ACTIVITY BASED MANAGEMENT ( ABM )

KONSEP MANAJEMEN BERBASIS AKTIVITAS (ABM)

Aktivitas merupakan hal yang utama dalam pengendalian dan penilaian performance

lingkungan yang dinamis. Akuntansi aktivitas merupakan pendekatan yang paling tepat

dalam lingkungan yang dinamis dan perusahaan ditutut untuk melakukan continoues

improvement (perbaikan terus). Akuntansi aktivitas menekankan pada perbaikan proses.

Proses adalah sekumpulan aktivitas yang menentukan kinerja suatu pekerjaan tertentu.

Perbaikan proses berarti perbaikan bagaimana suatu aktivitas dilakukan. Oleh akarena itu

yang diperlukan adalah pengelolaan aktivitas bukan biayanya. Untuk itulah muncul

pendekatan yang baru yang dikenal dengan Activity Based Management (ABM). ABM

merupakan suatu sistem yang terintegrasi yang memfokuskan perhatian manajemen untuk

meningkatkan “customer value” serta keuntungan yang akan diperoleh perusahaan dengan

peningkatan value tersebut  bagi konsumen.

Manajemen berbasis aktivitas (activity-based management/ABM) adalah pendekatan

manajemen yang memusatkan pengelolaan pada aktivitas dengan tujuan untuk melakukan

improvement berkelanjutan terhadap value yang dihasilkan bagi customer dan laba yang

dihasilkan dari penyediaan value tersebut.

DUA DIMENSI ACTIVITY BASED MANAGEMENT (ABM)

Menggunakan informasi Activity Based Costing untuk mengembangkan operasi dan

menghilangkan biaya yang tidak bernilai tambah disebut Activity Based Management (ABM).

Menggunakan Activity Based Management (ABM) untuk menghilangkan Aktivitas dan Biaya

yang Tidak Bernilai Tambah.

Activity Based Management (ABM) menekankan baik pada product costing maupun process

value analysis. Terdapat 2 dimensi pada ABM yaitu:

1.      Cost Dimension

Menyediakan informasi tentang sumber ekonomi, aktivitas, produk serta konsumen. Dalam

dimensi ini dilakukan penelusuran biaya ke setiap aktivitas, kemudian biaya setiap aktivitas

dibebankan ke produk Dimensi ini sangat bermanfaat untuk product costing, managemen

biaya strategik serta tactical analysis . Menekankan pada ketelitian alokasi biaya aktivitas ke

setiap produk.

2.      Process Dimension

Menyediakan informasi tentang mengapa suatu aktivitas dilaksanakan dan bagaimana

pelaksanaannya. Dimensi ini ingin mengetahui  kinerja setiap aktivitas yang dilakukan

perusahaan. Dimensi ini menunjukan informasi tentang continoues improvement yang

dilakukan perusahaan.

  Penerapan ABM

Activity based Management lebih komprehensive dibandingakn ABC. Dari diagram

tersebut terlihat bahwa ABC merupakan bagian dari ABM. ABM dapat dipandang sebagai

suatu sistem yang memliki 2 tujuan utama, yaitu:

a.       Meningkatkan kualitas pengambilan keputuan dengan menyajikan informasi biaya yang

lebih akurat

b.      Melakukan pengurangan biaya dengan mendorong dilakukannya program-program

pengurangan biaya

Tujuan penting dari ABM adalah untuk mengidentifikasi dan menghilangkan aktivitas

dan biaya tak bernilai tambah. Aktivitas yang tidak bernilai tambah adalah operasi yang (1)

tidak perlu dan tidak penting (2) perlu tapi tidak efisien dan tidak dapat dikembangkan. Biaya

yang tidak bernilai tambah adalah hasil dari beberapa aktivitas, biaya dari beberapa aktivitas

yang bisa dihilangkan tanpa mengurangi kualitas produk, daya guna, dan nilai yang

dirasakan. Berikut adalah lima langkah yang menyediakan strategi untuk menghilangkan

biaya tak bernilai tambah pada perusahaan manufaktur dan jasa, yaitu

1.     Mengidentifikasi aktivitas, langkah pertama adalah analisis aktivitas, yang mengidentifikasi

semua aktivitas penting organisasi.

2.   Mengidentifikasi aktivitas tak bernilai tambah, tiga kriteria untuk menentukan aktivitas yang

bernilai tambah adalah:

a.   Apakah aktivitas tersebut perlu ?

b.   Apakah aktivitas tersebut efisien ?

c.   Apakah aktivitas tersebut kadang bernilai tambah, kadang tidak ?

