TUGAS JURNAL

KEPEMIMPINAN TERHADAP PRODUKTIVITAS

Disusun oleh:

Fakhri Darussalam

063 07 083

Perancangan Industri Manufaktur III

Jurusan Teknik Industri

Fakultas Teknologi Industri

Universitas Trisakti

Jakarta

2010

Kepemimpinan merupakan suatu proses dengan berbagai cara mempengaruhi

orang atau sekelompok orang untuk mencapai suatu tujuan bersama. Pembahasan

tentang kepemimpinan menyangkut tugas dan gaya kepemimpinan, cara mempengaruhi

kelompok, yang mempengaruhi kepemimpinan seseorang.

Kepemimpinan meliputi proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan

organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk

memperbaiki kelompok dan budayanya. Kepemimpinan mempunyai kaitan yang erat

dengan motivasi. Hal tersebut dapat dilihat dari keberhasilan seorang pemimpin dalam

menggerakkan orang lain dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan sangat

tergantung kepada kewibawaan, dan juga pimpinan itu dalam menciptakan motivasi

dalam diri setiap orang bawahan, kolega, maupun atasan pimpinan itu sendiri.

Tugas Kepemimpinan

Tugas kepemimpinan, leadership function, meliputi dua bidang utama,

pekerjaan yang harus diselesaikan dan kekompakan orang yang dipimpinannya. Tugas

yang berhubungan dengan pekerjaan disebut task function. Tugsa yang berhubungan

dengan pekerjaan perlu agar pekerjaan kelompok dapat diselesaikan dan kelompokm

mencapai tujuannya. Tugas yang berhubungan dengan kekompakan kelompok

dibutuhkan agar hubungan antar orang yang bekerjasama menyelesaikan kerja itu lancar

dan enak jalannya. Tugas kepemimpinan yang berhubungan dengan kerja kelompok

antara lain ;

1. Memulai, initiating; usaha agar kelompok mulai kegiatan atau tugas

tertentu.

2. Mengatur, regulating; tindakan untuk mengatur arah dan langkah kegiatan

kelompok

3. Memberitahu, informing; kegitan memberi informasi,data,fakta dan

pendapat kepada para anggota dan meminta mereka dari mereka

informasi,data atau pendapat.

4. Mendukung, supporting; usaha untuk menerima gagasan,pendapat dari

bawah dan menyempurnakannya dengan menambah atau mengurangi untuk

penyelesaian tugas bersama.

5. Menilai, evaluating; tindakan untuk menguji gagasan yang muncul atau cara

kerja yang diambil dengan menunjukkan konsekuensi dan untung-ruginya.

6. Menyimpulkan, summarizing; kegiatan untuk menyimpulkan gagasan untuk

tindakan lebih lanjut.

Tugas kepemimpinan yang berhubungan dengan kekompakan kelompok antara lain :

1. Mendorong, encouraging; bersikap hangat,bersahabat dan menerima orang lain

2. Mengungkapkan perasaan, expressing feeling; tindakan menyatakan perasaan

terhadap kerja dan kekompakan kelompok seperti rasa puas, senang,bangga,dan

ikut sepenangungan seperasaan jika terjadi masalah didalam kelompok

3. Mendamaikan, harmonizing; tindakan mendamaikan dan mempertemukan

orang-orang yang berbeda pendapat

4. Mengalah, compromizing; kemauan untuk mengubah dan menyesuaikan

pendapat dengan perasaan orang lain

5. Memperlancar, gatekeeping; kesediaan mempermudah keikutsertaan para

anggota dalam kelompok, sehingga rela menyumbangkan pendapat.

6. Memasang aturan permainan, setting standard; tindakan menyampaikan tata

tertib yang membantu kehidupan kelompok

Gaya kepemimpinan berdasarkan dua bidang tugas kepemimpinan, dulu orang hanya

mengenal dua gaya kepemimpinan. Pertama gaya kepemimpinan yang berorientasi pada

tugas,dan yang berorientasi kepaada manusia. Dari dua bidang tersebut,akhir-akhir ini

dikembangkan menjadi 4 gaya kepemimpinan dasar,yaitu:

a. Kekompakan tinggi dan kerja rendah gaya kepemimpinan ini berusaha menjaga

hubungan baik,keakraban dan kekompakan kelompok,tetapi kurang

memperhatikan unsure tercapainya unsure tujuan kelompok atau penyelesaian

tugas bersama. Inilah gaya kepemimpinan dalam perkumpulan social

rekreatif,yang sebagian besar ditujukan untuk hubungan antar anggota.

