strategi diversifikasi produk hilir tekstil (studi … · diversifikasi produk dan produk garment...

STRATEGI DIVERSIFIKASI PRODUK HILIR TEKSTIL

(STUDI KASUS DI CV AZKA SYAHRANI)

PURANA INDRAWAN

SEKOLAH PASCASARJANA

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2012

SURAT PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan dengan sebenar-benarnya, bahwa laporan akhir yang

berjudul :

Strategi Diversifikasi Produk Hilir Tekstil

(Studi Kasus di CV Azka Syahrani)

merupakan hasil karya saya sendiri dibawah bimbingan komisi pembimbing,

kecuali yang dengan jelas ditunjukkan rujukannya. Tugas akhir ini belum pernah

diajukan untuk memperoleh gelar pada program sejenis di perguruan tinggi lain

serta belum pernah dipublikasikan.

Semua data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan secara jelas dan dapat

diperiksa kebenarannya.

Bogor, Maret 2012

Purana Indrawan

P054090155

ABSTRACT PURANA INDRAWAN. The Diversification Strategy of Textile Downstream Products. (Case Study at CV Azka Syahrani). Supervised by Sapta Raharja and Aris Munandar.

CV Azka Syahrani is a small to medium convection industry, involved in the production of Muslim fashion. The characteristic of this product is the application of embroidery which is done manually. To increase the added value and competitiveness of their products, this company needs to develop its business development strategy; one aspect studied is the product diversification strategy. Strategy analysis using AHP involve several diversified textile products experts from CV Azka Syahrani, garment practitioners and operations production management. The purpose of this analysis is Improving Competitiveness Strategy through Product Diversification in Small to Medium Garment Enterprises. The main factors/criteria that support the success of this product diversification are aspects of Ideas and Design Creativity, the actors associated with the criteria to be achieved in this study is the Manager of Research and Development. Based on the priority, the objectives of the actor in this study are firstly to Improve the Customer Satisfaction. An operating strategy alternative is selected based on the results of the AHP study Product Diversification with Expanding the Segmentis the priority. To ameliorate the discussion, the alternative products that have potential to be developed were then studied by using the Exponential Comparison Method (ECM) with criteria are Market Demand, Company Revenue, Diversification Cost, Development of Marketing Network, and the Competition Level. From the results of the study on the diversification of textile products using the ECM, it is known that first priority is the Exclusive Muslim Clothing, 2nd the Competitive Prices Muslim Clothing, 3th the Muslim Clothing for Workers, and 4th the Muslim Clothing for Students. Managerial study is that the company is recommended to produce the Exclusive Muslim Clothing because it is more potential than other types of clothing, by developing the creative design of each product produced. Key word: small to medium convection industry, textile downsteam product, product diversification strategy

RINGKASAN

PURANA INDRAWAN. Strategi Diversifikasi Produk Hilir Tekstil. (Studi Kasus di CV Azka Syahrani). Di bawah bimbingan Sapta Raharja dan Aris Munandar

Industri garment dan konveksi merupakan salah satu industri yang penting di Indonesia, industri ini memproduksi pakaian jadi dan perlengkapan pakaian. Industri ini bersifat padat karya sehingga menjadikan posisi industri tersebut sangat penting bagi perekonomian Indonesia, yaitu sebagai penyedia lapangan kerja.

Saat ini industri garment sedang menghadapi berbagai masalah yang mengakibatkan kinerjanya menurun. Terpuruknya perekonomian global, biaya produksi justru meningkat, tingginya country risk mengakibatkan tingginya biaya keamanan, asuransi dan transportasi. Salah satu permasalahan pada aspek produksi adalah perlunya perusahaan mengembangkan produk dengan tujuan mengurangi resiko, mengambil keuntungan dari kelengkapan dalam produksi dan teknologi yang ada, serta menstabilkan pendapatan.

CV Azka Syahrani adalah sebuah industri kecil menengah konveksi yang bergerak di bidang produksi busana muslim. Ciri khas produk ini adalah aplikasi sulam yang dikerjakan secara manual. Untuk meningkatkan nilai tambah dan daya saing produk yang dihasilkan, perusahaan ini perlu menyusun strategi pengembangan usahanya, salah satu aspek yang dikaji adalah menyusun strategi diversifikasi produk.

Tujuan penelitian ini adalah (1) memformulasikan alternatif startegi pengembangan/diversifikasi produk yang dapat diterapkan oleh CV Azka Syahrani dengan kondisi saat ini dan akan datang, dan (2) mengkaji prospek pengembangan produk pilihan yang bernilai tambah tinggi dan menguntungkan.

Penelitian dimulai dengan melakukan kajian terhadap produk tekstil/garmen, mengidentifikasi sumber daya dan kompetensi yang dimiliki perusahaan, yang kemudian dilanjutkan dengan memformulasi alternatif strategi pengembangan produk/diversifikasi produk yang kemudian dipertajam melalui tahap penentuan skenario dengan bantuan AHP. Selanjutnya dilakukan analisis penentuan pemilihan jenis produk tekstil yang prospektif dengan menggunakan MPE dari alternatif produk yang akan dikembangkan CV Azka Syahrani

Analisis strategi dengan menggunakan AHP melibatkan beberapa pakar diversifikasi produk tekstil dari CV Azka Syahrani, praktisi garmen dan manajemen produksi operasi. Tujuan atau Goal dari analisis ini adalah Strategi Meningkatkan Daya Saing Melalui Diversifikasi Produk pada Usaha Kecil Menengah Garment. Terdapat dua alternatif keputusan untuk skenario strategi operasional yaitu (1) Diversifikasi Produk dengan Memperluas Segmen dan (2) Diversifikasi Produk dengan Menambah Asesoris. Hasil penelitian menyatakan bahwa para pakar memilih alternatif startegi operasional Diversifikasi Produk dengan Memperluas Segmen sebagai prioritas utama dengan bobot 0,6699, kemudian Diversifikasi Produk dengan Menambah Asesoris dengan bobot 0,3300.

Faktor/kriteria utama yang mendukung keberhasilan diversifikasi produk ini adalah aspek Kreativitas Ide dan Desain (0,3541), kedua adalah aspek Tuntutan Konsumen terhadap Desain 0,1755, berikutnya Sistem Pemasaran

(0,1530), Ketersediaan Dana (0,0955), Kekekatan Persaingan (0,0571) dan faktor Teknologi yang Digunakan 0,0463.

Urutan aktor/pelaku yang berkaitan dengan kriteria yang ingin dicapai dalam kajian ini adalah Manajer Riset dan Pengembangan (0,2253), Manajer Pemasaran (0,1659), General Manager (GM) urutan ketiga (0,1422), Agen Manager (0,1199), Pemilik perusahaan (0,0927), Manajer Keuangan (0,0893), Manajer Sumber Daya Manusia (0,0849), dan Manajer Produksi (0,0796).

Sasaran/objektif para pelaku/aktor dalam kaijan ini berdasarkan prioritas adalah untuk Meningkatkan Kepuasan Pelanggan (0,3011), kedua untuk Memperluas Pangsa Pasar (0,2941), ketiga untuk Meningkatkan Keuntungan Perusahaan (0,2430), dan terakhir adalah untuk Meningkatkan Kesejahteraan Karyawan (0,1616).

Dari hasil kajian AHP terpilih alternatif startegi operasional yaitu Diversifikasi Produk dengan Memperluas Segmen sebagai prioritas utama dengan bobot 0,6699, untuk mempertajam kajian maka dibahas tentang produk alternatif yang berpotensi untuk dikembangkan dengan menggunakan Metode Perbandingan Eksponensial (MPE).

Kriteria yang digunakan dalam kajian ini berdasarkan hasil diskusi baik dengan pihak perusahaan maupun dengan para pakar dan praktisi yang memahami diversifikasi produk dan produk garment atau konveksi. Kriteria tersebut adalah Permintaan pasar, Pendapatan perusahaan, Biaya diversifikasi, Pengembangan jaringan pemasaran, dan Kompetisi atau tingkat persaingan.

Dari hasil kajian terhadap diversifikasi produk tekstil dengan menggunakan MPE diperoleh hasil (1) Busana Muslim Ekslusif dengan skor 1181,51, (2) Busana Muslim Harga Bersaing 1068,87, (3) Busana Muslim untuk Pekerja 766,96, dan (4) Busana Muslim untuk Pelajar 293,93. Implikasi manajerial dari kajian ini adalah perusahan disarankan memilih untuk memproduksi Busana Muslim Ekslusif karena lebih berpotensi dibandingkan dengan jenis busana lain, dengan mengembangkan kreatifitas desain dari setiap produk yang dihasilkan.

Posisi urutan tersebut tidak bisa tetap karena sangat tergantung dengan situasi pasar produk masing-masing. Sebagai alternatif strategi lainnya, CV Azka Syahrani membuat kebijakan untuk memproduksi beberapa alternatif produk dalam saat atau periode yang sama, misalkan busana muslim eksklusif dan busana muslim dengan harga bersaing diproduksi pada saat yang sama dengan produk CV Azka Syahrani yang sudah berjalan selama ini.

© Hak Cipta milik IPB, tahun 2012

Hak Cipta dilindungi Undang-undang

Dilarang mengutip sebagian atau seluruh Karya Tulis ini tanpa mencantumkan

atau menyebut sumbernya. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan,

penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik, atau

tinjauan suatu masalah; dan pengutipan tersebut tidak merugikan kepentingan

yang wajar bagi IPB.

Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh karya tulis

dalam bentuk apapun tanpa izin IPB.


(STUDI KASUS DI CV AZKA SYAHRANI)

PURANA INDRAWAN

Tugas Akhir

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

Magister Profesional pada

Program Studi Industri Kecil Menengah



BOGOR

2012

Penguji Luar Komisi : Prof.Dr.Ir.H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing,DEA

Judul Tugas Akhir : Strategi Diversifikasi Produk Hilir Tekstil (Studi Kasus di

CV Azka Syahrani)

Nama : Purana Indrawan

NIM : P054090155

Program Studi : Industri Kecil Menengah

Disetujui,

Komisi Pembimbing

Dr. Ir. Sapta Raharja, DEA Dr. Ir. Aris Munandar, MS

Ketua Anggota

Diketahui,

Ketua Program Studi Dekan Sekolah Pascasarjana

Industri Kecil Menengah

Prof.Dr.Ir.H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA Dr.Ir. Dahrul Syah, M.Sc.Agr

Tanggal Ujian : 24 Maret 2012 Tanggal Lulus :

PRAKATA

Puji dan Syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT atas segala

karunia-Nya sehingga Tugas Akhir ini berhasil diselesaikan sebagai salah satu

syarat untuk memperoleh gelar Magister Profesional pada Program Studi Industri

Kecil Menengah. Tugas Akhir ini merupakan hasil penelitian yang dilaksanakan

penulis dengan topik “Strategi Diversifikasi Produk Hilir Tekstil (Studi Kasus di

CV Azka Syahrani)” di Bogor.

Penulis mengucapkan terima kasih dan penghargaan yang sebesar-

besarnya kepada Bapak Dr.Ir. Sapta Raharja, DEA, selaku Ketua Komisi

Pembimbing dan Bapak Dr.Ir. Aris Munandar, MSc, selaku Anggota Komisi

Pembimbing yang telah memberikan arahan, bimbingan, petunjuk, dan dorongan

semangat dalam penyusunan dan penyelesaian Tugas Akhir, serta Prof.Dr.Ir.H.

Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA, selaku dosen penguji yang telah memberikan

saran-saran dan masukan demi kesempurnaan penulisan Tugas Akhir ini.

Pada kesempatan ini penulis juga menyampaikan ucapan terima kasih

kepada pihak-pihak yang telah membantu dan memberikan dorongan serta

kerjasama yang baik, yaitu :

1. Ibu Leony Agustina, SP dan Bapak Anwar Sanusi, SE, selaku Komisaris CV

Azka Syahrani yang telah memberikan kesempatan penulis untuk

melaksanakan penelitian di perusahaan Ibu dan Bapak.

