tugas individu mid semester 1

8/17/2019 Tugas Individu MID Semester 1

1/10

Tugas Individu MID Semester

Resume “The Fifth Dicipline” by Peter M. Senge

Theng! Fenni ".#

$ %%% %& '()

$epemimpinan dan *erpi+ir Sistem $esehatan Masyara+at “*”

THE FIFTH DICIPLINE

Latar belakang seorang Peter M. Senge membuat buku ini adalah karena

menurutnya sebuah organisasi bukanlah hanya benda atau entitas mati. Melainkan

menurutnya organisasi adalah layaknya sebagai organisme yang hidu! tumbuh dan

berkembang. Seorang anak ke"il akan bertumbuh men#adi de$asa! maka ia erlu bela#ar

untuk mamu bersaing dikemudian hari untuk memenuhi kebutuhan hidunya.

Demikian #uga organisasi! ia bisa bertumbuh dan bela#ar dalam er#alanannya. Selain itu

di dalam organisme terdaat banyak organ dengan tugasnya masing%masing! dimana

ketika ada organ yang mengalami gangguan! maka seluruh bagian lain dari organisme

tersebut turut merasakan damaknya. Di dalam organisasi #uga terdaat berbagai

bagian%bagian yang men#alankan tugasnya masing%masing. &abila salah satu bagian

mengalami hambatan! keseluruhan akti'itas organisasi daat turut terganggu. Maka

dierlukan monitoring dan e'aluasi terhada bagian tersebut untuk memerbaiki

kiner#anya. (leh karena itu organisasi sebagai sebuah sistem harus bela#ar bersama agar

setia sub sistem di dalamnya daat saling membangun dan menghidukan organisasi

tersebut.

Menurut Peter M. Senge organisasi embela#ar adalah organisasi dimana

indi'idu terus menerus memerluas kaasitas mereka untuk men"itakan hasil yang

benar%benar mereka inginkan! dimana ola baru dan erluasan emikiran dikembangkan

bersama dan bela#ar bersama untuk melihat segala sesuatu se"ara menyeluruh.

)ntuknya! bela#ar yang nyata adalah samai ke hakekat aa artinya kita men#adi

manusia. *ita men#adi mamu untuk men"itakan kembali diri kita sendiri. Hal ini #uga

berlaku untuk baik indi'idu mauun organisasi.

+adi! untuk sebuah organisasi embela#ar tidak "uku untuk bertahan hidu sa#a.

,ela#ar bertahan atau biasa #uga disebut bela#ar menyesuaikan diri adalah enting dan


2/10

memang erlu. Tai bagi organisasi embela#ar! bukan hanya bela#ar menyesuaikan diri

atau bertahan hidu! namun erlu digabungkan dengan bela#ar generati-! yaitu bela#ar

yang meningkatkan kaasitas kita untuk men"itakan. (rganisasi erlu

mengembangkan ino'asi%ino'asi baru untuk terus men"itakan roduk%roduk dan

mendaatkan keer"ayaan baik dari internalnya mauun dari asar. (rganisasi yang

akan terus bertahan sur'i'e/ di abad 01 ini adalah organisasi embela#ar! yakni

organisasi yang mau untuk bela#ar! organisasi yang mamu mengatasi ketidakmamuan

bela#ar ada tu#uannya memahami se"ara lebih #elas lagi an"aman dan #uga dalam

mengenali eluang baru.

Dalam bab a$al di buku ini! Peter M. Senge memaarkan bah$a ada 11 dasar

sistem berikir dimana sebuah organiasi daat men#adi sebuah organiasi embela#ar

yaitu 2

1. Masalah Sekarang ,erasal Dari Solusi *emarin Today3s Problems

Come From 4esterday3s Solutions/

,iasanya saat terdaat sebuah masalah! kita hanya berusaha untuk

menyelesaikan masalah yang ada di dean mata kita! tidak samai

memikirkan enyebab a$alnya atau damaknya dimasa dean atau bisa

disebut kita tidak berikir an#ang atas konsekuensi solusi yang kita

buat. Maka di masa dean akan timbul masalah yang baru akibat dari

enilaian dan enyelesain kita terhada masalah tersebut yang hanya

dari satu sisi sa#a. Dari en#elasan tersebut daat kita simulkan bah$a

dalam berikir sistem setia akan mengambil keutusan! kita sebaiknya

bukan hanya -okus ada enyelesaian masalah di saat sekarang sa#a tai

#uga damak dari engambilan keutusan tersebut di masa mendatang

#uga erlu dierhatikan untuk mengantisiasi mun"ulnya masalah baru.

