tugas pengetua dalam psm

8/8/2019 Tugas Pengetua Dalam PSM

http://slidepdf.com/reader/full/tugas-pengetua-dalam-psm 1/23

1

TUGAS PENGETUA DALAM PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

Oleh : Othman bin Yahya

Tajuk Artikel Diulas :

Tugas Pengetua Sekolah Dalam Bidang Pentadbiran Sumber Manusia Di Arizona

(The Work of the School Principal in the Area of Human Resources Administration In

Arizona)

Pengkaji :

M. Scott Norton

Sumber dan Tahun:

National Association of Secondary School Principals, NASSP Bulletin; ProQuest

Education Journals; Jan 1999, pg. 108 ± 113.

1.0 RINGKASAN KAJIAN

Kajian ini dilaksanakan bertujuan untuk mengenal pasti tugas-tugas personel

spesifik yang diperlukan oleh pengetua-pengetua sekolah masa kini. Untuk mencapai

tujuan itu, seramai 100 orang pengetua sekolah rendah dan menengah telah dipilih secara

persampelan bertujuan supaya dapat mencakupi responden daripada sekolah-sekolah yang

berbagai saiz dan mewakili kawasan-kawasan yang berada di Arizona. Pengetua-

pengetua diminta untuk memperincikan tugas mereka dalam bidang pentadbiran sumber

manusia. Daripada 100 orang yang dipilih, hanya 74 orang memberi maklum balas.

Penumpuan sebenar kajian ini adalah dalam empat perkara utama, namun begitu

perbincangan utama artikel jurnal ini berfokus mengenai perkara ketiga iaitu

tanggungjawab pengetua sekolah dalam sumber manusia. Empat perkara utama tersebut

adalah :

y Latihan dan pengalaman profesional

y Statistik sekolah daerah dan tempatan

y Tanggungjawab pengetua sekolah dalam sumber manusia

y Keadaan dan perhubungan personel sedia ada

1.1 Latar Belakang Responden

Mengenai taraf pendidikan, semua pengetua mempunyai sarjana muda dan sarjana

manakala 14 orang daripada mereka mempunyai ijazah kedoktoran. Kebanyakan mereka



2

berpengalaman sebagai pengetua di mana jumlah pengalaman sebagai pengetua adalah

antara satu hingga 18 tahun manakala min dan median jumlah pengalaman adalah 7.45

dan 7.43 tahun. Min dan median bagi lama masa berkhidmat dalam sekolah sekarang

adalah 3.84 tahun dan 3.63 tahun. Sejumlah 60% responden percaya bahawa mereka

³bersedia´ manakala selebihnya 40% percaya mereka ³agak bersedia´ dan ³tidak

bersedia´ untuk mentadbir fungsi sumber manusia dalam situasi mereka sekarang.

Pengetua-pengetua yang terpilih ini berkhidmat di sekolah dalam daerah-daerah

berbeza dengan jumlah pelajar antara kurang dari 15000 hingga melebihi 90000.

Bilangan pelajar sekolah mereka adalah antara 200 hingga melebihi 2000 orang.

Kebanyakan pengetua (59%) mentadbir sekolah dengan pelajar seramai antara 601 ±

1200 orang. Kebanyakan daerah-daerah (86%) di Arizona ini punyai satu unit pejabat

sumber manusia berpusat yang ditadbir seorang pengarah.

1.2 Dapatan Kajian

Perkara pertama yang dilakukan oleh pengkaji adalah meminta pengetua-pengetua

yang dipilih untuk mengenal pasti proses sumber manusia yang termaktub dalam

keterangan tugas mereka. Jadual 1 menunjukkan sembilan daripada sebelas proses

sumber manusia dikenal pasti sebagai sebahagian daripada keterangan tugas melebihi

54% daripada responden. Pemilihan staf, penugasan staf dan iklim organisasi menerima

maklum balas melebihi 90% responden manakala penilaian staf, pembangunan staf dan

orientasi staf menerima maklum balas melebihi 80% daripada pengetua-pengetua yang

mengambil bahagian.

Daripada 11 proses sumber manusia yang telah dikenal pasti, pengetua-pengetua

itu diminta memberikan anggaran terbaik peratus tanggungjawab bagi setiap proses.

Jadual 2 menunjukkan bahawa terdapat jurang besar antara proses yang ´tiada

tanggungjawab´ dengan ´tanggungjawab sepenuhnya´ berdasarkan min peratus

tanggungjawab bagi setiap proses. Tujuh daripada 11 proses (melebihi 50%) dikenal

pasti menjadi proses personel utama ditadbir di peringkat sekolah. Penilaian staf dan

penugasan staf merupakan proses yang menjadi tanggungjawab hampir sepenuhnya

kepada pengetua-pengetua.



3

Jadual 1 : Proses Sumber Manusia dan Peratus Tanggungjawab

Proses Sumber Manusia Peratus

Pemilihan Staf 96.0

Penugasan Staf 92.0

Iklim Organisasi 92.0

Penilaian Staf 88.0

Pembangunan Staf 84.0

Orientasi Staf 84.0

Perlindungan Staf 62.0

Kestabilan Staf 59.0

Pengambilan Staf 54.0

Pampasan Staf 16.0

Penawaran Kolektif 1.0

Lain-lain 9.0

Jadual 2 : Persepsi Pengetua Mengenai Tanggungjawab Mereka

Untuk Proses Sumber Manusia Terpilih

Proses Sumber Manusia Min Peratus Tanggungjawab

Penilaian Staf 97.55

Penugasan Staf 91.85

Pemilihan Staf 88.87


Orientasi Staf 63.51





Pampasan Staf 8.83


Pengetua-pengetua itu seterusnya diminta untuk menentukan tanggungjawab

jawatan berkaitan sepuluh aktiviti personel seperti ditunjukkan dalam Jadual 3. Sebanyak



4

87% pengetua menyatakan bahawa kaunseling peribadi staf adalah aktiviti personel yang

dilaksanakan oleh pengetua. Ia diikuti oleh mengendalikan rungutan peribadi (76%) dan

melaksanakan peraturan-peraturan personel (70%). Aktiviti penting dalam pentadbiran

sumber manusia iaitu perancangan sumber manusia hanya dinyatakan sebagai aktiviti

personel yang dilaksanakan pengetua oleh sepertiga responden (33%).

