eMShi's Writing

MANAJEMEN STRATEGI:STUDI KASUS

PT INDONESIAN SATELLITE CORPORATION, TBK(INDOSAT)

oleh Muhamad Shiroth, dibantu Poltak Bonifasius & Stephanus AriantoFakultas Ekonomi Universitas Indonesia, Depok, 1998

 

BAB 1. PENDAHULUAN

 

Seiring dengan semakin derasnya arus globalisasi, yang didalamnya dituntut adanya pertukaran informasi yang semakin cepat antar daerah dan negara, membuat peranan telekomunikasi menjadi sangat penting. Telekomunikasi sebagai wahana bagi pertukaran informasi akan semakin memperhatikan aspek kualitas jasa. Selain itu perkembangan di bidang dunia informasi saat ini begitu cepat, baik dilihat dari isi maupun teknologi yang digunakan untuk menyampaikan informasi.

Masyarakat dunia informasi menyadari hal tersebut sehingga mereka berupaya keras menciptakan infrastruktur yang mampu menyalurkan informasi secara cepat, artinya mereka sangat membutuhkan jaringan telekomunikasi yang memiliki kualifikasi sebagai information superhighway.

Hal tersebut di atas telah menimbulkan suatu kondisi persaingan yang sangat ketat di antara perusahaan-perusahaan telekomunikasi, yang tingkat persaingannya tidak lagi domestik, tetapi bersifat internasional. Sehingga untuk dapat memenangkan persaingan tersebut, tentu diperlukan suatu strategi yang tepat dan penerapan yang baik.

Dalam hal ini, kami mencoba menganalisis Indosat sebagai salah satu perusahaan telekomunikasi di Indonesia yang menyediakan jasa telekomunikasi internasional, sebagai bahan studi. Dengan pertimbangan, Indosat dikenal sebagai perusahaan yang mempunyai kinerja yang cukup baik dan

terbukti dengan penghargaan Asia Money Awards 1996 ( Best Managed Company : Best Investor Relations, Best Strategy, and Management), SWA Best CEO Awards 1997, ISO 9002 Certification 1997, dan beberapa penghargaan lainnya.

Dalam paparan ini akan dicoba dibahas mengenai profil, misi, visi, filosofi, posisi keuangan, kondisi lingkungan , dan strategi perusahaan, terutama yang menyangkut kondisi terkini yang sedang di alami perusahaan dalam krisis ekonomi yang melanda Indonesia.

 

BAB 2. ANALISA INTERNAL PERUSAHAAN

 

2.1. Profil Perusahaan

1. Sejarah Perusahaan

PT. Indonesian Satellite Corporation (Indosat) didirikan pada tahun 1967 sebagai anak perusahaan yang dimiliki secara penuh oleh International Telephone and Telegraph Corporation (ITT). Tahun 1969, Indosat memulai operasi komersialnya dan telah menjadi penyedia utama jasa telekomunikasi internasional di Indonesia, menghubungkan Indonesia secara langsung ke hampir 252 negara dan tujuan di seluruh dunia. Bisnis utama Indosat adalah menyediakan jasa switched dan non-switched telekomunikasi internasional. Indosat ditugaskan pemerintah Indonesia untuk membangun, mentransfer, dan mengoperasikan selama 20 tahun sebuah stasiun bumi Intelsat di Indonesia untuk mengakses penggunaan kapasitas Intelsat di satelit Indian Ocean Region (IOR). Tahun 1980, ITT menjual Indosat kepada pemerintah Indonesia. Setelah transfer, Indosat menjadi Badan Usaha Milik Negara dalam bentuk Perseroan Terbatas, dan menjadi satu-satunya penyedia jasa telekomunikasi internasional di Indonesia. Pada waktu itu, Pemerintah Indonesia mentransfer kepemilikan fasilitas Indosat kepada Indosat. Tahun 1982, dalam rangka memisahkan secara efektif jaringan telekomunikasi domestik dan internasional, seluruh kepemilikan Perumtel pada kabel bawah laut internasional dan gerbang serta operator internasionalnya di Jakarta ditransfer ke Indosat dan Indosat mentransfer aset tertentu yang berhubungan dengan telekomunikasi domestik ke Perumtel. Pada bulan Oktober 1994, Indosat menyelesaikan initial global public offering saham-sahamnya. Saham-saham tersebut diperdagangkan baik di Bursa Efek Jakarta maupun New York Stock Exchange.

2. Komposisi Pemegang Saham Perusahaan

Gambar 1KOMPOSISI PEMEGANG SAHAM PERUSAHAAN...gambar tidak dimasukkan dalam halaman web ini!

3. Produk dan Jasa Indosat

SWITCHED PRODUCT: International Direct Dialing (IDD), Indosat Calling Card (ICC), Indosat Prepaid Card, Visa Phone, International Toll-Free, International Video Confrence, Home Country Direct, Indonesia Direct, International Telegram and Telex Service, FaxPlus, Data Packet Communication Connection, ISDN-Pasopati, Inmarsat.

NON-SWITCHED PRODUCT: International Leased Circuit Service, Indosat Business Service, International Private Circuit, Virtual Private Network, Frame Relay, Television Channel Service .

4. Perusahaan Anak dan Afiliasi

Indosat mempunyai investasi di: Acasia Communicationd Sdn.Bhd. (ACASIA), PT Aplikanusa Lintasarta (Lintasarta), ASEAN Cableship Pty.Ltd (ACPL), Astel Tokyo Corporation (Astel), PT Bangtelindo (Bangtelindo), Cambodian Indosat Telecommunications S.A. (Camintel), PT EDI Indonesia, PT Duta Sukses Utama, PT Graha Informatika Nusantara, PT Graha Lintas Properti, I-CO Global Communication (Holdings) Ltd, PT Indokomsat Lintas Dunia (Indokomsat), PT Mitra Global Telekomunikasi (MGTI), PT Patra Telekomunikasi Indonesia (Patrakomindo), PT Satelit Palapa Indonesia (Satelindo), PT Sisindosat Lintasbuana, PT Sistelindo Mitra Lintas, PT Telekomunikasi Seluler (Telkomsel), USA Global Link, PT Kalimaya Perkasa Finance, PT Asitelindo Data Buana, PT Intikom Telepersada, PT Indoprima Mikroselindo (Primasel), Suginami Cable Television Co. Ltd., PT Yasawirya Tama Cipta (YTC), Indosat Kazakstan Telecommunications Ltd. (Inkasel), International Satellite Organisations, PT Multi Media Asia Indonesia (MMAI), PT Pramindo Ikat Nusantara, AlphaNet Telecom Inc, PT Indosat Mega Media (IMM), PT Menara Jakarta, PT Yasawirya Indah Mega Media, PT Multimedia Nusantara, PT Datakom Asia, ASEAN Telecom Holding Sdn.Bhd. (ATH), PT Indokomsat Lintas Dunia, PT Indosel.

 

2.2. Misi, Visi, dan Filosofi Perusahaan

1. Misi Perusahaan

Setelah Pemerintah Indonesia mengambil alih kepemilikan seratus persen saham PT. Indosat dari the American Cable and Television Corporation (ITT/ACR) pada tanggal 31 Desember 1980, kemudian dirumuskanlah misi baru Indosat pada tahun 1981, yang didasarkan pada suatu pandangan untuk mentransformasikan Indosat menjadi Badan Usaha Milik Negara yang bersih dan sukses.

Indosat mendefinisikan misi perusahaan tersebut sebagai berikut:

Menyediakan jasa terbaik pada konsumen Memberikan hasil terbaik kepada pemegang saham Mempertahankan dan meningkatkan citra terbaik perusahaan

2. Visi Perusahaan

Saat Indosat akan go public ke bursa saham dunia pada tahun 1994, dilakukan redefinisi visi perusahaan untuk menyesuaikan diri dengan trend global dalam sektor telekomunikasi dan memperhitungkan strategi dari perusahaan telekomunikasi kelas dunia.

Indosat mendefinisikan tujuan yang hendak diraih yang tertuang dalam visi perusahaan sebagai berikut:

Mempertahankan kepemimpinan pasar dalam jasa telekomunikasi internasional di Indonesia Dengan masuknya pemain baru seiring berakhirnya monopoli sebagai penyedia jasa telekomunikasi internasional, Indosat harus berjuang untuk memimpin pasar dengan: 1) mempertahankan pangsa pasar dominan, dan 2) menyediakan jasa yang terbaik, baik dalam kualitas dan jangkauan produk dan jasa.

Memperkuat posisinya sebagai perusahaan telekomunikasi berkelas dunia Adanya kecendrungan di sektor telekomunikasi menuju swastanisasi perusahaan negara dan dibukanya pasar dunia, yang mengakibatkan masuknya pemain asing dalam industri domestik, menuntut Indosat untuk dapat bersaing dengan perusahaan multinasional. Dengan strategi untuk memasuki pasar global diharapkan dapat: 1) meningkatkan nilai perusahaan melalui ekspansi bisnis , dan 2) meningkatkan citra perusahaan yang memperkuat posisinya di Indonesia.

Menjadi pemain global dalam industri telekomunikasi dunia Dalam rangka mempertahankan posisinya sebagai pemimpin pasar dan menjadi pemain global, Indosat menaikkan standard sesuai dengan standard yang digunakan oleh perusahaan telekomunikasi multinasional, sebagai operator telekomunikasi global.

3. Filosofi Perusahaan

Perkembangan jasa telekomunikasi internasional di Indonesia yang cepat, seiring pertumbuhan permintaan pada jasa dan jangkauan jasa telekomunikasi, menuntut dipenuhinya kepuasan pelanggan sebagai kunci sukses dalam era kompetisi. Untuk memenuhi hal tersebut, Indosat menerapkan suatu filosofi yang dikenal dengan "Kami Lebih Peduli" atau lebih populer dengan "We Care More".

 

2.3. Posisi Keuangan Perusahaan

Rasio dan Modal Kerja 1996 1997 Trend Interpretasi

Likuiditas: Current 0,41 0,35 Unfavorable Rasio yang ideal: 2-3

Quick 0,41 0,35 Unfavorable Semakin besar semakin baik

Leverage Debt-Assets 0,10 0,15 Favorable Semakin besar semakin aman

Debt-Equity 0,11 0,17 Favorable Semakin besar semakin aman

Aktivitas Asset Turnover 0,43 0,41 Unfavorable Semakin besar semakin efisien

Fixed Asset Ratio 0,73 0,63 Unfavorable Semakin besar semakin efisien

Inventory Turnover - - - Tidak terdapat persediaan

Acc. Rec. Turnover 2,75 2,21 Unfavorable Semakin besar semakin efisien

Av.Collection Per. 131 163 Unfavorable Semakin kecil semakin baik

Profitabilitas ROS 0,43 0,44 Favorable Semakin besar semakin baik

ROI 0,18 0,18 Neutral Semakin besar semakin baik

ROE 0,20 0,21 Favourable Semakin besar semakin baik

Berdasarkan posisi keuangan di atas terlihat trend dari keuangan Indosat yang favorable maupun yang unfavorable. Pada rasio likuiditas, terlihat trend yang unfavorable, artinya semakin riskan bagi Indosat untuk dapat membayar kewajibannya jangka pendeknya. Untuk rasio leverage, terlihat trend yang favorable, artinya akan semakin aman pendapatan bagi pemegang saham dari biaya kewajiban. Mengenai rasio aktivitas terlihat trend yang unfavorable, artinya semakin menurun efektifitas penggunaan sumber daya. Terakhir, rasio profitabilitas menunjukkan trend yang favorable, artinya semakin baik perusahaan dikelola yang menghasilkan keuntungan yang meningkat. Secara umum terlihat bahwa perusahaan mampu dengan baik menghasilkan keuntungan, namun kurang baik memanfaatkan sumber daya yang ada, dan mempunyai posisi likuiditas yang cukup riskan.

