BAB II LANDASAN TEORI

2.1 Definisi dan Elemen Strategis

Memahami strategi seringkali terasa tidak mudah, karena setiap literature memberikan definisi yang berbeda. Ada beberapa definisi-definisi mengenai strategi: Menurut Bateman (2001) A strategy is a pattern of action and resources allocation designed to achieve the goals of organization; Strategi adalah pola tindakan dan alokasi sumber daya yang dirancang untuk mencapai tujuan organisasi. Menurut Barry (1986,10) dalam bukunya Strategic Planning Workbook for Nonprofit Organization, Strategy is a plan of what an organization intends the future an how it will get there. Strategi adalah rencana tentang apa yang ingin dicapai atau hendak menjadi apa suatu organisasi dimasa depan (arah) dan bagaimana cara mencapai keadaan yang diinginkan tersebut (rute). Strategi ternyata memiliki banyak definisi. Untuk memperjelas definisi strategi, sebagian orang mencoba membedakan antara strategi dan taktik, yaitu stategi sebagai cara-cara untuk mencapai tujuan jangka panjang, sedangkan caracara untuk mencapai jangka pendek disebut taktik. Berdasarkan pengamatan, proses paling krusial pada saat perumusan strategi adalah saat merumuskan alternatif dan menentukan pilihan tujuan/cara. Artinya startegi yang baik harus

8

9

dihasilkan dari proses memilih alternatif-alternatif yang ada (alternatif harus lebih dari satu). Sering alternatif-alternatif yang tidak dipilih tidak ikut terdokumentasi dalam rumusan strategi, padahal strategi terpilih akan jauh lebih bermakna bila alternatif-alternatif yang tidak dipilih juga didokumentasikan untuk

mempermudah anggota organisasi (yang lain) menafsirkan rumusan strategi terpilih. Dengan demikian secara sederhana dapat disimpulkan bahwa: Strategi adalah pilihan tentang apa yang ingin dicapai oleh organisasi dimasa depan (arah) dan bagaimana mencapai keadaan yang diinginkan tersebut (rute). Dengan bahasa yang lebih singkat, Strategi adalah pilihan arah dan rute. Rumusan strategi yang baik akan memberikan gambaran pola tindakan utama dan pola keputusan yang dipilih untuk mewujudkan tujuan organisasi, misalnya perusahaan memiliki strategi unggul pada tingkat harga, akan memiliki pola tertentu pada saat menetapkan produk, harga, lokasi, cara-cara promosi, caracara berproduksi, cara-cara melakukan pelayanan dan cara-cara berorganisasi. Pola inilah yang seharusnya merupakan warna dari strategi.

2.2 Latar Belakang Perumusan Strategi

Dilihat dari latar belakangnya ada dua alasan besar yang menyebabkan organisasi merasa perlu melakukan pekerjaan perumusan strategi, yaitu permasalahan atau keinginan. Penjelasannya kedua alasan ini dijelaskan pada subbab berikut ini.

10

2.2.1 Permasalahan Kritis

Organisasi

merasa

perlu

merumuskan

startegi

untuk

mengatasi

permasalahan-permasalahan kritis yang sudah bisa dirasakan/diperkirakan saat ini. Jadi strategi dirumuskan untuk mengatasi permasalahan kritis yang muncul, antara lain keterbatasan sumberdaya, kuatnya pesaing, perubahan lingkungan yang demikian pesat sehinggan organisasi harus mendefiniskan produk/jasa/perannya kembali, kesalahan rancangan strategi masa lalu dan lain-lain. Permasalahan inilah yang akan mewarnai rumusan strategi. Apabila permasalahan kritisnya adalah keterbatasan sumber daya maka strategi akan diwarnai oleh keterbatasan sumber daya.

2.2.2 Keinginan

Di lain pihak ada organisasi yang merumuskan strategi bukan karena ingin menyelesaikan permasalahan tertentu, tetapi lebih didorong karena ingin mencapai tujuan dan sasaran tertentu. Biasanya kebutuhan sumberdaya, permasalahan dan strategi akan ditentukan kemudian, setelah terlebih dahulu diketahui kondisi organisasi masa depan yang diinginkan. Penerapan cara ini secara konsekuen hanya mungkin dilakukan oleh organisasi yang tidak senang menghadapi permasalahan serius bahkan memiliki sumberdaya yang berlebih.

11

2.3 Manfaat Rumusan Strategi

Apapun latarbelakangnya baik karena permasalahan maupun keinginan, organisasi tetap perlu memiliki strategi. Rumusan strategi yang baik memiliki banyak manfaat seperti yang disampaikan dibawah ini.

2.3.1 Mendorong Pemahaman Terhadap Situasi

Pada saat membuat, memahami dan melaksanakan rumusan strategi, orang menjadi tertarik untuk memahami situasi yang akan terjadi dimasa depan yang dapat mempengaruhi organisasi. Dengan demikian diharapkan organisasi menjadi lebih responsif terhadap perubahan karena mampu mendeteksi masalah sebelum terjadi. Misalnya, pada saat melakukan identifikasi terhadap perubahan lingkungan, baru disadari bahwa telah terjadi perubahan teknologi informasi yang begitu dahsyat sehingga menuntuk peninjauan menajemen pemasaran, logistik, operasi, keuangan, bahkan tidak menuntut kemungkinan perlu dilakukan peninjauan kembali peran/bisnis yang dilakukan organisasi.

2.3.2 Mengatasi Konflik Karena Arah Pengembangan Yang Tidak Jelas

Banyak dijumpai sebuah organisasi walaupun mempunyai modal besar dan tidak memiliki permasalahan dengan persaingan, tetapi diantara unit-unit atau pimpinannya sering terjadi konflik. Konflik ini salah satu disebabkan karena para anggota organisasi tidak mengetahui atau belum menyepakati kondisi yang ingin

12

dicapai di masa depan serta bagaimana cara untuk mencapai kondisi tersebut. Ketidakjelasan arah menyebabkan keputusan dan kinerja seseorang (pimpinan) sulit untuk dinilai dengan cara yang obyektif. Strategi yang baik dapat digunakan sebagai alat koordinasi karena hubungan sebab akibat antara tujuan dan kegiatan/keputusan menjadi lebih jelas, sehingga: a. Menjadi alat menfokuskan atau membuat prioritas kegiatan b. Organisasi tidak mudah terpengaruh oleh berbagai macam kondisi yang sekilas terlihat sangat menguntungkan. c. Meningkatkan saling pengertian diantara bagian-bagian organisasi, sehingga dapat mengurangi kemungkinan muncul konflik d. Strategi yang baik dapat digunakan sebagai salah satu untuk merumuskan tolak ukur untuk menilai kinerja organisasi, pimpinan dan anggota organisasi. Konflik dalam organisasi sering terjadi karena tidak ada kesamanan persepsi tentang apa yang disebut berhasil atau gagal.

2.3.3 Pendayagunaan Dan Alokasi Sumber Daya Terbatas

Seringkali konflik diantara anggota atau unit-unit dalam organisasi muncul karena memperbutkan sumberdaya yang jumlah terbatas. Strategi dirumuskan untuk menggalang berbagai sumberdaya organisasi dan mengarahkannya sesuai dengan strategi organisasi, sehingga organisasi mampu menentukan mana pengeluaran dalam jumlah besar yang pantas dikeluarkan dan mana pengeluaran kecil yang tidak perlu dikeluarkan. Tanpa strategi yang tepat sumber daya organisasi menjadi hambar sehingga organisasi, baru merasakan kebutuhan akan strategi pada saat sumberdaya yang dimilki menjadi demikian sangat terbatas.

13

Sebab, dengan sumberdaya terbatas, orang tidak dapat memilih semua alternatif sehingga dipaksa untuk menentukan satu pilihan diantara beberapa pilihan yang ada.

2.3.4 Memenangkan Kompetisi

Strategi dibutuhkan karena organisasi ingin bertahap hidup atau berkembang dengan harus menghadapi pesaing-pesaing yang lain. Pesaing dapat menyangkut perebutan konsumen, sumber daya, posisi, dan lain-lain.