3.   Memahami rantai aktivitas, akar masalah, dan pemicunya, dalam mengidentifikasi aktivitas

yang tidak bernilai tambah, sangat penting untuk memahami jalan dimana aktivitas terhubung

bersama.

Pengerjaan ulang unit yang rusak adalah kegiatan non-nilai tambah. Pengerjaan ulang ini

dipicu oleh identifikasi produk cacat selama inspeksi. Akar penyebab ulang, bagaimanapun,

bisa berbaring di salah satu dari sejumlah kegiatan sebelumnya. Mungkin spesifikasi bagian

adalah kesalahan. Atau vendor diandalkan dipilih. Mungkin bagian-bagian yang salah

diterima. Atau kegiatan produksi yang harus disalahkan. Satu set kegiatan yang saling

berhubungan (seperti yang digambarkan di atas) disebut proses. Kadang-kadang analisis

aktivitas ini disebut sebagai analisis nilai proses (PVA).

4.    Menetapkan ukuran kinerja, dengan pengukuran kenerja secara terus-menerus dan

membandingkan kinerja dengan tolak ukur, perhatian manajemen mungkin terarah pada

aktivitas yang tidak perlu dan tidak efisien.

5.      Melaporkan biaya yang tidak berlilai tambah, biaya tak bernilai tambah harus disoroti pada

laporan pusat biaya. Dengan mengedintifikasi akktivitas tak bernilai tambah, dan melaporkan

biayanya, manajemen dapat bekerja keras untuk mengembangkan proses dan menghilangkan

biaya tak bernilai tambah.

  

Manfaat ABM

1.      Meningkatkan customer value melalui pengurangan biaya

Mencapai Pengurangan Biaya, dimana aktivitas tak bernilai tambah dapat diidentifikasi,

empat cara bisa digunakan untuk mengurangi biaya tak bernilai tambah.

a.  Mengurangi Aktivitas. Cara ini digunakan secara sederhana pada aktivitas, dengan

mengurangi waktu atau sumber daya yang digunakan untuk aktivitas tersebut.

b.  Menghilangkan Aktivitas. Pedekatan ini mengasumsikan aktivitas tersebut sepenuhnya tidak

perlu.

c. Memilih Aktivitas. Di bawah strategi ini, aktivitas yang paling efisien yang dipilih dari

serangkaian alternatif.

d.  Membagi Aktivitas. Cara ini menemukan jalan untuk mendapatkan pencapaian yang lebih

dari sebuah aktivitas yang telah ada dengan mengkombinasikan fungsi pada beberapa cara

yang lebih efisien. Contohnya, adalah menggunakan suku cadang yang sama pada beberapa

produk yang berkaitan daripada mendesain tiap produk untuk menggunakan suku cadang

khusus.

2.      Bagaimana pengurangan biaya dilaksanakan dalam ABM?

-       Fokus utama adalah terhadap non-value-added activities:

a.       Activity reduction (pengurangan non-value-added activities)

b.      Activity elimination (penghilangan non-value-added activities)

-       Fokus kedua adalah terhadap value-added activities:

a.       Activity selection (pemilihan value-added activities)

b.      Activity sharing (pemanfaatan optimum value-added activities)

Proses ABM

Business process analysis :

1.    Pengurangan biaya (cost reduction) dilandasi oleh keyakinan bahwa pemahaman secara

mendalam terhadap proses bisnis dan improvement berkelanjutan terhadap proses tersebut

merupakan penentu efektivitas pengelolaan biaya         

2.    Pergeseran paradigma terhadap organisasi; dari organisasi sebagai sekelompok

fungsi/departemen ke organisasi sebagai sekumpulan proses.

         Business Process Analysis dilakukan dengan tujuan untuk:

1.      Memberikan panduan dalam program pengurangan biaya dan cycle time

2.      Improvement terhadap kualitas proses

3.      Usaha lain dalam meningkatkan kinerja organisasi

         Tahap Business Process Analysis

1.    Mengidentifikasi business process

2. Mengidentifikasi subprocess dan activities

3. Melaksanakan process value analysis

4. Mengembangkan rencana improvement

Process Value Analysis

Process Value Analysis merupakan suatu analisa yang menghasilkan informasi tentang

mengapa dan bagaimana suatu aktivitas atau pekerjaan dilakukan. Analisa ini menekankan

pada upaya untuk memaksimumkan sistem penilaian kinerja secara keseluruhan dari pada

performance individu. Process Value Analysis dilakukan dengan 3 langkah di bawah ini:

1.      Driver analysis untuk menentukan faktor-faktor yang menyebabkan biaya suatu Aktivitas

Setiap aktivitas pasti membutuhkan input dan menghasilkan output. Input aktivitas

merupakan sumber-sumber ekonomi yang dibutuhkan dalam melaksanakan suatu aktivitas,

sedangkan output aktivitas merupakan produk yang dihasilkan dari suatu aktivitas. Output

yang dihasilkan oleh suatu akitivitas perlu diukur dalam satuan kuantitatif tertentu yang

disebut dengan Activity Output Measure.

Apabila permintaan akan suatu aktivitas berubah akan menyebabkan perubahan

jumlah biaya aktivitas, akan tetapi satuan ukuran output aktivitas tidak selalu berhubungan

langsung dengan penyebab timbulnya biaya suatu aktivitas. Oleh karen aitu perlu dilakukan

suatu analisa yang disebut dengan analisa driver. Analisa Driver bertujuan untuk menunjukan

penyebab munculnya biaya aktivitas.

2.      Activity analysis untuk menentukan aktivitas apa yang dilakukan, jumlah pekerja yang

telibat, waktu dan sumber ekonomi yang digunakan serta rekomendasi bagi manajemen

tentang aktivitas tersebut. Analisa aktivitas akan diuraikan di bawah ini.

Analisa aktivitas merupakan inti dari process value analysis. Analisa aktivitas merupakan

suatu proses identifikasi, penjabaran serta evaluasi aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh

suatu organisasi. Analisa aktivitas diharapkan mampu menjawab 4 pertanyaan berikut ini:

a.       Aktivitas-aktivitas apa saja yang dilaksanakan?

b.      Berapa jumlah tenaga kerja yang terlibat dalam pelaksanaan setiap aktivitas?

c.       Berapa jumlah waktu dan sumber-sumber ekonomi lainnya yang dibutuhkan oleh setiap

aktivitas?

d.    Bagaimana manfaat aktivitas bagi organisasi secara keseluruhan organisasi termasuk

rekomendasi untuk teyap mempetahankan nilai tambah setiap aktivitas bagi organisasi.

Dari 4 hal tersebut di atas, hasil akhir dari suatu analisa aktivitas adalah penentuan nilai

tambah setiap aktivitas bagi organisasi. Oleh karena itu dalam analisa aktivitas, aktivitas

dapat dibedakan menjadi 2 jenis aktivitas yaitu:

a.       Aktivitas bernilai tambah (value-added activities)

Merupakan aktivitas yang diperlukan untuk tetap dapat mempertahankan kegiatan

operasional perusahaan. Dapat pula dikatakan bahwa aktivitas bernilai tambah adalah

aktivitas yang diperlukan dan sudah dilaksanakan dengan efisien. Biaya untuk melaksanakan

aktivitas bernilai tambah disebut dengan biaya aktivitas bernilai tambah. Biaya ini merupakan

biaya yang seharusnya terjadi dalam melaksanakan sutau aktivitas. Aktivitas yang dapat

dikategorikan sebagai aktivitas bernilai tambah meliputi:

-       Required Activities, merupakan aktivitas-aktivitas yang dilaukan untuk memuhi peraturan

atau perundangan yang berlaku.

-      Discretionary activities, merupakan aktivitas yang dilakukan untuk memenuhi 3 kriteria

berikut yaitu (1) aktivitas menyebabkan adanya perubahan sifat atau bentuk (2) perubahan

sifat atau bentuk tidak dapat dilakukan oleh aktivitas sebelumnya (3) aktivitas yang

memungkinkan aktivitas lain untuk dilaksanakan.

b.      Aktivitas tidak bernilai tambah (non value-added activities)

Merupakan aktivitas yang tidak diperlukan atau diperlukan tetapi dilaksanakan dengan tidak

efisien. Biaya untuk melaksanakan aktivitas ini disebut dengan biaya aktivitas tidak bernilai

tambah. Biaya inilah yang harus dieliminasi karena menimbulkan adanya pemborosan.

Contohnya:

-       Scheduling, merupakan aktivitas penjadwalan proses produksi untuk setiap jenis produk

-    Moving, merupakan aktivitas pemindahan bahan, barang dalam proses dan barang jadi dari

satu dept. ke departemen lain.