Gambar 2GRAFIK TREND LABA BERSIH, TOTAL ASET, TOTAL KEWAJIBAN, DAN EKUITAS SAHAM IMDOSAT 1992-1996...gambar tidak dimasukkan dalam halaman web ini!

 

BAB 3. ANALISA EKSTERNAL PERUSAHAAN

 

3.1.Lingkungan Umum / Remote Environment

Lingkungan ini adalah suatu tingkatan dalam lingkungan eksternal organisasi yang menyusun faktor-faktor yang memiliki ruang lingkup luas dan faktor-faktor tersebut pada dasarnya di luar dan terlepas dari operasi perusahaan.

1. Faktor Ekonomi Krisis moneter yang kemudian disusul dengan tejadinya krisis ekonomi telah membuat terpuruknya perekonomian Indonesia. Melemahnya nilai tukar rupiah terhadap dollar secara drastis dan fluktuatif, banyak menyulitkan perusahaan-perusahaan di Indonesia, yang terutama diakibatkan pinjaman luar negeri yang besar. Hancurnya sektor keuangan khususnya perbankan dan tingkat suku bunga yang sangat tinggi mencapai 70% telah membuat dunia usaha kesulitan untuk mendapatkan kredit yang memadai untuk mengembangkan usahanya. Krisis ini diperburuk dengan terjadinya krisis kepercayaan, yang mengakibatkan terjadinya penolakan letter of credit oleh pihak luar negeri. Kontraksi ekonomi yang diperkirakan mencapai 13% ditahun 1998 ini, inflasi yang tinggi

(menurut data BPS dalam periode Januari-September 1998 inflasi telah mencapai 75%), banyaknya PHK, dan pada gilirannya memperbesar jumlah penduduk miskin. Dengan turunnya pendapatan riel masyarakat maka daya beli masyarakat melemah. Semua masalah diatas sangat menyulitkan bagi dunia usaha di Indonesia saat ini.

2. Faktor Sosial Kemajuan ekonomi yang pernah terjadi selama periode 1969-1996, telah banyak merubah keadaan sosial di Indonesia. Jasa telekomunikasi pada saat ini telah menjadi kebutuhan pokok bagi masyarakat, baik untuk dunia usaha maupun di luar dunia usaha. Keberhasilan program Keluarga Berencana juga telah merubah keadaan demografi Indonesia. Jumlah penduduk usia produktif akan terus meningkat, yang tentunya akan semakin banyak memerlukan jasa telekomunikasi dalam kegiatannya . Hal-hal diatas merupakan peluang bagi perusahaan-perusahaan penyedia jasa telekomunikasi.

3. Faktor Politik Keadaan politik dalam negeri yang masih belum stabil pada saat ini, sedikit-banyak cukup mempengaruhi kegiatan ekonomi nasional. Disusunnya beberapa Undang-Undang, seperti: UU Kepailitan, yang berpengaruh pada perusahaan yang mengalami kesulitan keuangan; dan UU Persaingan Sehat, untuk bisnis yang bersih, yang ditujukan untuk menghapus praktek monopoli atau pun kartel. Khusus untuk jasa telekomunikasi internasional, pemerintah tetap memberikan komitmen untuk mempertahankan duopoli Indosat-Satelindo hingga tahun 2003. Dengan akan berakhirnya duopoli tersebut, maka diperlukan kesiapan dalam menghadapi munculnya pendatang baru.

4. Faktor Teknologi Teknologi telekomunikasi merupakan teknologi yang cepat berkembang, seiring dengan berkembangnya industri elektronika dan komputer. Trend teknologi telekomunikasi ini semakin ke arah teknologi digital, semakin besar kapasitas, semakin sederhana perangkatnya, perluasan daya jangkau, keamanan dan privacy lebih baik, personalitas dan penambahan fasilitas yang lain. Evolusi teknologi telekomunikasi saat ini mempunyai kecenderungan untuk beralih via radio, optik atau satelit.

5. Faktor Ekologi Pada saat ini dunia bisnis semakin dituntut tanggung-jawabnya terhadap lingkungan. Industri telekomunikasi telah mencoba membuat produk yang ramah lingkungan, dan bagi sektor jasa telekomunikasi relatif tidak menghasilkan limbah sama sekali.

 

3.2. Lingkungan Industri

Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi yang menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki implikasi yang relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasionalisasi perusahaan.

Menurut Michael Porter dalam bukunya Competitive Strategy, keadaan persaingan dalam suatu industri tergantung lima kekuatan persaingan pokok, yaitu:

1. Ancaman Masuknya Pendatang Baru Bisnis pertelekomunikasian merupakan bisnis yang dinamik, menarik, multi aspek,dan

pelopor dalam ekspansi global. Di sisi lain pelbagai bukti empirik secara tak langsung telah membuktikan bahwa sektor telekomunikasi merupakan sektor bisnis yang paling diminati oleh perusahaan multi nasional dalam kerangka ekspansi dan globalisasinya Ini terjadi baik dalam rangka swastanisasi maupun dalam konteks aliansi strategis antar pelaku di negara maju maupun dalam ekspansi ke negara berkembang. Berdasarkan kebijakan pemerintah struktur pasar jasa telekomunikasi sudah diatur sedemikian rupa sehingga perusahaan-perusahaan yang akan masuk dalam industri ini akan mengalami kesulitan.Modal yang dibutuhkan untuk memasuki industri ini sangat besar, mengingat mahalnya teknologi yang digunakan dan biaya pembangunan jaringan yang luas. Sehingga yang dapat masuk ke industri ini adalah pengusaha-pengusaha bermodal besar ataupun perusahaan-perusahaan raksasa yang telah mapan.Jadi dengan kondisi tersebut di atas, maka kecil kemungkinannya pendatang baru untuk dapat memasuki industri ini, karena banyaknya barrier to entry, yang sengaja dibuat agar tidak meruntuhkan pemain yang sudah ada.

2. Kekuatan tawar-menawar pembeli Jumlah pelanggan telekomunikasi dari tahun ke tahun mengalami peningkatan, yang pada akhir Pelita VIII (2009) diproyeksikan mencapai 21 juta saluran telepon dengan rasio 9 per seratus orang. Kalau dibandingkan misalnya padatahun 1996 Swedia (tertinggi dunia) sudah mencapai 68 per seratus orang, dan hongkong 54 per seratus orang.Pelanggan di Indonesia pada umumnya tidak mempunyai daya tawar yang cukup kuat terhadap jasa telekomunikasi dasar ataupun jasa sambungan langsung internasional, karena tidak punya pilihan sarana telekomunikasi. Dan untuk jasa sambungan bergerak, pelanggan memang cukup banyak pilihan , tetapi hanya terbatas pada pilihan tertentu dan kurang bisa memuaskan pelayanan atas jasanya.Jadi melihat hal di atas jelas potensi pasar jasa telekomunikasi cukup besar dan meningkat dari tahun ke tahun , apalagi di Indonesia banyak potensi pelanggan yang belum digarap.

3. Kekuatan tawar-menawar pemasok Industri telekomunikasi banyak memakai kabel serat optik, tidak saja untuk jaringan darat, tapi juga di laut. Dengan kemajuan teknologi yang sudah sedemikian pesat, jaringan kabel lama (tembaga) sudah tidak memadai lagi baik untuk mengakomodasi data maupun informasi. Sebenarnya produsen kabel serat optik dalam negeri telah mampu memasok kebutuhan nasional. Namun demikian, hampir sekitar 90% kebutuhan kabel serat optik dalam negeri masih diimpor dari luar negeri, sehingga bergantung pada produsen luar negeri. Kondisi daya tawar perusahaan telekomunikasi Indonesia tidak terlalu lemah, karena pemasoknya terdiri dari banyak perusahaan. Akan tetapi jika terjadi fluktuasi dan pelemahan nilai tukar mata uang dalam negeri, hal ini yang menjadi bumerang terhadap perusahaan.

4. Ancaman dari barang atau jasa pengganti Telekomunikasi merupakan wahana yang menghubungkan manusia satu dengan manusia lainnya melalui berbagai media telekomunikasi. Sesuai dengan fungsinya tersebut maka jika kita identifikasikan ada beberapa jasa pengganti yang dapat mengambil alih fungsi tersebut dari jasa telekomunikasi, misalnya: jasa transportasi, jasa pos, jasa pers, dan internet. Dari beberapa macam jasa pengganti, berdasarkan kelebihan dan kelemahannya,

maka kecendrungan pelanggan akan tetap menggunakan jasa telekomunikasi dalam hal kecepatan dan kemudahan berkomunikasi.

5. Persaingan di antara perusahaan yang ada Kondisi persaingan industri telekomunikasi Indonesia dipengaruhi oleh aturan mengenai struktur dan bentuk kerjasama antara perusahaan swasta dan BUMN, sesuai dengan UU No 3/1989, adalah sebagai berikut: Perusahaan swasta dapat menyelenggarakan jasa telekomunikasi dasar melalui kerjasama patungan, kerjasama operasi, dan kontrak manajemen dengan PT Telkom dan PT Indosat.Gambaran mengenai kondisi persaingan dan struktur industri telekomunikasi di Indonesia dapat dilihat pada tabel berikut:

Segmen IndustriKerangka Hukum

Operator

Public Switced Telephone Network

Gerbang Internasional Duopoli Indosat, Satelindo

Domestik

Lokal Tetap

Kabel Monopoli Telkom (KSO)

Tanpa Kabel

Duopoli Telkom, Ratelindo

Bergerak

NMT 450

Monopoli Regional

Mobisel

GSMCakupan Nasional

Satelindo,Excelkomindo,Telkomsel

AMPSMonopoli Regional

Komselindo, Metrosel, Telesera

Jarak-Jauh Monopoli Telkom

InfrastrukturTeresstrial Monopoli Telkom

SatelitKompetisi Internasional

Satelindo, PSN

Jasa Bernilai Tambah

Paging, Voice mailbox, Komunikasi Data, Wartel, Payphone, dll

Kompetisi Operator Berlisensi

Jaringan Khusus

VSAT, Trunking Kompetisi Operator Berlisensi

Jaringan Swasta

  Tidak Dijual Perusahaan swasta mana saja

Manufaktur

Telephone SwitchKompetisi Terbatas

AT&T,NEC,SIEMENS,SENA

Transmisi Kompetisi Perusahaan mana saja

Broadband Switch    

CPE Kompetisi Perusahaan mana saja

Kabel Kompetisi Perusahaan mana saja 

3.3. Lingkungan Operasi

Lingkungan ini meliputi faktor-faktor pada situasi kompetitif yang mempengaruhi sukses perusahaan dalam mendapatkan sumber daya atau dalam keuntungan pemasaran barang dan jasa perusahaan.

1. Posisi Kompetitif Posisi kompetitif Indosat cukup kuat, sebagai pemimpin pasar, dan hanya menghadapi satu pesaing pada bisnis telekomunikasi internasional yaitu Satelindo. Selain itu juga didukung rangkaian produk dan jasa yang luas, kapasitas dan produktivitas yang memadai, periklanan, dan yang cukup penting citra perusahaan.

2. Profil Pelanggan Pelanggan dari Indosat meliputi rumah tangga dan kalangan bisnis. Dalam hal ini pemakai utama dari telekomunikasi internasional adalah kalangan bisnis, yang banyak digunakan untuk keperluan usaha. Terpuruknya perekonomian Indonesia yang banyak memacetkan sejumlah besar bisnis, mempunyai pengaruh terhadap pertumbuhan volume pemakaian telekomunikasi internasional.

3. Pemasok Peralatan-peralatan yang digunakan untuk pengadaan telekomunikasi internasional, merupakan peralatan yang bermuatan teknologi tinggi. Sehingga, sebagian besar peralatan tersebut didatangkan melalui pemasok luar negeri. Walaupun posisi daya tawar Indosat cukup kuat, mengingat culup banyaknya jumlah pemasok, namun penurunan nilai tukar Rupiah sangat mempengaruhi besarnya dana yang diperlukan untuk mendatangkan peralatan tersebut. Namun, pendapatan Indosat yang sebagian besar dalam bentuk Dollar, seperti pendapatan incoming call, cukup membantu.

