BAB IPENDAHULUAN

1.1 Latar BelakangIndonesia termasuk dari 57 negara di dunia yang mengalami krisis tenaga kesehatan menurut WHO. Krisis tenaga kesehatan meliputi jumlah maupun distribusinya. Geografis Indonesia memberikan tantangan yang berbeda dalam menghadapi krisis tenaga Kesehatan dibanding negara lain.Padahal keberadaan tenaga kesehatan memberikan kontribusi hingga 80% dalam keberhasilan pembangunan kesehatan.1 Negara kepulauan menjadi salah satu faktor penyebab maldistribusi tenaga kesehatan. Tidak semua kepulauan dan daerah di Indonesia memiliki akses yang mudah untuk dijangkau dan kelengkapan fasilitas kehidupan. Hal ini menjadi tantangan dalam penempatan tenaga kesehatan di daerah terpencil. Padahal negara sangat memahami mengenai hak setiap warga negara untuk mendapatkan pelayanan dan jaminan kesehatan.2Upaya peningkatan jumlah tenaga kesehatan dilakukan dengan pembukaan fakultas dan program studi kesehatan di seluruh Indonesia. Sedangkan upaya pemerataan tenaga kesehatan melalui masa bakti, insentif, dan penempatan khusus. Peraturan Menteri Kesehatan Indonesia nomor 1231/Menkes/XI/2007 tentang Penugasan Khusus Sumber Daya Manusia Kesehatan. Namun, kemauan tenaga kesehatan untuk tetap berada atau memperpanjang masa penugasannya sangat minim. Sehingga tingkat kekosongan tenaga kesehatan di daerah terpencil, perbatasan, dan kepulauan (DTPK) tinggi.1,2,3Upaya retensi tenaga kesehatan dilakukan dengan pemberlakuan insentif, pengembangan karir, dan memperpendek masa penugasan (3 6 bulan). Namun, penyelesaian ini kurang menarik bagi tenaga kesehatan untuk bertahan di DTPK. Padahal anggaran yang dikeluarkan untuk perencanaan dan pelaksanaan retensi tenaga kesehatan tidak sedikit.1,4 Permasalahan serupa terjadi juga di negara maju seperti di Amerika serikat dan Canada. Hanya 9% dokter yang mau ditempatkan di DTPK, padahal 20% penduduk Amerika Serikat tinggal sana. Sedangkan di Canada 24% penduduk tinggal di DTPK tetapi hanya 9,3% dokter yang mau ditempatkan disana. Berdasarkan laporan WHO 2010 diketahui hanya 38% perawat dan 25% dokter yang mau ditugaskan di DTPK, sisanya memilih bekerja di wilayah perkotaan dan sekitarnya.1,5,6Insentif merupakan umpan untuk menarik minat tenaga kesehatan bekerja di daerah terpencil. Apalagi dengan penambahan tunjangan dari pemerintah daerah. Hal ini menarik minat tenaga kesehatan baru untuk bertugas, mendapatkan pengalaman, serta berkemungkinan untuk diangkat sebagai pegawai negeri sipil. Hal ini terbukti dengan meningkatnya calon pelamar setiap tahunnya.Di Papua sebagai salah satu daerah regional I Indonesia Timur yang ditetapkan dalam Keputusan Menteri Kesehatan Indonesia nomor 156/ Menkes/SK/I/ 2010 tentang Pemberian Insentif.1,3Menurut Panggabean7 Insentif merupakan penghargaan dalam bentuk uang yang diberikan kepada mereka yang dapat bekerja melampaui standar yang telah ditentukan.Insentif merupakan pengarah atau rangsangan yang lazimnya secara langsung diarahkan pada internal motives (motivasi yang timbul dari dalam diri sendiri) dari karyawan. Pada dasarnya perusahaan bukan saja mengharapkan karyawan yang mampu, cakap dan terampil, tetapi yang mau bekerja keras dan berkeinginan untuk mencapai hasil kerja yang optimal. Jadi insentif jelas merupakan suatu kebijakan yang harus mampu menjadi sarana peningkatan semangat atau motivasi kerja karyawan, agar karyawan dapat bekerja sesuai dengan apa yang diinginkan oleh perusahaan, serta sebagai alat untuk mempertahankan prestasi karyawan dimasa kini dan masa yang akan datang.Insentif sangat berhubungan erat dengan motivasi. Motivasi penting karena menggerakkan seseorang untuk bekerja atau kepentingan individual seseorang dalam organisasi berbeda satu sama lain, maka diharapkan dengan adanya kebijakan pemberian insentif ini akan dapat menciptakan motivasi dalam diri karyawan tersebut yang selanjutnya dapat pula meningkatkan produktivitas.7Pada makalah ini akan dibahas mengenai hubungan antara insentif, motivasi, dan retensi SDM kesehatan.

BAB IITINJAUAN PUSTAKA

2.1 Insentif2.1.1. Pengertian InsentifPemberian insentif yang adil adil dan layak merupakan daya penggerak yang merangsang terciptanya pemeliharaan karyawan. Karena dengan pemberian insentif karyawan merasa mendapat perhatian dan poengakuan terhadap prestasi yang dicapainya, sehingga semangat kerja dan sikap loyal karyawan akan lebih baik. Pelaksanaan pemberian insentif dimaksudkan perusahaan untuk meningkatkan prestasi kerja karyawan dan mempertahankan karyawan yang mempunyai produktivitas tinggi untuk tetap berada dalam perusahaan.8Ada beberapa definisi yang dikemukakan para ahli mengenai Insentif seperti : 1. Sarwoto9 : Insentif merupakan sarana motivasi, dapat berupa perangsang atau pendorong yang diberikan dengan sengaja kepada para pekerja agar dari dalam diri mereka timbul semangat yang lebih besar untuk berprestasi bagi organisasi. 2. Terry dan Leslie10 :Incentive is an important actuating tool. Human being tend to strive more intensely when the reward for accomplishing satisfies their personal demand, artinya : Insentif adalah suatu alat penggerak yang penting. Manusia cenderung untuk berusaha lebih giat apabila balas jasa yang diterima memberikan kepuasan terhadap apa yang diterima memberi kepuasan terhadap apa yang diminta. 3. Hasibuan11, insentif merupakan suatu perangsang atau pendorong yang diberikan dengan sengaja kepada para pekerja agar dalam diri mereka timbul semangat yang lebih besar untuk berprestasi bagi perusahaan. Berdasarkan uraian diatas maka dapat disimpulkan bahwa insentif merupakan salah satu bentuk rangsangan atau motivasi yang sengaja diberikan kepada karyawan untuk mendorong semangat kerja karyawan agar mereka bekerja lebih produktif lagi, meningkatkan prestasinya dalam mencapai tujuan perusahaan.11

