tesis wiwaha plagiat stie widya janganeprint.stieww.ac.id/477/1/151202805 siti mariyam.pdf · 2018....
TRANSCRIPT
i
STRATEGI PENINGKATAN KINERJA BIDANG KEUANGAN PADA RUMAH SAKIT UMUM
DAERAH dr. DARSONO KABUPATEN PACITAN
Tesis
Diajukan oleh
SITI MARIYAM 151202805
Kepada
MAGISTER MANAJEMEN STIE WIDYA WIWAHA YOGYAKARTA
2016
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
i
STRATEGI PENINGKATAN KINERJA BIDANG KEUANGAN PADA RUMAH SAKIT UMUM
DAERAH dr. DARSONO KABUPATEN PACITAN
TESIS
Untuk memenuhi sebagian persyaratan dalam mencapai derajat sarjana S2/gelar Magister
pada Program Magister Manajemen STIE WIDYA WIWAHA
Diajukan oleh :
SITI MARIYAM 151202805
PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN STIE WIDYA WIWAHA
YOGYAKARTA 2016
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
ii
TESIS
STRATEGI PENINGKATAN KINERJA BIDANG KEUANGAN PADA RUMAH SAKIT UMUM
DAERAH dr. DARSONO KABUPATEN PACITAN
Oleh :
SITI MARIYAM NIM : 151202805
Tesis ini telah dipertahankan dihadapan Dewan Penguji
Pada tanggal............................................
Dosen Penguji I
Dr. Endy Gunanto, MM
Dosen Penguji II/Pembimbing
Dra Suci Utami Wikaningtyas, MM
Dan telah diterima sebagai salah satu persyaratan
Untuk memperoleh gelar Magister
Yogyakarta, .....................................................
Mengetahui,
PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN STIE WIDYA WIWAHA YOGYAKARTA
DIREKTUR
Prof. Dr. Abdul Halim, MBA, AK
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
iii
PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa dalam tesis ini tidak terdapat karya
yang pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu Perguruan
Tinggi, dan sepanjang pengetahuan saya juga tidak terdapat karya atau pendapat
yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis
diacu dalam naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka.
Yogyakarta, Desember 2016
SITI MARIYAM
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
iv
KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan penelitian dan penyusunan tesis ini dengan tidak ada halangan apapun. Tesis ini dimaksudkan untuk memenuhi salah satu persyaratan guna mencapai derajat sarjana S2 pada Program Magister Manajemen STIE Widya Wiwaha Yogyakarta.
Selama penelitian dan penyusunan tesis ini, penulis telah banyak mendapat
bantuan dari berbagai pihak yang sangat besar artinya dalam penyelesaian tesis ini. Untuk itu pada kesempatan ini penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih dan penghargaan yang setinggi-tingginya kepada :
1. Bapak Bupati Pacitan dan Direktur RSUD dr. Darsono Kabupaten Pacitan
yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk dapat mengikuti pendidikan;
2. Direktur Program Magister Manajemen STIE Widya Wiwaha Yogyakarta yang telah memberi kesempatan kepada penulis untuk menimba ilmu di STIE Widya Wiwaha;
3. Bapak Drs. John Suprihanto, MM, Ph.D dan Ibu Dra. Suci Utami Wikaningtyas, MM selaku dosen pembimbing yang telah memberikan arahan, bimbingan dan motivasi hingga tersusunnya tesis ini;
4. Kepala Bidang Keuangan RSUD dr. Darsono Kabupaten Pacitan yang telah memberi ijin sebagai lokasi penelitian;
5. Suami dan anak-anakku yang selalu memberikan semangat dan motivasi; 6. Bapak alm., Ibu dan mertuaku tercinta yang selalu mendoakan anak-anaknya
untuk sukses dan hidup lebih baik; 7. Semua pihak yang tidak mungkin disebutkan satu persatu yang telah ikut
membantu penyelesaian tesis ini. Penulis menyadari sepenuhnya bahwa tesis ini masih banyak
kekurangannya, namun demikian penulis berharap semoga tesis ini dapat bermanfaat sebagai salah satu informasi ilmiah.
Yogyakarta, Desember 2017
Penulis
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
v
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ............................................................................................ i HALAMAN PENGESAHAN ............................................................................. ii HALAMAN PERNYATAAN ........................................................................... iii KATA PENGANTAR........................................................................................ iv DAFTAR ISI ....................................................................................................... v DAFTAR TABEL ............................................................................................. vii DAFTAR GRAFIK .......................................................................................... viii DAFTAR GAMBAR ......................................................................................... ix DAFTAR LAMPIRAN ....................................................................................... x BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang......................................................................................... 1 B. Perumusan Masalah ................................................................................. 9 C. Pertanyaan Penelitian............................................................................... 9 D. Tujuan Penelitian ..................................................................................... 9 E. Manfaat Penelitian ................................................................................. 10
BAB II LANDASAN TEORI
A. Penelitian Sejenis ................................................................................... 11 B. Strategi ................................................................................................... 11 C. Kinerja ................................................................................................... 16 D. Pendekatan Analisis SWOT .................................................................. 19 E. Kerangka Konseptual SWOT ................................................................ 24
BAB III METODE PENELITIAN
A. Rancangan/Desain Penelitian ................................................................ 27 B. Metode Pengumpulan Data.................................................................... 27 C. Metode Analisis Data ............................................................................ 27
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
A. Gambaran Umum RSUD dr. Darsono Kab. Pacitan.............................. 31 B. Analisis SWOT Bidang Keuangan ....................................................... 46 C. Strategi Peningkatan Kinerja Berdasarkan Posisi.................................. 74
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
vi
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan ............................................................................................ 77 B. Saran ...................................................................................................... 78
DAFTAR PUSTAKA........................................................................................ 80
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
vii
DAFTAR TABEL
Tabel 1.1 Jumlah Transaksi Retur Pendapatan ................................................. 3 Tabel 1.2 Pengajuan dan Pelunasan Klaim BPJS .............................................. 4 Tabel 1.3 Pembayaran Obat Jatuh Tempo ......................................................... 7 Tabel 1.4 Target dan Realisasi SPM ................................................................. 8 Tabel 4.1 Jumlah Pegawai ............................................................................... 43 Tabel 4.2 Tingkat Pendidikan Pegawai Bidang Keuangan ............................. 44 Tabel 4.3 Jabatan Fungsional Umum Bidang Keuangan ................................ 44 Tabel 4.4 Bobot Faktor Kekuatan ................................................................... 63 Tabel 4.5 Bobot Faktor Kelemahan ................................................................ 63 Tabel 4.6 Bobot Faktor Peluang ...................................................................... 64 Tabel 4.7 Bobot Faktor Ancaman ................................................................... 64 Tabel 4.8 Nilai Faktor Kekuatan ..................................................................... 65 Tabel 4.9 Nilai Faktor Kelemahan .................................................................. 66 Tabel 4.10 Nilai Faktor Peluang ...................................................................... 69 Tabel 4.11 Nilai Faktor Ancaman ................................................................... 70 Tabel 4.12 Total Nilai Tertimbang .................................................................. 71 Tabel 4.13 Selisih Nilai Tertimbang ............................................................... 73 Tabel 4.14 Matriks Strategi Utama .................................................................. 76
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
viii
DAFTAR GRAFIK
Grafik 1.1 Prosentase Pengaduan Masyarakat .................................................. 3
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
ix
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Matriks SWOT ............................................................................ 20 Gambar 2.2 Matriks Strategi Utama ................................................................ 24 Gambar 2.3 Gambaran Konseptual Matriks SWOT ....................................... 26 Gambar 3.1 Matriks SWOT ............................................................................ 30 Gambar 4.1 Struktur Organisasi RSUD Kab. Pacitan ..................................... 42 Gambar 4.2 Posisi Bidang Keuangan .............................................................. 74
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
x
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1. Panduan Wawancara Lampiran 2. Hasil Wawancara
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
xi
ABSTRAK
STRATEGI PENINGKATAN KINERJA BIDANG KEUANGAN RUMAH SAKIT UMUM DAERAH dr. DARSONO
KABUPATEN PACITAN
Oleh : SITI MARIYAM
Bidang Keuangan merupakan salah satu bidang di Rumah Sakit Umum Daerah dr. Darsono Kabupaten Pacitan yang memiliki tugas dan fungsi dalam pengelolaan keuangan yaitu mengkoordinasikan penggerakan kegiatan anggaran, pemantauan dan pengawasan pelaksanaan kegiatan anggaran keuangan, mobilisasi, akuntansi dan verifikasi. Fungsi pengelolaan keuangan ini meliputi pencatatan transaksi baik pendapatan maupun belanja sekaligus penyajian laporan keuangan rumah sakit sesuai standar akuntansi pemerintah.
Peningkatan kinerja bidang keuangan dilakukan dengan terlebih dahulu
melakukan identifikasi factor-faktor yang mempengaruhi kinerja meliputi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Selanjutnya faktor-faktor tersebut dikaji dengan analisis SWOT-4K untuk menentukan strategi yang paling optimal berdasarkan posisi pada kuadran berdasarkan matrik SWOT.
Dari hasil penelitian, strategi yang diambil berdasarkan faktor internal dan
ekternal yang mempengaruhi bidang keuangan Rumah Sakit Umum Daerah dr. Darsono Kabupaten Pacitan yang berada pada kuadran II yaitu : 1. Mengajukan formasi untuk penambahan jumlah tenaga dengan kompetensi
sesuai kebutuhan. 2. Meningkatkan koordinasi dengan instansi terkait agar kesalahan administrasi
atas kurang ketelitian petugas dapat segera diselesaikan. 3. Meningkatkan kerjasama dengan Dewan Pengawas sehingga dapat belajar
tentang pengelolaan keuangan BLUD yang lebih baik serta mengirimkan petugas keuangan yang dimiliki untuk mengikuti pelatihan.
4. Pengembangan aplikasi barang sesuai kondisi di rumah sakit sesuai peraturan yang berlaku tanpa bertentangan dengan peraturan PPK-BLUD.
5. Merencanakan pembangunan ruang gudang penyimpanan arsip keuangan sesuai kemampuan anggaran BLUD.
Dengan strategi yang baik diharapkan kinerja bidang keuangan dapat lebih
optimal untuk mendukung pencapaian kinerja rumah sakit sesuai dengan tugas dan fungsinya.
Kata Kunci : Strategi, kinerja, matrik SWOT
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
1
BAB I PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Perkembangan ekonomi dan dunia usaha telah menimbulkan persaingan
yang makin tajam, demikian halnya dengan industri pelayanan kesehatan
sebagai dampak dari kemajuan teknologi bidang kesehatan sehingga menuntut
pembiayaan dan investasi yang sangat mahal, sementara itu kemampuan
pemerintah dalam membiayai pelayanan kesehatan masyarakat semakin
terbatas. Oleh karena itu perlu memberikan otonomi dengan ruang gerak yang
lebih leluasa bagi rumah sakit dalam mengoptimalkan pemanfaatan sumber
daya. Kebijakan yang diambil oleh Pemerintah untuk mengatasi kondisi
diatas adalah dengan status Badan Layanan Umum (BLU) bagi rumah sakit.
Status ini memberikan fleksibilitas pengelolaan keuangan agar rumah sakit
mampu memberikan pelayanan yang lebih baik kepada masyarakat. (Depkes,
2010).
Soeroso, S (2003) menambahkan bahwa rumah sakit harus
diselenggarakan sesuai kemajuan teknologi yang memiliki konsekuensi biaya,
maka perlu diselenggarakan secara efisien dan efektif. Hal ini dikarenakan
rumah sakit adalah institusi yang padat modal (Capital Intensive), padat
teknologi (Technology Intensive), padat karya (Labor Intensive) dan padat
ketrampilan (Skill Intensive) dalam menjalankan fungsi pelayanannya.
Berdasarkan Peraturan Daerah Nomor 21 Tahun 2007 tentang
Organisasi Lembaga Teknis Daerah Kabupaten Pacitan yang mana Rumah
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
2
Sakit Umum Daerah dr. Darsono Kabupaten Pacitan merupakan salah satu
satuan kerja perangkat daerah di lingkungan Pemerintah Daerah Kabupaten
Pacitan. Sedangkan berdasarkan Peraturan Bupati Nomor 62 Tahun 2007
tentang Uraian Tugas, Fungsi dan Tata Kerja Rumah Sakit Umum Daerah
Kabupaten Pacitan, maka Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Pacitan
merupakan unsur pendukung penyelenggaraan Pemerintahan Kabupaten
Pacitan yang dipimpin oleh Direktur yang berkedudukan di bawah dan
bertanggung jawab kepada Bupati melalui Sekretaris Daerah. Tugas Rumah
Sakit Umum Daerah Kabupaten Pacitan adalah melaksanakan penyusunan
dan pelaksanaan kebijakan di bidang pelayanan pengobatan di Rumah Sakit.
Berdasarkan peraturan di atas, salah satu bidang yang ada di rumah
sakit untuk mendukung fungsi pelayanan pengobatan adalah bidang
keuangan. Bidang keuangan mempunyai tugas dalam pengelolaan keuangan
yaitu mengkoordinasikan penggerakan kegiatan anggaran, pemantauan dan
pengawasan pelaksanaan kegiatan anggaran keuangan, mobilisasi, akuntansi
dan verifikasi. Fungsi pengelolaan keuangan ini meliputi pencatatan transaksi
baik pendapatan maupun belanja sekaligus penyajian laporan keuangan rumah
sakit sesuai standar akuntansi pemerintah.
Bidang keuangan secara struktur organisasi memiliki 2 (dua) Seksi
yaitu Seksi Anggaran dan Seksi Akuntansi dan Verifikasi, namun dalam
pelaksanaan tugasnya memiliki kepanjangan pelaksana teknis yaitu loket
pembayaran dan tim asuransi. Data dari Seksi Informasi dan Pengaduan
menunjukkan bahwa pada tahun 2015 adanya pengaduan tentang pelayanan di
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
3
loket pembayaran baik mengenai petugas maupun kejelasan pembayaran
pasien terutama pasien BPJS yang naik kelas.
Grafik 1.1 Prosentase Pengaduan Masyarakat tentang Pelayanan Keuangan dibanding
Total Pengaduan Masyarakat Terhadap Rumah Sakit Tahun 2015
90 kasus
15 kasus
non keuangan keuangan
Loket pembayaran dalam penatausahaan penerimaan untuk
pengembalian kelebihan pembayaran pasien dilakukan melalui mekanisme
belanja di Seksi Anggaran. Berdasarkan data dari Seksi Anggaran jumlah
pengembalian kelebihan pembayaran pada tahun 2015 sebanyak 54 transaksi.
