasBurocráticaGestão

Carismática – o líder depende do seu carisma e energia para inspirar o staff.

Democrática ou consultiva

Delegativa: equipa envolvida nas decisõesServidora: o líder serve as necessidades dos outros

Exemplos NapoleãoFlorence Nightingale

Barak Obama Nelson Mandela Mahatma Gandhi

Dimensão de Controlo

Alta: mandar, dizer, dirigir controlar.

Alta: dizer, dirigir, controlar.

Média: vender, persuadir, convencer.

Média: vender, persuadir, consultar.

Baixa: aconselhar, participar, observar, juntar-se.

O que é que envolve

O líder tem imenso poder sobre os membros das equipas e tem o direito de recompensar as boas performances ou punir os membros que não alcançam os objetivos pretendidos.Diz à equipa o que quer que seja feito e como, sem sequer pedir sugestões dos membros da equipa. Os membros da equipa não têm sequer oportunidade de fazer sugestões mesmo que sejam para benefício da equipa.Devia ser usada muito ocasionalmenteO foco está nas tarefas de curto prazo por isso é mais um método de gestão do que um verdadeiro estilo de liderança.

Trabalha segundo as regras: os membros da equipa seguem com precisão os processos determinados. O foco está na realização da tarefa e pode ser bastante autocrático. Muito pouca ou nenhuma consideração pelo bem-estar dos membros da equipa.Orientação para as tarefas vs Orientado para as pessoas: os líderes processuais e transformacionais são ambos necessários. Os gestores focam-se nas tarefas enquanto que os líderes se focam nas pessoas.

O líder que inspira a equipa com a sua visão do que deve acontecer. Esta líder aponta o grande objetivo, mas permite que os membros escolham o seu caminho para o atingir.O líder está todo focado em organizar, apoiar e desenvolver a equipa. O líder está sempre à procura de ideais que apontem na direção da visão da organização.Os líderes transformacionais são muito visíveis e gastam muito tempo a comunicar. A Comunicação é a base para alcançar os objetivos, focando a equipa no resultado pretendido. Estes líderes não lidam necessariamente à frente, podem liderar pela retaguarda, delegando responsabilidades.

Tenta construir consensos pela participação de todos: o líder toma a decisão final, mas toda a equipa é chamada a contribuir no processo de decisão.O líder pergunta opiniões aos membros da equipa e usa-as na tomada de decisões. A equipa é informada e pode discutir e propor mudanças.O líder não conseguem saber tudo: é por isso que emprega pessoas com diferentes competências.Este estilo de liderança não é sinal de fraqueza. É mais um sinal de querer reforçar a equipa com respeito e genuíno interesse pelas pessoas.

Os membros da equipa tomam as decisões mas o líder é o responsável por elas.O líder questiona as opiniões da equipa. A equipa é chamada a tomar as suas próprias decisões, que são depois aprovadas pelo líder.O líder participa na discussão como se fosse um simples membro de uma equipa e concorda de antemão em avançar com as decisões que o grupo tomar. Os membros da equipa desempenham as suas tarefas com autonomia.O líder monitoriza o que vai ser alcançado e comunica-o regularmente à equipa.


Quando é usado

Funciona bem quando os prazos são curtos e a equipa está bem motivada.Para certas tarefas de rotina que não exigem grandes qualificações.Numa crise.Com empregados difíceis.

Tarefas que requerem uma grande atenção aos detalhes.Apropriado para trabalhos que envolvem riscos de segurança, tal como máquinas industriais ou quando se lida com muito dinheiro.

Este é o estilo de liderança moderno mais atual.

Quando é necessária flexibilidade organizacional e responsabilidade individual.Quando o trabalho de equipa é essencial.Quando a qualidade é mais importantes do que a velocidade e a produtividade.

Quando o líder tem confiança e na sua equipa.Quando os membros da equipa têm experiência e competência; podem ser eles a analisar a situação e determinar o que é preciso fazer (por exemplo uma equipa de investigação).

Estilo Autoritária Processual Transformacional Participativa “Deixa-correr”

Prós

Atinge resultados rapidamenteA investigação de grupos com esta liderança revelou que eram muito produtivos quando o líder autocrático estava presente, mas quando este se ausentava o trabalho parava.

Define com clareza as tarefas e os papéis de requeridos.Organiza bem os diversos departamentos de gestão: planeamento, organização e monitorização.

Motiva a equipa a ser eficaz e eficiente.Conduz a um bom trabalho de equipa e a uma colaboração criativa.É contagioso o entusiasmo e a energia de um líder transformacional.Comunica uma visão inspiradora de futuro

Benefícios mútuos: permite aos membros que se sintam parte da equipa e permite ao líder tomar decisões mais informadasOs membros sentem que têm o controlo e a motivação para trabalhar no duro. Envolvendo a equipa nas decisões, aumenta a satisfação no trabalho. Ajuda a desenvolver competências de trabalho de equipa.É consistente na qualidade e na produtividade.

Cada vez mais necessária num mundo em que os líderes conquistam o poder com base nas suas ideias e valores.Não é possível fazer um líder fazer tudo. Por isso é necessário estabelecer prioridades e delegar tarefas.

Contras

A equipa não beneficia da criatividade e conhecimento dos seus membros, por isso os benefícios do trabalho de equipa não existem.O staff não consegue encontrar satisfação no trabalho e pode ressentir-se da forma como é tratado, conduzindo a altos níveis de absentismo e mudança de emprego.Tem sérias limitações mas ainda assim é muito utilizado. Por vezes é identificado com o mobbing.

A inflexibilidade e os altos níveis de controlo podem desmotivar os membros da equipa e reduzir a capacidade da organização de reagir à mudança.Problemas similares à liderança autocrática: dificuldade em motivar e reter membros da equipa.

As lideranças processual e transformacional são simbióticas. Os líderes processuais (gestores) asseguram que as tarefas de rotina são bem feitas, enquanto que os líderes transformacionais se focam em iniciativas que acrescentam valor. O líder transformacional foca-se no “big picture”, mas precisa de se rodear de pessoas com atenção aos pormenores.Levada ao extremo esta liderança pode conduzir ao falhanço total em atingir os objetivos da equipa.

Este estilo pode redundar na indecisão e alguns dos membros da equipa podem sentir-se confusos e desorientados.Como a participação leva o seu tempo, as coisas podem acontecer mais devagar do que numa perspetiva mais autocrática. Mas no fim normalmente resultam melhores.

Normalmente é menos eficaz do que as outras lideranças em termos de qualidade e produtividade.Não é boa em situações de competitividade.Acontece muitas vezes em situações em que os gestores não exercem suficiente controlo.

Estuda o que gostas e não gostas e serás aquilo que gostas















Estuda o que gostas e não gostas,e serás aquilo que gostas















Estuda o que gostas e não gostas e serás aquilo que gostasDescobre-te. esTUDa D.A.M.A.

Gestão, Direito, gestão industrial

vitaminas para o emprego

Documents