BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Melalui asumsi bahwa semua pendekatan dalam sistem manajemen strategik telah dilakukan, tulisan ini lebih banyak menyoroti mengenaishort-range plan, berupa anggaran. Agar sejalan dengan paradigma baru, semua aktivitas lebih dititikberatkan padacustomer value strategyatau pelayanan pelanggan (internal dan eksternal),continuous improvement, danorganizationalsystemdengan aliran komunikasi yang bersifatbottom-up,continuous improvement,process wayof thinking,team work, danemployee as a family, maka anggaran yang dianjurkan adalahactivity-based budgeting.Manajemen harus mempunyai alat yang tepat untuk membantunya dalam menghadapi tuntutan perubahan-perubahan lingkungan yang dinamis. Alat tersebut harus tidak hanya membantu untuk mengalokasi secara optimum sumber-sumber untuk mencapai visi, strategi, dan tujuan organisasi pada saat ini, tetapi harus sebagai jalan mencapai tujuan akhir organisasi.Melalui integrasi aktivitas-aktivitas yang ada terhadap anggaran akan dapat merespon kebutuhan-kebutuhan yang timbul secara dinamis. Anggaran yang dapat memenuhi syarat-syarat dinamika perubahan adalahactivity-based budgeting(lihat misalnya, Brimson dan Fraser, 1991; Bunce dan Fraser, 1997; Antos, 1997; Anonymous, 1998; dan Brimson dan Antos, 1999).Activity-based budgetingdikenal sebagai pendekatan baru yang menghasilkan proses manajemen yang berkelanjutan secara efektif. Pendekatan ini dikembangkan oleh konsultan Coopers and Lybrand Deloitte yang mengkombinasikan praktek-praktek manajemen terkenal, diturunkan daripriority base budgetingdantotal quality, bersama-sama denganactivity-basedcost management concept(Brimson dan Fraser, 1991).1.2 Identifikasi Masalah

Ruang lingkup masalah permasalahan ini terfokus terhadap activity based building, meliputi : 1. Apa itu activity based building ?2. Bagaimana proses activity based building ?3. Analisis dari activity based building.

1.3 Tujuan Penulisan

1. Menganalisis activity based building.2. Menguraikan mengenai activity based building.1.4 Manfaat Kajian

Manfaat kajian sebagai media referensi mengenai activity based building. Sebagai referensi dalam melakukan analisia terhadap activity based building.

1.5 Teknik Pengumpulan Data

1) Studi Pustaka

2) Browsing Internet

3) Peninggalan Historis

4) Observasi1.6 Sistematika Penulisan

Karya tulis yang saya susun terdiri atas 5 Bab,yaitu sebagai berikut :Bab 1 : Pendahuluan ; Berisi tentang latar belakang, indentifikasi masalah, tujuan penulisan, manfaat kajian, teknik pengumpulan data serta sistematika penulisan mengenai pembuatan karya tulis.Bab 2 : Deskripsi Activity Based Budgeting ; Bab ini berisi tentang teori dasar yang berhubungan dengan topik pembahasan pada penulisan karya tulis ini, yaitu penjelasan mengenai Activity Based Budgeting. Bab 3 : Proses Activity Based Budgeting ; Bab ini berisi tentang proses dari Activity Based Budgeting. Bab 4 : Analisis Activity Based Budgeting ; Bab ini memuat penjelasan khusus mengenai analisa dari Activity Based Budgeting. Bab 5 : Penutup ; Bab ini memuat rangkuman dari makalah ini dengan menarik beberapa kesimpulan dari isi makalah ini. BAB II

DESKRIPSI ACTIVITY BASED BUDGETING

2.1 Pengertian Activity Based Budgeting

Activity-based budgetingmerupakan pendekatan baru dalam proses penyusunan anggaran. Pendekatan ini merupakan proses merencanakan dan mengendalikan aktivitas yang diharapkan dapat mencapai efektivitas biaya dalam anggaran, sehingga memenuhi beban kerja yang diramalkan dan tujuan strategik yang telah disepakati.Activity-based budgetingmerupakan proses penyusunan anggaran yang berfokus padaimprovementterhadap sistem yang digunakan oleh organisasi agar dapat menghasilkanvaluebagi pelanggan (Brimson dan Antos, 1999) dan berfokus pada proses secara integral terhadap suatu organisasi (McClenahen, 1995), serta merupakan proses perencanaan dan pengendalian aktivitas-aktivitas yang diharapkan oleh organisasi agar mencapai anggaran yangcost-effectivedan memenuhiworkloadsesuai dengan tujuan dan strategi organisasi (Antos,1997).Activity-based budgetingdapat diaplikasikan pada semua organisasi dan fungsi, termasuk untuk perusahaan jasa, dan fungsi-fungsioverhead, sedangkanpada perusahaan manufaktur,konsep ini mula-mula diterapkan (lihat misalnya, Newberry dan Bacon, 1994; dan Brinson dan Antos, 1998). Adanya tantangan baru mendorong semua organisasi komersial ataupun non komersial memusatkan perhatiannya padaoverall cost.Activity-based budgetingberbeda secara signifikan jika dibandingkan dengantraditional budgeting. Secara ringkas perbedaantraditional budgetingdanactivity-based budgetingdapatdilihat pada tabel berikut ini:Tabel 2.1 Tabel perbedaantraditional budgetingdanactivity-based budgetingPerbedaanTraditional BudgetingActivity-Based Budgeting

