systems thinking - diklatpimlan.files.wordpress.com · (bryant & white,1987; dwiyanto, 2005)....

LOGO

SYSTEMS THINKING

KANTOR: LAN RI

JL. VETERAN NO. 10 JAKARTA

TELP. 021-3800188 Email: [email protected].

RUMAH:

JL. DANGDEUR INDAH NO. 16 SURIASUMANTRI-BANDUNG

TELP. 022-2020731-2002505

Jl. Pasar Minggu Raya No.2 JAKARTA SELATAN

Telp. 021 7990418. HP. 0811223566

ENDANG WIRJATMI TRILESTARI

3/16/2011 1

L UH

U NG

W IK A N B H A K T I N A G AR A

mailto:[email protected]

Pokok Bahasan

1. Teori berpikir system

2. Membuat Story line-variable dan

leverage

3. Diagram Simpal Causal

3/16/2011

4. Aplikasi Systems Thinking: Percepatan

Reformasi Birokrasi Dalam Meningkatkan Daya

Saing Bangsa di Era ASEAN-China Free Trade

Area

2Endang Wirjatmi

LOGO

TEORI SYSTEMS THINKING

3/16/2011 3

L UH

U NG


BAGIAN 1

3/16/2011 Endang Wirjatmi 4

Fenomena saat ini =

EVERYTHING CHANGING ..

Customer, competitor,

poleksosbudtek……….., so

Latar belakang

Endang Wirjatmi 5

DECIPLINE LEARNING

ORGANIZATION

ORGANISATIONALLEARNING

SYSTEMSPERSPECTIVE

GENERATIVECONVERSATION

CREATIVEORIENTATION

MENTALMODELS

SHAREDVISION

PERSONALMASTERY

TEAMLEARNING

SYSTEMSTHINKING

“Spiritual”foundation

Genuinecommitment

System from beliefs,assumptions, feelings

3/16/2011

Use of OL Tools

frameworks1.pps

SYSTEM DAN KOLEKSI

SYSTEMKOLEKSI


Suatu kumpulan bagian

atau variabel yang sama

sekali tidak mempunyai

hubungan.

Batas sistem dan lingkungan

output

input

hubungan

subsistem

Bagian/variabel

lingkungan sistem

hubungan antar bagian/

variabel sistem, batas suatu

sistem, subsistem dalam

sistem, dan input serta output

sistem.

SYSTEMS THINKING

Menurut McNamara (2003), secara mendasar systems

thinking merupakan suatu cara membantu orang untuk

memandang dunia, termasuk organisasinya dari

perspektif yang luas melibatkan struktur-struktur, pola-

pola dan peristiwa-peristiwa daripada hanya melihat

peristiwa-peristiwanya saja.

Senge (1990) mendefinisikan systems thinking sebagai

suatu disiplin untuk melihat keseluruhan, mengenali

pola-pola dan saling keterkaitan, dan pembelajaran

bagaimana untuk menstrukturkan kesalingterkaitan ini

dengan cara yang lebih efektif dan efisien.


SYSTEMS THINKING


CARA PANDANG MENYELURUH DENGAN MEMPERHATIKAN KETERKAITAN VARIABEL/ KOMPONEN (hard dan soft, measurement component, variable) YANG MEMBENTUK JARINGAN SEBAB AKIBAT DAN BERINTERAKSI DALAM LINGKUNGAN YANG KOMPLEKS dan DINAMIS

MENANGANI KERUMITAN

DINAMIS

ThemeGalleryis a Design Digital

Content & Contents

mall developed by

Guild Design Inc.

SYSTEMS

THINKING

AS TOOLS

ARCHIMEDES: “Berilah

saya pengungkit yang

cukup panjang, … dan

dengan satu tangan akan

dapat memindahkan dunia”

“ Give me a long lever

enough …….,and single

handed I can move the

world “

The real leverage

in most

management

situations lies in

understanding

dynamic

complexity, not

detail complexity.

3/16/2011 10Endang Wirjatmi

PENANGANAN KRISIS PEMERINTAH

KOREA

Lack ofdemocracy

Collusive tiebetween

politicians andbusiness

Governmentinterruption in

financial activity

curruption

marketkompetition

growthfirst policy level of

economicactivity

bunckrupcy

Unemployment

job

nationalcompetitiveness

importexport

transparancyand advanced

technology

complain oflabor foreign

investment

loan

Investment

BIS ratio

restructuring offinancial

institution

nationalcredibility

surplus in foreigncurrencies

foreign currencyreserve

financialcrisis

industrialrestructuring

Value ofcurrency

interest rate

pain sharingbetween

employer andemployee

+

++

-

+

+

+

+ -

-

+

-

+-

- +++

Gambar: Cognitive map

of President of Korea

+

+

+Money flow

+

+

-

+

flexibility inlabor market

+ +

+

+

+

-

+

- +

+

-

+

+

-

+

+

++

-

+

speculativeinvesment

-

+

+

-

+

+

+

-

+

+

+

3/16/2011Endang Wirjatmi Trilestari11

PERGESERAN PARADIGMA BERPIKIR


REACTIVE

LINIER/SEARAH

SNAPSHOT/

POTRET SESAAT

ANTICIPATIVE

DYNAMICS/

PROSES PERUBAHAN

CAUSALITY

Esensi Systems Thinking

ANALISIS PARSIAL

STRUKUR

HIRARKI

KONTEKS

JEJARING

PROSES

ChangE !!!