Namun gaya ini dapat cocok dan tepat untuk kelompok yang diwaktu lampau

pernah berkembang baik dan efektih, tetapi menghadapi masalah atau situasi

yang memacetkan atau melenyapkan semangat anggota. Gaya kepemimpinan ini

baik untuk mempengaruhi semangat kelompok dan memotivasi mereka. Gaya

kepemimpinan baik juga buat kelompok yang di waktu lampau kurang

mempengaruhi pribadi para anggotanya dan terlalu sibuk dengan urusan

menyelesaikan masalah atau situasi yang menekan, demi tercapainya tujuan

bersama.

b. Kerja tinggi dan kekompakan rendah. Gaya kepemimpinan yang menekankan

penyelesaian tugas dan pencapaian tujuan kelompok. Gaya kepemimpinan ini

menampilkan gaya kepemimpinan yang directif. Gaya kepemimpin ini tepat

digunakan dalam persaingan dagang yang ketat serta dalam militer.

c. Kerja tinggi dan kekompakan tinggi. Gaya kepemimpin yang mengutamakan

kerja dan kekompakan tinggi baik digunakan dalam pembentukan kelompok.

Pemimpin perlu menjadi model untuk kelompok dengan menunjukkan perilaku

yang membuat kelompok efektif dan puas. Tujuan yang sebaiknya dicapai

adalah membantu kelompok menjadi kelompok yang matang, yang mampu

menjalankan kedua tugas kepemimpinan diatas. Gaya kepemimpin ini menjadi

tidak cocok dipakai jika tugas dan kekompakan kelompok telah diselesaikan

anggota kelompok dengan baik.

d. Kerja rendah dan kekompakan rendah. Gaya kepemimpinan yang kurang

menekankan penyelesaian tugas dan kekompakan kelompok cocok buat

kelompok yang telah jelas sasaran dan tujuannya. Gaya kepemimpinan ini

merupakan gaya kepemimpinan yang menggairahkan untuk kelompok yang

sudah jadi. Gaya kepemimpina ini tidak cocok digunakan kelompok ytang

belum jadi. Gaya kepemimpinan ini lemah dan tidak akan menghasilkan apapun.

Cara mempengaruhi kelompok diatas sudah dijelaskan bahwa kepemimpinan

merupakan proses mempengaruhi orang atau kelompok yang dipimpin.

1. Pemimpin menyuruh kelompok, manakala dia sendiri memikirkan

perkara,memgambil putusan tentang perkara itu dan memberitaukan kepada

orang yang dipimpinnya.

2. Pemimpin menjual kepada kelompok orang-orang yang dipimpinanya,

manakala dia memikirkan perkara, memgambil keputusan tentang perkara

itu,lalu memberitahukan putusan itu terhadap orang-orang yang

dipimpinanya sambil menjelaskan dan meyakinkan mereka untuk menerima

keputusan itu dengan memberitahuka untung-ruginya

3. Pemimpin minta nasihat, jika dia mnyampaikan masalah kepada orang yang

dipimpinnya meneriam usul dan nasihat serta pemecahannya,lalu membuat

putusan sendiri.

4. Pemimpin bergabung dengan orang yang dipimpin jika dia menyajikan

masalah kepada orang-orang yang dipimpin serta bersama mencari

pemecahan masalah tersebut,dan akhirnya mencapai pemecahan bersama.

5. Pemimpin memberi kekuasaan kepada orang yang dipimpin, dia menyajikan

masalah,memberi tahu batas pemecahannya dan menyerahkan kepada

mereka cara pemecahannya

Factor-faktor yang mempengaruhi kepemimpinan dalam melaksanakan tugas

kepemimpina mempengaruhi orang atau kelompok menuju tujuan tertentu,kita

pemimpin, dipengaruhi oleh beberapa factor. Factor-faktor itu berasal dari diri kita

sendiri,pandangan kita terhadap manusia, keadaan kelompok dan situasi waktu

kepemimpinan kita laksanakan. Orang yang memandang kepemimpinan sebagai status

dan hak untuk memdapatkan fasilitas, uang, barang, jelas akan menunjukkan praktek

kepemimpinan yang tidak sama dengan orang yang mengartikan kepemimpinan sebagai

pelayanan kesejahtraan orang yang dipimpinnya. Factor-faktor yang berasal dari kita

sendiri yang mempengaruhi kepemimpina kita adalah pengertian kita tentang

kepemimpinan, nilai atau hal yang kita kejar dalam kepemimpinan, cara kita menduduki

tingkat pemimpin dan pengalaman yang kita miliki dalam bidang kepemimpinan.