-       Waiting, merupakan aktivitas menunggu tersedianya bahan baku, menunggu datangnya BDP

yang dikirimkan dari bagian atau departemen lain

-   Inspeksi, merupakan aktivitas pemeriksaan barang untuk meyakinkan bahwa barang telah

memenuhi spesifikasi atau kualitas yang diharapkan.

-       Storing, merupakan aktivitas penyimpanan bahan, Barang Dalam Proses, produk selesai

sebagai persediaan di gudang menunggu waktu pemakaian atau pengiriman.

Hasil akhir yang ingin dicapai dalam analisa aktivitas adalah penurunan biaya (cost

reduction) yang ditimbulkan karena adanya continues improvement. Dalam lingkungan yang

kompetitif, perusahaan harus mampu mengirimkan produk yang diinginkan konsumen, dalam

waktu yang tepat serta harga yang rendah. Hal ini mendorong perusahaan harus selalau

melakukan perbaikan yang terus menerus dalam melaksanakan aktivitasnya. Analisa aktivitas

dapat menurunkan biaya malalui dengan 4 cara berikut ini:

a.       Activity elimination

Memfokuskan pada Aktivitas tidak bernilai tambah, dengan mengidentifikasikan kemudian

mengeliminasi aktivitas tersebut.

b.      Activity selection

Pemilihan serangkaian aktivitas yang berbeda disebabkan kerena srtategi yang saling

bersaing. Strategi berbeda membutuhkan aktivitas berbeda. Dipilih aktivitas yang biayanya

rendah untuk hasil yang sama.

c.       Activity reduction

Pengurangan waktu dan konsumsi sumber ekonomi yang diperlukan suatu aktivitas.

Pendekatan ini terutama ditujukan untuk pengingkatan efisiensi dan peningkatan aktivitas

tidak bernilai tambah dapat dihilangkan.

d.      Activity sharing

Peningkatan efisiensi aktivitas dengan memanfaatkan skala ekonomi, khususnya dengan

meningkatkan jumlah kuantitas cost driver tanpa meningkatkan biaya aktivitasnya.

3.      Activity Performace Measurement yaitu pengukuran performance dalam pelaksanaan

suatuaktivitas dengan menggunakan alat ukur finansial maupun non finansial. Alat ukut yang

digunakan harus mampu mengetahui bagaimana suatu aktivitas dilaksanakan dan hasil yang

dicapai. Alat ukur ini juga diharapkan mampu menunjukan perbaikan yang secara terus

menerus dilakukan perusahaan. Penilaian dipusatkan pada 3 hal yaitu waktu, kualitas serta

efisiensi.

a.       Waktu

-       Reliability : Jumlah pengiriman yang tepat waktu atau jumlah pengiriman

-       Responsiveness : cycle time (waktu untuk melaksanakan 1 aktivitas), velocity (jumlah output

aktivitas yang dihasilkan dalam satuan waktu tertentu)

-       Manufacturing cycle efficiency : waktu pemrosesan/(waktu proses+ waktu perpindahan +

waktu inspeksi + waktu tunggu )

b.      Kualitas: jumlah produk cacat, jumlah produk cacat/total produksi, % kegagalan eksternal,

jumlah sisa bahan atau jumlah bahan yang digunakan. Untuk aktivitas pembelian ukuran

kualitas dapat dinilai dengan Jumlah kesalahan atau jumlah total permintaan pembelian,

jumlah kesalahan setiap order pembelian.

c.       Efisiensi

-       Efisiensi operasi: Output/bahan, output/JKL, output/ jam mesin

-       Efisiensi mesin : % kapasitas mesin yang terpakai

-       Persediaan : Perputaran persediaan, jumlah persediaan, lamanya persediaan

COSTUMER PROFITABILITY ANALYSIS

Kecil kemungkinan sebuah perusahaan mempunyai produk yang menguntungkan

pada saat yang sama, mendatangkan biaya konsumen yang berhubungan yang bisa

menyebabkan hubungan konsumen yang tidak menguntungkan. Customer profitability

analysis menggunakan ABM untuk menentukan aktivitas, biaya, dan keuntungan yang terkait

dengan melayani konsumen yang istimewa. Misalnya, konsumen X terkadang mengubah

pesanannya setelah dicatat, tetapi konsumen Y tidak demikian. Kemudian biaya terjadi untuk

memperbaharui pesanan pembelian untuk perubahan harus dicatat dalam cara yang

merefleksikan fakta bahwa konsumen X lebih bertanggung jawab untuk aktivitas  dan biaya

tersebut daripada konsumen Y. Sistem manajemen biaya efektif dapat memperbolehkan

manajer memperoleh beberapa detail biaya.