FokusFungsiSistem

Penyusun Anggaran(Budgetees)Manajer FungsionalManajer system,Ketua tim,Manajer fungsi utama,Manajer fungsi pendukung

TujuanMenjalankan bagian dari sistem yang ada,Memenuhi kebutuhan fungsi,Melaksanakan pengendalian,Cost controlMelakukanimprovementterhadap system,Memuaskan kebutuhancustomers,Meraih kesempatan,Cost reduction

Sumber: Brimson dan Antos (1999)Tabel 2.2 Perbedaan Anggaran Tradisional Dengan Activity Based BudgetingPerbedaan

Penganggaran TradisionalActivity Based Budgeting

Unit penganggaranDiekspresikan sebagai biaya fungsional atau kategori pengeluaranDiekspresikan sebagai biaya pelaksanaan aktivitas

FokusSumber daya yang dibutuhkanKeluaran atau pekerjaan yang dilakukan

OrientasiHistorisCountinuous improvement

Peran pemasok dan pelangganTidak secara normal mempertimbangkan pemasok dan pelanggan dalam penganggaranMelakukan koordinasi dengan pemasok dan mempertimbangkan kebutuhan pelanggan dalam proses penganggaran

Tujuan pengendalianMemaksimalakan kinerja manajerMenyelaraskan aktivitas perusahaan secara keseluruhan

Dasar anggaranBerdasarkan kinerja manajerBerdasarkan kemanfaatan kapasitas

Sumber: Blocher,et. al.(2005)Berdasarkan dari kedua tabeldiatas, perbedaan yang palingmendasarantaratraditional budgetingdanactivity based budgetingadalah banyaknya informasi yang dibutuhkan untuk membangun anggaran.2.2 PRINSIP-PRINSIPACTIVITY-BASED BUDGETINGAmin (2003:6) mengemukakan prinsip-prinsipActivity Based Budgeting(ABB) sebagai berikut:1.ABB harus menggambarkan apa yang dilakukan, aktivitas atau proses usaha (business processes), bukan unsur biaya (cost elements). Sumber daya yang dibutuhkan atau elemen biaya harus berasal dari aktivitas yang diharapkan atau proses usaha dan beban kerja (workload).Workloadadalah jumlah unit dari suatu aktivitas yang dibutuhkan. Misalnya, dalam departemen sumber daya manusia, beban kerja untuk aktivitas merekrut karyawan adalah merekrut 30 orang karyawan. Biaya untuk melakukan aktivitas tersebut adalah gaji dan tunjangan dari perekrut, perjalanan, advertensi, testing, peralatan kantor, dan biaya lain termasuk untuk ruang yang ditempati perekrut dan untuk wawancara. Apabila rencana perekrutan batal, beban kerja untuk aktivitas tersebut akan nihil.2.Anggaran berbasis aktivitas harus didasarkan pada beban kerja (workload) mendatang agar dapat memenuhi; persyaratan pelanggan, tujuan dan strategi organisasi/departemen, jasa dan bauran jasa (service mix) yang baru atau yang diubah, perubahan dalam proses usaha, perbaikan dalam efesiensi dan efektifitas, perubahan dalam tingkat layanan (service level), mutu, fleksibilitas dan tujuan siklus waktu.3.Anggaran akhir harus menggambarkan perubahan dalam biaya sumber daya (resource cost).4.Sebagai bagian dari proses pengganggaran, perusahaan perlu memberi perhatian pada usaha perbaikan yang berkesinambungan. Setiap departemen harus mengidentifikasi aktivitas atau proses usaha untuk melakukan perbaikan, jumlah perbaikan, dan bagaimana merencanakan mencapai target perbaikan.Menurut Gunawan Adisaputro dan Yunita Anggarini (2007:375), ada tiga prinsip dasarActivity Based Budgeting(ABB) sebagai berikut:1.Activity based budgetingberfokus pada pemahaman tentang aktivitas dan hubungannya untuk mencapai tujuan strategik.Activity-based budgetingini diawali dengan manajemen mendefinisikan visi, misi, strategi dan usulan nilai dari produk/jasa. Strategi dirumuskan berbasis pada analisiscustomer requirement, pengetahuan pasar dan persaingan untuk menentukan nilai (value) yang dapat diberikan kepadacustomer.Melalui serangkaian langkah, strategi ini didefinisikan untuk mendukung atributperformanceyang mengusulkan nilai suatu produk/jasa. Prosescascading dapat digunakan untuk mengartikulasi bagaimana strategi seharusnya direfleksikan dalam proses dan aktivitas.Berikut ini contoh bagaimana suatu bank melalui proses cascading :Tabel 2.3 Contoh proses cascadingTahapContoh