4. Kreditor Dilihat dari struktur kredit-modal, terlihat bahwa Indosat mempunyai struktur yang berimbang, atau antara modal dan kredit jumlahnya sama. Dalam hal ini, mengingat kemampuan Indosat dalam menghasilkan keuntungan maupun asset yang dimilikinya, tidaklah terlampau sulit bagi indosat untuk mendapatkan pinjaman dari kreditor pada jumlah yang memadai.

5. Sumber Daya Manusia Indosat mempunyai SDM yang cukup baik, 40% komposisinya berpendidikan S-1 ke atas. Selain itu didukung dengan program pelatihan berjenjang sesuai posisinya untuk meningkatkan keahlian.

 

BAB 4. ANALISA STRATEGI PERUSAHAAN

 

4.1. Analisa SWOT

1. Strength :Kekuatan Indosat antara lain terdapat pada: hak duopoli yang dimilikinya, pengalaman

mengelola bisnis telekomunikasi internasional, kekuatan manajemen dan budaya perusahaan, rangkaian produk dan jasa yang luas, teknologi yang mutakhir pada peralatannya, kualitas produk dan jasa, serta citra perusahaan yang baik.

2. Weakness :Kelemahan Indosat antara lain terdapat pada: kurangnya kebiasaan bersaing secara ketat akibat kenikmatan hak duopoli yang dimilikinya, rentannya likuiditas perusahaan akibat besarnya kewajiban yang dimilikinya, dan diversifikasi yang berlebihan seperti pada perusahaan anak dan afiliasi yang kurang menguntungkan.

3. Oppurtunities :Peluang bagi Indosat antara lain: besarnya pasar domestik yang belum tergarap, perluasan usaha baru yang melingkupi bisnis inti yang cukup menguntungkan, dan bisnis telekomunikasi global yang cukup menjanjikan.

4. Threat :Ancaman bagi Indosat antara lain: masuknya pendatang baru terutama dari luar negeri sehubungan akan berakhirnya hak duopoli, kompetisi global yang memasuki pasar domestik, dan krisis ekonomi yang melanda Indonesia.

 

4.2. Grand Strategy

Adaptasi pada perubahan lingkungan yang cepat dalam telekomunikasi telah menjadi critical factor bagi Indosat. Peningkatan kompetisi, perubahan teknologi, dan aliansi strategi global , di antara kesemuanya, sedang membentuk pasar telekomunikasi yang akan datang.

Dalam menanggapi tantangan-tantangan baru tersebut Indosat telah membangun cetak biru pertumbuhan, dikenal sebagai Grand Strategy Indosat 2000:

Jasa Telekomunikasi Internasional Dasar akan tetap menjadi core business Indosat Peranan regional dan internasional yang telah meningkat sejak 1994 Jasa selular dan sistem satelit bergerak saat ini sedang diperluas melalui perusahaan

selular lokal dan konsorsium internasional Jasa bernilai-tambah yang meliputi telekomunikasi pada saat ini, integrasi sistem dan

informasi multimedia dan hiburan yang melengkapi dan menambah nilai dari jasa core Indosat

 

4.3. Growth Strategy

Indosat berusaha mempertahankan keberadaannya sebagai pemimpin pasar untuk jasa telekomunikasi internasional di Indonesia, memposisikan dirinya sebagai perusahaan telekomunikasi berkelas-dunia, dan menjadi pemain global dalam industri telekomunikasi dunia. Hal ini dicapai melalui Strategi Bisnis "1-plus-3" yang mencoba:

"1" Membangun jasa telekomunikasi internasional melingkupi central core business Lalu-lintas telekomunikasi internasional Indosat di transmisikan melalui satelit internasional, sistem kabel bawah laut, dan sambungan gelombang mikro, yang kesemuanya menggunakan teknologi digital mutakhir termasuk protokol multimedia canggih. Indosat mengoperasikan empat gerbang internasional di Jakarta, Surabaya, Medan, dan Batam dimana lalu-lintas melewati dari Indonesia ke seluruh dunia, dan sebaliknya. Setelah membangun akses ke satelit yang cukup melalui sembilan stasiun bumi di empat lokasi gerbang melintang Indonesia, Indosat pada saat ini memperluas aksesnya ke kabel serat optik digital bawah laut dengan bergabung ke konsorsium kabel regional dan dunia. Ini semua adalah bagian dari program perluasan yang didesain untuk meningkatkan kapasitas, memperbaiki kualitas, dan menyediakan jasa baru untuk memenuhi perubahan permintaan konsumen.

1. Partisipasi dalam pembangunan infrastruktur telekomunikasi domestik Indosat memandang investasinya pada infrastruktur telekomunikasi domestik selain sebagai alat untuk memperluas pasar jasa telekomunikasi internasional, juga sebagai sumber pendapatan baru untuk perusahaan. Dua ventura utama Indosat pada lapangan ini adalah PT Mitra Global Telekomunikasi Indonesia sebagai pemegang lisensi operator telekomunikasi di daerah Jawa Tengah, PT Pramindo Ikat Nisantara di Sumatra, dan PT Telekomunikasi Selular Indonesia (Telkomsel), perusahaan join-ventura jasa GSM selular bergerak.

2. Meningkatkan peranannya dalam telekomunikasi regional dan internasional Indosat memulai proyek internasional, melibatkan join-ventura dengan mendasarkan sebagaimana membangun carriers telekomunikasi internasional. Tujuan utamanya adalah meningkatkan lalu-lintas internasional melalui gerbang perusahaan, memperoleh pendapatan langsung dari proyek dan mendapatkan tambahan keahlian dari pembukaan internasional. Sampai sekarang, Indosat terikat dengan berbagai proyek telekomunikasi termasuk join-ventura dengan entitas telekomunikasi yang bersangkutan dari Kamboja dan Kazakstan dan investasi ekuitas pada jasa selular berbasis PHS di Jepang sebagaimana di USA Global Link dan Alphanet Telecom Inc. Keduanya adalah pemain utama carrier telekomunkasi. Sebagai tambahan, Indosat telah bergabung dengan aliansi internasional seperti Concert and World Partners dan telah ditunjuk sebagai gerbang bagi Sistem Bergerak Global Inmarsat, SAN ICO melayani kawasan Asia Tenggara.

3. Mengambil diversifikasi terbatas pada bisnis komplementer Indosat juga mencoba untuk mendiversifikasi pada daerah di mana keahlian perusahaan dalam telekomunikasi dapat dipergunakan untuk mengoptimumkan efek seperti pada jasa bernilai tambah yang melengkapi bisnis core perusahaan. Jasa –jasa ini tersedia melalui perusahaan anak dan pada saat ini meliputi beberapa jasa pertukaran data elektronik, bank elektronik, multimedia , dan internet

Dengan strategi perusahaan "1+3", Indosat akan menjadi perusahaan yang merupakan "penyedia jasa penuh" dan "pemimpin bisnis multimedia".

 

4.4. Analisa Strategi Bisnis Indosat Menghadapi Krisis Ekonomi

Sehubungan dengan krisis ekonomi yang melanda Indonesia, Indosat mengalami masa yang sulit sejak awal 1998 ketika Rupiah terdepresiasi secara drastis. Banyak bisnis di Indonesia yang mengalami kemacetan karena kondisi makro ekonomi, instabilitas politik, dan gejolak sosial. Dilengkapi dengan krisis moneter, situasi ini mempengaruhi pertumbuhan permintaan jasa telekomunikasi internasional di Indonesia. Dibandingkan dengan tahun sebelumnya, pertumbuhan volume lalu-lintas lebih lambat, yang memaksa Indosat untuk : lebih berhati-hati dalam kegiatan operasi dan manajemen arus kas terutama mata uang asing, sehubungan komitmen investasi yang jatuh waktu.

Namun demikian tampaknya krisis ekonomi tersebut tidak menurunkan keuntungan Indosat, melainkan menurunkan pertumbuhannya saja. Selama Januari hingga September 1998, incoming dan outgoing calls menigkat masing-masing 4,1% dan 10,3% dari periode sebelumnya. Pertumbuhan yang lamban dari incoming traffic disebabkan turunnya kegiatan bisnis internasional sebagai bagian dari situasi nilai tukar rupiah dan instabilitas politik, menyusul kerusuhan Mei di Jakarta. Indosat masih memproyeksikan pertumbuhan positif lalu-lintas telepon. Pendapatan operasi meningkat 45,6% sedangkan beban operasi meningkat 33%.

Sebagai strategi bisnis dalam menghadapi krisis ekonomi ini, Indosat menerapkan kebijakan, antara lain:

Selalu mencari cara yang paling ekonomis menurunkan beban pembelanjaan pada mata uang asingIndosat mengurangi biaya sirkuit dengan menggunakan lebih banyak sirkuit kabel bawah laut ketimbang satelit, yang pada saat ini mencapai 74% dari total bandwith.

Melakukan kebijakan konservatif menyangkut situasi krisis ekonomi Indonesia Pengalokasian hutang tak tertagih yang cukup besar, meningkat 88,4% dari tahun sebelumnya.

Menerapkan kebijakan likuiditas yang berhati-hati Biaya telekomunikasi dan beban perawatan meningkat sebagai dampak melemahnya Rupiah. Namun dalam hal ini pertumbuhan beban operasi diupayakan lebih rendah dari pendapatan operasi, serta meningkatkan profit margin.

Melindungi fundamental dasar Indosat dari pengaruh kinerja negatif anak perusahaan Untuk menghindari dampak dari kinerja negatif anak perusahaan, maka dilakukan program restrukturisasi diversifikasi bisnis, yang akan memperbaiki posisi keuangan perusahaan dalam jangka pendek dan sesuai dengan strategi jangka panjang.

Dilihat dari hasil-hasil yang dicapai pada kuartal ketiga seperti yang disebutkan di atas, sejauh ini Indosat cukup tepat dalam memilih strategi bisnis maupun penerapannya guna menghadapi krisis ekonomi yang melanda Indonesia pada saat ini, yang tentunya harus sesuai dengan strategi jangka panjang Indosat seperti yang tertuang dalam Grand Strategy dan Growth Strategy untuk mewujudkan Indosat sebagai perusahaan yang merupakan "penyedia jasa penuh" dan "pemimpin bisnis multimedia".

 

BAB 5. PENUTUP

 

5.1. Kesimpulan

Setelah menganalisis data-data dan informasi sebelumnya, maka bisa ditarik beberapa kesimpulan mengenai manajemen strategi Indosat, yaitu:

1. Strategi yang tepat diperlukan dalam menghadapi persaingan yang sangat ketat dalam industri telekomunikasi, yang tingkat persaingannya tidak lagi domestik, tetapi bersifat internasional.

2. Indosat mempunyai kinerja yang cukup baik dalam menghasilkan keuntungan, namun mempunyai posisi yang rentan menyangkut likuiditasnya.

3. Krisis ekonomi yang melanda Indonesia mempunyai dampak yang cukup dirasakan oleh Indosat, walaupun tidak mempengaruhi kenaikan pendapatan namun mengalami penurunan.

4. Indosat cukup tepat dalam memilih strategi bisnis menghadapi krisis ekonomi yang melanda Indonesia pada saat ini, yang sesuai dengan strategi jangka panjang Indosat seperti yang tertuang dalam Grand Strategy dan Growth Strategy untuk mewujudkan Indosat sebagai perusahaan yang merupakan "penyedia jasa penuh" dan "pemimpin bisnis multimedia".

 

5.2. Saran

Berdasarkan analisa competitive strategy dan SWOT, terdapat beberapa hal yang dapat diterapkan Indosat, antara lain:

1. Dapat memanfaatkan kekuatan yang dimilikinya untuk mengambil peluang-peluang yang bersifat strategis , serta memperbaiki kelemahannya terutama menyangkut budaya bersaing dalam menghadapi ancaman masuknya pendatang baru dari luar negeri.