Contoh fenomena rujak

cingur

Kedatangan

1.RasaEnak

2. Rasa

Asin

3. Rasa

manis



Struktur & perilaku

(Sistemik)Rasa rujak cingur

Berubah / tidak konsisten

Peralatan

tidak standar

Struktur

Prosedur

tidak standar

Perilaku

Konsumen tidak puas

Contoh rujak cingur

2.

Proses-Bagaimana

(dibawah permukaan)

3.

Struktur-Framework

(Dasar yang dalam)

Text

Kejadian

Pola Perilaku

Struktur Sistemik

Model-Model Mental

1.

-Apa yg terjadi(kemampuan melihat)

Symptom correcting

process

Keberhasilan

13%Jenis

Tindakan

(Senge,1994)

Kemampuan untuk

Mempengaruhi

(mengubah)

Reactive

Anticipative

87%

REACTIVE ANTICIPATIVE



Fenomena “kodok Rebus”

SNAPSHOT DYNAMICS

Jika anda menempatkan

seekor kondok ke dalam air

panas, maka kodok akan

segera mencoba melompat

Jika anda menempatkan kodok di air

suhu ruang dan secara perlahan

memanaskan dengan api sesuatu

menarik terjadi

Ketika suhu naik dari 700F 800F kodok

tidak malakukan apapun

Ketika suhu meningkat kodok sudah

lemas dan terebus ditempatnya


Berpikir Linier = benda mati/ mesin tidak

memberikan reaksi

Berpikir causal = benda hidup akan memberikan

reaksi jika menerima suatu aksi

LINIER CAUSALITY

Mesin akan tidak memberi reaksi (penolakan)

Terhadap kebijakan kerja lembur

Manusia akan memberi reaksi (penolakan)

Terhadap kebijakan kerja lembur


Cara berpikir Otak =

Berpikir causality

Aliran Air

Tingkat

Permukaan Air

saat ini

Tingkat

Permukaan Air

Yang Diinginkan

Senjang Yang

Dinilai

Posisi

Keran

[email protected] BDG

SUATU PENDEKATAN

PARADIGMA:

cara berpikir yg dpt mendeskripsikan keterkaitan-

dinamik dan mempengaruhi perilaku sistem (dinamik,

operasional, kausalitas tertutup/sirkuler (close loop),

BAHASA:

Suatu alat utk mengubah &/ memperbesar cara berpikir yg

kompleks utk mengambil keputusan dinamis,(wujud

diagram: CLD, SFD, grafik, digambarkan dg nyata dg

perangkat aturan yg tepat)

METODO-

LOGI:

seperangkat metode, prinsip-prinsip dg teknologi utk

mengetahui struktur perilaku, keterkaitan diantara

komponen, dan perubahan bagian-bagian yang

mempengaruhi sistem secara keseluruhan.


3/16/2011 Endang Wirjatmi

KEGUNAAN SYSTEM THIKNING

UNTUK PEMIMPIN

OPERASIONAL

DIGUNAKAN UTK

MEMBUAT

SKENARIO/

PERENCANAAN

MENGEVALUASI

KEGIATAN/

KEBIJAKAN

YG TELAH

DILAKUKAN

MENGARAHKAN SELURUH

KEGIATAN ORG. PADA VISI

20

LOGO

3/16/2011Endang Wirjatmi2

1

Metodologi Pemodelan

Systems Thinking

L UH

U NG


Thinking is modeling


All use models !

Mendapatkan gambarankeseluruhan sistem

Mengidentifikasi akar masalah

Untuk mendapatkan pemahamanvariabel pengungkit

Dapat memahami dampak daribeberapa alternatif solusi

Tujuan utama adalah pemahaman terhadap persoalan

yang dimodelkan dan bukan model itu sendiri.

Tujuan Membuat Model ST

LANGKAH MEMETAKAN

MASALAH (SSM)


1. Situasi

Masalah

yg tidak

ter-

struktur

2.

Masalah

yang

terpilih

3.

Perumus-

an

Masalah &

rancang-

an model

4. Model-

model

konsep-

tual

5.

Perban-

dingan 2

dan 4

6.

Transfor-

masi

systemic

thinking

7.

Akomo-

dasi/

model yg

dihasil-

kanPerbanding

an teori

dan

fenomena

ELEMEN DASAR

MODEL ST

STORYLINE

(ALUR CERITA)

VARIABEL

KETERKAITAN

MODEL

LOOPING


LOGO


5

STORY LINE DALAM

Systems Thinking

L UH

U NG


3/16/2011 M-2 ST&SD IPDN-Endang

Wirjatmi

26

Soft Systems MethodologyMenggunakan systems thinking dan system dynamic model

(Tahap 1)

MENGENALI SITUASI

MASALAH

TEORI &

KONSEP

PRAKTIK DI

BERBAGAI

NEGARA

(Tahap II)

PENELITIAN PENDAHULUAN

STUDI KEPUSTAKAAN

(Tahap III)

PERUMUSAN RANCANGAN

MODEL

(Dengan menggunakan

Systems Thinking)

(Tahap IV)

RANCANGAN MODEL

(conseptual models)

(Dengan menggunakan

Systems

Thinking/Cognitive

Mapping)

