MENGGUNAKAN MANAJEMEN BERBASIS ACTIVITY- UNTUK MENCAPAI KEUNGGULANPenulis: Tardivo, Giuseppe, PhD;Di Montezemolo, Giulia Cordero, PhDtautan dokumen ProQuestAbstrak: Manajemen Activity-Based (ABM) adalah metode akuntansi manajerial berdasarkan pada penentuan biaya yang inovatif seperti atribut biaya untuk kegiatan yang berbeda yang dilakukan dalam rantai nilai perusahaan untuk kemudian berbagi mereka antara output yang berbeda.ABM, pada kenyataannya, didasarkan pada prinsip sesuai dengan yang ditentukan oleh biaya kegiatan mengkonsumsi sumber daya dan produk memenuhi biaya-biaya tersebut sebagai konsekuensi dari perencanaan, produksi, penjualan dan distribusi.Hasil ABM adalah definisi biaya penuh produk melalui penentuan kegiatan tidak langsung, menawarkan sistem penentuan biaya produk yang berbeda dari kriteria tradisional dengan biaya transaksi, karena biaya yang tidak terhubung ke volume output.[PUBLIKASI ABSTRAK]Teks: pendahuluan singkatAbstrakManajemen Activity-Based (ABM) adalah metode akuntansi manajerial berdasarkan pada penentuan biaya yang inovatif seperti atribut biaya untuk kegiatan yang berbeda yang dilakukan dalam rantai nilai perusahaan untuk kemudian berbagi mereka antara output yang berbeda.ABM, pada kenyataannya, didasarkan pada prinsip sesuai dengan yang ditentukan oleh biaya kegiatan mengkonsumsi sumber daya dan produk memenuhi biaya-biaya tersebut sebagai konsekuensi dari perencanaan, produksi, penjualan dan distribusi.Hasil ABM adalah definisi biaya penuh produk melalui penentuan kegiatan tidak langsung, menawarkan sistem penentuan biaya produk yang berbeda dari kriteria tradisional dengan biaya transaksi, karena biaya yang tidak terhubung ke volume output.Kata Kunci: manajemen berbasis Kegiatan;Driver biaya;Kinerja mengukur Klasifikasi Jel: L25, G30, M40 PendahuluanMetode Biaya Berdasarkan Activity telah menerima beberapa perhatian di tahun-tahun berlalu dari kedua lingkungan akademik dan lingkungan kerja.Kepentingan awal didasarkan pada kenyataan bahwa sistem akuntansi industri / analisis tradisional tidak dapat memberikan informasi yang dianggap perlu untuk mengelola dan melaksanakan sebuah perusahaan.Bunga ini awalnya muncul dari sektor manufaktur dan kemudian memperluas ke sektor jasa (bank, asuransi dan lain-lain..).Studi terkenal dari Kaplan, Johnson dan Cooper telah menyoroti cacat sistem tradisional dan telah membantu untuk menentukan instrumen yang lebih sesuai untuk manajemen perusahaan kebutuhan instruktif.Saat ini banyak perusahaan yang membahas tentang ABC dan bersiap-siap untuk penerapannya.Namun harus diperhatikan bahwa makna dan keuntungan dari ABC tunduk pada interpretasi yang berbeda meskipun motivasi terkemuka di belakang setiap proyek ABC adalah tujuan untuk memenuhi kebutuhan informatif tertentu dari sebuah perusahaan.Pengalaman telah mengkonfirmasi bahwa kebutuhan ini tidak hanya terkait dengan penentuan biaya murni tetapi terutama untuk pengurangan biaya dan tujuan perbaikan proses.Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas (Activity atau Manajemen Berbasis) telah didefinisikan dengan cara yang berbeda dari literatur akademik.Ada tiga elemen utama, umum untuk semua definisi, Secara rinci: Mengidentifikasi kegiatan yang dilakukan dalam proses perusahaan; Menentukan biaya kegiatan diidentifikasi; Menentukan biaya kegiatan untuk "objek biaya" melalui berbagai "biaya driver".Sebuah "Biaya objek" mungkin menjadi pelanggan, produk, layanan, tetapi juga kontrak, proyek, kelompok kerja, dll ... "driver biaya" mengidentifikasi bagaimana produk dan jasa mengkonsumsi kegiatan maka biaya.Penentuan benardriver biaya sangat penting untuk memperoleh biaya produk dan services.Therefore akurat, definisi ABC bisa: "sistem informasi yang mengidentifikasi kegiatan yang dilakukan, yang menentukan biaya terkait dan kemudian menentukan biaya kegiatan yang terhubung ke produk dan layanan melalui berbagai biaya driver. Driver Biaya mencerminkan penggunaan sumber daya melalui produk dan kegiatan pelayanan yang terkait ".Kurangnya pentingnya sistem akuntansi tradisional analitis dan industri telah sekarang sebagian besar dibahas dan didokumentasikan oleh literatur dan pengalaman praktis.Beberapa contoh criticalities paling umum dari sistem tradisional tercantum di bawah ini: Biaya jasa dan produk yang tidak akurat dan realistis; Biaya umum, yang meningkat di setiap perusahaan, yang dialokasikan melalui satu atau dua driver biaya (di sektor manufaktur, misalnya, jam tenaga kerja langsung atau bahan baku) maka mereka tidak mencerminkan penggunaan yang efektif; Biaya dikelompokkan berdasarkan fungsi, per department, objek biaya.Tidak ada perhatian diberikan pada pengumpulan informasi oleh aktivitas atau proses, menghambat pengurangan biaya; Sistem tradisional difokuskan pada daerah produksi operasi dan langsung, mengabaikan biaya administrasi dan semua biaya yang terkait dengan dukungan produksi; Sistem tradisional tidak mengidentifikasi sehingga memungkinkan untuk mengikuti driver biaya riil.Mengacu pada unsur utama ABC sebelum disebutkan mudah untuk lebih menggambarkan perbedaan antara sistem tradisi dan ABC (Tabel 1), pentingnya ABC untuk industri (Tabel 2) dan alasannya bunga (Tabel 3).

