Premis dasar dari literatur implementasi strategi adalah bahwa strategi bisnis yang berbeda memerlukan konfigurasi yang berbeda dari praktek-praktek organisasi untuk mencapai kinerja yang optimal. Penjualan manajemen tenaga adalah aktivitas fungsional utama dan harus berkontribusi untuk sukses implementasi strategi bisnis. Dalam studi ini, kami menguji hubungan antara beberapa penjualan praktek manajemen tenaga dan kinerja dalam setiap Miles dan Snow (1978) jenis strategi. Kekuatan penjelas dari delapan model yang diuji cukup tinggi (incremental disesuaikan R2> 0,25 untuk enam dari delapan model). Jadi, kita menemukan dukungan substansial bagi proposisi umum bahwa jenis strategi yang berbeda memerlukan profil individual tenaga penjualan manajemen praktek untuk efektivitas optimal dan bahwa manajemen tenaga penjualan adalah penting untuk keberhasilan pelaksanaan strategi bisnis. Hak cipta? 2000 John Wiley & Sons, Ltd PENDAHULUAN Bisnis pelaksanaan strategi yang bersangkutan dengan kesesuaian antara bisnis organisasi atau kompetitif-strategi dan proses internal (Galbraith dan Kazanjian, 1986). Yang sesuai pertandingan harus berkontribusi untuk meningkatkan efektifitas dan kinerja yang unggul. Selama 15 tahun terakhir tubuh besar penelitian empiris telah muncul yang menganggap pertandingan antara pelakuness strategi dan: (1) karakteristik manajerial (Gupta dan Govindarajan, 1984; Slater, 1989), (2) strategis perencanaan sistem karakteristik (Veliyath, 1993), (3) manajemen sumber daya manusia praktek (Balkin dan Gomez-Mejia, 1990; Rajag-opalan, 1997), (4) strategi teknologi (Dvir, Segev, dan Shenhar, 1993), (5) organisasi struktur (Powell, 1992), (6) sistem kontrol (Govindarajan dan Fisher, 1990, (7) perusahaan-SBU hubungan (Golden, 1992), (8) tengah manusia pengelolaan keterlibatan (Floyd dan Wooldridge, 1992), dan (9) konsensus manajerial (Homburg, Krohmer, dan Workman, 1999). Sebuah area tambahan yang tampaknya menjanjikan untuk memberikan kontribusi bagi pemahaman strategi implementasi adalah pertandingan antara bisnis strategi dan kebijakan pemasaran. Kami fokus pada mar-marketing karena peran penting dalam CREasi nilai pelanggan (Day, 1992; Porter, 1985). Kami secara khusus mempertimbangkan penjualan manusia pengelolaan elemen dari bauran pemasaran karena manajemen penjualan, bentuk utama dari promosi untuk bisnis-ke-bisnis pemasar, adalah aktivitas yang yang paling unik milik pemasaran. Kami dimulai dengan gambaran singkat yang relevan Litera- mendatang pada strategi bisnis dan praktek pemasaran. STRATEGI BISNIS Strategi bisnis berkaitan dengan bagaimana pelaku- nesses mencapai keunggulan kompetitif. Miles dan Snow (1978) dan Porter (1980) tipologi adalah dua kerangka kerja yang dominan dari bisnis strategi dalam manajemen strategis dan strategis literatur pemasaran. Miles dan Snow (1978) mengembangkan suatu kerangka komprehensif yang alamat cara alternatif di mana organisasi-zations mendefinisikan dan pendekatan mereka pasar-produk domain (masalah kewirausahaan) dan kontra-struct struktur dan proses (administrasi dan masalah teknis) untuk mencapai keberhasilan dalam domain-domain. Prospectors terus

berusaha untuk mencari dan mengeksploitasi produk baru dan peluang pasar sementara Pembela mencoba untuk menutup sebagian total pasar untuk menciptakan satu set produk yang stabil dan pelanggan. Analyzers menempati menengah posisi antara dua ekstrem dengan menggabungkan kekuatan dari kedua Prospector dan Defender untuk hati-hati mengikuti prospectors ke baru prod- SLT-pasar domain sekaligus melindungi satu set yang stabil produk dan pelanggan. Jenis keempat, Reaktor, tidak memiliki respon yang konsisten untuk masalah kewirausahaan. Miles dan Snow (selanjutnya M & S) juga diusulkan yang Prospectors, analisa, dan Pembela akan mencapai rata-rata, kinerja yang sama (lihat Zahra dan Pearce, 1990, untuk meninjau dukungan-ing studi). Implikasi dari proposisi ini bahwa ada variasi dalam kinerja lebih besar jenis strategi daripada ada antara jenis strategi yang mengarah lagi untuk penekanan pada strategi implementasi. Porter (1980) mengusulkan bahwa kewirausahaan masalah harus dilihat sebagai produk dari bagaimana perusahaan menciptakan nilai (yaitu, diferensiasi atau rendah biaya) dan bagaimana mendefinisikan ruang lingkup pasar cakupan (yaitu, fokus atau pasar-lebar). Pejalan dan Ruekert (1987) disintesis tipologi ini perilaku kewirausahaan oleh diskriminasi antara Pembela Biaya rendah dan Differentiated Pembela. Kami melakukan studi percontohan untuk menilai kesesuaian mempertimbangkan alternatif jenis strategi Defender. Wawancara dengan manajer yang ditandai bisnis mereka sebagai Pembela mengungkapkan bahwa mereka bisa juga mudah mengartikulasikan apakah diferensiasi atau