2.1.2. Jenis-Jenis InsentifPada dasarnya ada dua jenis insentif yang umum diberikan, seperti yang diuraikan oleh Sarwoto9 yaitu : 1. Insentif Finansial : Insentif finansial merupakan insentif yang diberikan kepada karyawan atas hasil kerja mereka dan biasanya diberikan dalam bentuk uang berupa bonus, komisi, pembagian laba dan kompetensi yang ditangguhkan, serta dalam bentuk jaminan social berupa pemberian rumah dinas, tunjangan lembur, tunjangan kesehatan dan tunjangan-tunjangan lainnya. 2. Insentif Non Finansial : Intensif non financial dapat diberikan dalam bentuk, antara lain : a. Pemberian piagam penghargaan b. Pemberian pujian lisan ataupun tertulis, secara resmi ataupun pribadi c. Ucapan terima kasih secara formal maupun informal d. Promosi jabatan kepada karyawan yang baik selama masa tertentu serta dianggap mampu. e. Pemberian tanda jasa?medali kepada karyawan yang telah mencapai masa kerja yang cukup lama atau mempinyai loyalitas yang tinggi. f. Pemberian hak untuk menggunakan sesuiatu atribut jabatan (misalnya pada mobil atau lainnya) g. Pemberian perlengkapan khusus pada ruangan kerja.

2.1.3. Pengukuran dalam Merancang Sistem InsentifMenurut Panggabean7, pengukuran merupakan isu penting dalam merancang sistem insentif dan pengawasan. Sistem insentif yang efektif mengukur usaha karyawan dan penghargaan yang didistribusikan secara adil. Usaha-usaha yang dapat dinilai dengan 2 (dua) cara, yaitu:1. Perilaku karyawan dapat dimonitor dan penghargaan berkaitan dengan perilaku tersebut.2. Hasil kerja (output) dapat diukur dan tingkat outputs itu menentukan penghargaan.

2.1.4. Sistem Upah InsentifMenurut Sirait12, terdapat 3 (tiga) golongan dalam sistem upah insentif :1. Sistem Upah Insentif untuk Karyawan ProduksiBerguna untuk menetapkan rencana insentif ini perlu 2 (dua) jenis data, yaitu :a. Jumlah input rata-rata yang ditetapkan sebagai standar prestasi kerja.b. Jumlah uang yang adil dan layak bagi jumlah rata-rata hasil kerja itu.Sistem upah insentif yang biasa digunakan untuk karyawan produksi, adalah sebagai berikut :12 Piece RatesPiece Rates dapat dibagi menjadi 3 (tiga), yaitu:[1] Upah Per potong Proporsional (Straight Piece Work Plan) : dalam sistem upah insentif ini karyawan diberikan insentif berdasarkan seluruh produk yang dihasilkan dikali tarif upah per potong.[2] Upah Per potong Taylor (Taylor Piece Work Plan) : sistem upah insentif ini diberikan kepada karyawan yang berhasil mencapai output rata-rata (standar) atau melebihinya akan menerima upah per potong yang lebih besar daripada mereka yang bekerja dibawah rata-rata.[3] Upah Per potong Kelompok (Group Piece Work Plan) : cara untuk menghitung upah per potong kelompok adalah dengan menentukan suatu standar kelompok. Sistem upah insentif ini diberikan kepada mereka yang berada di atas standar kelompoknya akan dibayar sebanyak unit yang dihasilkan dikalikan tarif per unit, sedangkan mereka yang bekerja dibawah standar akan dibayar dengan jam kerja dikalikan dengan tarif per jamnya. Time BonusesHal yang perlu diperhatikan dalam time bonuses12, yaitu :[1] Waktu yang Dihemat (Time Saved)[2] Waktu Pengerjaan (Time Worked)[3] Waktu Standar (Standard Time)2. Sistem pembayaran time bonuses antara lain sebagai berikut :a. Berdasarkan waktu yang dihemat : Metode Helsey Plan : dengan cara ini besarnya prosentase premi yang diberikan adalah 50% dari waktu yang dihemat. Metode 100% Premium Plan Presentase preminya adalah 100%. Metode Bedaux Plan Premi yang diberikan 75%.b. Premi didasarkan atas waktu pengerjaan : Metode Rowan Plan : premi dihitung dengan menggunakan indeks efisiensi melalui pembagian waktu yang dihemat dengan waktu standar. Metode Emerson Plan : untuk sistem ini telah dibuat terlebih dahulu tabel indeks efisiensi.c. Premi diberikan atas dasar waktu standar : dirancang oleh Henry L. Gantt dan dinamakan Gantt Task & Bonus Plan. Pada cara ini premi diberikan sebesar 20% dari waktu standar.3. Sistem Upah Insentif untuk Karyawan Bukan ProduksiSistem upah insentif bagi karyawan bukan produksi dibedakan atas :a. Insentif untuk Tenaga Pimpinan Cash Bonuses : diberikan setelah akhir tahun. Pembayaran tunai atau ditunda sampai pensiun. Bonus didasarkan atas laba atau evaluasi prestasi kerja individu. Stock Option : mempunyai hak untuk membeli saham perusahaan pada harga tertentu selama jangka waktu tertentu. Harga saham dibawah harga pasar dan selisih harga itu merupakan bonus. Stock Appreciation : hampir sama dengan stock option, tetapi manajer dapat melepaskan hak untuk membeli saham dan bonus kas sebesar nilai saham dalam jangka waktu tertentu. Phantom Stock Plan : manajer tidak benar-benar mendapatkan saham, tetapi hanya dicatat pada rekening pemilikan saham perusahaan pada harga pasar. Setelah beberapa waktu berhenti para manajer akan menerima bonus sebesar kenaikan nilai saham. Bonus tersebut dapat dibayar dengan masa pensiun.b. Insentif untuk Karyawan PenjualanSistem upah insentif bagi karyawan penjualan dibedakan atas : Gaji Langsung : beberapa perusahaan membayarkan sebagian dari karyawan mereka dibagian penjualan dengan gaji tetap. Komisi Penjualan : komisi penjualan diberikan kepada karyawan penjualan atas hasil, dan hanya atas hasil penjualan. Kombinasi : perusahaan membayar karyawan penjualan dengan kombinasi gaji dan komisi, biasanya dengan komponen gaji yang cukup besar.4. Sistem Upah Insentif untuk Seluruh KaryawanUntuk seluruh karyawan, bentuk-bentuk sistem upah insentif yang dikenal adalah :a. Production Sharing Plans (Scanlon Plan) : rencana ini berkaitan dengan upaya untuk membagi keuntungan produktivitas. Pendekatan ini menghitung biaya tenaga kerja normal per unit produk. Bila dengan kerja sama lebih baik dan efisien sehingga biaya tenaga kerja dapat dikurangi, maka jumlah keseluruhan atau sebagian penghematan dibagi diantara para karyawan dalam bentuk bonus.b. Profit Sharing : dengan cara ini karyawan akan menerima bagian keuntungan dari keuntungan perusahaan. Bagian keuntungan ini bisa dibayarkan segera atau ditangguhkan sampai karyawan pensiun.c. Stock Ownership Plan : karyawan diberi kesempatan untuk memiliki saham perusahaan, sehingga kemajuan perusahaan merupakan kemajuan mereka juga (karena mereka merasa ikut memiliki perusahaan).