2.3.5 Mampu Mencapai Keinginan Dan Memecahkan Permasalahan Besar Dengan memusatkan perhatian permasalahan atau keinginan organisasi yang paling kritis, secara sistematis organisasi mampu memecahkan permasalahan atau mencapai keinginan yang mungkin terkait satu sama lain, walaupun sumber daya yang dimiliki terbatas.

2.4 Hirarki Strategi

Strategi adalah istilah yang sering kita dengar untuk berbagai konteks pembicaraan, yang sering diartikan sebagai cara untuk mencapai keinginan tertentu atau menyelesaikan suatu masalah. Di masyarakat, mulai dari pemain catur, olahragawan, guru, pimpinan perusahaan sampai ke birokrat bicara dengan menggunakan istilah strategi. Demikian pula diorganisasi, mulai dari level pelaksana sampai pimpinan puncak mempergunakan istilah strategi. Namun,

14

apabila dicermati sungguh-sungguh ternyata strategi yang dibicarakan memiliki tingkatan yang berbeda.Pimpinan Korporasi Strategi Korporasi Strategi Level 1

Pimpinan Unit Bisnis Strategi Unit Bisnis Strategi Level 2

Pimpinan Fungsi

Strategi Fungsi Strategi Level 3

Strategi Level n

Gambar 2.1 Hirarki Strategi (Tunggal, A.W., 2005)

Hirarki strategi dalam sebuah organisasi dapat sajikan pada Gambar 2.1 berikut ini. Dalam arti yang sangat luas strategi dapat diuraikan mulai dari tingkat korporasi sampai level pelaksana kegiatan, namun untuk tujuan perencanaan jangka panjang dalam organisasi hanya umum dikenal dengan Strategi Korporasi, Strategi Bisnis dan Strategi Fungsional.

2.4.1 Strategi Korporasi

Menurut Bateman (2001), sering dijumpai sebuah organisasi memiliki lebih dari satu unit bisnis atau unit kegiatan. Bisnis-bisnis yang digeluti organisasi

15

tersebut mungkin semuanya ditujukan untuk mengejar keuntungan (profit oriented) atau mungkin semuanya ditujukan untuk kegiatan sosial (non profit/social oriented) atau gabungan keduanya atau sebuah organisasi memiliki beberapa bisnis yang bersifat profit oriented dan beberapa bisnis yang bersifat non profit.

2. 4.2 Strategi Bisnis

Analisis strategi bisnis adalah untuk mengindentifikasi kesempatan dan ancaman yang akan dihadapi bisnis/strategi unit bisnis dimasa depan serta menggali kemampuan sumber daya dan skill yang dimiliki organisasi yang dapat digunakan untuk menangani kesempatan dan ancaman sehingga tujuan organisasi dapat tercapai. Strategi bisnis fokus pada bagaimana bersaing pada industri, produk atau pasar tertentu. Menurut Bateman (2001), Strategi bisnis pada umunya diancang untuk meletakkan bisnis pada suatu posisi yang diinginkan dalam suatu industri tertentu, sehingga pada akhir periode perencanaan dapat diperoleh tujuan (tingkat keuntungan) seperti yang diharapkan. Strategi bisnis akan membantu membentuk keunggulan kompetitif dengan pasing. Menurut pendapat ahli lainnya dapat disimpulkan bahwa strategi bisnis adalah strategi yang dipergunakan unit bisnis untuk bersaing dalam suatu industri tertentu guna mendapatkan tujuan yang ditetapkan. Strategi bisnis akan menghasilkan rumusan sebagai berikut: a. Bagaimana memposisikan diri terhadap pesaing

16

b. Penentuan target atau kriteria pencapaian yang harus dikejar unit bisnis/anak organisasi pada akhir periode perencanaan c. Bagaimana bersaing (how to complete) untuk mendapatkan konsumen, sumber daya, keuntungan maupun posisi yang diinginkan. Biasanya mencakup penetapan pasar yang dimasuki, produk/jasa yang ditawarkan, harga, distictive competencies (kekuatan skill dan resources organisasi/perusahaan yang tidak dapat ditiru dengan mudah) dan lain-lain d. Bagaimana fungsi-fungsi dalam anak organisasi akan dikordinasikan dan dukungan yang diharapkan dari setiap fungsi

2.5 Perencanaan Strategi Bisnis

Pengertian perencanaan strategi (Bateman, 2001) adalah proses penentuan sasaran masa depan dari organisasi sebagai respon terhadap kesempatan dan ancaman yang diketahui serta dengan mengenali kekuatan dan kelemahan organisasi, untuk selanjutnya dipilih aktifitas-aktifitas dan alokasi sumberdaya untuk mencapai sasaran tersebut. Perencanaan strategi dikenal juga sebagai perencanaan jangka panjang karena mengindentifikasi tujuan-tujuan yang akan memberikan perusahaan posisi yang paling menguntungkan dalam

lingkungannya, serta menentukan strategi-strategi untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Hampir sama dengan pengertian sebelumnya, perencanaan strategi adalah proses analisis kekuatan-kekuatan internal perusahaan dan kekuatankekuatan eksternal (peluang dan ancaman) suatu pasar, perumusan dan evaluasi strategi-strategi untuk mengatasi ancaman eksternal dan merebut peluang yang ada. Artinya perencanaan strategi bisnis merupakan proses untuk menyediakan

17

arah dan sasaran jangka panjang bagi perusahaan sesuai dengan kekuatan internal serta menentukan strategi-strategi untuk mengatasi ancaman eksternal sehingga dapat meningkatkan keunggulan bersaing perusahaan. Tujuan utama dari perencanaan strategi adalah untuk menyusun stretagistrategi jangka panjang sehingga arah dan tujuan perusahaan dapat dicapai dengan jelas dan dapat segera diambil keputusan, berikut semua perubahannya dalam menghadapi pesaing. Maksudnya kearah mana perusahaan akan pergi, bagaimana mencapainya serta tindakan apa yang perlu dilakukan agar dapat memaksimalkan kekuatan dan merebut peluang yang ada sehingga berhasil meningkatkan keunggulan bersaing perusahaan, membutuhkan suatu perencanaan strategi bisnis. Rencana ini merupakan gambaran bisnis yang akan dilakukan. Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan, yaitu alat untuk mencapai keunggulan bersaing. Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan, serta pendayagunaan dan alokasi semua sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut. Berikut ini akan dibahas mengenai langkah-langkah perencanaan strategi bisnis, serta kaitan perencanaan strategi bisnis dengan perencanaan strategi sistem informasi.

2.5.1 Proses Perencanaan Strategi Untuk Bisnis

Proses perencanaan strategi memberikan urutan langkah-langkah yang bertujuan untuk mencapai puncak dalam pengembangan dan pelaksanaan yang meliputi perencanaan strategi bisnis. Langkah-langkah dalam menentukan rencana strategi bisnis terdiri dari:

18

a. Assesment: aktifitas pengembangan yang transparan dan cermat, mengerti situasi bisnis dari pandangan internal dan eksternal b. Strategy: mengindentifikasi apa yang diinginkan dimasa yang akan datang dari bisnis (posisi di masa yang akan datang), tujuan spesifik yang akan dicapai dan langkah strategis yang dibutuhkan untuk merealisasikan tujuan dan keadaan di masa yang akan datang c. Execution: aksi dari perencanaan yang diusulkan ke dalam tindakan. Strategi akan membuat operasional melalui program implementasi dengan

membaginya ke dalam multiple projects. Gambar 2.1 tersebut mengilustrasikan arus dan umpan balik informasi antara perencanaan bisnis dan perencanaan sistem informasi yang digambarkan dalam empat tingkatan (level) dimana setiap tingkatan menghasilkan dan mengkonsumsi informasi dari tingkatan lain. Tingkatan pertama dan yang tertinggi adalah business planning level tempat dimana corporate maupun individual strategic business unit yang bertanggung jawab terhadap semua elemen internal dan ekternal strategic framework. Pada tingkat kedua yaitu business IS/IT (demand planning) mengenai strategi bisnis yang

menerima data dari business planning level

menjadi input utama dalam proses perencanaan strategi SI/TI. Dalam lingkungan perencanaan IS/IT yang matang, berbagai ide mengenai aplikasi informasi dan teknologi akan keluar sebagai umpan balik bagi perumusan strategi bisnis. Di level ketiga adalah tactical planning level atau IT (supply planning) yang bertanggung jawab terhadap penerjemahan business IS/IT (demand planning) menjadi perencanaan penyediaan infrastruktur dan jasa teknologi informasi.