biaya rendah adalah dasar untuk proposisi nilai mereka. Meskipun Walker dan Ruekert menjatuhkan Analyzer jenis hibrida tipologi strategi dari mereka, kami percaya bahwa bukti (misalnya, James dan Hatten, 1995; Slater dan Narver, 1993; Zahra dan Pearce, 1990) tidak menjamin perubahan ini. Jadi, sisa dari penelitian ini akan con- prihatin dengan empat tipestrategi Prospector, Analyzer, Pembela Differentiated, dan Pembela-dan Rendah Biaya bagaimana tenaga penjualan praktek manajemen berkontribusi terhadap mereka sukses- ful eksekusi. Kami tidak menawarkan hipotesis untuk Reaktor jenis karena mereka tampaknya mewakili segmen kecil dari total populasi, menemukan yang dikonfirmasi dalam sampel ini. PENCOCOKAN PRAKTEK PEMASARAN STRATEGI UNTUK BISNIS Walker dan Ruekert (1987) mengembangkan teori, diwujudkan dalam satu set proposisi, bagaimana pasar-ing kebijakan dan kegiatan dapat memberikan kontribusi pada efektif pelaksanaan bisnis yang berbeda strategi. Viswanathan dan Olson (1992) mengembangkan sebuah model konseptual dari penjualan manusia pengelolaan fungsi peran dalam pelaksanaan strategi bersaing. Empiris penelitian tentang strategi bisnis pemasaran kompetensi-hubungan-kapal telah menemukan bahwa prospector dan analyzer organisasi menempatkan penekanan lebih besar pada pemasaran kegiatan dibandingkan organisasi pembela dan bahwa organisasi pencari menekankan pemasaran lebih dari organisasi analisa kegiatan (Conant, Mokwa, dan Varadarajan, 1990; McDan- EI dan Kolari, 1987; McKee, Varadarajan, dan Kebanggaan, 1989). Namun, kinerja implikasi- kation

praktik pemasaran yang cocok untuk berbeda- ent jenis strategi belum diperiksa. Para Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengatasi masalah itu. MANAJEMEN PENJUALAN SEBAGAI KEKUATAN PRAKTEK PEMASARAN Penjualan manajemen tenaga digolongkan dalam M & S administrasi masalah karena yang bersangkutan dengan pengembangan strategi penjualan dan penjualan struktur kekuatan, kontrol, dan kompensasi. Dalam untuk menguji apakah atau tidak hubungan antara kompetitif strategi dan manajemen sales force benar-benar ada-dan, jika demikian, seberapa kuat mereka- kita fokus pada lima praktek manajemen penjualan kunci. Praktek-praktek ini adalah wakil dari tiga luas kritis isu-isu manajemen penjualan diidentifikasi oleh Churchill, Ford dan Walker (1990) (yaitu, rencana penjualan formulasi, implementasi, dan evaluasi). Praktek-praktek mencakup: (1) menjual strategi (misalnya, Dwyer, Schurr dan Oh, 1987; Ganesan, 1994; Morgan dan Hunt, 1994), (2) internalisasi kegiatan penjualan (Anderson dan Weitz, 1986), (3) sejauh mana pengawasan manajerial (Anderson dan Oliver, 1987; Oliver dan Ander- anak, 1994), (4) fokus kontrol tenaga penjual (misalnya, Anderson dan Oliver, 1987; Cravens et al., 1993; Jaworski, 1988), dan (5) penjual kompensasi personalisasi rencana (misalnya, Anderson dan Oliver, 1987; Cravens et al., 1993; Jaworski, 1988; Oliver dan Anderson, 1994). Dalam bagian ini kita menjelaskan berbagai alternatif dalam praktek praktek dan menawarkan hipotesis alternatif yang harus mengakibatkan kinerja superior untuk Prospector, Analyzer, Pembela Biaya rendah, dan Differentiated Strategi bek jenis. Strategi penjualan Selama dua dekade terakhir perkembangan kuat dan langgeng hubungan dengan kunci cus- tomers telah menjadi diterima sebagai dasar untuk keunggulan kompetitif. Jual hubungan adalah didasarkan pada saling ketergantungan antara penjual dan pembeli, berbagi informasi penting yang berdasarkan kepercayaan antara dua pihak, dan lon- gevity hubungan yang memungkinkan kedua belah pihak untuk menikmati manfaat finansial dari terkoordinasi stra- Tegic investasi (Ganesan, 1994; Morgan dan Berburu 1994; Shapiro, 1988). Hubungan ini penjual memberikan wawasan yang lebih besar pembeli laten kebutuhan, memungkinkan penjual untuk mengembangkan baru persembahan sebelum kompetisi atau untuk menambah komoditas seperti produk dengan nilai tambah tinggi jasa (Levitt, 1980). Namun, menjual hubungan adalah intensif dan mahal aktivitas. Pada ujung kontinum strategi penjualan adalah transaksi menjual, aktivitas diskrit dengan transaksi menjadi hasil jangka pendek dari upaya penjualan. Transaksi penjualan yang paling tepat untuk cukup sederhana produk yang memerlukan layanan sedikit atau penjualan dukungan (Shapiro, 1988). Dengan demikian, transaksi penjualan cenderung lebih efisien untuk standar prod-ucts sementara penjualan hubungan ini lebih efektif untuk produk yang kompleks atau produk yang memiliki tingkat risiko yang terkait dengan mereka. Prospectors, dengan penekanan mereka pada produk dan pengembangan pasar, harus bekerja sama dengan timbal-pengguna untuk mengidentifikasi masalah dan menentukan solusi (Moore, 1995; Slater dan Narver, 1998).