Metodologi yang DigunakanMasalah utama yang akuntansi biaya harus hadapi adalah biaya imputasi langsung ke produk.Solusi berbasis pada item biaya pengisian untuk berasal pusat biaya daripada "beberapa" konsep biaya tidak langsung tugas, yang mungkin.Secara konseptual, alokasi dilakukan melalui apa yang disebut "menyebabkan prinsip" yang seharusnya untuk menetapkan, untuk setiap item biaya, nilai yang benar dari masing-masing faktor produksi yang telah memberikan kontribusi untuk didapatkannya nya.Ada parameter yang berbeda untuk dipertimbangkan sebagai jam mesin, konsumsi bahan.produk di bawah wilayah produksi, tetapi metode yang paling umum untuk produksi line dan produksi ditugaskan untuk merujuk langsung nilai jam kerja.Metode yang disebutkan di atas adalah akurat ketika tenaga kerja langsung memberikan kontribusi terhadap perkembangan output perusahaan lebih dari faktor produksi lainnya;dalam semua kasus lain, biaya produksi atau biaya produk lengkap yang tidak dapat diprediksi, sehingga lebih estimasi beberapa produk dan di bawah perkiraan orang lain.Imputasi biaya dasar untuk mengarahkan tenaga kerja memiliki kelemahan lainnya.Sistem ini, selain membuat subsidi timbal balik antara produk yang berbeda, menghambat perencanaan dan pengendalian biaya produk.Selain itu, evolusi disebutkan struktur biaya produk, untuk reorganisasi tenaga kerja langsung dan biaya tidak langsung pengembangan, menghambat penerapan "menyebabkan prinsip" seluruh metode atribusi sederhana.Untuk mengingatkan urutan dan definisi fase-fase model akuntansi biaya tradisional, sistem atribusi yang paling umum dapat dianggap Secara rinci:a. atribusi biaya langsung ke produk;b. atribusi biaya tidak langsung ke pusat-pusat biaya pendukung relatif;c. atribusi pusat sekunder biaya ke pusat-pusat produksi;d. Identifikasi parameter untuk tugas biaya pusat (baik produktif dan tidak produktif) untuk produk;e. kuantifikasi sentra produksi jumlah pekerjaan dalam jangka waktu tertentu;untuk pusat produktif non total pengukuran kuantitas yang dipilih;f. biaya per satuan perhitungan untuk setiap pusat;g. penugasan pusat biaya untuk produk;Proses ini dapat grafis direpresentasikan sebagai berikut (Gambar 1):

Biaya produk lengkap, sesuai dengan metodologi tradisional, jelas diwakili oleh jumlah kedua biaya langsung dan tidak langsung, menjadi bahan baku, tenaga kerja langsung dan biaya langsung pusat biaya lain, faktor yang berkontribusi.Pentingnya penentuan benar biaya tidak langsung akan melihat, karena jumlahnya mereka secara bertahap meningkat, juga dalam persentase, sehubungan dengan biaya langsung.Oleh karena itu, model kontrol tradisional didasarkan pada organisasi hirarkis, terstruktur pada spesialisasi dan diferensiasi logika, mengingat juga faktor-faktor penting berikut (Tabel 4).TABEL 4FAKTOR KRITIS DAN METODOLOGI TRAD5TIONAL UNTUK ORGANISASI KOMPLEKSFaktor-faktor kritisPeningkatan kualitas, biaya dan nilai kompetitif layananMetode ology tradisionalBerfokus pada kontrol tenaga kerja langsung dan mengukur efisiensi