19

Perencanaan di tingkatan ini akan menggunakan informasi kebutuhan pengguna (user requirements) serta beberapa analyst mengenai keahlian, sumber daya, dan kapasitas serta data lain agar penyediaan infrastruktur dan jasa teknologi informasi tersebut sesuai dengan apa yang diharapkan. Pada tingkatan terakhir ialah development and implementation activities sebagai penerapan dari IT (Supply planning). Karena keterkaitan yang begitu erat antara perencanaan strategi bisnis (strategic business planning) dengan perencanaan strategi untuk sistem informasi, maka dengan menggabungkan keduanya, langkah-langkah dari perencanaan strategi bisnis dapat diaplikasikan untuk perencanaan strategi bisnis untuk sistem informasi. Berikut ini adalah langkah-langkah perencanaan strategi sistem informasi.

2.5.2 Proses Perencanaan Strategi Untuk Sistem Informasi

Perencanaan strategis untuk sistem informasi adalah untuk menentukan sistem informasi yang dibutuhkan dalam mendukung strategi bisnis, sehingga strategi berkosentrasi untuk mengindentifikasi informasi yang dibutuhkan dan memastikan bahwa sistem informasi selaras dengan strategi bisnis. Berikut ini adalah tahap-tahap proses perumusan perencanaan strategi untuk sistem informasi. Pada proses perencanaan strategi untuk sistem informasi tahap assessment adalah kegiatan yang berfokus pada analisis dan pemahaman yang mendalam atas sistem informasi, portofolio aplikasi dan infrastruktur teknologi informasi. Dua aktifitas utama dalam tahap ini adalah:

20

a. Positioning: adalah cara untuk memahami posisi sistem informasi terhadap area strategi bisnis yang relevan di dalam perusahaan, misalnya pangsa pasar, kepuasan pelanggan, kompetensi dan isi strategis lain didalam bisnis yang sedang ditekuni. b. Situational Analysis: adalah kegiatan yang menggunakan metodologi analisis untuk menginterpretasikan data dan informasi yang dibutuhkan oleh berbagai proses bisnis di dalam perusahaan. Hasil analisis positioning dan situational analisis bersama-sama dengan business scope (vision, mission, values, market, product, geography, dan strategy intent) dan IT directive and assumptions akan dirangkum dalam suatu kesimpulan. Tahap kedua dalam proses perencanaan strategi untuk sistem informasi adalah strategi yang pada prinsipnya merupakan kegiatan dalam

mengindentifikasi sistem informasi yang dibutuhkan dan harus disediakan untuk mendukung pencapaian tujuan organisasi serta memastikan bahwa strategi sistem informasi telah sesuai dengan strategi bisnis. Hasil dari proses strategi ini adalah kebijakan jangka panjang sistem informasi, dan aplikasi portofolio yang dibutuhkan pada masa yang akan datang.

2.6

Strategi Sistem Informasi

Menurut Hesterly and Bamey (2009), strategi sistem informasi adalah penggunaan informasi, pengolahan informasi, dan atau komunikasi untuk mencapai strategi bisnis baru atau keunggulan kompetitif. Karakteristik strategi sistem informasi adalah: a. Memiliki fokus keluar (eksternal)

21

Perencanaan SIS akan memanfaatkan pengetahuan mengenai kondisi lingkungan bisnis, keinginan customer-supplier, perkembangan teknologi dalam proses identifikasi keunggulan, dan bagaimana sistem informasi yang diperlukan untuk mencapainya. b. Menambah nilai (adding value), bukan mengurangi biaya (cost reduction) Hal ini tidak berarti bahwa tidak ada upaya melakukan pengurangan biaya. Pegurangan biaya biasanya menjadi target dari DP, dan karena tujuan DP adalah subset dari MIS, maka otomatis keunggulan kompetitif dapat dicapai juga melalui pengurangan biaya. Prinsip utama dari karakteristik ini adalah doing better, not cheaper. Ada keunggulan-keunggulan yang mungkin tidak akan diakomodasi dalam rencana bila prinsip utama adalah pengurangan biaya. c. Berbagi keuntungan Dalam mencapai keunggulan kompetitif organisasi dapat juga berusaha memberikan keuntungan tidak hanya bagi dirinya sendiri, tetapi juga untuk customer, supplier, bahkan juga pesaing untuk membentuk lingkungan bisnis yang lebih baik. d. Memahami customer e. Business driven innovation, not technology driven Salah satu kegagalan dot.com adalah penggunaan teknologi yang lebih baik, tapi visi bisnis yang buruk. Keberhasilan datang dari teknologi yang cukup baik, tetapi dengan pemahaman yang jelas tentang customer, dan bisnis. f. Pengembangan yang bertahap (incremental development)

22

Pendekatan yang paling baik adalah pendekatan bertahap (stepped approach) mengerjakan satu hal, dan kemudian mengembangkan (extending) di atasnya untuk pengembangan labih lanjut. g. Menggunakan informasi yang sudah didapatkan Gunakan informasi yang didapatkan dari analisa produk dan pasar, juga analisis yang dilakuan oleh reset eksternal. Gabungkan, potongan, dan sambung untuk mengindentifikasi kesempatan bisnis yang baru

Strategi Sistem Informasi memiliki dua komponen (Ward and Peppard, 2002, p44), yaitu: a. Strategi SI (berorientasi pada demand) Strategi SI dibuat untuk mengindentifikasi kebutuhan organisasi akan sistem dan informasi yang diperlukan untuk mendukung strategi keseluruhan dari bisnis. Strategi SI mendasarkan diri pada bisnis, dan sekaligus memperhatikan masalah kompetisi (competitiveness), dan keselarasan (aligment) SI/TI dengan bisnis. b. Strategi TI (berorientasi pada supply) Strategi TI dibuat untuk mendefinisikan upaya pemenuhan/mendukung kebutuhan organisasi akan sistem dan informasi oleh teknologi. Bila kita mengharapkan agar penerapan TI optimal, dibutuhkan suatu strategi SI/TI yang selaras dengan strategi bisnis organisasi. Hal ini diperlukan agar investasi yang dikeluarkan untuk TI sesuai dengan kebutuhan dan memberikan manfaat yang diukur dari pencapaian tujuan dan sasaran organisasi. Strategi SI menekankan pada penentuan aplikasi SI yang dibutuhkan organisasi.

23

Esensi dari strategi SI adalah menjawab pertanyaan Apa?, sedangkan strategi TI lebih menekankan pada pemilihan teknologi, infrastruktur dan keahlian khusus yang terkait atau menjawab pertanyaan bagaimana?. Hubungan antara strategi TI dan Strategi SI dan Strategi bisnis dapat disajikan pada Gambar 2.2 berikut ini:Business StrategyIS/IT Impact and Potential Business Decisions Objectives and Direction Change WHERE is the business going and WHY ?

Supports Business

Direction for Business Business

IS Strategy Business Based Demand Orientated Application Focused WHAT is required ?

Infrastructure and Service

Needs and priorities Business

IT Strategy Activity Based Supply Orientated Technology Focused HOW it can be delivered ?