Analyzers juga bekerja erat dengan pelanggan untuk memahami kekurangan prospectors ' usaha dan mengembangkan versi yang disempurnakan produk yang mengoreksi kekurangan atau target neg-lected segmen pasar. Di sisi lain, Rendah Biaya Pembela bersaing terutama pada harga. Mereka pencarian untuk efisiensi mengurangi kemampuan mereka untuk melakukan investasi besar dalam jangka panjang hubungan. Proposisi sebelumnya con- sistent dengan (1993) Slater dan Narver temuan yang Prospectors dan analisa manfaat dari yang berorientasi pasar, yang kami percaya adalah prasyarat untuk memiliki strategi hubungan, sementara Pembela Biaya rendah tidak. Akhirnya, Tujuan PembelaDibedakan adalah untuk melindungi pelanggan kunci atau pasar dengan terus provid- ing unggul nilai yang didasarkan pada produk bene- cocok atau jasa. Strategi ini menandakan perlu untuk dekat hubungan pelanggan. Demikian: Hipotesis la: prospectors mencapai unggul performa ketika menggunakan hubungan menjual- ing strategi. Hipotesis lb: Analyzers mencapai per-unggul kinerja saat memanfaatkan hubungan menjual strategi. Hipotesis Ic: Pembela Biaya rendah mencapai unggul performa ketika memanfaatkan trans- tindakan strategi penjualan. Hipotesis Id: Pembela Dibedakan mencapai kinerja yang unggul bila memanfaatkan hubungan strategi penjualan. Persetujuan kegiatan menjual Transaksi Teori biaya memberitahu kita bahwa pasar (Kontrak) dan hierarki (perusahaan) adalah alternatif- tive mekanisme untuk transaksi koordinasi, dan bahwa pilihan satu atau yang lain didasarkan pada biaya masing-masing terkait dengan trans-tindakan (Williamson, 1975). Sebuah transaksi terjadi ketika sebuah barang atau jasa yang ditransfer di seluruh dipisahkan antarmuka, seperti ketika sebuah kontrak perusahaan dengan independen penjualan perwakilan untuk memfasilitasi transaksi. Alternatif adalah bagi perusahaan untuk mengintegrasikan ke depan dan menambahkan kegiatan menjual kepada kegiatan-kegiatan dalam pengembangan produk dan pro- duction (Anderson dan Weitz, 1986). Atribut transaksi yang khusus bunga yang di mana potensi untuk kontraktor tor untuk bertindak oportunis adalah signifikan dan termasuk ketergantungan pada pemilik tertentu aset, jumlah kontraktor kecil potensial, dan tidak sempurna informasi. Teori ini memprediksi bahwa perusahaan akan memperluas ruang lingkup kegiatan mereka ketika potensi oportunistik adalah signifikan dan akan bertransaksi dengan kontraktor saat karena ancaman aset spesifisitas, angka kecil, dan tidak sempurna informasi tidak signifikan (lih. Teece, 1984). Prospectors dan analisa baik mencari kesempatan, hubungan di pasar yang bergolak di mana pasar infor- mation merupakan aset kritis (misalnya, Dickson, 1992; Slater dan Narver, 1995). Organisasi com- petencies yang tertanam dalam personel kunci seperti penjualan orang dan pemasar (Miles dan Snow, 1978). Kontrak dengan distributor independen serius dapat menghambat transfer yang cepat dari pasar pengetahuan. Selanjutnya, distributor independen tidak akan cenderung untuk berinvestasi dalam kegiatan-spesifik aset. Sebaliknya, Pembela Biaya rendah biasanya penjual produk komoditas dan, dengan demikian, tidak rentan terhadap kekhususan aset atau dengan cepat mengubah informasi pasar. Dibedakan Pembela, meskipun, menciptakan nilai pelanggan oleh pro- masi

layanan pelanggan yang unggul. Layanan ini Kemampuan merupakan aset yang harus dibangun dan dilindungi. Demikian: Hipotesis 2a: prospectors mencapai unggul performa ketika menggunakan internal tenaga penjualan. Hipotesis 2b: Analyzers mencapai unggul perkinerja saat mempekerjakan penjualan internal kekuatan. Hipotesis 2c: Pembela Biaya rendah mencapai kinerja yang unggul ketika melakukan kontrak dengan kekuatan penjualan eksternal. Hipotesis 2d: Pembela Dibedakan mencapai kinerja yang unggul bila menggunakan suatu kekuatan penjualan internal. Tingkat pengawasan Tingkat pengawasan yang diperlukan yang bersangkutan dengan gelar mana orang-orang penjualan memantau tored dan terarah. Rendah persyaratan pengawasan menyiratkan bahwa penjualan orang yang berpengetahuan dan paling mampu menentukan kegiatan yang sesuai untuk mencapai tujuan perusahaan dan / atau bahwa impor- pastikan mereka