Membangun Pembelajaran Inovasi Yang Dinamis

Developing a Dynamic in a Learning Innovation

By: Ian Rofee

Mata Kuliah: Manajemen Perubahan & Inovasi

Dosen Pengampu: Dra. Siti Nursyamsiyah, MM.

Anggota Kelompok:

Dwi Asmara, SE (14911034)

Nizar Dio Fani, S.Kom (14911079)

Dyfan Dwitrinisat, SE (14911094)

Subhi Nurfuad, S.Sos (14911095)

Fahmi Khotib, SE (14911114)

Program Pasca Sarjana

Magister Manajemen

Fakultas Ekonomi

Universitas Islam Indonesia

2015

Pendahuluan

Sektor pendidikan tinggi seluruh dunia dilanda oleh meningkatnya tekanan

pada menyusut sumber daya(Bank Dunia, 1994). Hampir di mana-mana sektor ini

bergantung pada dana pemerintah skala besar, dan kendala keuangan yang meluas

membuat tantangan menjaga kualitas pendidikan tinggi sebagai anggaran pendidikan

dan aktual penyok pengeluaran per murid dibatasi. Di Inggris sektor tersebut telah

didorong untuk mengembangkan lebih besar lembaga diferensiasi sebagai solusi

potensial untuk kekurangan dana dan juga sebagai sarana modernisasi sektor

universitas (Raja, 1995). Pada saat yang sama telah didesak untuk melayani

kebutuhan yang lebih besar serta berbagai jenis peserta dari organisasi dan

masyarakat kontemporer (DES, 1987). Hal ini sering mengakibatkan "kesamaan"

daripada "keragaman" antara lembaga-lembaga di sektor ini (Raja 1995, hal. 14).

Dalam pengaturan ini, pemasaran pendidikan mengasumsikan peningkatan

pentingnya untuk bermaksud mengembangkan profil perguruan tinggi. Pencarian

kelompok mahasiswa baru dan produk baru berarti bahwa mempunyai sebuah inovasi

sebagai alat pengusaha pendidikan. Alasannya adalah bahwa hal itu dapat berfungsi

sebagai stimulus untuk desain kurikulum, menyediakan sarana praktek vertikal untuk

mendapatkan keuntungan yang lebih tinggi. Dari pembangunan merupakan cara untuk

sebuah institusi untuk mempertahankan keunggulan kompetitif di dunia akademis.

Dalam skenario yang kompetitif ini, sebuah program inovatif memasuki suatu

lingkungan yang mempunyai saingan potensial yang mampu bersedia dan

bersemangat untuk memberikan replika. Lingkungan pendidikan ini memiliki empat

pengaruh besar pada perencanaan yang menyimpulkan bahwa peningkatan mutu

berkelanjutan adalah metode yang tepat untuk mengelola perubahan menyertai

inovasi pembelajaran. Pertama, bahwa proses inovasi harus dikejar terus dan

sistematis dalam rangka untuk mempertahankan keuntungan lebih dari pesaing yang

mempunyai potensial. Kedua, bahwa semua strategi untuk mengeksploitasi sebuah

inovasi harus bertujuan untuk mencapai suatu kepemimpinan. Ketiga, lebih mudah

masuk pasar strategi pesaing adalah untuk mencari kelompok mahasiswa yang baru

baru untuk di tiru oleh mereka sebagai lawan pengembangan konten baru sehingga

prioritas untuk pengembangan pasar. Keempat, tugasnya kritis terhadap penilaian

kinerja dan membedakan semua faktor di tempat kerja dalam menjaga inovatif

pembangunan pemerintah menjadi lebih rumit dan terlibat sebagai pengaruh dari

penyedia lain sehingga evaluasi yang telah direncanakan dan giat dipraktekkan dari

awal. Di Negara Inggris selama tujuh tahun terakhir Dalam keadaan ini situasi di

mana kursus yang inovatif dapat diluncurkan dan dikembangkan dan tetap satu-

satunya program dari jenisnya, tidak biasa dan mungkin unik. Artikel ini menganggap

asal-usul dan faktor yang telah mempertahankan keunikan, rintangan dan cara-cara

praktis di sekitar masalah, prinsip-prinsip dan praktek pembangunan strategis. Hal ini

juga membahas isu-isu manajerial dalam memberikan dorongan untuk kurikulum

pembangunan timbul dari subjek.