Jadual 3 : Aktiviti-aktiviti Personel Terpilih Yang

Dilaksanakan Oleh Pengetua Sekolah

Aktiviti Personel Peratus

Kaunseling Staf Secara Peribadi 87

Mengendalikan Rungutan Peribadi 76

Peraturan-peraturan Personel 70

Mengendalikan Permohonan Pertukaran 67

Rekod-rekod Personel 65

Pelaksanaan Perjanjian Utama Daerah 50

Merujuk kepada EAP 41

Program Guru Pengganti 39

Perancangan Sumber Manusia 33

Mencadangkan Untuk Program Bayaran Insentif 28

Untuk menilai komitmen pengetua kepada fungsi sumber manusia, pendekatan peruntukan masa digunakan di mana para pengetua diminta menganggarkan peratus

daripada keseluruhan waktu bekerja yang digunakan untuk melaksanakan perkara-perkara

berkaitan personel. Kajian ini mendapati 28 responden menyatakan menggunakan lebih

dari 50% masa mereka, 21 responden antara 30 hingga 50%, manakala selebihnya 25

responden menggunakan kurang dari 30% peruntukan masa mereka untuk bekerja.

Walau bagaimanapun median adalah 40% seperti yang ditunjukkan dalam Jadual 4.

Jadual 4 : Peruntukan Masa Digunakan Untuk Aktiviti Berkaitan

Personel Daripada Jumlah Masa Bekerja

Peratus Aktiviti Personel Bilangan

Lebih dari 50% 28

Lebih dari 30% hingga 50% 21

Kurang dari 30% 25

Median = 40%



5

Responden juga diminta mengenal pasti proses sumber manusia yang memerlukan

peruntukan masa pentadbiran yang paling banyak. Jadual 5 menunjukkan bahawa lebih

daripada 79% pengetua meletakkan aktiviti berkaitan penilaian staf, iklim organisasi,

pemilihan staf dan pembangunan staf memerlukan peruntukan masa yang banyak.

Aktiviti-aktiviti mendapat kurang daripada 50% pilihan pengetua. Penilaian staf adalah

aktiviti yang mendapat pilihan 100% pengetua yang menunjukkan aktiviti yang

memerlukan peruntukan masa yang banyak bagi semua pengetua yang terlibat. Pengkaji

mendapati penawaran kolektif mendapat pilihan yang sangat rendah dan agak

mengejutkan disebabkan oleh pernyataan pengetua-pengetua bahawa menjadi

tanggungjawab yang signifikan bagi mereka untuk melaksanakan perjanjian utama

rundingan daerah. Perjanjian utama ini adalah sebahagian aktiviti penawaran kolektif.

Jadual 5 : Senarai Kedudukan Masa Terbanyak Diperuntukkan

Untuk Proses Sumber Manusia Terpilih

Proses/ Aktiviti Peratus

Penilaian Staf 100


Pemilihan Staf 79.0


Kaunseling Staf Secara Peribadi 47.9

Orientasi Staf 35.0


Penugasan Staf 27.0




Pampasan Staf 0.0

1.3 Masalah Dalam Pentadbiran Sumber Manusia Kepada Pengetua Sekolah

Sebanyak 28 masalah dalam mengurus personel telah disenaraikan setelah dikenal

pasti oleh pengetua-pengetua. Responden diminta untuk menentukan sama ada masalah

itu ´serius´, ´masalah´, atau ´kecil atau tiada masalah´. Kajian mendapati hanya beban



6

kerja pengetua telah diberi maklum balas oleh lebih 50% pengetua sebagai masalah

´serius´. Walau bagaimana, terdapat 11 masalah yang menunjukkan wujudnya sama ada

´serius´ atau hanya ´masalah´ yang dinyatakan oleh melebihi 50% responden. Jadual 6

menunjukkan senarai masalah-masalah mengikut tahap keseriusan yang telah ditentukan

oleh pengetua-pengetua yang terlibat. Menurut pengkaji, beban kerja pengetua, beban

kerja guru, menyingkirkan guru tidak kompeten, kekurangan guru, dan gaji guru

mendahului senarai masalah ´serius´.

Jadual 6 : Masalah Dalam Sumber Manusia ± Tahap Keseriusan

MasalahTahap Keseriusan

S M K/T

Beban Kerja Pengetua 53 41 6

Beban Kerja Guru 49 43 8Menyingkirkan Staf Tidak Kompeten 40 33 27

Program Guru Pengganti 39 37 24

Kekurangan Guru 35 26 39

Gaji Guru 25 35 40

Persijilan Guru 18 33 49

Keperluan Penyimpanan Rekod 16 39 45

Ketidakhadiran Guru 12 55 33

Keperluan Undang-undang ttg Personel 11 37 52

Penilaian Guru 10 41 49

Pertukaran Guru 10 18 72Pengurangan Pasukan 10 12 78

Pembangunan Staf 6 45 49

Rundingan Kolektif 5 21 74

Masalah Personel Terpilih 4 41 55

Perancangan Personel 4 24 72

Moral Staf 2 35 63

Pemilihan Personel 2 30 68

Pembangunan Peraturan Personel 1 18 81

Iklim Organisasi 0 37 63

Kaunseling Peribadi Staf 0 35 65

Kualiti Guru 0 35 65

Hubungan Guru dengan Guru 0 24 76

Hubungan Pentadbir - Staf 0 16 84

Mentadbir Rungutan Staf 0 14 86

Penugasan Personel 0 14 86

Sikap Militan Guru 0 8 92



7

1.4 Kesimpulan

Sudah jelas bahawa pengetua kini memegang peranan kepimpinan yang signifikan

dalam pentadbiran fungsi sumber manusia yang efektif. Telah diterima umum dalam

kalangan pendidik bahawa program sekolah yang efektif tidak dapat dipisahkan dengan

kualiti staf. Dapatan kajian menunjukkan bahawa pengetua sekolah memegang

tanggungjawab utama dalam mentadbir proses-proses sumber manusia seperti pemilihan

staf, penugasan staf, penilaian staf, pembangunan staf, dan iklim sekolah, yang semuanya

merupakan asas kepada program kualiti sekolah. Dapatan juga menunjukkan kepada

keperluan memberikan tumpuan khas terhadap pentadbiran personel dalam program

persediaan kepimpinan sekolah berpotensi dan juga latihan dalam perkhidmatan bagi

pentadbir sedia ada. Kumpulan yang melaksanakan penambahbaikan sekolah perlu

memberi perhatian serius mengenai perkara ini supaya dapat meningkatkan kepimpinan

di peringkat sekolah, dan dengan itu meningkatkan program-program pendidikan untuk

pelajar-pelajar di sekolah.

2.0 ANALISIS ARTIKEL

2.1 Kelebihan Artikel

Setelah dibaca dan diteliti penulisan artikel ini, didapati bahawa terdapat beberapa

kelebihan artikel ini seperti berikut :

i. Kajian ini memilih kaedah persampelan bertujuan sebagai kaedah persampelan

untuk memenuhi semua ciri responden dikehendaki meliputi semua jenis dan saiz

sekolah serta daerah di Arizona. Kaedah ini sesuai digunakan untuk memenuhi

kehendak kita dalam melaksanakan kajian. Menurut Straker (2008) persampelan

bertujuan bermula dengan satu tujuan dalam minda dan dengan itu sampel dipilih

untuk mewakili mereka-mereka yang dikehendaki dan menyingkirkan mana-mana

yang tidak dapat memenuhi tujuan itu. Kita biasanya sudah mempunyai satu atau

lebih kumpulan spesifik yang sudah dikenal pasti yang kita kehendaki (Trochim,

2006).