mendapat bantuan mempertahankan account individu relativitas tively rendah. Pengawasan yang tinggi menyiratkan bahwa penjualan orang membutuhkan panduan substansial untuk memilih kegiatan yang akan mengarah pada pemenuhan tujuan dan / atau bahwa retensi tertentu account penting tinggi (Anderson dan Oliver, 1987; Oliver dan Anderson, 1994; Ander- putra dan Weitz, 1986). Kebutuhan untuk tanggap untuk muncul mar- ket peluang dengan Prospector organisasi membutuhkan fleksibilitas, pengambilan keputusan desentralisasi, dan cepat komunikasi dari lapangan untuk mar- marketing atau untuk R & D. Penjual di Prospector perusahaan harus mampu menjelaskan dan menunjukkan manfaat Baru-to-theDunia produk untuk mereka kelompok pelanggan utama, pengadopsi awal. Karena banyak dari produk ini adalah teknologi didorong, penjual dalam bisnis Prospector harus memiliki pemahaman yang kuat dari pengetahuan fisik terkait dengan teknologi produk. Ini Prospector menunjukkan bahwa kondisi bisnis akan manfaat dari relatif rendahnya tingkat super- visi. Ini harus seimbang dengan tujuan mempertahankan hubungan yang kuat dengan kunci cus- tomers, yang memerlukan beberapa manajerial di- penglihatan. Jadi, kami berharap bahwa berkinerja tinggi Pro- bisnis pector akan berlatih baik dari ekstrem tingkat rendah atau tinggi tenaga penjualan pengawasan dan, sebaliknya, praktek yang moderat penjual pengawasan. Miles dan perhatikan Salju bahwa kewirausahaan masalah yang dihadapi oleh bisnis Analyzer adalah menentukan bagaimana untuk mencari dan mengeksploitasi baru prod- gan produk dan peluang pasar sambil mempertahankan basis pelanggan tradisional. Untuk mencapai hal ini, Analisa harus dapat dengan cepat mengikuti utama prospectors kunci. Pada tingkat penjualan Fungsi ini berarti penjual harus mampu merespon dengan cepat terhadap ancaman serta kesempatan, hubungan yang diciptakan oleh organisasi Prospector. Ini kondisi panggilan untuk penjual dengan cukup teknis dan pengetahuan pelanggan, sehingga membutuhkan relatif sedikit pengawasan. Namun, kebutuhan untuk mempertahankan basis substansial tradisional customers berpendapat mendukung tingkat yang lebih luas pengawasan untuk memastikan bahwa transaksi rutin ditangani secepatnya dan dengan tingkat

layanan yang diperlukan oleh account kunci. Sifat ganda dari pekerjaan penjualan di perusahaan Analyzer juga menunjukkan bahwa tingkat moderat pengawasan yang paling efektivitas tive. Porter (1980) berpendapat bahwa minimalisasi biaya dalam daerah seperti R & D, pelayanan, dan pemasaran adalah ciri pemimpin biaya keseluruhan. Walker dan Rue- kert juga menunjukkan bahwa kekuatan penjualan yang tinggi expendi- membangun struktur dapat berakibat negatif kinerja perusahaan karena mereka bisa efisien menggunakan sumber daya. Mengingat ini penekanan yang lebih rendah pada penjualan pribadi dan kami harapan bahwa Pembela Biaya rendah akan bergantung berat pada penjualan luar tenaga untuk menjual produk mereka, kami memperkirakan bahwa berkinerja tinggi akan terlibat dalam relatif rendahnya tingkat pengawasan. Sebaliknya langsung, Pembela Differentiated yang diperkirakan keuntungan dari tingkat tinggi supervis- ory kontrol atas kekuatan penjualan mereka. Walker dan Ruekert (1987) memprediksi bahwa Dibedakan Pembela akan memiliki kekuatan yang relatif tinggi penjualan pengeluaran. Mempertahankan loyalitas pem- lished pelanggan adalah penting, karena biaya replac- ing pelanggan yang hilang akansangat tinggi. Kami memprediksi yang berkinerja tinggi Differentiated Pembela akan terlibat dalam pengawasan tenaga penjualan yang luas untuk mencegah hilangnya pelanggan jangka panjang karena aliran keuntungan substansial yang terkait dengan mereka dan karena biaya yang cukup besar dikeluarkan dalam mencoba untuk menggantikan mereka. Demikian: Hipotesis 3a: prospectors mencapai unggul kinerja ketika menggunakan moderat supervis- ory kontrol. Hipotesis 3b: Analyzers mencapai per-unggul kinerja ketika menggunakan pengawasan moderat kontrol. Hipotesis 3c: Biaya Rendah Pembela mencapai kinerja yang unggul ketika menggunakan super-rendah visory kontrol. Hipotesis 3d: Differentiated Pembela mencapai kinerja yang unggul bila menggunakan tinggi pengawasan