(Tahap VII)

FINALISASI

MENGHASILKAN

MODEL

PERCEPATAN

REFORMASI

BIROKRASI DALAM

MENINGKATKAN

DAYA SAING

BANGSA DI ERA…

(Tahap V)

MEMBANDINGKAN

RANCANGAN MODEL

DANGAN KONSEP &

TEORI

(Dengan menggunakan

Expert Judgment: Praktisi

& Scienties dilakukan

secara terpisah); Validasi

dan Simulasi dengan

system dynamics

(Tahap VI)

PRESENTASI MODEL

YANG TELAH

DIINTERVENSI

Real World

Systems

World

1. The

Problem

Situation

unstructured

2. The

Problem

situation

expressed

3. Root definitions

of relevant systems

5. Comparison:

2 and 4

4. Conceptual

models

6. Feasible

STORY LINE

STORY LINE: Reformasi birokrasi telah dimulai lebih dari 10

tahun yang lalu, namun dalam praktik belum menghasilkan

kinerja sesuai yang diharapkan. Berbagai fenomena negatif,

buruknya birokrasi dalam pelayanan, praktik KKN, dsb.,

dihadapan kita. Sesungguhnya, bagaimanakah persoalanan

yang sulit dipecahkan dalam melaksanakan reformasi

birokrasi di Indonesia?. 3/16/2011 Endang Wirjatmi 27

TEMA: Percepatan Reformasi Birokrasi Dalam

Meningkatkan Daya Saing Bangsa di Era ASEAN-

China Free Trade Area

REFORMASIBIROKRASI

DAYA SAINGBANGSA

S

S /O

/O

R

LANJUTAN STORY LINE

Para ahli mengatakan, reformasi birokrasi merupakan bagian

dari reformasi administrasi. Reformasi administrasi

menyangkut pembaharuan (paradigma dan tindakan nyata)

dalam kehidupan bermasyarakat dan bernegara yang terkait

dengan berbagai bidang atau dimensi, baik politik, ekonomi,

sosial, budaya, maupun administrasi pemerintahan (birokrasi)

itu sendiri. Sementara reformasi birokrasi menyangkut proses

perubahan yang dilakukan secara berkesinambungan untuk

mendesain atau mengkonstruksi birokrasi agar mampu

menyelesaikan berbagai permasalahan yang muncul dalam

penyelenggaraan pemerintahan, khususnya bagi pelayanan

masyarakat dan penciptaan kesejahteraan masyarakat.


Cara memodelkan


politik

ekonomi

sosial

budaya

administrasipemerintahan(birokrasi)

pelayananmasyarakat

penciptaankesejahteraanmasyarakat

Fukuyama (2004) dalam buku “State Building”. Ia mengkritik bahwa

reformasi yang dilakukan di Indonesia cenderung hanya reformasi

politik, ekonomi dan sosial dan tidak ada reformasi administrasi

pemerintah.

Kouzes dan Posner (1997:60), birokrasi pemerintah tidak memiliki

kredibilitas dalam pembuatan kebijakan dan penyelenggaraan

pelayanan. Alhasil trust dari masyarakat akan kurang berpihak pada

birokrasi dan pada akhirnya melahirkan negative public image (King &

Stivers: 1998:6) atau negative public-feelings (Kathi & Cooper:2005:3). Image

tersebut ditujukan terhadap tindakan dan perilaku birokrat

pemerintah dalam penyelenggaraan pelayanan sehingga

menimbulkan sikap sinisme masyarakat (termasuk pelaku usaha)

kepada birokrasi pemerintah.


LANJUTAN STORY LINE

Krisis kepercayaan masyarakat terhadap birokrasi pemerintah

sebetulnya juga menjadi masalah fundamental yang dihadapi oleh

banyak negara dan pemerintah pada dekade terakhir ini. Kepercayaan

kepada pemerintah sedang mengalami kemunduran di berbagai

belahan dunia dan di banyak negara baik di negara-negara sedang

berkembang dan juga di negara-negara maju (Uslaner, 1999; Zhang & Zhang. 2001;

Vigoda dan Yuval. 2003)

Teori tentang negara, birokrasi merupakan instrumen penting negara.

Birokrasi menjadi unsur penting dalam kerangka konstelasi politik di

negara berkembang termasuk penyelenggaraan administrasi negara

dalam upaya melakukan perubahan sosial dan sosialisasi politik (Eiseinstad, 1965). “Problems of Emerging Beraucracies in Developing Areas and New States” dalam Industrialization

and Society, Bert F. Hoselitz and Wilbert E. Moore (eds) pp. 159-174,Paris: UNESCO, 1965.

Peran penting birokrasi dalam administrasi negara, tidak hanya dalam

pelayanan masyarakat tetapi juga menyangkut pengaturan,

pengawasan/pengendalian, penyelenggara pemerintahan, agen

pembangunan, dan pemberdaya masyarakat (Bryant & White,1987; Dwiyanto,

2005).


LANJUTAN STORY LINE

peran penting birokrasi dalam administrasi negara, tidak hanya dalam

pelayanan masyarakat tetapi juga menyangkut pengaturan,

pengawasan/pengendalian, penyelenggara pemerintahan, agen

pembangunan, dan pemberdaya masyarakat (Bryant & White,1987; Dwiyanto, 2005).