0. Semakin *uat &nda Mendorong! Semakin *en"ang Sistem Mendesak

*e ,elakang The Harder (ne Pushes! The Harder The Sistem Pushes

,a"k/

Pada saat ter#adi masalah! kita "enderung berusaha semaksimal mungkin

untuk menyelesaikannya! hal ini biasanya membuat kita menghabiskan

energi dan tidak daat berikir #ernih lagi dalam mengambil keutusan

ada akhirnya. Maka dari itu dierlukan sistem yang baik seerti


3/10

men"ari dorongan%dorongan yang teat untuk membantu menyelesaikan

masalah tersebut.

5. Perilaku Tumbuh Dengan Lebih ,aik Sebelum Men#adi +elek ,eha'ior

6ro$s ,etter ,e-ore It 6ro$s 7orse/

*etika kita memberikan solusi terhada sebuah masalah! biasanya yang

kita entingkan adalah bagaimana masalah saat ini bisa segera

terselesaikan tana melihat e-ek #angka an#ang dari solusi kita. *ita

terlena dengan selesainya masalah tersebut $alau hanya dalam #angka

endek. Padahal hal%hal seerti ini tidak menyelesaikan masalah

mendasarnya dan bahkan daat menyebabkan situasi men#adi lebih

buruk dalam #angka an#ang. Maka dari itu kita memerlukan tindakan%

tindakan roakti-.

8. +alan *eluar yang Mudah ,iasanya Mengarah Pada +alan *embali The

Easy 7ay (ut )sually Leads ,a"k In/

Masing%masing indi'idu memiliki engetahuannya masing%masing!

ketika engambilan keutusan terhada solusi sebuah masalah hanya

mengandalkan aa yang ia ketahui atau biasa dilakukannya maka akan

timbul rasa nyaman dengan metodenya tersebut. Menurutnya metode itu

adalah "ara yang aling baik! adahal metode atau solusi tersebut

mungkin sudah tidak sesuai lagi komleksitasnya dengan masalah yang

ada sekarang ini. Tidak semua yang kita angga baik adalah benar%benar

baik! aalagi dalam hal ha#ad hidu orang banyak. Mengandalkan solusi

yang biasa digunakan saat masalah berlangsung akan menimbulkan

emikiran non sistemik. (rganisasi yang berikir sistem akan berusaha

men"ari "ara%"ara lain yang lebih e-ekti- diluarnya yang memiliki dayadorong yang lebih besar. (leh karena itu kita #angan memilih sebuah

solusi hanya karena kita ernah melakukannya sehingga terlihat lebih

mudah! melainkan sebaiknya kita menggunakan solusi yang sesuai

dengan ermasalahan yang ada.

9. (batnya ,isa Lebih Parah Dari Penyakit The Cure May ,e 7orse Than

The Disease/


4/10

*etika dalam engambilan keutusan atau emberian solusi terhada

suatu masalah kita tidak memerhatikan dan memertimbangkan baik

buruk serta e-ek #angka endek dan #angka an#angnya! hal tersebut

malah daat menimbulkan masalah yang lebih arah dariada masalah

yang sudah ada sebelumnya. Pemberian solusi yang salah akan makin

memerarah sebuah masalah. (leh karena itu sebuah solusi erlu

diertimbangkan dengan matang dan dilihat dari semua sisi.

:. Makin Ceat ,erarti Makin Lambat Faster Is Slo$er/*etergesa%gesaan dalam mengambil atau membuat sebuah solusi malah

akan memerlambat sistem tersebut berubah. Misalnya sa#a rogram

ST,M yang memiliki 9 ilar utama! elaksanaanya di daerah%daerah

tidak bisa sekaligus! karena masyarakat yang baru menerima hal tersebut

akan kaget dan malah men#adi bingung ilar mana yang harus dilakukan

terlebih dahulu. &alagi memaksakan ter#adinya erubahan terhada

sika se"ara "eat adalah hal yang mustahil. ,isa #adi masyarakat yang

bingung akan lebih memilih untuk tidak melakukan rogram tersebut.