Jumlah pengembalian untuk setiap bulan pada tahun 2015 sebagai berikut:
Tabel 1.1 Jumlah Transaksi Pengembalian Atas Kelebihan Bayar Pasien
RSUD dr. Darsono Kab. Pacitan Tahun 2015
No Bulan Jumlah 1 2 3 1. Januari 10 2. Pebruari 4 3. Maret 7 4. April 1 5. Mei 13 6. Juni 8 7. Juli 9 8. Agustus 2 9. September s/d Desember 0
Jumlah 54 Sumber : Seksi Anggaran RSUD dr. Darsono Kab. Pacitan Th 2015
Sumber : Seksi Informasi dan Pengaduan RSUD dr. Darsono Kab. Pacitan Th. 2015
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
4
Pendapatan rumah sakit selain dari pasien umum atau pasien yang
bayar langsung juga berasal dari pasien peserta asuransi BPJS. Data dari
Seksi Anggaran menunjukkan bahwa untuk pengajuan klaim BPJS rata-rata
tiap bulan belum dapat tepat waktu. Belum tepat waktu pengajuan klaim ini
artinya dalam pengajuan klaim BPJS bulan bersangkutan tidak seluruh pasien
yang berkunjung dalam bulan bersangkutan diajukan dalam 1 (satu) ajuan
klaim tetapi ada pengajuan kedua yang merupakan susulan dari pengajuan
pertama. Adanya susulan pengajuan klaim BPJS pada tahun 2015 dapat
dilihat pada tabel dibawah ini:
Tabel 1.2 Pengajuan dan Pelunasan Klaim Pasien Peserta BPJS
RSUD dr. Darsono Kab. Pacitan Tahun 2015
No Bulan Tagihan Pelunasan 1 2 3 4
1 JANUARI RI 1.339.612.696 1.339.612.696 RJ 369.867.900 369.867.900 OBAT 45.583.000 45.583.000 AMBULANCE 11.732.000 11.732.000 Susulan RI 294.213.080 294.213.080 Susulan RJ 22.670.500 22.670.500 Susulan OBAT 1.388.982 1.388.982 2 PEBRUARI RI 1.264.291.600 1.264.291.600 RJ 345.698.300 345.698.300 OBAT 42.602.141 42.602.141 AMBULANCE 15.957.500 15.957.500 Susulan RI 466.180.580 466.180.580 Susulan RJ 23.988.900 23.988.900 Susulan OBAT 1.117.543 1.117.543 3 MARET RI 975.232.484 975.232.484 RJ 382.912.400 382.912.400 OBAT 56.624.524 56.624.524 AMBULANCE 15.048.000 15.048.000 Susulan RI 684.634.796 684.634.796 Susulan RJ 28.931.000 28.931.000
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
5
No Bulan Tagihan Pelunasan 1 2 3 4 4 APRIL RI 1.403.470.984 1.403.470.984 RJ 370.477.100 370.477.100 OBAT 60.917.910 60.917.910 Protesa Gigi 500.000 500.000 AMBULANCE 14.805.000 14.805.000 Susulan RI 549.890.292 549.890.292 Susulan RJ 28.867.900 28.867.900 5 MEI RI 1.362.545.784 1.362.545.784 RJ 332.288.500 332.288.500 Obat Kronis 66.196.812 66.196.812 AMBULANCE 19.665.000 19.665.000 Susulan RI 466.439.000 466.439.000 Susulan RJ 17.701.100 17.701.100 6 JUNI RI 1.718.748.084 1.718.748.084 RJ 362.771.400 362.771.400 OBAT 65.936.440 65.936.440 Protesa Gigi 500.000 500.000 Susulan RI 255.125.796 255.125.796 Susulan RJ 15.354.000 15.354.000 7 JULI RI 325.555.200 325.555.200 RJ 1.254.486.084 1.254.486.084 OBAT 63.969.156 63.969.156 Protesa Gigi 500.000 500.000 Susulan RJ 15.632.700 15.632.700 Susulan RI 540.356.500 540.356.500 8 AGUSTUS RJ 375.111.700 375.111.700 RI 1.234.488.992 1.234.488.992 Obat Kronis 72.295.431 72.295.431 Susulan RJ 13.836.900 13.836.900 Susulan RI 578.728.796 578.728.796 9 SEPTEMBER RI 1.265.401.788 1.265.401.788 RJ 375.125.500 375.125.500 Protesa gigi 1.750.000 1.750.000 Obat 83.103.823 83.103.823 Susulan RI 467.604.096 467.604.096 Susulan RJ 16.399.400 16.399.400 Susulan RI 8.878.800 8.878.800
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
6
No Bulan Tagihan Pelunasan 1 2 3 4 10 OKTOBER RJ 413.482.500 413.482.500 RI 1.533.753.480 1.533.753.480 Protesa gigi 250.000 250.000 Obat 91.674.732 91.674.732 Susulan RI 418.283.796 418.283.796 Susulan RJ 8.274.800 8.274.800
11. NOPEMBER RI 1.457.617.296 1.457.617.296 RJ 403.453.600 403.453.600 Obat 94.034.385 94.034.385 Susulan RI 574.232.588 574.232.588 Susulan RJ 11.611.700 11.611.700
12. DESEMBER RI 1.565.434.380 1.565.434.380 RJ 438.088.100 438.088.100 Obat 108.967.775 108.967.775 Susulan RI 468.216.800 468.216.800 Susulan RJ 21.199.800 21.199.800
Sumber : Seksi Anggaran RSUD dr. Darsono Kab. Pacitan
Pendapatan rumah sakit diutamakan digunakan untuk mencukupi biaya
operasional pelayanan dan pendukung pelayanan yang mencakup belanja
pegawai, barang/jasa dan modal. Pembagian pendapatan ke dalam pos
anggaran belanja didasarkan pada Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 12
Tahun 2013 tentang Pola Tarif Badan Layanan Umum Rumah Sakit di
Lingkungan Kementerian Kesehatan yang mana pada pasal 28 ayat (2)
menyebutkan bahwa biaya pegawai paling besar 44% dan biaya operasional
dan investasi paling kecil 56%. Belanja bahan yang termasuk ke dalam
belanja barang yang sangat penting di rumah sakit sesuai dengan tugas dan
fungsinya adalah belanja obat-obatan. Berdasarkan data dari Seksi Anggaran
bahwa pada tahun 2015 terdapat pembayaran belanja obat yang melampaui
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
7
jatuh tempo sesuai dengan tanggal yang tertera pada faktur penjualan. Data
pembayaran sebagaimana dimaksud pada tabel dibawah ini.
Tabel 1.3 Jumlah Pembayaran Obat yang Jatuh Tempo Beradasarkan Faktur
Di RSUD dr. Darsono Kab. Pacitan Tahun 2015
No Bulan Transaksi Obat
Total Tepat Waktu Setelah Jatuh
Tempo 1 2 3 4 5 1. Januari 39 10 49 2. Pebruari 3 35 38 3. Maret 2 67 69 4. April 4 50 54 5. Mei 2 68 70 6. Juni 5 76 81 7. Juli 1 39 40 8. Agustus 12 77 89 9. September 4 65 69
10. Oktober 11 71 82 11. Nopember 0 42 42 12. Desember 17 74 91
Jumlah 100 674 774 Sumber : Seksi Anggaran RSUD dr. Darsono Kab. Pacitan
Dalam menjalankan fungsi penyajian laporan keuangan maka rumah
sakit berpedoman pada pernyataan nomor 13 dari Komite Standar Akuntansi
Pemerintahan. Dalam peraturan ini menyebutkan bahwa laporan operasional
mencakup pendapatan dan beban BLU diakui pada saat timbulnya kewajiban
yaitu pada saat terjadinya peralihan hak dari pihak lain ke BLU tanpa diikuti
keluarnya kas. Berdasarkan data dari Seksi Akuntansi dan Verifikasi
menunjukkan bahwa laporan operasional yang sesuai aturan belum bisa
disediakan tiap bulan. Laporan operasional yang memuat pendapatan dan
beban secara akrual baru bisa disediakan pada akhir tahun.
Untuk menjalankan tugas dan fungsinya bidang keuangan pada tahun
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
8
2015 didukung dengan 28 karyawan/karyawati yang sebagian besar
berpendidikan setingkat sma atau sederajat. Setiap karyawan dibidang
keuangan belum menduduki jabatan fungsional tertentu sehingga masih
merupakan jabatan fungsional umum sebagai petugas adminitrasi keuangan.
Indikator kinerja rumah sakit sebagaimana yang tertuang dalam
Rencana Pembangunan Jangka Menengah (RPJM) Kabupaten Pacitan yang
mencerminkan kinerja bidang keuangan adalah Cost Recovery Rate (CRR).
Realisasi capaian indikator ini pada tahun 2015 sebesar 79,96% atau
mengalami kenaikan apabila dibanding realisasi capaian tahun 2014 sebesar
75,96%. Sedangkan indikator kinerja bidang keuangan menurut Standar
Pelayanan Minimal Rumah Sakit adalah:
Tabel 1.5 Target dan Realisasi Standar Pelayanan Minimal (SPM) Bidang Keuangan
RSUD dr. Darsono Kab. Pacitan Tahun 2015
No Indikator Target Realisasi 1 2 3 4 1. Ketapatan waktu penyusunan laporan
keuangan 100% 100%
2. Kecepatan waktu pemberian informasi tentang tagihan pasien rawat inap
< 2 jam 34,59 menit
3. Ketepatan waktu pemberian imbalan (insentif) sesuai kesepakatan waktu
100% 100%
Sumber : Bidang Pelayanan RSUD dr. Darsono Kab. Pacitan Tahun 2015
Dengan melihat kondisi diatas meskipun dalam pencapaian indikator
kinerja keuangan sudah mencapai target namun masih adanya hal-hal yang
belum sesuai dengan harapan masyarakat, maka diperlukan adanya upaya
peningkatan kinerja bidang keuangan yang berada di rumah sakit dengan
strategi yang handal sehingga bisa lebih optimal. Oleh karena itu kami
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
9
mengambil judul penelitian ‘’STRATEGI PENINGKATAN KINERJA
BIDANG KEUANGAN RUMAH SAKIT UMUM DAERAH dr. DARSONO
KABUPATEN PACITAN‘’
B. PERUMUSAN MASALAH
Berdasarkan uraian pada latar belakang masalah di atas maka rumusan
masalah dalam penelitian ini adalah kinerja bidang keuangan pada Rumah
Sakit Umum Daerah dr. Darsono Kabupaten Pacitan belum optimal.
C. PERTANYAAN PENELITIAN
Berdasarkan uraian latar belakang dan perumusan masalah di atas,
maka didapatkan pertanyaan penelitian sebagai berikut:
1. Apa sajakah faktor-faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman
pada upaya peningkatan kinerja bidang keuangan pada Rumah Sakit
Umum Daerah dr. Darsono Kabupaten Pacitan ?
2. Berada di posisi manakah bidang keuangan pada Rumah Sakit Umum
Daerah dr. Darsono Kabupaten Pacitan berdasarkan analisis SWOT ?
3. Bagaimana strategi peningkatan kinerja bidang keuangan pada Rumah
Sakit Umum Daerah dr. Darsono Kabupaten Pacitan ?
D. TUJUAN PENELITIAN
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi dan mengkaji
hal-hal yang terkait dengan peningkatan kinerja bidang keuangan pada Rumah
Sakit Umum Daerah dr. Darsono Kabupaten Pacitan antar lain ;
1. Mengidentifikasi faktor-faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
10
ancaman pada upaya peningkatan kinerja bidang keuangan pada Rumah
Sakit Umum Daerah dr. Darsono Kabupaten Pacitan.
2. Mengetahui posisi bidang keuangan pada Rumah Sakit Umum Daerah dr.
Darsono Kabupaten Pacitan berdasarkan analisis SWOT.
3. Merumuskan strategi peningkatan kinerja bidang keuangan pada Rumah
Sakit Umum Daerah dr. Darsono Kabupaten Pacitan.
E. MANFAAT PENELITIAN
1. Bagi Pihak Manajemen Rumah Sakit
Sebagai bahan masukan untuk evaluasi kinerja dan membantu menentukan
strategi yang tepat untuk meningkatkan kinerja bidang keuangan pada
Rumah Sakit Umum Daerah dr. Darsono Kabupaten Pacitan.
2. Bagi Peneliti
Memperoleh pengalaman dan pengembangan wawasan dalam menentukan
strategi yang efektif untuk peningkatan kinerja bidang keuangan pada
Rumah Sakit Umum Daerah dr. Darsono Kabupaten Pacitan.
3. Bagi Kampus
Penelitian ini dapat digunakan acuan bagi peneliti lain dalam menentukan
strategi upaya peningkatan kinerja di organisasi melalui analisis SWOT.
4. Bagi ilmu pengetahuan
Penelitian ini dapat digunakan sebagai bahan acuan dibidang penelitian
sejenis dan dapat pula dikembangkan lebih lanjut.
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
11
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
A. PENELITIAN SEJENIS
Siswanto, D. (2015:46) “Strategi Peningkatan Kinerja Sumber Daya
Manusia melalui Pendidikan dan Pelatihan pada Pegawai Rumah Sakit
Umum Daerah Kabupaten Pacitan”. Dari hasil analisa faktor-faktor
lingkungan yang ada didapatkan faktor yang menonjol adalah faktor internal
yang merupakan kekuatan dan faktor eksternal yang merupakan peluang.
Hasil perhitungan selisih antara nilai tertimbang kekuatan dengan nilai
tertimbang kelemahan merupakan selisih positif dan selisih antara nilai
tertimbang peluang dan nilai tertimbang ancaman adalah selisih positif,
sehingga posisi kekuatan organisasi terletak di kuadran I yaitu pada posisi
pertumbuhan.
B. STRATEGI
1. Pengertian
Strategi adalah perencanaan lengkap atau suatu perencanaan yang
menunjukan secara spesifik pilihan mana yang harus diambil oleh seorang
pemain pada setiap kemungkinan situasi yang dihadapi. Strategi adalah
posisi yang dalam teori organisasi banyak dikaitkan dengan lingkungan
organisasi. Disamping itu, strategi adalah perspekstif yang bukan saja
mengandung kesadaran akan posisi organisasi terhadap lingkungannya,
tetapi juga bagaimana cara pandang organisasi terhadap dunia luar.
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
12
(Soeroso,2002)
Pengertian Strategi dalam Wikipedia Bahasa Indonesia adalah
pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan dengan pelaksanaan
gagasan, perencanaan, dan eksekusi sebuah aktivitas dalam kurun waktu
tertentu. Lebih lanjut dijelaskan bahwa di dalam strategi yang baik
terdapat koordinasi tim kerja, memiliki tema, mengidentifikasi faktor
pendukung yang sesuai dengan prinsip-prinsip pelaksanaan gagasan secara
rasional, efisien dalam pendanaan, dan memiliki taktik untuk mencapai
tujuan secara efektif.
2. Manajemen Strategi
Beberapa pakar dalam ilmu manajemen mendefinisikan manajemen
strategis dengan cara yang berbeda-beda. Ketchen (2009) dalam Wikipedia
mendefinisikan manajemen strategis sebagai analisis, keputusan, dan aksi
yang dilakukan perusahaan untuk menciptakan dan mempertahankan
keunggulan kompetitif. Definisi ini menggambarkan dua elemen utama
manajemen strategis. Pertama, manajemen strategis dalam sebuah
perusahaan berkaitan dengan proses yang berjalan (ongoing processes):
analisis, keputusan, dan tindakan. Manajemen strategis berkaitan dengan
bagaimana manajemen menganalisis sasaran strategis (visi, misi, tujuan)
serta kondisi internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan. Selanjutnya,
perusahaan harus menciptakan keputusan strategis. Tindakan yang perlu
dilakukan akan mendorong manajer untuk mengalokasikan sumber daya
dan merancang organisasi untuk mengubah rencana menjadi kenyataan.
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
13
Elemen kedua, manajemen strategis adalah studi tentang mengapa
sebuah perusahaan mampu mengalahkan perusahaan lainnya. Manajer
perlu menentukan bagaimana perusahaan bisa menciptakan keunggulan
kompetitif yang tidak hanya unik dan berharga, tetapi juga sulit ditiru atau
dicari subtitusinya sehingga mampu bertahan lama. Keunggulan kompetitif
yang mampu bertahan lama biasanya didapatkan dengan melakukan
aktivitas berbeda dengan apa yang dilakukan pesaing, atau melakukan
aktivitas yang sama dengan cara yang berbeda.
Lebih lanjut dijelaskan dalam Wikipedia bahwa tugas pertama
dalam manajemen strategis pada umumnya adalah kompilasi dan
penyebarluasan pernyataan misi. Aktivitas ini mendokumentasikan
kerangka dasar organisasi dan mendefinisikan lingkup aktivitas yang
hendak dijalankan oleh organisasi. Setelah itu, organisasi bersangkutan
akan melakukan pemindaian lingkungan untuk membangun keselarasan
dengan pernyataan misi yang telah dibuat.
Pembentukan strategi adalah kombinasi dari tiga proses utama yaitu
melakukan analisis situasi, evaluasi diri dan analisis pesaing terhadap
lingkungan internal maupun eksternal, baik lingkungan mikro maupun
makro. Bersamaan dengan proses tersebut selanjutnya tujuan dirumuskan.
Tujuan ini harus bersifat paralel dalam rentang jangka pendek dan juga
jangka panjang. Maka di sini juga termasuk di dalamnya penyusunan
pernyataan visi (cara pandang jauh ke depan dari masa depan yang
dimungkinkan), pernyataan misi (bagaimana peran organisasi terhadap
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
14
lingkungan publik), tujuan perusahaan secara umum (baik finansial
maupun strategis), tujuan unit bisnis strategis (baik finansial maupun
strategis), dan tujuan taktis.
Lebih lanjut dijelaskan dalam Wikipedia bahwa ada tiga tingkatan
strategi dibuat dalam organisasi yang lebih besar, yakni meliputi strategi
perusahaan, bisnis, dan fungsional (atau operasional). Sementara strategi
perusahaan akan menentukan bisnis apakah yang perusahaan akan benar-
benar beroperasi di sana, strategi bisnis akan menentukan bagaimana
perusahaan akan bersaing di masing-masing bisnis yang telah dipilih. Dan
strategi tingkat operasional akan menentukan bagaimana masing-masing
bidang fungsional (seperti sumber daya manusia atau akuntansi) benar-
benar akan mendukung strategi-strategi bisnis dan korporasi. Semua
strategi ini harus berkaitan erat untuk memastikan bahwa organisasi
bergerak ke arah yang menyatu.