Inovasi Tak Terduga

Menurut Drucker (1994), Inovator dalam dunia pendidikan tidak banyak hal yang

sama dan memenuhi masalah yang sama seperti pengusaha dalam bisnis. Pandangan

dalam inovasi yaitu kegiatan disiplin, sistematis, terorganisir dan terarah dengan

aturan yang cukup sederhana sendiri menawarkan cara yang rasional dan berulang-

ulang untuk mengkonversi ide menjadi sebuah elevasi dan inovasi. Proses ini juga

melibatkan sarana pemantauan sumber peluang inovatif dari dalam atau di luar

organisasi yang itu harus menerima melalui manajemen wirausaha.

Eksperimentasi dan inovasi telah dikutip oleh Gordon (1995) sebagai salah satu dari

tujuh prinsip kunci untuk pengembangan pendidikan tinggi selama satu dekade

berikutnya. "Percobaan dan inovasi adalah bahan dasar dari pendidikan tinggi, tetapi

trial and error menyiratkan evaluasi efisiensi".

Meskipun beberapa universitas di Inggris saat ini akan mengklaim untuk beroperasi

sepenuhnya, kebanyakan lembaga-lembaga telah menciptakan unit sebagai bagian

dari organisasi yang mampu merespon dengan cepat untuk dijadikan sebuah peluang.

Ini memiliki berbagai uraian seperti unit usaha, jasa komersial, atau unit kursus

singkat. Seperti halnya di University of Wales, dimana dalam ukuran besar model

diterapkan di departemen Pendidikan Berkelanjutan dan Manajemen Informasi yang

waspada terhadap ide-ide potensial untuk inovasi.

Kunci Membangun Sebuah Isu

Kesempatan untuk merancang dan memvalidasi Program tersebut dalam

menanggapi kebutuhan ini menawarkan sebuah buku berkenaan tentang pendidikan

dan tantangan manajerial. Dalam kurikulum pengajaran dikombinasi materi teori dan

video presentasi membuat pengajaran dan strategi pembelajaran lebih tidak biasa dan

terlibat. Faktor budaya dapat timbul dari penerapan bahasa. Keakraban dengan tata

aturan untuk tampilan teks video dan sinkronisasi dengan sinyal video membentuk

batas teknis untuk metode (Roffe, 1995).

Mengatasi Hambatan Untuk Berinovasi

Kebijaksanaan manajer dikumpulkan oleh Peters dan Waterman (1982) dari

mempelajari kualitas di sejumlah perusahaan, mencatat 2 cara mempertahankan

kebiasaan yang terbaik:

(1) merawat pelanggan melalui layanan yang unggul dan kualitas

(2) inovasi terus-menerus.

Dengan akademis menjadi semakin kompetitif relevansi temuan ini telah

menjadi lebih luas diakui di sektor pendidikan. Sebagai contoh, FEU (1994)

melaporkan bahwa sebagian besar perguruan tinggi di Inggris melihat peningkatan

mutu berkelanjutan sebagai hal yang mendasar jika mereka ingin bertahan hidup dan

berkembang. Banyak lembaga telah menyiapkan kelompok inisiatif kualitas (QIGs)

sebagai kelompok tugas jangka pendek untuk meningkatkan layanan tertentu. Para

anggota kelompok itu dipilih berdasarkan kemampuan mereka untuk menganalisis

langsung ke layanan dan memberikan dukungan untuk inisiatif dalam lembaga.

Membawa inovasi ke dalam lembaga yang berarti mengatasi berbagai hambatan untuk

berinovasi. Sebuah diagram sebab – akibat pada Gambar 1, menggambarkan

hubungan awal antara penyebab dianggap memiliki efek pada proses dan hasil dari

sebuah proses. Analisis awal menunjukkan dua fundamental dan pertanyaan terkait

tentang bagaimana untuk memberikan kualitas yang tinggi dan terakreditasi

pengalaman dalam pembelajaran dan bagaimana untuk memperoleh sumber daya

modal dan pendapatan untuk memulai dan mengembangkan sebuah inovasi? Kedua

solusi-solusi praktis utama yang maju tentu saja telah berkolaborasi dengan secara

teratur dalam lembaga pengembangan dan pemeliharaan hubungan diluar industri.