2. Bapak Hilman Setiaji, SE, selaku General Manager CV Azka Syahrani yang

telah memberikan masukan dan arahan dalam penyelesaian Tugas Akhir ini.

3. Bapak Ir. Pramono D. Fewidarto, MS atas arahan, bimbingan, dan petunjuk

dalam penyusunan dan penyelesaian Tugas Akhir

4. Pimpinan Program Diploma IPB atas dukungannya dalam menyelesaikan

studi ini

5. Teman-teman MPI Angkatan 12 yang tidak henti-hentinya memberikan

dorongan dalam menyelesaikan Tugas Akhir ini.

6. Teman-teman Staf Dosen Program Diploma IPB atas dorongannya dalam

menyelesaikan Tugas Akhir ini.

7. Ibu, Istri dan Anak-anakku tercinta yang tak henti-hentinya memberikan

dorongan moril maupun materil serta doa restunya.

Penulis berharap bahwa Tugas Akhir ini dapat memberikan dukungan

kontribusi pemikiran bagi semua pihak yang berkepentingan, walaupun tidak

luput dari berbagai kekurangan. Oleh karena itu, saran dan kritik yang

membangun akan diterima bagi perbaikan dan penyempurnaan di masa

mendatang.

Bogor, Maret 2012

Penulis

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 21 Juli 1967 sebagai anak

pertama dari lima bersaudara dari ayah Sukarman (Alm) dan ibu Ipong Syamsiah.

Pendidikan Sarjana ditempuh di Jurusan Teknologi Industri Pertanian Fakultas

Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor, lulus pada tahun 1992. Pada tahun

2009 diterima di Program Studi Industri Kecil Menengah, Sekolah Pascasarjana,

Institut Pertanian Bogor.

Sejak 2007 sampai saat ini penulis bekerja di Program Diploma Institut

Pertanian Bogor sebagai Dosen Tetap.

DAFTAR ISI

DAFTAR TABEL ........................................................................................... vi

DAFTAR GAMBAR....................................................................................... vii

DAFTAR LAMPIRAN................................................................................... viii

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang .................................................................................... 1

1.2. Rumusan Masalah ............................................................................... 3

1.3. Tujuan Kajian ...................................................................................... 3

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Tekstil dan Produk Hilir Tekstil ........................................................ 5

2.2. Gambaran Umum Perusahaan ............................................................ 8

2.3. Manajemen Strategi ............................................................................ 9

2.4. Proses Perencanaan Strategi ............................................................... 11

2.5. Faktor Lingkungan Internal dan Eksternal ......................................... 11

2.6. Strategi Diversifikasi Produk ............................................................. 12

2.7. Strategi Pemasaran ............................................................................. 15

2.8. Bauran Pemasaran .............................................................................. 21

2.9. Analytical Hierarchy Process.............................................................. 23

2.10. Metode Perbandingan Eksponensial................................................. 32

III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Kajian ............................................................... 35

3.2. Lokasi dan Waktu Kajian...... ............................................................. 35

3.3. Pengumpulan Data.............................................................................. 35

3.4. Pengolahan dan Analisis Data ............................................................ 37

3.4.1. Analisis Deskriptif dan Kuantitatif .......................................... 37

3.4.2. Analytical Hierarchy Process (AHP) ....................................... 37

3.4.3. Metode Perbandingan Eksponensial (MPE) ............................ 40

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Profil Perusahaan ............................................................................... 43

4.1.1. Visi dan Misi Perusahaan ........................................................ 43

4.1.2. Organisasi dan Sumber Daya Manusia .................................... 43

4.1.3. Profil Produk ............................................................................ 48

4.1.4. Proses Produksi ........................................................................ 50

4.1.5. Pengendalian Mutu ................................................................... 53

4.2. Identifikasi Faktor Internal dan Faktor Eksternal .............................. 54

4.3. Analisis Strategi dengan AHP ............................................................ 59

4.3.1. Skenario Diversifikasi Produk dengan Memperluas Segmen.... 59

4.3.2. Skenario Diversifikasi Produk dengan Menambah Asesoris..... 65

4.4. Kajian Diversifikasi Produk dengan Memperluas Segmen................. 66

4.5. Implikasi Manajerial …...................................................................... 80

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan ................................................................................................ 83

5.2. Saran .......................................................................................................... 84

DAFTAR PUSTAKA....................................................................................... 85

LAMPIRAN..................................................................................................... 87

DAFTAR TABEL

Halaman

1. Perkembangan industri tekstil dan produk hilir tekstil di Kota Bogor.. 2

2. Keuntungan teknik AHP........................................................................ 24 3. Nilai skala dengan tingkat kepentingan antar dua elemen yang akan

dibandingkan ......................................................................................... 28

4. Bentuk umum matriks pendapat komparasi berpasangan dan cara pengisiannya ..........................................................................................

28

5. Indeks Oak Ridge National Laboratory ................................................ 30

6. Pembobotan setiap penilaian untuk setiap alternatif keputusan ............ 33 7. Skenario strategi operasional diversifikasi produk tekstil di CV Azka

Syahrani ................................................................................................ 59

8. Faktor-faktor pendukung tercapainya tujuan meningkatkan daya saing melalui diversifikasi produk pada usaha menengah garmen .....

60

9. Aktor/pelaku yang berkontribusi terhadap faktor/kriteria untuk tercapainya tujuan/goal .........................................................................

62

10. Sasaran/objektif para aktor/pelaku dalam mendorong tercapainya tujuan/goal .............................................................................................

64

11. Urutan kepentingan kriteria-kriteria yang berpengaruh kepada alternatif produk yang akan dikembangkan ..........................................

74

12. Hasil MPE untuk produk alternatif ...................................................... 74

DAFTAR GAMBAR

Halaman

1. Pohon industri tekstil dan produk tekstil................................................ 5 2. Bentuk umum abstraksi sistem hierarki ................................................ 25

3. Kerangka pemikiran penelitian ............................................................. 36 4. Diagram alir proses pengolahan data AHP ........................................... 38

5. Struktur AHP untuk Strategi Diversifikasi Produk Hilir Tekstil (Studi Kasus di CV Azka Syahrani) .....................................................

42

6. Struktur organisasi CV Azka Syahrani ................................................. 47

7. Bisnis Proses di CV Azka Syahrani ...................................................... 51 8. Struktur AHP untuk strategi diversifikasi produk tekstil di CV Azka

Syahrani ................................................................................................ 67

DAFTAR LAMPIRAN

Halaman

1. Kuesioner pemilihan strategi diversifikasi produk hilir tekstil.............. 89

2. Kuisioner pemilihan produk prospektif ................................................ 111

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Industri garmen dan konveksi merupakan salah satu industri yang

penting di Indonesia, industri ini memproduksi pakaian jadi dan perlengkapan

pakaian. Industri ini bersifat padat karya sehingga menjadikan posisi industri

tersebut sangat penting bagi perekonomian Indonesia, yaitu sebagai penyedia

lapangan kerja. Selain itu, bersama-sama dengan industri tekstil dan produk

tekstil lainnya (TPT), industri tersebut merupakan penyumbang devisa

terbesar bagi negara setelah minyak dan gas bumi.

Di pasar internasional, produk garmen Indonesia telah memiliki posisi

yang cukup bagus, dengan pangsa ditargetkan 2,5% pada tahun 2014, dari

saat ini yang sekitar 1,8% dari total nilai ekpsor dunia. Konsumsi tekstil dan

produk tekstil per kapita tahun 1999 mencapai 3,9 kg dan 5,3 kg pada tahun

2008, dan diproyeksikan konsumsi tekstil dan produk tekstil mencapai 6,5 kg

pada tahun 2011. Angka tersebut sebenarnya berada jauh di bawah angka

konsumsi per kapita di China yaitu 12,5 kg, dan Terlebih lagi, konsumsi per

kapita dunia yaitu sekitar 11 kg (Kemenperin, 2009).

Saat ini industri garmen sedang menghadapi berbagai masalah yang

mengakibatkan kinerjanya menurun. Terpuruknya perekonomian global

menyebabkan daya beli konsumen menjadi lemah. Sementara itu, biaya

produksi justru meningkat akibat kenaikan harga bahan bakar minyak, listrik,

telepon, upah buruh dan lain-lain. Disamping itu, tingginya country risk

mengakibatkan tingginya biaya keamanan, asuransi dan transportasi.

Sejak Indonesia masuk menjadi anggota China ASEAN Free Trade

Area (CAFTA), produk-produk dari China dengan mudahnya masuk ke

Indonesia, termasuk produk tekstil atau garmen. Hal ini masih ditambah lagi

dengan banyaknya impor pakaian bekas dijual sangat murah sehingga

menyaingi produk domestik. Kesemuanya menyebabkan daya saing industri

garmen menjadi turun, baik di pasar internasional maupun di pasar domestik.

Walaupun demikian banyak industri tekstil dan produk tekstil yang dapat

bertahan bahkan berkembang dengan baik. Sebagai gambaran pada Tabel 1

2

dapat dilihat perkembangan industri tekstil dan produk hilir tekstil di Kota

Bogor berdasarkan jumlah industri, jumlah tenaga kerja dan nilai investasi.

Tabel 1. Perkembangan industri tekstil dan produk hilir tekstil di Kota Bogor.

Jenis Industri Tekstil dan Produk tekstil

Tahun 2008 2009 2010 2011

Industri Menengah Besar

Jumlah Industri 24 26 26 28

Jumlah Tenaga Kerja 20.533 21.048 21.129 21.764

Nilai Investasi (ribuan Rp) 192.483.490 195.118.840 206.576.740 212.587.540

Industri Kecil Formal


Jumlah Tenaga Kerja 3.127 3.173 3.176 3.186

Nilai Investasi (ribuan Rp) 5.702.579 5.892.279 5.917.879 5.962.309 Indstri Kecil Non-Formal


Jumlah Tenaga Kerja 653 659 664 675

Nilai Investasi (ribuan Rp) 368.924 378.924 389.193 399.701 Sumber : Dinas Perindustrian Kota Bogor, 2012.

Permasalahan lain dalam industri tekstil dan produk tekstil adalah

karakteristik industri, kondisi industri, aspek produksi mulai dari pengadaan

bahan baku sampai produk jadi, serta masalah distribusi dan pemasarannya.

Di industri tekstil penggunaan serat dari hasil pertanian saat ini lebih sedikit

dibandingkan dengan serat dari non pertanian, kecuali pada produk tekstil

yang khusus memproduksi bahan tekstil yang berasal dari serat hasil

pertanian, atau produk tekstil yang berasal dari campuran serat dari hasil

pertanian dan non pertanian.

Sebagai industri yang memiliki posisi penting di perekonomian

Indonesia namun menghadapi permasalahan yang berat, maka dipandang

sangat penting untuk melakukan kajian yang komprehensif bagi industri

garmen ini untuk mengetahui prospeknya di masa mendatang. Dalam hal ini,

CV Azka Syahrani adalah sebuah industri kecil menengah konveksi yang

bergerak di bidang produksi busana muslim. Selama ini hasil produksinya

dipasarkan di dalam negeri, dan direncanakan akan diekspor ke luar negeri.

Untuk meningkatkan nilai tambah, meningkatkan daya saing produk yang

dihasilkan, mengurangi resiko, memanfaatkan teknologi yang ada,

menstabilkan pendapatan dan mengambil keuntungan, perusahaan ini perlu

3

menyusun strategi pengembangan usahanya, salah satu aspek yang dikaji

adalah menyusun strategi pengembangan produk dengan diversifikasi produk.

1.2. Rumusan Masalah

1. Strategi pengembangan produk apakah yang sebaiknya diterapkan oleh CV

Azka Syahrani ?

2. Produk apakah yang memiliki prospek yang baik sesuai dengan strategi

diversifikasi produk yang dipilih ?

1.3. Tujuan Kajian

1. Merumuskan alternatif strategi pengembangan/diversifikasi produk yang

dapat diterapkan oleh CV Azka Syahrani dengan kondisi saat ini dan akan

datang.

2. Mengkaji prospek pengembangan produk pilihan berdasarkan strategi

diversifikasi produk terpilih.