Menurut Leemans (1976) karena organisasi birokrasi pemerintah itu

kaku, tidak tertib dan koordinasinya kaku, tidak menarik, otokratis,

korup, pegawainya tidak sanggup beradaptasi dengan kebutuhan

dunia modern atau dengan arah pembangunan yang menuntut

perilaku dinamis dan inovatif, serta organisasinya cenderung

mendominasi semua organ politik dan terpisah dari masyarakat

(eksklusif).


LANJUTAN STORY LINE

Caiden (1982) antara lain disebabkan oleh kekurangan kompetensi

administrator, warisan budaya administrasi pemerintah terdahulu

yang merasa cukup nyaman dengan sesuatu yang telah ada,

pendekatan administrator yang mementingkan atasan, infrastruktur

administrasi yang lemah, politisasi birokrasi, lemah dan lambatnya

usaha untuk keluar dari masa transisi. Demikian juga menurut

Tjokroamidjojo (1995), bahwa salah satu hambatan pokok terhadap

kemampuan administrasi negara untuk mendukung tugas-tugas baru

pelaksanaan pembangunan di dunia ketiga adalah karena seringkali

birokrasi itu sendiri sebagai produk dari lingkungannya yang masih

terbelakang.


STORY LINE

Setiap peristiwa/kejadian merupakan suatu hubungan

sebab akibat yang menggambarkan suatu alur cerita

(story line). Alur cerita tersebut dapat diidentifikasi ke

dalam variabel yang saling berkaitan.

Dalam dunia bisnis, promosi merupakan usaha untuk

menarik banyak pelanggan, akan tetapi promosi

yang dilakukan secara berulang dalam bentuk yang

sama akan menimbulkan kejenuhan bagi pelanggan

(pembatas), sehingga mengurangi kinerja. (Limit to

growth)

CONTOH



Variabel

CONTOH:

• PROMOSI

• PELANGGAN

1

hard variabel:

• populasi,

•besarnya

pendapatan

pajak,

• jumlah pemilih,

2

performance measure

variable:

• rata-rata pertumbuhan

penduduk,

• rasio kinerja terhadap

biaya,

• pangsa pasar,

3

soft variable:

• motivasi pegawai,

• kepercayaan

masyarakat,

• reputasi pemimpin,

• kepatuhan wajib

pajak.

KEJENUHAN

Variabel adalah kejadian/peristiwa yang saling

terkeit dan dapat diukur

35

CONTOH KETERKAITAN

VARIABEL dan LOOPING

Promosi Pelanggan PromosiUlang

+ +

-+

Kejenuhan

+

VARIABEL DAN KETERKAITAN

LOOPING

Promosi Pelanggan

+

PromosiPelanggan

+PromosiKejenuhan

+

Variabel pembatas


Sumber: Bab VI, hal 77-96; Endang Wirjatmi; Systems Thinking

Kualitas dari model

ditentukan oleh

1

Model yg dibuat dpt

menjelaskan

masalah yg ada.

Atau sejauhmana

model tsb dapat

menjelaskan yg

akan diketahui dan

dipecahkan?

2

Model dpt dipahami

oleh pengguna/

oleh pembaca

model tsb.

Sejauhmana

pengguna/orang

lain dpt memahami

model tsb?

3

Kualitas model tdk ditentukan dari jml variabel/tk ke-detail-an dr varia-bel yg ditemukan, ttp dari hubungan dg ukuran logis, realistis, sistematis dan humanistis.


[email protected] Wirjatmi

CATATAN:

Pemilihan Nama Variabel

Pendapatan Peningkatan Pendapatan

Jumlah Pesanan

1

Gunakan kata benda ketika memilih suatu nama

variabel. Hindarkan penggunaan kata kerja atau frasa

tindakan, karena tindakan/aksi akan disampaikan

dalam tanda panah.


CATATAN:

Pemilihan NamaVariabel

2Gunakan variabel-variabel yang dapat

menggambarkan kuantitas yang dapat berubah

terhadap waktu.

Kebahagiaan Keadaan Pikiran

Penghargaan

[email protected] Wirjatmi


HP. 0811223566Endang Wirjatmi

CATATAN:Pemilihan Nama Variabel

3 Pilihlah suatu nama variabel yang memiliki

konotasi yang lebih positif.

Pertumbuhan Penyusutan

Permintaan


CATATAN:

PEMILIHAN KETERKAITAN

VARIABEL

4Jangan menggunakan suatu nama variabel

lebih dari satu.


Total Biaya

Harga

+

Jumlah Biaya

Kualitas

Salah

Total Biaya

Harga

+

Kualitas

+

Benar

3/1

6/2

011

41

En

da

ng W

irjatm

i

CATATAN:

PEMILIHAN KETERKAITAN VARIABEL

5

Pembentukan Loop. Pikirkan kemungkinan

konsekuensi yg tdk diinginkan seperti hasil (outcome)

yg diharapkan utk setiap rangkaian tindakan yg

terlibat dalam diagram.