3. Aspek Strategi yang berkontribusi terhadap kinerja sumber daya manusia
Banyak faktor yang menyebabkan sumber daya manusia memiliki
kinerja unggul, sehingga mampu mendorong keberhasilan organisasi.
Faktor-faktor tersebut antara lain : (Sudarmanto, 2009)
a. Aspek Kompetensi
Karekteristik personal yang mencakup ; dorongan, sifat/watak, citra
diri, pengetahuan akan menentukan bagaimana perilaku orang dalam
bekerja. Perilaku yang merupakan tindakan seseorang dalam
pekerjaan juga ditentukan oleh sejauh mana ia di dukung oleh
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
15
ketrampilan/keahlian yang dimilikinya. Asumsinya, semakin trampil
seseorang atau semakin ahli orangda;am pekerjaan tertentu, maka
semakin mendorong penampilan kerja yang baik atau unggul
b. Aspek Budaya Organisasi
Budaya organisasi memiliki kontribusi yang menentukan dalam
membentuk perilaku pegawai. Budaya organisasi merupakan nilai,
sikap sikap yang telah diyakini pegawai, sehingga telah menjadi
perilaku pegawai dalam keseharian. Sikap sikap dan nilai nilai yang
telah mengkristal dalam organisasi akan menuntun pegawai untuk
berprilaku sesuai dengan sikap dan nilai yang di yakini. Dengan kata
lain, budaya organisasi akan mempengaruhi anggota organisasi dalam
mencapai tujuan organisasi.
c. Aspek Sistem Penghargaan
Sistem penghargaan terkait dengan cara organisasi memberikan
pengakuan dan imbalan kepada pegawai dalam rangka memjaga
keselarasan antara kebutuhan individu dengan tujuan organisasi.
Sistem penghargaan dapat mendorong perilaku pegawai atau
memberikan pengukuhan atas perilaku pegawai yang telah dilakukan.
Sistem penghargaan / imbalan dapat memberikan kontribusi penting
bagai pencapaian tujuan organisasi jika :
a. Mengintregasikan strategi dan kebijakan imbalan / perhargaan dengan
strategi utama umtuk mencapai pertumbuhan dan peningkatan kerja.
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
16
b. Menopang nilai nilai organisasi, terutama nilai nilai yang berkaitan
inovasi, kerja sama tim, fleksibilitas, pelayanan pelanggan, dan mutu
c. Sesuai dengan budaya dan gaya manajemen organisasi sedang berlaku
atau di rencanakan.
d. Mendorong atau mendukung perilaku yang diinginkan dari semua level
karyawan dengan menunjukkan kepada karyawan mengenai jenis jenis
perilaku yang diberi penghargaan, bagaimana perilaku dijalankan dan
bagaimana harapan mereka akan terpuaskan.
e. Memberi keunggulan kompetitif yang diperlukan organisasi untuk
menarik dan mempertahankan ketrampilan yang dibutuhkan organisasi.
f. Memungkinkan organisasi mendapatkan nilai sesuai dengan nilai yang
dikeluarkan dalam praktek imbalan / penghargaan.
C. KINERJA
1. Definisi kinerja
Menurut Sudarmanto (2009), kinerja akan menjadi isu aktual dalam
organisasi karena apapun organisasinya kinerja merupakan pertanyaan
kunci terhadap efektifitas atau keberhasilan organisasi. Organisasi yang
berhasil dan efektif merupakan organisasi dengan individu yang
didalamnya memiliki kinerja yang baik. Organisasi yang efektif atau
berhasil akan ditopang oleh sumber daya manusia yang berkualitas.
Banyak organisasi yang berhasil atau efektif yang berhasil atau efektif
karena ditopang oleh kinerja sumber daya manusia. Sebaliknya, tidak
sedikit organisasi yang gagal karena faktor kinerja sumber daya manusia.
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
17
Dengan demikian, ada kesesuaian antara keberhasilan organiasi atau
kinerja organisasi dengan kinerja individu atau sumber daya manusia.
Kinerja adalah hasil yang diperoleh oleh suatu organisasi baik
organisasi tersebut bersifat profit oreited dan non profit oriented yang
dihasilkan selama satu periode waktu. Lebih lanjut menurut Amstrong dan
Baron (1998) menyatakan bahwa kinerja adalah gambaran mengenai
tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dalam
mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam
perumusan skema strategis (strategi planning) suatu organisasi (dikutip
dalam Fahmi, 2013; 2).
2. Level Kinerja
Terkait dengan konsep kinerja, Rummler dan Brache (1995)
mengemukakan ada 3 (tiga) level kinerja, yaitu : (dikutip dalam
Sudarmanto, 2009 : 8)
a. Kinerja Organisasi
Merupakan pencapaian hasil pada level atau unit analisis organisasisi.
Kinerja pada level ini terkait dengan tujuan organisasi, rancangan
organisasi, dan manejemen organisasi
b. Kinerja Proses
Merupakan kinerja pada proses tahapan dalam menghasilkan produk
atau layanan. Kinerja pada level proses ini dipegaruhi oleh tujuan
proses, dan manajemen proses.
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
18
c. Kinerja individu/pekerjaan
Merupakan pencapaian atau efektifitas pada tingkat pegawai atau
pegawai. Kinerja pada level ini dipengaruhi oleh tujuan pekerjaan,
rancangan pekerjaan, dan menejemen pekerjaan serta karakteristik
individu.
3. Dimensi Kinerja
Dimensi atau indikator kinerja merupakan aspek aspek yang menjadi
ukuran dalam menilai kinerja. Ukuran ukuran dijadikan tolok ukur dalam
menilai kinerja. John Miner (1988), mengemukakan 4 dimensi yang dapat
dijadikan sebagai tolok ukur dalam menilai kinerja, yaitu : (dikutip dalam
Sudarmanto, 2009 : 12)
a. Kualitas, yaitu tingkat kesalahan, kerusakan, kecermatan;
b. Kuantitas, yaitu jumlah pekerjaan yang dihasilkan;
c. Penggunaan waktu dalam bekerja, yaitu tingkat ketidak hadiran,
keterlambatan, waktu kerja efektif/jam kerja yang hilang;
d. Kerja sama dengan orang lain dalam bekerja.
Armstrong (2003) menyatakan bahwa pengukuran kinerja
merupakan hal yang sangat penting untuk dapat memperbaiki pelaksanaan
kerja yang dapat dicapai. Menurutnya ada empat jenis ukuran kinerja,
yaitu: (dikutip dalam Sudarmanto, 2009 : 13)
a. Ukuran uang yang mencangkup pendapatan, pengeluaran, dan
pengembalian.
b. Ukuran upaya atau dampak yang mencakup pencapaian sasaran,
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
19
penyelesaian proyek, tingkat pelayanan, serta kemampuan
mempengaruhi perilaku rekan kerja dan pelanggan.
c. Ukuran reaksi yang menunjukkan penilaian rekan kerja, pelanggan
atau pemegang pekerjaan lainnya
d. Ukuran waktu yang menunjukkan pelaksanaan kinerja dibandingkan
jadwal, batas akhir, kecepatan respon, atau jumlah pekerjaan sasaran.
4. Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja adalah suatu proses penilaian kemajuan
pekerjaan terhadap tujuan dan sasaran yang telah ditentukan sebelumnya,
termasuk informasi atas : efiesiensi penggunaan sumber daya dalam
menghasilkan barang dan jasa; kualitas barang dan jasa (seberapa baik
barang dan jasa diserahkan kepada pelanggan dan sampai seberapa jauh
pelanggan terpuaskan); hasil kegiatan dibandingkan dengan maksud yang
diinginkan; dan efektivitas tindakan dalam mencapai tujuan (Robertson,
2002).
Sistem pengukuran kinerja sektor publik adalah suatu sistem yang
bertujuan untuk membantu manajer publik menilai pencapaian suatu
strategi melalui alat ukur finansial dan non finansial. Sistem pengukuran
kinerja dapat dijadikan sebagai alat pengendalian organisasi, karena
pengukuran kinerja dapat diperkuat dengan menetapkan reward and
punishment system (Mardiasmo, 2009).
D. PENDEKATAN ANALISIS SWOT
Di dalam menganalisis terhadap suatu masalah dapat menggunakan
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
20
berbagai macam pendekatan. Dalam tesis ini penulis menggunakan
pendekatan Matriks SWOT 4K, sesuai dengan namanya, memiliki empat
kuadran yang terbentuk oleh sumbu horizontal yang mencerminkan variabel
lingkungan internal perusahaan dan satu sumbu vertikal yang mencerminkan
lingkungan eksternal. Setengah sumbu horisotal bernilai positif merupakan
simbol kekuatan perusahaan, sedangkan setengah yang lain merupakan
sumbu bernilai negatif yang merupakan representatif kelemahan perusahaan.
Setengah sumbu vertikal bernilai positif merupakan representative peluang
bisnis, sedangkan setengah lainnya bernilai negatif merupakan simbol
ancaman bisnis (Suwarsono, 2009).
Gambar 2.1 Matriks Strengh Weakness Opportunity Threat (SWOT)
Peluang (Opportunity)
Ancaman (Threat) Sumber : Suwarsono, M., 2008:39
1. Kuadran I terbentuk oleh potongan sumbu horizontal positif (kekuatan
perusahaan) dan potongan sumbu vertikal positif (peluang bisnis).
Kekuatan (Strengh)
Kelemahan
(Weakness)
I Pertumbuhan
II Stabilisasi
IV Diversifikasi
III
Pertahanan
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
21
Kuadran I di peroleh ketika nilai tertimbang kekuatan lebih besar dari nilai
tertimbang kelemahan perusahaan dan saat yang sama nilai tertimbang
peluang lebih besar dari pada nilai tertimbang ancaman bisnis. Dengan
kata lain kuadran I terbentuk dari dua nilai positif.
2. Kuadran II terbentuk oleh potongan sumbu vertical positif (peluang bisnis)
dan potongan sumbu horizontal negatif (kelemahan perusahaan). Kuadran
II didapat jika nilai tertimbang peluang masih lebih besar dibanding nilai
tertimbang ancaman bisnis dan saat yang sama nilai tertimbang kelemahan
lebih besar daripada kekuatan perusahaan. Posisi perusahaan di kuadran II
di bentuk oleh nilai positif dan satu nilai negatif.
3. Kuadran III terbentuk oleh potongan sumbu horizontal negatif (kelemahan
perusahaan) dan potongan sumbu vertikal negatif (ancaman bisnis).
Kuadran III diperoleh ketika nilai tertimbang kelemahan lebih besar
dibanding nilai tertimbang kekuatan perusahaan dan di saat yang sama
nilai tertimbang ancaman lebih besar daripada nilai tertimbang peluang
bisnis. Kuadran III di bentuk oleh dua nilai negatif.
4. Kuadran IV terbentuk oleh potongan sumbu vertikal negatif (ancaman
bisnis) dan potongan horizontal positif (kekuatan perusahaan). Kuadran IV
didapat jika nilai tertimbang ancaman lebih besar daripada nilai tertimbang
peluang bisnis dan saat yang sama nilai tertimbang kekuatan masih lebih
besar disbanding nilai tertimbang kelemahan perusahaan. Posisi kuadran
IV dibentuk oleh nilai negatif dan positif.
Matriks SWOT-4K dimulai dengan membuat daftar tentang kekuatan,
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
22
kelemahan, peluang dan ancaman bisnis yang dihadapi oleh satu perusahaan
tertentu. Barulah kemudian pada tahapan berikutnya diikuti dengan usaha
merumuskan implikasi strategi yang harus dipilih oleh manajemen
berdasarkan posisi perusahaan dalam salah satu dari empat kuadran yang ada.
Setelah daftar indikator dari empat variabel SWOT ditemukan, semua
indikator tersebut dihitung nilai tertimbangnya secara keseluruhan setelah
sebelumnya diberikan bobot dan nilai untuk masing-masing indikator. Untuk
variabel internal, total nilai kekuatan (S) dikurangi dengan total nilai
kelemahan (W). Demikian pula untuk variabel lingkungan bisnis, total nilai
peluang (O) dikurangi total nilai ancaman (T). Kombinasi dua nilai akhir
tersebutlah yang menjadi penentu posisi perusahaan dalam salah satu empat
kuadran yang tersedia, sekaligus sebagai penentu pilihan strategi yang
dianggap pas.
Dalam kerangka konsep matriks SWOT-4K, setelah mengetahui posisi
dalam matriks SWOT selanjutnya merumuskan strategi bersaing yang
seharusnya dipilih oleh manajemen tersebut berdasarkan posisi yang dimiliki.
Penjabaran strategti berdasarkan posisi pada kuadran adalah :
a. Perusahaan yang berada pada kuadran I seyogyanya menerapkan strategi
pertumbuhan, sesuai dengan kekuatan perusahaan yang dimiliki dan
besarnya peluang bisnis yang masih tersedia. Strategi tersebut meliputi
pengembangan pasar, penetrasi pasar, pengembangan produk, integrasi
kedepan, integrasi kebelakang, integrasi horisontal dan diversifikasi
konsentrik.
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
23
b. Perusahaan yang berada pada kuadran II seyogyanya menerapkan strategi
stabilisasi karena perusahaan memiliki kelemahan yang cukup signifikan
pada saat sesuangguhnya masih tersedia peluang bisnis. Perusahaan belum
memiliki keunggulan bersaing yang memadai dan oleh karena itu
perusahaan tidak dapat merubah potensi pasar menjadi keunggulan kinerja
perusahaan. Manajemen berusaha mempertahankan penguasaan pasar
yang dimiliki untuk mengurangi kelemahan perusahaan. Strategi bersaing
dalam kuadran ini dapat berupa kombinasi atau alternatif dari berbagai
strategi berikut ini : mempertahankan pasar yang telah dikuasai,
pengembangan pasar dan produk dengan intensitas rendah, divestasi dan
likuidasi. Strategi pada kuadran ini juga sering disebut dengan strategi
konsolidasi.
c. Perusahaan yang berada pada kuadran III disarankan menggunakan
stratgei penyelamatan yang diperlukan untuk mempertahankan hidup
perusahaan. Oleh karena itu strategi pada kuadran ini juga sering disebut
strategi bertahan. Perusahaan perlu menyehatkan dirinya dengan
melakukan efisiensi melalui penciutan usaha dan disaat yang sama
mencoba melakukan terobosan baru melalui strategi diversifikasi, dengan
sisa-sisa kekuatan yang masih tersisa. Oleh karena itu sering juga disbut
dengan strategi penyehatan. Jika tidak lagi memungkinkan, perusahaan
terpaksa karus keluar dari pasar melalui divestasi dan likuidasi.
d. Perusahaan yang berada pada posisi kudran IV seyogyanya menggunakan
strategi diversifikasi, baik diversifikasi konsentrik maupun konglomerasi.
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
24
Perusahaan sesungguhnya memiliki keunggulan bersaing memadai, akan
tetapi pasar yang kini menjadi lahan perusahaan tidak lagi menjanjikan.
Oleh karena itu perusahaan perlu melakukan terobosan dengan keunggulan
yang dimiliki untuk memasuki pasar baru dengan produk lama maupun
baru. Perusahaan tidak perlu ragu-ragu untuk meninggalkan pasar lama,
karena hanya menyisakan sedikit sekali peluang, bahkan justru
menyediakan ancaman bisnis.
Gambar 2.2 Matriks Strategi Utama
Mengurangi Kelemahan
Memaksimalkan Kekuatan Sumber : Suwarsono, M., 2008:35
E. KERANGKA KONSEPTUAL SWOT
Konsep adalah abstraksi atau gambaran yang dibangun dengan
menggeneralisasi suatu pengertian. Kerangka Teori atau Kerangka Pikir atau
Landasan Teori adalah kesimpulan dari Tinjauan Puskata yang berisi tentang
Eksternal Internal
I - Integrasi Veritkal - Diversifikasi konglomerasi
II - Penyehatan - Divestasi - Likuiditas
IV - Integrasi Horisontal - Diversifikasi Konsentrik - Patungan
III - Konsentrasi - Pengembangan pasar - Pengembangan produk
- Inovasi
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
25
beberapa konsep teori yang dipergunakan atau berhubungan dengan
penelitian yang akan dilaksanakan. Berdasarkan Kerangka Teori diatas
disusunlah Kerangka Konsep yaitu suatu bagan yang menggambarkan
hubungan antar konsep yang akan diteliti. Ada lima langkah untuk melakukan
analisis situasi perusahaan, antara lain:
1. Mengevaluasi seberapa baik strategi yang saat ini sedang bekerja. Ini
dilakukan dengan melihat kinerja strategi perusahaan dan menentukan
apakah berbagai strategi logis konsisten.