Mendefinisikan Pernyataan MisiMenjadi penyedia pinjaman terbesar di Propinsi X

Mendefinisikan Tujuan OrganisasiMeningkatkan Cash Flow $ 5000

Menetapkan Faktor-Faktor Kritis KesuksesanMenumbuhkan market share melalui pengurangan unit biaya

Menetapkan Target ProdukMeningkatkan market share untuk kredit mobil sebesar 50%Meningkatkan pendapatan kredit modal sebesar 5%Mengurangi biaya 9,75%

Untuk mencapai visi, perusahaan perlu mengidentifikasi berbagai desain strategi yang mengarah ke area kunci. Kesuksesan akan dapat dicapai jika strategi difokuskan pada proses-proses ktitis. Melaluifeature costing, activity-based budgetingmengidentifikasi proses-proses yang berbeda akibat persyaratan dan kondisi yang unik (feature) dari setiap produk/jasa. Dengan mengkombinasikan activity-based budgeting dan feature costing, organisasi dapat menyusun rencana pemacu nilai (a value-driven planning).2.Activity based budgetingberfokus ke penciptaan nilai.Nilai dapat diciptakan ketikacostumerbersedia menggunakan produk/jasa. Sasaran yang diperlukan untuk menciptakan nilai yaitu:a.Pemerolehan/pertumbuhan pangsa pasarDapat dilakukan dengan pengenalan produk/jasa baru, penempatan perusahaan pada ceruk pasar tertentu, pembukaan wilayah pemasaran baru, pembangunan kerjasama operasi dengan perusahaan lain, dan pemerolehan bisnis pesaing.b.Peningkatan laju pertumbuhan penjualanDapat dilakukan dengan penawaran baru atau melakukan perbaikan secara berkelanjutan atas produk dan jasa yang disediakancostumer.c. Peningkatanprofit marginPenciptaan nilai mrnuntut personel untuk menungkatkan pendapatan yang diikuti dengan penurunan biaya, sehinggaprofit marginmenjadi lebih besar.d.Pengurangan biaya

Biaya yang dapat dikurangi meliputi biaya pokok produksi (seperti biaya bahan mentah, tenaga kerja danoverheadpabrik).e.Pengurangan pajak penghasilanPengurangan pajak penghasilan dapat diwujudkan jika personel memahami dampak setiap keputusan yang diambilnya terhadap biaya dan pendapatan, yang pada gilirannnya akan menentukan besarnyatax lossdantax savingberdasarkan peraturan perpajakan yang berlaku.f.Peningkatan produktivitas aktivaSaat perputaran modal kerja naik maka pendapatan juga akan naik dan mengurangicost of capitaldan biaya.g.Pengurangan biaya modalPengurangan biaya modal dapat diperoleh dengan mencari pinjaman dengan tingkat bunga yang rendah.3.Activity based budgetingmerupakan proses yang mengarahkan seluruh aktivitas perusahaan untuk menciptakan nilai.Aktivitas perusahaan untuk penciptaan nilai dikelompokkan pada 4 golongan yaitu aktivitas yang secara langsung berkaitan denganpenyediaan produk dan jasa bagi costumerluar, aktivitas yang meberikan dukungan secara langsung kepadaresultproducting activitiesdalam penyediaan produk dan jasa bagicostumer, pusat jasa yang menyediakan layanan bagiresult producing activitiesdanresult contributing activities, dan pusat jasa yang menyediakan layanan kebersihan dan kerumahtanggaan bagi ketiga aktivitas lainnya.BAB III