Gambar 2.2 Hubungan antara Strategi Bisnis, Strategi SI dan Strategi TI (Ward & Peppard 2002)

2.7 Perencanaan Strategi SI/TI

Perencanaan Strategi SI/TI merupakan proses indentifikasi portfolio aplikasi SI berbasis komputer yang akan mendukung organisasi dalam

24

pelaksanaan rencana bisnis dan merealisasikan tujuan bisnisnya. Perencanaan strategi SI/TI terhadap kinerja bisnisnya. Perencanaan strategi SI/TI mempelajari pengaruh SI/TI terhadap kinerja bisnis dan kontribusi bagi organisasi dalam memilih langkah-langkah strategis. Selain itu Perencanaan Strategis SI/TI juga menjelaskan berbagai tools, teknik dan kerangka kerja bagi manajemen untuk menyelaraskan Strategi SI/TI dengan strategi bisnis, bahkan mencari mencari kesempatan baru melalui penerapan teknologi inovatif yang dapat disajikan pada Gambar 2.3 .External business environment External IS/IT Environment

Internal Business Environment

Internal IS/IT Environment

Current Application Portfolio

IS/IT STRATEGY PROCESS

Business IS Strategy

IS/IT Management Strategy

IT Strategy

Future Application Portfolio

Gambar 2.3 Model Perencanaan Strategi SI/TI (Ward & Peppard,2002) Beberapa karakteristik dari perencanaan strategi SI/TI antara lain:

25

a. Adanya misi utama: keunggulan strategis/kompetitif dan kaitannya dengan strategi bisnis b. Adanya sasaran kunci: mengejar kesempatan dan integrasi SI dan Strategi bisnis c. Adanya arahan dari eksekutif/manajemen senior dan pengguna d. Serta pendekatan utama berupa inovasi pengguna dan kombinasi

pengembangan bottom up dan analisa top down.

2.8 Metodologi perencanaan Strategi SI/TI

Faktor penting dalam proses perencanaan strategi SI/TI adalah penggunan metodologi. Metodologi merupakan kumpulan dari metode, teknik dan tools yang digunakan untuk mengerjakan sesuatu. Tujuan dari penggunaan metodologi dalam perencanaan strategi SI/TI adalah meminimalkan resiko kegagalan, memastikan keterlibatan semua fihak yang berkepentingan serta meminimalkan ketergantungan terhadap individu, dan lebih menekankan kepada proses dan sasaran yang ditentukan. Ada beberapa metodologi perencanaan strategi SI/TI yang populer dan sebagai landasan teori dari penelitian ini menggunakan metodelogi perencanaan strategi SI/TI menurut Ward dan Peppard. Metodologi ini akan dijelaskan lebih rinci pada sub bab berikut ini:

2.8.1 Metodologi Perencanaan Strategi Sistem Informasi Menurut Ward and Peppard

26

Konsep pemikiran perencanaan strategi SI/TI dari Ward dan Peppard (2002) berangkat dari adanya kondisi investasi SI dan TI di masa lalu yang kurang dapat memberikan manfaat bagi tujuan bisnis organisasi, menangkap peluang bisnis, dan adanya fenomena semakin meningkatnya keunggulan kompetitif organisasi karena mampu memanfaatkan potensi SI dan TI yang kurang fokus pada bisnis, dilakukan oleh bagian yang kurang mengerti peluang bisnis, dan hanya membuat strategi karena kebutuhan teknologi semata. Oleh karena itu Ward and Peppard membuat kerangka perencanaan strategi SI/TI yang didasarkan pada kebutuhan bisnis. Tahapan-tahapan perencanaan strategi SI/TI tersebut dibagi dalam dua tahapan yaitu tahapan masukan dan tahapan keluaran. 1. Tahapan Masukan Tahapan masukan ini berisi identifikasi dan analisa kondisi bisnis internal dan eksternal dan kondisi SI/TI internal dan eksternal organisasi. Indentifikasi dan analisis tersebut akan menjadi pertimbangan dan bahan dalam menentukan renstra SI. Tahapan masukan ini terdiri dari: a. Menentukan situasi lingkungan eksternal organisasi Situasi eksternal dalam organisasi diindentifikasi melalui: 1. Rencana bisnis (business plan), parameter lingkungan eksternal dalam business plan tersebut adalah: a. Pengaruh ekonomi, politik, ekologi, teknologi, sosial, dan hukum terhadap bisnis pada industri dan organisasi. Parameter tersebut akan menghasilkan value bagi perusahaan b. Pengaruh stakeholder bagi bisnis dan organisasi. Parameter tersebut akan menghasilkan objective bagi perusahaan

27

c. Pengaruh Pressure groups bagi perusahaan, yang menghasilkan threat dan oppotunity bagi organisasi dan bisnis 2. Diagram five forces Porter dengan parameter berupa pesaing, pendatang baru, produk pengganti, konsumen dan pemasok 3. SWOT (Strength, Weakness, Oppurtinity, and Threat)

b. Menentukan Situasi lingkungan internal organisasi Berdasarkan hasil analisis five forces Porter dan SWOT internal yang dilakukan ke dalam organisasi maka manajer mengetahui: 1. Strategi yang digunakan sekarang, tujuan, sumber daya perusahaan, aktifitas, budaya, dan nilai-nilai perusahaan 2. Alur proses dan informasi yang dibutuhkan Selain itu, melalui rencana bisnis yang ada diperoleh pula visi, misi, strategi yang dilakukan, CSF, dan key value organisasi.

c. Menentukan situasi lingkungan internal SI/TI Situasi lingkungan internal SI dan TI yang diperoleh melalui: 1. Portfolio aplikasi mutakhir yang diperoleh melalui Strategic Grid McFarlan. Portfolio aplikasi tersebut dapat memberikan gambaran mengenai sebaran dan pemanfaatan seluruh aplikasi yang telah, sedang, dan akan dibangun 2. Grafik Remenyi dan Welleck. Grafik tersebut dapat memberikan keadaan mutakhir system, komponen SI/TI dan pemroyeksian ke depan.

28

Untuk melengkapi hasil indentifikasi lingkungan internal SI dan TI tersebut diperlukan pula informasi berupa: 1. Organisasi SI: ukuran, struktur, dan keterkaitannya dengan bisnis 2. Proses pengambilan keputusan 3. Aset fisik organisasi, struktur, dan sumber daya manusia 4. Pengeluaran dan investasi bidang SI dan TI di organisasi tersebut 5. Metodologi yang digunakan untuk sistem bisnis, analisis, dan pengembangannya 6. Aktifitas pengguna 7. Metode pelatihan bagi keseluruhan pegawai 8. Budaya perusahaan dan SI/TI Berdasarkan hasil indentifikasi internal tersebut, dapat dilakukan analisis SI dan TI ke depan dengan menggunakan 1. 2. 3. Analis portfolio bisnis: McFarlans Grid Competitive Strategy Analysis, Five Forces Porter Porters Value Chain Analysis

d. Menentukan situasi lingkungan eksternal SI/TI Situasi lingkungan eksternal SI/ TI yang diperoleh berupa: 1. Model perkembangan TI di dunia 2. Perbandingan strategi yang digunakan pesaing dalam segi bisnis dan TI 3. TI yang didapat dimanfaatkan untuk mendukung proses bisnis 2. Tahapan Keluaran

29

Tahapan keluaran merupakan kegiatan untuk menghasilkan suatu dokumen. Dokumen tersebut dihasilkan berdasarkan masukan dari proses renstra SI. Dokumen yang dihasilkan berupa: a. Strategi manajemen SI/TI Guna memastikan kebijakan yang tepat untuk mengatur SI/TI dan bisnis agar sesuai dengan tujuan organisasi dan mengatur strategi unit subsistem bisnis agar didukung oleh rencana SI/TI. Stategi manajemen SI/TI berisi: 1. Bentuk organisasi, berupa sumber daya, alokasi, kebijakan, dan wewenang/tanggung jawab terhadap keputusan SI/TI 2. Kebijakan investasi, berupa aturan yang ditaati untuk implementasi dalam berinvestasi SI/TI 3. Kebijakan vendor/supplier/mitra bisnis, berupa parameter yang digunakan untuk memilih vendor/supplier/mitra bisnis berdasarkan finansial dan kebutuhan teknologi 4. Kebijakan yang berhubungan dengan SDM dan pelatihan, berupa kumpulan kebijakan dan panduan untuk mengelola SDM 5. Kebijakan akuntansi, berupa kebijakan intensitif mengenai akuntansi dan tarif sumber daya SI/TI

b. Strategi Bisnis SI Strategi bisnis SI memuat pernyataan mengenai kebutuhan bisnis yang akan memanfaatkan SI/TI dalam meraih tujuannya sehingga dapat menghubungkan antara strategi bisnis dengan SI/TI. Strategi SI yang lengkap berisi:

30

1.