Keutamaan target dan proses cross-funtionalIndividu dan kinerja fungsi mengukur

Perbaikan terus-menerusBiaya produksi dan standar pembelian (analisis varians)

Control kompleksitasAlokasi biaya overhead tumbuh dan tidak jelas penyebab yang berasal

Penurunan WaktuWaktu tidak berpengaruh

Biaya visibilitas produk 'Industri / variabel, tetap / variabel, langsung / biaya tidak langsung

Karena akuntansi tradisional untuk evaluasi biaya produk tidak memuaskan, doktrin dan praktek bisnis bereaksi melalui Identifikasi "model alternatif biaya", yang Penetapan Biaya Activity Based merupakan ekspresi yang paling lengkap dan inovatif.Kegiatan Analisis Sepanjang Rantai NilaiABC didirikan pada analisis kegiatan di seluruh rantai nilai.Analisis ini menekankan kegiatan-kegiatan yang strategis penting dalam perusahaan, dalam rangka untuk secara jelas mengidentifikasi operasi bisnis dan menentukan biaya relatif dan performances .Fase utama dari analisis aktivitas ABC (Gambar 2) berikut: mengidentifikasi tujuan analisis: ini merupakan persyaratan penting yang terdiri dalam definisi proses tertentu atau dalam keputusan perusahaan untuk dianalisis. Tentukan unit organisasi yang akan dianalisis: unit organisasi harus dibagi dalam kelompok atau divisi, masing-masing memiliki misi pribadi yang jelas. Menentukan status kegiatan yang berkaitan dengan masing-masing kelompok atau divisi. Merasionalisasi kegiatan: fungsi kunci untuk definisi aktivitas yang signifikan adalah struktur dan detail mereka di tingkat yang memadai. Mengklasifikasikan aktivitas primer dan sekunder: kegiatan didefinisikan utama Jika hasil mereka dihabiskan di luardivisi.Sebaliknya, kegiatan-kegiatan yang dihabiskan dalam divisi untuk mendukung kegiatan utama disebut secondary2.* Peta kegiatan: peta mengidentifikasi hubungan antara fungsi, proses, dan kegiatan dalam perusahaan (Gambar 3).Definisi Kegiatan merupakan fase yang sangat halus: sistem bertujuan untuk menentukan rincian aktivitas di sepanjang rantai nilai mungkin tidak efisien dan tidak efektif jika kegiatan strategis perusahaan tidak diidentifikasi dengan benar, ini berarti bahwa, dalam hal akuntansi analitik, bahkan menciptakan ABC sempurna sistem, ini mungkin berakhir menjadi sia-sia jika kegiatan yang menguntungkan tidak didefinisikan dengan benar.

Setelah kegiatan Diidentifikasi dan ditentukan, biaya produk harus ditetapkan.The ABC, sebagaimana telah disebutkan, menunjukkan metode yang berbeda dari kriteria tradisional untuk pengelolaan biaya tidak berhubungan dengan volume output.Masalahnya Apakah dihadapi melalui proses alokasi diartikulasikan dalam dua tahap.Pada tahap pertama biaya tidak langsung dibagi antara kegiatan perusahaan yang berbeda dan ditugaskan langsung ke kolam aktivitas tertentu atau centres3, sebelumnya diidentifikasi melalui analisis aktivitas yang mendalam untuk menciptakan keunggulan kompetitif.Ringkasan disediakan dalam bentuk gambar (Gambar 4).

Kolam aktivitas, yang setelah alokasi biaya tidak langsung, menjadi kolam biaya aktivitas, mewakili kelompok fungsi biasanya dilakukan oleh masing-masing pusat tanggung jawab, dalam seluruh range4 produk perusahaan.kisaran4GAMBAR 4DIMENSI UNTUK MENENTUKAN JUMLAH EKONOMI/MendukungKegiatan\jKegiatan infrastrukturi j \\Aku manajemen sumber daya manusiai!\\Jpembangunan1echnology;\\Purclasingj 1 \\