Produktivitas adalah pengukuran seberapa baik sumber daya yang digunakan

bersama didalam organisasi untuk menyelesaikan suatu kumpulan hasil-hasil (Paul

Mali). Perbandingan antara elemen-elemen produksi dengan yang dihasilkan merupakan

ukuran produktivitas. Elemen - elemen produksi tersebut berupa: tanah, kapital, buruh,

& organisasi (ILO). Produktivitas merupakan sikap mental yang selalu mempunyai

pandangan bahwa mutu kehidupan hari ini harus lebih baik dari hari kemarin & hari

esok lebih baik dari hari ini (Dewan Produktivitas Nasional).

Sebagai konsep filosofis, produktivitas mengandung pandangan hidup dan sikap

mental yang selalu berusaha untuk meningkatkan mutu kehidupan dimana keadaan hari

ini harus lebih baik dari hari kemarin, dan mutu kehidupan hari esok harus lebih baik

dari hari ini. Hal inilah yang memberi dorongan untuk berusaha dan mengembangkan

diri. Sedangkan konsep sistem, memberikan pedoman pemikiran bahwa pencapaian

suatu tujuan harus ada kerja sama atau keterpaduan dari unsur-unsur yang relevan

sebagai sistem.

Dapat dikatakan bahwa produktivitas adalah perbandingan antara hasil dari

suatu pekerjaan karyawan dengan pengorbanan yang telah dikeluarkan. Hal ini sesuai

dengan pendapat Sondang P. Siagian bahwa produktivitas adalah: “Kemampuan

memperoleh manfaat yang sebesar-besarnya dari sarana dan prasarana yang tersedia

dengan menghasilkan output yang optimal bahkan kalau mungkin yang maksimal.”

Banyak hasil penelitian yang memperlihatkan bahwa produktivitas sangat

dipengaruhi oleh faktor: knowledge, skills, abilities, attitudes, dan behaviours dari para

pekerja yang ada di dalam organisasi sehingga banyak program perbaikan produktivitas

meletakkan hal-hal tersebut sebagai asumsi-asumsi dasarnya (Gomes, 1995, p.160).

Pengertian lain dari produktivitas adalah suatu konsep universal yang menciptakan lebih

banyak barang dan jasa bagi kehidupan manusia, dengan menggunakan sumber daya

yang serba terbatas (Tarwaka, Bakri, dan Sudiajeng, 2004, p.137). Menurut Manuaba

(1992) peningkatan produktivitas dapat dicapai dengan menekan sekecil-kecilnya segala

macam biaya termasuk dalam memanfaatkan sumber daya manusia (do the right thing)

dan meningkatkan keluaran sebesar-besarnya (do the thing right). Dengan kata lain

bahwa produktivitas merupakan pencerminan dari tingkat efisiensi dan efektivitas kerja

secara total (Tarwaka, Bakri, dan Sudiajeng, 2004, p.138). Menurut Sinungan, (2003,

p.12), secara umum produktivitas diartikan sebagai hubungan antara hasil nyata maupun

fisik (barang-barang atau jasa) dengan masuknya yang sebenarnya. Produktivitas juga

diartikan sebagai tingkatan efisiensi dalam memproduksi barang-barang atau jasa-jasa.

Produktivitas juga diartikan sebagai:

a. Perbandingan ukuran harga bagi masukan dan hasil

b. Perbedaan antara kumpulan jumlah pengeluaran dan masukan yang

dinyatakan dalam satuan-satuan (unit) umum.

Ukuran produktivitas yang paling terkenal berkaitan dengan tenaga kerja yang dapat

dihitung dengan membagi pengeluaran oleh jumlah yang digunakan atau jam-jam kerja

orang.