2.1.5. Pedoman Pengembangan Rencana Insentif yang EfektifMenurut Dessler13, terdapat pertimbangan praktis dalam mengembangkan rencana insentif yang efektif, yaitu :1. Gunakanlah akal sehat. Secara umum, lebih masuk akal untuk menggunakan sebuah rencana insentif saat terdapat hubungan yang jelas antara upaya karyawan dengan kuantitas atau kualitas output, pekerjaannya dibuat standar, alur kerjanya teratur, keterlambatan sedikit atau konsisten, dan kualitas tidak terlalu penting daripada kuantitas atau kualitas adalah penting, karyawan dengan mudah dapat mengukur dan mengendalikannya.2. Menghubungkan insentif dengan strategi anda. Memutuskan bagaimana rencana insentif akan berkontribusi untuk menerapkan strategi dan tujuan perusahaan.3. Pastikan agar upaya dan penghargaan itu berhubungan secara langsung. Rencana insentif harus memberikan penghargaan kepada karyawan dengan proporsi langsung untuk meningkatkan produktivitas atau kualitas.4. Buatlah rencana itu dapat dipahami oleh karyawan. Karyawan harus mampu menghitung penghargaan mereka untuk berbagi tingkat usaha.5. Menetapkan standar yang efektif. Membuat standar yang tinggi tetapi wajar pastilah ada 60%-70% kesempatan berhasil dan sasarannya harus spesifik.6. Pandanglah standar itu sebagai sebuah kontrak dengan karyawan anda. Saat rencana itu dijalankan, gunakan dengan hati-hati sebelum menurunkan ukuran insentifnya.7. Dapatkanlah dukungan karyawan bagi rencana tersebut. Pembatasan oleh anggota kelompok kerja dapat merendahkan rencana tersebut.8. Gunakanlah sistem pengukuran yang baik. Dalam hal pembayaran tunjangan, misalnya proses yang digunakan untuk menilai kinerja haruslah jelas dan adil jika ingin rencana tersebut berguna.9. Menekankan keberhasilan jangka panjang maupun jangka pendek. Perbaikan jangka yang lebih panjang seperti yang diperoleh dari usulan perbaikan kerja seringkali sama pentingnya dalam meningkatkan nilai perusahaan.10. Mempertimbangkan budaya perusahaan. Membuat rencana insentif yang konsisten dengan budaya yang ingin diciptakan.11. Mengambil pendekatan yang komprehensif dan berorientasi komitmen. Melaksanakan program dalam kerangka kerja dari praktek yang berhubungan dengan sumber daya manusia yang mempromosikan komitmen karyawan dengan membuat perusahaan menjadi sebuah tempat dimana karyawan ingin bekerja dan merasa seperti rekanan.Jelaslah bahwa insentif yang efektif harus memperhatikan budaya perusahaan dan sumber-sumber perusahan haruslah jelas dan mudah dipahami, harus tetap muktahir, mengaitkan insentif dengan kinerja, mengakui perbedaan individual dan mengidentifikasikan program pembayaran yang terpisah dari gaji pokok.13

2.2 Motivasi2.2.1. Pengertian MotivasiMotivasi berasal dari kata latin movere yang berarti dorongan atau daya penggerak. Berikut ini beberapa pengertian motivasi : Menurut Hasibuan14 Motivasi adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang, agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan. Menurut Kreitner15 Motivasi adalah proses psikologis yang meningkatkan dan mengarahkan perilaku untuk mencapai tujuan.Dari definisi di atas dapat disimpulkan pengertian motivasi kerja adalah suatu perangsang keinginan (want) dan daya penggerak kemauan bekerja seseorang ; setiap motif mempunyai tujuan tertentu yang ingin dicapai.15

2.2.2. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi MotivasiMenurut Kreitner15, faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi, yaitu: Input Individu. Kemampuan dan pengetahuan pekerjaan, watak dan ciri, emosi, suasana hati, keyakinan, dan nilai-nilai dalam pekerjaan. Konteks Pekerjaan. Lingkungan fisik, merancang tugas, pendekatan organisasi terhadap pengakuan dan penghargaan, dukungan pengawasan dan pembimbingan, norma-norma sosial, dan budaya organisasi.

2.2.3. Tujuan Pemberian MotivasiMenurut Hasibuan14, tujuan pemberian motivasi, yaitu : Mendorong gairah dan semangat kerja karyawan Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan Meningkatkan produktivitas kerja karyawan Mempertahankan loyalitas dan kestabilan karyawan perusahaan Meningkatkan kedisiplinan dan menurunkan tingkat absensi karyawan Mengefektifkan pengadaan karyawan Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik Meningkatkan kreativitas dan partisipasi karyawan Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-tugasnya Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku

2.2.4. Alat-Alat MotivasiMenurut Hasibuan14, alat-alat motivasi, yaitu : Materiil Insentif. Alat motivasi yang diberikan berupa uang atau barang yang mempunyai nilai pasar (memberikan kebutuhan ekonomis). Misalnya: kendaraan, rumah, dan lain-lain. Nonmateriil Insentif. Alat motivasi yang diberikan berupa barang/benda yang tidak bernilai (memberikan kepuasan/kebanggaan rohani). Misalnya: piagam, bintang jasa, dan lain-lainnya. Kombinasi Materiil dan Nonmateriil. Alat motivasi yang diberikan berupa materiil (uang dan barang) dan nonmateriil (medali dan piagam) sehingga memenuhi kebutuhan ekonomis dan kepuasan/kebanggaan rohani.