2. Lebih memperkuat posisi keuangannya, mengingat rentannya likuiditas perusahaan dalam memenuhi kewajibannya.

3. Membatasi diversifikasi bisnis secara selektif, sehingga tidak mempengaruhi fundamental dasar perusahaan.

4. Melakukan langkah-langkah yang tepat dan berhati-hati dalam menghadapi krisis ekonomi, sehingga dapat menjaga apa yang telah dicapai perusahaan selama ini.

 

REFERENSI

 

Ardiansya, Samantha. "Persaingan Gaet Pelanggan Makin Ketat," Bisnis Indonesia, 1997 Certo, Samuel C dan Paul J.Peter. Strategic Management,Concept and Applications. Richard

D.Irwin, New Jersey, 1995 Nurkholis. "Posisi Industri Telekomunikasi Menjelang Perdagangan bebas," Republika, 1997 Purnomo, Hari Setiawan dan Zulkiflimansyah. Manajemen Strategi : Sebuah Konsep Pengantar. Lembaga Penerbit FEUI, Jakarta, 1996 Pearce, John A II dan Richard B.Robinson Jr. Strategic Management: Formulation, Implementation, and Control. Richard D.Irwin, New Jersey, 1997 Situs Web Indoexchange. http://www.indoexchange.com, 1998 Situs Web PT Indosat. http://www.indosat.co.id, 1998 Situs Web PT Telkom. http://www.telkom.co.id, 1998 Winarno, Bondan. Creating Value in a State Owned Company: a Case Study of PT Indosat. Inspirasi Indonesia, Jakarta, 1997

Copyright © 1998 Muhamad ShirothCopyright © 1999 Akademika WebSite by Muhamad Shiroth

All rights reserved.09/17/2012 14:12:45

Sponsored by

ANALISIS MANAJEMEN STRATEGIK PADA PT GRAMEDIA ASRI MEDIAMarch 23rd, 2010 • Related • Filed Under

BAB IPENDAHULUAN

1.1 Latar BelakangPerkembangan dunia usaha di era globalisasi ini sangatlah pesat, persaingan antar perusahan dengan kompetitor semakin ketat. Apalagi kemajuan teknologi yang sangat mendukung kemajuan dan kesuksesan suatu usaha. Untuk menjadi yang terbaik sebuah perusahaan tidak akan pernah lepas dari pemasaran. Pemasaran modern tidak hanya sekedar memasarkan produknya yang bagus, menetapkan harga yang menarik dan membuat produk terjangkau oleh

konsumen, tetapi perusahaan juga harus berkomunikasi dengan konsumen. Komunikasi tersebut dapat dilakukan perusahaan melalui kegiatan promosi.Tak bisa dipungkiri bahwa distribusi merupakan mata rantai yang lemah dalam dunia bisnis di Indonesia. Penerbit dan percetakan saja tidaklah cukup untuk dapat mendistribusikan produk secara merata ke seluruh pelosok tanah air. Itulah sebabnya Kelompok Kompas – Gramedia (KKG) mendirikan jaringan toko buku, dengan maksud memperkuat penyebaran produk, tanpa berkeinginan untuk lepas dari jaringan distribusi yang ada.Dalam kasus ini, penyusun mengambil studi kasus pada PT Gramedia Asri Media untuk dianalisis bagaimana pihak manajemen melakukan strateginya. Dibawah ini akan dibahas bagaimana kegiatan manajemen strategiknya.

1.2 Perumusan Masalah1. Strategi apa yang diterapkan PT Gramedia Asri Media untuk dapat mempertahankan bisnisnya?2. Apa saja keunggulan yang dimiliki PT Gramedia Asri Media untuk dapat bersaing dengan produsen baja lainnya?3. Bagaimana PT Gramedia Asri Media mengatasi kelemahannya untuk dapat bersaing dengan produsen baja lainnya?4. Bagaimana peluang PT Gramedia Asri Media di masa yang akan datang untuk mempertahankan bisnisnya?

BAB IIGAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

Salah satu toko buku GramediaMISI:Ikut serta dalam upaya mencerdaskan bangsa dengan menyebarluaskan penegtahuan plus informasi melalui berbagai sarana usaha ritel dan distribusi buku , alat sekolah dan kantor serta produk multimedia, ditandai dengan pelayanan unggul, manajemen proaktif dan perilaku bisnis yang sehatPT Gramedia Asri Media adalah anak perusahaan Kelompok Kompas Gramedia yang menyediakan jaringan toko buku dengan nama Toko Buku Gramedia di beberapa kota di Indonesia.Toko Buku Gramedia didirikan pada tanggal 02 Februari 1970 oleh P.K. Ojong, yang juga merupakan pendiri KKG, dengan misi turut serta menyebarkan produk pendidikan dan informasi, demi tercapainya cita-cita bersama mencerdaskan kehidupan bangsa, menuju masyarakat baru Indonesia yang berkehidupan Pancasila.Dari sebuah toko buku kecil berukuran 25 m2, yang berlokasi di Jalan Gajah Mada, Jakarta Barat, Toko Buku Gramedia sampai tahun 2002 telah tumbuh dan berkembang menjadi 50 toko, yang tersebar dibeberapa kota utama di Indonesia.Mengantisipasi perkembangan ilmu dan teknologi, Toko Buku Gramedia membentuk ‘Gramedia Online’. Selain menyediakan buku, toko-toko Gramedia juga menyediakan berbagai produk lain seperti alat tulis, perlengkapan kantor, alat olahraga, dll.Perusahaan ini bekerja sama dengan penerbit-penerbit buku baik dalam maupun luar negeri. Dari kelompok usahanya sendiri, pemasok ke Toko Buku Gramedia antara lain adalah Gramedia Pustaka Utama, Elex Media Komputindo, Gramedia Widya Sarana,Bhuana Ilmu Populer, dan

Gramedia Majalah, sementara dari luar negeri misalnya Prentice Hall, McGraw Hill, Addison Wesley, dll.

Ragam Produk dan Dukungan PemasokSemula pada saat berdiri Toko Buku Gramedia hanya menawarkan buku. Namun saat ini ragam produknya sudah semakin berkembang, antara lain: stationery, fancy, peralatan kantor, peralatan olahraga, dan produk berteknologi tinggi seperti CD-ROM, audio-video book, dan berbagai produk lain.Pemasaran produk tersebut, didukung ratusan penerbit dan pemasok dalam dan luar negeri, termasuk didalamnya beberapa penerbit intern KKG, seperti : Gramedia Pustaka Utama, Elex Media Komputindo, Gramedia Widya Sarana, Bhuana Ilmu Populer, dan Penerbit Gramedia Majalah.

Departemen ImporDepartemen Impor bertugas khusus untuk mengelola dan mengembangkan jalinan kerja sama dengan penerbit luar negeri yang kini berjumlah lebih dari 250 penerbit. Penerbit luar negeri yang aktif menjalin kerja sama: Amerika Serikat: Simon & Schuster, Prentice Hall, McGraw Hill, Maxwell Macmillan, Addison Wesley, John Wiley, Harper Collins, Bantam, Random House, Baker & Taylor, dan lain-lain. Eropa: Penguin, Cambridge, Oxford, Elsevier, Grossohaus, Hachette, Longman, MacMillan UK, dan lain-lain. Asia: Kondasha, Japan Publication, Toppan, Canfonian, Asiapac, UBSPD, S. Chand, S.S. Mubaruk, Pan Pacific, Mighty Mind, Federal Publication, dan lain-lain.

BAB IIIANALISIS DAN PEMBAHASAN

Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat)A. Kekuatan (Strength) Memiliki jaringan yang luas di seluruh Indonesia. Memiliki koneksi dengan penerbit-penerbit terkenal dari dalam dan luar negeri. Memiliki koleksi buku yang cukup lengkap. Menjual barang-barang selain buku seperti Alat Tulis Kantor (ATK) , perlengkapan olahraga. Toko yang luas dan nyaman. Tersedia tempat parkir yang luas. Pelayanan yang ramah dari karyawannya. Memiliki fasilitas pemesanan buku secara online. Sangat selektif dalam menjalin kerja sama dengan supplier. Memiliki beberapa anak perusahaan.

B. Kelemahan (Weakness) Toko hanya ada dikota-kota besar, belum menjangkau kota-kota kecil. Harga buku relatif mahal. Hanya menjual buku dengan merek ternama.

Harga buku impor tergantung kurs dolar. Toko buku gramedia kurang menyediakan tempat baca yang nyaman.

C. Peluang (Opportunity) Toko Buku Gramedia dapat memperluas jaringan hingga ke kota-kota kecil. Toko Buku Gramedia dapat mengembangkan bisnisnya seperti menjual barang elektronik seperti komputer, laptop, dsb. Toko Buku Gramedia dapat menarik penulis maupun penerbit dalam negeri untuk meningkatkan kegemaran menulis dan membaca di Indonesia. Toko Buku Gramedia lebih sering mengadakan event book fair untuk meningkatkan omset penjualannya. Lebih meningkatkan lagi kualitas pelayanannya.

D. Ancaman (Threat) Serangan buku-buku bajakan yang lebih murah dari buku yang dijual Toko Buku Gramedia. Persaingan dengan toko buku lainnya yang menawarkan beberapa fasilitas. Persaingan pemesanan buku secara online seperti dari amazon.com, kaskus.us

Strategi Pemecahan Masalah Toko Buku Gramedia membangun jaringan toko buku di kota-kota kecil diseluruh Indonesia untuk menjangkau seluruh masyarakat. Lebih banyak menawarkan diskon dan “Happy Hour” untuk meningkatkan omset penjualan. Meningkatkan kualitas pelayanan dengan cepat dan tanggap terhadap keluhan konsumen. Lebih banyak menyediakan buku-buku dari penerbit dalam negeri agar lebih meningkatkan kegemaran menulis dan membaca pada masyarkat. Menyediakan tempat baca yang aman. Mengadakan event book fair secara berkala . Mengembangkan bisnisnya dengan menjual barang elektronik, komputer, laptop, dsb. Meningkatkan pelayanan pemesanan buku secara online untuk menjangkau daerah-daerah kecil di Indonesia.

BAB IVKESIMPULAN

PT Gramedia Asri Media adalah anak perusahaan Kelompok Kompas Gramedia yang menyediakan jaringan toko buku dengan nama Toko Buku Gramedia di beberapa kota di Indonesia. Toko Buku Gramedia merupakan salah satu toko buku terbesar di Indonesia. Untuk dapat menjangkau seluruh daerah di Indonesia, Toko Buku Gramedia menyediakan fasilitas pembelian buku secara online melaui situs gramedia.com.Toko Buku Gramedia menerapkan strategi yang baik dalam mempertahankan bisnisnya, seperti jaringan yang luas, tempat yang luas dan nyaman, kualitas buku yang baik dan lain sebagainya. Akan tetapi Toko Buku Gramedia juga memiliki kelemahan, ancaman, dan peluang yang dapat dimanfaatkan menjadi kekuatan.

Studi Kasus Manajemen Strategik Telekomunikasi

Posted in

Jumat, 29 Oktober 2010

Sejarah

Mobile-8 didirikan pada tanggal 16 Desember 2002. Dengan menggunakan merek dagang Fren

(Fast Reliable Enjoyable Network), Mobile-8 meluncurkan layanan prabayar pada tanggal 8 Desember

2003 dan layanan pascabayar pada tanggal 8 April 2005. Mobile-8 menawarkan layanan dengan

teknologi CDMA 2000-1X dan beroperasi atas dasar lisensi jaringan bergerak selular yang menjangkau

seluruh wilayah Indonesia. Dengan mengadopsi teknologi CDMA 2000-1X, jaringan selular Fren

menawarkan layanan dengan kualitas suara yang lebih jernih, kemampuan meminimalisasi terputusnya

sambungan (dropped calls) serta akses data yang lebih cepat. Selain menggunakan teknologi CDMA

2000-1X, Mobile-8 telah meluncurkan layanan berbasis teknologi Evolution Data Optimized (EV-DO)

yang mampu menghadirkan layanan data berkecepatan tinggi hingga 2.4 Mbps.