Pengukuran Produktivitas Tenaga Kerja

Pengukuran produktivitas tenaga kerja menurut system pemasukan fisik

perorangan/perorang atau per jam kerja orang diterima secara luas, namun dari sudut

pandangan/ pengawasan harian, pengukuran-pengukuran tersebut pada umumnya tidak

memuaskan, dikarenakan adanya variasi dalam jumlah yang diperlukan untuk

memproduksi satu unit produk yang berbeda. Oleh karena itu, digunakan metode

pengukuran waktu tenaga kerja (jam, hari atau tahun). Pengeluaran diubah ke dalam

unit-unit pekerja yang biasanya diartikan sebagai jumlah kerja yang dapat dilakukan

dalam satu jam oleh pekerja yang terpercaya yang bekerja menurut pelaksanaan standar.

Karena hasil maupun masukan dapat dinyatakan dalam waktu, produktivitas tenaga

kerja dapat dinyatakan sebagai suatu indeks yang sangat sederhana = Hasil dalam jam-

jam yang standar : Masukan dalam jam-jam waktu.

Untuk mengukur suatu produktivitas perusahaan dapatlah digunakan dua jenis

ukuran jam kerja manusia, yakni jam-jam kerja yang harus dibayar dan jam-jam kerja

yang dipergunakan untuk bekerja. Jam kerja yang harus dibayar meliputi semua jam-

jam kerja yang harus dibayar, ditambah jam-jam yang tidak digunakan untuk bekerja

namun harus dibayar, liburan, cuti, libur karena sakit, tugas luar dan sisa lainnya. Jadi

bagi keperluan pengukuran umum produktivitas tenaga kerja kita memiliki unit-unit

yang diperlukan, yakni: kuantitas hasil dan kuantitas penggunaan masukan tenaga kerja

(Sinungan, 2003, p.24-25). Menurut Wignjosoebroto, (2000, p.25), produktivitas secara

umum akan dapat diformulasikan sebagai berikut:

Produktivitas = Output/input(measurable)+ input (invisible).

Invisible input meliputi tingkat pengetahuan, kemampuan teknis, metodologi

kerja dan pengaturan organisasi, dan motivasi kerja. Untuk mengukur produktivitas

kerja dari tenaga kerja manusia, operator mesin, misalnya, maka formulasi berikut bisa

dipakai untuk maksud ini, yaitu:

Produktivitas = total keluaran yang dihasilkan

Tenaga Kerja jumlah tenaga kerja yang dipekerjakan Di sini produktivitas dari

tenaga kerja ditunjukkan sebagai rasio dari jumlah keluaran yang dihasilkan per total

tenaga kerja yang jam manusia (man-hours), yaitu jam kerja yang dipakai untuk

menyelesaikan pekerjaan tersebut. Tenaga kerja yang dipekerjakan dapat terdiri dari

tenaga kerja langsung ataupun tidak langsung, akan tetapi biasanya meliputi keduanya.

Secara umum, produktivitas diartikan sebagai hubungan antara hasil nyata

maupun fisik dengan masukan yang sebenarnya (ILO, 1979). Greenberg yang dikutip

oleh Sinungan (1985) mengartikan produktivitas sebagai perbandingan antara totalitas

pengeluaran pada waktu tertentu dibagi totalitas masukan selama periode tersebut.

Pentingnya produktivitas kerja mencakup banyak hal, dimulai dari produktivitas tenaga

kerja, produktivitas organisasi, produktivitas modal, produktivitas pemasaran,

produktivitas produksi, produktivitas keuangan dan produktivitas produk. Pada tahap

awal revolusi industri di negara-negara Eropa, perhatian lebih banyak tertuju pada

bidang produktivitas tenaga kerja, produktivitas produksi dan produktivitas pemasaran.

Sedangkan di negara Jepang, perhatian peningkatan produktivitas tertuju pada

produktivitas tenaga kerja dan produktivitas organisasi, sehingga keharmonisan

kepentingan buruh dan majikan dipelihara dengan baik.

Riggs (dalam Prisma. 1986:5) menyatakan ada 3 tahapan penting yang perlu ditempuh

untuk mensukseskan gerakan produktivitas, yaitu dengan ringkasan A-I-M (Awareness,

Improvement, dan Maintanence).

Indonesia, pada saat ini masih pada tahap Awareness, belum mencapai

Inprovement dan Maintanance. Untuk sampai pada tahap Improvement dan

Maintanance banyak cara yang ditempuh, diantaranya dengan meningkatkan

produktivitas total, yang terdiri dari (a). Tingkat ekonomi makro; (b). Tingkat sektor

lapangan usaha; (c). Tingkat unit organisasi secara individual dan; (d). Tingkat manusia

secara individual. Simanjuntak (1983) menyatakan bahwa produktivitas dipengaruhi

oleh faktor yang bersumber dari individu itu sendiri, lingkungan sosial pekerjaan, dan

faktor yang berhubungan dengan kondisi pekerjaan. Batu Bara (1989) menyatakan

bahwa produktivitas itu dipengaruhi oleh motivasi dan atos kerja, Keterampilan dan

kualitas tenaga kerja, pengupahan dan jaminan sosial.