Banyak faktor dapat menghasilkan konsumen yang lebih menguntungkan daripada

lainnya. Konsumen yang memesan dalam jumlah kecil, jarang memesan, sering mengubah

pesanan mereka, membutuhkan kemasan khusus atau kehati-hatian, permintaan pengiriman

yang lebih cepat, atau membutuhkan  suku cadang khusus atau desain mesin yang biasa

kurang menguntungkan dibandingkan dengan konsumen yang tidak meminta keistimewaan

dalam pesanan mereka. Jika manajer mempunyai pengertian yang bagus mana konsumen

yang paling menguntungkan, mereka dapat membuat keputusan yang lebih baik tentang

pelayanan konsumen.

Tugas untuk menetapkan biaya bagi konsumen adalah sebuah tantangan. Sebuah

sistem harus ditempatkan bahwa dimungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi mana

konsumen yang menggunakan jasa pendukung konsumen dan seberapa sering. Banyak waktu

yang dihabiskan perusahaan pada sebuah perusahaan untuk membuat penjualan dan untuk

menyediakan jasa pendukung terus-menerus? Biaya ini adalah tambahan untuk biaya

produksi produk atau pada awalnya menyediakan jasa untuk konsumen.

TARGET COSTING, KAIZEN COSTING, DAN PENGEMBANGAN BERKELANJUTAN

Untuk tetap kompetitif dalam pasar global saat ini, bisnis harus berkembang secara

terus-menerus. Selain itu, pengembangan terus menerus ini membutuhkan pengaplikasian

lintas spectrum dari aktivitas bisnis, dari desain dan kualitas produk, melalui operasi produksi

dan manajemen biaya untuk melayani konsumen. Pengembangan berkelanjutan bisa

didefinisikan sebagai usaha terus-menerus untuk menghilangkan pemborosan, mengurangi

waktu tanggapan, menyederhanakan desain produk dan proses, dan mengembangkan kualitas

dan pelayanan  konsumen. Dua pendekatan mengenai pengembangan berkelanjutan dalam

biaya produksi yang digunakan yaitu teknik yang disebut Target Costing, dan Kaizen

Costing.

Target Costing

Target Costing berkenaan dengan merencanakan produk dan proses yang digunakan

untuk berproduksi. Jadi pada akhirnya produk bisa dihasilkan pada biaya yang

memungkinkan perusahaan menghasilkan keuntungan saat produk terjual pada perkiraan

harga yang dipandu oleh pasar. Perkiraan harga ini disebut Target Price, batas keuntungan

yang diinginkan disebut Target Profit, dan biaya dimana produk harus diproduksi disebut

Target Costing.

Kaizen Costing

Penggunaan target Costing untuk mendesain produk baru atau merencanakan proses

produksi. Kebalikannya, Kaizen Costing adalah proses pengurangan biaya selama fase

produksi dari sebuah produk yang telah ada. Kaizen, bermakna berkelanjutan atau

pengembangan setahap demi setahap melalui perbaikan aktivitas kecil-kecilan, daripada

pengembangan besar atau radikal yang dibuat melalui inovasi atau investasi yang besar dalam

teknologi. Idenya sederhana, pengembangan adalah tujuan dan tanggung jawab setiap

pekerja. Dari CEO sampai pekerja kasar, dalam setiap aktivitas, setiap hari, dan sepanjang

waktu. Melalui usaha yang kecil namun terus-menerus dari setiap orang, pengurangan

signifikan biaya dapat dicapai sepanjang waktu.

Untuk menolong pencapaian pengurangan biaya yang tersiratkan oleh konsep Kaizen

Costing, tujuan Kaizen Cost tahunan (atau bulanan) ditetapkan. Kemudian biaya actual

dilampirkan sepanjang waktu dan dibandingkan dengan Kaizen Cost. Catatan bahwa basis

biaya atau titik rekomendasi adalah prestasi biaya aktual, pada akhr tahun. Sebuah tujuan

Kaizen ditetapkan untuk mengurangi tingkat biaya dan dipotong dengan biaya tujuan Kaizen.

Pada akhir tahun berjalan, biaya aktual berjalan menjadi basis biaya atau titik referensi untuk

tahun depan. Kemudian, tujuan Kaizen yang baru (lebih rendah) ditentukan, dan usaha

pengurangan biaya  berlanjut.