Tekanan Terhadap

Produksi

Output Produksi

Stres

Kualitas

s

o

s


3/16/2011

42

Endang Wirjatmi

KETERKAITAN (1)

Keterkaitan mengindikasikan suatu hubungan

sebab akibat antara dua variabel, ditunjukkan

dengan tanda panah. Contoh:

3/1

6/2

011

43

En

da

ng W

irjatm

i

Kekuatan Promosi

melalui Perkataan

(TM) yg Positif

Penjualan

PenjualanPelanggan yang

Puas

Pelanggan yang

Puas

Kekuatan Promosi

melalui Perkataan

(TM) yg Positif

Secara umum terdapat dua jenis kemungkinan

keterkaitan antar dua variabel, yaitu:


dua variabel yang bergerak dalam arah sama,

diberi tanda ”s” atau „+‟ atau huruf R / dua variabel yang bergerak dalam arah

berlawanan, diberi tanda ”o” atau „-„ atau huruf

B / dua variabel yang bergerak dalam arah yang sama

atau berlawan secara tidak langsung ”delay”, diberi

tanda ”//”

KETERKAITAN

-

+

Penjualan Produksi

Mobil

+

CARA PENETUAN LOOP


Cara singkat untuk menentukan apakah suatu

loop seimbang (balance) atau penguatan

(reinforce) adalah dengan menghitung jumlah

“o” (-) dalam loop. Jumlah ganjil dari “o” (-)

mengindikasikan loop setimbang.

Perhatian: Setelah Anda memberi label loop (R

atau B), anda seharusnya membaca lagi loop

tersebut untuk memastikan bahwa cerita yang

dibuat sesuai dengan label tersebut.


Penjualan

PelangganYang Puas

KekuatanPromosi

Melalui MulutYang Positif

Diagram Lup Balikan Positif

(Reinforcing Feed Back Loop Diagram)

Waktu

Pola Perilaku

Cas

h D

i B

ank


Temperatur

Badan

Penyesuaian

Pakaian

Gap

Temperatur

Temperatur

Badan Yang

Diinginkan

Diagram Balikan Negatif

(Balancing Feed Back Loop Diagram)

Suhu

Pola Perilaku

Suhu Yang

Diinginkan

Waktu


Waktu

Kin

erja

a. Pertumbuhan Eksponential

Waktu

Kin

erja

d. Fluktuasi (Oscillation)

Waktu

Kin

erja

c. Kurva S (sigmoid)

Waktu

Kin

erja

b. Pencarian Tujuan (Goal-seeking)

Gambar Karakteristik Pola

Perilaku Sistem

LOGO

By: Endang Wirjatmi Trilestari


MODEL DASAR SYSTEMS (Systems Archetype Basics)

DIKLATPIM II

2010

L UH

U NG


Sumber: Endang Wirjatmi (2008) Systems

Thinking Bab VII, hal. 97-113

8 (Delapan) POLA DASAR

DALAM SYSTEMS THINKING

1. Perbaikan yang gagal (Fixes That Fail)

2. Pemindahan beban (Shifting The Burden)

3. Sasaran yang berubah (Drifting Goal)

4. Persaingan (Escalation)

5. Pertumbuhan yang terbatas (Limit to

Success/Growth)

6. Pertumbuhan dengan keterbatasan investasi

(Growth and Under Investment)

7. Kesulitan Bersama (Tragedy of The Commons)

8. Sukses bagi yang sukses (Success to The

Successful


Fixes That Fail/Perbaikan yang Gagal

Suatu solusi yang diambil memperlihatkan hasil

yang cepat, murah, namun konsekuensinya tidak

diharapkan, kemudian seiring dengan

berjalannya waktu akan memperbesar masalah

itu sendiri.


Struktur sistemGejala

Masalah

Perbaikan

(Fix)

Konsekuensi yang

tidak Diinginkan

+

-

+

+

B

R

SFD & Prilaku sistem Fixes That Fail

(Perbaikan yang Gagal)


Gejala_Masalah

Konsekuensi_yang_tidak_diinginkan

Faktor_konsekuensi

Perbaikan_cepat

Tingkat_perbaikan

Time

Geja

la_M

asala

h

0 20 40 60 80 100

0

2

4

6

8

10

Prilaku sistem

Stock & Flow Diagram

Shifting the Burden

Suatu masalah

“diselesaikan” dengan

menggunakan solusi dari

gejala(simptom) (B1) yang

sesungguhnya semakin

lama membuat masalah tsb

lebih buruk lagi berdampak

dan lebih sulit untuk

menyelesaikan masalah

yang fundamental (R1).

Dalam struktur “Addiction,”

“Shifting the Burden”. Efek

sampingnya menjadi sangat

besar.

Solusi

Simptomatik

Simptom

Permasalahan

Solusi

Mendasar

Efek

Samping

--

+

+

+

-

B1

B2

R1


Struktur Sistem

CONTOH: KEMACETAN LL: MODEL SHIFTING THE BURDEN


Laju_pembuatan_jalan Faktor_laju_pembuatan_jalan

faktor_kebergantungan_pd_kendaraan

Kemacetan_lalu_lintas

Kualitas_lingkungan_keamanan

Ketergantungan_pada_kendaraan

Lalu_lintas

Pembuatan_jalan

Kualitas_lingkungan

Time

Kemacetan_lalu_lintas1

Lalu_lintas2

0 25 50 75 100 125

0

5

10

15

1

2

1

2

1

2

1

2

1

21

2

Story line: Suatu masalah kemacetan lalu

lintas “diselesaikan” dg menggunakan solusi

dari gejala (pembuatan jalan baru-B1), tanpa

memperhatikan kualitas lingkungan (Mis:

keamanan, kebersihan) sehingga membuat

masalah tsb lebih buruk , yaitu

ketergantungan pada mobil dan lebih sulit

untuk menyelesaikan masalah yang

fundamental (R1). Dalam struktur “Addiction,”

“Shifting the Burden”. Efek sampingnya

menjadi sangat besar.