Visi

Menjadi ‘Operator Pilihan’ yang memberikan layanan yang melampaui harapan pelanggan dengan fokus

pada efisiensi dan koneksi untuk memenuhi kebutuhan gaya hidup masyarakat yang dinamis, kreatif,

praktis dan bermobilitas tinggi.

Misi

Untuk memaksimalkan nilai-nilai bagi para stakeholderdengan terus berinovasi dan

mengimplementasikan tata kelola perusahaan yang kuat secara konsisten.

Target Pemasaran

Mobile-8 menghadirkan layanan berkualitas tinggi dan layanan suara dan data yang bernilai tinggi.

Mobile-8 secara khusus menciptakan produk untuk memenuhi kebutuhan dan gaya hidup pelanggan,

tidak hanya terbatas pada pengguna telepon selular pertama kali, remaja dan profesional muda atau

eksekutif yang sibuk.

Daya saing dan Prospek PT Mobile-8 Telecom

Untuk melakukan penelitian ini penulis menggunakan alat analisis kerangka SWOT analysis

dengan indikator pengukuran berdasarkan model keunggulan bersaing yang berkelanjutan (sustained

competitive advantage model) yang didisain oleh Wright, Kroll, and Parnell, 1996:52). Model ini

dikombinasi dan diperkaya dengan model tiga kunci utama strategi bersaing oleh Harvard’s Michael

Porter (1980:35).

Kemudian dengan menggunakan model proses manajemen stratejik (strategic management process)

oleh Wheelen and Hunger (2002:1), maka analisis deskriptif penelitian ini dilakukan melalui 4 (empat)

fase, yakni: fase I, ‘environmental scanning’ (SWOT analysis) dengan mengunakan data primer peneliti

tahun 2005 dan data sekunder perbankan nasional tahun 2004; fase II, ‘strategy formulation’ dengan

menggunakan model ‘sustained competitive advantage’; fase III, ‘implementation strategy’ dengan

menggunakan model ‘3 key competitive strategies’ oleh Michael Porter, ‘human champions’ oleh Ulrich

(1997:5), dan ‘visionary leader’ (Schemerhorn, 1999:263; Nanus, 2001:158); dan fase IV, ‘evaluation and

control’ dengan menggunakan model ‘Balanced Scorecard’ (Kaplan and Norton, 19915 & 2001) dan ‘firm

performance’ oleh Noe et al (2000:44).

Fase ‘Enviromental Analysis’

Dalam melakukan ‘environmental analysis’ dengan pendekatan SWOT analysis yang terdiri dari: (1)

internal analysis meliputi: kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses); (2) external analysis

meliputi: kesempatan (opportunities) dan ancaman (threaths). Analisis ini menggunakan data primer

dan data sekunder penelitian ini serta data sekunder yang bersumber dari media cetak dengan sumber

institusi yang jelas.

(1) Data Primer Penelitian

Dengan SWOT analysis dapat diidentifikasi: a) kekuatan (strengths); berdasarkan loading factor

data primer meliputi: ‘innovation’ untuk budaya organisasional, ‘challenge the process’ untuk

kepemimpinan visioner, ‘social service’ untuk kepuasan kerja, ‘managerial roles’ untuk kinerja

manajer, dan perspektif ’financial’ , ’customer’ serta ‘internal business process’ untuk kinerja

organisasi.;

b) kelemahan (weaknesses); berdasarkan loading factor data primer meliputi: ‘result

orientation’, ‘people orientation, ‘team orientation” untuk budaya organisasional; ‘be

anthusiastic’, ‘help others to act’, ‘celebrate the achievements’ untuk kepemimpinan visioner;

‘affective commitment’ dan ‘continuance commitment’ untuk komitmen organisasional;

‘activity’, ‘compensation’, ‘independence’, ‘recognition’ dan ‘social status’ untuk kepuasan kerja;

‘managerial functions’ untuk kinerja manajer; ‘innovation and learning’, ‘customer aspect’, dan

‘financial aspect’ untuk kinerja organisasi perbankan; (c) kesempatan (opportunities); pihak

direksi perusahaan telco umum secara bersama-sama dengan komisaris serta shareholders

memberi perhatian yang serius untuk mengatasi kelemahan-kelemahan (weaknesses) dilihat

dari semua dimensi yang masih bermasalah disebutkan butir 2 di atas; dan ancaman (threats);

kemungkinan karyawan dan manajer profesional akan memilih pindah ke perusahaan telco lain

yang lebih memberi peluang untuk maju dengan sistem kompensasi total yang lebih baik

MATA KULIAH MANAJEMEN STRATEJIK

DOSEN : Izzati Amperaningrum, SE., MM.

ANALISIS MANAJEMEN STRATEJIK PERUSAHAAN FRANCHISE

STUDI KASUS RESTORANT CEPAT SAJI MCDONALD’S

Kelas 4 EB 01

Kelompok IV

Andri Ferbian ( 20206484 )

Danies Artha Waluyo ( 20206207 )

Evylina ( 20206330 )

Irhaf Sutisna ( 20206484 )

Resha Kusumo Syahrir ( 20206790 )

Suryanti ( 21206142 )

UNIVERSITAS GUNADARMA

FAKULTAS EKONOMI

JAKARTA

2010 BAB I

PENDAHULUAN1.1. Latar Belakang

Perkembangan perekonomian saat ini sangat pesat seiring dengan pertumbuhan ekonomi di segala bidang terutama bidang perdagangan yang mulai menawarkan produk investasi seperti franchise, lisensi, dan lain-lain. Diantara sekian banyak produk investasi yang ditawarkan, franchise merupakan salah satu alternatif investasi yang dipilih karena proses pengoperasiannya yang mudah, dan sistem manajerial yang sudah jelas serta sesuai dengan standar operasi yang telah dilaksanakan di perusahaan secara umum.

Produk franchise yang ditawarakan antara lain dalam bidang kuliner, ritel, dan jasa. Dalam hal ini kami memngkhususkan diri pada produk franchise dalam bidang kuliner yaitu restoran cepat saji McDonald’s. McDonald’s merupakan salah satu franchise terbesar yang berkembang pesat di Indonesia maupun di dunia internasioanal. Sampai saat ini, McDonald’s masih menunjukkan eksistensinya dalam perkembangan perekonomian suatu negara.

Dari pertimbangan yang telah kami sebutkan di atas, maka kami menyusun makalah yang kami beri judul “ANALISIS MANAJEMEN STRATEJIK PERUSAHAAN FRANCHISE, STUDI KASUS : RESTORAN CEPAT SAJI MCDONALD’S”.

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 KONSEP STRATEGI

Pada bab ini, kami akan mengeksplorasi manajemen strategi yang dianggap sebagai satu tipe spesifik dari suatu perencanaan. Misalnya, jika ada minimal 2 perusahaan yang beroperasi dengan produk (barang dan jasa) yang sama, maka salah satu di antaranya ingin keluar sebagai pemenang dalam persaingan bisnisnya. Sebagai pemenang dalam dunia bisnis seringkali diartikan mendapat pangsa pasar (market share) terbesar yang nantinya akan mempunyai kekuatan monopoli dan jika monopoli dilarang oleh pemerintah, maka minimal perusahaan

tersebut menjadi perusahaan berstatus pemimpin atau penentu harga (price setter atau price leader).

Masing-masing pihak akan selalu berusaha untuk memenangkan persaingan dan melakukan analisis tentang kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang (opportunity), dan ancaman (threats)satu sama lain. Kelemahan dirinya dan ancaman dari perusahaan pesaing akan selalu dianalisis dan diantisipasi yang kemudian akan diperbaiki agar tidak mudah diserang atau ditundukkan oleh perusahaan pesaing.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa inti dari manajemen strategi adalah memenangkan persaingan. Karena manajemen strategi selalu berusaha memenangkan persaingan, maka mau tidak mau perusahaan harus senantiasa menganalisis diri dan memperbaiki diri agar tampil lebih baik dari perusahaan pesaing.

2.1.1 Apa Itu Strategi? Menurut KBBI, strategi adalah ilmu dan seni menggunakan semua sumber daya bangsa

untuk melaksanakan kebijaksanaan tertentu dalam perang maupun damai. Secara eksplisit, strategi adalah rencana tindakan yang menjabarkan alokasi sumber

daya dan aktivitas lain untuk menanggapi lingkungan dan membantu organisasi mencapai sasarannya.

Intinya strategi adalah pilihan untuk melakukan aktivitas yang berbeda atau untuk melaksanakan aktivitas dengan cara berbeda dari pesaingnya.

2.1.2 Apakah Manajemen Strategi? Manajemen strategi (strategic management) adalah seperangkat keputusan dan tindakan

yang digunakan untuk memformulasikan dan mengimplementasikan strategi-strategi yang berdaya saing tinggi dan sesuai bagi perusahaan dan lingkungannya untuk mencapai sasaran organisasi.

Beberapa pertanyaan yang sering diajukan para manajer seperti: 1) Perubahan dan tren apa yang terjadi pada lingkungan yang kompetitif? 2) Siapakah konsumen kita? 3) Produk atau pelayanan apa yang seharusnya kita tawarkan?4) Bagaimana kita dapat menawarkan produk dan pelayanan seefisien mungkin?

Jawaban dari pertanyaan-pertanyaan di atas dapat membantu manajer membuat pilihan mengenai bagaimana memposisikan organisasi yang penuh dengan perusahaan pesaing.

2.1.3 Tujuan Manajemen Strategi

Melaksanakan dan mengevaluasi strategi yang dipilih secara efektif dan efisien. Mengevaluasi kinerja, meninjau dan mengkaji ulang situasi serta melakukan berbagai

penyesuaian dan koreksi jika terdapat penyimpangan di dalam pelaksanaan strategi. Senantiasa memperbarui strategi yang dirumuskan agar sesuai dengan perkembangan

lingkungan eksternal.

Senantiasa meninjau kembali kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman bisnis yang ada.

Senantiasa melakukan inovasi atas produk agar selalu sesuai dengan selera konsumen.

2.1.4 Manfaat Manajemen Strategi

Aktivitas formulasi strategi akan mempertinggi kemampuan perusahaan dalam menyelesaikan masalah yang dihadapi perusahaan.

Proses manajemen strategi akan memberikan hasil keputusan terbaik dikarenakan interaksi kelompok mengumpulkan berbagai strategi yang lebih besar.

Keterlibatan karyawan di dalam formulasi strategi akan dapat memperbaiki pengertian mereka atas penghargaan produktivitas di dalam setiap perencanaan strategi dan dengan demikian dapat mempertinggi motivasi kerja mereka.

Penerapan manajemen strategi membuat manajemen perusahaan menjadi lebih peka terhadap ancaman yang datang dari luar perusahaan.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa organisasi yang menggunakan konsep manajemen strategi akan lebih profitable (menguntungkan) dan lebih berhasil daripada yang tidak menerapkannya.

2.1.5 Strategi Besar (Grand Strategy)

Adalah rencana umum berupa tindakan-tindakan besar yang digunakan perusahaan untuk meraih sasaran jangka panjang. Strategi besar dibedakan dalam 3 kategori:

Pertumbuhan (Growth), dapat dilakukan secara internal meliputi pengembangan dari produk baru atau produk lama yang mengalami perubahan dan secara eksternal dengan memperoleh tambahan divisi bisnis atau diversifikasi yang artinya mengakuisisi bisnis yang terkait dengan lini produk saat itu.

Stabilitas (Stability) atau Strategi Diam, artinya adalah bahwa organisasi ingin tetap berada pada ukurannya yang sama atau tumbuh perlahan dengan cara-cara yang masih dapat dikendalikan.

Pemangkasan (Retrenchment, berarti organisasi terpaksa melalui periode terjadinya penurunan dengan penyusutan unit bisnis yang ada saat ini atau menjual atau melikuidasi keseluruhan unit bisnis.