Diagram sebab-akibat hambatan pembangunan

Aspirasi penyiar profesional adalah untuk memiliki penghargaan yang diakui

untuk profesinya dari penterjemah. Untuk alasan ini merupakan tujuan penting

menjadi desain yang berkualitas tinggi dan terakreditasi Program yang diperlukan

definisi standar baru prestasi untuk mengenali kompetensi antar bahasa belajar. Jadi

penghargaan untuk mengenali tingkat ini diusulkan dan disahkan oleh University of

Wales, Lampeter dan sasaran audit kualitas kelembagaan penuh. Penghargaan ini

telah disetujui oleh S4C, yang menyediakan penguji eksternal untuk penilaian dan

pemeliharaan standar profesional.

Pengajaran yang optimal dan belajar strategi yang terlibat perpaduan antara teori dan

praktek. Namun, ini memiliki dampak pada proses yang harus membatasi hati-hati

dengan jumlah siswa pada program sehingga memberikan akses yang memadai ke

mesin penterjemah untuk latihan praktis. Meski begitu, siswa diizinkan untuk

mendapatkan akses ke ikatan fasilitator selama 24-jam sehari untuk mendapatkan

pengalaman langsung dan mendapatkan kemampuan.

Biaya subtitling spesialis ini stasiun kerja-tinggi (awalnya £ 15,000 tapi sekarang

sekitar £ 6.000 per mesin). Seperti beberapa mesin yang diperlukan, ini merupakan

persyaratan masuk modal yang tinggi dan penghalang mendasar di antara keduanya

untuk mulai penyediaan lapangan. Biaya memberikan kuliah untuk kelompok kecil

siswa juga ditambahkan pada biaya pengiriman program. Sehingga perolehan dana

untuk mendukung inovasi tentu saja sangat penting dan tujuan sistematis.

Pencarian ini untuk dukungan keuangan dibantu oleh relevansi ekonomi, sosial dan

budaya dari pekerjaan; tetapi meskipun demikian itu menuntut. Dukungan industri di

awal memungkinkan akuisisi terjemahan stasiun kerja. Pekerjaan itu membantu

karena untuk banyak waktu yang telah satu-satunya daerah kekurangan keterampilan

dalam industri penyiaran TV.

Fakta ini sebagian muncul karena pertumbuhan perusahaan produksi TV

independen menengah di Welsh dimana pembuat program merasakan kesempatan

untuk meningkatkan minat pemirsa, dan kembali dengan keuntungan komersial

dengan subtitle multi bahasa.

penjabaran program televisi dengan cara subtitle multibahasa itu selaras dengan

tujuan Komisi Eropa untuk membantu komunikasi di seluruh hambatan bahasa di

negara-negara anggota Uni Eropa.

Keadaan ini telah menyebabkan kebijakan penyelarasan inovasi dengan tujuan

kelompok lain dan inisiatif yang bisa membuat aliansi mendukung. Sekelompok

perusahaan subtitling independen diselenggarakan oleh sebuah inisiatif di Wales,

dalam rangka membentuk kelompok kepentingan bersama dan mengartikulasikan

masalah nasional umum dan kebutuhan pelatihan. Hal ini menyebabkan peluncuran

Asosiasi Studi Eropa yang telah menarik individu dan organisasi lain di Eropa dan

membawa bersama-sama pengalaman dan kemampuan beberapa kombinasi bahasa.

Keberpihakan seperti ini telah membantu pencocokan ide proyek untuk upaya

penegakan dan menarik dukungan keuangan.