Jalan Baru

Kemacetan

Lalu lintas

Kualitas

Lingkungan

Ketergantungan

pd Mobil--

+

+

+

-

B1

B2

R1

Struktur sistem

Drifting Goal/ Sasaran Yang

Berubah


Aktual

Konsumsi_Umum

Konsumsi_produksi

Laju_produksi

Produksi

Air_terbuang

Konsumsi_air_terbuang

Gap

Keperluan_umum

Target

Time

Aktual1

Target2

0 10 20 30 40

5.000

10.000

15.000

1

2

1

21

2 1 2 1

Struktur Drifting Goals terdiri dari dua

simpal penyeimbang yang berinteraksi

dalam suatu cara. Kenyataanya aktivitas

dari suatu simpal secara nyata

mengurangi keseimbangan simpal yang

lain dalam upaya mencapai tujuan.

Sasaran(Goal)

Tekanan untukmemperbarui

sasaran

kesenjangan(gap)

Kondisiaktual

Tindakankoreksi

-

+

+

-

+

+

B1

B2

Eskalasi

Suatu situasi dimana kita

merasa bahwa sesuatu

berjalan dengan baik,

melebihi apa yang kita

inginkan. Akan tetapi kita

tidak berdaya untuk

menghentikannya. Struktur

ini terdiri dari 2 simpal

penyeimbang yang

berinteraksi dalam suatu

cara sehingga dapat

menciptakan suatu simpal

penguatan.


“Dasil yg

Dicapai AAncaman

Thd A

Hasil yg dicapai ARelatif thd B

Hasil ygdicapai B

AncamanThd B

+

-

-

+

B1

B2

Aktivitas A

Aktivitas B

+

+

+

+

Eskalasi


Senjata USA SenjataSovyet

Biaya senjataSovyet

Biayapersenjataan

USA

Ancamanuntuk USA

Ancamanuntuk Sovyet

Kemenanganrelatif senjata USA

terhadap Sovyet

-

+ +

++

-+

+

B1 B2

USA

Sovyet

Fraksi_biaya_USA

Efek_ancaman_bagi_USA

Kemenangan_Persenjataan_relatif_A_thd_B

Biaya_Senjata_USA

Fraksi_biaya_Sovyet

Efek_ancaman_bagi_Sovyet

Biaya_senjata_Sovyet

Time

USA1

Sovyet2

0 20 40 60 80 100

0

50.000

100.000

12 1 2

1 2

1 2

1

2

1

2

“Story line: Persaingan senjata antara USA dan Sovyet.

Pada saat USA memperbesar biaya untuk senjata dan

memberikan kemenangan relatif USA thd Sovyet. Hal ini

juga menjadikan ancaman bagi USA. Demikian juga

Sovyet. Atau (A:USA) mengambil tindakan yang dirasakan

oleh pihak lain sebagai ancaman. Pihak (B: Sovyet)

merespon dengan cara yang sama, meningkatkan

ancaman pada A dan mengakibatkan lebih banyak tindakan

ancaman yang dilakukan oleh A. Loop yang memperkuat

dapat dilacak dengan mengikuti garis besar gambar-8 yang

dihasilkan oleh kedua balancing loop.

Limit to Growth/Success

Pembangunanekonomi

Lajupembangunan

ekonomi

Tekanan lajupembangunan

ekonomi

Daya serappasar

+

+

+

-

RB

faktor_laju_pertumbuhan_ekonomi

Pembangunan_Ekonomi

Tekanan_laju_pertumbuhan_ekonomi

Daya_serap_pasar

Laju_pertumbuhan_ekonomi

Pembangunan_Ekonomi

Laj

u_p

ert

umbuh

an_

eko

nom

i

30 60

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0


Usaha yang terus menerus dilakukan

biasanya mengarah pada kinerja

yang baik. Seiring waktu, sistem

memasuki suatu batas yang

menyebabkan kinerja melambat atau

bahkan menurun (B1), walaupun

usaha terus dilakukan. Hal ini karena

adanya pembatas.

Growth and Underinvestment


Pertumbuhan_penduduk

Faktor_penyesuaian

Laju_produksi

ModalKetersediaan_modal

Standar_kinerja Kebutuhan_modal

Dampak_keterbatasan_produksi

Penyesuaian_pangan

Penduduk

Produksi_pangan

Fraksi_pertumbuhan

Time

Penduduk1

Produksi_pangan2

0 50 100 150 200

1.000

2.000

3.000

4.000

1 2

12

1

2

1

2

1

2

Lajupertumbuhan

penduduk

Dampakketerbatasan

produksi

Produksipangan

Modalproduksi

Kebutuhanmodal

Standarkinerja

Penduduk

+ +

+ -

- +

+

+

+

R

B1

B2

Prilaku sistem yang menggambarkan suatu pertumbuhan yang dipacu, namun tidak dapat

mengikuti pertumbuhan karena adanya pembatas sumber dayanya. Untuk membuat model

ini, diperlukan data tentang mesin pertumbuhan, faktor-faktor pembatasnya, standar

kinerja ada, investasi yang diinginkan dan kapasitas pembatas.