2. Melakukan analisis SWOT. Kekuatan perusahaan adalah hal yang penting
karena mereka dapat berfungsi sebagai pondasi utama untuk strategi.
Kelemahan perusahaan adalah penting karena mereka dapat mewakili
kerentanan perusahaan yang perlu untuk dikoreksi. Peluang dari luar dan
ancaman ikut bermain karena strategi yang baik bertujuan yang
menangkap peluang yang menarik dan bertahan terhadap ancaman yang
berguna bagi kesejahteraan perusahaan.
3. Mengevaluasi posisi biaya perusahaan dibandingkan terhadap pesaing
(menggunakan konsep analisis biaya strategis dan biaya kerja jika perlu).
Strategi harus selalu bertujuan menjaga biaya cukup sejalan dengan
saingan untuk memelihara kemampuan perusahaan secara menyeluruh
4. Mengakses posisi kompetitif perusahaan dan kekuatan kompetitif.
Langkah ini melihat bagaimana sebuah perusahaan saingan cocok pada
faktor penentu utama keberhasilan kompetitif. Peringkat kekuatan
kompetitif menunjukkan di mana letak sebuah perusahaan yang kuat dan
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
26
lemah; sebagai aturan, strategi bersaing sebuah perusahaan harus dibangun
di atas kekuatan kompetitif dan merupakan upaya untuk menopang daerah
kompetitif yang rentan. Sebuah perusahaan memiliki potensi terbaik untuk
serangan di daerah di mana perusahaan tersebut itu kuat dan saingan
lemah.
5. Menentukan beberapa isu strategis dan masalah perusahaan yang perlu
dibahas. Tujuan dari langkah analitis untuk mengembangkan agenda
strategi yang sempurna dengan menggunakan hasil dari kedua analisis
situasi perusahaan dan industri dan analisis kompetitif. Langkah ini
membantu manajemen menarik kesimpulan tentang kekuatan dan
kelemahan strategi dan menentukan beberapa isu pembuat strategi yang
perlu dipertimbangkan.
Gambar 2.3 Gambaran Kerangka Konseptual SWOT
Dari Gambar 2.3 diatas dapat diketahui bahwa gambaran konseptual
SWOT meliputi input, process, dan output dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Input merupakan strategi perusahaan saat ini, beserta faktor internal
(strength, weakness) faktor eksternal (opportunity, threat) yang
mempengaruhinya.
2. Process merupakan beberapa langkah analisis SWOT.
3. Output merupakan strategi baru dan solusi dari hasil analisis SWOT yang
dilakukan untuk mengembangkan potensial perusahaan lebih maju
Input Process Output
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
27
BAB III METODE PENELITIAN
A. RANCANGAN/DESAIN PENELITIAN
Rancangan Penelitian ini menggunakan metode penelitian kualitatif.
Metode penelitian ini sering digunakan untuk meneliti pada kondisi obyek
yang alamiah, yang mana peneliti adalah sebagai instrumen kunci.
B. METODE PENGUMPULAN DATA
Metode pengumpulan data yang digunakan adalah dengan metode
wawancara. Wawancara yaitu memperoleh data melalui tanya jawab dengan
pihak terkait sesuai yang telah ditetapkan. Informan yang akan diwawancara
dalam penelitian ini adalah :
a. Kepala bidang keuangan;
b. Kepala seksi anggaran;
c. Petugas entry tagihan pembayaran;
d. Petugas entry pendapatan;
e. Bendahara pengeluaran;
f. Bendahara penerimaan;
g. Petugas klaim asuransi;
h. Pembuat laporan keuangan.
C. METODE ANALISIS DATA
Dalam menganalisis penelitian ini mengunakan metoda SWOT-4K
terdiri dari analisis kekuatan (Strength), Kelemahan (Weakness), Peluang
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
28
(Opportunity) dan Ancaman (Threats). Langkah pokok yang digunakan untuk
menyusun matriks SWOT-4K adalah sebagai berikut :
a. Menyusun variabel lingkungan eksternal dan internal yang diperkirakan
mempengaruhi kinerja bidang keuangan. Jumlah indikator yang mewakili
yaitu antara tiga sampai dengan lima belas. Hal ini dikarenakan jika
indikator yang digunakan terlalu sedikit mengakibatkan kurang
mencerminkan veriabel yang hendak diukur. Akan tetapi jika indikator
yang digunakan terlalu banyak juga mengakibatkan tidak focus pada
permasalahnya. Indikator yang telah jelas identifikasinya dikelompokkan
ke dalam kategori sebagai kekuatan, kelemahan, peluang atau hambatan
bukan sekedar sebagai indikator lingkungan internal dan eksternal.
b. Memberi bobot pada masing-masing indikator dengan cara
membandingkan peran satu indikator tertentu dengan indikator yang
lainnya. Pemberian bobot lebih banyak berkaitan dengan pembanding
besar kecilnya peran antar indikator. Bobot maksimum yang diberikan
untuk setiap kategori adalah 1 atau 100 persen. Bobot maksimum tersebut
kemudian didistribusikan pada semua indikator dalam kategori tersebut
sesuai dengan derajat pengaruh masing-masing indikator.
c. Memberi penilaian terhadap besar kecilnya sumbangan dan hambatan yang
diberikan oleh masing-masing indikator terhadap pencapaian tujuan
organisasi. Penilaian ini lebih langsung menunjuk pada perbandingan
peran antar indikator, penilaian ini lebih langsung menunjuk pada
sumbangan atau hambatan yang hendak diberikan oleh masing-masing
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
29
indikator pada pencapaian kinerja organisasi. Perlu membedakan apakah
pengaruh yang dimiliki oleh masing-masing kategori variabel bersifat
positif atau negatif terhadap kinerja organisasi.
Penilaian pada masing-masing indikator biasanya dilakukan dengan
memberikan skor mulai dari 1 sampai dengan 5 untuk kategori variabel
kekuatan dan peluang, karena kedua kategori tersebut memiliki hubungan
positif dengan kinerja organisasi. Penilaian diberikan dengan angka -1
sampai dengan -5 untuk kategori variabel kelemahan dan ancaman karena
kedua variabel tersebut memiliki hubungan negatif dengan angka positif
akan tetapi diberlakukan sebagai pengurang ketika menentukan posisi
kuadran organisasi. Angka 1 berarti sangat tidak penting, angka 2 berarti
tidak penting, angka 3 berarti netral, angka 4 berarti setuju, dan angka 5
berarti sangat setuju.
d. Menghitung nilai tertimbang dari masing-masing indikator dalam satu
kategori variabel dan menjumlahkannya. Nilai tertimbang merupakan hasil
perkalian antara bobot dan nilai masing-masing indikator. Setelah nilai
tertimbang masing-masing indikator ditemukan, selanjutnya nilai
tertimbang tersebut dijumlahkan. Hasil akhirnya adalah total nilai
tertimbang untuk semua kategori variabel.
e. Menentukan posisi organisasi dalam salah satu kuadran dari keempat
kuadran yang dimiliki dengan matrik SWOT-4K dan sekaligus
menentukan strategi yang seyogyanya dilaksanakan berdasarkan posisi
yang dimiliki tersebut. Dihitung terlebih dahulu selisih nilai tertimbang
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
30
antara variabel kekuatan dan kelemahan serta sekaligus nilai tertimbang
antara peluang dan ancaman. Jika selisih nilai positif, maka posisi
perusahaan berada di kuadran I, jika nilai tertimbang peluang lebih besar
dari ancaman dan saaat yang sama nilai tertimbang kekuatan lebih kecil
dari kelemahan maka perusahaan berada di kuadran II. Jika selisih kedua
nilai tersebut negatif, maka posisi perusahaan berada di kuadran III. Jika
tertimbang peluang lebih kecil dari ancaman dan di saat yang sama nilai
tertimbang kekuatan lebih besar dari pada kelemahan, maka posisi
organisasi berada di kuadran IV.
Gambar 3.1 Matriks Strengh Weakness Opportunity Threat (SWOT)
Peluang (Opportunity)
Ancaman (Threat) Sumber : Suwarsono, M., 2008:39
Kekuatan (Strengh)
Kelemahan
(Weakness)
I Pertumbuhan
II Stabilisasi
IV
Diversifikasi III
Pertahanan
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
31
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
A. GAMBARAN UMUM RUMAH SAKIT UMUM DAERAH DR. DARSONO KABUPATEN PACITAN. 1. Pembentukan
Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Pacitan dibentuk
berdasarkan Peraturan Daerah Nomor 21 Tahun 2007 tentang Organisasi
Lembaga Teknis Perangkat Daerah Kabupaten Pacitan. Sedangkan tugas
pokok dan fungsinya diatur berdasarkan Peraturan Bupati Nomor 62
Tahun 2007 tentang Uraian Tugas, fungsi dan Tata Kerja Rumah Sakit
Umum Daerah Kabupaten Pacitan. Rumah Sakit merupakan unsur
pendukung penyelenggaraan Pemerintah Kabupaten Pacitan, dipimpin
oleh Direktur yang berkedudukan di bawah dan bertangung jawab kepada
Bupati melalui Sekretaris Daerah.
Berdasarkan Keputusan Bupati Nomor 188.45/566/KPTS/408.21/
2015 tentang Penetapan Nama Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten
Pacitan, maka sejak tanggal ditetapkan yaitu 29 Juni 2015 Rumah Sakit
Umum Daerah Kabupaten Pacitan bernama Rumah Sakit Umum Daerah
dr. Darsono Kabupaten Pacitan. Pemberian nama dr. Darsono kepada
Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Pacitan merupakan wujud
penghargaan dari Pemerintah Kabupaten Pacitan kepada dr. Darsono yang
merupakan direktur pertama sejak rumah sakit berdiri.
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
32
2. Tugas dan Fungsi
a. Tugas
Rumah Sakit Umum Daerah dr Darsono Kabupaten Pacitan
bertugas melaksanakan penyusunan dan pelaksanaan kebijakan di
bidang pelayanan pengobatan di Rumah Sakit.
b. Fungsi
Rumah Sakit Umum Daerah dr. Darsono Kabupaten Pacitan
dalam melaksanakan tugas sebagaimana dimaksud di atas mempunyai
fungsi :
1) Perumusan kebijakan teknis dibidang pelayanan pengobatan di
Rumah Sakit;
2) Pemberian dukungan atas penyelenggaraan pemerintahan daerah
dibidang pelayanan pengobatan di Rumah Sakit;
3) Pembinaan dan pelaksanaan tugas dibidang pelayanan pengobatan
di Rumah Sakit;
4) Pelaksanaan tugas lain yang diberikan oleh bupati sesuai dengan
tugas dan fungsinya.
Susunan organisasi Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten
Pacitan adalah sebagai berikut :
1. Bagian Tata Usaha terdiri dari :
a. Sub Bagian Umum dan Kepegawaian;
b. Sub Bagian Program, Evalusi dan Pelaporan;
c. Sub Bagian Advokasi.
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
33
2. Bidang Keuangan terdiri dari :
a. Seksi Anggaran;
b. Seksi Akuntansi dan Verifikasi.
3. Bidang Pelayanan terdiri dari :
a. Seksi Pelayanan Medis dan Penunjang;
b. Seksi Pelayanan Keperawatan.
4. Bidang Pengembangan terdiri dari :
a. Seksi Sumber Daya Rumah Sakit;
b. Seksi Informasi dan Pengaduan.
5. Kelompok Jabatan Fungsional.
BAGIAN TATA USAHA
Bagian Tata Usaha mempunyai tugas melaksanakan sebagian tugas
Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Pacitan dibidang ketatausahaan,
umum, kepegawaian, sarana dan prasarana, program, evaluasi pelaporan
dan keadvokasian, serta melaksanakan tugas-tugas lain yang diberikan
oleh Direktur Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Pacitan sesuai
dengan tugas dan fungsinya. Fungsi Bagian Tata Usaha adalah sebagai
berikut :
1) Merencanakan kebutuhan kegiatan urusan rumah tangga, surat
menyurat, kearsipan, perpustakaan dan keprotokolan;
2) Menyusun rencana pembinaan pegawai serta pengembangan
pengelolaan adminsitrasi kepegawaian;
3) Mengkoordinasikan penyelenggaraan dan pengelolaan keadvokasian;
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
34
4) Menhkoordinasikan penyusunan program kerja, pelaporan serta
melaksanakan evaluasi program kerja.
a. Sub Bagian Umum dan Kepegawaian
Sub Bagian Umum dan Kepegawaian mempunyai tugas
sebagai berikut :
a) Melaksanakan pengelolaan surat menyurat, tata naskah dinas, tata
kearsipan, urusan rumah tangga, keamanan kantor dan
penyelenggaraan upacara, pertemuan, rapat dinas dan
perpustakaan;
b) Melaksanakan tugas tugas keprotokolan dan adminsitrasi
perjalanan dinas;
c) Melaksanakan analisa kebutuhan dan pengadaan serta
pengadministrasian perlengkapan kantor dan perbekalan lain serta
inventaris terhadap barang-barang;
d) Melaksanakan penyusunan laporan pertanggungjawaban atas
barang inventaris;
e) Melaksanakan adminsitrasi kepegawaian yang meliputi
pengumpulan data kepeagawaian, buku induk pegawai, mutasi,
kenaikan pangkat, kenaikan gaji berkala, pembinaan karier,
pengurusan penghargaan dan kesejahteraan pegawai serta pensiun
pegawai;
f) Mengelola administrasi tentang kedudukan dan hak pegawai,
menyusun administrasi dan evaluasi pegawai serta penyiapan
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
35
bahan pembinaan pegawai;
g) Menyiapkan dan mengusahakan peningkatan pengetahuan,
ketrampilan dan disiplin pegawai;
h) Menginventrisir tugas-tugas lain yang diberikan oleh Kepala
Bagian Tata Usaha sesuai dengan tugas dan fungsinya.
b. Sub Bagian Program, Evaluasi dan Pelaporan
Sub Bagian Program, Evaluasi dan Pelaporan mempunyai
tugas sebagai berikut :
a) Menghimpun dan menyusun rencana program kegiatan Rumah
Sakit Umum Daerah Kabupaten Pacitan;
b) Melakukan koordinasi dengan lintas sektor dan program terkait;
c) Melaksanakan evaluasi terhadap hasil pelaksanaan program dan
anggaran di Rumah Sakit;
d) Melaksanakan pengelolaan data dan mendokumentasikan data hasil
pelaksanaan kegiatan di Rumah Sakit;
e) Menyusun laporan hasil pelaksanaan kegiatan di Rumah sakit;
f) Melaksanakan tugas-tugas lain yang diberikan oleh Kepala Bagian
Tata Usaha sesuai dengan tugas dan fungsinya.
c. Sub Bagian advokasi
Sub Bagian Advokasi mempunyai tugas sebagai berikut :
a) Melaksanakan persiapan peraturan perundang-undangan tentang
Rumah Sakit;
b) Melaksanakan perencanaan dan penyusunan peraturan perundang-
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
36
undangan tentang Rumah Sakit;
c) Mendokumentasikan peraturan perundang-undangan yang
berkaitan dengan Rumah Sakit baik berasal dari dalam maupun dari
luar Rumah Sakit;
d) Sebagai rujukan konsultasi hukum di lingkup Rumah sakit;
e) Melaksanakan tugas-tugas lain yang diberikan Kepala Bagian Tata
Usaha sesuai dengan tugas dan fungsinya.
BIDANG PELAYANAN
Bidang Pelayanan mempunyai tugas melaksanakan sebagian tugas
Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Pacitan dibidang pelayanan medis
penunjang dan pelayanan keperawatan serta melaksanakan tugas-tugas lain
yang diberikan Direktur Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Pacitan
sesuai dengan tugas dan fungsinya. Bidang Pelayanan mempunyai fungsi
sebagai berikut :
a. Mengkoordinasikan perencanaan kegiatan/program pelayanan medis
dan penunjang serta pelayanan keperawatan;
b. Mengkoordinasikan pelaksanaan kegiatan/program pelayanan medis
dan penunjang serta keperawatan;
c. Mengkoordinasikan penatalaksanaan pelayanan medis, pelayanan
keperawatan dan pelayanan penunjang;
d. Merumuskan dan menyusun kebijakan kegiatan pelayanan medis,
pelayanan keperawatan dan pelayanan penunjang.