8

ii. Artikel ini dihurai dengan ringkas dan menggunakan ayat-ayat yang mudah

difahami. Jadual-jadual yang disusun serta dipapar mudah difahami dan statistik

yang digunakan juga mudah iaitu min, peratus dan frekuensi.

iii. Didapati bahawa antara proses dan aktiviti sumber manusia yang disenaraikan

dalam artikel ini meliputi persekitaran dan keselamatan staf. Ini merupakan

sebahagian daripada urusan penting dalam pengurusan sumber manusia yang

dinamakan ³SH&E´ atau ³Keselamatan, Kesihatan dan Persekitaran´. Menurut

Ryan (2009), para profesional SH&E tahu bahawa satu aktiviti penting yang

mereka laksanakan adalah mendiagnos sistem pengurusan SH&E. Mereka tahu

jika mereka tidak ukur, mereka tidak akan dapat mengenal pasti peluang-peluang

penambahbaikan, dan dengan itu, tidak akan dapat merancang penambahbaikan

masa hadapan.

iv. Dalam mengurus sumber manusia, lapan fungsi yang perlu dilaksanakan adalah

perancangan, pengambilan staf, perkembangan staf, penilaian prestasi, pengurusan

pampasan, hubungan industri, dan keselamatan dan kesihatan pekerja (Jamalul

Lail, 2010). Didapati bahawa proses dan aktiviti yang dibincangkan dalam artikel

meliputi fungsi-fungsi yang disenaraikan. Ini menggambarkan pelaksanaan

sepenuhnya fungsi-fungsi pengurusan sumber manusia di sekolah.

v. Kajian ini menggunakan pengetua-pengetua sebagai responden. Dapatan-dapatan

yang dibincangkan adalah hasil daripada pernyataan daripada mereka yang

melaksanakan proses dan aktiviti ini. Justeru, dapatan kajian ini menggambarkan

keadaan sebenar amalan-amalan yang dilaksanakan oleh pentadbir sekolah.

2.2 Kelemahan Artikel

Artikel yang ringkas dan padat ini mempunyai beberapa kelemahan yang

menimbulkan persoalan-persoalan. Kelemahan-kelemahan tersebut adalah :

i. Artikel ini tidak menyatakan pernyataan masalah dan teori yang digunakan pakai.

Maka, apabila kita membaca artikel ini, kita tidak tahu atas isu dan persoalan

apakah kajian ini dilaksanakan. Kita juga tidak mengetahui teori-teori atau model



9

sebenar yang digunakan dalam merangka kajian yang menjadi asas kepada kajian

ini.

ii. Artikel yang ringkas ini juga tidak menyatakan jumlah populasi pengetua-

pengetua di Arizona. Justeru, kita tidak tahu sama ada dapatan ini boleh

menggambarkan keseluruhan atau jumlah responden merupakan sebahagian kecil

sahaja pengetua di Arizona.

iii. Artikel yang diulas tidak memberi penerangan mengenai item-item dengan istilah

ringkas yang digunakan. Sebagai contoh, kemungkinan kita ingin mengetahui

apakah sebenarnya aktiviti ³Penawaran Kolektif´. Istilah yang digunakan tidak

dihuraikan lebih lanjut supaya dapat difahami aktiviti tersebut secara amali.

iv. Rujukan literatur adalah sedikit di mana hanya tiga literatur disenaraikan. Semua

literatur yang disenaraikan adalah hasil tulisan penulis artikel ini sendiri bersama

rakan-rakan. Kemungkinannya kajian ini tidak memerlukan rujukan daripada

penulis-penulis lain ataupun kemungkinan petikan artikel daripada kajian sebenar

hanya memerlukan literatur yang disenaraikan itu sahaja.

v. Artikel ini tidak membincangkan lebih mendalam dari segi perbezaan dan

hubungan antara tanggungjawab yang disenaraikan dengan faktor demografi atau

faktor lokasi, daerah dan sebagainya. Kemungkinan wujudnya perbezaan dapatan

sekiranya dibezakan mengikut faktor-faktor yang dinyatakan tadi.

vi. Kajian ini memilih kaedah persampelan bertujuan sebagai kaedah mendapatkan

responden. Persampelan bertujuan adalah kaedah ³non-probability´ yang secara

mudahnya membawa maksud persampelan tanpa menggunakan kaedah rawak.

Kaedah sebegini boleh membawa kepada bias dan kesilapan (Straker, 2008).

Masalahnya dengan kaedah ini adalah bahawa kita tiada bukti mereka adalah

perwakilan kepada populasi yang kita berminat untuk digeneralisasikan, dan

dalam banyak kes, kita dengan jelas tahu ianya bukan perwakilan (Trochim, 2006)



10

3.0 KAJIAN DAN LITERATUR BERKAITAN

3.1 Tugas, Peranan dan Tanggungjawab Pengetua / Pengurus Sumber Manusia

Artikel yang diulas di atas membincangkan peranan dan tanggungjawab pengetua sekolah

dalam mentadbir sumber manusia. Perbincangan seterusnya dalam penulisan ini adalah berkaitan

pelbagai penulisan dalam literatur-literatur lain yang ada kaitannya dengan peranan dan

tanggungjawab pengetua dalam mengurus atau mentadbir sumber manusia. Penulisan ini juga

akan mengandaikan bahawa pengetua juga bertindak sebagai seorang pengurus sumber manusia.

Sebelum melihat kepada peranan dan tanggungjawab, ada baiknya diteliti definisi-definisi

pentadbiran sumber manusia yang dapat memberi gambaran umum perkara-perkara di bawah

pentadbiran sumber manusia ini. Smith (2009) memberikan lima definisi pentadbiran sumber

manusia di sekolah seperti berikut :

i. Ia adalah keseimbangan antara keperluan sekolah untuk mencapai misinya dan keperluan

individu untuk mencapai dan melaksanakan tugas yang berguna dan memuaskan.

ii. Ia adalah suatu sikap yang menjadi kepentingan paling utama kepada individu-individu

dalam mana-mana organisasi, terutamanya sekolah.

iii. Ia memberi fokus kepada apa saja yang mempengaruhi keberkesanan dan

ketidakberkesanan aktiviti personel di sekolah.

iv. Pelaksanaan apa yang terbaik kepada guru-guru. Pengetua perlu seharusnya

menggunakan definisi ini seperti mana guru percaya bahawa mereka seharusnya

melakukan apa saja yang terbaik untuk pelajar. Seharusnya, kalau pun bukan sepanjangmasa, melaksanakan apa saja yang terbaik kepada pelajar, untuk pengetua, melaksanakan

apa saja yang terbaik untuk guru.

v. Ia adalah mengambil berat terhadap individu-individu ± semua staf dan keperluan mereka.