PROSES ACTIVITY BASED BUDGETING

3.1 Menganalisa Strategi

Fokus penyusunan anggaranactivity-based-budgetingadalah merencanakan aktivitas yang digunakan untuk mendapatkan value bagicustomer.Untuk mengarahkan nilai (driving value) ini, diawali dengan tahap pendefinisian tujuan dan perumusan strategi organisasi oleh manajemen senior. Kemudian melalui beberapa tahap, strategi ini diterjemahkan ke dalam proses bisnis, aktivitas, dan kondisi (feature) yang sesuai.Proses perumusan strategi diawali dengan analisiscustomer requirementsdan pengetahuan pasar serta persaingan, seperti halnya usulanvalue(nilai) yang akan disampaikan. Berdasar analisis ini kemudian dapat ditetapkan secara strategik. Perusahaan mesti memahami dengan benar berapa harga yang diterima olehcustomer(pasar bersedia membayar untuk produk/jasa spesifik). Setelah harga diterima pasar(market price)telah ditentukan, maka organisasi kemudian dapat menghitung berapa biaya yang sesuai untuk mencapaiprofit marginyang diinginkan. Hal ini dikenal dengan proses perencanaan laba (the profit planning process) atau anggaran yang menghasilkantargeted cost(dikenal sebagaiallowable cost).Target costingmerupakan suatu metode penentuan biaya (cost) produk/jasa yang didasarkan pada (target price) yang diperkirakan customer bakal bersedia untuk menerimanya. Target ini kemudian diterjemahkan kedalam target-target tingkat aktivitas untuk setiap aktivitas yang akan dilakukan. Biaya yang ditanggung customer inilah yang dijadikan sebagaitarget costdan dijadikan sebagai dasar untuk merancang berbagai aktivitas yang diperlukan untuk mencapaitarget costtersebut.Target costdapat dihitung dengan formula sebagai berikut:Harga yang dapt diterima pasar (Price-market driven): Rp xxxLaba yang diharapkan (Profits target) : Rp xxxTarget cost/Allowable cost: Rp xxxSasaran strategik yang telah ditetapkan harus dapat diterjemahkan ke dalam tindakan berujud (tangible) dan terukur (measurable) yang mampu meningkatkanperformancebisnis organisasi. Kini banyak perusahaan besar yang berpengalaman untuk memahami keterkaitan antara area berujud (intangible area) dan hasil finansial. Sebagaimana diterapkan dalamHarvard Business Reviewtentang profil perusahaan Sears. Perusahaan ini yang secara statistik dapat menunjukkan keterkaitan bagaiman peningkatan kepuasan karyawan mampu menghasilkan kepuasancustomeryang tinggi, yang pada akhirnya mampu meningkatkan penjualan (James A. Brimsons dan John Antos, 1999).Manajemen harus realistis ketika merumuskantarget performance. Strategi ini tidak akan sukses, jika tujuan yang diyakini tidak dapat dicapai. Manajemen memahami pasar dan kemudian dengan kekuatan organisasi menentukan target yang akan dicapai.3.2 Menetapkan Panduan Perencanaan(Planning Guidelines)Untuk menerjemahkan sasaran dan tujuan strategik ke dalam proses anggaran diperlukan panduan perencanaan anggaran. Pembuatan panduan perencanaan dilakukan oleh manajemen puncak. Panduan perencanaan kemudian disampaikan kemudian masing-masing manajer untuk ditetapkan target-target tingkat aktivitasnya secara spesifik dalam konteks proses bisnis.Dalam panduan perencanaan ini para manajer kemudian menyusun usulan anggaran dan melaluiactivity-based-budgeting, panduan ini dapat diaplikasikan kepada pengertian yang lebih rinci yakni tingkat aktivitas organisasi bukan sekedar tingkat sumber daya.Elemen Panduan PerencanaanPanduan perencanaan anggaran umumnya mencakup elemen berikut:a.Elemen Finansial:Perubahan ukuran pasar yang diharapkanPertumbuhan penjualan dan asumsimarket shareAsumsi padamarket pricingWaktu dan dampak pengenalan produk baruPerubahan tingkat gajiPerubahan biayasupplierPerencanaancapital investmentInflasi dan asumsi biaya bungaPerubahan tingkat pajakb.Elemen Operasi:Dampak proses baruPerubahan ke aktivitasAsumsi produktivitas karyawanc.Elemen Strategik:Asumsi sumber (sourcing)Asumsi bauran produk/jasaSetelah target/tujuan dalam langkah pertama (menganalisis stretegi) dapat dirumuskan, kemudian manajemen mendefinisikan panduan perencanaan yang diterapkan untuk meraih tujuan tersebut. Sebagai contoh suatu organisasi dapat menentukan proses bisnis /aktivitasnya (tingkat proyek-proyek) dengan tujuan untuk continuous