Sedangkan kepemimpinana memainkan peranan yang amat penting, bahkan dapat

dikatakan amat menentukan dalam usaha pencapaian tujuan yang telah ditetapkan

sebelumnya. Pimpinan membutuhkan orang lain, yaitu bawahan untuk melaksanakan

secara langsung tugas-tugas, di samping memerlukan sarana dan prasarana lainnya.

Kepemimpinan yang efektif adalah kepemimpinan yang mampu menumbuhkan,

memelihara dan mengembangkan usaha dan iklim yang kondusif di dalam kehidupan

organisasional.

Bennis (dalam Kartono, 1982) memberi batasan kepemimpinan sebagai “… the

process by which an agent induces a subordinate to behave in a desired manner” (proses

yang digunakan seorang pejabat menggerakkan bawahannya untuk berlaku sesuai

dengan cara yang diharapkan). Dari defenisi di atas dapat dinyatakan bahwa

kepemimplnan adalah merupakan proses mempengaruhi atau menggerakkan bawahan

(followers) agar mau melaksanakan apa yang diinginkan atau diharapkan oleh pimpinan

tersebut. Oleh karena pentingnya peranan kepemimpinan di dalam kehidupan

organisasional, ada pakar yang menyebut bahwa “Leadership is getting things done by

the others”. Seorang pemimpin di dalam melaksanakan kepemimpinan haruslah

memiliki kriteria-kriteria yang diharapkan, dalam arti seorang pemimpin harus memiliki

kriteria yang lebih dari pada bawahannya misalnya jujur, adil, bertanggung jawab, loyal,

energik, dan beberapa kriteria-kriteria lainnya. Kepemimpinan merupakan sebuah

hubungan yang kompleks, oleh karena berhadapan dengan kondisi-kondisi ekonomi,

nilai-nilai sosial dan pertimbangan politis.

Gaya kepemimpinan Situasional dan produktivitas kerja

Gaya kepemimpinan, Secara langsung maupun tidak langsung mempunyai

pengaruh yang positif terhadap peningkatan produktivitas kerja karyawan/pegawai. Hal

ini didukung oleh Sinungan (1987) yang menyatakan bahwa gaya kepemimpinan yang

termasuk di dalam lingkungan organisasi merupakan faktor potensi dalam

meningkatkan produktivitas kerja. Dewasa ini, banyak para ahli yang menawarkan gaya

Kepemimpinan yang dapat meningkatkan produktivitas kerja karyawan, dimulai dari

yang paling klasik yaitu teori sifat sampai kepada teori situasional.

Dari beberapa gaya yang di tawarkan para ahli di atas, maka gaya kepemimpinan

situasionallah yang paling baru dan sering di gunakan pemimpin saat ini.

Gaya kepemimpinan situasional dianggap para ahli manajemen sebagai gaya

yang sangat cocok untuk diterapkan saat ini. Sedangkan untuk bawahan yang tergolong

pada tingkat kematangan yaitu bawahan yang tidak mampu tetapi berkemauan, maka

gaya kepemimpinan yang seperti ini masih pengarahan, karena kurang mampu, juga

memberikan perilaku yang mendukung. Dalam hal ini pimpinan/pemimpin perlu

membuka komunikasi dua arah (two way communications), yaitu untuk membantu

bawahan dalam meningkatkan motivasi kerjanya. Selanjutnya, yang mampu tetapi tidak

mau melaksanakan tugas/tangung jawabnya. Bawahan seperti ini sebenarnya memiliki

kemampuan untuk melakukan pekerjaan, akan tetapi kurang memiliki kemauan dalam

melaksanakan tugas. Untuk meningkatkan produktivitas kerjanya, dalam hal ini

pemimpin harus aktif membuka komunikasi dua arah dan mendengarkan apa yang

diinginkan oleh bawahan.