Perspektif bisnis, yang didalamnya memuat strategi bisnis dalam konteks lingkungan intenal dan eksternal, serta angka yang berhubungan dengan lingkungan eksternal seperti konsumen, pemasok, dan pesaing

2. 3.

Informasi dan sistem informasi yang dibutuhkan Penggunaan SI/TI di area bisnis yang tepat, meliputi area, aset, kekuatan, kelemahan, dan metodenya

4.

Portfolio aplikasi, yaitu jenis dan cara pengembangan aplikasi dalam bentuk matriks dan table. Matriks dan table tersebut digunakan sebagai dasar untuk membuat dan memanipulasi aplikasinya, seperti relasi entitas (ERD), DFD, matriks dan diagram dekomposisi

c. Strategi TI, yaitu cara sumber daya dan teknologi untuk mengatur dan membangun strategi bisnis SI agar sesuai dengan manajemen. Hal yang dicakup didalamnya adalah: a. b. Information Resources Management (IRM) Communication System & Network, berupa kebijakan kapasitas, perangkat keras, perangkat lunak, operasi, manajemen aplikasi, organisasi dan sumber daya

d. Mengevaluasi Strategi Bisnis dan Manajemen SI/TI Evalusasi strategi bisnis dilakukan sebelum memanfaatkan sumber daya SI/TI, mengembangkan atau membuat aplikasi baru, membuat jaringan komunikasi, mengubah struktur organisasi dan kegiatan lainnya. Evaluasi tersebut mencakup penilaian value investasi yang dilakukan organisasi

31

baik pada sistem atau teknologi dan melakukan prioritas terhadap strategi yang ada. Hasil evaluasi tersebut merupakan suatu keluaran yang dapat menjadikan patokan bagi financial organisasi dan memberikan kepastian implementasi strategi.

2.9 Penyelarasan Strategi Bisnis dan Strategi SI/TI

Perencanaan strategi SI/TI dibutuhkan karena perusahaan menggunakan SI/TI untuk mengimplementasikan strategi bisnis untuk memenangkan

persaingan. Karena SI/TI digunakan untuk mengimplementasikan strategi organisasi/perusahaan, maka SI/TI yang dibangun harus mencapai tujuan dari perusahaan yang sudah ditentukan dari perencanaan strategi bisnis. Oleh karena itu perencanaan strategi SI/TI harus selaras dengan perencanaan strategi bisnis untuk membuat SI/TI yang dibangun mengenai sasaran-sasarannya.

2.9.1 Penyelesaran (Aligment)

Penyelarasan didefinisikan sebagai penerapan SI/TI di waktu dan cara yang tepat dan selaras dengan strategi, tujuan dan kebutuhan bisnis. Ada beberapa pertanyaan yang sering diajukan dari penyelarasan ini yaitu bagaimana cara melakukannya dan bagaimana urutannya, perencanaan strategi SI/TI mengikuti perencanaan strategi bisnis atau sebaliknya. Pertanyaan lainnya adalah faktorfaktor apa yang mempengaruhi keselarasan ini. Menurut Ward and Peppard (2002) menunjukkan bahwa peran manajer SI/TI yang paling utama adalah menyelaraskan strategi bisnis dan strategi SI/TI

32

secara komunikasi dua arah. Peran kedua adalah menciptakan hubungan yang efektif dengan manajemen lini. Peran lain dapat disajikan pada Tabel 2.1 berikut ini. Tabel 2.1 Peran Manajer SI/TI dalam organisasi/perusahaan (Rockart et. All, 1996) No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Peran Menyelaraskan stategi bisnis dan strategi SI/TI secara dua arah Merencanakan, merancang dan mengimplementasikan sistem informasi Membangun dan mengelola infrastruktur Meningkatkan keahlian organisasi SI/TI Mengelola kerjasama dengan pemasok Membangun kinerja yang tinggi Mendesain ulang dan mengelola organisasi SI/TI

2.9.2 Model Penyelasaran

Model penyelasaran antara strategi SI/TI dengan strategi bisnis yang populer menurut Henderson dan Venkatraman (1999). Model ini berbasiskan pada dua asumsi dasar yaitu: a. Kinerja ekonomi perusahaan secara langsung berhubungan dengan kemampuan manajemen untuk menciptakan suatu kecocokan strategik (strategic fit) antara posisi organisasi di arena pasar produk yang kompetitif

33

dan rancangan struktur administrasi yang tepat untuk mendukung eksekusi strateginya. Asumsi ini secara umum konsisten dengan aksioma yang sudah diterima umum bahwa pemilihan strategi di domain eksternal dan internal konsisten b. Kecocokan strategi (strategic fit) adalah suatu proses yang dinamik pemilihan yang secara fundamental strategik dibuat oleh perusahaan akan menimbulkan tindakan-tindakan prakarsa yang berakibatkan pada responrespon berikutnya. Dengan asumsi berarti keselarasan (strategic aligment) adalah bukan peristiwa (event) sesaat saja, tetapi lebih kesatu proses perubahan dan adaptasi yang berkelanjutan. Model keselaran strategik (Strategic Aligment Model) terdiri dari: a. Eksternal domain (external domain) adalah area bisnis dimana perusahaan berkompetisi dan berhubungan dengan keputusan-keputusan penentuan strategi untuk membedakan perusahaan dengan pesaingnya. b. Internal doman (internal domain) adalah berhubungan dengan pilihan tentang struktur administrasi (misalnya struktur organisasi fungsional atau matrik). Pemilihan rancangan atau rancangan ulang dari proses-proses bisnis (misalnya pengiriman produk, pengembangan produk, pelayanan pelanggan dan jaminan kwalitas) dan juga termasuk kegiatan-kegiattan sumber daya manusia (mendapatkan, mengembangkan keahlian tenaga manusia) untuk mencapai kompetensi organisasi.

2.10 Metode dan Teori Analisis

34

Metode-metode atau teori analisis yang digunakan dalam perencanaan strategi SI/TI. Metode-metode atau teori analisis tersebut akan dijelaskan pada subbab berikut ini.

2.10.1 Analisis PEST P.E.S.T adalah singkatan dari Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi. Analisis ini digunakan untuk mengindentifikasi kondisi lingkungan umum atau lingkungan makro organisasi/perusahaan. Identifikasi ini berdasarkan aspek politik dan hukum. Aspek ekonomi, aspek sosial dan budaya, serta aspek teknologi.

2.10.2 Analisis Boston Consulting Group (BCG) Matrik

Analisis BCG matrik membantu organisasi/perusahaan untuk mengelola posisi unit bisnisnya, dengan meneliti posisi pangsa pasar dan kecepatan pertumbuhannya masing-masing unit bisnis relatif terhadap seluruh unit bisnis lain dalam perusahaan. Untuk menggunakan matriks BCG, masing-masing unit bisnis perusahaan dipetakan menurut tingkat pertumbuhan pasar (prosentase pertumbuhan penjualan) dan posisi bersaing relatif (bagian pasar relatif). Laju pertumbuhan pasar adalah proyeksi laju pertumbuhan penjualan untuk pasar yang dilayani oleh suatu bisnis, selama dua tahun terakhir, laju ini berfungsi sebagai indikator daya tarik relatif pasar yang dilayani oleh masing-masing bisnis dalam portofolio bisnis perusahaan. Posisi bersaing relatif biasanya dinyatakan sebagai bagian pasar

suatu bisnis dibagi dengan bagian pasar pesaing terbesarnya. Jadi, posisi bersaing