improvement (perbaikan berkelanjutan). Beban kerja yang dianggarkan dibagi menjadi tiga kategori untuk setiap aktivitas atau proses bisnis, yaitu :Mandaroty(diperintahkan)Discretionary(dengan kebebasan/pilihan)Available if the customer is willing to pay for it(jika konsumen bersedia membayar)3.3 Menerjemahkan Strategi ke AktivitasSetelah panduan perencanaan telah ditetapkan, manajemen dapat menentukan target dari setiap aktivitas dan proses bisnisnya. Manajemen seharusnya me-review proses bisnis untuk dapat meringkas dan mengeliminasi kemungkinan adanya aktivitas ganda (duplikasi aktivitas).Dalam menterjemahkan Strategi ke dalam Aktivitas, para manajer dapat melakukan identifikasi proyek-proyek antar-departemen dan proyek perbaikan (improvement) dari tingkat aktivitas khususnya. Mereka dapat melakukannya melalui analisis aktivitas investasi, yang mencakup pendefinisian dan evaluasi proyek perbaikan (improvement)dan memanfaatkan komite untuk menyeleksi proyek-proyek yang dapat memenuhi tujuan organisasi dan kebutuhancustomer.Perbaikan (imorovement) ini seharusnya dalam konteks sasaran organisasi, proses bisnis dancustomer satisfaction.Analisis aktivitas adalah proses pengidentifikasian, penggambaran, dan evaluasi aktivitas yang tercantum dalam program yang akan dilaksanakan oleh tim dalam tahun anggaran. Aktivitas yang akan dilaksanakan selama tahun anggaran adalah aktivitas yang telah dicantumkan dalam program. Analisis aktivitas ini dilandasi dengantarget costsyang telah ditentukan.Analisi aktivitas dilaksanakan dalam empat langkah antara lain:1.Aktivitas apa yang dikerjakan2.Berapa orang terlibat dalam aktivitas tersebut3.Waktu dan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas tersebut4.Penaksiran nilai (value) dari aktivitas tersebut bagi organisasi, termasuk rekomendasi untuk memilih dan mempertahankan hanya pada aktivitas yang menambah nilai.Aktivitas penambah nilai adalah aktivitas untuk mempertahankan perusahaan atau bagiannya tetap bertahan dalam bisnisnya. Beberapa aktivitas penambah nilai merupakan aktivitas yang harus dilaksanakan (required activities), yaitu aktivitas yang diwajibkan oleh peraturan yang dikeluarkan pihak yang berwenang. Beberapa aktivitas penambah nilai lain merupakan aktivitas kebijakan (discretionary activity). Aktivitas penambah nilai yang berupa aktivitas kebijakan yang harus memenuhi persyaratan berikut ini:1.Aktivitas tersebut menyebabkan perubahan keadaan2.Perubahan keadaan tidak dapat dicapai dengan aktivitas sebelumnya3.Aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain dapat dilaksanakan.Setelah aktivitas dapat diidentifikasi, setiap penyusun anggaran kemudian menyusun rencana aktivitas/kegiatan untuk tahun anggaran. Aktivitas/kegiatan selama tahun anggaran ini dapat dibagi menjadi dua tipe yakni aktivitas perbaikan (improvement) dan aktivitas rutin.Aktivitas perbaikan (improvement) disusun berdasarkan pendekatantarget costing. Disini penyusunan anggaran menentukan aktivitas perbaikan (improvement) dengan dua cara: (Mulyadi, 2007)1.Perbaikan (improvement) terhadap aktivitas penambah nilai dilakukan dengan: (1)activity selection targetdan (2)acvtivity sharing target.2.Perbaikan (improvement) terhadap aktivitas bukan penambah nilai dilakukan dengan: (1)activity reductiondan (2)activity elimination.Berdasarkan target tersebut, penyusun anggaran dapat mengestimasi total pengurangan biaya yang menjadi target (total target cost reduction) yang dapat dihasilkan dalam tahun anggaran.Setelah aktivitas (kegiatan) berhasil disusun, penyusunan anggaran kemudian menentukan target performance yang bakal diperoleh dari aktivitas yang dilaksanakan. Tahap ini dapat ditempuh dengan melakukan estimasi dampak keuangan dari pelaksanaan aktivitas (kegiatan). Estimasi ini mancakup estimasi pendapatan dan/atau estimasi biaya, dan estimasi arus kas.Target performancedapat diterapkan untuk proses bisnis secara keseluruhan sebagaimana masing-masing aktivitas. Sebagaimana telah dibahas sebelumnya, tujuan harus dapat dicapai dalam sudut pandang orang yang menjalankan aktivitas tersebut. Sebagai contoh EZ Money Bank mesti berfokus pada konsumen (pasar) di kota yang dimaksud. Di sini jelas bahwa