2.2.5. Jenis-Jenis MotivasiMenurut Hasibuan14, jenis-jenis motivasi, yaitu: Motivasi Positif (Insentif Positif). Manajer memotivasi bawahan dengan memberikan hadiah kepada mereka yang berprestasi baik. Dengan motivasi positif ini semangat kerja bawahan akan meningkat, karena manusia pada umumnya senang menerima yang baik-baik saja. Motivasi Negatif (Insentif Negatif). Manajer memotivasi bawahannya dengan memberikan hukuman kepada mereka yang pekerjaannya kurang baik (prestasi rendah). Dengan memotivasi negatif ini semangat kerja bawahan dalam jangka waktu pendek akan meningkat, karena mereka takut dihukum, tetapi untuk jangka waktu panjang dapat berakibat kurang baik.

2.2.6. Teori-Teori MotivasiTeori-teori motivasi yang akan dikemukakan berikut ini merupakan hal penting, karena teori motivasi ini dapat membantu bagi manajemen perusahaan untuk dapat menggerakkan, mendorong dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepada para pegawai. Beberapa teori motivasi yang dikemukakan oleh beberapa ahli16, diantaranya adalah sebagai berikut : 1. Teori Motivasi Abraham Maslow : Abraham Maslow mengemukakan teori motivasi yang dinamakan Maslows Needs Hierarchy Theory/A Theory of Human Motivation atau teori Motivasi Hierarki kebutuhan Maslow. Hasibuan (2004) Teori Motivasi Abraham Maslow mengemukakan bahwa teori hierarki kebutuhan mengikuti teori jamak, yakni seseorang berperilaku dan bekerja, karena adanya dorongan untuk memenuhi berbagai macam kebutuhan. Maslow berpendapat, kebutuhan yang diinginkan seseorang itu berjenjang artinya, jika kebutuhan yang pertama telah terpenuhi, kebutuhan tingkat kedua telah terpenuhi, muncul kebutuhan tingkat ketiga dan seterusnya sampai tingkat kebutuhan kelima.16 Pendapat di atas disimpulkan bahwa kebutuhan yang diinginkan seseorang berjenjang, artinya bila ada kebutuhan yang pertama telah terpenuhi, maka kebutuhan tingkat kedua akan menjadi utama, selanjutnya jika kebutuhan tingkat kedua telah terpenuhi, maka muncul kebutuhan tingkat ketiga dan seterusnya sampai kebutuhan tingkat kelima. Jenjang/hierarki kebutuhan menurut Abraham Maslow16, yakni : Physiological needs (kebutuhan fisik dan biologis) Safety and security needs (kebutuhan keselamatan dan keamanan). Affiliation or Acceptance Needs (kebutuhan sosial) Esteem or status needs (kebutuhan akan penghargaan) Self Actualization (aktualisasi diri ) Berdasarkan kutipan di atas dapat disimpulkan, sangat penting untuk memuaskan kebutuhan manusia, ini terlihat jelas pada perusahaan yang modern yang selalu memperhatikan kebutuhan pegawainya. Bentuk lain dari pembahasan ini adalah dengan memberikan perlindungan dan kesejahteraan para pegawainya.16 2. Teori Motivasi Dari Frederick Herzberg : Frederick Herzberg seorang Profesor Ilmu Jiwa pada Universitas di Cleveland, Ohio, mengemukakan teori motivasi dua factor atau Herzbergs Two Factors Motivation Theory atau sering juga disebut teori motivasi kesehatan (factor Higienis). Menurut Frederick Herzberg yang dikutip oleh Hasibuan orang menginginkan dua macam faktor kebutuhan11, yaitu : Pertama, Kebutuhan akan kesehatan atau kebutuhan pemeliharaan (maintenance factors). Faktor pemeliharaan berhubungan dengan hakekat manusia yang ingin memperoleh ketentraman dan kesehatan badaniah. Kedua, faktor pemeliharaan menyangkut kebutuhan psikologis seseorang, kebutuhan ini meliputi serangkaian kondisi intrinsik, kepuasan pekerjaan (job content) yang apabila terdapat dalam pekerjaan akan menggerakkan tingkat motivasi yang kuat, yang dapat menghasilkan pekerjaan dengan baik.Teori-teori di atas dapat diambil kesimpulan bahwa dalam perencanaan pekerjaan harus diusahakan sedemikian rupa, agar kedua faktor ini (faktor pemeliharaan dan faktor psikologis) dapat dipenuhi supaya dapat membuat para pegawai menjadi lebih bersemangat dalam bekerja. Menurut Herzberg yang dikutip oleh Hasibuan11 ada tiga hal penting yang harus diperhatikan dalam memotivasi bawahan, antara lain sebagai berikut: a. Hal-hal yang mendorong para pegawai adalah pekerjaan yang menantang yang mencakup perasaan berprestasi, bertanggung jawab, kemajuan, dapat menikmati pekerjaan itu sendiri, dan adanya pengakuan atas semuanya. b. Hal-hal yang mengecewakan pegawai adalah terutama faktor yang bersifat embel-embel saja pada pekerjaan, peraturan pekerjaan, penerangan, istirahat, sebutan jabatan, hak, gaji, dan lain-lain. c. Para pegawai akan kecewa apabila peluang untuk berprestasi terbatas. Mereka akan menjadi sensitif pada lingkungannya serta mulai mencari-cari kesalahan. Berdasarkan pendapat atau kutipan di atas dapat diketahui bahwa cara terbaik untuk memotivasi pegawai adalah dengan memasukkan unsur tantangan dan kesempatan guna mencapai keberhasilan dan pekerjaan pegawai. Penerapannya dengan penggayaan pekerjaan yaitu suatu teknik untuk memotivasi pegawai yang melibatkan upaya pembentukan kelompok kerja, pengkombinasian tugas-tugas dan pembinaan hubungan kerja.11 3. Teori Motivasi Prestasi Mc Clelland : Mc Clelland mengemukakan teorinya yaitu Mc Clelland Achievement Motivation Theory atau teori Motivasi Prestasi Mc Clelland. Teori ini berpendapat bahwa pegawai mempunyai cadangan energi potensial. Bagaimana energi ini dilepaskan dan digunakan tergantung pada kekuatan dorongan motivasi seseorang dan situasi serta peluang yang tersedia.11 Dari beberapa teori motivasi di atas dapat disimpulkan bahwa tidak cukup memenuhi kebutuhan makan, minum dan pakaian saja. Akan tetapi orang juga mengharapkan pemuasan kebutuhan biologis dan psikologis untuk dapat hidup bahagia. Semakin tinggi status seseorang dalam perusahaan, maka motivasi mereka semakin tinggi, tidak hanya pemenuhan jasmaniah saja. Semakin ada kesempatan untuk memperoleh kepuasan material dan non material dari hasil kerjanya, semakin bergairah seseorang untuk bekerja dengan mengerahkan kemampuan yang dimilikinya.11 2.2.7. Pengukuran Motivasi Motivasi pegawai akan ditentukan oleh perangsangnya. Perangsang yang dimaksud merupakan mesin penggerak motivasi pegawai., sehingga menimbulkan pengaruh perilaku individu pegawai yang bersangkutan. Sagir dalam Satrohadiwiryo mengemukakan: Unsur-unsur pengerak motivasi antara lain prestasi kerja, penghargaan, tantangan, tanggung jawab, pengembangan, keterlibatan dan kesempatan.11 Selanjutnya Mc Clelland dalam Mangkunegara menyatakan 5 (lima) karekteristik pegawai yang memiliki motif berprestasi kerja11, yaitu : 1. Memiliki tanggung jawab yang tinggi 2. Berani mengambil resiko 3. Memiliki tujuan realitis 4. Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasikan tujuannya. 5. Memanfaatkan umpan balik yang konkret dalam seluruh kegiatan kerja yang diprogramkan. Berdasarkan pendapat Mc Clelland tersebut maka disimpulkan bahwa pegawai akan mampu mencapai prestasi kerja maksimal jika memiliki motif berprestasi tinggi baik dari dirinya sebagai kekuatan diri maupun dari lingkungan kerja sebagai penunjang pencapaian prestasi kerja yang lebih mudah dan lancar. Kekuatan motivasi pegawai untuk bekerja atau berprestasi secara langsung tercermin sebagai upayanya seberapa jauh ia bekerja keras. Upaya ini mungkin menghasilkan prestasi kerja yang baik atau sebaliknya, karena ada dua faktor yang harus benar jika upaya itu akan diubah menjadi motivasi kerja11, yaitu : 1. Pegawai harus memiliki kemampuan yang diperlukan untuk mengerjakan tugasnya dengan baik. Tanpa kemampuan dan upaya yang tinggi, tidak mengkin mengahsilkan prestasi kerja yang baik.2. Persepsi pegawai yang bersangkutan tentang bagaimana upayanya dapat diubah sebaik-baiknya menjadi prestasi kerja. (Sastrahadiwiryo, 2002 : 275-276) Sastrohadiwiryo menyatakan: Salah satu cara untuk mengukur motivasi pegawai adalah dengan menggunakan teori pengharapan (expectation theory). Teori pengharapan menyatakan bahwa adalah bermanfaat untuk mengukur sikap para individu guna membuat diagnosis permasalah motivasi. Pengukuran semacam ini dapat membantu manajemen memahami mengapa para pegawai terdorong bekerja atau tidak, apa yang memotivasinya di berbagai bagian dalam perusahaan dan seberapa jauh berbagai cara pengubahan dapat efektif memotivasikan prestasi.11