35

relatif memberikan dasar untuk membandingkan kekuatan relatif bisnis-bisnis dalam portofolio perusahaan dari segi posisi mereka di pasar yang bersangkutan. Posisi pangsa pasar relatif digambarkan pada sumbu X dari matrik BCG, titik tengah sumbu X biasanya ditetapkan untuk nilai 0,50 artinya suatu unit bisnis yang mempunyai pangsa pasar setengah dari perusahaan pemimpin dalam industri. Sumbu Y dapat bernilai dari 20 sampai + 20 persen, dengan nilai 0,0 diletakkan di tengah. Posisi bisnis pada matrik BCG didasarkan atas laju pertumbuhan dan posisi bersaing relatif, dimana keduanya digambarkan dengan lingkaran, tiap-tiap lingkaran menggambarkan suatu bisnis terpisah ukuran lingkaran menggambarkan proporsi pendapatan korporasi yang dihasilkan oleh bisnis tersebut, potongan kue menunjukkan proporsi laba perusahaan yang dihasilkan unit bisnis tadi, tanda panah dan garis lingkaran putus menggambarkan posisi masa depan tiap bisnis dalam portofolio korporat menurut perkiraan yang dihasilkan dalam analisis perencanaan startegic. Unit bisnis yang terletak di kuadran I disebut question Mark atau tanda tanya, yang terletak di kuadran 2 disebut star atau bintang, yang dikuadran 3 disebut cash cow atau sapi perah dan yang terletak di kuadran 4 disebut dog atau Anjing: a. Tanda tanya (question mark): unit bisnis dalam kuadran satu mempunyai posisi pangsa pasar relatif rendah, tetapi bersaing dalam industri dengan pertumbuhan tinggi, sebagian besar bisnis dimulai dengan tanda tanya, karena perusahaan baru memasuki pasar yang pertumbuhannya tinggi dimana telah ada perusahaan lainnya yang telah memimpin pasar. Pada umumnya kondisi ini memerlukan dana yang tinggi namun hasilnya masih rendah. Bisnis ini

36

disebut tanda tanya karena perusahaan harus memutuskan apakah memperkuat unit bisnis tersebut dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya b. Bintang (Star): jika bisnis dalam posisi tanda tanya berhasil mengatasi masalahnya, bisnis tersebut akan masuk dalam kategori bintang, hal ini mewakili peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan

profitabilitas. Unit bisnis dengan pangsa pasar relatif tinggi dan tingkat pertumbuhan industri harus menerima investasi cukup besar untuk mempertahankan atau memperkuat posisi dominannya. Integrasi kedapan, kebelakang, dan horisontal; penetrasi pasar, pengembangan pasar,

pengembangan produksi dan patungan merupakan strategi yang tepat yang dapat dipertimbangkan untuk unit bisnis ini, namun yang harus diperhatikan bahwa tidak berarti bintang akan memberikan arus kas positif bagi perusahaan, karena perusahaan harus mengeluarkan uang yang lebih banyak supaya dapat tumbuh dengan cepat dan mampu mengalahkan pesaingnya. c. Sapi perah (Cash Cow): bila pertumbuhan pasar tahunan turun menjadi kurang dari 10%, sang bintang akan menjadi sapi perahan jika masih memiliki pangsa pasar yang relatif besar. Atau dengan kata lain perusahaan mempunya posisi pangsa pasar relatif tinggi, tetapi bersaing dengan industri dengan pertumbuhan lambat. Disebut sapi perah karena unit bisnis ini dapat menghasilkan uang tunai melebihi yang diperlukan sehingga sering dipergunakan untuk subsidi. Unit bisnis ini harus dikelola mempertahankan posisi kuatnya, pengembangan produk atau diversifikasi kosentrik adalah strategi yang menarik untuk di terapkan pada unit bisnis ini, tetapi apabila unit

37

bisnis ini pernah mengalami posisi lemah maka penghematan atau divestasi mungkin lebih tepat. d. Anjing (dog): unit bisnis ini mempunyai posisi pangsa pasar relatif rendah dan bersaing dalam industri dengan pertumbuhan rendah atau tanpa pertumbuhan, posisi ini disebut dog dalam dalam portfolio perusahaan. Pada umumnya unit bisnis dog menghasilkan laba yang rendah bahkan mungkin rugi karena posisinya yang lemah baik internal maupun eksternalnya, bisnis ini sering disebut likuidasi, didevestasi, atau di pangkas lewat penghematan. Kalau unit bisnis mula-mula dalam keadaan lapuk mungkin, penghematan merupakan strategi yang tepat untuk diterapkan. Setelah menempatkan berbagai bisnisnya ke matrik BCG perusahaan harus memutuskan apakah portfolio bisnisnya sehat atau tidak. Portofolio yang tidak seimbang adalah yang terlalu banyak mempunyai anjing (dog) atau tanda tanya (question mark) dan atau terlalu sedikit bintang (star) dan sapi perah (cash cow). Secara diagramatis matrik BCG disajikan pada Gambar 2.3 berikut ini:

Gambar 2.4 Matrix BCG (Ward and Peppar, 2002, 89)

38

Tugas organisasi/perusahaan selanjutnya adalah menentukan sasaran, strategi dan anggaran yang dialokasikan kepada masing-masing unit bisnis. Menurut Ward and Papperd (2002, p 89), ada empat strategi yang dapat dilakukan: a. Strategi kembangkan: tujuannya adalah meningkatkan pangsa pasar unit bisnis, meskipun harus mengorbankan laba jangka pendek. Strategi ini cocok untuk posisi unit bisnis tanda tanya yang pangsa pasarnya harus ditingkatkan jika unit bisnis akan berubah menjadi bintang. b. Strategi Pertahankan: tujuannya adalah untuk mempertahankan pangsa pasar suatu unit bisnis, strategi ini cocok untuk diterapkan pada unit bisnis yang berada pada posisi sapi perah dengan kondisi kas yang kuat agar dapat terus memberikan arus kas yang positif. c. Strategi Panen: Tujuannya adalah meningkatkan pemasukan kas jangka pendek unit bisnis dengan mengabaikan akibat jangka panjangnya, strategi ini mencakup keputusan untuk menarik diri dari bisnis dengan menjalankan program perampingan biaya secara berkelanjutan. Perusahaan menuai atau memetik hasil usahanya untuk mensubsidi bisnis lainnya. Panen umumnya juga meliputi penghapusan pengeluaran untuk litbang, tidak menambah karyawan, mengurangi biaya promosi dan lain-lain, dengan harapan untuk mengurangi biaya yang cepat di bandingkan pengurangan penjualan. Sehingga meningkatkan arus kas yang positif bagi perusahaan. Pengurangan biaya ini harus dilakukan dengan hati-hati sehingga tidak menimbulkan kecemasan beberapa pihak yang berkaitan dengan perusahaan. Strategi ini cocok untuk kondisi unit bisnis sapi perah yang lemah, tanda tanya dan anjing.

39

d. Lepaskan: tujuannya adalah menjual atau melikuidasi suatu bisnis karena sumber daya akan lebih baik untuk di gunakan di tempat lain, strategi ini cocok untuk kategori unit bisnis anjing dan tanda tanya yang menghambat laba perusahaan.

2.10.3 Analisis SWOT Menurut Rangkuti (2006, pp 18-19), analisis SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) digunakan untuk menilai kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan dari sumber daya yang dimiliki oleh

organisasi/perusahaan dan kesempatan-kesempatan eksternal dan tantangantantangan yang dihadapi. a. Mengindentifikasi kekuatan-kekuatan organisasi/perusahaan dan kemampuan sumber dayanya. Suatu kekuatan adalah sesuatu yang baik yang dilakukan oleh organisasi/perusahaan atau suatu karakteristik organisasi/perusahaan yang menigkatkan daya saing. Suatu kekuatan dapat berupa beberapa wujud sebagai berikut: 1. Suatu keahlian atau kepandaian 2. Aktiva fisik yang bernilai 3. Aktiva manusia yang bernilai 4. Aktiva organisasi yang bernilai 5. Aktiva tidak berwujud yang bernilai 6. Kemampuan kompetensi 7. Suatu prestasi atribut yang meletakkan organisasi/perusahaan diposisi menguntungkan di pasar supaya menjadi terkemuka dipangsa pasar