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
37
1. Seksi Pelayanan Medis dan Penunjang
Seksi Pelayanan Medis dan Penunjang mempunyai tugas
sebagai berikut :
1) Menghimpun, mengkaji dan menyusun rencana kegiatan medis dan
penunjang. Pelayanan medis dimaksud adalah kegiatan pelayanan
di Instalasi rawat jalan, rawat inap, rawat darurat, intensive care
unit, bedah sentral dan rehabiltasi medik, sedangkan pelayanan
penunjang adalah kegiatan pelayanan di instalasi laboratorium,
instalasi radiologi, instalasi pemeliharaan sarana, instalasi gizi,
Instalasi central steril supply division (CSSD), dan instalasi
pemulasaraan jenazah.
2) Melaksanakan kegiatan pelayanan medis dan penunjang;
3) Menghimpun dan merumuskan prosedur tetap pelayanan medis dan
penunjang;
4) Melaksanakan evaluasi kegiatan pelayanan medis dan penunjang.
5) Melaksanakan tugas-tugas lain yang diberikan oleh Kepala Bidang
Pelayanan sesuai dengan tugas dan fungsinya.
2. Seksi Pelayanan Keperawatan
Seksi Pelayanan Keperawatan mempunyai tugas sebagai
berikut:
1) Menyusun rencana kegiatan pelayanan keperawatan;
2) Melaksanakan kegiatan pelayanan keperawatan;
3) Menyusun prosedur tetap pelaksanaan pelayanan keperawatan;
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
38
4) Melaksanakan pemantauan dan pengawasan terhadap pelaksanaan
pelayanan keperawatan sesuai dengan standar asuhan keperawatan;
5) Melaksanakan pengelolaan terhadap peningkatan mutu dan etik
asuhan keperawatan;
6) Melaksanakan evaluasi pelaksanaan keperawatan;
7) Melaksanakan tugas-tugas lain yang diberikan oleh Kepala Bidang
Pelayanan sesuai dengan tugas dan fungsinya.
BIDANG PENGEMBANGAN
Bidang pengembangan mempunyai tugas melaksanakan sebagian
tugas Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Pacitan di bidang Sumber
Daya Rumah Sakit, Informasi dan Pengaduan serta melaksanakan tugas
tugas lain yang diberikan oleh Direktur Rumah Sakit Umum Daerah
Kabupaten Pacitan sesuai dengan tugas dan fungsinya. Untuk
melaksanakan tugasnya maka Bidang Pengembangan mempunyai fungsi
sebagai berikut :
a. Mengkoordinasikan penyiapan bahan penyusunan perencanaan
kegiatan pengembangan sumber daya rumah sakit, informasi dan
pengaduan;
b. Mengkoordinasikan kegiatan pengembangan sumber daya rumah
sakit, informasi dan pengaduan;
c. Pengerahan kegiatan pengembangan sumber daya rumah sakit,
informasi dan pengaduan;
d. Mengkoordinasikan pelaksanaan pengawasan kegiatan pengembangan
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
39
sumber daya rumah sakit, informasi dan pengaduan.
1. Seksi Sumber Daya Rumah Sakit
Seksi Sumber Daya Rumah Sakit mempunyai tugas sebagai
berikut :
1) Menghimpun dan mengkaji data sumber daya rumah sakit;
2) Menyusun rencana pengembangan sumber daya rumah sakit;
3) Melaksanakan perencanaan kebutuhan dan meningkatkan sumber
daya manusia melalui pendidikan dan pelatihan;
4) Melaksanakan evaluasi terhadap sumber daya rumah sakit;
5) Melaksanakan kegiatan penelitian dan pengembangan dengan
instansi pelaksana penelitian dan pengembangan;
6) Melaksanakan tugas-tugas lain yang diberikan oleh Kepala Bidang
Pengembangan sesuai dengan tugas dan fungsinya.
2. Seksi Informasi dan Pengaduan
Seksi Informasi dan Pengaduan mempunyai tugas sebagai
berikut :
1) Menyusun rencana kegiatan promosi yang berkaitan dengan
pengembangan rumah sakit;
2) Melaksanakan kegiatan promosi yang berkaitan dengan
pengembangan rumah sakit;
3) Menghimpun dan mengolah data serta menyebarluaskan informasi
kepada masyarakat;
4) Menampung pengadaan dari masyarakat dan mengkaji hasil aduan
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
40
tersebut untuk digunakan sebagai bahan evaluasi pelayanan di
rumah sakit;
5) Melaksanakan pengelolaan rekam medis di rumah sakit;
6) Melaksanakan tugas-tugas lain yang diberikan oleh Kepala Bidang
Pengembangan sesuai dengan tugas dan fungsinya.
BIDANG KEUANGAN
Bidang Keuangan mempunyai tugas melaksanakan sebagian tugas
Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Pacitan di bidang Anggaran,
Akuntansi dan Verifikasi serta melaksanakan tugas-tugas lain yang
diberikan oleh Direktur Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Pacitan
sesuai dengan tugas dan fungsinya. Untuk melaksanakan tugasnya maka
Bidang Keuangan mempunyai tugas sebagai berikut :
a. Mengkoordinasikan perencanaan kegiatan anggaran keuangan,
mobilisasi, akuntansi dan verifikasi;
b. Mengkoordinasi penggerakan kegiatan anggaran keuangan,
mobilisasi, akuntansi dan verifikasi;
c. Pemantauan dan pengawasan pelaksanaan kegiatan anggaran
keuangan, mobilisasi, akuntansi dan verifikasi;
d. Penyusunan evaluasi, menggali sumber dana lain yang dapat
meningkatkan PAD dan pelaporan keuangan rumah sakit.
1. Seksi Anggaran
Seksi Anggaran mempunyai tugas sebagai berikut :
1) Melakukan penyusunan perencanaan penganggaran dan
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
41
perubahannya;
2) Melaksanakan rencana penerimaan, pengeluaran dan pengendalian
anggaran;
3) Melaksanakan pencatatan pembukuan, penatausahaan administrasi
keuangan sesuai dengan transaksi penerimaan dan pengeluaran;
4) Membuat laporan pertanggungjawaban penerimaan dan
pengeluaran;
5) Melaksanakan analisa dan evaluasi belanja pengeluaran dan
dokumentasi peñatausahaan keuangan;
6) Melaksanakan tugas-tugas lain yang diberikan oleh Kepala Bidang
Keuangan sesuai dengan tugas dan fungsinya.
2. Seksi Akuntasi dan Verifikasi
Seksi Akuntansi dan Verifikasi mempunyai tugas sebagai
berikut :
1) Melaksanakan penyusunan akuntasi keuangan, perhitungan unit
cost dan pola tarif;
2) Melaksanakan penyusunan laporan keuangan dan verifikasi;
3) Melaksanakan analisa laporan keuangan;
4) Melaksanakan perencanaan verifikasi keuangan rumah sakit;
5) Melaksanakan penyiapan bahan informasi keuangan;
6) Melaksanakan penelitian bukti-bukti penerimaan dan pengeluaran;
7) Melaksanakan tugas-tugas lain yang diberikan oleh Kepala Bidang
Keuangan sesuai dengan tugas dan fungsinya.
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
42
3. Struktur Organisasi
Gambar 4.1 Struktur Organisasi Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Pacitan
Keterangan : Garis Komando Garis Koordinasi
Sumber data : Peraturan Daerah Nomor 62 Tahun 2007
DIREKTUR
BAGIAN TATA USAHA
SUB BAG UMUM DAN KEPEGAWAIAN
SUB BAG PROGRAM,
EVALUASI DAN PELAPORAN
SUB BAG. ADVOKASI
BIDANG KEUANGAN
SEKSI AKUNTANSI & VERIFIKASI
SEKSI ANGGARAN
BIDANG PELAYANAN
SEKSI PELAYANAN KEPERAWATAN
SEKSI PELAYANAN MEDIS DAN
PENUNJANG
JABATAN FUNGSIONAL
BIDANG PENGEMBANGAN
SEKSI INFORMASI DAN PENGADUAN
SEKSI SUMBER DAYA RUMAH SAKIT STIE
Wid
ya W
iwah
a
Jang
an P
lagi
at
43
4. Susunan Kepegawaian
Berdasarkan data dari Sub Bagian Umum dan Kepegawaian
menunjukkan bahwa jumlah pegawai pada tahun 2015 di Rumah Sakit
Umum Daerah dr. Darsono Kabupaten Pacitan sebanyak 493 orang.
Berdasarkan jenis tenaga maka pegawai rumah sakit secara rinci adalah
sebagai berikut :
Tabel 4.1. Jumlah Pegawai Berdasar Jenis Tenaga tahun 2015
RSUD dr. Darsono Kabupaten Pacitan
No Jenis Tenaga Jumlah (Orang) Keterangan 1 2 3 4
1 Dokter Spesialis 24
2 Dokter Umum 20 1 sebagai direktur
3 Dokter Gigi 3
4 Perawat 158
5 Perawat Gigi 2
6 Perawat Anestesi 1
7 Bidan 35
8 Analis Laboratorium 17
9 Fisioterapi 3
10 Elektro Medis 6
11 Radiografer 6
12 Sanitarian 8
13 Nutrisionis 12
14 Epidemolog 3
15 Apoteker 8
16 Asisten Apoteker 24
17 Kesehatan Masyarakat 8
18 Perekam Medis 5
19 Teknik Gigi 1
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
44
1 2 3 4 20 Non Kesehatan 149
Jumlah 493 Sumber data : Profil Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Pacitan 2015
Jumlah pegawai yang bertugas di bidang keuangan sebanyak 28 (dua
puluh delapan) pegawai dengan 3 (tiga) pegawai menduduki jabatan struktural
dan 25 (dua puluh lima) pegawai menempati jabatan fungsional umum.
Sedangkan tingkat pendidikan dari pegawai bidang keuangan adalah :
Tabel 4.2 Jumlah Pegawai Bidang Keuangan Berdasarkan Tingkat Pendidikan
RSUD dr. Darsono Kab. Pacitan Tahun 2015
No Tingkat Pendidikan Jumlah Prosentase (%) 1 2 3 4 1. SMA 17 60,71 2. D3 1 3,57 3. Sarjana (S1) 9 32,14 4. Pasca Sarjana (S2) 1 3,57
Jumlah 28 100 Sumber : Subbag Umum&Kepegawaian RSUD dr. Darsono Kab. Pacitan
Sedangkan berdasarkan jenis jabatan fungsional umum sesuai aturan
kepegawaian, pegawai bidang keuangan terdiri dari :
Tabel 4.3 Jumlah Pegawai Bidang Keuangan Berdasarkan Jenis Jabatan Fungsional
Umum (JFU) RSUD dr. Darsono Kab. Pacitan Tahun 2015
No Jabatan Fungsional Umum Jumlah Prosentase (%) 1 2 3 4 1. Pengadministrasi Keuangan 13 52 2. Petugas verifikasi 1 4 3. Bendahara pengeluaran 4 16 4. Bendahara penerimaan 1 4 5. Penata laporan keuangan 2 8 6. Pembuat daftar gaji 1 4 7. Pengadministrasi klaim 3 12
Jumlah 25 100 Sumber : Subbag Umum&Kepegawaian RSUD dr. Darsono Kab. Pacitan
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
45
5. Sarana dan Prasarana
Rumah Sakit Umum Daerah dr. Darsono Kabupaten Pacitan berdiri
di atas lahan seluas 27.998 m2 dengan bangunan yang berdiri diatas lahan
tersebut seluas 11.951,38 m2. Sebagian besar bangunan rumah sakit
merupakan bangunan lama yang belum dilakukan rehabilitasi total
sehingga memerlukan rehabilitasi bangunan. Sedangkan berdasarkan
capaian indikator RPJM tentang kondisi ruangan, maka relaisasi indikator
% ruangan rawat inap, rawat jalan, penunjang medis dan kantor rumah
sakit dalam kondisi baik sebesar 69,57%. Hal ini menunjukkan bahwa
kondisi bangunan rumah sakit masih memerlukan perbaikan.
Sedangkan untuk kecukupan peralatan kedokteran/kesehatan
sebagai penunjang pelayanan medis, berdasarkan realisasi capaian
indikator pada tahun 2015 yaitu cakupan minimal kelayakan peralatan
pelayanan pada rawat jalan, rawat inap dan penunjang medis (kondisi
baik) sebesar 85,97%. Indikator ini menilai kelayakan peralatan medis
berdasarkan kondisi fisik alat dan kalibrasi oleh badan yang berkompeten.
Bidang keuangan menempati ruangan dengan dengan ukuran 5x7
m, sedangkan untuk mendekatkan dengan pelayanan maka loket
pembayaran menempati ruangan terpisah dari bidang keuangan begitu pula
dengan petugas administrasi klaim asuransi.
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
46
B. ANALISA KEKUATAN, KELEMAHAN, PELUANG DAN ANCAMAN BIDANG KEUANGAN RUMAH SAKIT UMUM DAERAH DR. DARSONO KABUPATEN PACITAN.
Konsep kinerja menurut Rummler dan Brache (1995) dalam
Sudarmanto (2009) meliputi 3 level yaitu kinerja organisasi, kinerja proses
dan kinerja individu/pekerjaan. Kinerja organisasi merupakan strategi
yang diterapkan oleh organisasi pada saat ini dengan faktor internal dan
eksternal yang dihadapi. Faktor internal ini dalam analisis SWOT
merupakan faktor kekuatan dan kelemahan organisasi. Sedangkan faktor
eksternal merupakan peluang dan ancaman yang mempengaruhi
pencapaian tujuan organisasi. Kinerja proses merupakan langkah-langkah
dalam analisis SWOT yaitu
- Mengidentifikasi faktor-faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan
ancaman.
- Melakukan pembobotan atas indikator dalam setiap faktor.
- Melakukan penilaian atas indikator dalam setiap faktor.
- Melakukan pehitungan selisih nilai tertimbang atas faktor kekuatan
dengan kelemahan dan peluang dengan ancaman.
- Menentukan posisi organisasi berdasarkan hasil selisih nilai tertimbang
faktor internal dan ekternal.
Sedangkan kinerja out put merupakan strategi dan solusi baru sesuai hasil
dari analisis SWOT yang telah dilakukan untuk mengembangkan
organisasi agar lebih maju.
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
47
1. Identifikasi Faktor-faktor Kekuatan, Kelemahan, Peluang, Dan Ancaman
Dari hasil wawancara dengan responden yang telah ditetapkan
maka diperoleh identifikasi faktor-faktor kekuatan, kelemahan, peluang
dan ancaman yang dihadapi Bidang Keuangan Rumah Sakit Umum
Daerah dr. Darsono Kabupaten Pacitan adalah sebagai berikut :
a. Faktor Kekuatan
1) Penerapan PPK-BLUD.
Status kelembagaan Rumah Sakit Umum Daerah dr. Darsono
Kabupaten Pacitan sebagai Satuan Kerja Perangkat Daerah
(SKPD) yang menerapkan PPK-BLUD didasarkan pada Keputusan
Bupati Pacitan Nomor 188.45/291/ 408.21/2010 tentang Penetapan
Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Pacitan sebagai Satuan
Kerja Perngkat Daerah yang Menerapkan Pola Pengelolaan
Keuangan Badan Layanan Umum Daerah Secara Penuh.
Penerapan PPK-BLUD memberi fleksibilitas berupa keleluasaan
untuk menerapkan praktik bisnis yang sehat untuk meningkatkan
pelayanan kepada masyarakat, sebagai pengecualian dari ketentuan
pengelolaan keuangan daerah pada umumnya. Apabila rumah
sakit belum berstatus BLUD maka pendapatan yang diperoleh
harus disetor ke Pemerintah Daerah dan dalam penggunaannya
melalui mekanisme APBD. Status BLUD pada rumah sakit
memberi fleksibilitas pengelolaan pendapatan untuk dapat
digunakan langsung dalam mencukupi kebutuhan operasional, hal
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
48
ini karena pendapatan layanan tidak disetor ke kas daerah
melainkan berada di rekening kas BLUD.
2) Tersedianya aplikasi penatausahaan dan akuntansi yang memadai.