Bagaimana tujuan Kaizen tercapai? Pengurangan terus-menerus dan keras pada biaya

dan aktivitas tak bernilai tambah, menghilangkan pemborosan, dan pengembangan siklus

waktu produksi semuanya berkontribusi pada usaha tersebut. Tambahan, pengembangan

saran dan tujuan Kaizen dari semua karyawan diperhatikan secara serius dan

diimplementasikan pada saat yang tepat.

Benchmarking

Benchmarking merupakan suatu pendekatan yang digunakan dalam penetapan

standard untuk membantu mengidentifikasikan kemungkinan perbaikan aktivitas.

Bencmarking ini paling baik digunakan untuk sebagai standard dalam menilai kinerja suatu

aktivitas. Benchmarking merupakan penentapan standard yang mengacu pada kinerja yang

dicapai suatu bagian yang dianggap baik. Dalam suatu organisasi, unit-unit yang ada dengan

aktivitas yang sama akan saling diperbandingkan. Unit dengan kinerja yang terbaik akan

digunakan sebagai standard atau patokan, sedangkan yang lainnya harus mengikutinya.

Selanjutnya unit dengan kinerja terbaik dapat menginformasikan bagimana mereka

mencapai yang terbaik kepada unit yang lain. Benchmarking ini idealnya juga dibandingkan

dengan kompetitor atau dengan industri lain. Apabila dibandingkan dengan bagian lain dalam

organisasi disebut dengan Internal benchmarking, tetapi apabila dibandingkan dengan bagian

diluar organisasi disebut dengan eksternal benchmarking, terdapat 3 jenis eksternal

benchmarking, yaitu :

a.       Competitive benchmarking

b.      Functional benchmarking

c.       Generic benchmarking

Rekayasa Ulang

Berbeda dengan konsep kaizen, yang melibatkan langkah-langkah bertahap menuju

peningkatan bertahap, rekayasa ulang melibatkan lompatan raksasa. Rekayasa ulang adalah

mendesain ulang lengkap dari proses, dengan penekanan pada penemuan cara-cara baru yang

kreatif untuk mencapai tujuan. Rekayasa ulang kadang-kadang menggambarkan sebagai

secarik kertas kosong dan mulai dari awal untuk merancang ulang proses bisnis. Daripada

mencari terus untuk perbaikan, rekayasa ulang melibatkan perubahan radikal dalam

pemikiran tentang bagaimana suatu tujuan harus dipenuhi. Dalam kata-kata, seorang

konsultan: "Rekayasa ulang telah menangkap perhatian bisnis US. Rekayasa ulang mengatur

perubahan radikal, cepat dan signifikan yang diakui, ini bisa memerlukan risiko tinggi, tetapi

juga bisa membawa manfaat besar. Manfaat ini adalah yang paling dramatis saat ditemukan

model baru untuk menjalankan bisnis."

Teori Kendala

Teori kendala (atau TOC) adalah salah satu alat manajemen kontemporer yang

mendukung perbaikan terus-menerus dan program manajemen biaya. Teori kendala adalah

suatu pendekatan manajemen yang bertujuan untuk memaksimalkan keuntungan jangka

panjang, pemikiran pengelolaan yang baik akan hambatan organisasi atau sumber daya

terbatas. Ide kunci dalam TOC adalah untuk mengidentifikasi kendala dalam sistem yang

mencegah organisasi dari mencapai tingkat keberhasilan yang lebih tinggi, dalam rangka

mencari dan meringankan kendala tersebut. Selain itu, TOC merekomendasikan

mensubordinasi semua tujuan manajemen lainnya dengan tujuan untuk memecahkan masalah

kendala. Sebagai contoh, jika kapasitas terbatas dalam sebuah operasi pemesinan tertentu

akan meningkatkan waktu siklus, mengurangi throughput, dan mengurangi laba, maka

manajemen akan berkonsentrasi banyak pada usaha perluasan kapasitas dan kemacetan

usaha.

Value and Non Value added Cost Reporting

Pelaporan biaya dengan memisahkan biaya aktivitas bernilai tambah dan biaya

aktivitas tidak bernilai tambah. Dengan pelaporan ini, manajer dengan mudah dapat

memfokuskan perhatiannya pada aktivitas yang tidak bernilai tambah dan secara berangsur-

angsur dapat mengeliminasi aktivitas tersebut.