pengukuranperformanceperusahaan harus memiliki hubungan yang jelas dengan misi dan strategi.Estimasi biaya dilakukan melalui tiga tahap:1.Estimasi biaya aktivitas2.Estimasi biaya proses3.Estimasi biaya sistemSebagai contoh, sistem penjualan terpadu terdiri dari empat proses sebagai berikut:1.Proses pencairan order2.Proses penyusunanproject proposal3.Proses tender4.Proses perjanjian penjualanEstimasi biaya oleh penyusun anggaran dimulai dari estimasi setiap unsur biaya (seperti: gaji, bahan, energi) untuk setiap aktivitas. Kemudian hasil estimasi biaya aktivitas direkap dan disajikan dalam formulir rekapitulasi biaya proses. Pada tahap ini penyusun anggaran mengevaluasi berapa kegiatan yang menambah nilai dan yang tidak menambah nilai, taksiran keluaran, perhitungan efisiensi, dan pemacu biaya setiap aktivitas. Hasil rekapitulasi biaya proses ini kemudian diringkas kedalan rekapitulasi biaya sistem.3.4 Menentukan Beban Kerja dan Proyek InterdepartementalPada tahap ini, langkah yang dilakukan yaitu menetapkan target penjualan produk/ jasa (harga jual dan volume penjualan) untuk memproyeksikan beban kerja. Beban kerja didefinisikan sebagai jumlah volume output dimana aktivitas atau proses diperlukan untuk menghasilkannya. Banyak organisasi memilih cara praktis dengan menghitung ramalan volume penjualan dibanding mengukur permintaancostumer. Ramalan tersebut digunakan untuk menyusun anggaran pengahasilan. Ada tiga tahap utama untuk menentukan beban kerja suatu aktivitas dan proses, yaitu:1.Forecastproduk menentukan aktivitas/proses bisnisTahap untukforecastingbeban kerja organisasi total yaitu dengan mem-forecastpermintaancost object(produk, jasa atauchannel) dan menentukan beban kerja untuk aktivitas produk/jasa langsung yang mencakup seluruh aktivitas yang diperlukan untuk mendefinisikan, mendesain, mengembangkan, menguji, me-release, menghasilkan, mendistribusikan, meng-installdan mempertahankan suatu produk atau jasa.2.Forecastnon produk menentukan aktivitas/proses bisnisTahap kedua dalam peramalan beban kerja adalah menentukan beban kerja untuk aktivitas pendukung yang merupakan aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh departemen pendukung (support) seperti sumber daya manusia, sistem informasi manajemen, keamanan dan akuntansi. Beban kerja harus ditentukan untuk setiap departemen, yang mungkin merupakan satu fungsi dari:-Produk/jasa-Costumer-Non product related(seperti jumlah dan tipe pernyataan finansial)3.Forecastproyek spesialTahap ketiga dalam ramalan beban kerja adlah menentukan beban kerja untuk berbagai proyek spesial terbaru yang akan datang. Contoh proyek spesial mencakup:ISO 9000Implementasi ABM/ABBInisiatif kualitasMeng-install sistem komputer, sistem telepon terbaru, dan yang serupaMemperluas ruang kantorOrganisasi seharusnya menggunakan pendekatan berpikir kreatif untuk menghilangkan duplikasi aktivitas.Target costing ini berfokus pada:-Kondisi yang disyaratkan-Poin harga yang diterima customer-Kekuatan dan kelemahan persainganBerdasarkan uraian tersebut, maka untuk menetapkan beban kerja diperlukan pertimbangan beberapa faktor berikut, meliputi:a.Mempertimbangkan ramalan penghasilan dan volume penjualanb.Target biaya dan laba tahunanc.Feature costing untuk menentukan target biaya dan labad.Persyaratan customer mengarahkan volume penjualan dan harga jual yang ditargetkan.e.Menentukan beban kerja dan proyek interdepartemental3.5 Menyusun Anggaran Final (Finalize the Budget)Setelah manajer menyusun anggaran, menyusun rancangan aktivitas dan mengestimasi pendapatan dan atau penghematan biaya, biaya, dan arus kasnya masing-masing, maka data yang dihasilkan tersebut kemudian diserahkan kepada departemen anggaran untuk dikompilasi menjadi rancangan anggaran final.Panel review anggaran seharusnya mencakup tim lintas fungsi untuk mencapai perspektif organisasi. Activity-based budgeting secara sederhana merangking aktivitas dan proses bisnis disbanding pengeluaran (expenses). Organisasi dapat menganggarkan dan melaporkan dengan aktivitas dan merubah anggaran aktivitas ke dalam anggaran sumber daya tradisional sampai system anggaran berbasis aktivitas dapat diciptakan. Tahap-tahap dalam memfinalkan suatu anggaran meliputi:

1.Membuat rencana dan anggaran untuk seluruh proses bisnis dan setiap aktivitas dalam proses bisnis dan aktivitas setiap departemen. Setelah anggaran berbasis aktivitas disusun, maka dilakukanreviewdan perlu diujicobakan pada sebuah departemen.2.Mengevaluasiperformanceyang dianggarkan dengan sasaran.Anggaran yang disiapkan (anggaran pendahuluan) harus dibandingkan dengan sasaran strategik. Perbedaan antaraperformanceyang dianggarkan dengan sasaran strategik seharusnya menghasilkan suatu modifikasi pada aktivitas yang dianggarkan dan sumber daya yang dihasilkannya. Jika target biaya tidak dapat dipenuhi, manajer proses bisnis dan aktivitas seharusnya mengidentifikasi peluang perbaikan tambahan.3.Mengevaluasiperformancedancost trade offJika terjadi perbedaan antaraperformancedari aktivitas/proses bisnis dengan target biaya makatradeoffperlu dibuat.4.Memfinalkan biaya dari aktivitas dan proses bisnis dengan sasaranperformance. Organisasi harus mengawali anggaran dengan aktivitas. BAB IV

ANALISIS ACTIVITY BASED BUDGETING

4.1 Mindset Yang MelandasiActivity-Based BudgetingActivity-based budgetingdilandisi oleh lima buahmindsetantara lain :1.CustomerValueMindsetDalam penyusunan anggaran, penyusun anggaran (budgetees) yang terdiri dari manajer sistem, ketua tim, manajer fungsi utama, dan manajer fungsi pendukung, merencanakan aktivitas selama tahun anggaran dengan dilandasi semangat untuk memuaskan kebutuhancustomer. Fokus perhatian penyusun anggaran harus diletakan pada pengelolaan aktivitas yang terdiri dari: (1) activity elimination, penghilangan aktivitas yang tidak menambah nilai bagicustomer, (2)activity reduction, pengurangan aktivitas yang tidak menambah nilai bagicustomer, (3)activity sharing, pemanfaatan aktivitas penambah nilai yang belum secara optimum digunakan, dan (4)activity selection, pemilihan aktivitas penambah nilai yang paling efisien.2.ContinuousImprovementMindsetDalam penyusunan anggaran, manajer sistem memimpin anggota timnya dalam melakukancontinuous improvementterhadap sistem yang digunakan untuk melayanicustomer. Manajer fungsi utama dan manajer fungsi pendukung memimpin karyawan fungsinya dalam melakukanimprovementkualitas sumber daya manusia dan sumber daya lain (prasarana, sarana, informasi, dan teknologi) yang dimanfaatkan oleh manajer sistem.Continuous improvement mindsetjuga digunakan untuk memerangi rasa puas personel atas kinerja sumber daya manusia dan kinerja sistem yang sekarang dicapai.3.Cross-functionalMindsetOrganisasi difokuskan untuk memuaskan kebutuhancustomer, melalui pembentukan tiga sistem permanen, yaitu: sistem inovasi, sistem operasi, dan sistem layanan purna jual. Setiap sistem dijalankan oleh suatu tim lintas fungsional, yang anggotanya berasal dari berbagai fungsi utama organisasi. Penyusunan anggaran dilandasioleh cross-fungctional mindset.Mindsetini mampu menghasilkan perencanaan aktivitas yang kompleks, cepat, terintegrasi, dan andal untuk mengasilkanvaluebagicustomer.4.EmployeeEmpowermentMindsetKaryawan berada di garis depan dalam pemberian layanan kepadacustomer. Dalam proses penyusunan anggaran diperlukan pengikutsertaan dan pemberian kesempatan kepada karyawan untuk merencanakan aktivitas yang digunakan untuk melayanicustomerdalam proses penyusunan anggaran.5.OpportunityMindsetHasil ekonomi (economic result) diperoleh organisasi dari pengeksploitasian peluang, bukan dari pemecahan masalah. Hasil diperoleh organisasi karena produk dan jasa yang dihasilkan oleh organisasi memilikivaluebagicustomer.Customerlah yang memutuskan bahwa suatu hasil mempunyaivaluebaginya. Unggul (distinct) jika hasil bervaluedibandingkan dengan hasil yang diproduksi oleh organisasi lain, memiliki keunggulan atauleadership(berani tampil beda). Suatu hasil yangmediocretidak akan mempunyaivaluebagicustomersehingga akan diabaikan oleh pelanggannya.4.2 KeunggulanActivity-Based BudgetingDibandingkan dengantraditional budgeting, activity-based budgetingmemiliki keunggulan sebagai berikut ini (disarikan