2.3 Retensi Karyawan2.3.1. Definisi Retensi KaryawanRetensi karyawan merupakan kemampuan perusahaan untuk mempertahankan karyawan potensial yang dimiliki perusahaan untuk tetap loyal terhadap perusahaan. Tujuan dari retensi karyawan ialah untuk mempertahankan karyawan yang dianggap berkualitas yang dimiliki perusahaan selama mungkin, karena karyawan yang berkualitas merupakan harta yang tidak tampak (intangible asset) yang tak ternilai bagi perusahaan. Jadi jika karyawan yang berkualitas keluar dari perusahaan atas kehendak sendiri, maka hal tersebut merupakan kerugian modal intelektual bagiperusahaan. Para karyawan yang bekerja dalam jangka lama dan loyal akan membawa nilai perusahaan dan pengetahuan tentang berbagai proses organisasional dan diharapkan sensitifitasnya terhadap kebutuhan para pelanggan.17

2.3.2. Tujuan Retensi KaryawanUpaya untuk mempertahankan karyawan telah menjadi persoalan utama dalam banyak organisasi. Oleh karena itu sangatlah penting organisasi mengakui bahwa retensi karyawan merupakan perhatian SDM yang berkelanjutan dan tanggung jawab signifikan bagi semua supervisor dan manajer. Istilah retensi terkait dengan istilah perputaran (turnover) yang berarti proses karyawan meninggalkan organisasi dan harus digantikan (Mathis dan Jackson, 2009). Perputaran secara sukarela atau karyawan meninggalkan lembaga karena keinginannya sendiri dapat disebabkan oleh banyak faktor, termasuk peluang karier, gaji, pengawasan, geografi, dan alasan keluarga/pribadi. Menurut Hasibuan14 pemeliharaan karyawan harus mendapat perhatian yang sungguh-sungguh. Jika pemeliharaan karyawan kurang diperhatikan, semangat kerja, sikap, dan loyalitas karyawan akan menurun. Pemeliharaan adalah usaha mempertahankan dan atau meningkatkan kondisi fisik, mental dan sikap karyawan, agar mereka tetap loyal dan bekerja produktif untuk menunjang tercapainya tujuan perusahaan. Lebih lanjut dikatakan tujuan pemeliharaan adalah:1. Untuk meningkatkan produktivitas kerja karyawan. 2. Meningkatkan disiplin dan menurunkan absensi karyawan. 3. Meningkatkan loyalitas dan menurunkan turnover karyawan. 4. Memberikan ketenangan, keamanan, dan kesehatan karyawan. 5. Meningkatkan kesejahteraan karyawan dan keluarganya. 6. Memperbaiki kondisi fisik, mental, dan sikap karyawan. 7. Mengurangi konflik serta menciptakan suasana yang harmonis.8. Mengefektifkan pengadaan karyawan.