5

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Tekstil dan Produk Hilir Tekstil

Tekstil berasal dari bahasa latin, yaitu textiles yang berarti menenun

atau tenunan. Bahan baku industri tekstil dan produk tekstil berasal dari

bahan organik (pertanian/peternakan/kehutanan) maupun anorganik (minyak

bumi/batu bara/bahan dasar kimia) . Secara lengkap pada Gambar 1 dapat

dilihat pohon industri tekstil dan produk tekstil.

Sumber : Kemenperin, 2009 Gambar 1. Pohon industri tekstil dan produk tekstil.

6

Secara umum, tekstil diartikan sebagai sebuah barang/benda yang

bahan bakunya berasal dari serat (umumnya adalah katun, wool, poliester,

rayon) yang dipintal (spinning) menjadi benang dan kemudian

dianyam/ditenun (weaving) atau dirajut (knitting) menjadi kain yang setelah

dilakukan penyempurnaan (finishing) digunakan untuk bahan baku produk

tekstil. Secara umum urutan proses produksi tekstil adalah dari serat, benang,

kain dan produk tekstil (Ismy, 2008).

Bahan baku produksi tekstil berasal dari produk hasil pertanian maupun

non pertanian. Bahan baku produksi tekstil dari hasil pertanian antara lain

dari hasil ternak yaitu serat wool, dari hasil tanaman yaitu serat katun (kapas),

rami, abaca, jute serta kokon, sedangkan dari hasil hutan yaitu serat rayon.

Saat ini penggunaan serat dari hasil pertanian lebih sedikit dibandingkan

dengan serat dari non pertanian, karena adanya keterbatasan ketersediaan

bahan baku tersebut yang dikaitkan pula dengan sifat-sifat khas produk

pertanian. Bahan baku dari non pertanian (minyak bumi, batu bara, dan

bahan dasar kimia) lebih terjamin ketersediaannya karena eksplorasi hasil

bumi tersebut masih terus berlangsung dan akan terus bertambah seiring

dengan kebutuhannya di banyak sektor.

Produk tekstil adalah hasil pengolahan lebih lanjut dari tekstil, baik

yang setengah jadi maupun yang telah jadi. Produk tekstil terdiri dari :

1. Pakaian jadi/clothing/garmen adalah berbagai jenis pakaian yang siap

pakai (ready to wear) dalam berbagai ukuran standar, antara lain segala

macam pakaian dari bahan tekstil untuk laki-laki, wanita, anak-anak dan

bayi. Bahan bakunya adalah kain tenun atau kain rajutan dan produknya

antara lain berupa kemeja (shirts), blus (blouses), rok (skirts), kaus (t-

shirts, polo shirt, sportswear), pakaian dalam (underwear), pakaian

pelindung (mantel, jacket, sweater), pakaian seragam, dan lain-lain.

Pakaian jadi ini harus dibedakan dengan apparel, karena apparel ini selain

mencakup pakaian jadi juga mencakup berbagai asesoris seperti sepatu,

tas, perhiasan, tutup kepala atau kerudung, cadar, dasi, kaos kaki,

saputangan, sarung tangan, syal, selendang, dan lain-lain.

7

2. Tekstil rumah tangga/house hold, seperti bed linen, table linen, toilet linen,

kitchen linen, curtain, dan lain-lain.

3. Kebutuhan industri/industrial use, antara lain: canvas, saringan, tekstil

rumah sakit, keperluan angkatan perang termasuk ruang angkasa, dan lain-

lain.

Menurut Ismy (2008), industri tekstil dan produk tekstil Indonesia

secara teknis terbagi dalam tiga (3) sektor industri yang lengkap, vertikal dan

terintegrasi dari hulu sampai hilir, yaitu :

1. Sektor Industri Hulu (upstream), adalah industri yang memproduksi

serat/fiber (natural fiber dan man-made fiber atau sintetik) dan proses

pemintalan (spinning) menjadi produk benang (unblended dan blended

yarn). Industrinya bersifat padat modal, otomatisasi (full automatic),

berskala besar, jumlah tenaga kerja relatif kecil dan output per tenaga kerja

besar.

2. Sektor Industri Menengah (midstream), meliputi proses penganyaman

(interlacing) benang menjadi kain mentah lembaran (grey fabric) melalui

proses pertenunan (weaving) dan rajut (knitting) yang kemudian diolah

lebih lanjut melalui proses pengolahan pencelupan (dyeing),

penyempurnaan (finishing) dan pencetakan (printing) menjadi kain jadi.

Sifat dari industrinya semi padat modal, teknologi madya dan modern

berkembang terus, dan jumlah tenaga kerjanya lebih besar dari sektor

industri hulu.

3. Sektor Industri Hilir (downstream), adalah industri manufaktur pakaian

jadi (garmen) termasuk proses cutting, sewing, washing dan finishing yang

menghasilkan ready-made garment. Pada sektor inilah yang paling banyak

menyerap tenaga kerja sehingga sifat industrinya adalah padat karya.

Terdapat perbedaan antara kegiatan usaha garmen dan usaha konveksi,

jika dilihat dari porses produksinya. Di pabrik garmen, proses produksi

dilakukan berdasarkan jenis proses, misalkan ketika proses menjahit

(membuat) kerah baju untuk satu jenis baju, maka seluruh pekerja bagian

jahit akan membuat kerah. Kemudian ketika proses memasuki tahapan

menyambung lengan dengan bagian badan, maka penjahit lain yang akan

8

melakukannya. Sedangkan di pabrik konveksi, proses produksi dilakukan

secara keseluruhan oleh tiap operator jahit. Satu orang penjahit akan

menjahit baju mulai manjahit kerah, lengan dan seterusnya sampai menjadi

satu pakaian utuh. Jika satu pakaian sudah jadi, maka penjahit tersebut

menjahit kain untuk membuat pakaian utuh lainnya.

Bisnis konveksi adalah salah satu jenis bisnis yang cukup populer di

Indonesia, hal ini disebabkan, pertama produk yang dihasilkan oleh industri

konveksi yaitu pakaian adalah merupakan salah satu kebutuhan dasar

manusia, sehingga pasar untuk bisnis ini akan selalu ada. Pangsa pasar yang

jelas membuat banyak orang yang berusaha memaksimalkan potensi dari

bisnis konveksi. Kedua yaitu jika seseorang akan memulai usaha ini tidak

diperlukan modal usaha yang besar. Bisnis konveksi bisa dimulai dengan

bermodalkan dua atau tiga buah mesin jahit, dan mesin jahit adalah salah satu

mesin produksi yang murah. Oleh karena itu pula untuk memulai bisnis ini

pun tidak perlu lokasi produksi yang luas, namun cukup dapat dimulai dari

rumah.

2.2. Gambaran Umum CV Azka Syahrani

CV Azka Syahrani adalah industri kecil menengah yang bergerak

dibidang pembuatan pakaian jadi atau industri konveksi. Merek dagang yang

digunakan adalah AzkAsyah™. CV Azka Syahrani berhasil meraih berbagai

penghargaan dan pengakuan dari lembaga nasional seperti Komite Akreditasi

Nasional (KAN), ISO 9001-2000 dan BQSS.

Produk yang sudah diproduksi AzkAsyah™ meliputi busana sarimbit

(ayah dan ibu, ayah dan anak, ibu dan anak, dan seluruh keluarga), blus

muslimah, baju koko, gamis, rok, jilbab dan lain-lain. Busana Muslim

AzkAsyah™ adalah busana muslim yang menggunakan sulam dengan tema

etnik. Semua produk AzkAsyah™ pada bagian penyulaman dibuat oleh ibu-

ibu rumah tangga yang dibina dalam kelompok-kelompok kecil. Sebagai

produk buatan tangan (handmade), perusahaan ini sangat menjaga kualitas

produk baik dari sisi sulaman ataupun bahan pakaian agar setiap produk dapat

memberikan kepuasan para pelanggan.

9

Kegiatan produksi di CV Azka Syahrani didasarkan pada permintaan

pesanan (make to order). Strategi penjualannya menggunakan tiga (3) cara,

yaitu pembukaan outlet, penjualan langsung (direct selling) dan penjualan

secara on-line. Alur proses produksi pada CV Azka Syahrani secara umum

terdiri dari enam aliran proses departemen utama, yaitu pada Departemen

Warehouse (pergudangan), Sample Room (pembuatan sampel bahan), Cutting

(pemotongan), Sewing (penjahitan), Quality Control (QC), Finishing (ironing

dan packing), dan empat departemen pembantu, yaitu Cad Room (pembuatan

contoh style yang terkomputerisasi), Loading Sewing (bahan-bahan selesai

potong yang siap dijahit), dan Warehouse Acsessories (gudang aksesoris).

Konsumen CV Azka Syahrani sangat tergantung dengan desain dan

model yang dikeluarkan setiap tiga bulan dalam bentuk katalog. Pengertian

desain ialah bentuk karya seseorang hasil curahan kemampuan intelektualnya,

yang terwujud tidak hanya dalam bentuk karya di atas kertas saja melainkan

sudah terbentuk dalam wujud nyata suatu benda yang memiliki nilai manfaat

bagi kehidupan manusia. Wujud manfaat tersebut terutama yang menyangkut

hasil desain industri dapat dirasakan setelah mengalami proses tahapan

produksi baik melalui pekerjaan tangan, ataupun secara industri rumah tangga

dan proses fabrikasimasinal, semua itu dilakukan oleh pelakunya dengan

tujuan mendapatkan nilai tambah ekonomi.

2.3. Manajemen Strategi

Perumusan strategi merupakan suatu tahapan yang penting dalam

pencapaian tujuan perusahaan. Setiap organisasi atau perusahaan akan

merumuskan strategi yang berbeda, sesuai dengan tujuan dan kondisi masing-

masing. Strategi perusahaan adalah rumusan perencanaan komprehensif

tentang bagaimana sebuah perusahaan dalam mencapai misi dan tujuannya.

Perencanaan strategi terangkum dalam suatu manajemen strategis. Menurut

Jauch dan Glueck (1999), manajemen strategi adalah sejumlah keputusan dan

tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah

strategi yang efektif untuk membantu mencapai tujuan perusahaan. Proses

manajemen strategi adalah cara para perencana startegi menentukan sasaran

dan mengambil keputusan.

10

Menurut David (2006), manajemen strategi merupakan seni dan

pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi

keputusan-keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi untuk

mencapai sasarannya. Proses manajemen strategik terdiri dari tiga (3)

tahapan, yaitu perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi.

1. Perumusan strategi termasuk mengembangkan misi bisnis, mengenali

peluang dan ancaman dari lengkungan eksternal perusahaan, menentukan

kekuatan dan kelemahan internal organisasi, menetapkan tujuan jangka

panjang, menghasilkan startegi alternatif, dan memilih strategi yang

terbaik untuk dilaksanakan. Isu perumusan strategi mencakup keputusan-

keputusan mengenai bisnis baru apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang

perlu dihindari atau dihentikan, bagaimana mengalokasikan sumberdaya,

apakah melakukan ekspansi atau diversifikasi, apakah memasuki pasar

internasional, apakah melakukan merjer atau membentuk joint venture

lainnya, dan bagaimana menghindari pengambialihan perusahaan asing.

2. Implementasi atau penerapan strategi menuntut perusahaan untuk

menetapkan tujuan tahunan, memlengkapi dengan kebijakan-kebijakan,

memotivasi karyawan, mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang

telah dirumuskan dapat dilaksanakan. Implementasi strategi mencakup

pengembangan budaya organisasi yang mendukung strategi,

mengembangkan struktur organisasi yang efektif, mengarahkan kembali

usaha pemasaran, menyusun anggaran, mengembangkan dan

memanfaatkan sistem informasi, menyesuaikan kompetensi karyawan

dengan kinerja organisasi, dengan demikian, implementasi strategi

merupakan tahap tindakan manajemen strategi dengan memobilisasi para

karyawan dan manajer untuk menerapkan strategi yang telah dirumuskan

pada tindakan nyata.