40

8. Kerjasama atau saling menguntungkan b. Mengindentifikasi kelemahan perusahaan dan kecacatan sumber dayanya. Suatu kelemahan adalah sesuatu yang perusahaan tidak memilikinya atau yang dilakukan dengan kurang baik atau kondisi yang meletakkan perusahaan ke posisi tidak menguntungkan. Kelemahan-kelemahan internal didalam

organisasi/perusahaan dapat berupa sebagai berikut; 1. Kemampuan sumber daya yang terbatas berhubungan dengan kompetisi 2. Tidak mempunyai aktiva fisik, manusia, organisasi atau aktiva tidak berwujud yang penting untuk berkompetisi. 3. Kehilangan atau kelemahan kemampuan kompetisi diarea-area kunci c. Mengidentifikasi kesempatan pasar. Strategi yang baik adalah dapat mengarahkan kekuatan dan kelemahan sumber daya organisasi/perusahaan untuk meraih kesempatan pasar yang ada. Kesempatan pasar yang paling relevan adalah meningkatkan pertumbuhan keuntungan, meningkatkan sesuatu yang dapat membuat organisasi/perusahaan mendapat keuntungan kompetitif dan yang sesuai dengan kemampuan sumber daya keuangan dan organisasi yang sudah dimiliki oleh perusahaan atau nantinya dapat dimiliki. d. Mengindentifikasi ancaman-ancaman yang dihadapi oleh perusahaan dimasa yang akan datang. Beberapa faktor lingkungan luar organisasi/perusahaan yang dapat menyebabkan ancaman terhadap keuntungan dan posisi pasar perusahaan. Ancaman-ancaman ini dan kemudian mengevaluasinya untuk menentukan strategi apa yang harus dilakukan untuk menetralkan atau mengurangi pengaruh dari ancaman tersebut.

41

Dengan

demikian

menganalisis

kekuatan-kekuatan

perusahaan

dan

kemampuan sumber daya yang dimiliki perusahaan dan kesempatan eksternal dan tantangan yang dihadapi meliputi hal-hal sebagai berikut: a. Mengindentifikasi kekuatan-kekuatan perusahaan dan kemampuan sumber dayanya untuk dapat membangun kemampuan-kemampuan kompetisi b. Mengindentifikasi kelemahan-kelemahan perusahaan dan kelemahan sumber dayanya c. Menangkap kesempatan-kesempatan pasar yang paling sesuai dengan kemampuan sumber daya perusahaan d. Mempertahankan ancaman-ancaman dari luar terhadap bisnis perusahaan dengan membangun suatu basis sumbe daya yang dapat digunakan mempertahankan dari ancaman tersebut. Analisis SWOT dapat dipergunakan untuk menganalisis kekuatankekuatan dan kelemahan sumber daya organisasi/perusahaan, peluang dan ancaman dari luar perusahaan. Analisa SWOT tidak hanya mengindentifikasi keempat hal tersebut tetapi harus dapat digunakan untuk menarik kesimpulan sebagai berikut: a. Bagaimana cara terbaik untuk menggunakan sumber daya perusahaan dengan mempertimbangkan situasi internal dan eksternal perusahaan, yaitu untuk membangun kompetisi berdasarkan kekuatan internal dan peluang pasar yang tersedia, untuk mengatasi kelemahan internal yang dimiliki dan untuk mempertahankannya dari ancaman luar. b. Bagaimana membangun basis sumber daya perusahaan dimasa depan.

42

2.10.4 Analisis Kompetitif Porter

Analisis kompetitif digunakan untuk mengevaluasi struktur lingkungan bisnis suatu industri dan tantangan dari pesaing dalam suatu industri. Hasil diagram kompetitif model suatu organisasi digunakan sebagai dasar untuk mengindentifikasi peluang dari eksternal organisasi guna pemanfaatan SI dan TI yang dapat meningkatkan keunggulan kompetitif bisnisnya. Porter membagi kekuatan industri menjadi lima bagian (Husein, 2001, p 78-83), yaitu: 1. Daya tawar konsumen (bargaining power of buyer) Daya tawar ini berasal dari konsumen produk/jasa dalam industri. Suatu perusahaan perlu mempertimbangkan, mengetahui pengaruh, manfaat dan keadaan daya tawar tersebut 2. Daya tawar pemasok (bargaining power of supplier) Daya tawar ini berasal dari penyediaan produk/jasa yang turut berkontribusi pada keunggulan kompetitif suatu perusahaan disuatu industri. Daya tawar pemasok akan kuat apabila pemasok memiliki pasokan terhadap produk yang unik/jarang ditemukan. Pemasok tersebut perlu memotivasi agar terus menerus melakukan kerjasama dengan suatu organisasi, begitu pula sebaliknya. 3. Tekanan dari pendatang baru (Threats of new entrance) Pendatang baru yang akan ikut serta berkompetisi didalam perusahaan baru, perusahaan lama berstrategi bisnis yang berbeda untuk masuk ke pasar yang baru, perusahaan lama yang tadinya tidak berkompetisi pada area yang sama kini berpindah ke area yang sama dengan perusahaan kita. Tekanan tersebut disikapi perusahaan yang sudah ada dengan meninggikan Entry Barrier,

43

Entry Barrier tersebut dapat berupa Entry cost/Switching cost bagi konsumen yang tinggi, keluar dari persaingan, dan berhenti dari bisnis. 4. Tekanan dari produk pengganti (Threat of substitute product) Tantangan ini berasal dari produk/jasa alternative lain yang ditawarkan perusahaan dalam suatu industri. Produk/jasa alternative tersebut perlu mempertimbangkan alasan ketertarikan dan pilihan konsumen. 5. Rivalitias intra industri (Intra Industri Rivalry) Rivalitas yang terjadi berupa kompetisi diantara perusahaan dalam suatu industri yang sama.

2.10.5 Analisi Aplikasi Portfolio Bisnis (McFarlan Grids)

Analisis aplikasi portofolio menurut Ward and Peppard (2002, p299) adalah digunakan untuk memetakan aplikasi yang ada pada saat ini dan juga kebutuhan aplikasi dimasa yang akan datang dalam mendukung bisnis organisasi/perusahaan. Pemetaan aplikasi ini dengan empat kuadran (strategic, high potential, key operation, and support) seusai kategori penilaian suatu aplikasi terhadap dampaknya pada bisnis. Dari hasil pemetaan tersebut didapatkan gambaran kontribusi SI terhadap bisnis. Hasil tersebut dapat menjadi masukan bagi kegiatan pembuatan strategi SI dan kemungkinan pengembangannya ke depan. Adapun kuadrannya dapat disajikan pada Tabel 2.2.

44

Tabel 2.2 Portfolio Aplikasi Bisnis (sumber: Ward & Peppard, 2002, p239)H STRATEGIC (ATTACK) Business Opputunity driven Competitive/Exploitation focus Potential Contribution of IS/IT application to achieving future business goals Complex - Organization planning, multiple methods based on goal seeking Backbone Traditional - Methodical planning, integrated solutions, centralized control - Current business performance focus Business Issue driven L H Degree of dependence of the business on IS/IT application in achieving overal business performance KEY OPERTAIONAL (Explore) - Evaluation planning, localized applications, decentralized control - Utility focus - Efficiency focus IT Issue driven SUPPORT (Save) L HIGH POTENTIAL (Beware) IT Opportunity driven Innovation/Experimentation focus Federation - Business-led, decentralized, entrepreneurial or new technology driven

Tabel 2.2 adalah gambar dari portofolio aplikasi yang menampilkan sebuah analisis dari keseluruhan aplikasi perusahaan, baik yang ada saat ini, potensial ataupun masih direncanakan. Dalam portfolio aplikasi sebuah aplikasi dapat dikategorikan sebagai strategic, high potential, key operational, atau support tergantung dari peranannya dalam mendukung strategi bisnis perusahaan, baik pada saat ini maupun di masa mendatang. Kategori dalam portfolio aplikasi adalah sebagai berikut : Strategic ( Strategis), adalah aplikasi yang memiliki pengaruh kritis terhadap keberhasilan bisnis perusahaan di masa mendatang. Aplikasi strategis adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dengan memberikan keunggulan bersaing. Teknologi yang digunakan untuk tidak menentukan apakah suatu