Tragedy of The Commons


TotalKeuntungan A

Totalkeuntungan

A dan B

TotalKeuntungan B

ProduksiB

Keuntunganper individu

Sumberdaya

ProduksiA

+

+

+

-

+

+

-

+

+

+

R1

R2

B1

B2

Jumlah_Keuntungan_Total

Keuntungan_Perusahaan_A

Keuntungan_Perusahaan_B

Cadangan_SDA

Fraksi_produksi_B

Keuntungan_perproduksi_AB

Fraksi_tunda

Fraksi_produksi_A

Produksi_perusahaan_A

Produksi_perusahaan_B

Tambahan_produksi_B

Time

Keuntungan_Perusahaan_A1

Keuntungan_Perusahaan_B2

Keuntungan_perproduksi_AB3

0 20 40 60 80 100

0

10

20

30

40

50

60

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1

2

31

Tindakan rasional yang dilakukan oleh seseorang

untuk meningkatkan kinerja masing-masing bisa

menghasilkan kehancuran kinerja sistem secara

keseluruhan dan juga menghancurkan

kemampuan individu2 tsb dalam menghasilkan

kinerja karena sistem telah rusak.

Contoh: Pengambilan ikan di laut. Masalah ini

dapat diidentifikasi melalui: sumberdaya yang

ada, total keuntungan individual pihak yang

mengkonsumsi, jumlah produksi, total

keuntungan keseluruhan, keuntungan per individu

Success to the Successful


Keuntunganperusahaan A

Modal A

KeuntunganPerusahaan B

Modal B

PeluangPasar +

-

-+

+

+

R1 R2

Keuntungan_A

Usaha_A

Usaha_B

Modal_A

Modal_B

Sumber_Daya_A

Sumber_Daya_B

Alokasi_A

Alokasi_B

Kesenjangan

Peluang_Pasar

Faktor_SInergis

Keuntungan_B

Fraksi_Usaha_A

Fraksi_Usaha_B

Time

Keuntungan_A1

Keuntungan_B2

0 5 10 15 20 25 30

950.000

1.000.000

1.050.000

1 2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

Perilaku sistem yang menggambarkan dua kelompok

atau lebih yang saling memberikan keuntungan atas

usaha yang dilakukannya. Misal: kegiatan yang

menguntungkan yang dilakukan oleh “A”

memberikan peluang terhadap keuntungan “B”. Yang

kaya semakin kaya dan yang miskin semakin miskin.

Perilaku sistemStruktur sistem

LOGO

Endang Wirjatmi: Jl. Dangdeur Indah No. 16 Bandung.