kontrol. Tenaga penjual kontrol Terlepas dari sejauh mana pengawasan yang dikenakan pada penjual individu atau perwakilan independen, manajer harus mengartikulasikan harapan para penjual atau tenaga penjualan, dan memonitor per- kinerja dibandingkan dengan harapan. Sementara berbeda- ent memerlukan strategi kompetitif yang berbeda dan menjual beragam perilaku, akhirnya tenaga penjualan harus mencapai hasil tertentu yang terkait dengan pendapatan atau keuntungan target. Menggambar dari teori organisasi (misalnya, Eisen- Hardt, 1985), Anderson dan Oliver (1987) diklasifikasikan penjualan yang telah diverifikasi kekuatan sistem kontrol menjadi dua jenis: berbasis hasil dan perilaku berbasis. Hasil- kontrol yang didasarkan berfokus pada hasil yang penjualan- orang mencapai. Penjualan orang-orang diperbolehkan untuk menentukan cara yang paling tepat untuk mencapai tujuan mereka. Penjualan orang harus cukup pengetahuan untuk memahami dan merespon sig- nals dari pasar yang terus berubah dan menjadi SUF- ficiently kewirausahaan untuk mengambil risiko yang terkait dengan tindakan independen. Perilaku berbasis sistem kontrol memastikan secara konsisten tency tindakan dengan resep dan pemantauan kegiatan dari gaya penjualan. Manajemen prasumes untuk memahami perilaku yang akan mencapai hasil yang diinginkan.

Dalam lingkungan ini, manusia pengelolaan risiko mengasumsikan untuk mendapatkan kontrol dari penjualan perilaku kekerasan. Dalam perilaku berbasis sistem kontrol, arah manajerial digantikan penjual otonomi (Anderson dan Oliver, 1987). Seperti yang diperkirakan dalam Hipotesis 1, berkinerja tinggi Prospektor, analisa, dan Differentiated Pembela semua diharapkan untuk memanfaatkan hubungan strategi penjualan. Namun, sifat dari hubungan tidak dapat dicirikan sebagai identik. Prospectors mencari pelanggan yang bersedia untuk membeli produk baru yang memanfaatkan mutakhir teknologi. Untuk mencapai hal ini, prospectors memerlukan penjualan yang canggih dan berpengetahuan kekuatan. Kinerja yang unggul akan dicapai ketika hasil, baik jangka pendek dan jangka panjang, yang bersama-sama mengatur dan penjual adalah diberikan otonomi untuk menentukan yang paling appro- perilaku yang sepatutnya. Jadi, perusahaan harus Prospector mengadopsi hasil berbasis sistem kontrol untuk mereka penjualan pasukan. Karena analisa menempatkan penekanan besar pada mempertahankan basis pelanggan tradisional sementara bersamaan mengeksploitasi pasar baru kesempatan, hubungan, mereka harus memanfaatkan sistem kontrol yang mendefinisikan harapan untuk hasil dalam beberapa situasi dan menentukan perilaku orang lain. Jadi, kita pra- dict bahwa perusahaanperusahaan akan mengadopsi kontrol campuran sistem. Pembela Biaya rendah dicirikan oleh hav- ing harga relatif rendah serta menurunkan tingkat pelayanan (Walker dan Ruekert, 1987). Sebagai pelanggan mereka cenderung untuk mendasarkan keputusan pembelian terutama pada harga, ada beberapa perilaku yang penjual atau perwakilan dapat diukur di lain dari kemampuan untuk menutup transaksi. Akibatnya, berkinerja tinggi Pembela Biaya rendah adalah kelompok yang paling mungkin untuk mengadopsi murni berbasis hasil sistem kontrol (Govindarajan dan Fisher, 1990). Sebaliknya, keunggulan kompetitif yang berbeda- Pembela ferentiated terletak pada kemampuan mereka untuk menciptakan nilai pelanggan dengan cara yang dianggap unik. Pengembangan pelanggan dekat hubungan menyediakan informasi penting tentang peluang penciptaan nilai yang unik. Faktor kunci keberhasilan untuk Pembela Dibedakan meliputi komunikasi efektif dari infor- mation antara tenaga penjualan dan R & D atau antara kekuatan penjualan dan produksi, dan tinggi tingkat pelayanan sebelum dan setelah penjualan. Sebagai efektivitas dalam mencapai faktor-faktor ini sangat sulit untuk mengukur dalam jangka pendek, yang perilaku berbasis sistem kontrol yang paling tepat Pembela Differentiated (Govindarajan dan Fisher, 1990). Demikian: Hipotesis 4a: prospectors mencapai unggul performa ketika memanfaatkan hasil berbasis sistem kontrol. Hipotesis 4b: Analyzers mencapai per-unggul kinerja ketika menggunakan sistem kontrol campuran. Hipotesis 4c: Pembela Biaya rendah mencapai kinerja yang unggul ketika menggunakan out- datang berbasis sistem kontrol. Hipotesis 4d: Pembela Dibedakan mencapai kinerja yang unggul bila memanfaatkan perilaku berbasis sistem kontrol. Kompensasi Sistem kompensasi rentang spektrum dari lurus gaji atau 'tetap' ke komisi lurus atau 'berbasis insentif. " Tetap sistem kompensasi menawarkan perlindungan