2.3.3. Faktor Penentu Retensi KaryawanBaik para pemberi kerja maupun para karyawan telah mengetahui bahwa beberapa bidang umum memengaruhi retensi karyawan. Berikut adalah uraian bagaimana setiap kelompok komponen mempengaruhi upaya tersebut :171. Komponen organisasi. Beberapa komponen organisasi mempengaruhi karyawan dalam memutuskan apakah bertahan atau meninggalkan pekerjaan mereka. Organisasi yang memiliki budaya dan nilai yang positif dan berbeda mengalami perputaran karyawan yang lebih rendah. Budaya organisasi adalah pola nilai dan keyakinan bersama yang memberikan arti dan peraturan perilaku bagi anggota organisasional. Nilai organisasional utama yang mempengaruhi keinginan karyawan untuk bertahan adalah kepercayaan. Komponen organisasi lain yang mempengaruhi retensi karyawan berhubungan dengan strategi, peluang dan manajemen organisasi. Semua pengurangan karyawan, pemberhentian sementara, merger dan akuisisi, serta penyusunan ulang organisasional telah mempengaruhi loyalitas dan retensi karyawan.

Gambar 1. Faktor Penentu Retensi Karyawan

2. Peluang karier organisasi : Survei yang dilakukan AON Consulting (sebuah lembaga independen yang mengkaji loyalitas di tempat kerja) terhadap karyawan di semua jenis pekerjaan tetap menunjukkan bahwa usaha pengembangan karir organisasional dapat mempengaruhi tingkat retensi karyawan secara signifikan. Peluang untuk perkembangan pribadi memunculkan alasan mengapa individu mengambil pekerjaannya saat ini dan mengapa mereka bertahan. Usaha pengembangan karir organisasional dirancang untuk memenuhi harapan para karyawan bahwa para pemberi kerja mereka berkomitmen untuk mempertahankan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuannya saat ini. Perencanaan karir organisasi juga meningkatkan retensi karyawan dengan mengupayakan perencanaan karir formal.3. Penghargaan dan retensi karyawan Banyak manajer yakin bahwa uang merupakan faktor retensi karyawan yang utama. Sekitar 89% responden dalam sebuah survei dan sebagian besar karyawan menyebutkan gaji yang lebih baik atau kompensasi yang lebih tinggi sebagai alasan untuk berpindah kerja. Akan tetapi kenyataannya sedikit lebih rumit. Persoalan lain yang mempengaruhi retensi karyawan adalah program tunjangan kompetitif dan bonus spesial, kinerja, dan kompensasi serta pengakuan.4. Rancangan tugas dan pekerjaan Faktor mendasar yang mempengaruhi retensi karyawan adalah sifat dari tugas dan pekerjaan yang dilakukan. Selanjutnya fleksibilitas kerja juga membantu retensi karyawan.5. Hubungan karyawan. Kumpulan faktor terakhir yang diketahui mempengaruhi retensi karyawan didasarkan pada hubungan yang dimiliki para karyawan dalam organisasi. Hubungan karyawan, termasuk perlakuan adil/tidak diskriminatif dan pelaksanaan kebijakan SDM, juga dapat meningkatkan retensi karyawan. Asas-asas umum manajemen (general principles of management) menurut Henry Fayol seperti dikutip Hasibuan menyebutkan asas kestabilan masa jabatan (stability of turn-over personnel) yang maksudnya, pimpinan perusahaan harus berusaha agar mutasi dan keluar masuknya karyawan tidak terlalu sering. Karena akan mengakibatkan ketidakstabilan organisasi, biaya-biaya semakin besar, dan perusahaan tidak mendapat karyawan yang berpengalaman. Pimpinan perusahaan harus berusaha agar setiap karyawan kerasan bekerja sampai masa pensiunnya. Jika sering keluar masuk karyawan, manajer perlu menyelidiki penyebabnya. Apakah karena gaji terlalu kecil, perlakuan yang kurang baik dan lain sebagainya (Hasibuan, 1996). Cushway (1996) mengatakan baik sebagai bagian dari proses perencanaan atau bagian dari manajemen kinerja yang efektif, perlu bagi organisasi untuk membentuk strategi kepemilikan. Kegagalan akan menyebabkan tingkat perputaran yang tinggi. Hal-hal umum yang mempengaruhi pergantian pegawai adalah : Upah dan fasilitas ini harus dianggap adil, karena ketidakpuasan dapat tumbuh bila mereka diperlakukan tidak sama dengan rekannya. Demikian juga bila organisasi tidak menggaji sebaik yang ditawarkan competitor/pesaing maka lama kelamaan akan kehilangan pegawai. Pengakuan dan prospek setiap ada kesempatan, manajer harus memberikan apresiasi atas pekerjaan yang terselesaikan dengan baik. Pekerja yang efektif sedapat mungkin dipromosikan asalkan mereka dilengkapi dengan keahlian untuk pekerjaan berikutnya, tetapi jika promosi tak dapat diberikan, paling tidak pujian yang harus disampaikan. Kondisi kerja Kondisi kerja yang buruk akan menyebabkan ketidakpuasan Desain kerja pekerjaan itu sendiri harus sedapat-dapatnya dirancang untuk memenuhi kebutuhan individu dan harus memungkinkan adanya variasi minat dan kesempatan untuk belajar dan bertumbuh, jika tidak, kekecewaanlah yang mungkin timbul. Hubungan kerja hubungan kerja yang buruk akan menyebabkan kekecewaan dan mengakibatkan ketidakhadiran serta manambah tingkat perputaran pegawai. Kinerja jika manusia merasa tidak cukup dan hatinya tidak berada di pekerjaannya, maka secara moral mereka akan menderita, oleh karena itu mereka harus diberi petunjuk yang jelas tentang apa yang diharapkan dari mereka dan diberikan juga pelatihan yang perlu. Perjanjian jika manusia tidak merasa bertanggung jawab terhadap organisasi, maka mereka akan mencari kesibukan sendiri. Adalah tugas manajer untuk menjelaskan tujuan organisasi dan berusaha mendapatkan rasa tanggung jawab mereka. Promosi dan seleksi yang buruk mengangkat seseorang yang tidak siap untuk suatu pekerjaan akan menyebabkan tingginya tingkat perputaran karyawan. Harapan jika ada pengharapan akan kemajuan di dalam organisasi atau tersedianya imbalan, namun kemudian tidak terpenuhi, akan muncul ketidakpuasan dan menambah tingkat perputaran karyawan. Supervisi dan manajemen yang tidak efektif.