Rumah sakit sebagai SKPD yang menerapkan PPK-BLUD selain
menjalan aplikasi penatausahaan dan akuntansi sebagai bentuk
pertanggungjawaban SKPD melalui aplikasi SIPKD, juga
menjalankan aplikasi SAK/SAP untuk anggaran pendapatan BLUD
yang merupakan hasil pendapatan dari jasa layanan. Aplikasi ini
membantu pengelola keuangan BLUD untuk mempermudah
pencatatan transaksi keuangan, baik penerimaan pendapatan,
penatausahaan keuangan maupun dalam pelaporan keuangan.
3) Adanya kejelasan tugas dan fungsi dari masing-masing pegawai.
Pegawai dibidang keuangan memiliki tugas dan fungsi yang
berbeda-beda sehingga adanya tanggungjawab dari setiap pegawai
atas beban pekerjaan yang ditanganinya. Tugas dari setiap
pegawai dibidang keuangan ditetapkan dengan Keputusan
Pemimpin BLUD, yang mana untuk pengelolaan keuangan tahun
2016 ditetapkan dengan keputusan pemimpin BLUD Nomor
188/504/KEP-BLUD/408.49/2015 tentang Pengelola Keuangan
Badan Layanan Umum Daerah (BLUD) pada Rumah Sakit Umum
Daerah Kabupaten Pacitan Tahun Anggaran 2016.
4) Adanya dukungan dari direktur
Dukungan dari direktur selaku pemimpin BLUD di Rumah Sakit
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
49
Umum Daerah dr. Drasono Kabupaten Pacitan tercermin dengan
diterbitkannya peraturan sebagai dasar hukum untuk teknis
pelaksanaan PPK-BLUD, baik berupa peraturan maupun keputusan
pemimpin BLUD. Dukungan ini memberi ruang gerak yang positif
bagi bidang keuangan untuk melaksanakan tugas dengan sebaik-
baiknya sesuai peraturan yang berlaku dan memberikan rasa aman
bagi pegawai bidang keuangan atas pengelolaan keuangan yang
dijalankannya.
5) Kerjasama dan koordinasi yang baik antar bidang dan bagian
dilingkungan Rumah Sakit.
Kerjasama dan koordinasi yang baik antar bidang/ruang/instalasi
lingkup RSUD untuk saling mendukung dalam meningkatkan
kinerja organisasi sangat diperlukan. Hal ini karena bidang
keuangan sangat terkait dengan bidang lain baik dalam pengelolaan
maupun pelaporan keuangan. Pemenuhan kebutuhan operasional
dari setiap ruang/instalasi tergantung dari ketersediaan anggaran
yang dikelola bidang keuangan. Hasil dari pengadaan yang
transaksi belanjanya dilakukan dibidang keuangan, dikelola oleh
unit pengguna. Pada akhir periode pelaporan bidang keuangan
melakukan rekonsiliasi dengan unit pengguna untuk mengetahui
stok opname persediaan maupun aset yang ada di ruangan. Tanpa
adanya koordinasi maka rekonsiliasi ini tidak akan berjalan dengan
baik, sehingga laporan keuangan tidak dapat disajikan tepat waktu.
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
50
6) Tersedianya tenaga IT.
Rumah Sakit Umum Daerah dr. Darsono Kabupaten Pacitan
mempunyai tenaga teknologi informasi sebanyak 3 (tiga) orang
yang mana dalam pembagian tugasnya terbagi kedalam tenaga
maintenance jaringan dan tenaga programer. Berdasarkan
keputusan direktur tugas tugas dari maintenance jaringan yaitu
melakukan maintenance jaringan untuk keberlangsungan dari
aplikasi yang telah dihasilkan dan dijalankan di rumah sakit yang
terdiri dari :
- Melakukan perbaikan komponen IT;
- Melakukan install perangkat IT;
- Melakukan pemeliharaan perangkat IT;
- Melakukan sambungan jaringan untuk unit-unit pelayanan
dengan billing system.
Sedangkan tugas dari tenaga programer adalah :
- Menjabarkan kebutuhan sofware billing system dari unit
pengusul ke bahasa aplikasi yang mencakup aplikasi
penatausahaan, aplikasi pelaporan akuntansi, aplikasi
renumerasi, aplikasi penjualan dan persediaan farmasi, aplikasi
persediaan, aplikasi kepegawaian dan aplikasi rekam medis
serta aplikasi lain sesuai dengan kebutuhan perkembangan
pelaporan;
- Meminimalisir kesalahan sintaks dan kesalahan logika dalam
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
51
membuat Program billing system;
- Memahami konsep basis data billing system;
- Mengoperasionalkan aplikasi basis data billing system;
- Melakukan pengujian aplikasi program billing system;
- Melakukan Analisis aplikasi program billing system,
Penatausahaan keuangan dan sistem akuntansi;
- Melakukan riset, desain, dokumentasi dan modifikasi aplikasi
billing system;
- Memperbaiki kerusakan software;
- Menyediakan status aplikasi yang diperlukan.
Tenaga IT yang dimiliki sangat membantu dalam hal menyediakan
aplikasi yang dapat mempermudah transaksi dari manual ke
komputerisasi. Hal ini sangat diperlukan seiring dengan perubahan
kondisi lingkungan rumah sakit yang memerlukan pengambilan
keputusan secara cepat dan tepat sesuai kebutuhan di lapangan.
b. Faktor Kelemahan
1) Kurangnya pengetahuan dan ketrampilan pegawai .
Rumah sakit merupakan satuan kerja perangkat daerah yang dalam
pelaksanaan tugas dan fungsinya didukung oleh tenaga dari
berbagai disiplin ilmu, yang antar disiplin ilmu ini saling
keterkaitan. Pegawai rumah sakit yang memiliki disiplin ilmu
diluar bidang kesehatan berfungsi untuk mengelola sumber daya
pelaksana dan pendukung pelayanan kesehatan. Sumber daya
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
52
pelaksana yang dimaksud disini adalah tenaga medis pemberi
pelayanan kesehatan langsung ke masyarakat. Sedangkan sumber
daya pendukung pelayanan kesehatan anatara lain berupa alat
medis maupun alat habis pakai penunjang pelayanan medis. Alat
habis pakai penunjang pelayanan medis mencakup obat, reagen
laboratorium, reagen radiologi, gas medis, gas lpg, bahan bakar
genset, makanan dan minuman bagi pasien, dll.
Dengan kekhususan pengelolaan keuangan BLUD yang
dikecualikan dari aturan umum, maka memerlukan tenaga yang
kompeten terutama tenaga akuntansi atau tenaga lain dengan
pelatihan pengelolaan keuangan BLUD. Meskipun bidang
keuangan dalam pengelolaan dan pelaporan keuangan memiliki
tenaga akuntansi sebanyak 6 (enam) orang namun pemahaman
tentang PPK-BLUD masih perlu ditingkatkan. Pelatihan yang
pernah diikuti pegawai bidang keuangan pada tahun 2015 belum
memenuhi standar pelayanan minimal tentang pendidikan dan
pelatihan. Sesuai peraturan menteri kesehatan tentang standar
pelayanan minimal rumah sakit, menyebutkan bahwa setiap
pegawai minimal mendapatkan pendidikan dan pelatihan selama
20 jam pertahun. Pada tahun 2015 hanya ada 2 (dua) orang
pegawai bidang keuangan yang mengikuti pelatihan dan jam
pelatihannya kurang dari 20 jam.
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
53
2) Aplikasi pengelolaan barang milik negara/daerah belum
mengakomodir kebutuhan di rumah sakit.
Pada tahun 2015 untuk pengelolaan barang milik negara/daerah
menggunakan aplikasi Sistem Manajemen Barang Daerah
(SIMBADA), yang dalam penerapannya difungsikan untuk
menghasilkan laporan semesteran dan akhir tahun. Aplikasi ini
bersifat local host dan belum mengakomodir untuk kebutuhan
pengelolaan dan pelaporan barang yang ada di rumah sakit. Dalam
aplikasi SIMBADA, belum dapat digunakan untuk melakukan
transaksi persediaan secara akrual. Pengelolaan persediaan farmasi
terutama obat sesuai aturan yang berlaku harus dilakukan secara
akrual. Hal ini dikarenakan obat merupakan barang yang harus
dalam pengawasan khusus.
3) Kurangnya jumlah SDM.
Bidang keuangan rumah sakit selain menjalankan fungsi
pengeluaran belanja juga melaksanakan fungsi pengelolaan
pendapatan. Dalam rangka menjalankan fungsi pengelolaan
pendapatan maka bidang keuangan memiliki petugas loket
pembayaran dan petugas klaim asuransi.
Petugas loket pembayaran berjumlah 8 (delapan) pegawai dengan
pembagian waktu kerja menjadi 2 (dua) shif yaitu shif pagi dan
siang. Dikarenakan keterbatasan jumlah tenaga maka untuk shif
malam dibantu oleh petugas billing malam yang merupakan
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
54
pegawai di luar bidang keuangan. Sedangkan pembagian jadwal
kerja yaitu untuk hari Senin s/d Sabtu, jumlah pegawai yang
bertugas pada shif pagi sebanyak 5 (lima) orang dan shif siang
sebanyak 1 (satu) orang. Pada hari minggu atau libur jumlah
pegawai yang bertugas pada shif pagi sebanyak 2 (dua) orang dan
shif siang 1 (satu) orang. Sedangkan petugas shif malam yang
merupakan petugas billing malam sebanyak 1 (satu) orang.
Tugas dari pegawai di loket pembayaran sesuai dengan uraian
jabatannya adalah:
a) Petugas verifikasi berkas pembayaran rawat jalan
- Menerima Berkas pembayaran dari pasien rawat jalan;
- Memverifikasi kelengkapan berkas pembayaran pasien
rawat jalan;
- Menverifikasi tindakan yang dimasukkan pelaksana dengan
billing;
- Mencetak rincian biaya pelayanan dan kwitansi;
- Menyerahkan rincian biaya pelayanan dan kwitansi ke
petugas kasir;
b) Petugas verifikasi berkas pembayaran rawat inap
- Menerima Berkas pembayaran dari pasien rawat inap;
- Memverifikasi kelengkapan berkas pembayaran pasien
rawat inap;
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
55
- Menverifikasi kesesuaian tindakan yang dimasukkan
pelaksana dengan billing;
- Memverifikasi kesesuaian hak jaminan dengan kelas
perawatan bagi pasien asuransi;
- Memasukkan kode diagnosa atau kode tindakan bagi pasien
BPJS untuk menentukan nilai klaim dan sharing;
- Menkomunikasikan dengan farmasi apabila ada perubahan
status pasien;
- Mengkomunikasikan dengan farmasi apabila ada entryan
obat yang meragukan jumlahnya;
- Mencetak rincian tindakan pasien dan kwitansi;
- Menyerahkan rincian tindakan dan kwitansi ke kasir.
c) Bendahara penerimaan
- Meneliti identitas dan status pasien yang tertera pada bukti
pembayaran;
- Meneliti kesesuaian kuitansi pembayaran dengan rekap
biaya perawatan baik biaya pelayanan maupun biaya
obat/farmasi;
- Mencatat dan membukukan rincian biaya pelayanan per
pasien;
- Menerima transaksi penerimaan pendapatan dari petugas
billing shift sore dan/atau malam, petugas kasir hari sabtu,
petugas kasir hari minggu dan petugas kasir hari libur;
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
56
- Menyetor penerimaan pendapatan fungsional yang diterima
dari petugas kasir pada rekening Kas BLUD dilengkapi
tanda bukti setoran yang sah;
- Melakukan rekonsialisasi atas penerimaan yang diterima
dengan pihak Bank;
- Membuat, menandatangani dan mengarsipkan surat tanda
setoran atas penerimaan pendapatan yang diterima;
- Membuat, menandatangani dan mengarsipkan buku
penerimaan dan penyetoran;
- Menyusun dan menyampaikan laporan pertanggungjawaban
kepada Pemimpin BLUD;
- Menyusun dan menyampaikan laporan pertanggungjawaban
penerimaan kepada PPKD.
4) Kurang ketelitian petugas administrasi keuangan (petugas entry
tagihan pembayaran dan petugas penerima pembayaran pasien).
Bidang keuangan untuk mendukung kelancaran tugas dan
fungsinya menjalankan aplikasi keuangan yaitu aplikasi Sistem
Informasi Pengelolaan Keuangan Daerah (SIPKD), aplikasi
Penatausahaan BLUD dan Aplikasi akuntansi versi SAK/SAP.
Aplikasi SIPKD digunakan untuk pengelolaan dana yang
bersumber dari APBD sekaligus sebagai sarana rekonsiliasi dengan
Pemerintah Daerah, aplikasi penatausahaan BLUD dan aplikasi
akuntansi versi SAK/SAP digunakan untuk pengelolaan dana
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
57
BLUD.
Laporan keuangan merupakan hasil print out dari aplikasi keuangan
yang ketepatan pelaporannya sangat tergantung dari ketelitian
petugas entry data. Ketidaktelitian dalam memilih kode rekening
pembebanan baik belanja maupun pendapatan berpengaruh
terhadap hasil laporan yang disajikan. Tingkat ketelitian ini dapat
dilihat dari adanya retur pembayaran pasien yang harus dilakukan
oleh rumah sakit.
5) Sarana ruangan bidang keuangan belum memadai
Berkas pertanggungjawaban keuangan yang masih aktif selama 3
(tiga) tahun terakhir belum mampu dikelola dengan baik, hal ini
disebabkan belum tersedianya ruang penyimpanan arsip keuangan.
Arsip keuangan sebagian masih disimpan menjadi satu ruang
dengan ruang kerja, sehingga fungsi ruang kerja juga sebagai
ruang penyimpan arsip tahun sebelumnya. Belum adanya ruang
penyimpanan arsip ini membuat ruang bidang keuangan menjadi
tidak kondusif sebagai tempat kerja.
c. Faktor Peluang
1) Pedoman teknis pengelolaan keuangan BLUD masih bersifat
umum.
Rumah sakit dalam menerapkan PPK-BLUD berpedoman pada
Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 61 Tahun 2007 tentang
Pedoman Teknis Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
58
Daerah. Dalam peraturan ini tidak diatur secara teknis pengelolaan
BLUD di Daerah, sehingga daerah khususnya rumah sakit diberi
keleluasaan pengelolaan BLUD sesuai dengan kemampuan dan
karakteristik daerah tanpa melanggar peraturan diatasnya.
2) Ditetapkannya aturan penerapan PPK-BLUD.
Peraturan daerah sebagai perangkat hukum dalam penerapan dan
pengelolaan BLUD yang merupakan penjabaran dari peraturan
menteri dalam negeri telah ditetapkan baik berupa peraturan
maupun keputusan dari kepala daerah. Peraturan kepala daerah
yang telah ditetapkan meliputi peraturan tentang pengelolaan
keuangan, rekrutmen pegawai BLUD Non PNS, Jenjang nilai
pengadaan barang/jasa BLUD, pembentukan dan pelaporan dewan
pengawas, ambang batas RBA, dan remunerasi.
Selain peraturan diatas, peraturan lain yang telah ditetapkan dan
tidak kalah pentingnya adalah peraturan tentang tarif layanan.
Tarif layanan rumah sakit sudah ditetapkan yaitu Peraturan Bupati
Pacitan nomor 37 tahun 2014. Dalam peraturan tersebut terdapat
pasal yang memberi peluang pejabat pengelola BLUD sebagai
pelaksana untuk mengatur tarif layanan yang belum ada melalui
Peraturan Pemimpin BLUD yang harus diajukan untuk perubahan
Peraturan Bupati pada akhir tahun anggaran bersangkutan.
3) Adanya pembinaan dari Bagian Hukum, DPPKA dan Inspektorat.
Rumah sakit selain sebagai PPK-BLUD, juga merupakan salah
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
59
satu SKPD lingkup pemerintah daerah yang mana dalam
pelaksanaan dan pertanggungjawaban tugas dan fungsinya
merupakan satu kesatuan dengan kinerja dari pemerintah daerah.
Adanya pembinaan dari Bagian Hukum, DPPKA dan Inspektorat
terhadap pengelolaan dan pelaporan keuangan rumah sakit sangat
membantu dalam mencarikan solusi terbaik sehingga terjadi
persepsi yang sama antara pihak rumah sakit dengan pemerintah
daerah.
4) Adanya dukungan dari eksekutif dan legeslatif.