Trend Reporting

Agar para manajer dapat selalu mengurangi, menghilangkan, memilih serta berbagi

aktivitas yang tidak bernilai tambah dari waktu ke waktu maka perlu informasi apakah biaya

aktivitas yang terjadi telah mencerminkan hal tersebut. Salah satu informasi yang dapat

menjawab pertanyaan itu adalah dengan membandingkan biaya aktivitas dari tahun ke tahun

untuk dapat dlihat perkembangannya. Laporan kinerja dengan membandingkan jumlah biaya

tidak bernilai tambah dari waktu ke waktu (atau dengan tahun sebelumnya) disebut dengan

Trend Reporting.

Dengan laporan ini dapat dilihat bagaimana hasil tindakan yang telah dilakukan

manajer untuk mengurangi dan mengeliminasi biaya aktivitas yang tidak bernilai tambah.

Trend Reporting menunjukan hasil dari perbaikan yang sudah dilakukan manajer untuk

memperbaiki proses pelaksanaan suatu aktivitas.

Anggaran Fleksibel Berdasar Aktivitas

Kemampuan mengidentifikasikan perubahan biaya aktivitas memungkinkan para

manajer untuk merencanakan dan memantau perkembangan aktivitas dengan lebih baik. Pada

perusahaan yang menekankan pada aktivitas, maka anggaran juga disusun berdasar aktivitas

yang ada di perusahaan. Anggaran berdasar aktivitas memungkinkan dilakukannya prediksi

berapa jumlah biaya aktivitas jika terjadi perubahan jumlah aktivitas yang digunakan. Hal ini

berbeda dengan pendekatan tradisional yang dalam penyusunan anggaran menggunakan

asumsi bahwa semua biaya dipengaruhi oleh cost driver yang sama, misalnya jumlah unit

yang diproduksi, Jam Kerja langsung/jam mesin.

Pelaporan kinerja apabila perusahaan menggunakan anggaran fleksibel berbasis

aktivitas juga disusun berdasarkan aktivita. Setiap aktivitas akan dibandingkan antara

anggaran dan realisasinya, serta dihitung selisihnya. Laporan ini disebut dengan laporan

kinerja berbasis aktivitas (Activity based Performance Report). Analisa selisih dalam

anggaran aktivitas memungkinkan manajer untuk memisahkan ke dalam komponen bernilai

tambah dan tidak bernilai tambah, membedakan selisih yang disebabakan karena harga dan

volume, serta melaporkan biaya untuk kapasitas aktivitas yang digunakan dan tidak

digunakan. Penyusunan Anggaran fleksibel berbasis Aktivitas dengan langkah-langkah

sebagai berikut :

a.   Identifikasi aktivitas yang dianggarkan untuk setiap level aktivitas, serta dipisahkan antara

tetap dan variable

b.      Pengumpulan aktivitas yang homogen (cost pool)

c.       Penentuan cost driver setiap cost pool

d.     Penyusunan anggaran biaya setiap aktivitas, dengan memerinci ke dalam elemen biaya tetap

dan biaya variabelnya

Analisa Selisih

Dalam penilaian kinerja berbasisi aktivitas, perlu ditindak lanjuti dengan melakukan

analisa selisih. Pertama-tama penilaian kinerja dilakukan dengan membandingkan antara

anggaran dan pelaksanaannya untuk setiap aktivitas. Perbedaannya akan merupakan selisih

(variance) yang dapat bersifat menguntungkan atau merugikan. Selisih ini kemudian dapat

dianalisa dengan memisahkan unsur tetap dan variabelnya. Dalam analisa selisih juga

dilakukan untuk setiap aktivitas dengan perincian sebagai berikut:

a.       Selisih biaya aktivitas tetap (fixed activity variance)

Selisih untuk elemen biaya aktivitas yang sifatnya tetap dapat dijabarkan menjadi 3 selisih,

yaitu:

1.     Fixed spending variance. Merupakan selisih yang disebabkan karena perbedaan tarip yang

telah ditentukan untuk setiap aktivitas dengan cost driver yang telah ditetapkan.

2.  Fixed volume variance. Merupakan selisih yang menunjukan biaya untuk aktivitas yang tidak

bernilai tambah

3.   Unused activity variance. Menunjukan adanya kapasitas yang berlebihan untuk suatu

aktivitas.

b.      Selisih biaya aktivitas variabel (variable activity variance)

1.      Variabel spending variance. Merupakan selisih harga yang baru akan terjadi apabila harga

yang dibayar untuk satu unit sumber ekonomi berbeda dengan yang dianggarkan.