Definisi-definisi di atas menunjukkan bahawa pengetua sebagai pentadbir, pemimpin,

atau/ dan pengurus perlu mengambil perhatian atau mengambil berat mengenai staf -staf yang

berada dibawahnya. Semua tindakan yang dilaksanakan oleh pemimpin akan memberi kesan

terhadap guru, pelajar dan organisasi keseluruhannya. Menurut OECD (2008), kepimpinan

sekolah telah menjadi keutamaan dalam agenda dasar pendidikan antarabangsa. Ia memainkan

peranan utama dalam menambahbaik hasilan sekolah dengan mempengaruhi motivasi dan

kapasiti guru, serta iklim dan persekitaran sekolah. Kepimpinan sekolah yang berkesan penting

untuk meningkatkan kecekapan dan kesaksamaan persekolahan. Kajian yang dilaksanakan telah

mengenal pasti empat domain utama tanggungjawab sebagai kunci kepada kepimpinan sekolah

menambahbaik hasilan pelajar iaitu :



11

i. Menyokong, menilai dan membangunkan kualiti guru : pemimpin sekolah mestilah

berupaya mengadaptasi program pengajaran mengikut keperluan tempatan, menggalakkan

kerja berpasukan dalam kalangan guru dan melibatkan diri dalam pengawasan, penilaian

dan pembangunan profesional guru.

ii. Penetapan-matlamat, pentaksiran dan akauntabiliti : pembuat dasar perlu memastikan

bahawa pemimpin sekolah mempunyai kebijaksanaan dalam menetapkan arah strategik

dan mengoptimakan kapasiti mereka untuk membangunkan pernacangan dan matlamat

sekolah dan memantau kemajuan, menggunakan data untuk meningkatkan amalan.

iii. Pengurusan kewangan dan sumber manusia strategik : pembuat dasar boleh

meningkatkan kemahiran pengurusan kewangan pasukan kepimpinan sekolah dengan

menyediakan latihan kepada pemimpin sekolah, mewujudkan peranan pengurus

kewangan dalam pasukan kepimpinan, atau menyediakan perkhidmatan sokongan

kewangan kepada sekolah. Sebagai tambahan, pemimpin sekolah seharusnya berupaya

mempengaruhi keputusan pengambilan guru untuk meningkatkan kesesuaian antara calon

dan keperluan sekolah mereka.

iv. Kolaborasi dengan sekolah lain : dimensi kepimpinan baru ini perlu diiktiraf sebagai satu

peranan spesifik pemimpin sekolah. Ia boleh membawa manfaat kepada sistem sekolah

secara keseluruhannya berbanding hanya pelajar-pelajar di sebuah sekolah. Tetapi

pemimpin sekolah perlu membangunkan kemahiran mereka untuk melibatkan diri dalam

perkara-perkara melangkaui sempadan sekolah mereka.

McGhee (2001) pula menyenaraikan secara umum peranan-peranan pengetua

yang paling yang dinyatakan sendiri oleh para pengetua hasil kajian yang dilaksanakan

oleh Lyon (1999) yang dapat disusun seperti berikut :

1. Menyediakan persekitaran sekolah yang selamat dan iklim sekolah yang positif.

2. Menggalakkan pengajaran dan pembelajaran yang baik.

3. Berkomunikasi dengan ibu bapa dan menggalakkan hubungan komuniiti sekolah

yang baik.

4. Mengambil dan membangunkan kakitangan yang bagus.

5. Memantau perkembangan pelajar.6. Mengurus sumber-sumber sekolah seperti belanjawan, fasiliti, harta sekolah dan

sebagainya.

7. Menentukan matlamat sekolah.

8. Memimpin, menginspirasi dan memotivasi staf.



12

9. Mengekalkan sekolah dan manusia yang berorientasikan kanak-kanak dan

memberi sokongan terhadap kanak-kanak.

10. Mengekalkan perhubungan dan keharmonian staf yang positif.

Peranan dan tanggungjawab yang disenaraikan di atas nampaknya banyak

berkaitan dengan pengurusan sumber manusia tetapi masih terdapat tugas dan

tanggungjawab yang berkaitan pengurusan lain. Sebagai pengurus sumber manusia,

apakah sebenarnya tugas, peranan dan tanggungjawab dalam pentadbiran sumber manusia

ini? Strategic-human-resouce.com (2008) menyenaraikann secara umum deskripsi kerja

sebagai pengurus sumber manusia yang berkaitan dengan pelaksanaan pelbagai aspek

dalam fungsi sumber manusia seperti dinyatakan di bawah :

i. Perancangan sumber manusia

ii. Pengambilan dan pemilihan

iii. Pematuhan undang-undang pekerjaan

iv. Pampasan dan insentif

v. Kaunseling dan kejurulatihan staf

vi. Keselamatan pekerjaan dan kesihatan di tempat kerja

vii. Hubungan industri atau hubungan pekerja

viii. Persaraan

ix. Penamatan

x. Pembangunan organisasi

xi. Latihan dan perkembangan pekerja

xii. Pengurusan prestasi

Smith (2009) memperincikan tanggungjawab ini. Menurut Smith, pengetua

seharusnya, dalam lingkungan dasar-dasar daerah, panduan penyelia, dan keputusan dan

persetujuan pasukan pengurusan, mentadbir dan mengarah semua aktiviti-aktiviti

personel di sekolah iaitu :

i. Mengarah dan menyelia semua personel yang ditempatkan di sekolah.

ii. Menyelenggara hanya fail-fail personel yang hidup kepada semua pekerja di

sekolah kecuali pengetua.

iii. Menentukan keperluan kakitangan dengan kerjasama semua ketua jabatan/ bidang

dan mengarah proses pemilihan staf.