BAB IIIPEMBAHASAN

3.1 Retensi Tenaga KesehatanRetensi adalah upaya sistematis oleh majikan untuk menciptakan dan mendorong lingkungan yang membuat pekerja tetap bertahan di tempat mereka sedang bekerja. Di dalam sebuah sistem kesehatan maka Majikan yang dimaksud adalah kementrian kesehatan dan pemerintah daerah. Di era desentralisasi ini, kolaborasi keduanya dibutuhkan untuk retensi tenaga kesehatan, Sehingga, desentralisasi bukan alasan sulitnya penempatan tenaga kesehatan. Tantangan desentralisasi adalah kepekaan wilayah untuk merencanakan kebutuhan, memperkuat akuntabilitas, dan menjaga aset dan sarana yang dimilikinya. Kementerian kesehatan sebagai pemerintah pusat memberikan kewenangan kepada pemerintah daerah untuk mengusulkan kebutuhan tenaga kesehatan bagi DTPK di wilayahnya. Seiring dengan itu, pemerintah daerah juga memberikan perhatian dan jaminan kepada tenaga kesehatan yang bertugas di DTPK wilayahnya.18,19Manajer di fasilitas pelayanan kesehatan DTPK dan pemerintah daerah memberikan perhatian kepada tenaga kesehatan penugasan khusus. Salah satu harapan yang diinginkan tenaga kesehatan adalah feedback, pengawasan bagi hasil tugasnya, dan reward yang layak. Sesuai dengan penelitian Chhea N di DTPK Kamboja, dimana petugas kesehatan akan cenderung tetap bekerja di DTPK karena merasa mendapat penghargaan pribadi (job description yang jelas dan apresiasi hasil tugasnya) dari manajer di fasilitas pelayanan kesehatan di DTPK dan pemerintah daerah.5,18,20Kebijakan retensi tenaga kesehatan yang dilakukan oleh kementrian kesehatan adalah :21. Pemberian insentif materi yang besarannya telah ditentukan meliputi insentif, biaya transportasi, dan asuransi kesehatan. Insentif non materi seperti pengangkatan tenaga kesehatan penugasan khusus sebagai pegawai negeri sipil.2. Pemberian penghargaan kepada tenaga kesehatan yang berprestasi, loyal, dan memberikan pelayanan bermutu bagi masyarakat daerah terpencil.3. Memberikan beasiswa pendidikan lanjutan untuk meningkatkan kualitas mutu pelayanan kesehatan tenaga kesehatan.4. Pemberian kewenangan dalam menyelesaikan permasalahan kesehatan sesuai dengan kondisi daerah terpencil tersebut.5. Peningkatan jaminan keselamatan dan kesehatan berupa tanggungan asurasi kesehatan bagi tenaga kesehatan. Lebih luasnya adalah jaminan keamanan tenaga kesehatan selama bekerja di daerah terpencil.

3.2 Pemberian Insentif sebagai Upaya Retensi Tenaga KesehatanKompensasi karyawan mempengaruhi produktivitas dan tendensi mereka untuk tetap bersama organisasi atau mencari pekerjaan lainnya. Kebutuhan para karyawan akan pendapatan dan keinginan mereka diperlakukan secara wajar oleh organisasi membuat program kompensasi menjadi semakin vital bagi departemen sumber daya manusia. Kompensasi meliputi imbalan financial dan jasa nirwujud serta tunjangan yang diterima oleh para karyawan sebagai bagian dari hubungan kepegawaian. Kompensasi merupakan apa yang diterima oleh para karyawan sebagai ganti kontribusi mereka kepada organisasi. Manakala dikelola secara benar, kompensasi membantu organisasi mencapai tujuannya dan memperoleh, memelihara, dan mempertahankan tenaga kerja yang produktif.11Kompensasi dibagi menjadi dua bentuk yaitu kompensasi langsung (direct compensation) dan kompensasi tidak langsung (indirect compensation). Kompensasi langsung terdiri dari bayaran (pay) yang diperoleh seseorang dalam bentuk gaji, upah, bonus, dan komisi. Kompensasi tidak langsung, yang disebut juga dengan tunjangan, meliputi semua imbalan finansial yang tidak tercakup dalam kompensasi langsung. Pemberian kompensasi merupakan fungsi strategik sumber daya manusia yang mempunyai imbas signifikan atas fungsi sumber daya manusia lainnya. Kompensasi finansial juga mempengaruhi keseluruhan strategi organisasi karena kompensasi berpengaruh kuat terhadap kepuasan kerja karyawan.14Kompensasi yang diterima karyawan selain gaji dan upah, antara lain dalam bentuk insentif, yang biasanya diberikan berdasarkan tingkat keberhasilan perusahaan, baik dalam pencapaian tingkat penjualan, tingkat keuntungan atau tingkat produktivitas. Pemberian insentif ini bertujuan untuk meningkatkan motivasi dan merupakan bentuk penghargaan atas prestasi kerja yang telah dicapai oleh karyawan.9Pemberian insentif kepada karyawan merupakan salah satu cara mempertahankan seorang karyawan untuk tetap bekerja. Saat ini insentif yang diberikan untuk tenaga kesehatan dengan penugasan khusus adalah Rp.1.700.000,00 hingga Rp.2.700.000,00 untuk regional II dan I daerah penugasan. Sedangkan daerah yang tidak termasuk regional I dan II tidak mendapatkan insentif. Bilangan insentif tenaga kesehatan yang disamaratakan menjadi tantangannya. Dimana keadaan geografis dan kebutuhan hidup dan daya beli suatu daerah berbeda-beda. Bisa jadi gaji pokok ditambah insentif didaerah A lebih mencukupi kebutuhan hidup tenaga kesehatan daripada di daerah B. Belum lagi kesenjangan desentralisasi, dimana daerah yang mampu akan memberikan tambahan tunjangan yang lebih besar kepada tenaga kesehatan sedangkan ada daerah yang bahkan tidak mampu memberikan tunjangan.2