2.1.6 Strategi Global

Di arena internasional, perusahaan-perusahaan menghadapi dilema strategi antara integrasi global dan tanggung jawab nasional (national responsiveness). Organisasi harus memutuskan apakah ia ingin agar setiap afiliasinya bertindak secara otonomi atau apakah aktivitas yang dilakukan harus distandarisasi dan disentralisasikan di seluruh negara. Ada 3 kategori strategi global:

Strategi Globalisasi (Globalization Strategy), merupakan standarisasi rancangan produk dan strategi periklanan di seluruh dunia.

Strategi Multidomestik (Multidomestic Strategy), adalah modifikasi desain produk dan strategi periklanan untuk mengakomodasi kebutuhan spesifik dari masing-masing negara. Maksudnya adalah perusahaan multinasional ada di sejumlah negara, namun periklanan dan rancangan produknya disesuaikan dengan kebutuhan spesifik masing-masing negara.

Strategi Transnasional (Transnational Strategy), yaitu strategi yang mengkombinasikan koordinasi global untuk meraih efisiensi dengan fleksibilitas untuk memenuhi kebutuhan spesifik pada berbagai negara.

2.2 TINGKATAN STRATEGI

Terdapat 3 tingkatan strategi dalam organisasi yaitu:

1. Strategi Tingkat Perusahaan (Corporate Strategy)

2. Strategi Tingkat Bisnis (Business Strategy)

3. Strategi Tingkat Fungsional (Functional Strategy)

1. Strategi Tingkat Perusahaan (Corporate Strategy) Ditetapkan oleh tingkat manajemen tertinggi di dalam organisasi dan mengarah kepada

bisnis apa yang akan dilakukan serta bagaimana sumber daya dialokasikan di antara bisnis tersebut.

Strategi korporasi secara umum melibatkan tujuan jangka panjang yang berhubungan dengan organisasi secara keseluruhan dan investasi keuangan secara langsung.

2. Strategi Tingkat Bisnis (Business Strategy) Ditetapkan oleh masing-masing unit bisnis strategi (Strategy Business Unit=SBU).

Strategi bisnis biasanya diformulasikan oleh manajer tingkat bisnis melalui negosiasi dengan manajer korporasi dan memusatkan kepada bagaimana cara bersaing dalam dunia bisnis yang ada.

Strategi bisnis harus melalui dan diperoleh serta didukung oleh strategi korporasi. 3. Strategi Tingkat Fungsional (Functional Strategy)

Mempunyai lingkup yang lebih sempit lagi dibandingkan strategi korporasi dan strategi bisnis.

Berhubungan dengan fungsi bisnis seperti fungsi produksi, fungsi pemasaran, fungsi SDM, fungsi keuangan, fungsi riset dan pengembangan (R&D)

Strategi fungsional harus mengarah kepada strategi bisnis dan konsep mereka yang paling utama adalah tergantung kepada hasil jawaban bagaimana cara menerapkannya.

BAGAN TINGKATAN MANAJEMEN STRATEGI

2.3 PROSES MANAJEMEN STRATEGI

1. Menetapkan arah dan misi organisasi Setiap organisasi pasti mempunyai visi,misi dan tujuan. Visi,misi dan tujuan ini

akan menentukan arah yang akan dituju oleh organisasi. Tanpa adanya visi,misi, dan tujuan maka kinerja organisasi akan berjalan acak dan kurang jelas serta mudah berubah dan diombang-ambingkan oleh situasi eksternal. Perubahan yang tidak mempunyai visi, misi dan tujuan seringkali bertindak spontantitas dan kurang sistematis seperti yang dilakukan oleh pedagang kecil hanya untuk memperoleh sesuap nasi. Tentunya hal ini tidak boleh terjadi bagi suatu organisasi bisnis (perusahaan) apalagi jika perusahaan tersebut boleh dikatakan skala menengah dan atas.

2. Memahami lingkungan internal dan eksternal Tujuan analisis lingkungan adalah untuk dapat mengerti dan memahami

lingkungan oraganisasi sehingga manajemen akan dapat melakukan reaksi secara tepat terhadap setiap perubahan, selain itu agar manajemen mempunyai kemampuan merespon berbagai isu kritis mengenai lingkungan yang mempunyai pengaruh yang cukup kuat terhadap perusahaan.

Lingkungan terdiri dari lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Lingkungan eksternal berada di luar perusahaan sedangkan lingkungan internal berada di dalam perusahaan. Lingkungan eksternal: Memiliki dua variabel yakni peluang (opportunity) dan acaman (threats) Terdiri dari dua bagian yaitu lingkungan tugas dan lingkungan umumLingkungan internal: Memiliki dua variabel yakni kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness). Mencakup semua unsur bisnis yang ada di dalam perusahaan seperti struktur organisasi perusahaan, budaya perusahaan dan sumber daya.

3. Memformulasikan strategi Formulasi strategi melibatkan penetapan serangkaian tindakan yang tepat guna

mencapai tujuan perusahaan. Formulasi strategi ini meliputi pengembangan misi bisnis, analisa SWOT: mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal serta mengukur dan menetapkan kelemahan dan kekuatan internal dan menetapkan tujuan jangka panjang.

Analisa SWOT SWOT merupakan singkatan dari strength (kekuatan), weakness (kelemahan),

opportunity (peluang) dan threats (ancaman). Pendekatan ini mencoba menyeimbangkan kekutaan dan kelemahan internal organisasi dengan peluang dan ancaman lingkungan eksternal organisasi.

Kekuatan (strength)adalah suatu kondisi di mana perusahaan mampu melakukan semua tugasnya secara sangat baik (diatas rata-rata industri).

Kelemahan (weakness)adalah kondisi di mana perusahaan kurang mampu melaksanakan tugasnya dengan baik di karenakan sarana dan prasarananya kurang mencukupi.

Peluang (opportunity) adalah suatu potensi bisnis menguntungkan yang dapat diraih oleh perusahaan yang masih belum di kuasai oleh pihak pesaing dan masih belum tersentuh oleh pihak manapun.

Ancaman (threats)adalah suatu keadaan di mana perusahaan mengalami kesulitan yang disebabkan oleh kinerja pihak pesaing, yang jika dibiarkan maka perusahaan akan mengalami kesulitan dikemudiaan hari.

4. Mengimplementasikan strategi Didalam implementasi strategi, perusahaan diharapkan menetapkan atau

merumuskan tujuan perusahaan tahunan (annual objective of the business), memikirkan dan merumuskan kebijakan, memotivasi karyawan serta mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah di formulasikan dapat dilaksanakan. Mengimplementasikan berarti menggerakan para karyawan dan manajer untuk menempatkan strategi yang telah formulasikan menjadi tindakan nyata. Implementasi strategi memerlukan kinerja dan disiplin yang tinggi tetapi juga diimbangi dengan imbalan yang memadai. Tantangan implementasi adalah menstimulir para manajer dan karyawan melalui organisasi agar mau bekerja dengan penuh kebanggaan dan antusias ke arah pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.

5. Mengevaluasi dan mengawasi strategi Evaluasi dan pengawasan strategi merupakan tahap terakhir di dalam proses strategi. Pada dasarnya evaluasi strategi mencakup 3 hal, yaitu: 1. Mereview faktor internal dan eksternal yang menjadi dasar bagi strategi yang sedang

berlangsung, 2. Mengukur kinerja yang telah dilakukan, dan 5. Mengambil berbagai tindakan perbaikan. Evaluasi strategi sangat diperlukan sebab

keberhasilan perusahaan dewasa ini tidak menjadi jaminan keberhasilan perusahaan di masa yang akan datang.

BAGAN PROSES MANAJEMEN STRATEGI Strategi

Korporasi

2.4 STRATEGI KORPORASI (CORPORATE STRATEGY)

Strategi korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak dan dirancang sedemikian rupa guna mencapai tujuan organisasi. Memformulasikan strategi korporasi di dalam perusahaan besar akan sangat sulit sekali sebab banyak sekali strategi tingkat bisnis yang sangat berbeda dan memerlukan koordinasi guna mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan. Demikian model strategi yang dipakai adalah portofolio bisnis, sbb:

1. Strategi Portofolio Strategi portofolio adalah tipe strategi tingkat perusahaan yang berhubungan dengan bauran antara unit-unit bisnis (UBS=SBU) dan lini-lini produk yang sesuai satu sama lain dalam cara-cara yang masuk akal sehingga memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. UBS (Unit Bisnis Strategi) merupakan suatu divisi organisasi yang memiliki misi bisnis, lini produk, pesaing dan pasar berbeda terhadap UBS lain dalam organisasi yang sama.

2. Matriks BCG Matriks BCG (Boston Consulting Group) mengorganisir bisnis-bisnis dalam dua dimensi yaitu pertumbuhan bisnis dan pangsa pasar (market share).

3. Tingkat pertumbuhan bisnis (Business Growth Rate)Berkaitan dengan seberapa cepat industri mengalami peningkatan. Pangsa pasar (market share) mendefinisikan apakah sebuah unit bisnis memiliki pangsa yang lebih kecil atau lebih besar dibandingkan dengan pesaingnya.

2.5 STRATEGI BISNIS (BUSINESS STRATEGY)Merumuskan strategi bisnis melibatkan pengambilan keputusan pada tingkat unit

bisnis. Di dalam strategi tingkat ini yang ditujukan adalah bagaimana cara bersaingnya.

BAB III

PEMBAHASAN

3.1 SEJARAH PERUSAHAAN1. McDonald’s Internasional

Restoran ini didirikan oleh Richard & Maurice McDonald's pada tahun 1937 di sebelah timur kota Pasadena. Saat itu McDonald's hanya merupakan restoran Drive In yang pada waktu itu sedang berkembang pesat trend Drive In. Bangunan restorannya berbentuk persegi delapan, dengan mengekspose ruangan dapurnya dan tidak memiliki tempat duduk di bagian dalam restorannya. Kedua bersaudara tersebut kemudian berniat untuk lebih mengembangkan restoran mereka, yang pada saat itu sudah cukup sukses dan menguntungkan. Fokus pengembangannya adalah pada kecepatan pelayanan yang diharapkan akan meningkatkan volume pembelian konsumen. Konsep utama yang diterapkan adalah kecepatan, harga terjangkau dan volume. Restoran ini juga telah memiliki logo sendiri yaitu The Golden Arch. Logo ini dirancang oleh George Dexter yang merupakan seorang perancang neonsign. Logo ini memiliki warna kuning terang dan berbentuk simple, mudah diingat dan jugasecara tidak langsung mencerminkan huruf “M” dari McDonald's. Pada saat itu, terjadi persaingan ketat pada bisnis Drive In dan McDonald's bersaudara ini mengalami kesulitan dalam berorganisasi dan menggerakkan yang dibutuhkan untuk mengembangkan usaha mereka. Dan saat itulah mereka bertemudengan seseorang yang bernama Ray Kroc. Ray Kroc lah yang membantu McDonald's bersaudara untuk mengembangkan usaha tersebut. Jadi tidak benar jikaselama ini orang menganggap bahwa Ray Kroc lah yang mendirikan McDonald's untuk pertama kalinya. Restoran McDonald's–nya yang pertama bukanlah McDonald's yang pertama. Ray Kroc kemudian melakukan pengembangan restoran melalui konsep fast food.