/ProdukMasukanOperative [Keluaran[JSalesand_//:.* Jasa / ^ x

logistikKegiatan 1 logistikjpemasaranjjr /

\!1 LZX

. "- | 1Kegiatan utama

GAMBAR 3 KEGIATAN MAP

ProdukpembangunanHak PatenperolehanSurat IzinInternpembangunan

BahanpembelianPesananPembelianDistribusi

KualitasjaminanSistemComponentry

BahanSetupLapisanPengeringan oven

Formulir J111

1Bubut |Penggilingan pemotong |Pesawat |Kiln |

Lukisan ICat dasar1

1Manual |1Elektrostatik |

Kontrol kualitas |Uji1

Pengerjaan ulang1Scrap |1Mengolah |

Kemasan jPaket1[Kotak |

| Pengiriman langsung |1Gudang |

1Distribusi |

Penjualan |Periklanan, pemasaran dan penjualan... 1

GAMBAR 5METODE BIAYA menghitung MENURUT ABCLangsung atau mentahbiaya bahanBiaya tidak langsungBiaya perusahaanBiaya diidentifikasiper pusatresponsability yang terbagi dalam biaya perBiaya pengelompokan perKegiatanAktivitasbiaya1AktivitasbiayaAktivitasbiayaAktivitasbiayaAktivitasbiayaKegiatanmelalui biaya driverProduk1ProdukProduk3Tugas BiayaHal ini memungkinkan menentukan biaya untuk setiap kegiatan yang dilakukan sepanjang proses perusahaan.Proses disebutkan diringkas dalam Gambar 5.Pada tahap kedua biaya setiap pusat kegiatan yang berbagi antara produk atau kelompok produk, melalui biaya driver6 relatif,Driver biaya dapat diidentifikasi sebagai faktor indikatif dan signifikan untuk beban kerja aktivitas dan ditampilkan sebagai berikut:hubungan kausal yang ketat dengan aktivitas biaya korelasi yang tepat dengan lini produk tertentu,

Dengan kata lain, biaya driver yang dipilih menunjukkan dapat benar menafsirkan hubungan kausal antara aktivitas dan produk akhir (Tabel 6).Pergeseran Penekanan Dari Activity-Based Costing untuk Manajemen Activity-BasedABC tidak hanya metodologi akuntansi yang baru, selain sistem tradisional.Ini merupakan bukan pemicu untuk pengenalan style6 manajerial baru.Aspek inovatif dari ABC tidak terdiri dalam beberapa berbasis penuh tekad biaya namun dalam melakukan analisis aktivitas sebelum perhitungan biaya produk.Analisis ini merupakan untuk pengelolaan sumber informasi yang luar biasa, untuk kegiatan yang dilakukan dalam perusahaan,Seperti dilansir Tumey7TABEL 5CONTOH NUMERIK PENJELASAN GAMBAR 5A) atribusi Biaya untuk kegiatan tebarReseourceResourc e driverKesatuanBiaya per UnitTotal Biaya

ManusiaSumber InformasiJumlah jam MDO6.000 jam12,91 $77.469

Mesin-mesinJumlah jam mesin2.000 jam10,33 $20.658

TanamanGudang meter persegi5.000 mq.15,49 $77.469

TeknologiJumlah jam mesin2.000 jam2,58 $5165

Yang Lainnya10.328

Aktivitas total biaya 191.089B) aktivitas Stocking biaya tugas untuk produkBiaya atribusi terhadap produk Alfa, Beta dan GammaDipilih Biaya driver: VolumeProdukVolume per UnitJumlah BerbekalTotal KeseluruhanVolume%StokingBiaya

Alfa50 cm31.00050.000 cm32038.218

Beta100 cm350050.000 cm32038.218

Gamma150 cm31.000150.000 cm360114,653

Jumlah 191,089TABEL 6Tipologi DAN CONTOH DRIVER BIAYADisebut volumeMengacu pada "transaksi"Mengacu pada produkPenjualan, manajemen, umum

Jam tenaga kerja langsung jam MesinRuang AngkasaBiaya langsung MaterialSet-upAgar menerima Material bergerak perintah Pengujian KerjaFitur fisik: ukuran, berat, bentuk, finishingKompleksitas: jumlah bagian untuk produk, presisiPermintaan perubahan desainHalaman katalogPemanfaatan saluran distribusi 'Investasi

Kemungkinan Kegiatan Drivers:Volume, ada potongan, Rotasi, ada stokingTotal biaya untuk kegiatan tebar = 191089"Untuk mencapai perbaikan terus-menerus, Anda harus diinformasikan. Anda membutuhkan informasi yang akurat dan tepat waktu tentang pekerjaan yang dilakukan (aktivitas) dan obyek pekerjaan (produk dan pelanggan) Itulah Activity-Based Costing semua tentang... Menggunakan ABC untuk meningkatkan bisnis Apakah yang disebut Activity-Based Management (ABM). Ini panduan upaya untuk menyesuaikan strategi bisnis untuk memenuhi tekanan kompetitif serta meningkatkan strategi bisnis.ABM dan ABC dibuat satu untuk yang lain.ABC memasok informasi, dan ABM menggunakan informasi ini untuk berbagai analisis untuk menghasilkan perbaikan terus-menerus ". Korelasi antara ABC dan ABM di dijelaskan dalam gambar (Gambar 6).