;. Penyebab dan &kibat Tidak Memiliki Hubungan yang Erat Dalam

Dimensi 7aktu dan


5/10

Semakin *abur Small Changes Can Produ"t ,ig . &nda Daat Memiliki ?*ue3 dan Memakannya! Tetai Tidak Pada Saat

yang ,ersamaan 4ou Can Ha'e 4our Cake and Eat It Too! ,ut Not

(n"e/

Memiliki dua keinginan dan ingin men"aainya dalam $aktu bersamaanadalah hal yang sulit. Dierlukan kemamuan berikir sistem yang baik

untuk daat men"aainya. 4aitu memerlukan roses dan tah%taha

dalam usaha kita untuk mendaatkannya.Perlu ditanamkan bah$a segala

sesuatu se"ara bertaha bisa didaatkan bila mele$ati roses.

1@. Membelah 6a#ah Tidak Menghasilkan Dua 6a#ah *e"il Di'iding &n

Elehant In Hal- Does Not Produ"e T$o Small Elehants/

Dalam menyelesaikan masalah terkadang kita melakukan embagian

masalah! adahal hal tersebut malah akan menimbulkan ersoalan baru.

Melemar tanggung #a$ab satu sama lain adalah hal yang aling sering

ter#adi dan membuat kita tidak daat menemukan engungkit yang

teat.

11.Tidak Menyalahkan There Is No ,lame/

Terkadang bila dalam organsisasi mun"ul masalah kita akan "enderungmenyalahkan ihak%ihak lain diluar diri kita sendiri. Padahal kita dan

enyebab masalah adalah bagian dari sistem itu sendiri. Dalam berikir

sistem! sebuah organisasi harus melihat ke dalam dirinya sendiri karena

kemungkinan besar akar masalahnya ada ada diri sendiri. *un"inya

adalah bagaimana mena#ga relasi atau hubungan kita dengan ihak lain

agar tidak timbul masalah


6/10

Selain itu dalam buku ini Peter M. Sengen men#elaskan adanya 9 komonen inti

yang se"ara terisah namun sama%sama membangun organisasi embela#ar! dimana

masing%masing memiliki dimensi dalam sebuah organisasi untuk bela#ar dan

meningkatkan kiner#anya dalam roses untuk men"aai tu#uannya. *elima komonen

tersebut adalah 2

1. Penguasaan Pribadi

Dalam konotasi negati- daat kita de-inisikan enguasaan sebagai bentuk

dominasi sesuatu keada sesuatu yang lainnya. Namun berdasarkan

de-inisi dalam *,,I! daat disimulkan bah$a enguasaan adalah

emahaman terhada sesuatu dan mamu mengungkakannya kembali.

Dalam hal ini enguasaan ribadi yang dimaksudkan adalah bagaimana

komitmen organisasi untuk bela#ar tidak akan lebih besar dari

anggotanya. Penguasaan diri berhubungan dengan hal uaya

mem-okuskan energi kita! memerdalam 'isi ribadi! meningkatkan

kesabaran dan melihat ealitas se"ara ob#ekti-. Dengan kata lain

enguasaan diri yang baik daat memengaruhi erkembangan

organisasi menu#u kearah yang lebih baik ula. Hubungan timbal balik

antara embela#aran ribadi dan embela#aran organisasi.

0. Model Mental

Model mental adalah asumsi yang diegang oleh indi'idu dan organisasi

yang daat menentukan bagaimana suatu organisasi berikir dan

bertindak! sehingga model mental #uga daat men#adi enghalang bagi

organisasi bela#ar. Se"ara singkat daat kita simulkan bah$a model

mental adalah asumsi bagaimana kita menggambarkan tamilanseseorang atau organisasi yang kemudian memengaruhi kita dalam

memandang mereka dan membuat sebuah keutusan. *ebanyakan dari

kita tidak menyadari bah$a erilaku kita men#adi terengaruh sebagai

e-ek dari model mental. Sebuah organisasi mengembangkan dirinya

ketika ia mamu menyadari betaa hebatnya engaruh dari model mental

organisasinya. Hal ini tergantung ada embela#aran institusional yaitu

bukan hanya tim mana#emen yang beruaya mengubah model mentalnya


7/10

namun berusaha bersama dengan organisasinya! asar sekitarnya dan

esaing%esaingnya.