Pada sekitar tahun 1955 Ray Kroc mulai menjual waralaba McDonald's dan untuk pertama kalinya perusahaan fast food (siap saji) di San Bernandino, California menggunakan sistem franchise (waralaba). Sistem waralaba ini muncul dalam suatubentuk yang mirip dengan yang kita saksikan sekarang, yaitu sebuah rancanganpermasalahan yang disusun dengan seksama dan didokumentasikan secara lengkap dengan perjanjian-perjanjian mendetail antara perusahaan dalam hal ini adalahMcDonald's dengan perusahaan yang akan berliansi. Jadi selama tahun 1950-an hingga tahun 1960-an, produk-produk burger McDonald's yang merupakan produk-produk fast food, didistribusikan dengan cara penjualan langsung. Bisnis waralaba McDonald's ini mulai menyebar ke berbagai daerah dannegara bagian. Untuk itu Kroc menerapkan prosedur operasi standar (Standart Observation Checklist) untuk pembuatan hamburger dengan spesifikasi yang diduga sangat ketat, yaitu lemak dibawah 19%, berat 1,6 ounce, diameter 3,873 inch, dan onion 0,23 ounce. Selain memperlakukan pewaralaba secara strategis, Kroc juga memberikan suatu sistem operasi kepada partner-partner barunya. Sistem inilah yang memberikan kepastian semua produk yang disajikan adalah sama. Untuk itulah profesionalisme harus diterapkan. Dalam paradigma yang baru setiap operator

danpewaralaba bertindak seperti seorang manajer pabrik yang harus menerapkan manajemen professional. Maka pada tahun 1961, Kroc meluncurkan programpelatihan yang kemudian dinamakan sebagai Hamburger University di restoran yang baru yaitu di Elk Village, Illinois. Di sana para pewaralaba dan operator dididik dalam cara-cara ilmiah dalam menjalankan restoran yang sukses dan dilatih dalam aspek-aspek operasi McDonald's berupa mutu, pelayanan, kebersihan dan nilai (Quality, Service, Cleanliness, and Value). Hingga tahun 1960 Ray Kroc telah membuka 200 restoran di seluruh Amerika Serikat. Dan pada tahun 1961, Ray Kroc telah membeli saham perusahaan dari McDonald's bersaudara dengan hampir senilai US$ 3.000.000,00. Perusahaan fast food McDonald's ini terus mengembangkan jaringan waralabanya di lebih dari 60 negara. Dan saat ini McDonald's Corporation bersamadengan franchise dan cabang-cabangnya telah berjumlah lebih dari 14.000 restoran. McDonald's melayani lebih dari 22juta orang setiap harinya atau sekitar 14.000 tamu setiap menitnya. Tidak diragukan lagi kalau hal ini menjadikan McDonald's sebagai organisasi bergerak di bidang makanan yang terbesar di dunia.

2. McDonald’s IndonesiaRestoran McDonald's hadir di Indonesia pada tahun 1991 dan merupakan negara ke

70 dari McDonald's seluruh dunia. H. Bambang N. Rahcmadi Msc MBAadalah warga negara Indonesia pertama yang berhasil mendapatkan hak master franchise dari McDonald's Corporation dengan mengalahkan 13.000 pesaing. Sampai sekarang beliau bertindak sebagai Presiden Direktur McDonald's Indonesia. Sebelum membuka restorannya yang pertama di Sarinah-Jakarta, H. Bambang Rahcmadi Msc MBA diwajibkan mengikuti training selama 1 tahun di Australia, Amerika Serikat, Malaysia dan Singapura. Dalam masa training tesebut beliau melakukan semua pekerjaan di restoran McDonald's dari yang paling sederhana termasuk membersihkan toilet sampai ke tingkat manajerial, kemudian menerapkan semuanya di Indonesia. Tepat pada 22 Februari 1991, restoran McDonald's di Sarinah Thamrin Jakarta beroperasi dengan mempekerjakan 460 crew dan 26 manajer. Perkembangan McDonald's Indonesia dalam 10 tahun ini dinilai sangat cepat. Sampai saat ini restoran McDonald's Indonesia telah berjumlah 109 restoran dengan jumlah karyawan seluruhnya mencapai sekitar 8000 orang yang sebagian besar lulusan SLTA.

3.2 VISI, MISI DAN TUJUAN PERUSAHAAN3.2.1 Visi Perusahaan

Visi dari McDonald's baik McDonald's Internasional maupun McDonald's Indonesia adalah to be the world’s best quick service restaurant experience (Menjadi restoran cepat saji yang paling berpengalaman , paling cepat melayani dan terbaik di seluruh dunia). McDonald's menjadi terbaik dalam artian :

a. Untuk McDonald'sMenjadi terbaik berarti menjadikan “The Golden Arches” dipercaya dan dihargai di seluruh dunia.

b. Untuk PelangganMenjadi terbaik berarti melayani pelanggan sesuai dengan QSC&V dan pelanggan dapat menikmati produk McDonald's yang memiliki keunikan tersendiri pada setiap kunjungan mereka di seluruh McDonald's dan McDonald's dapat membuat pelanggan tersenyum.

c. Untuk Komunitas Di Sekitar McDonald'sMenjadi terbaik berarti membuat mereka bangga atas keberadaan McDonald's di lingkungan mereka karena McDonald's merupakan perusahaan yang memiliki tingkatsosial dan tanggung jawab yang tinggi. Dunia menjadi tempat yang lebih baik karena keberadaan McDonald's.

d. Untuk PemilikMenjadi terbaik berarti memberikan peluang untuk mencapai kesuksesan dan mengembangkan modal sebagai pemilik dari bisnis ini dan menjadi rekan kerja yang memiliki kolaborasi kerjasama yang baik.

e. Untuk KaryawanMenjadi terbaik berarti memberikan peluang, kompensasi kerja yang baik, pengembangan dan pelatihan kerja, dan pekerjaan yang berarti bagi seluruh karyawan.

f. Untuk SuppliersMenjadi terbaik berarti investasi mereka akan berkembang menjadi bisnis yang profitable bersama McDonald's dan akan menjadi patner terbaik dalam bisnis ini.

g. Untuk Pemegang SahamMenjadi terbaik berarti berkembang dengan keuntungan yang paling baik dan paling besar pada industri ini.

h. Untuk Alliance PartnersMenjadi terbaik berarti bahwa McDonald's bekerja sama dengan organisasi yang bagus dan dikenal di dunia, seperti Coca Cola, Disney dan The Olympics dalam rangka menjalin kerjasama, memperluas kerjasama, dan mempertahankan kepemimpinan McDonald's.

3.2.2 Misi PerusahaanMisi dari McDonald's baik McDonald's Internasional maupun McDonald's Indonesia adalah “Memahami tentang misi kami dan bagaimana menjadikannya menjadi kenyataan pada restoran McDonald's”.

3.2.3 Tujuan PerusahaanTujuan dari McDonald's baik McDonald's Internasional maupun McDonald's Indonesia adalah :

a. Suatu sistem yang mampu menyediakan jasa makanan di dunia dengan lebih dari 50.000 restoran.

b. Brand McDonald's menyentuh siapa saja, kapan saja, dan di mana saja saat kita melakukan bisnis.

c. McDonald's sebagai tempat bekerja yang terbaik untuk setiap orang yang ada di seluruh dunia.

d. Restoran dimana setiap pelanggan tersenyum dan merasa spesial.e. Makanan yang paling baik di kelasnya dengan penyajian yang istimewa dan menu

makanan yang beragam.f. Organisasi yang memiliki hubungan kerja yang baik dan kuat antara pemilik, pemasok

barang, dan perusahaan.g. Brand yang sukses dan memberikan kontribusi pada pemilik, pemasok barang dan

perusahaan.

3.3 MARKETING MIX PERUSAHAAN3.3.1 Produk

McDonald's merupakan perusahaan yang bergerak pada industri fast food restaurant. Produk yang ditawarkan berupa makanan dan minuman siap saji. Berikut adalah perincian produk yang ditawarkan :

a. Paket Hemat (PaHe), yaitu merupakan paket yang terdiri dari 1 produk makanan dan 1 produk minuman. Paket Hemat ini memberikan keuntungan pada pelanggan yaitu harga yang lebih murah dibandingkan jika membeli dengan harga satuan. Sedangkan bagi perusahaan dapat meningkatkan penjualan produk.

Paket Hemat (PaHe) terdiri dari : PaHe 1 (Cheese Burger dan Medium Drink) PaHe 2 (McChicken Burger dan Medium Drink) PaHe 3 (Fillet O Fish Burger dan Medium Drink) PaHe 4 (Big Mac Burger dan Medium Drink) PaHe 5 (Double Cheese Burger dan Medium Drink).

b. Jenis-jenis Burger, yaitu : Beef Burger Spicy Chicken Burger Double Beef Burger Big Mac Burger Fillet O Fish Triple Cheese Burger Beef Prosperity

c. Paket Nasi, yaitu merupakan paket khusus yang dibuat oleh McDonald's Indonesia, sesuai dengan kebiasaan masyarakat Indonesia yang mengkonsumsi nasi sebagai makanan pokok. PaNas (Rice, 1 Pcs Chicken, Medium Drink) PaNas Spesial (Rice, 1 Pcs Chicken, Egg, Medium Drink) PaNas Komplit (Rice, 1 Pcs Chicken, Egg, Soup, Medium Drink). French Fries dengan 4 ukuran, yaitu : Regular, Medium, Large, Super Size Hot and Cold Drinks

3.3.2 PricePenentuan harga ditetapkan dengan market price yang ditentukan oleh head office Jakarta sesuai dengan daya beli konsumen. Tier adalah penetapan harga sesuai dengan kemampuan daya beli konsumen di lingkungan tersebut. Terdapat tiga macam penetapan harga (tier), yang penetapannya ditentukan oleh lingkungan di mana restoran mcdonald's tersebut berada.

3.3.3 PlaceBerhubungan dengan lokasi untuk mendistribusikan produk kepada pelanggan, dimana tempat tersebut harus strategis bagi target pasar yang dituju yaitu segmen kawula muda dan keluarga.

3.3.4 Promotion

Secara umum, program promosi dari market wide adalah promosi advertising melalui above the line, yaitu iklan TV. Strategi promosi yang dilakukan meliputi:a. Promosi Public Relation, yaitu melalui hospitality dengan memberikan pelayanan yang

lebih kepada pelanggan melalui magic moment.b. Advertising, yaitu melalui above the line : kerja sama dengan stasiun radio lokal untuk

menginformasikan event-event yang diadakan oleh mcdonald's. Sedangkan melalui below the line : spanduk, poster, brosur, standing banner, hanging mobile, translite, back drop.

c. Show Case, yaitu berupa merchandise mcdonald's.d. Event yang dilaksanakan di mcdonald's yang dapat dijadikan sebagai sarana promosi

yang merupakan kerja sama dengan perusahaan-perusahaan lain

3.4 ANALISIS INTERNAL PERUSAHAAN3.4.1 Analisis laporan keuangan

Pendapatan terkait dengan total penjualan pada tahun 2008 mengalami penurunan yang tidak terlalu signifikan dibandingkan tahun 2007 tetapi dari segi pendapatan di bidang waralaba mengalami peningkatan dari tahun ke tahun. Hal ini mungkin disebabkan karena perusahaan memperluas strategi pemasaran dengan memberikan kekeluasaan di berbagai pihak untuk membeli waralaba perusahaan ini. Seperti kita tahu bahwa berbagai produk Mc. Donald telah banyak digandrungi oleh masyarakat dunia dari semua kalangan sehingga tetap menjadi industri yang mempunyai prospek yang bagus. Secara keseluruhan kondisi Mc Donald meskipun sudah berada dalam keadaan matang tetapi terus melakukan ekspansi untuk memperluas pangsa pasar dan meningkatkan penjualan produk. Hal ini dapat dilihat dari meningkatnya angka aktivitas investasi yang dilakukan dari tahun ke tahun ,tingkat perputaran modal kerja juga sangat cepat menandakan internal perusahaan berkembang dan tidak ada dana yang mengangur.Kemudian dari segi pengendalian internal pun tentunya semakin meningkat di mana perusahaan dapat menarik investor dengan mudah ,ini dapat di lihat dari meningkatnya uang di bidang aktivitas pembiayaan. Sementara itu harga saham perusahaan ini juga mengalami peningkatan menunjukkan bahwa respon pasar sangat positif dan tidak banyak terpengaruh adanya krisis global karena seperti diketahui produk Mc Donald merupakan produk pangan yang telah menjadi makanan pokok di berbagai Negara.