Telp. 022-2020731-2002505 HP. 0811223566

Jl. Pasar Minggu Raya No 2 Duren Tiga-Jakarta

Selatan. Tp. 021 7990418

Inspiring your mind

3/16/2011 62

L UH

U NG


CLD PENGANGKATAN

PNS HONORER


Rekrutmen

Jumlah PNS

Pensiun

-

Kualitas SDMPNS

Kinerja OrganisasiPemerintahan

KebutuhanPegawai

Beban Kerja

-

Pendidikan danPelatihan PNS

-

KebijakanRekrutmen

Disiplin

Budaya Kerja

TingkatKorupsi

-

-R1

B1B2

R2

B3

Motivasi

TenagaHonorer

Tes Pegawaidari Umum

JumlahPenduduk

<JumlahPNS>

Rasio PNSPenduduk

-

Sub Model Pegawai Negeri SipilSub Model Penduduk

Histori_Gol_I

Masa_Kerja

Historis_Pegawai_Total

Histori_Kebijakan_Rekrutmen_PNS Kebutuhan_PNS

Gap_Jml_Pegawai

Penduduk Jumlah_PNS

Pensiun_PNS

Fraksi_Kelahiran_Bersih

Jumlah_Pegawai_Ideal

Rasio_Pegawai_Penduduk

Kebutuhan_PNS

Pensiun_PNS

Penduduk

Rate_Kelahiran_Bersih

Rasio_Pegawai_Penduduk_Standar

Jumlah_PNS

Rekrutmen_PNS

Kebijakan_Rekrutmen_PNS

Sub Model Pengalaman Efektif Pegawai Negeri Sipil

Jumlah_PNSJumlah_PNS

Peng_krn_bekerja_PNS

Pengurangan_krn_pensiunPeng_krn_rekrutmen

Pengurangan_krn_lupa

Pengalaman_Efektif_PNS

Rekrutmen_PNS

Pensiun_PNS

Fraksi_Pengurangan_lupa

Rata2_Pengalaman

Tahun_Bekerja_per_tahun

Masa_Kerja

Rata2_Peng_Rekrutmen

Pengalaman_Efektif_PNS

Kualitas_Umum

Kualitas_Honorer

Standar_Kualitas

Prosentase_Rekrutmen_Honorer

Rekrutmen_Tes_Umum

Rata2_Pengalaman

Rekrutmen_Honorer

Efek_Rekrutmen_K_SDM_PNSRekrutmen_PNSAuxiliary_87

Prosen_Rekrutmen

Sub Model Kualitas SDM Pegawai Negeri Sipil Sub Kinerja Organisasi

Rata2_Pengal aman

Gap_Kinerja_Organisasi

Rata2_Pengal aman_Normal

Gap_KSDM_PNS

Penurunan_KSDM_PNS

Efek_Pengalaman_thd_KSDM_PNS

Standar_Kinerja_Organisas i

Efek_Maksimum_1_kali_diklat

Efek_Kualitas_SDM_thd_Ki nerja_Organisasi

Kinerj a_Organisasi

Kualitas_SDM_PNS

Budaya_Kerja

Pengaruh_Budaya_Kerja

Disipl in

Fraksi _Penurunan_Kinerja_Organisasi

Pengaruh_Dis iplin

T ingkat_Korupsi

Penurunan_Ki nerja_Organisasi

Pengaruh_Korupsi

Produktivitas

Pengaruh_Produktivitas

Jumlah_diklat_di berikan

Peningkatan_Kinerja_OrganisasiKualitas_SDM_PNS

Standar_Kuali tas_SDM_PNS

Pengaruh_Diklat

Efek_Rekrutmen_K_SDM_PNS

Peningkatan_KSDMPNS

Fraksi _Penurunan_KSDM_PNS

Sub Model Beban Kerja SDM Standar Terbaik

EU

Jam_Efektif_Pertahun

Total_Kebutuhan_Pegawai_dari_Beban_Kerja

Beban_Kerja_Standar

Jumlah_Asumsi_PNS

Asumsi_Beban_Kerja

Jumlah_PNS

Beban_Kerja_Standar

Jam_Efektif_Pertahun

Gap_Pegawai

Jumlah_PNS

Efektivitas_Unit_Standar_Terbaik

LOGO

KASUS PENINGKATAN INDEK

PENDIDIKAN PEMERINTAH DAERAH

SYSTEMS THINKING

L UH

U NG


STORY LINE PERSOALAN

INDEKS PENDIDIKAN PEMDA Human Development Indeks (HDI) merupakan suatu indikator pembangunan disetiap pemerintah

Daerah. HDI tersebut mempunyai 3 (tiga) dimensi utama yaitu: Daya Beli, Indek Kesehatan dan Indek

Pendidikan. Keberhasilan pendidikan yang diukur dengan indek pendidikan, pada umumnya dilakukan

dengan hanya memperhatikan angka kelahiran yang memberikan pengaruh pada jumlah murid, jumlah

guru, kualitas guru, jumlah sekolah, dana dari pemerintah yang digunakan untuk membiayai

pendidikan itu. Padahal ukuran-ukuran tersebut tidak cukup menggambarkan permasalahan yang ada.

Berbagai komponen yang mempengaruhi indek pendidikan kurang diperhatikan.

Sesungguhnya potensi anak usia sekolah itu akan selalu bertambah seiring dengan tingkat kelahiran

dan populasi penduduk yang dikurangi oleh tingkat kematian.

Sementara itu Potensi Anak Usia Sekolah merupakan landasan untuk menghitung kebutuhan guru dan

kebutuhan sekolah yang akan digambarkan melalui jumlah guru dan jumlah sekolah.

Jumlah guru dan jumlah sekolah saling memberi penguatan terhadap murid, dan kualitas guru

meberikan penguatan terhadap kualitas pendidikan.

Besarnya jumlah murid dalam suatu Kota/Kabupaten berpengaruh terhadap peran pemerintah dan

masyarakat dalam mendanai pendidikan.

Kualitas pendidikan saling memberikan pengaruh secara positif terhadap pembiayaan pendidikan.

Disamping itu juga memberikan pengaruh pada daya tarik pendidikan. Apabila daya tarik pendidikan

ini baik, maka dalam jangka panjang dapat merubah budaya untuk bersekolah, karena secara

signifikan dapat meningkatkan motif untuk bersekolah. Tinggi rendahnya motif bersekolah memberikan

pengaruh secara positif pada potensi anak sekolah. Disamping itu juga memberikan penagruh pada

adanya migrasi yang pada akhirnya mempengaruhi populasi di suatu Kota/Kabupaten.

CAUSAL LOOP DIAGRAM KINERJA

PELAYANAN PENDIDIKAN


Gambar Causal Loop Diagram Kinerja Pelayanan Pendidikan

PopulasiKelahiran Kematian

Potensi UsiaSekolah

MotifBersekolah

BudayaBersekolah

KualitasPendidikan

PembiayaanDana

PeranPemerintah

SwadayaMasyarakat

S

O

S

S

S

Kebutuhanguru

Guru

Kebutuhansekolah

Sekolah

R1 B1

SS

S

S

O

O

Murid

SS

O

S SS

S

S

S

S

S S

SS

S

O

Daya TarikPendidikan

Migrasi

S

S

S

B2

R3

B3

B5

R2

B4

R5

R4R6

CONTOH BCS DG

SYSTEMS THINKING

LOGO

Endang Wirjatmi: Jl. Dangdeur Indah No. 16 Bandung.

Telp. 022-2020731-2002505 HP. 0811223566

Jl. Pasar Minggu Raya No 2 Duren Tiga-Jakarta

Selatan. Tp. 021 7990418

Inspiring your mind

3/16/2011 74

L UH

U NG


systems thinking - diklatpimlan.files.wordpress.com · (bryant & white,1987; dwiyanto, 2005)....

Documents