3. Evaluasi strategi merupakan tahap akhir dari proses manajemen strategi.

Terdapat tiga (3) aktivitas utama dalam tahap evaluasi strategi, yaitu (1)

meninjau ulang faktor-faktor eksternal dan internal berdasarkan pada

strategi yang sedang dilaksanakan, (2) melakukan pengukuran kinerja, dan

(3) mengambil tindakan perbaikan.

11

David (2006) menyebutkan bahwa manajemen strategi adalah tentang

mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif (competitive

advantage). Terminologi ini didefinisikan sebagai segala sesuatu yang

dilakukan dengan sangat baik oleh sebuah perusahaan dibandingkan dengan

pesaingnya. Ketika sebuah perusahaan dapat melakukan sesuatu dan

perusahaan lain tidak dapat, atau memiliki sesuatu yang diinginkan

pesaingnya, hal tersebut menggambarkan keunggulan kompetitif.

2.4. Proses Perencanaan Strategi

Hax dan Majluf (1991) mengemukakan bahwa proses perencanaan

strategi bisnis ditekankannya pada formulasi strategi dan program-program

strategi. Menurut Dirgantoro (2007), perencanaan strategik merupakan suatu

prosedur yang sistematik bagi manajemen kewirausahaan yang menjadi dasar

dalam menentukan strategi masa depan perusahaan atas pengujian alternatif-

alternatif strategi yang baru.

Pada proses perencanaan strategi pengembangan suatu industri terjadi

proses berdasarkan karakteristik kelembagaannya. Menurut Kotler dan Keller

(1997), faktor-faktor penentu dalam pembangunan industri suatu bangsa

ditentukan oleh terdapatnya daya tarik industri dan kemampuan bersaing.

Daya tarik industri ditandai oleh adanya nilai tambah yang tinggi per pekerja,

industri terkait, daya saing masa depan, spesialisasi industri, potensi ekspor,

prospek permintaan domestik. Di lain pihak, daya saingnya ditentukan oleh

kemampuan industri tersebut untuk bersaing secara global yang diukur dari

hasil penilaian kemampuan industri suatu negara. Kedua faktor tersebut

dapat dijadikan sebagai dasar dalam menentukan strategi pengembangan

industri, khususnya strategi investasi dan pengembangan usaha.

2.5. Faktor Lingkungan Internal dan Eksternal

Pada umumnya, setiap unit bisnis akan mengamati kondisi

lingkungannya, baik lingkungan makro maupun lingkungan mikro.

Lingkungan eksternal adalah segala kekuatan yang berada di luar organisasi,

sedangkan lingkungan internal merupakan hasil analisa dari nilai atau

identifikasi segala faktor yang mempengaruhi kinerja organsasi.

12

Faktor internal dikelompokkan menjadi faktor yang memberikan

kekuatan dan kelemahan. Kekuatan dan kelemahan internal merupakan

segala kegiatan dalam kendali organisasi yang bisa dilakukan dengan sangat

baik atau buruk (David, 2006). Menurut Jauch dan Glueck (1999)

mendefinisikan analisis internal sebagai proses perencanaan strategi

pemasaran dan distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan, produksi

dan operasi, sumber daya dan pekerja perusahaan, serta faktor keuangan dan

akuntansi untuk menentukan dimana letak kekuatan dan kelemahan

perusahaan.

Faktor eksternal yang dimiliki organisasi meliputi peluang dan

ancaman. Peluang dan ancaman eksternal merujuk pada peristiwa dan tren

ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintah,

teknologi dan persaingan yang dapat menguntungkan atau merugikan suatu

organisasi secara berarti di masa depan, sebagian besar di luar kendali suatu

organisasi (David, 2006). Menurut Jauch dan Glueck (1999) mendefinisikan

analisis eksternal sebagai proses yang dilakukan oleh perencanaan strategik

untuk memantau sektor lingkungan dalam menentukan peluang dan ancaman

bagi perusahaan.

2.6. Strategi Diversifikasi Produk

Menurut Maarif dan Tanjung (2003a), dalam memenangkan persaingan

bisnis global ada beberapa strategi menjadi tren baru, yaitu restrukturisasi,

ekspansi, aliansi, intergritas hulu-hilir, penguasa eceran dan diversifikasi

produk. Demikian pula menurut David (2006) dalam implementasi strategi

terdapat 13 tindakan alternatif strategi yang dapat dilakukan perusahaan,

meliputi integritas ke depan, integritas ke belakang, integritas horizontal,

penetrasi pasar, pengembangan pasar, pegembangan produk, diversifikasi

konsentrik, diversifikasi konglomerasi, diversifikasi horizontal, usaha

patungan, penghematan, disvestasi dan likuidasi serta strategi kombinasi.

Setiap strategi alternatif mempunyai kombinasi yang banyak sekali.

Dewasa ini istilah diversifikasi mengacu pada perluasan suatu

perusahaan ke dalam jalur produk, atau pasar yang lain. Tujuan diversifikasi

produk untuk memperoleh beberapa hal, yaitu mengurangi risiko, mengambil

13

keuntungan dari kelengkapan dalam produksi dan teknologi yang ada, serta

menstabilkan pendapatan. Diversifikasi termasuk pilihan strategis yang sering

dilakukan perusahaan untuk mendongkrak kapasitas produksi sekaligus

menyiasati persaingan. Konsumen dapat terpikat dengan adanya sedikit

modifikasi wujud, desain kemasan, perluasan produk, cita rasa suatu produk

dan penambahan produk baru (Maarif dan Tanjung, 2003a).

Setidaknya terdapat tiga (3) strategi divesifikasi produk yang

diterapkan:

1. Diversifikasi konsentrik adalah menambah produk, atau jasa baru yang

masih berkaitan.

2. Diversifikasi horizontal adalah menambah produk atau jasa baru yang

tidak berkaitan untuk konsumen yang sudah ada.

3. Diversifikasi konglomerasi adalah menambah produk atau jasa baru

melalui penciptaan berbagai jenis perusahaan dengan beragam usaha yang

dijalankan.

Implementasi diversifikasi sering menemui banyak kesulitan dalam

mengelola bisnis yang beragam. Oleh karena itu, dianjurkan untuk

melakukan diversifikasi produk pada saat kondisi perusahaan benar-benar

prima dan stabil. Artinya diversifikasi produk bukan dilakukan karena para

pesaing melakukan diversifikasi produk, akan tetapi karena kondisi

perusahaan benar-benar sudah siap dan akan mengutungkan. Untuk

menghindari hal-hal yang tidak diinginkan akibat dilakukannya diversifikasi,

maka sangat perlu dilakukan kajian analisis biaya yang dibutuhkan,

khususnya yang menyangkut biaya penelitian, konsultasi, penambahan

peralatan dan teknologi, penambahan sumber daya manusia dan biaya

lainnya.

Perusahaan umumnya melakukan diversifikasi karena mempunyai

kelebihan finansial. Menurut Assauri (2008), diversifikasi dapat dilakukan

dengan cara :

1. Memiliki dan memperbaiki (acquiring dan restructuring)

Dapat dilakukan dengan cara mengambil alih perusahaan yang tidak sehat

dan menyehatkannya. Perusahaan yang dialih dan mengalih dapat dalam

14

industri yang berbeda. Dalam memperbaiki perusahaan dapat dilakukan

penyehatan dengan cara :

a. Mengganti manajemen puncak.

b. Menjual aset tidak produktif.

c. Memperbaiki pilar-pilar keunggulan kompetitif.

d. Menerapkan sistem insentif yang tepat.

2. Mentransfer kompetensi

Strategi diversifikasi produk dapat dilakukan dengan berdasarkan tranfer

kompetensi dalam satu atau beberapa fungsi berikut :

a. Mentransfer dari perusahaan lama ke yang baru.

b. Mentransfer dari perusahaan baru ke yang lama.

c. Dapat meningkatkan keunggulan kompetitif.

3. Menciptakan economies of scope

Economies of scope terjadi bila beberapa unit bisnis menggunakan

sumberdaya yang sama seperti saluran distribusi, iklan, lembaga penelitian

dan pengembangan, dan lain-lain.

Diversifikasi yang ekstensi cenderung menurunkan laba perusahaan;

sehingga lebih banyak perusahaan yang diakuisisi dilepas kembali dari pada

dipertahankan. Biaya birokrasi diversifikasi dapat lebih besar dibandingkan

karena alasan berikut :

1. Banyaknya bisnis

a. Makin banyak unit bisnis makin sulit bagi manajemen untuk mengikuti

dengan baik operasi setiap unit.

b. Informasi yang tidak akurat dapat mengakibatkan kesalahan keputusan.

c. Manajer unit bisnis dapat dengan mudah mengakali manajer kerjasama.

2. Koordinasi antar bisnis

a. Koordinasi antar bisnis diperlukan untuk mencapai scale of scope dan

transfer kompetensi. Koordinasi ini memerlukan biaya.

b. Bila menggunakan infrastruktur yang sama, sulit menerapkan kontribusi

laba atu rugi untuk setiap unit bisnis yang terlibat.

15

Biaya koordinasi membatasi sejauh mana diversifikasi dapat dilakukan.

Makin banyak unit bisnis, makin tinggi kebutuhan koordinasi, makin besar

ongkos birokrasi yang harus ditanggung.

Jika dilihat dari fungsi penerapannya, diversifikasi dibedakan menjadi

dua jenis, yaitu diversifikasi yang berhubungan dan yang tidak berhubungan.

Diversifikasi berhubungan (related diversification) menciptakan nilai, karena

bisnis lama dan baru dapat memakai bersama sumberdaya (resource sharing)

dan dapat melakukan transfer kompetensi. Sedangkan diversifikasi tidak

berhubungan (unrelated diversification) hanya dapat menciptakan nilai

melalui akuisisi dan restrukturisasi. Dalam implementasinya, diversifikasi

berhubungan lebih diminati karena beresiko lebih kecil; tetapi laba dari kedua

jenis diversifikasi tidak berbeda nyata karena ongkos birokrasi diversifikasi

berhubungan lebih besar.

Untuk memilih strategi diversifikasi yang tepat maka sangat tergantung

pada perbandingan antara nilai kembali yang dapat dihasilkan dan biaya

birokrasi yang akan terjadi. Dengan demikian melalui diversifikasi produk

pengembangan usaha dapat diarahkan dalam rangka meningkatkan kuantitas

dan mutu produk, manajemen yang efektif dan efisien, dan kemampuan untuk

melakukan usaha secara mandiri berorientasi profit dengan memanfaatkan

peluang dan potensi pasar serta penciptaan pasar.

Diversifikasi dapat merugikan karena ongkos birokrasi. Untuk

menghindarinya, perusahaan dapat melakukan bisnis baru dengan aliansi

strategi. Aliansi strategi pada dasarnya merupakan kesepakatan antara dua

atau lebih perusahaan untuk berbagi ongkos. Resiko dan laba dalam suatu

bisnis. Aliansi strategi dapat berupa kontrak jangka panjang atau perusahaan

joint venture. Sangat sesuai untuk mentransfer kompetensi atau berbagi

resources untuk menciptakan economies of scope.

2.7.Strategi Pemasaran

Menurut Kotler dan Keller (2007), pemasaran adalah suatu proses sosial

yang di dalamnya individu dan kelompok mendapatkan apa dibutuhkan dan

diinginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan secara bebas

mempertukarkan produk yang bernilai dengan pihak lain. Menurut Asosiasi

16

Pemasaran Amerika diacu dalam Kotler dan Keller (2007), mendefinisikan

pemasaran sebagai fungsi organisasi dan seperangkat proses untuk

menciptakan, mengkomunikasikan, dan menyerahkan nilai kepada pelanggan

dan mengelola hubungan pelanggan dengan cara yang menguntungkan

organisasi dan para pemilik saham.

Definisi strategi pemasaran adalah pernyataan pokok tentang dampak

yang diharapkan akan dicapai dalam hal permintaan pada target pasar yang

ditentukan (Kotler dan Keller, 2007). Unsur penting dalam proses manajemen

pemasaran adalah rencana dan strategi pemasaran kreatif yang dapat

memandu kegiatan pemasaran. Perusahaan harus setia pada strategi, tapi

harus juga menemukan cara-cara baru untuk terus memperbaikinya.