3.3 Keterkaitan Insentif, Retensi dan Motivasi Tenaga KesehatanPerusahaan-perusahaan meyakini bahwa sistem imbalan pada umumnya dan sistem insentif pada khususnya mempengaruhi motivasi kerja. Selain itu, banyak karyawan yang lebih menyukai bahwa bayaran mereka dikaitkan dengan prestasi kerja masing-masing. Insentif dan motivasi kerja adalah bagian dari pengelolaan yang kompleks untuk menyatakan dan mempertahankan hubungan kerja di antara perusahaan dan karyawan. Kedua hal tersebut mendemonstrasikan tidak hanya apa yang hendak dicapai oleh manajemen, namun juga keyakinan manajemen, namun juga keyakinan manajemen tentang hubungan tersebut. Untuk jelasnya penulis akan uraikan alasan-alasan mengaitkan bayaran dengan motivasi kerja11, sebagai berikut : Motivasi : teori harapan atau ekspetasi (Expectacy theory) yang dikedepankan oleh Vroom menyatakan bahwa kaitan prestasi kerja dengan pembayaran adalah essensial untuk memotivasi peningkatan prestasi kerja. Retensi : mengaitkan bayaran dengan prestasi prestasi kerja kemungkinan akan membantu memperbaiki komposisi tenaga kerja. Karyawan-karyawan yang baik akan cenderung mendapatkan bagian yang lebih besar dari sumber daya kompensasi dan dengan demikian termotivasi untuk tetap bersama organisasi. Karyawan-karyawan yang berada dibawah rata-rata akan menjadi kecil hati dan meninggalkan organisasi. Produktivitas : pada saat pretasi kerja dikaitkan dengan imbalan-imbalan, orang-orang dengan produktivitas tinggi akan lebih termotivasi untuk bekerja. Penghematan-penghematan biaya : manfaat paling kentara dari bayaran berdasarkan prestasi kerja adalah kapabilitas mengaitikan biaya-biaya kompensasi dengan hasil-hasil produktivitas. Dengan berdasarkan bayaran atas kinerja, perusahaan dapat memastikan bahwa biaya-biya kompensasi akan bertalian dengan hasil-hasil operasional.Hasibuan11 Perusahaan menyadari bahwa karyawan perlu dimotivasi untuk meningkatkan prestasi kerjanya. Salah satu motivasi yang dapat dilakukan perusahaan untuk meningkatkan prestasi kerja karyawan adalah dengan pemberian insentif.

BAB IIIKESIMPULAN

Insentif, motivasi dan retensi merupakan tiga hal yang mempunyai keterkaitan satu sama lain. Pemberian insentif yang baik dan sesuai dengan harapan akan meningkatkan motivasi karyawan khususnya tenaga kesehatan untuk lebih produktif. Selain itu, pemberian insentif yang baik serta peningkatan motivasi akibat pemberian insentif yang baik akan menejadikan karyawan, dalam hal ini tenaga kesehatan untuk mau bertahan di dalam suatu institusi bidang kesehatan.

DAFTAR PUSTAKA

1. Herman FI. Pengaruh insentif terhadap retensi tenaga kesehatan di daerahtertinggal, perbatasan, dan kepulauan (DTPK) Provinsi Papua tahun 2011. Thesis. Fakultas Kesehatan Masyarakat Fakultas Kedokteran Universitas Indonesia. 2012.2. Rahmat D, Yang T, Esa M. No Title. 2010.3. Kementerian Kesehatan Republik Indonesia. Peraturan menteri kesehatan republik indonesia nomor 1231 / menkes / per / xi / 2007 tentang penugasan khusus sumber daya manusia kesehatan menteri kesehatan republik indonesi. 2007.4. Indonesia K kesehatan R. 7 permenkes1235-4. th2007_pemberian insentif.pdf. 2007.5. Manafa O, Mcauliffe E, Maseko F, Bowle C, 5. Maclahan M, Nomand. Retention of health workers in Malawi : perspectives of health workers and district management. Human Resources for Health. 2009;9(65):19.6. Relations E, Hill C. Gone South : Why Canadian 6. nurses migrate to the United States. Healthcare Policy. 2009;4(4):91106.7. Pangabean Mutiara. S, Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Ghalia Indonesia, 2002.8. Brnighausen, T., & Bloom, D. E. (2009). Financial incentives for return of service in underserved areas: a systematic review. BMC health services research, 9, 86-86. doi: 10.1186/1472-6963-9-86.9. Sarwoto, 196. Efektivitas Organisasi, Jakarta Erlanga.10. Tery, George R. dan Rue, Leslie W, 203. Dasar-dasar Manajemen, PT. Bumi Aksara. Jakarta.11. Hasibuan, Malayu, S.P, 204. Organisasi dan Motivasi Dasar Peningkatan Produktivitas, Cetakan Kempat, PT. Bumi Aksara, Jakarta.12. Sirait, JT. 2006. Memahami aspek-aspek pengelolaan sumber daya manusia dalam organisasi. Gramedia Widiasarana, Jakarta.13. Desler. Garry. Manajemen Sumber Daya Manusia Jilid 2. Jakarta: Gramedia, 2005.14. Hasibuan Malayu S.P, Organisasi dan Motivasi. Jakarta: Bumi Aksara, 2001.15. Kreither Robert dan Angelo Kinicki. Perilaku Organisasi. Jakarta: Salemba Empat, 2003.16. Maslow, A. (1984), Motivasi dan Kepribadian, Pustaka Binangan Prestindo, Jakarta.17. Marthis,R.L., and Jackson, J.H., 2006 Manajemen Sumber daya Manusia, Jakarta : Salemba Empat.18. Lodenstein E, Dao D. Devolution and human resources in primary healthcare in rural Mali. Human Resources for Health. 2011;9(1):15. Available at: http://www.human-resources-health.com/content/9/1/15.19. Chhea C, Warren N, Manderson L. Health worker effectiveness and retention in rural Cambodia. The International Electronic Journal of Rural and Remote Health Research, Education, Practice, and Policy. 2010;10(1391):114.20. Moore T, Sutton K, Maybery D. Rural mental health workforce difficulties: a management perspective. The International Electronic Journal of Rural and Remote Health Research, Education, Practice, and Policy. 2010;10(1519):110.