GAMBAR 7KEUNGGULAN PERUSAHAAN

Tujuan dari ABM adalah untuk memenuhi tujuan perusahaan dengan memaksimalkan pengetahuan struktur operasional.Secara rinci, ABM merupakan alat eksekutif valid untuk mendukung Implementasi strategi perusahaan excellence8.Hal ini didasarkan pada kenyataan bahwa keunggulan kompetitif dapat dicapai meninggalkan sudut pandang produk dan berfokus pada operasi dilakukan di sepanjang rantai nilai (Gambar 7) mengendalikan.Kontribusi masing-masing kegiatan dengan Kenaikan nilai bagi perusahaan dan bagi konsumen akhir dapat dipahami dengan memantau kegiatan ini dalam setiap area9 perusahaan.Analisis kinerja memungkinkan manajemen untuk mengidentifikasi kegiatan penting, tidak efektif untuk strategy10 kualitas global.Selain itu, ABM memungkinkan untuk mengontrol variabel moneter non, terkait dengan sumber nilai kompetitif kualitas, dalam aktivitas operasi perusahaan.Pada saat yang sama Hal ini memungkinkan untuk mengontrol variables11 strategis, terkait dengan biaya yang memungkinkan evaluasi kemampuan jangka menengah dan panjang untuk kombinasi saat ini produk dan aktivitas, di tingkat eksekutif (Gambar 8).Manajemen kemudian mampu mengendalikan situasi perusahaan, dalam hal efektivitas dan efficiency12.Oleh karena itu, pengenalan sistem manajemen kegiatan jauh lebih rumit daripada definisi sederhana dari sebuah sistem akuntansi analitis dan membutuhkan sejumlah besar langkah-langkah dalam seluruh organisasi ditangani oleh manajemen terhadap Total Sasaran13 Kualitas, Manajer, sebenarnya , dapat memperoleh biaya rendah dan kualitas tinggi pada saat yang sama, fokus kontrol operasi pada kegiatan yang tidak memberikan nilai tambah.

Dengan menghilangkan limbah aktivitas dan inefisiensi dan tidak dengan mengelola biaya dibesarkan di tingkat akuntansi, perusahaan mampu bersaing secara kualitas.Ini adalah kesadaran penting bahwa manajemen harus mencapai melalui ABC.Penetapan Biaya Activity Based, misalnya, tidak memberikan kriteria baru untuk biaya penentuan tidak langsung tetapi pemantauan Cosis ini diperoleh dengan bekerja pada pembalap relatif: "Mengelola kegiatan, bukan biaya" M. Manajemen harus dapat menggunakan semua informasi yang diperoleh melalui analisis akuntansi saat ini, Dalam rangka untuk secara efisien dan tepat waktu intervensi di depan setiap halangan untuk pencapaian keunggulan.ABM dan Rantai KualitasAnalisis kegiatan berbasis memberikan gambaran yang berguna dari situasi perusahaan memungkinkan peningkatan hasil dalam hal kualitas.Hal ini memungkinkan manajemen untuk berbagi sebuah organisasi yang kompleks di bagian-bagian dasar yang tepatnya kegiatannya, dan untuk mengatasi output mereka dalam rangka untuk membuat mereka mudah komprehensif dan yg bisa diatur.Pengelolaan kegiatan didasarkan pada prinsip yang menurut seluruh sistem terlalu sulit untuk mengelola dengan, sebaliknya ke bagian tunggal.Putus rantai nilai perusahaan di bagian yang strategis penting, manajemen memperoleh pandangan keseluruhan dari saling ketergantungan antara kegiatan, mampu mengidentifikasi peran yang berkontribusi terhadap pencapaian hasil tertentu, tanpa tergantung dengan organisasi perusahaan Charta 5.Pandangan sintetis prosedur articled ini diberikan dalam Gambar 9.