Sedangkan gaya delegasi adalah gaya yang cocok diterapkan pada bawahan

yang memiliki kemauan juga kemampuan dalam bekerja. Dalam hal ini pemimpin tidak

perlu banyak memberikan dukungan maupun pengarahan, karena dianggap bawahan

sudah mengetahui bagaimana, kapan dan dimana mereka barus melaksanakan

tugas/tangung jawabnya. Dengan penerapan gaya kepemimpinan situasional ini, maka

bawahan/pegawai merasa diperhatikan oleh pemimpin, sehingga diharapkan

produktivitas kerjanya akan meningkat. Selain itu ada beberapa jenis gaya

kepemimpinan yang di tawarkan oleh para pakar leardership, mulai dari yang klasik

sampai kepada yang modern yaitu gaya kepemimpinan situasional model Hersey dan

Blancard. (dalam Erika revida)

1. Gaya Kepemimpinan Kontinum.

Gaya ini pertama sekali dikembangkan oleh Robert Tannenbaum dan warren

Schmidt. Menurut kedua ahli ini ada dua bidang pengaruh yang ekstrim, yaitu:

a. Bidang pengaruh pimpinan (pemimpin lebih menggunakan otoritas)

b. Bidang pengaruh kebebasan bawahan. (Pemimpin lebih menekankan gaya

demokratis)

2. Gaya Managerial Grid Sesungguhnya

Gaya managerial grid lebih menekankan kepada pendekatan dua aspek yaitu

aspek produksi di satu pihak, dan orang-orang di pihak lain. Blake dan Mouton

menghendaki bagaimana perhatian pemimpin terhadap produksi dan bawahannya

(followers).

Dalam managerial grid, ada empat gaya yang ekstrim dan ada satu gaya yang berada di

tengah-tengah gaya ekstrim tersebut,

a. Grid 1 manajer sedikit sekali memikirkan produksi yang harus dicapai.

sedangkan juga sedikit perhatian terhadap orang-orang (followers) di dalam

organisasinya. Dalam grid ini manajer hanya berfungsi sebagai perantara

menyampaikan informasi dari atasan kepada bawahannya.

b. Grid 2 manajer mempunyai perhatian yang tinggi terhadap produksi yang

akan dicapai juga terhadap orang-orang yang bekerja dengannya. Manajer

seperti ini dapat dikatakan sebagai “manajer tim” yang riel (The real team

manajer) karena ia mampu menyatukan antara kebutuhan-kebutuhan

produksi dan kebutuhan orang-orang secara individu.

c. Grid 3 manajer memiliki rasa tanggung jawab yang tinggi terhadap orang-

orang dalam organisasi, tetapi perhatian terhadap produksi adalah rendah.

Manajer seperti ini disebut sebagai “pemimpin club”. Gaya seperti ini lebih

mengutamakan bagaimana menyenangkan hati bawahannya agar

bawahannya dapat bekerja rileks, santai, bersahabat, tetapi tidak ada

seorangpun yang berusaha untuk mencapai produktlvitas.

d. Grid 4. adalah manajer yang menggunakan gaya kepemimpinan yang

otokratis (autrocratic task managers), karena manejer seperti ini lebih

menekankan produksi yang harus dicapai organisasinya, baik melalui

efisiensi atau efektivitas pelaksanaan kerja, tetapi tidak mempunyai atau

sedikit mempuyai perhatian terhadap bawahan.

Pemimpin yang baik adalah lebih memperhatikan terhadap produksi yang

akan dicapai maupun terhadap orang-orang. Grid seperti ini berusaha

menyeimbangkan produksi yang akan dicapai dengan perhatian terhadap

orang-orang, dalam arti tidak terlalu menyolok. Manajer seperti ini tidak

terlalu menciptakan target produksi yang akan dicapai, tetapi juga tidak

mempunyai perhatian yang tidak terlalu menyolok kepada orang-orang.

Tiga Dimensi dari Reddin. Menurut Reddin, ada jenis gaya yang barus diperhatikan

yaitu gaya yang efektif dan gaya yang tidak efektif. Gaya kepemimpinan dari Reddin ini

tidak terpengaruh kepada lingkungan sakitarnya. Gaya yang efektif terdiri atas empat

jenis, yaitu :

1. Eksekutif. Gaya ini mempunyai perhatian yang banyak terhadap tugas-tugas

pekerjaan dan hubungan kerja. Manajer seperti ini berfungsi sebagai motivator

yang baik dan mau menetapkan produktivitas yang tinggi.