Adanya dukungan terhadap bidang kesehatan yang termasuk
didalamnya adalah rumah sakit dari eksekutif yaitu Bupati
tercermin dari misi Kabupaten Pacitan yang merupakan misi dari
Bupati terpilih. Sedangkan dukungan dari legeslatif yaitu DPRD
tercermin dari persetujuan jumlah anggaran yang dialokasikan ke
rumah sakit dari tahun ke tahun mengalami kenaikan. Selain itu
wujud dukungan dari eksekutif dan legeslatif yang dapat kita lihat
adalah adanya peningkatan sarana dan prasarana pendukung
pelayanan di rumah sakit baik perbaikan dan penambahan gedung
maupun pengadaan peralatan kedokteran canggih.
5) Adanya pembinaan dan pengawasan dari Dewan Pengawas BLUD
Dewan pengawas dibentuk sebagai kepanjangan tangan dari
pemilik BLUD untuk melakukan pembinaan dan pengawasan
terhadap pelaksanaan penerapan PPK-BLUD di rumah sakit.
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
60
Dewan pengawas terdiri dari ketua, anggota dan sekretaris yang
bukan termasuk anggota. Ketua dewan pengawas berasal dari
DPPKA, sedangkan anggotanya berasal dari SKPD yang terkait
yaitu Dinas Kesehatan dan Bappeda. Sekretaris dewan pengawas
berasal dari rumah sakit yang berperan sebagai fasilitator untuk
memperlancar tugas dewan pengawas. Dewan pengawas
bertanggungjawab langsung terhadap Bupati.
Dengan adanya pembinaan dan pengawasan dari dewan pengawas
ini, maka penerapan PPK-BLUD di rumah sakit diharapkan sesuai
aturan yang berlaku. Selain itu, peran dewan pengawas dalam
menyampaikan aspirasi pengelola rumah sakit kepada pemilik
sangat diperlukan sehingga terjalin komunikasi baik antara pemilik
dengan pengelola.
d. Faktor Ancaman
1) Pemeriksaan oleh auditor external
Salah satu syarat sebagai SKPD yang menerapkan PPK-BLUD
adalah pernyataan kesanggupan untuk diaudit oleh auditor external.
Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Pacitan telah diaudit oleh
akuntan publik selama 3 tahun berturut-turut. Selama tiga tahun
opini dari akuntan publik terhadap pelaksanaan PPK-BLUD di
rumah sakit adalah Wajar Tanpa Pengecualian (WTP) dengan
catatan. Untuk menunjang pelaksanaan PPK-BLUD agar lebih
baik maka pada tahun 2014, rumah sakit menjalankan pengelolaan
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
61
keuangan yang mengakomodir pelaporan SAK/SAP dengan
menjalankan aplikasi secara komputerisasi.
2) Mutasi pegawai sesuai dengan kebutuhan Pemerintah Daerah
Mutasi bagi Pegawai Negeri Sipil di lingkungan Pemerintah
Daerah merupakan hal yang biasa, namun berdampak pada
perubahan pola kerja yang sudah menjadi rutinitas pada suatu
bidang/bagian. Pegawai yang telah memiliki keahlian dan
pemahaman lebih dibanding lainnya, yang semula diharapkan dapat
menularkan pengetahuannya kepada pegawai lain terkadang justru
mengalami mutasi ke SKPD lain. Hal ini sedikit banyak
berpengaruh terhadap rencana pengembangan kemampuan
pegawai, semula diharapkan pegawai yang terlatih ini akan menjadi
motivator pendukung dalam peningkatan pengetahuan dan
ketrampilan pegawai di lingkungan kerjannya.
3) Perubahan aturan tentang Struktur Organisasi dan Tata Kerja
SKPD Lingkup Pemerintah Daerah
Berdasarkan Peraturan Daerah Nomor 4 Tahun 2016, rumah sakit
merupakan UPT. Dinas Kesehatan namun pemberlakuannya
menunggu peraturan lebih lanjut. Perubahan status kelembagaan
rumah sakit ini akan berpengaruh terhadap mekanisme
pengambilan keputusan oleh pimpinan. Perubahan mekanisme ini
langsung maupun tidak langsung menyebabkan perubahan dalam
pelaksanaan teknis pekerjaan di lapangan.
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
62
4) Adanya komplain terhadap pelayanan bidang keuangan
Komplain yang ditujukan ke bidang keuangan sebagian besar
mengeluhkan tentang kejelasan biaya terutama bagi pasien BPJS,
meskipun juga ada komplain terhadap kecekatan dan keramahan
petugas dalam melayani keluarga pasien pada saat melakukan
transaksi pembayaran. Semakin banyaknya komplain merupakan
salah satu indikator adanya ketimpangan dalam menjalankan
organisasi sehingga memerlukan pembenahan.
2. Pemberian bobot pada faktor-faktor kekuatan, kelemahan, peluang
dan ancaman
Setelah di identifikasi faktor-faktor kekuatan, kelemahan, peluang
dan ancaman selanjutnya dilakukan pembobotan pada setiap indikator
pada masing-masing faktor. Pembobotan ini dilakukan dengan cara
membandingkan peran satu indikator tertentu dengan indikator lainnya
terhadap pencapaian tujuan organisasi. Responden menilai tingkat
pentingnya pengaruh setiap indikator pada tiap-tiap faktor. Selanjutnya
penentuan besarnya bobot dilakukan dengan cara membagi nilai rata-rata
dari hasil penilain responden dengan nilai total rata-rata setiap indikator.
Bobot maksimal untuk setiap faktor yang merupakan penjumlahan dari
bobot setiap indikator adalah sebesar 1 atau 100 persen.
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
63
a. Faktor Kekuatan
Tabel 4.4 Pembobotan Faktor Kekuatan Bidang Keuangan
RSUD dr. Darsono Kabupaten Pacitan
No Uraian Pembobotan 1 2 3 1. Kerjasama dan koordinasi yang baik antar bidang
dan bagian dilingkungan Rumah Sakit 0,18
2. Tersedianya aplikasi penatausahaan dan akuntansi yang memadai
0,19
3. Adanya kejelasan tugas dan fungsi dari masing-masing pegawai
0,13
4. Tersedianya tenaga IT 0,14 5. Adanya dukungan dari direktur rumah sakit 0,16 6. Penerapan PPK-BLUD 0,20
b. Faktor Kelemahan
Tabel 4.5 Pembobotan Faktor Kelemahan Bidang Keuangan
RSUD dr. Darsono Kabupaten Pacitan No Uraian Pembobotan
1 2 3 1. Kurangnya jumlah SDM 0,16 2. Kurang ketelitian petugas administrasi keuangan
(petugas entry pembayaran dan loket pembayaran)
0,24
3. Kurangnya pengetahuan dan ketrampilan pegawai
0,26
4. Aplikasi pengelolaan barang milik negara/daerah belum mengakomodir kebutuhan di rumah sakit
0,20
5. Sarana ruangan bidang keuangan belum memadai 0,14
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
64
c. Faktor Peluang
Tabel 4.6 Pembobotan Faktor Peluang Bidang Keuangan
RSUD dr. Darsono Kabupaten Pacitan No Uraian Pembobotan
1 2 3 1. Adanya dukungan dari eksekutif dan legeslatif 0,20 2. Adanya pembinaan dari DPPKA, bagian hukum
dan inspektorat 0,22
3. Ditetapkannya aturan penerapan PPK-BLUD 0,15 4. Adanya pengawasan dari Dewan Pengawas
BLUD 0,17
5. Peraturan pengelolaan keuangan BLUD masih bersifat umum
0,26
d. Faktor Ancaman
Tabel 4.7 Pembobotan Faktor Ancaman Bidang Keuangan
RSUD dr. Darsono Kabupaten Pacitan No Uraian Pembobotan
1 2 3 1. Mutasi pegawai sesuai dengan kebutuhan
Pemerintah Daerah 0,26
2. Perubahan aturan tentang Struktur Organisasi dan Tata Kerja SKPD Lingkup Pemerintah Daerah
0,31
3. Adanya komplain terhadap pelayanan bidang keuangan
0,23
4. Pemeriksaan oleh auditor external 0,20
3. Pemberian penilaian pada faktor-faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman
Setelah dilakukan pembobotan maka langkah selanjutnya adalah
memberi nilai masing-masing indikator pada setiap faktor. Pemberian
nilai ini didasarkan pada jawaban sebagian besar responden terhadap besar
kecilnya sumbangan atau hambatan dari masing-masing indikator pada
pencapaian kinerja bidang keuangan.
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
65
a. Faktor Kekuatan
Tabel 4.8 Penilaian Faktor Kekuatan Bidang Keuangan
RSUD dr. Darsono Kabupaten Pacitan
No Uraian Penilaian 1 2 3 1. Kerjasama dan koordinasi yang baik antar bidang
dan bagian dilingkungan Rumah Sakit 2
2. Tersedianya aplikasi penatausahaan dan akuntansi yang memadai
3
3. Adanya kejelasan tugas dan fungsi dari masing-masing pegawai
2
4. Tersedianya tenaga IT 3 5. Adanya dukungan dari direktur rumah sakit 3 6. Penerapan PPK-BLUD 3
Indikator kerjasama dan koordinasi yang baik antar bidang dan
bagian di lingkungan Rumah Sakit dan indikator adanya kejelasan tugas
dan fungsi dari masing-masing pegawai diberi nilai 2. Responden
beranggapan bahwa indikator tersebut memberi peran langsung lebih
kecil dibanding indikator ketersediaan aplikasi penatausahaan dan
akuntansi yang memadai, ketersedian tenaga IT dan dukungan dari
direktur rumah sakit.
Responden beranggapan bahwa dengan aplikasi komputisasi
maka proses transaksi dan pelaporan keuangan menjadi lebih cepat
serta dapat mengurangi resiko kesalahan dalam pencatatan maupun
penyajian laporan keuangan. Pengembangan dan pemeliharaan aplikasi
ini sangat tergantung dengan tenaga IT. Tenaga IT berfungsi untuk
menerjemahkan kebutuhan dari sistem pengelolaan keuangan ke dalam
aplikasi komputerisasi sehingga informasi tentang pengelolaan dan
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
66
pelaporan keuangan dapat tersedia tepat waktu. Informasi yang akurat
dan tepat waktu ini sangat membantu pemangku kebijakan untuk
digunakan dalam pengambilan keputusan.
Dukungan dari direktur selaku pemimpin BLUD sangat
diperlukan dalam hal penyusunan dan penerapan aturan keuangan,
pengambilan keputusan terkait pemanfaatan anggaran serta penanggung
jawaban atas pelaksanaan anggaran. Dengan adanya dukungan dari
direktur maka pengelolaan keuangan dapat dilakukan dengan sebaik-
baiknya sesuai aturan yang berlaku.
b. Faktor Kelemahan
Tabel 4.9 Penilaian Faktor Kelemahan Bidang Keuangan
RSUD dr. Darsono Kabupaten Pacitan No Uraian Penilaian
1 2 3 1. Kurangnya jumlah SDM 3 2. Kurang ketelitian petugas administrasi keuangan
(petugas entry pembayaran dan loket pembayaran)
3
3. Kurangnya pengetahuan dan ketrampilan pegawai
3
4. Aplikasi pengelolaan barang milik negara/daerah belum mengakomodir kebutuhan di rumah sakit
3
5. Sarana ruangan bidang keuangan belum memadai 2
Hasil wawancara tentang jumlah SDM diketahui bahwa
kekurangan jumlah tenaga ini bukan hanya diloket pembayaran, petugas
entry tagihan pembayaran dan petugas klaim asuransi tetapi juga untuk
tenaga yang menangani persediaan di gudang. Sebagian besar
responden berpendapat bahwa idealnya persediaan setiap gudang
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
67
ditangani oleh 1 (satu) orang dan bukan merupakan tugas tambahan.
Tenaga pengelola persediaan masih mengambil dari unit dimana
gudang persediaan berada, seperti untuk tenaga pengelola jenis
persediaan laboratorium adalah tenaga analis laboratorium yang ada di
instalasi laboratorium.
Kondisi saat ini untuk petugas entry tagihan pembayaran
sebanyak 3 (tiga) orang yang melakukan transaksi entry pembayaran
sekitar 100 (seratus) transaksi perhari. Entry tagihan pembayaran ini
selain pada aplikasi penatausahaan juga pada aplikasi akuntansi.
Penggunaan dua aplikasi untuk pengelolaan keuangan BLUD ini
disebabkan karena untuk mengakomodir kebutuhan pelaporan dari
inspektorat, BPK dan auditor eksternal. Inspektorat dan BPK dalam
melakukan pemeriksaan keuangan BLUD masih mengacu pada bentuk
laporan sesuai SKPD yaitu untuk realisasi anggaran mengacu pada
laporan 2, untuk laporan belanja per periode mengacu pada laporan 7,
dst. Sedangkan kantor Akuntan Publik dalam melakukan pemeriksaan
mengacu pada standar pengelolaan BLUD.
Sedangkan untuk jumlah petugas di loket pembayaran sebagian
responden berpendapat bahwa jumlah pegawai ini masih belum
memadai seiring dengan bertambahnya jumlah pasien yang berkunjung
ke rumah sakit. Rata-rata jumlah kunjunga pasien rawat jalan perhari
sekitar 300 (tiga ratus) pasien dan pasien rawat inap yang pulang
perhari rata-rata sekitar 30 (tiga puluh) orang. Lebih lanjut responden
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
68
menjelaskan bahwa meskipun pada hari Senin s/d Sabtu petugas shif
pagi sebanyak 5 (lima) orang namun tugas dari tiap pegawai ini berbeda
yaitu sebagai bendahara penerimaan, kasir rawat jalan dan rawat inap,
petugas verifikasi berkas pembayaran rawat jalan, petugas verifikasi
berkas pembayaran rawat inap dan petugas administrasi kelengkapan
pasien asuransi harian. Beban kerja petugas loket pembayaran ini
bertambah dengan diberlakukannya kebijakan untuk mendekatkan
pelayanan keuangan bagi pasien VIP, yaitu disediakan loket
pembayaran di ruang VIP. Penambahan beban kerja ini tidak diimbangi
dengan penambahan jumlah tenaga sehingga karena keterbatasan
jumlah pegawai maka petugas loket pembayaran akan ke ruang VIP
apabila ada pasien yang pulang.
Idealnya, aplikasi pengelolaan barang di rumah sakit menurut
responden harus dapat menyajikan laporan secara tepat waktu tentang
informasi jumlah barang datang, barang keluar dan barang yang masih
ada digudang. Hal ini bukan hanya karena adanya aturan tentang
pengawasan lebih mengenai mutasi barang dirumah sakit (obat dan
bahan B3) namun juga disebabkan karena rumah sakit mengelola
sendiri pendapatannya untuk memenuhi operasional. Jadi apabila
persediaan menyerap anggaran berlebih dan tidak segera digunakan
(Slow Moving) akan berpengaruh pada siklus perputaran uang.
Untuk keterbatasan ruangan, responden berpendapat bahwa
ruangan bidang keuangan tidak memadai untuk jumlah tenaga yang
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
69
berjumlah sebanyak 17 (tujuh belas) orang. Ruang bidang keuangan
berukuran 6x10 m, namun berbentuk U yang mana bagian tengah
difungsikan sebagai ruang tunggu bagi pihak ketiga yang akan
melakukan penagihan pembayaran dan dibatasi oleh dinding permanen.
Keterbatasan ruang ini menyulitkan dalam pengaturan tata letak meja
dan kursi kerja setiap pegawai sehingga ada pegawai yang terpaksa
dalam menempatkan meja kerja menjadi satu dengan meja kerja
pegawai lain.
c. Faktor Peluang
Tabel 4.10 Penilaian Faktor Peluang Bidang Keuangan
RSUD dr. Darsono Kabupaten Pacitan No Uraian Penilaian
1 2 3 1. Adanya dukungan dari eksekutif dan legeslatif 4 2. Adanya pembinaan dari DPPKA, bagian hukum
dan inspektorat 4
3. Ditetapkannya aturan penerapan PPK-BLUD 3 4. Adanya pengawasan dari Dewan Pengawas
BLUD 3
5. Peraturan pengelolaan keuangan BLUD masih bersifat umum
4
Sebagian besar responden memberi nilai yang sama untuk faktor
dukungan dari eksekutif dan legeslatif, pembinaan dari DPPKA, bagian
hukum dan inspektorat serta pertauran BLUD masih bersifat umum.
Mereka beranggapan bahwa dengan besarnya sumbangan indikator
diatas akan berpengaruh langsung terhadap perwujudan pencapaian
tujuan rumah sakit yang merupakan penjabaran dari tujuan daerah.