yang lebih besar dari risiko ke salesper- anak. Penjualan orang lebih cenderung untuk menempatkan organisasi kebutuhan di atas mereka sendiri dalam hal ini in situ- asi. Penjualan orang cenderung lebih loyal kepada organisasi dan bersedia untuk mengikuti manajemen arahan lebih dekat. Insentif berorientasi com- sistem kompensasi pergeseran risiko dari perusahaan ke penjual. Mereka membutuhkan penjualan kewirausahaan orang-orang yang cenderung untuk menempatkan tujuan pribadi mereka di atas kepentingan organisasi. Orang-orang penjualan sering memiliki loyalitas rendah untuk organisasi dan dapat dengan mudah tertarik untuk beralih majikan. Antara kedua ekstrem berbohong sistem hybrid yang menyediakan baik gaji pokok dan beberapa bentuk komisi atau bonus sebagai insentif. Ini sistem hibrida yang digunakan di lebih dari 80 persen dari bisnis (Churchill et al, 1990:. 535). Jadi, masalah adalah proporsi kompensasi tetap (yaitu, gaji) untuk kompensasi berbasis insentif (misalnya, komisi) dalam rencana kompensasi secara keseluruhan lebih dari adopsi satu ekstrim atau yang lain. Organisasi Prospector sukses dengan menjadi inovatif dan kewirausahaan. '[T] dia penjual dibuat seorang pengusaha, yang bertanggung jawab atas nya kinerja sendiri tetapi bebas untuk memilih metode prestasi '(Anderson dan Oliver, 1987: 77). Sementara Anderson dan Oliver yang menggambarkan lingkungan kompensasi berbasis insentif sistem, mereka dapat dengan mudah menggambarkan Prospec-a tor organisasi. Karena penekanan ganda mereka pada perubahan dan stabilitas, analisa harus memberikan keseimbangan antara gaji dan komisi. Risiko purteknologi baru menuntut harus dihargai, tapi tidak sedemikian rupa bahwa dasar stabil pelanggan diabaikan. Kebijaksanaan konvensional mengatakan bahwa gaji berbasis sistem kompensasi yang tidak sesuai jika con- tracting dengan tenaga penjualan independen, seperti yang kita hipotesis akan menjadi kasus untuk Biaya Rendah Pembela. Ketika efisiensi adalah tujuan dominan, sistem kompensasi insentif-berorientasi con- sidered paling efektif (Anderson dan Weitz, 1986). Penjualan orang di Defender Differentiated organisasi- zations umumnya harus dimotivasi oleh gaji untuk mendorong kesesuaian dan memastikan standar produk-layanan yang menawarkan. Arus kas saja masih merupakan elemen penting untuk menjaga Berbeda- bisnis Defender entiated sehat, sehingga beberapa insentif untuk menghasilkan penjualan harus komponen sistem kompensasi. Demikian: Hipotesis 5a: prospectors mencapai unggul performa ketika memanfaatkan didominasi insentif berorientasi sistem kompensasi. Hipotesis 5b: Analyzers mencapai unggul per kinerja saat memanfaatkan seimbang kompensasi personalisasi sistem. Hipotesis 5c: Pembela Biaya rendah mencapai kinerja yang unggul ketika menggunakan pra- dominan berorientasi insentif kompensasi sistem. Hipotesis 5d: Pembela Dibedakan mencapai kinerja yang unggul bila memanfaatkan terutama gaji kompensasi berbasis sys- tem. SAMPEL

Kami membeli sebuah mailing list komersial 1000 eksekutif penjualan di perusahaan manufaktur operasi dalam 24 berbeda 2-digit kode SIC terutama dari seri 20 dan 30 untuk melayani sebagai sampling kami bingkai. Kami mengirimkan surat setiap eksekutif menjelaskan tujuan umum dari penelitian ini, salinan kuesioner, dan amplop kembali. Kuesioner mendefinisikan arti dari pelaku- ness unit dan responden diminta untuk merujuk baik untuk SBU terbesar dalam organisasi mereka atau salah satu mereka yang paling akrab dengan. Dua minggu setelah mailing pertama kita mengirimkan surat tindak lanjut dengan salinan duplikat kuesioner dan lain kembali amplop. Kami menerima 278 dapat digunakan tanggapan bahwa, setelah akuntansi untuk undeliver- ables, merupakan tingkat respon 28 persen. Meskipun Bias nonresponse selalu menjadi perhatian dalam penelitian survei, tingkat respon dalam berbagai