Pilihan strategis tanpa hambatan

Mr. Lampeter dari Universitas City of Wales, mengatakan bahwa inovasi cocok

dilakukan untuk tujuan strategis suatu organisiasi, yaitu :

1. Untuk memberikan kursus yang memenuhi dan memuaskan kebutuhan industri

dan komersial;

2. Untuk mengembangkan dan mempertahankan hubungan yang lebih erat dengan

industri dan perdagangan;

3. Untuk meningkatkan kontribusi dari lembaga itu untuk pembangunan Eropa.

Strategi awal untuk kursus adalah untuk menjaga pembangunan yang sederhana dan

dengan fokus yang jelas. Ini bertujuan untuk mencapai kepemimpinan dalam hal

tertentu. Hasil yang muncul dari proses desain adalah kursus yang ditargetkan oleh

lulusan Welsh untuk membuat kontribusi langsung untuk meningkatkan standar para

individu memasuki pendidikan. Akan terlihat eksprsi dari mahasiswa yang

mempunyai potensial untuk berkembang.

Secara konseptual, tekanan dari pembangunan ini telah dipandu oleh strategi

portofolio strategis yang diusulkan oleh Ansoff (1987) (Gambar 2) Matriks di paling

sederhana, empat kuadran, bentuk menunjukkan pilihan untuk pertumbuhan strategis.

Garis vertikal, dalam mencari kelompok mahasiswa baru, adalah bentuk

pengembangan pasar (Q1) di mana program baru atau pasar yang dicari untuk

program lembaga. Garis horizontal adalah pengembangan produk dengan

menciptakan program baru (Q2) untuk atau mengganti yang sudah ada. Kuadran

ditempati oleh penetrasi pasar (Q3) menunjukkan arah pertumbuhan melalui

peningkatan pangsa pasar untuk kursus kepada siswa saat ini. Akhirnya, strategi

diversifikasi dibedakan ketika kedua kursus dan siswa baru untuk organisasi (Q4).

Sebuah strategi pengembangan pasar pendidikan di mana kebutuhan kelompok

mahasiswa yang berbeda diidentifikasi dan ditargetkan, sehingga hanya mewakili satu

vektor pertumbuhan. Kesempatan untuk produk (tentu saja) pembangunan juga

tersedia, baik sendiri atau bersama-sama dengan pencarian pasar, ketika itu mengarah

ke diversifikasi. Keuntungan bagi organisasi-organisasi di memilih untuk vektor

pertumbuhan tambahan ini adalah bahwa mereka:

1. Mencegah atau menghambat pesaing dari mendapatkan keuntungan

2. Memanfaatkan peluang baru

3. Dapat membantu mengimbangi kerugian dari pasar menurun dan

produk

4. Memperluas portofolio dasar lembaga.

Dalam dunia pendidikan, ciri khas dari pengembangan kurikulum adalah proses yang

relatif lama untuk merancang suatu ide, validasi, dan memulainya. Bisa jadi, setelah

proses tersebut dapat dengan cepat ditiru oleh lembaga lain, mungkin bahkan sebelum

pencetus dapat mencapai pemimpinan pasar. Dengan cara ini, keseragaman dalam

kurikulum diperbolehkan dapat cepat didirikan tanpa program individu atau lembaga

dalam jangka panjang, untuk mengoperasikan produk yang berbeda secara signifikan.

Proses normalisasi dibantu oleh gerakan oleh seseorang di antara lembaga-lembaga

pendidikan tinggi, sirkulasi informasi melalui audit kualitas dan penilaian pengajaran

serta kecenderungan akademis untuk memamerkan inovasi untuk rekan-rekan.

Komponen Vektor Pertumbuhan

Dalam gambar tesebut, eksploitasi baik produk dan strategi kurikulum telah

direncanakan dan disengaja dari awal untuk mengembangkan program baru bagi

kelompok mahasiswa baru dari program aslinya. Meskipun pengembangan portofolio

lebih lanjut masih dipertimbangkan, dimensi saat kelompok mahasiswa dan produk

adalah sebagai berikut:

1. Pasar baru (siswa dan kelompok-kelompok mahasiswa):

Updating interlingual subtitlers

Returnees

Undergraduates

Ketrampilan menerjemahkan

Kemampuan berbahasa minoritas di Eropa

2. Produk baru (Kursus)

Program lama untuk pemula;

Intensif kursus singkat untuk penerjemah berpengalaman;

Pelatihan perusahaan dengan dukungan mesin;

Subtitling monolingual untuk tuli;

Kombinasi bahasa inti yang berbeda.