Proses penciptaan nilai dan penyerahan nilai, terdiri dari fase pertama

proses memilih nilai yaitu staf pemasaran harus membuat segmentasi pasar,

meyeleksi sasaran pasar yang tepat, dan mengembangkan posisi nilai dari

tawaran. Hal ini dapat dilakukan dengan strategi pemasaran penentuan

segmentasi, target dan posisi Fase kedua adalah menyediakan nilai,

pemasaran harus menentukan ciri produk spesifik, harga dan distribusi. Fase

ketiga adalah mengkomunikasikan nilai dengan memanfaatkan kekuatan

penjualan, promosi penjualan, iklan dan alat-alat komunikasi lainnya untuk

mengumumkan dan mempromosikan produk (Kotler dan Keller, 2007).

Seluruh strategi pemasaran dibangun berdasar STP (Segmentation,

targeting, dan positioning). Perusahaan mencari sejumlah kebutuhan dan

kelompok yang berada di pasar, membidik kebutuhan dan kelompok yang

dapat dipuaskannya dengan cara unggul, dan selanjutnya memposisikan

tawarannya sedemikan rupa sehingga pasar sasaran mengenal tawaran dan

citra khas perusahaan tersebut.

Tingkatan dan pola segmentasi pasar terdapat dua yaitu pemasaran

masal dan pemasaran mikro. Pada pemasaran masal penjual menjalankan

produksi masal, distribusi masal, dan promosi masal atas suatu produk bagi

semua pembeli. Pemasaran mikro terdapat beberapa tipe yaitu pemasaran

segmen, pemasaran relung (niche), pemasaran lokal dan pemasaran individu

(Kotler dan Keller, 2007). .

17

1. Pemasaran segmen. Segmentasi pasar terdiri dari kelompok besar yang

dapat diidentifikasi dalam sebuah pasar dengan keinginan, daya beli,

lokasi geografis, perilaku pembelian, dan kebiasaan pembelian serupa.

Tugas pemasar adalah mengidentifikasi segmen dan memutuskan mana

yang dibidik. Perusahaan dapat merancang, menetapkan harga, dan

menyerahkan produk atau jasa secara lebih baik untuk memuaskan pasar

sasaran.

2. Pemasaran relung (niche) didefinisikan lebih sempit adalah kelompok

pelanggan yang mencari bauran manfaat yang terbedakan. Ciri-cirinya

pelanggan di relung ini memiliki kumpulan kebutuhan yang benar-benar

berbeda, bersedia membayar harga tambahan kepada perusahaan yang

paling memuaskan kebutuhan mereka, relung ini tidak mungkin menarik

pesaing lain, perusahaan pengisi relung mendapatkan penghematan

tertentu karena spesialisasi, dan relung memiliki ukuran, laba, serta potensi

pertumbuhan yang memadai. Segmen biasanya cukup besar dan karena itu

umumnya menarik beberapa pesaing, sedangkan relung cukup kecil dan

umumnya hanya menarik satu atau dua pesaing.

3. Pemasaran lokal. Pemasaran sasaran menghasilkan program pemasaran

yang disesuaikan dengan kebutuhan dan keinginan kelompok pelanggan

lokal (wilayah perdagangan, lingkungan sekitar, bahkan toko individual)

4. Pemasaran individual yaitu pemasaran sesuai kebutuhan satu pelanggan.

Pelanggan berinisiatif sendiri dalam menentukan apa dan bagaimana

melakukan pembelian.

Dengan melaksanakan segmentasi pasar, kegiatan pemasaran dapat

dilakukan lebih terarah dan sumber daya yang dimiliki perusahaan dapat

digunakan secara lebih efektif dan efisien dalam rangka memberikan

kepuasan bagi konsumen. Selain itu perusahaan dapat melakukan program-

program pemasaran yang terpisah untuk memenuhi kebutuhan khas masing-

masing segmen. Ada beberapa pendekatan segementasi yaitu geografis,

demografis, psikografis, dan perilaku.

1. Segmentasi geografis mengharuskan pembagian pasar menjadi unit-unit

geografis yang berbeda, seperti negara, wilayah, propinsi, kota, atau

18

lingkungan rumah tangga. Perusahaan dapat memutuskan untuk

beroperasi dalam satu atau sedikit wilayah geografis atau beroperasi dalam

seluruh wilayah, tetapi memberikan perhatian pada perbedaan lokal.

2. Segmentasi demografis, pasar dibagi menjadi kelompok-kelompok

berdasarkan variabel usia, ukuran keluarga, siklus hidup keluarga, jenis

kelamin, penghasilan, pekerjaan, pendidikan, agama, ras, generasi, dan

kelas sosial. Keinginan, preferensi (kesukaan), dan tingkat pemakaian

konsumen sangat berhubungan dengan varabel demografis.

3. Segmentasi psikografis, para pembeli dibagi menjadi kelompok yang

berbeda berdasarkan gaya hidup atau keperibadaian atau nilai. Orang-

orang dalam kelompok demografis yang sama dapat menunjukkan

gambaran psikografis yang sangat berbeda.

4. Segmentasi perilaku, pembeli dibagi menjadi kelompok-kelompok

berdasarkan pengetahuan, sikap, pemakaian, atau tanggapannya terhadap

produk tertentu.

Setelah pasar dibagi-bagi dalam segmen-segmen, maka perusahaan

harus memutuskan suatu strategi target pasar. Perusahaan dapat memilih satu

dari empat (4) strategi peliputan pasar, yaitu :

1. Undifferentiated targeting strategy, strategi ini menganggap suatu pasar

sebagai satu pasar besar dengan kebutuhan yang serupa, sehingga hanya

ada satu bauran pemasaran yang digunakan untuk melayani semua pasar.

Perusahaan mengandalkan produksi, distribusi, dan periklanan massa guna

menciptakan citra superior di mata sebagian besar konsumen.

2. Differentiated targeting strategy, perusahaan menghasilkan beberapa

produk yang memiliki karakteritik yang berbeda. Konsumen

membutuhkan variasi dan perubahan, sehingga perusahaan berusaha untuk

menawarkan berbagai macam produk yang memenuhi variasi kebutuhan

tersebut.

3. Concentrated targeting strategy, perusahaan lebih memfokuskan

menawarkan beberapa produk pada satu segmen yang dianggap paling

potensial.

19

4. Custom targeting strategy, lebih mengarah kepada pendekatan terhadap

konsumen secara individual.

Penetapan posisi (positioning) adalah tindakan merancang tawaran dan

citra perusahaan sehingga menempati posisi yang khas (dibandingkan pesaing

para pesaing) di dalam benak pelanggan sasarannya. Ada beberapa

positioning yang dapat dilakukan:

1. Positioning berdasarkan perbedaan produk. Pendekatan ini dapat

dilakukan jika produk suatu perusahaan mempunyai kekuatan yang lebih

dibandingkan dengan pesaing dan konsumen harus merasakan benar

adanya perbedaan dan manfaatnya.

2. Positioning berdasarkan atribut produk atau keuntungan dari produk

tersebut. Pendekatan ini berusaha mengidentifikasikan atribut apa yang

dimiliki suatu produk dan manfaat yang dirasakan oleh kosumen atas

produk tersebut.

3. Positioning berdasarkan pengguna produk. Pendekatan ini hampir sama

dengan targeting dimana lebih menekankan pada siapa pengguna produk.

4. Positioning berdasarkan pemakaian produk. Pendekatan ini digunakan

dengan membedakan pada saat apa produk tersebut dikonsumsi.

5. Positioning berdasarkan pesaing. Pendekatan ini digunakan dengan

membandingkan keunggulan-keunggulan yang dimiliki oleh pesaing,

sehingga konsumen dapat memilih produk mana yang lebih baik.

6. Positioning berdasarkan kategori produk. Pendekatan ini digunakan untuk

bersaing secara langsung dalam kategori produk, terutama ditujukan untuk

pemecahan masalah yang sering dihadapi oleh pelanggan.

7. Positioning berdasarkan asosiasi. Pendekatan ini mengasosiasikan produk

yang dihasilkan dengan asosiasi yang dimiliki oleh produk lain.

Harapannya adalah sebagian asosiasi tersebut dapat memberikan kesan

positif terhadap produk yang dihasilkan oleh perusahaan.

8. Positioning berdasarkan masalah. Pendekatan ini digunakan untuk

menunjukkan kepada konsumen bahwa produk yang ditawarkan memiliki

positioning untuk dapat memecahkan masalah.

20

Hal lain yang penting dalam mengembangkan strategi pemasaran

adalah penetapan merek. Asosiasi Pemasaran Amerika diacu dalam Kotler

dan Keller (2007), mendefinisikan merek (brand) sebagai nama, istilah,

tanda, simbol, rancangan, atau kombinasi semuanya, yang dimaksudkan

untuk mengidentifikasi barang atau jasa penjual atau kelompok penjual dan

untuk mendiferensiasikannya dari barang atau jasa pesaing. Perbedaan bisa

bersifat fungsional, rasional atau berwujud yang dikaitkan dengan kinerja

produk dari merek. Fungsi lain merek adalah :

1. Menyederhanakan penanganan dan penelusuran produk.

2. Membantu mengorganisasikan catatan inventori dan catatan akunting.

3. Menawarkan perlindungan hukum yang kuat untuk fitur atuau aspek

produk yang unik.

4. Menandakan satu tingkat mutu tertentu, sehingga pembeli yang puas dapat

lebih mudah memilih produk.

Strategi pemasaran dapat dikembangkan disesuaikan dengan

perkembangan kegiatan usaha. Menurut Kotler dan Keller (2008), terdapat

langkah-langkah untuk mengembangkan startegi segmentation, tagreting dan

positioning (STP).

1. Langkah dalam mengembangkan segmentasi (segmentation) adalah :

a. Membentuk segmen pasar menggunakan peubah-peubah permintaan,

seperti kebutuhan konsumen, manfaat yang dicari, dan situasi

pemakaian,

b. Mendeskripsikan segmen pasar yang diidentifikasikan dengan

menggunakan peubah-peubah yang dapat membantu perusahaan

memahami cara melayani kebutuhan konsumen tersebut dan cara

berkomunikasi dengan konsumen.

2. Langkah dalam mengembangkan target pasar (targeting) adalah :

a. Mengevaluasi daya tarik masing-masing segmen dengan menggunakan

peubah-peubah yang dapat mengkuantifikasi kemungkinan permintaan

dari setiap segmen, biaya melayani setiap segmen, dan kesesuaian

antara kompetensi inti perusahaan dan peluang pasar sasaran.

21

b. Memilih satu atau lebih segmen sasaran yang ingin dilayani

berdasarkan potensi laba segmen tersebut dan kesesuaiannya dengan

strategi korporat perusahaan.

3. Langkah dalam mengembangkan strategi posisi pasar (positioning), yaitu :

a. Mengidentifikasi keunggulan kompetitif. Jika perusahaan dapat

menentukan posisinya sendiri sebagai yang memberikan nilai superior

kepada sasaran terpilih, maka ia memperoleh keunggulan komparatif.

b. Dalam menawarkan produk dengan suatu competitive advantage,

perusahaan harus meyediakan suatu alasan mengapa pelanggan akan

merasa bahwa produk dari perusahaan yang bersangkutan lebih baik

daripada para pesaingnya.

c. Perusahaan harus mengevaluasi respon dari target pasar sehingga dapat

memodifikasi strategi bila dibutuhkan

2.8. Bauran Pemasaran

Bauran pemasaran sebagai kelompok kiat pemasaran yang digunakan

perusahaan untuk mencapai sasaran pemasarannya dalam pasar sasaran.