tingkat respons khas untuk studi jenis ini. Selain itu, Armstrong dan Overton (1977) menemukan bahwa responden terlambat lebih erat menyerupai tidak menanggapi daripada responden awal. Perbedaan yang signifikan antara responden akhir dan responden awal akan menunjukkan kehadiran bias nonresponse. Kami menemukan tidak ada perbedaan antara responden awal dan akhir pada tombolmea si Yakin. Tindakan Kami menghitung nilai untuk skala multi-item sebagai sederhana rata-rata dari nilai untuk item-item karena jumlah item dalam setiap skala bervariasi. Kinerja adalah multidimensi yang kompleks membangun (misalnya, Chakravarthy, 1986; Kaplan dan Norton, 1996; Walker dan Ruekert, 1987) yang dipengaruhi oleh tingkat analisis (misalnya, fungsional vs strategi bisnis) dan strategi jenis (Misalnya, Prospector vs Pertahanan). Kami fokus pada prof- itability dan kinerja pasar (yaitu, penjualan dan pangsa pasar efektivitas) karena mereka secara luas diakui sebagai dua yang paling penting indikator kinerja keuangan (misalnya, Capon, Farley, dan Hoenig, 1990; Kaplan dan Norton, 1996; Varaiya, Kerin, dan Minggu, 1987) dan karena relevansinya mereka terlepas dari strategi Tingkat atau jenis strategi. Kami menggunakan Babakus et al. 'S (1996) 7 titik ukuran profitabilitas dan mar- ket kinerja. Kami tidak membedakan antara prof- itability dan kinerja pasar di kami hipo- tesis karena manajer sering membuat trade-off antara dua (Kaplan dan Norton, 1996; Miles dan Snow, 1978; Walker dan Ruekert, 1987). Jika ada hubungan yang signifikan antara variabel independen dan variabel dependen baik- ables, kita mencirikan ini sebagai dukungan untuk hipotesis. Jika ada hubungan yang signifikan antara variabel independen dan hanya satu variabel dependen, kita mencirikan ini sebagai parsial dukungan untuk hipotesis dan menentukan yang mengukur kinerja variabel independen terkait. Jenis strategi dinilai menggunakan self-mengetik ayat pendekatan yang umum digunakan dalam baik penelitian strategis manajemen (misalnya, James dan Hatten, 1995) dan penelitian strategi pemasaran (McDaniel dan Kolari, 1987;. McKee et al, 1989). Beberapa studi (Conant et al, 1990;. James dan Hatten, 1995; Shortell dan Zajac, 1990) telah menunjukkan bahwa ini adalah pengukuran yang valid pendekatan. Dalam studi ini, 33 persen responden ditandai bisnis mereka sebagai prospectors, 15 persen sebagai Analyzers, 15 persen sebagai Biaya Rendah Pembela persen, 32 sebagai Dibedakan Pembela, dan 5 persen Reaktor. Meskipun

jumlah Analyzers dan Biaya Rendah Pembela jauh lebih kecil daripada untuk prospectors dan Pembela Differentiated, yang nomor yang memadai untuk pengujian hipotesis. Strategi Menjual adalah dinilai dengan Heide dan Penambang (1992) 'Extendedness Hubungan' skala. Ini empat-item (7-titik) skala menilai penjual orientasi terhadap pengembangan hubungan jangka panjang dengan pembeli. Sebuah skor tinggi menunjukkan hubungan strategi penjualan. Internalisasi Kegiatan Jual dinilai dengan skala single-item, 11-point yang meminta responden untuk menunjukkan proporsi penjualan pendapatan yang dihasilkan oleh anggota dari Anda sendiri tenaga penjualan dibandingkan dengan proporsi yang dihasilkan oleh perwakilan penjualan independen. Skala pergi dari 'persen O dengan Penjualan Perusahaan Force/100 persen Penjualan Independen Rep- wakil 'untuk '100 persen Penjualan Perusahaan Angkatan / 0 persen Independen Penjualan perwakilan tives. " Nilai yang tinggi menunjukkan penggunaan luas dari internal yang tenaga penjualan. Tingkat Pengawasan / Otonomi dinilai dengan Oliver dan (1994) Anderson delapan butir (7 - titik) skala. Skor yang tinggi-tinggi menunjukkan auton Omy dan rendah pengawasan kontrol. Tenaga penjual Control System diukur dengan Babakus et al 's. (1996) tujuh-item (7-point) 'Hadiah' skala yang menilai apakah orang-orang penjualan dievaluasi dan dihargai berdasarkan perilaku atau pada hasil. Nilai yang tinggi menunjukkan hasil- berbasis kontrol sedangkan skor yang rendah menunjukkan perilaku berbasis kontrol. Babakus et al. (1996) memberikan bukti unidimensionality dan validitas diskriminan dalam faktor konfirmatori analisis. Kompensasi diukur dengan jalur 11- skala mulai dari '0 persen