Evaluasi program Welsh-Inggris awal mengungkapkan bahwa tujuan asli dari kursus

dan lembaga tidak hanya terpenuhi, tetapi juga menghasilkan beberapa manfaat yang

tak terduga. Misalnya, bahwa alumni kursus membentuk jaringan dan mendukung

suatu proses industri. Dalam hal ini, satu tahap inovasi dalam akademik telah tercapai.

Atas prestasi tersebut, Welsh-Inggris mendapatkan penghargaan Nestlé Prize untuk

inovasi dalam pengajaran bahasa-bahasa Eropa, sebagai bagian dari skema Kemitraan

Awards. Penghargaan ini dan prestasi terkait memberikan manfaat yang positif untuk

internal dan eksternal, yang disajikan untuk membenarkan investasi internal dan

eksternal lebih lanjut dalam kegiatan tersebut. Ini termasuk bagian dari promosi sektor

komersial industrial di bidang akademik yang menyebabkan pembentukan Asosiasi

Eropa. Dengan cara ini telah membantu lembaga untuk mencapai profil yang lebih

tinggi daripada sebelumnya.

Isu Managerial

Inovasi merupakan kunci untuk kesuksesan masa depan di suatu

universitas. Memperkenalkan, mengembangkan dan mempertahankan dinamisasi

untuk berinovasi menjadikan pembelajaran bagi manajer akademik menengah dan

senior. Meski begitu, penting juga untuk dilihat tentang tingkat seberapa banyak

orang yang terlibat dalam inisiatif ini. Bukan hanya upaya transformasi perusahaan

dari seluruh institusi yang mensyaratkan perombakan besar, melainkan mewakili

tujuan, disiplin dan terorganisir, serta pendekatan yang menawarkan cara yang

berulang-ulang untuk mengubah suatu ide menjadi aktivitas yang realistis. Di mana

urutan intervensi yang diterapkan harus didukung oleh konsep keselarasan pelanggan

dan belajar.

Dalam memberikan kursus, universitas harus menyediakan layanan untuk

pelanggan di perusahaan media. Sifat dari hubungan yang ada antara pelanggan

internal dan eksternal menjadi hubungan dalam literatur pelanggan / pemasok.

Kerjasama antara pelanggan dan pemasok perusahaan adalah strategi yang jauh lebih

kuat untuk sukses jangka panjang daripada pendekatan permusuhan. Selain itu, bisnis

yang luar biasa memperoleh kekuatan mereka dari struktur khas hubungan dengan

pengusaha, pelanggan dan pemasok dan kontinuitas dan stabilitas dalam hubungan ini

sangat penting untuk respon yang fleksibel dan koperasi untuk mengubah.

Selanjutnya, kualitas dipandang sebagai variabel kunci dalam kerja kolaboratif dan

menyediakan sarana untuk membangun kemitraan strategis dan inovatif jangka

panjang, baik di dalam dan antara organisasi.

Meskipun proses pengembangan kurikulum adalah bagian familiar dari pendidikan

tinggi, hal ini paling sering dikaitkan dalam departemen tertentu bukan sebagai tim

multidisiplin atau sebagai bagian dari hubungan kualitas pemasok pada pelanggan.

Mengejar inovasi dan kebijakan penyelarasan pelanggan dengan perusahaan media

ditambahkan ke repertoar tradisional kurikulum dilakukannya pengelolaan mental,

serta keterampilan dalam manajemen proyek, pengendalian manajemen, team

building, untuk memastikan bahwa kualitas tidak dikurangi dalam mendukung

pembaharuan itu sendiri. Selain itu, ada persyaratan untuk keterampilan politik untuk

memungkinkan perubahan yang akan dirancang dan diimplementasikan.