5. Aisi ,ersama

Setia organisasi tentunya memiliki 'isi! namun aakah keseluruhan isi

'isi tersebut telah benar%benar men#adi 'isi bersamaB Aisi yang se#ati

adalah ketika setia subsistem dalam organisasi berusaha melakukan

yang terbaik dan men#adi unggul bukan karena diharuskan melainkan

karena mereka memang menginginkannya. Aisi bersama tersebut daat

meningkatkan iman! mendorong ekserimentasi dan moti'asi! serta daat

menumbuhkan kekuatan #angka an#ang. Praktek 'isi bersama

melibatkan keteramilan menggali bersama gambaran masa dean

bah$a komitmen adalah moti- dasar manusia bukan hanya karena

keatuhan keada seseorang. Namun yang banyak ter#adi di laangan

adalah hal%hal tidak disilin misalnya seerti seorang emimin tidak

mamu mener#emahkan 'isi ribadinya ke dalam 'isi bersama dalam

er#alanan mengembangkan organisasi yang diiminnya. Hal tersebut

menghambat kiner#a organisasi karena mengharuskan indi'idu beker#a

menurut keinginan satu orang sa#a. Tetai ketika diberi ilihan!

kebanyakan indi'idu akan beruaya melakukan tugas yang mulia setia

saat. +ika organisasi mamu mengembangkan #enis%#enis model mental

dan daat melamaui "ara berikir linier serta memahami berikir

sistem! maka ada kemungkinan memba$a 'isi ke sebuah hasil.

8. Pembela#aran Tim

Sebuah organisasi terdiri atas adanya banyak indi'idu%indi'idu dengan

emikiran! ide! metode dan engetahuannya masing%masing. Cara yang aling e-ekti- untuk memulai embela#aran tim terhada orang%orang

yang berbeda%beda ini adalah dialog. Dalam dialog! mereka masuk ke

dalam emikiran bersama! bukan lagi emikiran indi'idunya dan

membuka $a$asan bersama karena adanya enyebarluasan in-ormasi.

Sayangnya dalam raktek sekarang ini budaya dialog terkesamingkan

atau biasanya hanya diiisi dengan kegiatan diskusi. Padahal dialog dan

diskusi adalah hal yang berbeda karena diskusi bersi-at lebih umum.


8/10

Dalam dialog ini #uga ter"aku semua orang yang terlibat daat bela#ar

mengenali ola%ola interaksi dalam tim yang bisa melemahkan atau

bahkan meningkatkan embela#aran. Terkadang ola de-ensi- akan

terlihat ketika mereka belum diakui dan merusak roses bela#ar itu.

Namun ketika tim sudah mamu mengenali ola interkasi yang ada maka

hal tersebut daat memer"eat roses bela#ar.

9. ,erikir sistem

&da beberaa alasan yang diaarkan Peter M. Senge dalam bukunya

yang menyatakan entingnya untuk berikir sistem yaitu 2

a. *arena menghadai komleksitas

b. *arena ersaingan yang keras". *arena daat mengubah "ara berikir yang mendasar

d. Daat mendorong roses berla#ar

e. Masalah tak daat diselesaikan dengan "ara berikir yang

men"itakan masalah.

,erikir sistem menurut Peter M. Senge! menga#arkan keada kita untuk

memikirkan segala sesuatu berdasarkan kerangka metode tertentu! ada

urutan dan roses engambilan keutusan yang digunakan untuk men"ari

dan melihat ola keteraturan dengan "ara melihat se"ara keseluruhan!

memeriksa keterkaitan satu sama lain untuk mengitegrasikan disilin

ilmu lainnya men#adi berkesinambungan. Menurutnya banyak sistem

mana#emen yang membuat kerangka ker#a yang sederhana untuk sebuah

organisasi yang komleks. ,anyak orang "enderung melihat sebuah

masalah hanya ada satu sisi sa#a! sehingga sistem akan tidak mengarah

ada tindakan yang teat.

Menurut saya terdaat kelebihan dan kekurangan tersendiri dari buku ini.

*elebihannya menurut saya adalah buku ini menga#ak kita emba"a untuk berima#inasi

melihat organisasi bukan hanya sekedar benda mati atau engakuan terhada struktur

yang ada di dalamnya! melainkan melihatnya seerti organisme yang hidu! terdaat

sistem yang dinamis di dalamnya. *arena ketika menggambarkan organisasi hanya

sebagai sebuah benda mati! maka tidak akan ada uaya untuk meningkatkan kiner#a

dalam organisasi tersebut. Tu#uan atau 'isi organisasi hanya akan men#adi sebuah


9/10

ke$a#iban yang harus diker#akan oleh anggotanya tana memberikan ino'asi%ino'asi

baru seiring erkembangan asar dan aman.