13

iv. Bekerjasama dengan pihak lain untuk membangunkan program perekrutan

personel tertentu, profesional dan hampir profesional yang cukup besar untuk

menyediakan penyaluran yang tiada gangguan dalam mendapatkan pekerja baru

dan pengganti yang berkelayakan.

v. Terlibat secara aktif dalam aktiviti perekrutan.

vi. Melibatkan diri dalam urusan perekrutan peringkat negeri dan kebangsaan.

vii. Menyelia keterangan kerja dan penulisan lantikan jawatan, mendapatkan

permohonan kerja, menyaring fail-fail pekerja, dan mengadakan temuduga.

viii. Mengadakan semua pemeriksaan perujuk-perujuk kepada pekerja-pekerja baru.

ix. Memberi saranan pengambilan pekerja personel tertentu, profesional dan hampir

profesional kepada penyelia.

x. Membangunkan program pembangunan profesional kepada semua staf yang

ditempatkan di sekolah itu.

xi. Membangunkan rancangan jangka pendek dan jangka panjang mengenai

keperluan personel di sekolah.

xii. Bekerja secara kolaborasi dengan pihak lain untuk mengekalkan satu ³ pool ́

pengganti untuk persediaan terhadap keperluan sekolah dan daerah. Nilai kerja

pengganti-pengganti itu.

xiii. Bertindak sebagai kuasa yang dipatuhi untuk pengambilan dan penugasan semua

personel.

xiv. Menilai dan menyelia semua pekerja sekolah mengikut bentuk dan prosedur

daerah yang telah ditetapkan.

xv. Mengadakan program induksi yang komprehensif pada peringkat sekolah dan

gred.

xvi. Penglibatan secara aktif dalam program latihan untuk penilai-penilai.

xvii. Memantau dan menyokong program-program pengajaran pelajar di sekolah.

xviii. Memantau dan menyokong program latihan pentadbiran di sekolah.

xix. Melibatkan diri secara aktif dalam penyediaan laporan pengambilan kakitangan

dan lain-lain maklumat berkaitan personel untuk rekod daerah dan negeri.

xx. Menyokong matlamat daerah berkaitan kepelbagaian.

xxi. Menyokong program sokongan pekerja daerah.

xxii. Menyokong program µwellness¶ daerah.

xxiii. Melaksana lain-lain tugas yang berkaitan yang ditetapkan oleh penyelia.



14

Sebagaimana dapatan Norton dalam artikel yang diulas, Smith juga meletakkan

aktiviti menyelia atau menilai prestasi staf sebagai tugas, peranan atau tanggungjawab

utama pengetua sekolah. Secara tidak langsung menunjukkan bahawa penilaian prestasi

memberi impak yang besar terhadap keberkesanan dan budaya sekolah. Ini bertepatan

dengan dapatan kajian oleh Zahiah (2000). Beliau mendapati bahawa wujud hubungan

yang positif antara amalan pengurusan sumber manusia dengan budaya organisasi di

mana gaji, penilaian prestasi dan latihan dan pembangunan mempunyai hubungan yang

signifikan dengan budaya organisasi. Suseela dan Noaziyan (2008) menyatakan bahawa

ramai anggota pengurusan sekolah dan guru kurang jelas tentang sistem dan proses

penilaian prestasi serta kepentingan mekanisme ini dalam pembangunan sekolah atau

organisasi pendidikan. Apa yang penting adalah penilaian prestasi dapat membantu

memotivasikan guru. Ia boleh dicapai dengan adanya sistem penilaian prestasi yang

boleh meningkatkan hemah diri dan kepuasan kerja guru.

3.2 Kepimpinan

Suatu perkara penting yang sering disebut sebagai faktor paling utama

menentukan berjaya atau tidaknya pelaksanaan pengurusan sumber manusia dalam

sesebuah organisasi adalah kepimpinan. Penulisan ini akan cuba membincangkan

berkaitan kepimpinan dan mengaitkannya dengan amalan pengurusan sumber manusia.

Menurut Ghazali (2001), Mortimore telah membuat tinjauan ke atas beratus-ratus buah

kajian dan dapatan penyelidikan tentang keberkesanan sekolah di seluruh dunia. Hasil-

hasil penyelidikan sekolah berkesan mempunyai implikasi secara langsung terhadap

usaha penambahbaikan sekolah (school improvement). Satu ciri yang menyumbang

terhadap keberkesanan sekolah adalah kepimpinan yang profesional. Ciri ini

menekankan kepimpinan sekolah yang tegas dan bertujuan. Sekolah-sekolah harus

mempunyai pentadbir proaktif yang menekankan permuafakatan dan persamaan tujuan

yang mengusaha dan mengekalkan proses memajukan sekolah. Seterusnya, ialah sama

ada sekolah mengamalkan pendekatan musyawarah, berkongsi tanggungjawab serta

melibatkan guru dalam membuat keputusan dan menekankan kepemimpinan ketua

jabatan atau panitia. Ciri ini juga menekankan sama ada pengetua sekolah sebenarnya

seorang profesional dan berilmu yang dapat menawarkan kepemimpinan kurikulum,

merancang strategi kurikulum, memantau kemajuan pelajar, serta sedar dan tahu apa yang



15

berlaku di dalam bilik darjah dan dapat membantu membaiki amalan dan kualiti

pengajaran dan pembelajaran.

Kajian-kajian berkaitan kepimpinan menunjukkan bahawa sekolah-sekolah di

Malaysia kini mempunyai kepimpinan yang profesional yang membawa kepada

keberkesanan operasi sekolah. Kajian Sazali et. al (2007) menunjukkan pemimpin

instruksional (pengajaran) berupaya meningkatkan efikasi guru dan kompetensi mereka

dengan lebih besar dengan mewujudkan iklim sekolah yang kondusif dan positif ke arah

kejelekitan kerja sesama guru. Namun begitu, menurut beliau, pemimpin sekolah

mestilah mampu menghayati dan mempraktikkan prinsip-prinsip kepimpinan

instruksional kerana pemimpin instruksional berupaya meningkatkan kapasiti guru bagi

meraih kejayaan akademik yang lebih gemilang.

Azizi (2004) dalam mengkaji dua dimensi kepimpinan iaitu dimensi struktur tugas

dan dimensi struktur konsiderasi atau pertimbangan menyatakan bahawa kedua-dua

dimensi tingkah laku kepimpinan pengetua pula menunjukkan perhubungan yang rendah

tetapi positif dengan keberkesanan organisasi. Oleh itu struktur tugas dan struktur

konsiderasi adalah penyumbang terhadap keberkesanan organisasi. Manakala Ahmad

Zabidi (2006) pula menambah pengamalan kepimpinan pengajaran daripada perspektif

Islam akan dapat melahirkan pelajar yang berakhlak mulia, bersahsiah dan tinggi ilmu

pengetahuannya. Dengan ciri-ciri pelajar sebegini organisasi itu dilihat berkesan.

.

Dalam konteks keberkesanan sekolah-sekolah rendah di luar bandar di negeri

Kedah, Perlis dan Pulau Pinang pula, faktor kepemimpinan pengajaran merupakan salah

satu faktor utama yang menentukan keberkesanan sesebuah sekolah (Mohd Nor, 2004).