Sedangkan indikator ditetapkannya aturan penarapan BLUD dan
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
70
adanya pengawasan dari dewan pengawas, menurut responden akan
terbentuk apabila adanya dukungan dari eksekutif dan legeslatif.
d. Faktor Ancaman
Tabel 4.11 Penilaian Faktor Ancaman Bidang Keuangan
RSUD dr. Darsono Kabupaten Pacitan No Uraian Penilaian
1 2 3 1. Mutasi pegawai sesuai dengan kebutuhan
Pemerintah Daerah 2
2. Perubahan aturan tentang Struktur Organisasi dan Tata Kerja SKPD Lingkup Pemerintah Daerah
4
3. Adanya komplain terhadap pelayanan bidang keuangan
3
4. Pemeriksaan oleh auditor external 2 Perubahan aturan tentang Struktur Organisasi dan Tata Kerja
SKPD Lingkup Pemerintah Daerah, menurut responden merupakan
ancaman yang lebih berat dari pada indikator ancaman lainnya. Hal ini
dikarenakan dengan ditetapkannya peraturan daerah nomor 4 tahun
2016 tentang struktur organisasi dan tata kelembagaan perangkat daerah
lingkup pemerintah kabupaten pacitan yang rencananya akan
diberlakukan per 1 januari 2017, maka akan merubah tata kelola BLUD
yang sudah berjalan. Sesuai perda tersebut rumah sakit yang
sebelumnya merupakan SKPD setingkat eselon III akan berubah
menjadi UPT dari Dinas Kesehatan sehingga struktur organisasi rumah
sakit akan berubah secara total.
Perubahan struktur organisasi ini secara langsung berpengaruh
terhadap pengelolaan keuangan yaitu tentang kewenangan pengguna
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
71
anggaran dan keweangan lain yang sebelum perda baru, direktur
bertanggungjawab langsung kepada bupati.
4. Nilai tertimbang dari faktor-faktor kekuatan, kelemahan, peluang
dan ancaman
Nilai tertimbang merupakan hasil dari perkalian antara bobot dan
nilai masing-masing indikator. Setelah nilai tertimbang masing-masing
indikator ditemukan, nilai tertimbang tersebut selanjutnya di jumlahkan.
Nilai tertimbang faktor-faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman
dibidang keuangan adalah :
Tabel 4.12 Total Nilai tertimbang dalam analisis SWOT Bidang Keuangan
RSUD dr. Darsono Kabupaten Pacitan
No Kategori Variabel dan
Indikator Bobot Nilai
Nilai Tertimbang
1 2 3 4 5=3*4 A. Faktor Kekuatan 1. Kerjasama dan koordinasi
yang baik antar bidang dan bagian dilingkungan Rumah Sakit
0,18 2 0,36
2. Tersedianya aplikasi penatausahaan dan akuntansi yang memadai
0,19 3 0,57
3. Adanya kejelasan tugas dan fungsi dari masing-masing pegawai
0,13 2 0,26
4. Tersedianya tenaga IT 0,14 3 0,42 5. Adanya dukungan dari
direktur rumah sakit 0,16 3 0,48
6. Penerapan PPK-BLUD 0,20 3 0,60 JUMLAH 2,69
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
72
B. Faktor Kelemahan 1. Kurangnya jumlah SDM 0,16 3 0,48 2. Kurang ketelitian petugas
administrasi keuangan (petugas entry pembayaran dan loket pembayaran)
0,24 3 0,72
3. Kurangnya pengetahuan dan ketrampilan pegawai
0,26 3 0,78
4. Aplikasi pengelolaan barang milik negara/daerah belum mengakomodir kebutuhan di rumah sakit
0,20 3 0,60
5. Sarana ruangan bidang keuangan belum memadai
0,14 2 0,28
JUMLAH 2,86 C. Faktor Peluang 1. Adanya dukungan dari
eksekutif dan legeslatif 0,20 4 0,80
2. Adanya pembinaan dari DPPKA, bagian hukum dan inspektorat
0,22 4 0,88
3. Ditetapkannya aturan penerapan PPK-BLUD
0,15 3 0,45
4. Adanya pengawasan dari Dewan Pengawas BLUD
0,17 3 0,51
5. Peraturan pengelolaan keuangan BLUD masih bersifat umum
0,26 4 1,04
JUMLAH 3,68 D. Faktor Ancaman 1. Mutasi pegawai sesuai
dengan kebutuhan Pemerintah Daerah
0,26 2 0,52
2. Perubahan aturan tentang Struktur Organisasi dan Tata Kerja SKPD Lingkup Pemerintah Daerah
0,31 4 1,24
3. Adanya komplain terhadap pelayanan bidang keuangan
0,23 3 0,69
4. Pemeriksaan oleh auditor external
0,20 2 0,40
JUMLAH 2,85
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
73
5. Menentukan posisi dalam salah satu kuadran dari keempat kuadrat matriks SWOT.
Setelah diketahui nilai tertimbang dan total nilai tertimbang,
langkah selanjutnya adalah menentukan posisi organisasi dalam kuadran
dari ke empat kuadran yang dimiliki menurut matriks SWOT. Penentuan
letak organisasi ini sekaligus menentukan strategi bersaing yang
seyogyanya diaksanakan berdasarkan posisi yang dimiliki tersebut. Dari
tabel nilai tertimbang dibawah ini diketahui bahwa nilai tertimbang
kekuatan lebih besar daripada kelemahan dan nilai tertimbang peluang
lebih besar daripada ancaman. Secara sekilas dapat dilihat pada tabel
berikut :
Tabel 4.13 Selisih Nilai tertimbang Bidang Keuangan
RSUD dr. Darsono Kabupaten Pacitan
FAKTOR-FAKTOR SELISIH
NILAI TERTIMBANG 1 2
Nilai Tertimbang Kekuatan Organisasi NIlai Terimbang Kelemahan Organisasi
2,69 2,86
Selisih Negatif -0,17
Nilai Tertimbang Peluang Organisasi Nilai Tertimbang Ancaman Organisasi
3,68 2,85
Selisih Positif 0,83
Dari gambaran perhitungan tabel diatas diketahui bahwa selisih
antara nilai tertimbang kekuatan organisasi dengan nilai tertimbang
kelemahan organisasi adalah selisih negatif yakni -0,17. Sedangkan
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
74
perhitungan nilai tertimbang peluang organisasi dengan nilai tertimbang
ancaman organisasi adalah selisih positif yakni 0,83. Hal ini
menunujukkan selisih kedua nilai tersebut negatif, maka posisi berada
pada kuadran II yang seyogyanya menggunakan strategi stabilisasi. Posisi
organisasi dapat digambarkan dalam gambar sebagai berikut :
Gambar 4.2 Posisi Bidang Keuangan dalam Matriks SWOT-4K
RSUD dr. Darsono Kabupaten Pacitan
Peluang
1,5
1
Kelemahan kekuatan
0,17
Ancaman
C. STRATEGI PENINGKATAN KINERJA BERDASARKAN POSISI
Dalam kerangka konsep matriks SWOT dapat dirumuskan empat
macam strategi bersaing yang seharusnya dipilih oleh organisasi berdasarkan
posisi organisasi yang dimiliki. Dari hasil selisih nilai tertimbang antara
kekuatan dengan kelemahan dan selisih nilai peluang dengan ancaman diatas,
Posisi Bidang Keuangan
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
75
diketahui posisi bidang keuangan berada di kuadran II. Berdasarkan
Suwarsono (2008), posisi pada kuadran II ini berarti bahwa di satu sisi
organisasi sesungguhnya memiliki peluang bisnis yang besar akan tetapi
disisi lain organisasi tidak sepenuhnya mampu memanfaatkan peluang bisnis
tersebut karena tingginya kelemahan yang dimiliki.
Pada situasi ini bidang keuangan seyogyanya mengimplementasikan
strategi stabilisasi atau strategi mempertahankan diri. Dengan keterbatasan
kemampuan yang ada, bidang keuangan selayaknya berusaha terlebih dahulu
mengurangi kelemahan yang dimiliki dengan berusaha mempertahankan
kinerja organisasi yang telah dicapai. Matriks interaksi kekuatan dan
peluang Bidang Keuangan sebagai berikut :
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
76
Tabel 4.14 Matriks Strategi Utama Bidang Keuangan
RSUD dr. Darsono Kabupaten Pacitan
Faktor Kelemahan
1. Kurangnya jumlah SDM 2. Kurang ketelitian petugas administrasi
keuangan (petugas entry pembayaran dan loket pembayaran)
3. Kurangnya pengetahuan dan ketrampilan pegawai
4. Aplikasi pengelolaan barang milik Negara / daerah belum mengakomodir kebutuhan di rumah sakit
5. Sarana ruangan bidang keuangan belum memadai
Faktor Peluang
1. Adanya dukungan dari eksekutif dan legeslatif
2. Adanya pembinaan dari DPPKA, bagian hukum dan inspektorat
3. Adanya pengawasan dari
Dewan Pengawas BLUD
4. Peraturan pengelolaan keuangan BLUD masih bersifat umum
5. Ditetapkannya aturan penerapan PPK-BLUD
S trategi Stabilisasi
1. Mengajukan formasi untuk penambahan
jumlah tenaga dengan kompetensi sesuai kebutuhan.
2. Meningkatkan koordinasi dengan instansi terkait agar kesalahan administrasi atas kurang ketelitian petugas dapat segera diselesaikan.
3. Meningkatkan kerjasama dengan Dewan Pengawas sehingga dapat belajar tentang pengelolaan keuangan BLUD yang lebih baik serta mengirimkan petugas keuangan yang dimiliki untuk mengikuti pelatihan.
4. Pengembangan aplikasi barang sesuai kondisi di rumah sakit sesuai peraturan yang berlaku tanpa bertentangan dengan peraturan PPK-BLUD..
5. Merencanakan pembangunan ruang gudang penyimpanan arsip keuangan sesuai kemampuan anggaran BLUD.
Kelemahan
Peluang
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
77
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
A. KESIMPULAN
Dari hasil wawancara dengan responden yang berperan dalam
pelaksanaan tugas dan fungsi Bidang Keuangan RSUD dr. Darsono
Kabupaten Pacitan, maka dapat disimpulkan sebagai berikut :
1. Faktor-faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dalam
peningkatan kinerja Bidang Keuangan RSUD dr. Darsono Kabupaten
Pacitan adalah :
a. Faktor kekuatan mencakup : Penerapan PPK-BLUD, Tersedianya
aplikasi penatausahaan dan akuntansi yang memadai, Adanya
kejelasan tugas dan fungsi dari masing-masing pegawai, Tersedianya
tenaga IT, Adanya dukungan dari direktur rumah sakit, Kerjasama dan
koordinasi yang baik antar bidang dan bagian dilingkungan Rumah
Sakit.
b. Faktor kelemahan mencakup : Kurangnya jumlah SDM, Kurang
ketelitian petugas administrasi keuangan (petugas entry pembayaran
dan loket pembayaran), Sarana ruangan bidang keuangan belum
memadai, Kurangnya pengetahuan dan ketrampilan pegawai dan
Aplikasi pengelolaan barang milik Negara/daerah belum
mengakomodir kebutuhan di rumah sakit
c. Faktor peluang mencakup : Adanya dukungan dari eksekutif dan
legeslatif, Adanya pembinaan dari DPPKA, bagian hukum dan
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
78
inspektorat, Ditetapkannya aturan penerapan PPK-BLUD, Adanya
pengawasan dari Dewan Pengawas BLUD, Peraturan pengelolaan
keuangan BLUD masih bersifat umum.
d. Faktor ancaman mencakup : Mutasi pegawai sesuai dengan kebutuhan
Pemerintah Daerah, Perubahan aturan tentang Struktur Organisasi dan
Tata Kerja SKPD Lingkup Pemerintah Daerah, Adanya komplain
terhadap pelayanan bidang keuangan dan Pemeriksaan oleh auditor
external
2. Dari hasil analisis perhitungan selisih nilai tertimbang kekuatan dengan
nilai tertimbang kelemahan didapatkan hasil selisih negatif. Sedangkan
dari hasil analisis perhitungan selisih nilai tertimbang peluang dengan nilai
tertimbang ancaman didapatkan hasil selisih positif. Hal ini berarti posisi
bidang keuangan pada matriks SWOT berada pada kuadran II;
3. Berdasarkan posisi pada kuadran II matriks SWOT maka strategi yang
seyogyanya dilakukan oleh Bidang Keuangan adalah strategi stablisasi.
Strategi stabilisasi yaitu manajemen Rumah Sakit diharapkan mampu
meminimalisasi kelemahan untuk memanfaatkan peluang yang tersedia
agar tidak menjadi penghambat/penghalang dalam pencapaian kinerja
organisasi sesuai dengan tugas pokok dan fungsinya
B. SARAN
Saran yang dapat kami sampaikan dari hasil analisis permasalahan
tersebut diatas adalah sebagai berikut :
1. Manajemen dapat menerapkan strategi yang baik untuk meningkatkan
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
79
kinerja bidang keuangan melalui :
a. Mengajukan formasi untuk penambahan jumlah tenaga dengan
kompetensi sesuai kebutuhan.
b. Meningkatkan koordinasi dengan instansi terkait agar kesalahan
administrasi atas kurang ketelitian petugas dapat segera diselesaikan.
c. Meningkatkan kerjasama dengan Dewan Pengawas sehingga dapat
belajar tentang pengelolaan keuangan BLUD yang lebih baik serta
mengirimkan petugas keuangan yang dimiliki untuk mengikuti
pelatihan.
d. Pengembangan aplikasi barang sesuai kondisi di rumah sakit sesuai
peraturan yang berlaku tanpa bertentangan dengan peraturan PPK-
BLUD..
e. Merencanakan pembangunan ruang gudang penyimpanan arsip
keuangan sesuai kemampuan anggaran BLUD.
2. Manajemen sebaiknya memanfaatkan teknologi informasi dengan baik,
sehingga pengambilan keputusan dalam penyelesaian masalah dapat
dilakukan secara tepat dan cepat.
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
80
DAFTAR PUSTAKA
Undang-undang Republik Indonesia, No 80 Tahun 1974 tentang Pokok-pokok
Kepegawaian.
Undang-undang Republik Indonesia, No 43 Tahun 1999 tentang Perubahan Pokok-pokok Kepegawaian.
Peraturan Pemerintah nomor 71 tahun 2010 tentang Standar Akuntansi
Pemerintahan.
Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 64 tahun 2014 tentang Penerapan Standar Akuntansi Pemerintahan Berbasis Akrual Pada Pemerintah Daerah.
Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 129/Menkes/SK/II/
2008 Tentang Standar Pelayanan Minimal Rumah Sakit.
Peraturan Daerah Kabupaten Pacitan, Nomor 21 Tahun 2007 tentang Organisasi Lembaga Teknis Daerah Kabupaten Pacitan.
Peraturan Daerah Kabupaten Pacitan, Nomor 62 tahun 2007 tentang Uraian
Tugas, Fungsi dan Tata Kerja Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Pacitan.
Peraturan Pemerintah Republik Indonesia, No 101 Tahun 2000 tentang
Pendidikan dan Pelatihan Jabatan Pegawai Negeri Sipil.
Sugiyono, (2006), Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R&D, cet. 1, Bandung: Alfabeta
Siswanto, D., (2015), “Strategi Peningkatan Kinerja Sumber Daya Manusia
melalui Pendidikan Dan Pelathan pada Pegawai Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Pacitan’’ Tesis Program Magister tak diterbitkan, STIE Wiwaha Yogyakarta
Soeroso, S., (2002), Manajemen Sumber Daya Manusia di Rumah Sakit: suatu
Pendekatan Sistem, Cet. 1, Jakarta: EGC
Sudarmanto (2009), Kinerja dan Pengembangan Kompetensi SDM, Yogyakarta: Pustaka Pelajar
Sutrisno, E., (2010), Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta : Kencana
Pradana Media Group.
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
81
Robertson, Gordon. (2002). “Review Kinerja”. Lokakarya Review Kinerja BPKP dan Executive Education.
Mardiasmo. 2009. Akuntansi Sektor Publik. Andi : Yogyakarta.
Suwarsono, M., (2008), Matriks&Skenario dalam Startegi, Yogyakarta : Unit Penerbit dan Percetakan Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen YKPN.
https://id.wikipedia.org/wiki/Strategi
Ikma11.weebly.com/uploads/1/2/0/7/12071055/analisis_swot_kelompok_4.docx
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at