Keputusan untuk mengejar inovasi secara sistematis merupakan tugas seorang

manajer, baik dalam komitmen sumber daya dalam mendukung arah inovatif, atau

dalam beberapa cara lain. Dengan banyak pihak yang membentuk konstituen dari

lembaga pendidikan tinggi akan benar-benar mencapai kesepakatan dengan orang lain

untuk menginvestasikan waktu dan sumber daya dalam inisiatif-inisiatif baru dan

tampaknya beresiko dapat menantang dan memakan waktu. Salah satu saran yang

ditawarkan untuk keterampilan politik dalam organisasi adalah untuk menciptakan

sebuah "visi kebesaran" dan kemudian membangun dukungan untuk visi tersebut.

Setelah visi telah dirumuskan,mekudian membangunan dan negosiasi dengan sekutu

dan musuh berlangsung dalam rangka mewujudkan inovasi. Ini didukung dengan

mendirikan komunikasi efektif yang melibatkan tidak hanya dua arah saluran vertikal

dan horizontal, tetapi juga menyiapkan situasi informal, yang memungkinkan

pengaruh utama, eksternal dan internal, untuk bertemu satu sama lain dan dengan

musuh.

Dalam banyak lembaga pendidikan tinggi, delegasi keuangan adalah untuk tingkat

departemen. Ini berarti bahwa manajer departemen individu dalam hirarki tengah

terkena berbasis luas kinerja manajerial crite- ria dan tunduk pada ketidakpastian dan

risiko. Ketidakpastian yang muncul dari jumlah siswa yang direkrut, kontribusi

keuangan dari kegiatan penelitian, dan pelatihan atau konsultasi kontrak jangka

pendek. Dengan demikian, ada tambahan unsur risiko yang terkait dengan inovasi

pembelajaran yang harus mengakomodir tanggal dan diminimalkan.

Dalam lingkungan ini kekuatan yang bekerja dalam sektor pendidikan tinggi tidak

harus sebagai mendukung inovasi sebagai akan menjadi kasus di perusahaan

komersial. Misalnya, ide departemen anggarannya dapat berarti untuk anggaran-

pemegang yang bekerja-ing untuk anggaran menjadi tujuan daripada optimalisasi

kontribusi keuangan kepada departemen dari karya inovatif. Lebih-lebih, kesulitan

dapat muncul karena anggaran pendapatan dan penganggaran modal dilakukan secara

terpisah, dengan ketidakmampuan kemudian untuk menggunakan tabungan dari

pendapatan untuk membiayai belanja modal. Selanjutnya, membawa ke depan

tabungan dari tahun keuangan dapat disertai dengan perhatian dan pemeriksaan dari

audit internal dan eksternal dan negosiasi dengan manajemen al institusional.

Akibatnya kecenderungan adalah untuk proyek tidak lebih dari satu tahun ke depan,

daripada rencana untuk mempertahankan dinamis untuk inovasi pembelajaran.

Sebuah model kurikulum yang dinamis

Proses pembelajaran, dan juga pengembangan kurikulum, umumnya digambarkan

sebagai siklus. Misalnya, satu loop dan double lingkaran model pembelajaran

organisasi menggambarkan bagaimana individu bertindak dalam suatu organisasi

untuk menghasilkan perilaku yang dapat memperbaiki ketidaksesuaian antara niat dan

hasil. Demikian pula, model ini telah dibantu deskripsi pengalaman belajar sebagai

melanjutkan melalui pengalaman, refleksi, generalisasi dan pengujian dengan cara

teori siklus belajar. Hal ini juga muncul dalam teori PDCA (plan, do, check, action)

lingkaran yang sebagai alat untuk peningkatan kualitas. Selain itu, model

pengembangan kurikulum siklik yang melibatkan identifikasi kebutuhan, desain saja,

pelaksanaan dan evaluasi, adalah contoh yang sering dikutip.

Tidak adanya dukungan organisasi ini masih layak untuk pengembangan kurikulum

untuk melanjutkan dengan inovasi menghasilkan dana sendiri. Ini memiliki

konsekuensi memperbesar lingkup peran manajemen untuk merangkul tidak hanya

manajemen kurikulum namu termasuk kepedulian terhadap perbaikan terus-menerus

kualitas dan standar, tetapi juga manajemen keuangan untuk mencari dan

mengamankan sumber daya yang memadai.