Empat komponen yang menyusun bauran pemasaran adalah :

1. Produk (Product)

Produk merupakan keseluruhan konsep obyek atau proses yang

memberikan sejumlah nilai kepada konsumen. Konsumen tidak hanya

membeli fisik tetapi membeli manfaat dan nilai dari produk tersebut yang

disebut the offer (Lovelock, 2002). Lima tingkat produk dimulai dari yang

paling dasar menurut Kotler dan Keller (2007) adalah (1) manfaat inti

(core benefit), (2) produk dasar (basic product), (3) produk yang

diharapkan (expected product), (4) produk yang ditingkatkan (augmented

product), dan (5) produk potensial (potential product).

2. Harga (Price)

Harga merupakan komponen dalam bauran pemasaran jasa yang

menghasilkan pendapatan bagi perusahaan. Harga merupakan jumlah

uang yang harus dibayarkan konsumen untuk produk dan jasa yang

ditawarkan produsen. Tujuan ditetapkannya harga adalah untuk

22

menetapkan upah dasar pekerja, keuntungan yang ingin dicapai, dan status

keberadaan produsen (Kotler dan Keller, 2007).

3. Tempat (Place)

Lovelock (2002) mendefinisikan tempat sebagai cara penyampaian jasa

(delivery system) kepada konsumen dan dimana lokasi startegik.

4. Promosi (Promotion)

Promosi merupakan segala usaha produsen untuk membujuk konsumen

agar membeli produk yang ditawarkan (Lovelock, 2002). Lima alat utama

dalam bauran promosi yaitu :

a. Iklan adalah semua bentuk penyajian non-personal, promosi ide-ide,

promosi produk atau jasa yang dilakukan oleh sponsor tertentu yang

dibayar. Tujuan periklanan untuk mempengaruhi perasaan,

pemahaman, kepercayaan, sikap dan kesan konsumen terhadap produk

atau jasa yang ditawarkan produsen.

b. Promosi penjualan merupakan intensif jangka panjang untuk

merangsang pembelian atau penjualan suatu produk atau jasa dengan

alat promosi seperti hadiah, kemasan khusus, atau contoh produk.

Tujuan promosi penjualan untuk mendorong pembelian dalam jumlah

lebih besar, membangun awarness bagi calon konsumen dan

membangun loyalitas konsumen.

c. Hubungan masyarakat dan publisitas merupakan suatu stimulasi non-

personal terhadap permintaan suatu produk atau jasa dengan

menyediakan berita komersial yang penting mengenai kebutuhan akan

produk tertentu di suatu media.

d. Personal selling merupakan kegiatan yang melibatkan secara langsung

interaksi personal antara tenaga penjual dengan konsumen potensial.

e. Direct marketing merupakan kegiatan promosi yang menggunakan

surat, telepon, faksimili dan alat penghubung non-personal lainnya

untuk berkomunikasi secara langsung dengan pembeli, sehingga dapat

memperoleh tanggapan langsung dari pembeli tersebut.

23

2.9. Analytical Hierarchy Process

Analytical Hierarchy Process (AHP) merupakan salah satu alat analisis

yang digunakan untuk membantu para pengambil keputusan manajerial.

Metode ini dimaksudkan untuk membantu memecahkan masalah kualitatif

yang kompleks dengan memakai perhitungan kuantitif, melalui

pengekspresian masalah yang dimaksud dalam kerangka berpikir keputusan

secara efektif. Metode ini memiliki keunggulan tertentu, karena mampu

menyederhanakan persoalan kompleks menjadi persoalan terstruktur,

sehingga mendorong dipercepatnya proses pengambilan keputusan terkait.

Prinsip kerja AHP adalah menyederhakan suatu persoalan kompleks

dan tidak terstrukur, serta bersifat strategis dan dinamis melalui upaya

penataan rangkaian peubahnya dalam suatu hirarki. Menurut Marimin

(2004), terdapat keunggulan lain dari AHP, diantaranya dapat menjelaskan

proses pengambilan keputusan secara grafik, sehingga mudah dipahami oleh

semua pihak yang terkibat dalam proses bersangkutan. Dengan memakai

metoda AHP, proses keputusan yang bersifat kompleks dapat diuraikan

menjadi sejumlah keputusan lebih kecil (terbatas), sehingga dapat ditangani

dengan lebih mudah. Selain itu, dalam aplikasinya, metoda ini juga menguji

konsistensi sebagai penilaian, dari nilai konsistensi yang sempurna.

Keuntungan teknik Analytical Hierarchy Process (AHP) lainnya dapat dilihat

pada Tabel 2.

Saaty (1980), secara umum pengambilan keputusan meliputi keputusan

bidang perencana, pembangkitan perangkat alternatif, penyusunan prioritas,

pemilihan kebijakan setelah menemukan berbagai alternatif, alokasi

sumberdaya, penetapan persyaratan atau kebutuhan, peramalan

hasil/keluaran, disain sistem, pengukuran kinerja, stabilitas sistem,

optimalisasi, dan penyelesaian konflik.

Bidang-bidang keputusan tersebut seringkali dipengaruhi oleh berbagai

faktor yang tidak terstruktur, sehingga memerlukan pendapat (judgment) dari

pakar (expert) untuk mengintergrasikannya ke dalam analisis yang dilakukan.

Dengan demikian AHP dapat digunakan untuk menganalisa bidang-bidang

keputusan tersebut.

24

Tabel 2. Keuntungan teknik AHP No Prinsip Penjelasan 1 Kesatuan AHP memberikan satu model tunggal yang mudah

dimengerti dan luwes untuk aneka ragam persoalan tersetruktur

2 Kompleksitas AHP memadukan ancangan deduktif dan ancangan berdasar sistem dalam memecahkan persoalan kompleks

3 Saling Ketergantungan

AHP dapat menangani saling ketergantungan unsur-unsur dalam suatu sistem dan tidak memaksakan pemikiran linier

4 Penyusunan Hierarki

AHP mencerminkan kecenderungan alami, dari pemikiran untuk memilah-milah unsur dalam satu sistem, pada berbagai tingkat yang berlainan dan mengelompokkan unsur-unsur yang serupa dalam setiap tingkat

5 Pengukuran AHP menghasilkan satu skala untuk mengukur hal-hal dan terwujudnya suatu metode untuk menetapkan prioritas.

6 Konsistensi AHP melacak konsistensi logis dari pertimbangan-pertimbangan yang digunakan untuk berbagai prioritas

7 Sintesis AHP menuntun ke suatu taksiran menyeluruh tentang kebaikan setiap alternatif

8 Tawar Menawar AHP mempertimbangkan prioritas-prioritas relatif dari berbagai faktor sistem dan memungkinkan organisasi memilih alternatif terbaik berdasarkan tujuan-tujuannya

9 Penilaian dan Konsesus

AHP tidak memaksakan konsesus tetapi mensistensiskan suatu hasil yang representatif dari berbagai penilaian yang berbeda

10 Pengulangan Proses

AHP memungkinkan organisasi memperhalus definisinya pada suatu persoalan dan memperbaiki pertimbangan dan pengertiannya melalui pengulangan

Sumber : Marimin, 2004.

Menurut Marimin (2004), menyatakan beberapa langkah yang

dilakukan dalam metode AHP antara lain :

1. Penyusunan Hirarki, untuk menguraikan persoalan menjadi unsur-unsur,

dalam wujud kriteria dan alternatif, yang disusun dalam bentuk hirarki.

2. Penilaian Kriteria dan Alternatif, yang dinilai dari perbandingan

berpasangan.

3. Penentuan Prioritas, yang dilakukan dengan teknik perbandingan

berpasangan. Nilai-nilai perbandingan relatif kemudian diolah untuk

menentukan peringkat relatif dari seluruh alternatif.

4. Konsitensi Logis. Semua elemen dikelompokkan secara logis dan

diperingkatkan secara konsisten sesuai krteria yang logis.

25

Menurut Saaty (1980) prinsip pemikiran analitik dalam memecahkan

masalah adalah dengan analisis logis eksplisit. Terdapat tiga (3) prinsip

utama dalam AHP yaitu :

1. Prinsip Penyusunan Hierarki

Menurut Saaty (1980), hirarki merupakan suatu abstraksi struktur

dari suatu sistem untuk menelaah interaksi fungsional antar elemen

tersebut dan dampaknya terhadap sistem secara keseluruhan. Abstraksi

tersebut memiliki bentuk, dimana komponennya saling terkait, yang

semuanya tersusun dari puncak (strata 1 sasaran) ke bawah turun ke sub

sasaran (starta 2), kemudian turun ke faktor-faktor pendorong yang

mempengaruhi sub tujuan (strata 3), kemudian diteruskan ke aktor atau

pelaku yang memberi dorongan (strata 4), tujuan-tujuan aktor (strata 5),

selanjutnya turun ke kebijakan-kebijakan (strata 6), dan akhirnya turun ke

alternatif strategi (strata 7).

Dengan demikian disimpulkan bahwa hirarki adalah suatu sistem

dengan bentuk yang terstratifikasi, yang masing-masing starta terdiri dari

beberapa elemen sehinggga elemen dari setiap strata perlu diidentifikasi

dan dikelompokkn dalam kesatuan-kesatuan berdasarkan pertimbangan

kedekatan hubungan. Bentuk umum abstraksi sistem hirarki dapat dilihat

pada Gambar 2.

Gambar 2 . Bentuk umum abstraksi sistem hirarki.

Sasaran Analisis Strata 1 Fokus

Strata 2 Faktor

Faktor ke Faktor 3 Faktor 2 Faktor 1

Strata .. ………

Strata ke m Skenario Skenario ke Skenario 3 Skenario 2 Skenario 1

26

Tidak ada prosedur khusus untuk membangkitkan sasaran, kriteria-

kriteria, dan aktivitas-aktivitas yang dimasukkan dalam sistem hirarki, atau

pada suatu sistem yang umum (Saaty, 1980). Hal ini sangat tergantung

pada sasaran apa yang dipilih untuk memilah-milah sistem yang kompleks

menjadi berbagai unsur. Unsur sistem yang telah diidentifikasi kemudian

dikelompokkan ke dalam elemen yang terintegrasi (kesatuan strata),

kemudian strata-strata tersebut disusun dalam bentuk hirarki. Terdapat

kaitan antar faktor, atau unsur sistem yang tidak pernah dapat diperoleh

secara sempurna dan lengkap dalam menyusun suatu hirarki. Oleh karena

itu, dalam peyusunan hirarki diperlukan intelegensia, kesabaran dan

kemampuan untuk beriteraksi dengan orang lain agar dapat diperoleh

banyak pengetahuan dan pengalaman darinya.

Selain itu, terdapat beberapa keungulan dari hirarki, yaitu :

a. Representasi suatu sistem secara hirarki dapat digunakan untuk

menggambarkan bagaimana perubahan-perubahan prioritas elemen

yang terjadi pada strata yang lebih tinggi dapat mempengaruhi prioritas

setiap unsur yang terkait pada strata di bawahnya.

b. Hirarki memberi banyak informasi secara rinci atas struktur dan fungsi.

2. Prinsip Penetapan Prioritas

Penetapan prioritas pada metoda AHP mencakup penyusunan

matriks pendapat komparasi berpasangan, pengolahan horizontal, dan

pengolahan vertikal.

a. Matriks Pendapat Komparasi Berpasangan

Menurut Saaty (1980), tidak semua masalah sistem dapat

dipecahkan hanya melalui analisa unsur sistem yang terukur. Seringkali

unsur sistem yang tidak terukur memiliki peranan yang besar, sehingga

tidak diabaikan, seperti mutu lingkungan, kesehatan, ketentraman, dan

sebagainya. Untuk menganalisa dan mengevaluasi nilai-nilai sosial,

diperlukan metode analisis yang sesuai, yaitu suatu pendekatan yang

memungkinkan adanya interaksi antar pendapat dengan fenomena

sosial. Penggunaan pendapat dalam memecahkan masalah sistem

dilakukan dengan membandingkan unsur sistem secara berpasangan.

27

Dengan demikian diperlukan seperangkat skala (rating scale) yang

dapat membedakan setiap pendapat dan memiliki keteraturan, sehingga

memudahkan untuk mengaitkan antara pendapat pakar dengan nilai

skala tersebut.