The ABC mengungkapkan dirinya fungsional total pencapaian kualitas karena memungkinkan manajemen untuk menganalisis hubungan yang efektif antara kegiatan dan memverifikasi tingkat integrasi mereka untuk merencanakan tindakan perbaikan akhirnya di mana rantai kualitas terputus.Penerapan Activity Based Costing dan Manajemen Teknik Activity Based Dengan referensi khusus untuk proses komersial, sistem tradisional telah terutama menekankan kontrol volume penjualan, percaya bahwa Meningkatkan penjualan, bagi perekonomian efek skala, akan membawa ke peningkatan profitabilitas.Biaya tidak langsung dialokasikan, dalam sebagian besar kasus, menurut pendapatan penjualan, menghasilkan efek menyimpang pada profitabilitas efektif segmen aktivitas yang berbeda.Sejak kegiatan sumber daya, seperti sebelumnya disebutkan mengkonsumsi, sangat important'to menjaga hubungan langsung sebab akibat antara sumber daya yang digunakan dan orang-orang yang kerja dilakukan, dan hubungan ini dijamin oleh kegiatan.Analisis layanan komersial berdasarkan kegiatan memungkinkan untuk menentukan biaya jasa sesuai dengan penggunaannya efektif, karena untuk kejujuran profitabilitas mereka, dengan fokus pada keuntungan bukan menjual volume (Gambar 10).Biaya untuk mendukung pelanggan tertentu, pasar dll ... sebenarnya ditentukan oleh semua kegiatan perusahaan yang subjek ini mengkonsumsi (Gambar 11).Untuk focalize perbedaan antara sistem tradisional dan ABC contoh sederhana untuk perhitungan profitabilitas pelanggan disajikan dengan menganalisis perbedaan antara beberapa elemen layanan logistik (Gambar 12).ABC merupakan syarat penting untuk manajemen portofolio, Pendekatan tradisional percaya bahwa pelanggan yang memiliki volume tinggi juga sangat menguntungkan;sebaliknya, menurut metodologi baru, profitabilitas pelanggan tergantung pada bagaimana laba bersih mampu menutupi biaya relatif dihasilkan hubungan komersial dengan pelanggan itu.

Pemahaman dampak yang pengelolaan keseluruhan pelanggan, saluran, pasar memiliki biaya perusahaan, yang diperoleh melalui metode ABC, feed proses putusan dalam dimensi strategis dan operasi, Dalam rentang jangka pendek, keputusan utama yang timbul adalah redetermination pertimbangan layanan yang diberikan dan optimalisasi alokasi sumber daya pemasaran.

GAMBAR 12PELANGGAN A, DISTRIBUTOR (banyak item per pesanan, beberapa pengembalian)Penjualan 1.000 unit produk X pada $ 1.000 masing-masing 10 pengiriman 100 unit setiap 5 kembaliPendapatan Penjualan% = 50%% Jumlah pengiriman = 20%Jumlah%pengembalian = 25%PELANGGAN B, PENGECER (beberapa item per pesanan, banyak kembali)Penjualan 1.000 un nya produk X pada 1.000 $ masing-masing 40 pengiriman 25 unit masing-masing 15 kembaliPendapatan Penjualan% = 50%% Jumlah pengiriman = 80% Jumlah% pengembalian = 75%Saya TRADISIONAL SYSTEM ~~ |Biaya output dari pusat biaya Logistik = 1.200Alokasi untuk pelanggan berdasarkan pendapatan penjualan (50% pelanggan A dan 50% untuk pelanggan B)Tot oleh alamPelanggan APelanggan B

Sumber daya manusia500250250

Mesin-mesin700350250

Total biaya per pelanggan600600

| ABC SYSTEM|

Biaya kegiatan pengiriman = 1.000

Alokasi untuk pelanggan berdasarkan jumlah pengiriman (cost driver) (20% pelanggan A dan 80% pelanggan B) Biaya kegiatan manajemen kembali = 200Alokasi untuk pelanggan berdasarkan jumlah pengembalian (cost driver) (25% pelanggan A dan 75% pelanggan B)Tot oleh alam Pelanggan Nasabah B Pengiriman 1.000 250 570Pengembalian manajemen 200 50 150Total biaya per pelanggan300900CONTOH LOGISTIK BIAYA ATTRIBUTION KEPADA PELANGGAN, SISTEM TRADISIONAL DAN SISTEM ABCGAMBAR 13VolumeharapanKOORDINASILOGICBiaya expetation untuksumber daya yang dikonsumsiProsedur untuk biaya sumber dayatugas untuk kegiatanAktivitasAktivitasAktivitasAktivitasPilihan tugasdasar untuk kegiatanBiaya tugas untukbenda berhargaPerhitungan harga jualAnggaran BelanjaramalanABM PENDEKATAN KEGIATAN PERUSAHAAN Pertama-tama, seperti ABC akhirnya menjelaskan yang efektif mengkonsumsi sumber daya perusahaan, itu adalah penting bahwa setiap pelanggan membayar untuk layanan yang disediakan, yang berarti dalam diskriminasi tujuan menjual potongan. Kedua, perencanaan penggunaan sumber daya dapat segera didasarkan pada kebutuhan yang diharapkan dari kegiatan proses komersialisasi yang berbeda.