2. Pencinta Pengembangan (Developer). Pada gaya ini lebih mempunyai perhatian

yang penuh terhadap hubungan kerja, sedangkan perhatian terhadap tugas-tugas

pekerjaan adalah minim.

3. Otokratis yang baik. Gaya kepemimpinan ini menekankan perhatian yang

maksimum terhadap pekerjaan (tugas-tugas) dan perhatian terhadap hubungan

kerja yang minimum sekali, tetapi tetap berusaha agar menjaga perasaan

bawahannya.

Gaya yang tidak efektif adalah sebagai berikut:

1. Pencinta Kompromi (Compromiser).

Gaya Kompromi ini menitikberatkan perhatian kepada tugas dan hubungan kerja

berdasarkan situasi yang kompromi.

2. Missionari.

Manajer seperti ini menilai keharmonisan sebagai suatu tujuan, dalam arti

memberikan perhatian yang besar dan maksimum pada orang-orang dan hubungan kerja

tetapi sedikit perhatian terhadap tugas dan perilaku yang tidak sesuai.

3. Otokrat

Pemimpin tipe seperti ini memberikan perhatian yang banyak terhadap tugas dan

sedikit perhatian terhadap hubungan kerja dengan perilaku yang tidak sesuai.

4. Lari dari tugas (Deserter)

Manajer yang memiliki gaya kepemipinan seperti ini sama sekali tidak memberikan

perhatian, baik kepada tugas maupun hubung kerja.

Gaya Kepemimpinan Situasional

Gaya kepemimpin situasional mencoba mengkombinasikan proses kepemimpinan

dengan situasi dan kondisi yang ada. Gaya ini diketengahkan oleh Hersey dan Blancard

yang amat menarik untuk dipelajari. Menurut gaya kepemimpinan situasional, ada tiga

hal yang saling berhubungan yaitu:

1. Jumlah petunjuk dan pengarahan yang diberikan oleh pimpinan.

2. Jumlah dukungan sosioemosional yang diberikan oleh pimpinan.

3. Tingkat kematangan dan kesiapan para pengikut yang di tunjukkan dalam

melaksanakan tugas kasus, fungsi atau tujuan tertentu.

Pada dasarnya, konsepsi gaya kepemimpinan situasional menekankan kepada perilaku

pimpinan dengan bawahan (followers) saja, yang dihubungkan dengan tingkat

kematangan dan kesiapan bawahannya. Kematangan (maturity) dalam hal ini diartikan

sebagai kemauan dan kemampuan dari bawahan (followers) untuk bertanggung jawab

dalam mengarahkan perilaku sendiri. Menurut Hersey dan Blancard penemunya (1979)

ada empat jenis tingkat kematangan bawahan (followers) yaitu :

1. Orang yang tidak mampu dan tidak mau atau tidak yakin (M1).

2. Orang yang tidak mampu tetapi mau (M2).

3. Orang yang mampu tetapi tidak mau atau kurang yakin (M3).

4. Orang yang mampu dan mau atau yakin (M4).

Gaya kepemimpinan “Partisipasi” adalah gaya yang sesuai untuk tingkat

kematangan Mampu akan tetapi tidak memiliki kemauan untuk melakukan tanggung

jawab (M3)/tugas, karena ketidakmauan atau ketidakyakinan mereka untuk melakukan

tugas/tangung jawab seringkali disebabkan karena kurang keyakinan. Dalam kasus

seperti ini pemimpin perlu membuka komunikasi dua arah dan secara aktif

mendegarkan mendukung usaha-usaha yang dilakukan para bawahan/pengikutnya.

Selanjutnya, untuk tingkat kematangan yang mampu dan mau/yakin (M4), maka gaya

kepemimpinan yang sesuai adalah gaya “Delegasi”, karena orang/bawahan seperti ini

adalah mampu melaksanakan tugas dan mau/yakin. Dengan gaya delegasi ini pimpinan

sedikit memberi pengarahan maupun dukungan, karena dianggap sudah mampu dan

mau melaksanakan tugas/tanggung jawabnya. Mereka diperkenankan untuk

melaksanakan sendiri dan memutuskannya tentang bagaimana, Kapan dan dimana

pekerjaan mereka harus dilaksanakan. Pada gaya delegasi ini tidak terlalu diperlukan

komunikasi dua arah.

How Leadership Styles Affect Productivity

There are 4 primary leadership styles, many of which you can find within most

businesses or organizations around the world. These styles are: Dictatorial,

Authoritative, Consultative, and Participative.