Nilai skala yang digunakan dalam perandingan pendapat secara

berpasangan adalah 1 sampai 9. Skala tersebut merupakan skala yang

terbaik berdasarkan tingkat akurasinya yang diukur dari nilai deviasi

RMS (Root Nean Square) dan MAD (Median Absolute Deviation) pada

berbagai masalah sistem (Saaty, 1980). Nilai skala yang digunakan

dalam perbadingan pendapat secara berapasangan untuk menentukan

tingkat kepentingan antar unsur, dapat dilihat pada Tabel 3.

Matriks pendapat komparasi berpasangsan terdiri dari matriks

pendapat individu (MPI) dari setiap pakar yang memberikan pendapat

pada matriks pendapat gabungan (MPG), yaitu gabungan pendapat dari

semua pakar yang memberikan pendapat. MPI merupakan matriks

pendapat berpasangan dari setiap pakar yang membentuk suatu matriks

bujur sangkar (n x n). MPI secara matematik dapat ditulis sebagai

matriks A = (aij), dimana aij adalah unsur matriks A pada baris ke-i dan

kolom ke-j. Bentuk umum Matriks Pendapat Komparasi Berpasangan

dan cara pengisiannya dapat dilihat pada Tabel 3.

Dari contoh matriks pendapat (Tabel 4) dijelaskan cara pengisian

selnya, dimana tingkat kepentingan F1 dibandingkan dengan F2

ternyata sedikit lebih penting atas G, sehingga diberi nilai 3 dan nilai

kebalikkannya adalah 1/3. Tingkat kepentingan F1 dibandingkan

dengan Fn ternyata antara sedikit lebih penting sampai lebih penting

atas G, sehingga diberi nilai 4 dan nilai kebalikannnya adalah ¼.

Tingkat kepentingan F2 dibandingkan dengan Fn ternyata sangat

kurang penting atas G, sehingga diberi nilai 1/7 dan nilai kebalikannya

adalah 7. Demikian seterusnya dilakukan untuk setiap matriks pendapat

individu.

28

Tabel 3. Nilai skala dengan tingkat kepentingan antar dua elemen yang akan dibandingkan.

Nilai Skala Tingkat Kepentingan antar Dua Elemen yang Dibandingkan 1 Sama pentingnnya dibandingkan dengan elemen lainnya 3 Sedikit lebih penting dibandingkan dengan elemen lainnya

5 Lebih penting dibandingkan dengan elemen lainnya

7 Sangat lebih penting dibandingkan dengan elemen lainnya

9 Mutlak lebih penting dibandingkan dengan elemen lainnya

2,4,6, dan 8 Nilai antara dua skala yang berdekatan

Nilai kebalikan

Menyatakan pendapat kurang tingkat kepentingannya

Sumber : Saaty, 1980.

Tabel 4. Bentuk umum matriks pendapat komparasi

berpasangsan dan cara pengisiannya G F1 F2 … Fn

F1 1 3 … 4

F2 1/3 1 … 1/7

… … … … …

Fn 1/4 7 … 1


Matriks Pendapat Gabungan berisi nilai rata-rata geometrik (gij)

dari matriks pendapat individu yang memenuhi syarat tingkat

konsistensi (nilai RK = 10%). Rata-rata geometrik dapat dituliskan

dalam bentuk rumus berikut :

푔 = 푎 (푘)

dimana m adalah jumlah responden pakar yang memenuhi syarat

tingkat konsistensi.

29

b. Pengolahan Horizontal

Pengolahan horizontal digunakan untuk menyususn prioritas

keputusan untuk setiap unsur pada suatu strata keputusan. Tahap-tahap

pada pengolahan horizontal dipaparkan berikut ini.

Tahap 1. Mencari nilai vektor Eigen (VE)

푉퐸 = 푎

Tahap 2. Mencari vektor prioritas (VP)

푉푃 =푉퐸

∑ 푉퐸

c. Pengolahan Vertikal

Pengolahan vertikal digunakan untuk menyusun prioritas

keputusan setiap unsur pada strata tertentu terhadap sasaran utamanya

(stata 1). Pengolahan vertikal dimulai dari strata ke tiga dengan mencari

prioritas keputusan setiap unsur yang terdapat pada strata ketiga

tersebut terhadap sasaran utamanya. Setelah prioritas keputusan setiap

unsur pada strata ketiga diperoleh, maka dilanjutkan untuk menghitung

prioritas keputusan untuk strata berikutnya terhadap sasaran utama.

Demikian seterusnya dilakukan untuk semua strata di bawahnya.

Pengolahan vertikal dapat diformulasikan dalam bentuk aljabar sebagai

berikut :

푁푃 = 푁푃퐻 × 푁푃푇

untuk p = 1,2, …, n dan t = 1,2, …, m

30

Dimana :

NPpq = nilai prioritas hasil pengolahan vertikal unsur ke p strata ke q

NPHpq = nilai prioritas hasil pengolahan horizontal unsur ke p strata ke q

NPVt(q-1) = nilai prioritas hasil pengolahan vertikal unsur ke t strata ke q-1

M = jumlah unsur pada strata ke q-1

N = jumlah unsur pada strata ke q

3. Prinsip Konsistensi Logis

Menurut Saaty (1980), tingkat konsintensi setiap matriks pandapat

diukur dengan nilai rasio konsistensi (RK) atau indeks konsistensi (IK).

Rasio konsistensi (RK) yakni rasio antara indeks konsistensi (IK) matriks

pedapat dengan indeks acak (RI) yang dikeluarkan oleh Oak Ridge

National Laboratory dari matriks berkode 1 sampai 15 dengan

menggunakan sampel berukuran 100 responden. Nilai RK setiap matriks

pendapat yang dapat diterima hanya sampai 10 persen, atau tingkat

konsistensi 90 persen. Apabila matriks pendapat tidak konsisten (RK >

0.1) maka dapat dilakukan revisi pendapat. Indeks RI pada setiap jumlah

orde (unsur yang dibandingkan pada setiap matriks pendapat) antara 1 - 15

dapat dilihat pada Tabel 5.

Konsistensi penilaian pendapat dapat diukur pula dengan

menghitung konsistensi indeks (IK). Batas indeks konsistensi yang dipakai

adalah IK ≤ 0,15, jika IK yang diperoleh lebih besar dari 0,15 (IK > 0,15),

maka pendapat tersebut tidak konsisten, dengan demikian jika IK yang

diperoleh kurang atau sama dengan dari 0,15 (CI ≤ 0,15) ≤ 0,15 maka

keputusannya konsisten.

Tabel 5. Indeks Oak Ridge National Laboratory

Jumlah Orde (N)

Indeks Oak Ridge National Laboratory

(RI)

Jumlah Orde (N)

Indeks Oak Ridge National Laboratory

(RI) 1 0,00 9 1,45 2 0,00 10 1,49 3 0,58 11 1,51 4 0,90 12 1,48 5 1,12 13 1,56 6 1,24 14 1,56 7 1,32 15 1,59 8 1,41 - -

Sumber : Saaty, 1980.

31

Langkah-langkah yang harus dilakukan untuk menghitung indeks

konsistensi (IK) dan rasio konsistensi (RK) :

Tahap 1. Mencari Nilai Eigen Maksimum (λmaks)

푉퐴 = 푎 × 푉푃,dengan VA = (VAi)

푉퐵 = , dengan VB = (VBi)

휆 = ∑ , untuk i = 1,2, …, n

Tahap 2. Mencari Indeks Konsistensi

퐼퐾 =휆 − 푛푛 − 1

IK = indeks konsistensi

휆 = nilai Eigen maksimum

N = jumlah unsur yang dibandingkan pada matriks pendapat

Tahap 3. Mencari Rasio Konsistensi

푅퐾 =퐼퐾푅퐼

RK = rasio konsistensi

IK = indeks konsistensi

RI = indeks Oak Ridge National Laboratory (RI)

4. Revisi Pendapat

Revisi pendapat dapat dilakukan untuk memperbaiki tingkat

konsistensi suatu matriks pendapat. Menurut Saaty (1991), revisi pendapat

dapat dilakukan dengan dua cara, yaitu (1) melakukan revisi pendapat pada

unsur baris atau baris yang memiliki nilai mutlak terbesar dari selisih aij

dengan (wi/wj) atau maksimum [aij - (wi/wj)]; dan (2) melakukan revisi

pendapat individu, dimana deviasi RMS tersebut dihitung dengan

menggunakan nilai aij dan (wi/wj) atau dilakukan pada nilai penjumalahan

baris yang memiliki deviasi RMS terbesar, dengan rumus :

푚푎푘푠 = 푎 −푤1푤2

32

2.10. Metode Perbandingan Eksponensial (MPE)

Metode Perbandingan Eksponensial (MPE) merupakan salah satu

metode pengambilan keputusan yang mengkuantitaskan pendapat seseorang

atau lebih dalam skala tertentu. Penilaian yang diberikan dalan hal ini telah

ditetapkan sebelumnya. Teknik ini digunakan sebagai pembantu bagi individu

pengambil keputusan untuk menggunakan rancang bangun model yang telah

terdefinisikan dengan baik pada tahapan proses. Berbeda dengan Teknik

Bayes, MPE akan menghasilkan nilai alternatif yang perbedaanya lebih

kontras (Marimin, 2004).

MPE digunakan dalam proses pengambilan keputusan dari beberapa

alternatif keputusan. Kelebihan dari MPE adalah bahwa penentuan keputusan

untuk pemilihan alternatif selalu didasarkan pada kriteria yang telah dipilih

secara teliti sehingga kemungkinan terjadi bias dalam pemilihan kriteria

sangat kecil, karena pilihan kriteria yang digunakan sesuai dengan kehendak

atau kepentingan kelompok. Dalam kajian ini digunakan MPE dengan alasan

untuk menentukan produk mana yang baik dan tepat untuk diusahakan dan

sesuai untuk dikembangkan berdasarkan pada pendapat pakar, bukan berdasar

pada data objektif yang ada semata. Hal ini dikarenakan para pakar yang

dijadikan responden benar-benar orang yang ahli dibidangnya dan sangat

berpengalaman.

Beberapa tahapan yang harus dilakukan dalam menggunakan MPE ada

yaitu menyusun alternatif-alternatif keputusan yang akan dipilih, menentukan

kriteria atau perbandingan kriteria keputusan yang penting untuk dievaluasi,

menentukan tingkat kepentingan dari setiap kriteria keputusan atau

perbandingan kriteria, melakukan penilaian terhadap semua alternatif pada

setiap kriteria, menghitung skor atau nilai total setiap alternatif, dan

menentukan urutan prioritas keputusan didasarkan pada skor atau nilai total

masing-masing alternatif.

Penentuan tingkat kepentingan kriteria dilakukan dengan cara

wawancara dengan pakar atau melalui kesepakatan curah pendapat.

Penentuan skor alternatif pada kriteria tertentu dilakukan dengan memberi

nilai setiap alternatif berdasarkan nilai kriterianya. Semakin besar nilai

33

alternatif, semakin besar pula skor alternatif tersebut. Total skor masing-

masing alternatif keputusan akan relatif berbeda secara nyata karena adanya

fungsi eksponensial.

Pembobotan dari setiap penilaian dilakukan dengan menggunakan

matriks seperti pada Tabel 6.

Tabel 6. Pembobotan setiap penilaian untuk setiap alternatif keputusan.