Commission/100 persen Gaji 'ke '100 persen Komisi / 0 persen gaji. " Ini mirip untuk mengukur dua-item yang digunakan oleh Oliver dan Anderson (1994) yang meminta persen dari gaji di rencana kompensasi baik di hadir dan terakhir membayar periode. Nilai yang tinggi menunjukkan sistem kompensasi berbasis komisi. Kami juga kontrol untuk tingkat pasar berikut dan perusahaan-tingkat pengaruh: Ukuran perusahaan sering memberikan manfaat kinerja seperti posisi biaya unggul dan kuat repu- tasi. Smith, Guthrie, dan Chen (1989) menemukan bahwa ukuran perusahaan merupakan moderator penting dari strategi-kinerja hubungan. Responden diminta untuk menunjukkan yang salah satu dari sembilan catego- Ries paling dekat tercermin unit bisnis penjualan kotor tahunan. Kompleksitas Produk adalah elemen dari differen- strategi tiation. Produk yang lebih kompleks harus menyediakan pembeli dengan manfaat tambahan. Pro- visi manfaat yang unggul memiliki implikasi yang luas untuk kinerja, terutama dalam jenis strategi. Sebagai contoh, penjualan tenaga desain mungkin cukup berbeda untuk prospectors bahwa pasar relatif sederhana dibandingkan produk yang pasar com- produk kompleks. Kami menggunakan dua item (7-titik) skala untuk menilai kompleksitas. Turbulensi pasar terutama berkaitan dengan kompetitif permusuhan, berpotensi paling influ- sajalah dari (1980) Porter lima kekuatan industri struktur. Karena pengaruh ini, pasar turbu- bahwa kekerasan harus memiliki dampak pada strategi kedua seleksi dan pada kinerja perusahaan. Kami menggunakan Jawor- ski dan Kohli (1993) lima-item (7-point) skala. PENDEKATAN ANALITIS Tabel 1 berisi matriks korelasi-con- tinuously skala deskriptif variabel dan statistics untuk masing-masing variabel termasuk Cron- Bach, di mana sesuai. Kami

mengikuti jejak orang lain yang telah menilai karakteristik individu strategistrategi EGY jenis (misalnya, Dvir et al, 1993;. McDaniel dan Kolari, 1987; McKee et al, 1989) dengan melakukan. kami menganalisa dalam setiap jenis strategi. Kami con- saluran dua analisis regresi OLS untuk setiap strategi-strategi EGY jenis, menggunakan kinerja sebagai pasar pertama variabel dependen dan kedua menggunakan prof- itability sebagai variabel dependen. Setiap persamaan regresi mencakup mengendalikan tiga variabel dan hipotesis lima variabel terkait. Untuk menguji hubungan U-berbentuk, kami menggunakan polinomial orde kedua model regresi di variabel independen yang muncul ke pertama dan kedua kekuasaan (Neter, Wasserman, dan Kutner, 1983). Kami menguji hubungan berbentuk U antara semua variabel independen dan per- kinerja. Kunci untuk apakah sebuah hubungan U-atau berbentuk U terbalik terletak pada kedua deriva- tive yang hanya berisi koefisien untuk Istilah kuadrat. Jadi, untuk y = a + bx + CX2, yang Derivatif pertama b + 2cx (artinya maksimal atau minimum pada x = bl2c) dan yang kedua derivatif 2c. Jika derivatif kedua adalah posisi- tive (c> 0), itu adalah kurva berbentuk U. Jika c < 0, adalah U terbalik Sebuah tanda negatif untuk jangka kuadrat menunjukkan bahwa hubungan berbentuk U terbalik. Para model regresi berisi statistik untuk kedua listrik pertama bentuk variabel independen dan untuk bentuk kekuatan kedua ketika statistik signifikan. Pada Tabel 2 kita laporan standar koefisien regresi (dan tingkat signifikansinya) dan t-statistik yang terkait. Kami juga diuji untuk pelanggaran asumsi- tions kemerdekaan, distribusi normal dari kesalahan istilah, dan homoscedasticity dalam analisis OLS melalui perhitungan inflasi varians faktor- tor, yang Kolmogorov-Smirnov satu sampel uji, dan White tes, masing-masing (Tabel 3). Kami menemukan tidak ada bukti merusak multiKet tabel A faktor inflasi varians maksimum lebih dari 10,0 menunjukkan bahwa multikolinieritas mungkin terlalu mempengaruhi sedikit- kotak perkiraan. VIFs tidak dihitung untuk orde kedua faktor. "Para Kolmogorov-Smirnov satu sampel uji menunjukkan seberapa baik residu cocok dengan distribusi normal. Sebuah nilai di bawah 1,28 menunjukkan bahwa hipotesis nol distribusi normal tidak dapat ditolak. cThe nilai yang dihitung dengan uji Putih dibandingkan dengan nilai kritis chi-kuadrat dengan (# dari infus) derajat kebebasan. Jika nilai dari tes Putih