Dalam rentang strategis jangka panjang, model ABC -ABM memungkinkan untuk mengurangi sumber daya yang diperlukan oleh proses komersialisasi, melalui berkinerja lebih efisien kegiatan.Permintaan kegiatan dapat dimodifikasi dengan menentukan jumlah minimum order, dengan standarisasi jadwal pengiriman, dengan memodifikasi portofolio pelanggan, dengan memodifikasi kemasan dan sebagainya.Perbaikan efisiensi untuk kegiatan proses komersialisasi akan diperoleh dengan menerapkan hanya pada sistem waktu atau dengan berinvestasi dalam komputer dan informatif teknologi (EDI, dan lain-lain), dllGAMBAR 13AKEGIATANOUTPUTUKURANVOLUMEBIAYA PER UNITTOTAL KESELURUHANBIAYATERBAIKPRAKTEKMenanganimaterialNa bergerakKONTRA (x-1) BDG xMendistribusikanmaterialN banyakKONTRA (x-1) BDG xKembali bahan ITreturn cacatKONTRA (x-1) BDG x10,5Bagai Manabanyakpekerjaan dilakukanApakah kita meningkatkan cukup?KONTRA (x-1) BOG xBerapa biayanya?ABC MEMUNGKINKAN UNTUK MEMBANGUN TUJUAN PERBAIKAN: ILUSTRASIkita punya?KesimpulanSalah satu elemen yang paling penting bagi manajemen perusahaan terdiri beroperasi dalam hal proses dan tidak lagi dalam hal fungsi - Unit Organisasi: Efisiensi harus fokus tidak hanya pada produk akhir namun di seluruh company proses s, produktif dan non produktif, yang berkontribusi terhadap didapatkannya dari produk itu sendiri.ABM merupakan dukungan yang efisien karena membutuhkan revisi lengkap dari prinsip-prinsip yang company s manajemen didasarkan pada.Sebagai kegiatan yang transversally terkait dengan sejumlah fungsi dan unit organisasi, organisasi sel tradisional yang didasarkan pada definisi target "vertikal" akhirnya akan digantikan oleh ABM.Melalui ABM perusahaan merasa sadar dan mampu mengidentifikasi kegiatan-kegiatan yang ditujukan oleh pasar, mengartikulasikan kegiatan ini dalam proses, dimaksudkan sebagai kelompok kegiatan berurutan yang timbul dari input dan menghasilkan output yang tepat.Ketika proses tunggal diformalkan dalam struktur perusahaan, hal itu juga dapat dipraktekkan mundur, sehingga mulai dari proses yang sama dan berakhir dalam kegiatan proses terbuat dari.Hasil ini Dalam garis lengkap koneksi utama yang ada antara operasi yang dilakukan di dalam perusahaan (Gambar 13).Dalam kasus apapun, pendekatan ini memungkinkan definisi tujuan tim, selain tujuan individu, yang mendukung koordinasi dan eksploitasi kegiatan yang dilakukan.Manajemen Activity Based mendorong manajemen dengan proses approach , yang dianggap paling efisien untuk menekankan strategi kualitas total.Bentuk sudut pandang organisasi, Ini merangsang pengenalan sosok profesional yang baru, manajer proses, yang bertanggung jawab untuk melaksanakan tindakan perbaikan terus-menerus dalam proses company s, melalui koordinasi upaya tim dan definisi target proses fungsional .Manajemen mampu mengumpulkan semua informasi untuk meningkatkan efisiensi proses dengan berfokus pada kegiatan dan biaya relatif, terkait dengan masing-masing s daerah company.Untuk manajemen, The ABM costing adalah indikator yang berguna dari inefisiensi company s.Biaya menyebabkan penentuan, melalui ABM, memungkinkan manajemen untuk membandingkan tingkat kualitatif kegiatan dengan jumlah sumber daya dieksploitasi, untuk mendapatkan indikator kinerja yang berguna untuk identifikasi inefisiensi, limbah dan penundaan, 6.This memungkinkan perusahaan untuk mencapai target perbaikan aktivitas terus menerus dan kepuasan pelanggan ^.Sebaliknya, akuntansi analisis tradisional untuk pengukuran kinerja tidak mampu menyoroti hubungan yang ketat antara nilai diukur dan identifikasi kegiatan yang paling signifikan.SidebarPara penulis ingin mengucapkan terima kasih ttie wasit dari JFMA dan