Dengan demikian pembangunan telah terjadi tanpa adanya pesaing, menyoroti bahwa

proses dimana ide kreatif berubah menjadi program pembelajaran kerja perlu

dorongan untuk mempertahankan kurikulum. Hal ini menunjukkan bahwa adaptasi

dari siklus pengembangan kurikulum seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3, adalah

gambaran yang lebih lengkap dari proses pengembangan kurikulum yang inovatif.

Model diadaptasi sekarang termasuk dorongan kepemimpinan untuk merangsang dan

mempertahankan inovasi yang dapat mengarah pada pembangunan strategis

kelompok kedua isi kursus dan siswa, dan menyesuaikan ketersediaan keuangan.

Dimodifikasi siklus pengembangan kurikulum untuk menjaga dinamis untuk inovasi

pembelajaran

Kesimpulan

Sebagai penutup, akan terlihat bahwa dorongan seperti ini diperlukan dalam banyak

hal, terutama dalam inovasi pembelajaran. Namun, dalam sebagian besar kasus

ukuran dan dorongan yang dibutuhkan untuk menghasilkan perubahan yang inovatif

dapat dikaburkan oleh ukuran lembaga perubahan yang diperlukan, atau hambatan

dalam lingkungan sistemik lembaga, atau dengan kombinasi dari kedua faktor diatas.

Referensi

Ansoff, H.I. and McDonell, E.J. (1987), Corporate Strategy, Penguin, London.

Argyris, C. (1993), On Organizational Learning, Blackwell

Business, Oxford.

Block, P. (1990), The Empowered Manager: Positive Political

Skills at Work, Jossey-Bass, San Francisco, CA.

Carlisle, J. and Parker, R. (1989), Beyond Negotiation, Wiley, Chichester.

Deming, W.E. (1982), Out of Crisis, Cambridge University

Press, Cambridge.

DES (1987), Higher Education: Meeting the Challenge, Cmd.

114, HMSO, London.

Drucker, P. (1994), Innovation and Entrepreneurship, Butterworth Heinemann,

Oxford.

Further Education Unit (1989), Developing Education and Training Provision for the Adult

Unemployed, FEU, London.

Further Education Unit (1994), Continuous Improvement and Quality Standards, FEU,

London.

Gibbs, G. (1988), Learning by Doing, Further Education Unit, London.

Gordon , G. (1995), “Higher Education 2005”, Quality

Assurance in Education, Vol. 3 No. 4, pp. 21-9.

Ishikawa, K. (1985), What Is Quality Control? The Japanese

Way, Prentice-Hall, London.

Ishikawa, K. (1990), Introduction to Quality Control, Chapman & Hall, London.

Kay, J. (1993), Foundations for Corporate Success, Oxford

University Press, Oxford.

Kilmann, R. (1995), “A holistic programme to transforma- tion management”, European

Management Journal, Vol. 13 No. 2, pp. 175-86.

King, R. (1995), “What is higher education for? Strategic dilemmas for the twenty-first

century university”, Quality Assurance in Education, Vol. 3 No. 4,

pp. 14-20.

Kolb, D. (1984), Experiential Learning, Prentice-Hall, Engle- wood Cliffs, NJ.

Lamming, R. (1993), Beyond Partnership: Strategies for

Innovation and Lean Supply, Prentice-Hall, London.

Peters and Waterman (1982), In Search of Excellence, Harper & Row, London.

Roffe, I. (1993), “Subtitling training for translators: from concept to European extension”,

Journal of European Industrial Training, Vol. 17 No. 10, December, ISBN

0309-0590, pp. 22-7.

Roffe, I. (1995), “Teaching, learning and assessment strategies for interlingual subtitling”,

Journal of Multilingual and Multicultural Development, Vol. 16

No. 3, pp. 1-11.

Sako, M. (1992), Prices, Quality and Trust, Cambridge

University Press, Cambridge.

Spencer, B. (1995), “The sequential path to transformation management”, European

Management Journal,

Vol. 13 No. 4, pp. 382-9.

Williams, G. and Fry, H. (1994), Longer-term prospects for British Higher Education,

Committee of Vice-Chancel- lors and Principals, University of London, London.

World Bank (1994), Higher Education: The Lessons of

Experience, Washington, DC.