Sekolah yang berkesan mempunyai guru besar yang berfungsi sebagai pemimpin

pengajaran yang berkesan. Chan (2004) pula mendapati gaya kepimpinan

transformasional memupuk para pentadbir untuk mewujudkan pengurusan yang

kolaboratif dan keberkesanan pengurusan sekolah. Selain itu, Ferrara (2007) turut

membincangkan mengenai konsep µshared leadership¶ dan µdistributed leadership¶ dalam

kluster kepimpinan ke arah penambahbaikan keberkesanan sekolah disamping sumbangan

kepimpinan berkaitan pencapaian matlamat dan penetapan misi dan visi.



16

Mohamed Sulaiman (1996) mengatakan bahawa dalam keadaan tertentu

pemimpin tidak diperlukan. Jenis individu, tugas dan ciri-ciri organisasi tertentu boleh

memainkan peranan seperti dimainkan oleh pemimpin. Sesetengah pembolehubah pula

menumpulkan kesan kepimpinan. Ciri-ciri pengikut yang profesional, terlatih, dan

berpengalaman boleh menumpulkan kesan kepimpinan. Kajian Abdul Ghani (2005) pula

menunjukkan bahawa apabila lebih banyak dibekalkan penggantian kepimpinan, guru

lebih mampu mentadbir urus secara sendiri ( self-managing).. S elf-managing sebenarnya

akan meningkatkan profesionalisme guru dan sekali gus mengurangkan pergantungan

terhadap kepimpinan. Mentadbir urus secara sendiri pula diperoleh apabila pengetua

bersedia untuk mengagihkan kepimpinan kerana pengetua kini tidak boleh bergantung

pada arahan dan kawalan sahaja tetapi hendaklah melalui kefahaman bersama.

Jelaslah disini bahawa tidak semua keadaan atau situasi memerlukan pemimpin.

Keadaan-keadaan ini perlu dan telah diambil perhatian dalam model sekolah berkesan

dengan memasukkan elemen kepimpinan guru sebagai salah satu penyumbang terhadap

keberkesanan sekolah. Jika elemen atau aspek ini tidak diambil kira atau tidak

dilaksanakan di sekolah, pengurusan sekolah menjadi tidak lengkap dan sukar untuk

mencapai keberkesanan sekolah. Namun begitu, apakah tahap kepimpinan guru di

Malaysia sudah mampu memberi sumbangan besar terhadap keberkesanan sekolah?

Loh Kok Cheang (2005) dalam kajiannya telah menggambarkan kepimpinan guru

di kalangan guru sebuah sekolah di Papar berada pada tahap yang baik tetapi masih belum

mencapai peringkat yang mantap. Guru yang bersifat pemimpin akan mampu membawa

sekolahnya ke satu tahap kecekapan dan keberkesanan yang lebih tinggi di arena

pendidikan. Kini, tanggungjawab pentadbir sekolah ialah membina kapasiti guru bukan

hanya dalam kemahiran pengurusan kurikulum dan kokurikulum tetapi juga dalam bidang

kepimpinan.

Selain kepimpinan guru, elemen atau aspek lain bukan kepimpinan sekolah perlu

diberi perhatian. Sebagaimana dinyatakan oleh Mohd Anuar, Azizi & Mohd Yusope

(2004), kecemerlangan organisasi banyak di pengaruhi oleh elemen-elemen seperti guru

dan murid, struktur pentadbiran sekolah, teknologi pendidikan dan persekitaran sekolah

yang sihat. Pengetua yang mengamalkan gaya pemudah cara sentiasa mengemaskini

elemen-elemen tersebut, menyediakan spesifikasi kerja yang baru, mengatasi apa jua



17

konflik yang dihadapi dan mengadakan perancangan untuk meningkatkan keberkesanan

pentadbiran sekolah.

Menurut Smith (2009), satu perubahan utama kini dalam pendidikan adalah

pergerakan ke arah kepentingan kepimpinan berasaskan sekolah atau school-ba sed

l eader ship (SBL). Kebanyakan fungsi-fungsi pengurusan yang sebelumnya dipusatkan

untuk memudahkan kawalan dan piawaian, kini telah terpencar sehingga ke peringkat

sekolah di mana ianya menjadi tanggungjawab pengetua dan/ atau majlis berasaskan

sekolah yang terdiri daripada pengetua, guru-guru, ibu bapa dan para pelajar. SBL adalah

kerangka di mana fungsi sumber manusia dilaksanakan. Keupayaan pengetua

menyediakan kepimpinan yang berkesan kepada fungsi-fungsi sumber manusia sekolah

akan menentukan keberkesanan guru, sekolah dan pelajar. Dulu, pengetua dikenali

sebagai pemimpin instruksional, kini pengetua digelar pemimpin instruksional, sumber

manusia, tempat kerja, dan perhubungan awam. Kebolehan untuk melakukan penetapan

kepada rangkakerja SBL dan menyediakan kepimpinan dalam lingkungan rangkakerja itu

adalah kritikal. Rajah 1 menunjukkan satu kerangka sistem pengurusan sumber manusia

pendidikan yang efektif. Daripada rajah ini kita dapati bahawa sistem yang efektif

mestilah berasaskan kepada konteks tempatan atau di sekolah itu sendiri. Faktor

demografi sama ada dalaman atau luaran akan mempengaruhi elemen-elemen kritikal

dalam sistem tersebut. Pelaksanaan dengan jaya ke semua elemen-elemen kritikal dalam

sistem akan membawa kepada keberkesanan pengurusan sumber manusia dan seterusnya

membawa kepada pembelajaran pelajar. Perancangan sumber manusia merupakan

elemen paling kritikal terutamanya dalam memenuhi profil baru pelajar. Untuk

memenuhi profil ini, kakitangan sekolah mesti menyediakan perkhidmatan yang

memenuhi keperluan pelajar masa kini.

Jelaslah bahawa, untuk masa hadapan, pengetua, guru, ibu bapa dan pelajar perlu

sama-sama bertindak sebagai pemimpin dalam organisasi mengikut kapasiti masing-

masing. Jika pengamalan pengetua dan guru terutamanya, berkesan dalam pengurusan

sumber manusia, akan mewujudkan organisasi yang berkesan dalam pengoperasiannya

dan seterusnya mencapai matlamat individu dan organisasi dalam pekerjaan. Dengan

tercapainya matlamat individu dan organisasi, wujudlah keseimbangan (balance) antara

guru dan organisasi yang akan memberi kesan positif kepada pencapaian pelajar.