3.4.2 Struktur OrganisasiStruktur organisasi yang digunakan oleh McDonald's adalah struktur organisasi lini/garis. Dengan menggunakan tipe organisasi ini, maka perintah dalam perusahaan mengalir dari Store Manager turun ke 1st Asistant Manager turun ke 2nd Asisstant Manager turun ke Junior Manager turun ke Trainee Manager turun ke Crew Leader dan lini paling bawah adalah Crew. Di luar lini tersebut juga terdapat STAR, C/S dan VIP yang bertanggung jawab penuh pada Store Manager. Store Manager selanjutnya bertanggung jawab kepada Operation Consultant. Operation Consultant akan bertanggung jawab kepada Operation Manager dan Operation Manager akan bertanggung jawab kepada Head Office Jakarta.

3.5 ANALISIS EKSTERNAL PERUSAHAAN

3.5.1 Pesaing Perusahaana. Burger KingBurger King Corporation adalah rangkaian rumah makan siap saji internasional yang menjual burger, kentang goreng dan minuman ringan. Selain itu mereka juga mengelola sekitar 200 rumah makan di Australia dengan nama Hungry Jack's. Sejarah perusahaan Restoran pertama Burger King dinamai Insta Burger King dan dibuka pada tahun 1954 di Miami, Florida, Amerika Serikat oleh James McLamore dan David Edgerton, keduanya adalah alumni dari Cornell University School of Hotel Administration. Di Indonesia, burger king sempat ditutup pada 1980-an dan dibuka kembali pada April 2007 dengan gerai terbesarnya di Asia Tenggara.b. KFCKFC (dulu dikenal dengan nama Kentucky Fried Chicken) adalah suatu merek dagang waralaba dari Yum! Brands, Inc., yang bermarkas di Louisville, Kentucky, Amerika Serikat. Didirikan oleh Col. Harland Sanders, KFC dikenal terutama karena ayam gorengnya, yang biasa disajikan dalam bucket. Col. Sanders mulai menjual ayam gorengnya di pom bensin miliknya pada tahun 1939 di Corbin, Kentucky yang selanjutnya pindah ke sebuah motel. Ia menutup usahanya pada akhir 1940-an sewaktu jalan tol Interstate melalui kotanya. Pada awal 1950-an, ia mulai berkeliling Amerika Serikat dan bertemu dengan Pete Harman di Salt Lake City, Utah, dan pada tahun 1952 bersama-sama mendirikan restoran Kentucky Fried Chicken yang pertama di dunia (restoran pertamanya tidak menggunakan nama tersebut). Sanders menjual seluruh waralaba KFC pada tahun 1964 senilai 2 juta USD, yang sejak itu telah dijual kembali sebanyak tiga kali. Pemilik terakhir adalah PepsiCo, yang menggabungkannya ke dalam divisi perusahaan Tricon Global Restaurants yang sekarang dikenal sebagai Yum! Brands, Inc. Pada tahun 1997, Tricon terpisah dari PepsiCo.Di Indonesia, pemegang hak waralaba tunggal KFC adalah PT. Fastfood Indonesia, Tbk yang didirikan oleh Kelompok Usaha Gelael pada tahun 1978, dan terdaftar sebagai perusahaan publik sejak tahun 1994. Restoran KFC pertama di Indonesia dibuka pada bulan Oktober 1979 di Jalan Melawai, Jakarta.

3.6 Perumusan Strategi

3.6.1 Matriks SWOT

a. Strengths1. Mc Donald mempunyai a strong global presence dengan kompetiror domestik terdekat

yang hanya berukuran separuhnya, Mc Donald merupakan pemimpin pasar (market leader) baik secara domestik, maupun internasional.

2. Keuntungan Mc Donald's berasal dari pengurangan biaya melalui skala ekonomi, karena ukurannya yang sangat besar dan keberadaannya secara global memungkinkan untuk menetapkan risiko yang bervariasi yang melibatkan keadaan ekonomi dari negara tertentu.

3. Outlet perusahaan ditempatkan di wilayah yang strategis dan mudah dijangkau.4. Adanya pengakuan atas merk (brand recognition).

5. Kesuksesan dalam periklanannya, seperti adanya kata “I'm Loving It” dalam setiap pemasarannya.

6. Adanya Kekuatan kerjasama dengan perusahaan lain, seperti dengan Coca-Cola.7. Tempat penjualan yang bersih dan adanya tempat bermain untuk anak-anak

mempunyai daya tarik tersendiri.8. Adanya pelatihan yang profesional dengan didirikannya “Hamburger University”9. Perusahaan yang telah mengglobal.10. Aktif dalam kegiatan amal untuk anak-anak.11. Menyesuaikan resep dan produk yang ditawarkan dengan standar kesehatan yang

ditetapkan oleh USDA12. Pendapatan tidak hanya dari penjualan makanan cepat saji, tapi juga dari investasi

properti, franchiser of restaurant.13. Adanya sistem delivery order yang mudah digunakan oleh konsumennya yaitu dengan

menelpon 14045.

b. Weakness1. Harga yang kurang kompetitif, sehingga dapat mengurangi kemampuan perusahaan

untuk meningkatkan pendapatan.2. Inovasi terhadap produk kurang memiliki spesifikasi tertentu3. Management of franchises kurang memperhatikan integritas klien4. Teknik pemsaran atau periklanan yang hanya diutamakan pada anak-anak.

c. Opportunities1. Perusahaan dapat melakukan penjualan online sehingga memberikan kemudahan bagi

pelanggan dan juga menambah feature-feature dalam pelayanan.2. Merubah trend kebiasaan makan ke arah makan yang lebih sehat.3. Mengembangkan secara terus menerus pangsa pasar terutama untuk generasi muda dan

kelompok yang telah berumur4. Melakukan pengawetan dengan bahan-bahan alami, sebagai bagian dari strategi

pemasaran dan periklanan.5. Menciptakan produk baru. Meneruskan untuk menggunakan teknologi untuk

mempengaruhi strategi pendapatan, seperti menggunakan pesan singkat untuk mengantarkan pesanan khusus.

d. Threat1. Adanya fluktuasi terhadap nilai mata uang asing.2. Industri makanan cepat saji merupakan sektor yang sangat kompetitif sehingga

persaingan juga semakin ketat.3. Persamaan strategi dengan perusahaan4. Adanya tekanan dari beberapa pihak mengenai makanan cepat saji dengan masalah

obesitas.5. Bagi konsumen yang sadar akan gizi, makanan cepat saji merupakan makanan yang

kurang sehat.6. Adanya ancaman dari kompetitor local di negara yang berbeda-beda.

7. Industri ini berada pada siklus mature dan merupakan industri yang cepat mengalami kejenuhan.

8. hanya menyimpan waktu pelanggan yang sangat berharga, namun juga meningkatkan energi pelanggan.

3.6.2 Solusi menghadapi kelemahan dan ancaman1. (Products) Menambahkan lebih banyak rasa atau tipe baru dari makanan cepat saji

yang dapat membedakannya dengan kompetirors.2. (Products) Merubah menu di beberapa negara, menambahkan beberapa makanan

dengan rasa lokal dan menghilangkan beberapa makanan yang tidak populer.3. (Products) Mengembangkan lini produk baru yang fokus pada makanan organik dan

sehat (zero trans-fat)4. (Products) mengubah lini produk coca-cola yang lebih sehat (Diet, Coffin-free, etc)5. (Products & Services) Menyediakan makanan segar dengan tempat yang bersih dan

menyenangkan anak-anak dengan mainan dan fasilitas tempat bermain serta membuat senang dan nyaman pelanggan dewasa

6. (Promotion, Products) mempromosikan Mc Donnald “bestseller” –Fries and Big Mac, mengembangkan beberapa makanan spesial yang baru untuk keluarga dan untuk remaja.

7. (Products & Service + Branding) Menjaga kebersihan lingkungan (restoran) dan menjaga keamanan anak-anak, serta membuatnya senang selama bermain di arena permainan, mempromosikan untuk anak-anak serta berusaha menarik kelompok yang telah berumur, menggunakan bintang lokal yang populer untuk menarik usia muda.

8. (Products & Promotion & Pricing) meningkatkan lain seperti melakukan pembentukan format baru ataupun dalam mengembangkan menu makanan.

9. (Promotion+Place). Explore pasar baru di luar negeri melalui periklanan dan promosi yang intensif dan agresif.

10. (Promotion + Branding) melakukan promosi dan periklanan bersama-sama dengan coca-cola untuk menarik penggemar coca-cola.

11. (Promotion + Branding) Menetapkan dan memperbaiki nama baik diantara kompetitor promosi secara agresif.

12. (Promotion & Branding) Promosi secara teratur; Memberikan kesan pada McDonalds dengan pelayanan yang lebih baik dan pengalaman makan yang menyenangkan.

13. (Branding) meningkatkan brand recognity melalui strategi yang melampirkan emotion secara berkelanjutan.

14. (Services + Branding) Memberikan kesan yang profesional saat memasuki pasar baru.15. Service, Branding) Memberikan kesan yang profesional saat memasuki pasar baru

dan memberikan peningkatan layanan yang berkelanjutan.16. (Service) Membuka Hamburger University untuk perspektif manajer dan pekerja yang

unggul serta meningkatkan kualitas pekerja secara keseluruhan.17. (Pricing & Placement) Beralih ke pemasok lokal sehingga mempunyai biaya

transportasi yang rendah, menggunakan software untuk mengontrol dan memonitor inventory sehingga dapat menurunkan biaya persediaan, sehingga perusahaan akan mampu dalam memperbaiki atau meningkatkan keuntungan dengan harga yang rendah.

18. (Service & Management) Lebih tertarik pada investasi langsung di negara yang baru dan memilih secara cermat franchiser yang baru/ join verture partnet dan mengevaluasinya secara teratur dan periodik.

19. (Pricing) Menyediakan makanan organik dengan harga kompetitif untuk menarik organic foods fans.

3.6.3 Matriks Boston Consulting GroupBerdasarkan analisis menurut Boston Consulting Group diperoleh hasil sebagai berikut:a. StarsPada McDonald’s di Negara USA, tingkat perkembangan makanan ini cukup tinggi dan McDonald’s telah memiliki brand image yang kuat sehingga menguasai hampir seluruh pangsa pasar.b. Cash CowsPertumbuhan McDonalds di Asia tidak begitu tinggi yang mengakibatkan Head Office harus menurunkan tingkat investasinya dan mengalihkan dana tersebut untuk peningkatan biaya lain misalnya biaya iklan. Sehingga dengan peningkatan biaya iklan ini diharapkan dapat meningkatkan penjualan dan berhubungan langsung dengan peningkatan laba.c. DogsPada posisi ini, McDonals di Amerika harus melakukan inovasi beasr-besaran dan melakukan desain ulang proses bisnis.d. Question Marks (= high growth, low market share)Perkembangan bisnis makanan ini sendiri di benua Eropa cukup tinggi. Namun karena banyaknya competitor, menyebabkan McDonalds hanya menguasai sedikit pangsa pasar.

BAB IV

PENUTUP4.1 Kesimpulan

Dengan semakin canggih dan berkembangnya pengetahuan dan teknologi masyarakat mulai berfikir cerdas dan menuntut adanya produk yang tidak hanya menguntungkan dari harga tapi juga dari segi manfaat ekonomis. McDonald’s sebagai perusahaan yang sudah mapan harus tanggap dalam memenuhi tuntutan perubahan global baik dari segi competitor maupun keinginan konsumen.

4.2 Saran Penulis memberikan saran sebagai berikut :1. Perusahaan mampu berkompetisi dengan harga yang kompetitif.2. Terus menerus melakukan inovasi terutama dengan melakukan penciptaan produk

makanan yang sesuai gaya hidup sehat.3. Total Quality Management harus dilakukan untuk control kualitas terhadap

pelayanan, servis, kebersihan dan cita rasa dari makanan itu sendiri.4. Memanfaatkan kemajuan teknologi seperti internet untuk meningkatkan penjualan

dan memberikan kemudahan bagi pelanggan