dari Connally dan Ashworth, 1994; Lukens, 1995; dan Cooper dan Kaplan, 1998)1.Orientasi personel diarahkan ke pemenuhan kebutuhancustomersProses penyusunan anggaran mengarahkan perhatian seluruh personel organisasi ke pencarian berbagai peluang untuk melakukanimprovement(process way of thinking) terhadap sistem yang digunakan untuk menghasilkanvaluebagicustomers. Keadaan seperti ini menjanjikan tercapainya efektivitas kegiatan bisnis perusahaan yang pada gilirannya diharapkan akan menghasilkanfinancial returnyang memadai bagi perkembangan organisasi melalui loyalitas pelanggan.2.Fokus penyusunan anggaran pada perencanaan aktivitas, digunakan untuk menghasilkanvaluebagicustomersPenyusunan anggaran akan memperoleh gambaran yang jelas antara penyebab dan akibat. Biaya timbul sebagai akibat dari adanya aktivitas. Jika personel akan mengurangi biaya, cara efektif yang dapat ditempuh dengan mengelola penyebab timbulnya biaya tersebut, yaitu aktivitas. Anggaran merupakan langkah strategik untuk melaksanakan pengurangan biaya (cost reduction) melalui perencanaan aktivitasyangmengkonsumsi biaya. Kejelasan hubungan sebab-akibat menyebabkan personel mempunyai target yang jelas yang harus dicapai selama tahun anggaran. Kejelasan target, seperti target aktivitas,cost reduction target,dan target peningkatan penghasilan (revenue enhancement target), akan meningkatkan kejelasan peran yang disandang oleh personel. Kondisi ini akan membangkitkan semangat dalam diri personel dalam mewujudkan tujuannya (empowerment).3.Activity-based budgetingmendorong personel untuk mengimplementasikan cara berpikir berbasis sistem (system thinking)Keputusanimprovementdi satu bidang tidak dapat dilepaskan pengaruhnya terhadap bidang lainnya. Keseluruhan lebih penting daripada sekedar bagian-bagiannya. Hal ini berbeda dengan dengantraditionalbudgetingyang memandang bagian atau fungsi lebih penting daripada keseluruhan4.Mencapai keunggulan dengan menghilangkan pemborosanUntuk memacu nilai, suatu organisasi seharusnya berupaya menghilangkan pemborosan. Organisasi perlu sistem penganggaran dan pelaporan yang mampu mengidentifikasi dan menyoroti pemborosan dalam organisasi. Oleh karena biaya timbul sebagai akibat adanya aktivitas, maka cara yang efektif untuk mengatasi pemborosan tersebut adalah mengelola penyebab timbulnya biaya tersebut.5.Mencapai keunggulan dengan mengurangi beban kerjaUpaya memacu nilai memerlukan cara menentukan pengurangan biaya tanpa harus mengurangi kualitas output. Ini dapat dilakukan dengan menyesuaikan tingkat layanan atau dengan mengurangi unit output. Untuk mengurangi beban kerja adalah dengan memperoleh pemahaman yang mendalam tentang output yang diinginkan customer. Tujuannya selain mengetahui keinginan customer, juga untuk memahami kebutuhan atas output dan bagaimana hal tersebut dapat dimanfaatkan perusahaan.BAB V

PENUTUP

5.1 KESIMPULAN1.Activity-based budgetingmerupakan proses penyusunan anggaran yang berfokus padaimprovementterhadap sistem yang digunakan oleh organisasi agar dapat menghasilkanvaluebagi pelanggan2.Activity-basedbudgetingmembangun manajemen yang efektif secara berkesinambungan dan mempererat hubungan antaraplanningdanbudgetingdan sebagai dasar untukmore effective control. Mengenaiactivity -based budgetingperlu dibandingkan lebih dahulumindset activity-based budgetingdenganmindset traditional budgeting (dikenal sebagaifunctional-based budgeting) agar dapat diperoleh gambaran yang jelas3.Activity-based budgetingdilandisi oleh lima buahmindset, antara lain :

1. Customer value mindset.

2. Continuous improvement mindset.

3. Cross-functional mindset.

4. Employee empowerment mindset.

5. Opportunity mindset. 4. KeunggulanActivity-Based Budgeting, antara lain :1.Orientasi personel diarahkan ke pemenuhan kebutuhancustomers2.Fokus penyusunan anggaran pada perencanaan aktivitas, digunakan untuk menghasilkanvaluebagicustomers.3.Activity-based budgetingmendorong personel untuk mengimplementasikan cara berpikir berbasis sistem6