45

aplikasi strategis atau tidak. Dampaknya pada bisnis perusahaanlah yang menentukan. Key operational (Lunci Operasional), adalah aplikasi yang menunjang kelangsungan bisnis perusahaan. Apabika terhenti, perusahaan tidak bisa beroperasi dengan normal dan ini akan mengakibatkan menurunnya keunggulan perusahaan. Support (Pendukung) , adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dalam menngkatkan efesien bisnis dan efektifitas manajemen, namun tidak memnerikan keunggulan bersai Hihg potential (Potensi Tinggi), adalah aplikasi yang mungkin dapat menciptkan pelung keunggulan bagi perusahaan di mas mendatang tapi masih belum terbukti. Menurut Ward dan Peppard (2002, p 306-308), para pengguna dari suatu aplikasi yang ada, mungkin saja memiliki penilaian dan pendapatan yang berbeda tentang pengkategoian dari aplikasi tersebut. Satu kelompok pengguna mungkin berpendapat bahwa aplikasi dapat dikategorikan sebagai strategic, namun kelompok pengguna yang lain mungkin berpendapat bahwa aplikasi itu masuk ke kategori support, high potential, atau key operational. Perbedaan ini sudah pasti akan menimbulkan ketidakpastian analisis yang mengarah pada titik tercapainya tujuan perencanaan secara maksimal. Oleh karena itu untuk dapat menghasilkan penilaian dan pengkategorian aplikasi yang tepat dan disepakati oleh semua bagian yang terkait, diperlukan suatu alat yang dapat digunakan untuk menilai masing-masing aplikasi tersebut.

46

Salah satunya adalah dengan menguji setiap aplikasi yang ada dengan daftar pertanyaan pada Tabel 2.3 berikut ini: Tabel 2.3 Daftar Pertanyaan Portfolio Aplikasi (Ward and Peppard, 2002, p307) Pertanyaan a. b. Menciptakan keunggulan bersaing bagi perusahaan? Memungkinkan tercapainya sasaran bisnis yang spesifik atau critical success factor? c. Mengatasi kendala bisnis yang berhubungan dengan pesaing? d. Menghindari resiko bisnis di masa depan agar tidak timbul dalam waktu dekat? e. f. g. Meningkatkan produktivitas bisnis dan mengurangi biaya? Memungkinkan perusahaan memenuhi kebutuhan? Manfaatnya belum diketahui, tapi bisa menghasilkan poin (a) atau (b) Untuk setiap jawaban Ya dari Tabel 2.3 diatas dimasukan ke dalam Tabel 2.3 berikut : Tabel 2. 4 Klasifikasi Portfolio Aplikasi Ward dan Peppard, 2002, p 307) High Potential Strategic Key Operational a. b. c. d. e. f. g. Yes Yes (ii) Yes (i) Yes (i) Yes Yes Yes Yes (ii) Support

Ya/Tidak

47

Apabila ada sebuah aplikasi menghasilkan jawaban Ya lebih dari dua kolom (yang berarti aplikasi tersebut muncul di lebih dari satu ketegori) maka aplikasi tersebut harus diuji ulang dengan memecah aplikasi tersebut menjadi beberapa bagian dan masing-masing diuji secara terpisah. Jika ini tidak dilakukan, resiko kegagalan akan meningkat karena tujuan yang tidak jelas dan

ketidakpastian yang akan terjadi saat proyek pengembangan dilaksanakan. Berikut adalah daftar pertanyaan tambahan yang diperlukan untuk memperoleh kejelasan dan kepastian : (i) Apabila ini terjadi, maka pertanyaan tambahan untuk memperjelas adalah Apakah manfaat bisnis dan bagaimana cara mencapainya telah jelas?, jika Ya maka Strategic, jika Tidak maka High Potential. (ii) Untuk memilih salah satu, maka pertanyaan berikut harus dijalankan. Apakah kegagalan memenuhi akan menimbulkan resiko bisnis yang signifikan?, jika Ya maka Key Operational, jika Tidak maka support.

2.10.6 Analisis Rantai Nilai (Value Chain Porter)

Menurut Porter (1993) membagi aktifitas didalam organisasi/perusahaan menjadi sembilan aktifitas yang dikelompokkan menjadi dua aktifitas besar, yaitu empat aktifitas utama dan lima aktifitas pendukung. Aktifitas Utama 1. 2. 3. 4. Penanganan dan penyimpanan bahan baku (inbound logistic) Operasional (produksi pembuatan barang, perangkitan) Penanganan dan penyimpanan bahan jadi (outbond logistic) Penjualan dan pemasaran (marketing dan sales)

48

5.

Pelayanan purna jual

Aktifitas Pendukung 1. Infrastruktur perusahaan (management and administrative services seperti Manajemen, Akuntansi, Keuangan dan sebagainya) 2. Manajemen sumber daya manusia (Human Resources Management) seperti penerimaan, pelatihan, pengembangan sumber daya manusia) 3. Pengembangan Teknologi (Technologi development seperti R peningkatan kualitas produk dan proses) 4. Pengadaan Barang (procurement seperti pembelian bahan mentah, barang dijual, mesin dan peralatan). Porter menjelaskan bahwa untuk mencapai keuntungan kompetitif, kesembilan kegiatan-kegiatan tersebut harus mempunyai dan ditingkatkan nilainya, yaitu harus efesien dan efektif. Nilai ditiap kegiatan akan dibawanya kegiatan lainnya dan akan menambah nilai kegiatan berikutnya dan sterusnya, sehingga akhirnya dari kegitan-kegiatan ini akan sangat bernilai. Porter menamakan model ini dengan nama rantai nilai (Value Chain) dan disajikan pada Gambar 2.4 berikut ini: & D,

49

Gambar 2.4 Model Value Chain oleh Porter (Sumber: Ward and Peppard, 2002) Rantai nilai (value chain) dari organisasi/perusahaan menunjukkan hubungan antara aktifitas-aktifitas dan fungsi-fungsi yang dilakukan di internal organisasi/perusahaan. Masing-masing aktifitas didalam rantai nilai menyerap biaya-biaya operasi dan menggunakan aktiva. Membedakan biaya-biaya operasional dan aktiva-aktiva yang digunakan untuk masing-masing aktivitas, dirantai nilai menyediakan estimasi-estimasi biaya yang terjadi antara aktifitasaktifitas sehingga biaya-biaya yang terjadi disuatu aktifitas tersebut akan terbawa atau terantai keaktifitas-aktifitas berikutnya. Dari aktifitas-aktifitas rantai nilai (value chain activities) ini kemudian perlu dirubah menjadi kemampuan kompetitif (competitive capabilities) yang selanjutnya dirubah lagi menuju keunggulan kompetitif (competitive advantage). Untuk menciptakan kemampuan kompetitif yang bernilai biasanya dilakukan dengan mengintegrasikan pengetahuan (knowledge) dan kamampuan (skill) dari karyawan-karyawan individu, menerapkan secara ekonomi pembelajaran dan pengalaman-pengalaman, mengkoordinasikan secara efektif dari aktifitas-aktifitas di rantai nilai, melakukan trade-off antara efesiensi dan keluwesan dan menambah

50

usaha-usaha untuk mendapatkan kepintaran yang dapat mendominasi pesaingpesaing di satu atau lebih aktifitas kritis dan rantai nilai untuk mendapatkan kepuasan pelanggan dan mendapatkan kesuksesan pasar.

2.10.7 Critical Success Factor (CSF)

Dicetuskan oleh John Rockart pada tahun 1981, CSF merupakan suatu ketentuan dari suatu organisasi dan lingkungannya yang mempunyai pengaruh pada kesuksesan atau kegagalan organisasi. CSF sangat kritis untuk menentukan keberhasilan organisasi atau menghentikan usaha manajer dalam rangka meraih tujuan organisasi. Peranan CSF dalam Perencanaan Strategi Sistem Informasi (PSSI) adalah sebagai penghubung antara strategi bisnis organisasi dengan strategi SI-nya, memfokuskan usaha PSSI pada area yang strategis, memprioritaskan usulan aplikasi SI, dan mengevaluasi strategi SI. Menurut Tozer (1996), tipe dan sumber CSF adalah: a. Aktif : Manajer menentukan dan mempengaruhi faktor suskses guna melakukan kegiatan kontrol dan mengukur hasil akhir b. Pasif : Manajer tidak menentukan proses faktor sukses namun dapat menelusurinya c. Internal dan eksternal organisasi