Leadership Styles

Definitions and descriptions of leaderships styles range from the very simple to

the very complex. Leadership styles can be identified by how authority is used, how a

leader relates to others, employees minds and muscles are used, and how a leader

communicates.

Dictatorial Style

The leader or manager using this style operates like a dictator. He or she makes

all the decisions about what, where, when, why, how things are done, and who will do

them. Employees failing to following directions are usually severly disciplined or given

cause for “early retirement” (as recently happened to a friend of mine).

The dictatorial leader traits are: all decision-making power is theirs, unrealistic in

demands, uses excessive discipline and punishment, does not allow others to question

decisions or authority. A more passive style of this is: all decision-making power is

theirs, unrealistic demands clouded in humor, subtle forms of discipline and

punishment, allows questions about decisions (on the surface) but ignores them,

pretends to be your friend only to get their way

Authoritative Style

Because of the volatile nature of the dictatorial style, more leaders and managers

opt for the authoritative style. The authoritative leader traits are: seldom lets others

make decisions, feels he/she is the most qualified and experienced, considers his/her

views to be most valid, lacks confidence in others abilities, critical of differing opinions,

rarely gives recognition, is easily offended, uses others for his/her benefit, action

oriented, highly comtetitive

The biggest weakness of this style is the failure to recognize the skills and

abilities within other people. They are often denied opportunities to use or exhibit their

skills in decision-making venues. Yet, the greatest strength of this style is to produce

action when it is needed.

Consultative Style

This style focuses on using the skills, experiences, and ideas of others. However,

the leader or manager using this style still retains the final decision-making power. To

his or her credit, they will not make major decisions without first getting the input from

those that will be affected.

The consultative leader traits are: often involve others in problem solving, team

building, retains right for final decisions, focuses his/her time on more important

activities, provides proper recognition, delegates but keeps “veto power”, weighs all

alternatives before final decision is made

Participative Style

A unique managerial style that many feel uncomfortable with is the participative

style. Most of the authority, not all, is given to the team. The manager remains the team

leader. The participative leader traits are: team member ideas or equal with the leader,

everyone’s input is considered, leader is team facilitator, leader is coach/player,

frequently accepts teams ideas over own, focus is on stimulating creativity, creates

culture of innovation

Each of the leadership styles have impact on reforming and/or creating company

culture. There are short and long-term affects of each style. For instance, the

authoritative style may produce great results in a short amount of time. However,

excessive use of authority will decrease productivity in the long-term. People either get

fed up and leave or fall into a malaise of hum-drum repetitive tasks without creativity

and innovation.

All the while, a participative style will be unproductive in the short-term. But, the

longer this style of leading, the more productive a company can become. Many leaders

never make it to a point of high productivity. They give up before the participative style

kicks in and the company starts to escalate. They see the initial drop in production and

cannot wait long enough for the true results.

Do not give up.

Though many leaders and managers get discouraged seeing a drop in

productivity when transitioning to a participative approach — productivity will come

over time. People will see they have opportunities to create and innovate and their

production becomes greater than before.

Three Keys There are three keys that determine your leadership style.

1. How you view and use authority

2. How you view and use human resources

3. How you view and relate to people

The more you keep control the more authoritative your style the more you share control,

the more participative your style of leadership.

Questions For Reflection. Ask your self these questions to see if you (or those around

you) are moving toward a more authoritative or a more participative leadership style.

- Are employees involved in the planning process?

- What percentage of total employees know the vision and goals for the company?

- Do employees feel ownership?

- Do employees feel trusted?

- Is information readily exchanged between departments?

- Is information received from others truly accurate?

- Is problem solving delegated?

- Is there regular duplication of effort?

- Is there an inordinate amount of time spent correcting mistakes?

- Are relationships between leaders and subordinates good most all the time?

- Are departmental relations good most all the time?

- How rare is conflict?

- What is the company attitude toward authority?

- Are conflicts ignored?

- Do people fear failure?

- How do employees feel toward the organization?

Daftar Pustaka

http://cokroaminoto.blogetery.com/2008/04/18/gaya-kepemimpinan-dan-produktivitas-

kerja/

http://apindo.or.id/images/_res/GambaranUmumProduktivitas.pdf

http://weirdblog.wordpress.com/2007/09/05/how-leadership-styles-affect-productivity/

http://weirdblog.wordpress.com/2007/09/04/leadership-styles-dictatorial-authoritative-

consultative-participative/