18

Rajah 1 :

Sistem Pengurusan Sumber Manusia Pendidikan Yang Efektif

Konteks Berasaskan-Lokasi

Pengaruh Demografi

Luaran :

Politikal, Ekonomi, Kebudayaan, Perundangan dsbnya

Dalaman :

Budaya daerah, saiz, struktur, lokasi dsbnya

Elemen-elemen Kritikal Dalam Sistem

Perancangan Perekrutan

MembantuGuru

Terpinggir

Pembanguna

n Staf

Induksi/

Orientasi Pemilihan

PenawaranKolektif

Teknologi Isu-isu

penerusandan

Penyeliaan

dan Penilaian

Trend Masa

Hadapan

Keberkesanan Sumber Manusia

Pembelajaran Pelajar

membawa kepada

membawa kepada



19

3.3 Organisasi Pembelajaran

Rumusan kajian Mortimore seterusnya menunjukkan sekolah-sekolah berkesan

mempunyai organisasi pembelajaran yang menggalakkan guru dan staf am terus

meningkatkan ilmu profesional (Ghazali, 2001). Ke arah sekolah berkesan, pengurusan

sekolah harus mengadakan program perkembangan staf pada peringkat sekolah untuk

membantu guru dan staf meningkatkan kualiti diri dan seterusnya meningkatkan mutu

pengajaran di dalam bilik darjah. Kajian telah menunjukkan bahawa, jika semua perkara

lain adalah sama, pelajar-pelajar dengan guru yang kurang kelayakan (qualified ) dan

kebolehan menunjukkan pencapaian yang lebih teruk di sekolah. Pencapaian

pembelajaran mereka lebih kecil berbanding pelajar dengan guru yang mempunyai kualiti

lebih tinggi. Akhirnya, pencapaian sebenar mereka sama ada berjaya atau gagal di

sekolah ditentukan oleh guru yang mengajar mereka (Miles et. al. 2002). Di sinilah

pentingnya pewujudan sekolah sebagai organisasi pembelajaran di mana semua pihak

guru, pentadbir dan kakitangan lain belajar untuk menambahbaik pengetahuan sedia ada

seterusnya kualiti diri. Guru berkualiti akan melahirkan pelajar berkualiti.

Crainer (2000) mengatakan bahawa mengikut konsep organisasi pembelajaran,

mana-mana organisasi perlu bersiap sedia untuk belajar setiap kali adanya peluang.

Pembelajaran tidak harus dilihat sebagai kegiatan yang terasing atau yang dilakukan

sesekali, atau untuk suka-suka, tetapi keperluan kompetitif dan berterusan bagi semua

pihak dalam organisasi. Dalam menerangkan berkaitan rintangan terhadap usaha

mewujudkan organisasi pembelajaran, beliau menyatakan bahawa mengubah organisasi

pembelajaran daripada teori menjadi amalan ternyata amat sukar kerana :

i. Pengurus keberatan menyerahkan kuasa

Dalam organisasi tradisional, pengurus mengawal belanjawan latihan dan

menghadiri kursus selalunya dianggap sebagai faedah istimewa yang diperolehi

sekali-sekala. Pengurus memberikan faedah ini mengikut budi bicaranya. Dalam

organisasi pembelajaran, pengurus melepaskan sebahagian besar kuasa ini kepada

individu.

ii. Pembelajaran memerlukan kelonggaran serta kesanggupan untuk mengambil

risiko mencuba sesuatu yang baharu disamping mempunyai kuasa untuk

mencubanya.



20

Pengurus tidak senang hati dengan seluruh idea mengenai belajar daripada

kesilapan mereka. Menurut Chris Argyris, mereka lebih berkemungkinan cuba

mendiamkan kesilapan begitu sahaja daripada mendedahkannya dan cuba belajar

daripadanya.

iii. Menangani ketidakpastian.

Organisasi pembelajaran menimbulkan ketidakpastian dan kekaburan dalam

perkara yang sebelumnya jelas. Pengurus perlu belajar mengurus dalam

persekitaran samar-samar dan lebih sukar difahami ini.

iv. Menerima tanggungjawab.

Individu perlu memikul tanggungjawab terhadap pembelajaran. Mereka tidak

boleh menyalahkan orang lain kalau tiadanya peluang kemajuan. Sebaliknya

mereka perlu mencari dan mewujudkan peluang mereka sendiri.

v. Organisasi pembelajaran memerlukan kemahiran baharu.

Pengurus khususnya perlu membina kemahiran mendengar dan mesti berupaya

bertindak selaku pemudah cara/ pelancar kerja. Mengeluarkan arahan semata-

mata tidak menambah nilai pembelajaran.

vi. Kepercayaan

Disebabkan pengurus dilatih berdasarkan konsep pecah dan perintah,

mempercayai orang tidaklah mudah bagi kebanyakan mereka.

4.0 PENUTUP

Kepimpinan yang proaktif dan berkesan dalam amalan pengurusan sumber

manusia di sekolah penting dalam meningkatkan motivasi dan kepuasan guru serta

kakitangan lain. Ia juga membantu dalam mengekalkan guru dan kakitangan lain dalam

sistem. Satu kajian yang dijalankan di Malaysia tetapi dalam sektor perniagaan

menunjukkan bahawa pengamalan pengurusan sumber manusia membantu dalam

mengekalkan pekerja dalam organisasi. Dapatan kajian menunjukkan bahawa proses

pengambilan staf dan penilaian dan pengawasan pekerja efektif dalam mengurangkan

perletakan jawatan secara bukan sukarela, dan namun begitu, tiada mana-mana amalan

sumber manusia efektif dalam mengurangkan perletakan jawatan secara sukarela. Faktor

ekonomi seperti terdapatnya pekerjaan-pekerjaan alternative adalah releven untuk



21

menerangkan proses perletakan jawatan ini (Muhammad Aminu Bawa1

and Muhammad

Jantan, 2005).

Seperti yang telah ditunjukkan dalam dapatan Norton (1999), iaitu artikel yang

diulas, serta kajian-kajian lain seperti Zahiah (2000), Suseela dan Noaziyan (2008), dan

Smith (2009), didapati bahawa penilaian prestasi merupakan aktiviti penting dalam

pengurusan atau penatdbiran sumber manusia kerana ia sangat berkaitan peningkatan

motivasi dan kepuasan kerja guru dan staf lain. Adalah penting kepada pengetua untuk

bersifat terbuka untuk memastikan diri dan staf-staf pentadbir lain untuk menjalani

latihan dalam melaksanakan penilaian prestasi. Organisasi pembelajaran dapat

diiwujudkan apabila semua staf termasuk pentadbir bertindak untuk belajar. Apabila

semua warga belajar mengenai penilaian prestasi maka setidak-tidaknya mereka dapat

menilai prestasi diri sendiri dan secara tidak langsung dapat meningkatkan prestasi diri

dan organisasi.