2.      Variabel effisiensi variance. Merupakan biaya aktivitas tidak bernilai tambah yang terjadi

untuk melakukan aktivitas tersebut.

LIFE CYCLE COST BUDGETING

Merupakan suatu perencanaan yang menekankan pada kegiatan dan biaya yang terjadi

pada kegiatan/tahap-tahap selama umur produk atau life cycle product. Perkembangan atau

daur hidup suatu produk mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap biaya yang akan

terjadi. Biaya selama umur produk atau Life Cycle Cost merupakan jumlah biaya yang terjadi

di seluruh tahapan daur hidup suatu produk selama produk tersebut ada, dimulai dari tahap

perencanaan, perancangan, uji coba, produksi sampai pengiriman ke konsumsen. Life Cycle

Cost terdiri dari elemen biaya sebagai berikut :

a.       Non recurring cost

Meliputi biaya planning, designing, testing yang terjadi pada tahap pengembangan suatu

produk.

b.      Manufacturing cost

Meliputi biaya bahan, btkl serta Bop yang terjadi selama proses pembuatan produk.

c.       Logistic cost

Meliputi biaya advertensi, biaya distribusi yang terjadi selama proses penyampaian produk

dari perusahaan ke konsumen.

d.      Customer’s post purchase cost

Meliputi biaya purna jual, garansi yang terjadi setelah produk ada di konsumen.

Pada pendekatan tradisional, perencanaan dan pengendalian hanya ditekankan pada

biaya manufacturing atau produksi saja, biaya lainnya dianggap merupakan biaya periode.

Untuk dapat memberikan nilai tambah bagi konsumen,biaya di setiap tahapan perlu dikelola

dengan baik bukan hanya menekankan pada biaya produksi saja. Seluruh aktivitas yang

terjadi selama umur produk menjadi fokus utama untuk mengelola biaya selama umur produk

yang disebut dengan Life Cycle Cost Management.

Perusahaan harus mengelola aktivitas-aktivitas selama keberadaan produk agar terjadi

pengehamatan selama umur produk. Life cycle cost management menekankan pada “entire

value chain” yaitu seperangkat aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang,

mengembangkan, memproduksi, memasarkan dan memberikan pelayanan setelah penjualan.

Anggaran dan penilaian performace dapat disusun dan dilakukan berdasarkan

aktivitasaktivitas di setiap tahap selama keberadaan suatu produk. Laporan ini disebut dengan

laporan Kinerja berdasar biaya selama umur produk (Performance Report: Life-Cycle Costs).

PENILAIAN PERFORMANCE NON FINANSIAL

Dalam pendekatan kontemporer alat penilai kinerja yang bersifat non finansial

mempunyai peranan yang sangat penting. Penekanan pendekatan ini adalah adanya continues

improvement yang memerlukan adanya evaluasi yang lebih sering. Untuk mencapai adanya

perbaikan yang terus menerus tersebut peran serta para pekerja sangat diperlukan. Untuk

itulah perlu adanya alat ukur kinerja untuk para pekerja pada level operasional yang disebut

dengan Operational Measurer.  Operational measurer menggunakan ukuran phisik unutk

menentukan performance para karyawan. Pengukuran prestasi operasional meliputi 3 hal

berikut ini:

1.      Efisiensi

-       Efisiensi operasi: Output/bahan, output/JKL, output/ jam mesin

-       Efisiensi mesin : % kapasitas mesin yang terpakai

-       Persediaan : Perputaran persediaan, jumlah persediaan, lamanya persediaan

2.      Kualitas: jumlah produk cacat, jumlah produk cacat/total produksi, % kegagalan eksternal,

jumlah sisa bahan atau jumlah bahan yang digunakan. Untuk aktivitas pembelian ukuran

kualitas dapat dinilai dengan Jumlah kesalahan atau jumlah total permintaan pembelian,

jumlah kesalahan setiap order pembelian.

3.      Waktu

-       Reliability : Jumlah pengiriman yang tepat waktu atau jumlah pengiriman

-       Responsiveness : cycle time (waktu untuk melaksanakan 1 aktivitas), velocity (jumlah output

aktivitas yang dihasilkan dalam satuan waktu tertentu)

-       Manufacturing cycle efficiency : waktu pemrosesan/ (waktu proses+ waktu perpindahan +

waktu inspeksi + waktu tunggu)