Editor Profesor Dr MRK Swamy untuk saran mereka membantu Para penulis sendiri tanggung jawab penuh atas isi kertas.ReferensiREFERENSI1. Brimson, JA, Kegiatan Akuntansi: suatu Activity Based Costing Pendekatan (New York, 1991)2. Wegmann, G., Metode Activity-Based Costing: Pembangunan dan Aplikasi, The Icfai Universitas Journal ot Penelitian Akuntansi (2009)3. Cinquini, L., Mitchell F., Sukses di Akuntansi Manajemen: Pelajaran dari Activity-Based Costing / Manajemen Pengalaman, Jurnal Akuntansi & ot Perubahan Organisasi (2005)4. Askarany, D., Inovasi Teknologi, Costing Activity Based dan Kepuasan (2009)5. McChlery, S ,, McKendrick, J., T. Rolfe, Activity-Based Sistem Manajemen Pendidikan Tinggi, Uang & Manajemen Publik (2007)6. Wegmann, G., Perkembangan Sekitar Activity-Based Costing Metode: Suatu Negara-of-the Art Literatur (2008)7. Cinquini, L., Miolo Vitali, P., Pitzalis, A., Campanale C., Pengukuran Biaya di Laparoskopi Bedah: Hasil dari Aplikasi Activity-Based Costing (2007)8. Harrison, D ,, Jenkins, JG, Ritchie, M ,, Mempekerjakan Pembelajaran Aktif di Discovery of Activity-Based Costing, The Ictai Universitas Jurnal Penelitian Akuntansi (2008)9. Kallunki, J., Silvola, H., Pengaruh Organisasi Tahap Siklus Hidup tentang Penggunaan Activity- Based Costing, Akuntansi Manajemen Penelitian, Akan Datang (2007)10. Banker, RD, Chen, T., Bardhan, I., Peran Praktek Manufaktur di Mediasi Dampak Activity- Berbasis Biaya Terhadap Kinerja Tanaman, Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat (akan terbit)11. Boer, GB, Pembuatan Akuntansi Value-Added Activity, Akuntansi Manajemen (Agustus, 1991)12. Olotu, IA, Adamu, A., The Kepraktisan Kegiatan - Based Costing Sistem Industri Perhotelan (2009)13. Askarany, D., Atribut Inovasi dan Pelaksanaan Manajerial Tools: Sebuah Teknik Manajemen ActivityBased (2009)14. Cinquini, L., Mitchell, F ,, Sukses Akuntansi Manajemen: Pelajaran dari Activity-Based Costing / Manajemen Pengalaman, Jurnal Akuntansi & Perubahan Organisasi (2005)15. Cooper, R., Bray, DA, Parzen, MI, Siapa Memenangkan di Dunia Dinamis: Teori Kendala Vs.ActivityBased Biaya ?, Amerika Utara Assoc, untuk Komputasi Sosial dan Ilmu Organisasi (NAACSOS)Konferensi (2007)16. Lowder, TM, The .egacy dari Activity-Based Costing: Mengatasi Kebutuhan untuk Metodologi Hybrid untuk Biaya Alokasi (2009)17. Parvinder, A., Activity - Based Costing: Pemikiran, Konsep dan Isu Studi Manajemen Indian Journal (2004).AuthorAffiliationProfesor Giuseppe TARDIVO, Ph.D.Fakultas Ekonomi Universitas Turin, Turin, ITALY GIULIACORDERO Dl Montezemolo, Ph.D.Audit DeparfmenfPricewaferhouseCoopers S. p.A Turin, ITALYPerihal: Kegiatan manajemen berbasis;Evaluasi kinerja;Studi;Kegiatan berbasis biaya;Klasifikasi: 4120: Kebijakan dan prosedur akuntansi;9130: Percobaan / pengobatan teoritisJudul Publikasi: Jurnal Manajemen Keuangan & AnalisaVolume: 22Isu: 1Halaman: 67-84Jumlah halaman: 18Tahun publikasi: 2009Tanggal publikasi: Jan-Jun 2009Tahun: 2009Bagian: MANAJEMEN KEUANGAN topikal ISU Penerbit: Om Sai Ram Pusat Penelitian Keuangan Tempat publikasi: Mumbai Negara publikasi: IndiaPublikasi subjek: Bisnis Dan Ekonomi-Banking And Finance, Bisnis Dan Situasi Ekonomi-Ekonomi dan KondisiSaya SSN: 09704205Coden: JFANE9Sumber Jenis: Jurnal IlmiahBahasa publikasi: Bahasa InggrisJenis Dokumen: FiturDokumen Fitur: Diagram Tabel Referensi ProQuest dokumen ID: 215227397Dokumen URL:http://search.proquest.com/docview/215227397?accountid=25704Hak Cipta: Hak Cipta Om Sai Ram Pusat Penelitian Keuangan Jan-Juni 2009 Terakhir diperbaharui: 2014/05/18 Database: Informasi Perbankan SumberHubungi ProQuestCopyright 2015 ProQuest LLC.Semua hak dilindungi.-Syarat dan Ketentuan