Satu perkara penting dalam melaksanakan organisasi pembelajaran adalah

mewujudkan persekitaran, perhubungan dan budaya kolaboratif yang kondusif dalam

kalangan warga organisasi. Satu cara untuk mencapainya adalah melalui program

mentoran. Menurut Kelly, Squires dan Modlin (2009), objektif utama program mentoran

adalah : 1. Membantu pekerja-pekerja baru membangunkan perhubungan dan perkaitan

dengan sekurang-kurangnya seorang staf senior yang boleh memandu mereka melalui

tempoh percubaan mereka. 2. Untuk memudahkan pembangunan perhubungan antara

staf dengan orang-orang muda. 3. Untuk membantu pekerja menjadi lebih terbiasa

dengan polisi dan prosedur organisasi. Setidak-tidaknya mentoran boleh menjadi satu

cara pengetua meningkatkan komitmen dan kekekalan staf dalam organisasi mereka.



22

RUJUKAN

Abdul Ghani Abdullah (2005), Kepimpinan Transformasi Pengetua Dan Penggantian

Kepimpinan Sebagai Penentu Komitmen Terhadap Organisasi Dan Perlakuan

Warga Organisasi Pendidikan, J urnal P end id ik d an P end id ikan, Jil. 20, 53±68,

2005

Ahmad Zabidi Bin Abdul Razak (2006), Kepimpinan Pengajaran Daripada Perspektif

Islam Ke Arah Pembentukan Komuniti Sekolah Yang Cemerlang, Ma salah

P end id ikan 2006 , Universiti Malaya

Azizi Hj. Yahaya (2004), Tingkah Laku Kepimpinan Pengetua Dan Hubungannya

Dengan Tekanan Kerja Dan Keberkesanan Organisasi, Di Beberapa Buah Sekolah

Terpilih Di Negeri Sembilan, Fakulti Pendidikan, Universiti Teknologi Malaysia

Chan Yuen Fook. (2004). Kepimpinan Transformasional Dan Inovasi Pendidikan.

S eminar Na sional P eng ur u san d an K e pimpinan P end id ikan k e-12, Institut

Aminuddin Baki, Kementerian Pelajaran Malaysia.

Crainer, S. (2000), I dea P eng ur u san P enting : P emikiran Yang M eng ubah Dunia P eng ur u san, Diterbitkan di Malaysia oleh SAM Publishing, Kuala Lumpur

Ferrara, D. L (2007), The School Improvement And Transformation System, E d ucational

Planning 16 no1 2007

Ghazali Othman (2001), Sekolah Berkesan dan Program Pembaikan Sekolah di

Malaysia, Pa st I ssues of E d ucator s Dig est, Jilid 1 , Bil. 2/2001, ISSN: 1511-8959

Jamalul Lail Abd Wahab (2010), Nota K uliah P eng ur u san S umber Manu sia Dalam

P end id ikan, Universiti Kebangsaan Malaysia.

Kelly, J., Squires, G., dan Modlin, H. (2009), Out on a Limb: Promoting Innovation and

Creativity in the Workplace, Relational C hil d and Yout h Car e Practice, Vol.

22(3), pp. 57 ± 64.

Loh Kok Cheang (2005), Kepimpinan Guru (Teacher Leadership) Di Sebuah SekolahMenengah Kerajaan Di Papar : Kes SMK Majakir www.smk-

majakir.net/modules/news/JurnalMunsyi/LohKokCheang.pdf , 10 April 2009

McGhee, M.V. (2001), A Principal¶s Role In Opening A New School, Dissertation

submitted for the Degree of Doctor of Education to The University of Georgia.

Miles, K.H., Ogilvy, J., Orr, M., Richmond, G. & Wong, K. (2002), Find, Deploy,

Support, and Keep the Best Teachers and School Leaders, Annenberg Institute for

School Reform at Brown University, diambil daripada

www.schoolcommunities.org, 15 Februari 2010.



23

Mohd Anuar Abd Rahman, P. Madya Dr. Azizi Hj Yahaya, Mohamaed Yusope Hassan.2004. Gaya Pemudah Cara Perubahan Di Sekolah : Sejauh manakah Pengetua-

pengetua Mengamalkannya. S eminar Na sional P eng ur u san d an K e pimpinan P end id ikan k e-12, Institut Aminuddin Baki, Kementerian Pelajaran Malaysia

Mohd Nor bin Jaafar. (2004), Kepimpinan Pengajaran Guru Besar, Komitmen dan

Kepuasan Kerja Guru : Satu Kajian Perbandingan dan Hubungan Antara SekolahBerkesan dengan Sekolah Kurang Berkesan. S eminar Na sional P eng ur u san d an

K e pimpinan P end id ikan k e-12, Institut Aminuddin Baki, Kementerian Pelajaran

Malaysia.

Mohamed Sulaiman (1996), Kepimpinan Dan Pengurusan Strategik Untuk

Kecemerlangan Organisasi, S iri S yarahan P erlantikan Prof esor 1995/Bil. 5,

Universiti Sains Malaysia

Muhammad Aminu Bawa1

and Muhammad Jantan (2005), Human Resource Practices As

Determinants Of Employee Turnover: An Empirical Investigation, Asian Academy of

Management Journal, Vol. 10, No. 2, 69±80.

OECD (2008), Improving S chool Leader ship Vol ume 1: Polic y and Practice,Organisation for Economic Co-operation and Development, OECD Publishing.

Ryan, D. (2009), Safety Perception Survey : Yes, You Can Conduct Your Own,

Prof essional S af ety, December, www.asse.org.

Sazali Yusoff, Rismini Ku Ahmad, Abang Hut Abang Engkeh, Zamri Abu Bakar, (2007)

Perkaitan antara kepimpinan Instruksional terhadap sekolah berkesan. J urnal

In stit ut Aminud in Baki, Jilid 17, Bil 2, Disember 2007.

Smith, R. E. (2009), H

uman Res

our ce

Ad mini

stration : A

S chool-Ba

sed P er s pec

tive, F ourt h E d ition. Eye on Education Inc., Larchmont, New York.

Straker, D. (2008), C hanging Minds : in Detail. Syque Press.

Strategic-human-resouce.com (2008), The Human Resource Manager Plays a Strategic

Business Partner Role, from http://www.strategic-human-resource.com/ human-resource-manager.html, 25 Februari 2010.

Suseela Malakolunthu dan Noaziyan Malek (2008), Sistem Penilaian Prestasi : Realiti dan

Cabaran, Ma salah P end id ikan, Vol 31 (1), pp. 215 ± 230.

Trochim, W. M. K. (2006), Nonprobability Sampling, from http://www.socialresearchmethods.net/kb/sampnon.htm, 2 April 2010.

Zahiah Ismail (2000), Amalan Pengurusan Sumber Manusia dan Budaya Organisasi Di

Kalangan Pekerja-pekerja Bukan Eksekutif Syarikat Sime Tyres International (M)

Sdn Bhd. Tesis Sarjana yang dikemukakan kepada Universiti Utara Malaysia.

tugas pengetua dalam psm

Documents