Sebelas dasar organisasi embela#ar yang di#elaskan dalam buku ini menga#ak

kita sebagai subsistem dalam organisasi untuk semakin mengenali dan memikirkan

organisasi kita se"ara mendalam atau keseluruhan. Membayangkan diri sendiri sebagai

organisasi yang bila organ atau subsistemnya terganggu salah satunya akan

menimbulkan e-ek bagi seluruh organisasi. Dengan adanya Disilin *elima ini

membuat kita men#adi lebih mungkin dalam mengatasi ketidakmamuan bela#ar dan

berinteraksi sehingga di kemudian hari kita daat lebih otimal dan bersemangat

sebagai bagian dari organisasi itu sendiri.

*esebelas dasar berikir sistem ini #uga menun#ukkan bah$a semua solusi

memiliki konsekuensi! kadang buruk dan tak terduga. Sistem yang ada diseiktar kita

adalah aa yang ada ada diri kita dan seharusnya kita tidak menyalahkan tetai bela#ar

dari mereka. *ita harus memahami aa yang kita hadai! baik manusia mauun

teknologi se"ara sadar bela#ar rangkaian hubungan sebab dan akibat dari sebuah sistem

se"ara keseluruhan dan sebagai bagian dari sistem.

,uku ini #uga memengaruhi kita sebagai emba"a se"ara sikologi bagaimana

kita bisa mengubah erilaku! kebiasaan atau model mental kita karena hal tersebut

memengaruhi erkembangan indi'idu dalam berikir untuk sebuah sistem dalam

roses mana#emen organisasi! lebih%lebih erkembangan organisasi itu sendiri. Pikiran

kita dialihkan ada sebuah tata "ara berikir yang lebih ro-esional! bukan sekedar

untuk menyelesaikan masalah yang ada ada saat ini! tetai melihat segala asek yang

berhubungan dengannya baik dimasa lalu atau dimasa dean dan akibat dari keutusan

yang kita ambil.

&rgumen argumen yang disamaikan oleh Peter M. Senge dalam bukunya ini #uga sangat ber$a$asan dan re'olusioner. Hal ini memungkinkan sebuah organisasi

untuk selalu sia tangga terhada berbagai dinamika yang ada dilingkungan sekitarnya

dan men"egah enggunaan metode mana#emen trial and error yang "enderung

melambatkan erkembangan dalam organisasi! serta memungkinkan adanya en#abaran

'isi%misi yang lebih luas! bukan lagi hanya men#adi 'isi indi'idu tertentu melainkan

men#adi 'isi%misi bersama terhada en"aaian tu#uan organisasi.


10/10

Dan buku ini dituliskan oleh Peter M. Senge berdasarkan engalaman dan hasil

risetnya sendiri. Maka dalam buku ini banyak di#elaskan mengenai bagaimana

organisasi%organisasi dunia berroses. Dengan demikian kita sebagai emba"a

mendaat engetahuan yang lebih luas dan detail tentang organisasi. ,uku ini sangat

"o"ok diba"a oleh orang%orang yang bergelut dan "on"ern dalam bidang organisasi.

Namun #uga terdaat beberaa kekurangan dari buku ini! seerti yang

diungkakan Dru"ker 1>>9/ bah$a tidak ada engetahuan yang lebih tinggi atau

rendah yang harus di#adikan u#ung tombak dalam organisasi. Dialog dalam tim

mana#emen memang dierlukan! namun tidak mengesamingkan dibutuhkan seseorang

dengan keahlian yang sesuai dengan bidang organisasi tersebut. *arena hal tersebut

akan menghabiskan $aktu atau tenaga organisasi.

Selain itu dierlukan emahaman yang mendalam ada saat memba"a buku ini.

,ahasa yang digunakan "uku rumit! termasuk enganalogian teori dengan

menggunakan "ontoh % "ontoh kasus yang menuntu emba"a untuk benar%benar

menghayati buku ini.

Namun! tidak menutu kemungkinan dalam erkembangan aman ini ada di

antara kita yang mamu memberikan embaharuan ositi- terhada usaha%usaha

mengembangkan organisasi ke arah yang lebih baik. &a yang kita ba"a dari buku ini

daat men#adi a"uan dan memi"u berkembangnya berbagai ide%ide lainnya tentang "ara

berikir yang lebih e-ekti- dalam roses mana#emen suatu sistem.

tugas individu mid semester 1

Documents