Pilihan Keputusan Kriteria

Nilai Prioritas 1 2 - - M

Alternatif keputusan 1 RK1 RK2 - - - TN1

Alternatif keputusan 2 - - - - - -

- - - - - - -

- - - - - - -

Alternatif keputusan n RKn - - - RKnm TNn

Derajat kepentingan TKK1 TKK2 - - TKKm -


Perhitungan total nilai setiap pilihan keputusan dalam MPE dapat

diformulasikan sebagai berikut :

푅퐾

Dengan keterangan berikut :

TNi = total nilai alternatif ke-i

RKij = Derajat kepentingan relatif kriteria ke-j pada pilihan keputusan ke-i

TKKj = Derajat kepentingan kriteria keputusan ke-j;TKKj>0; bulat yang

dinayatakan dengan bobot

M = Pilihan keputusan ke-m

N = Kriteria ke-n

Total Nilai (TNj) =

35

III. METODE KAJIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Kajian

Kajian ini dimulai dengan mengidentifikasi sumber daya dan

kompetensi yang dimiliki perusahaan dengan melihat faktor lingkungan

internal dan lingkungan ekternal, yang kemudian dilanjutkan dengan

memformulasi alternatif strategi pengembangan produk/diversifikasi produk

yang kemudian dipertajam melalui tahap penentuan skenario dengan bantuan

alat analisis Analytical Hierarchy Process (AHP). Selanjutnya dilakukan

analisis penentuan pemilihan jenis produk tekstil yang prospektif dengan

menggunakan alat analisis Metode Perbandingan Eksponensial (MPE) dari

alternatif produk yang akan dikembangkan CV Azka Syahrani. Dengan

demikian hasil kajian ini diharapkan dapat diaplikasikan oleh pihak

manajemen CV Azka Syahrani sebagai rekomendasi. Pada Gambar 3 dapat

dilihat kerangka pemikiran kajian.

3.2. Lokasi dan Waktu Kajian

Kajian Strategi Diversifikasi Produk Hilir Tekstil dilakukan di sebuah

industri kecil menengah CV Azka Syahrani yang berlokasi di Perumahan

Ciomas Permai Blok C16/23, Ciomas, Kabupaten Bogor, Provinsi Jawa

Barat. Kajian dilakukan selama lima (5) bulan sejak Agustus – Desember

2011.

3.3. Pengumpulan Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini berasal dari data primer dan

data sekunder yang bersifat kuantitatif maupun kualitatif yang diperoleh dari

internal dan eksternal perusahaan. Data primer berupa hasil observasi,

wawancara langsung, diskusi, dan pengisian kuesioner (Lampiran 1 dan 2)

yang diperoleh dari para pakar atau manajer yang kompeten di perusahaan,

dan pakar dari akademisi. Data sekunder diperoleh dari studi literatur internal

dan eksternal perusahaan, hasil kajian sebelumnya, laporan-laporan dan

dokumentasi internal perusahaan, literatur perpustakaan, makalah, tulisan

36

serta jurnal yang berkaitan dengan judul penelitian ini. Pencarian data dan

informasi juga dilakukan melalui internet dan sumber lainnya.

Data dikumpulkan dari contoh yang ditentukan secara sengaja

(purposive sampling), yaitu sebanyak enam orang pakar (praktisi dan pakar di

bidang industri produksi tekstil/konveksi/garment), pihak manajemen

perusahaan serta akademisi. Responden yang dipilih merupakan orang-orang

yang berkontribusi besar terhadap perumusan dan pelaksanaan strategi

perusahaan.

CV Azka Syahrani

Pemilihan Produk Prospektif (Teknik MPE)

Alternatif Strategi Diversifikasi Produk

Pemilihan Strategi (Teknik AHP)

Rekomendasi StrategiPrioritas Pengembangan

Mengkaji Faktor Internal Mengkaji Faktor Eksternal

Umpan Balik

Gambar 3. Kerangka pemikiran kajian

37

3.4. Pengolahan dan Analisis Data

Analisa yang digunakan dalam penelitian ini adalah teknik analisa

kualitatif dan kuantitatif dengan pendekatan konsep-konsep manajemen

strategik yang ada. Pengolahan data kuantitatif dan kualitatif berskala

menjadi informasi yang siap untuk dianalisa menggunakan Microsoft Excel

atau pengolah angka lainnya.

3.4.1. Analisa Deskriptif dan Kuantitatif

Analisa deskriptif digunakan dengan tujuan memperoleh gambaran

secara mendalam mengenai obyek penelitian. Untuk membantu

memaparkan hasil analisis ini, informasi akan disajikan dalam bentuk

tabulasi, gambar, maupun matriks sesuai dengan hasil yang diperoleh.

Analisis deskriptif pada kajian ini digunakan untuk mendeskripsikan hasil

wawancara dan kuisioner tentang potensi yang dimiliki perusahaan.

3.4.2. Analytical Hierarchy Process (AHP)

Pendekatan AHP menggunakan analisis komparasi berpasangan

dimana analisis datanya dapat dilakukan dengan bantuan program komputer

dipadukan dengan perhitungan manual. Tolok ukur kekonsistenan pendapat

responden diukur dengan menggunakan rasio konsistensi (consistency ratio)

dan indeks konsistensi (consistensy indeks). Dengan menggunakan teknik

AHP dapat ditentukan urutan prioritas atau tingkatan pengaruh unsur-unsur

dalam suatu hirarki.

Pembuatan hirarki dilakukan oleh penulis bersama-sama dengan para

responden (pakar) dan manajemen perusahaan dengan metode wawancara

dan diskusi. Namun, dalam pembuatan hirarki tetap mengacu pada referensi

mengenai diversifikasi produk baik ditinjau dari manajemen produksi

operasi, manajemen strategi dan manajemen teknologi produk hilir tekstil.

Setelah disepakati bersama kemudian kuisioner diisi oleh responden.

Pengolahan data dan revisi dilakukan setelah kuisioner terkumpul. Secara

skematis proses pembuatan dan pengolahan data AHP dapat dilihat pada

Gambar 4.

38

Berdasarkan wawancara dan diskusi dengan manajemen perusahaan

dan para pakar, maka dapat dibuat struktur AHP yang dapat dilihat pada

Gambar 5.

Gambar 4. Diagram alir proses pengolahan data AHP

39

1. Tujuan (goal).

Tujuan atau goal dari kajian adalah Strategi Meningkatkan Daya Saing

Melalui Diversifikasi Produk pada Usaha Menengah Garmen.

2. Kriteria (faktor).

Hal-hal berikut adalah kriteria atau faktor yang mempengaruhi

tercapainya tujuan dari kajian diversifikasi produk tekstil.

a. Teknologi yang Ada, yaitu teknologi yang sekarang digunakan di

perusahaan untuk memproduksi busana muslim, mulai dari alat dan

mesin untuk mendesain produk, memotong bahan baku, menjahit kain,

sampai dengan menyulam busana.

b. Ketersediaan Sumber Daya, antara lain ketersediaan bahan baku dan

sumber daya manusia. Jika kebijakan strategi diversifikasi produk

harus diambil, maka perusahaan harus mempertimbangkan

ketersediaan bahan baku baik dari jumlah, jenis dan kualitas yang

diinginkan, serta ketersediaan sumber daya manusia yang dikaitkan

dengan kompetensi yang harus disiapkan.

c. Kreativitas Ide dan Desain, hal ini berkaitan dengan kesiapan

perusahaan dalam menciptakan dan mengembangkan model produk

busana.

d. Sistem Pemasaran. Sistem pemasaran produk yang sekarang

digunakan akan tetap digunakan atau berubah, sesuai dengan

kebijakan strategi diversifikasi produk.

e. Ketersediaan Dana. Pemilihan strategi diversifikasi produk

berimplikasi terhadap kesiapan perusahaan dalam menyiapkan dana

untuk mendukung kebijakan tersebut.

f. Kekekatan Persaingan. Produk busana muslim memiliki pesaing

cukup banyak, seiring dengan berkembangnya industri garmen atau

konveksi dengan skala usaha dari kecil, menengah sampai dengan

besar.

g. Tuntutan Konsumen terhadap Desain. Dalam hal tertentu konsumen

memberikan kontribusi terhadap ide desain produk yang akan

diproduksi.

40

3. Pelaku (aktor).

Pelaku atau aktor yang terlibat adalah pihak-pihak yang berkepentingan

dalam menentukan keberhasilan kebijakan diversifikasi produk di CV

Azka Syahrani dikaitkan dengan kriteria atau faktor yang telah

ditentukan sebelumnya, yaitu Pemilik Perusahaan, General Manager,

Manajer Keuangan, Manajer Produksi, Manajer Riset dan

Pengembangan, Manajer Sumber Daya Manusia, Manajer Pemasaran dan

Agen Manager.

4. Sasaran (obyektif).

Para pelaku yang terlibat dalam kajian ini memiliki sarasan berikut.

a. Memperluas Pangsa Pasar

b. Mneingkatkan Keuntungan bagi Perusahaan

c. Meningkatkan Kepuasan Pelanggan

d. Meningkatkan Kesejahteraan Karyawan

5. Alternatif Strategi Operasional.

Alternatif ini disusun berdasarkan sasaran yang ingin dicapai oleh pelaku

dalam menunjang kebijakan diversifikasi produk.

a. Diversifikasi Produk dengan Memperluas Segmen

b. Diversifikasi Produk dengan Menambah Asesoris

Hirarki yang disusun dan digunakan dalam penelitian ini sebagai dasar

pembuatan kuesioner dengan mengguankan metoda AHP dapat dilihat pada

Gambar 5.

3.4.3. Metode Perbandingan Eksponensial (MPE)

Tahapan yang dilakukan dalam melaksanakan pengambilan keputusan

dengan menggunakan MPE adalah :

1. Menyusun alternatif-alternatif keputusan yang akan dipilih.

Berdasarkan jenis produk yang dihasilkan CV Azka Syahrani, dilakukan

wawancara dan pengolahan pendapat dari responden dengan pengisian

kuisioner, maka akan diperoleh produk alternatif untuk penentuan produk

pilihan.

2. Menentukan kriteria keputusan yang akan diambil atau perbandingan

yang penting untuk dievaluasi.

41

Penentuan kriteria dalam pemilihan produk unggulan ditentukan melalui

kajian pustaka dan hasil diskusi dengan para pakar (pakar internal

perusahaan, praktisi dibidang usaha sejenis, dan pakar manajemen

produksi dan operasi) tentang faktor-faktor yang mempengaruhi

diversifikasi produk garmen.

3. Menentukan tingkat kepentingan relatif setiap kriteria keputusan atau

pertimbangan kriteria.

Batasan angka penilaian dengan menggunakan skala Likert, yaitu skor 1-

5 dengan penjelasan sebagai berikut : nilai 5 jika kriteria tersebut Sangat

Baik, nilai 4 jika kriteria Baik, nilai 3 jika kriteria Cukup Baik, nilai 2

jika Kurang dan nilai 1 jika Sangat Kurang terhadap komoditas

alternatif

4. Melakukan penelitian terhadap semua alternatif pada setiap kriteria

5. Penentuan bobot kriteria dilakukan berdasarkan nilai modus masing-

masing kriteria jawaban sejumlah pakar

6. Menghitung skor atau nilai total setiap alternatif

7. Menentukan urutan prioritas keputusan berdasarkan pada skor atau nilai

total masing-masing alternatif.

Gambar 5. Struktur AHP untuk Strategi Diversifiksi Produk Hilir Tekstil (Studi Kasus di CV Azka Syahrani)

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Profil Perusahaan

4.1.1. Visi dan Misi Perusahaan

Menurut David (2006), pernyataan visi merupakan pernyataan

keinginan dan cita-cita para pendiri perusahaan di masa mendatang, dengan

ungkapan yang lazim dipakai “kita ingin menjadi seperti apa” (what do we

want to become). Sedangkan misi merupakan pernyataan alasan keberadaan

perusahaan, dan menjelaskan bidang yang diusahakan dan dilayani oleh

perusahaan. Misi menjawab pertanyaan “apa bisnis kita” (what is our

business).

AzkAsyah Sulam Etnik adalah merk dagang dari CV AzkA Syahrani,

berkedudukan di Perumahan Ciomas Permai Blok C16 No. 23, Ciomas

Bogor, yang memiliki produk busana muslim dengan ciri khas aplikasi

sulam tangan. Produk-produk AzkA Sulam Etnik dibuat dengan

memperhatikan nilai-nilai syariah dengan proses produksi yang melibatkan

masyarakat di sekitar CV AzkA Syahrani sebagai bentuk pemberdayaan

ummat. Hal tersebut merupakan motto dan merupakan juga visi

perusahaan, yaitu “Membangun Diri dengan Membantu Ummat”.

Diharapkan nilai-nilai spiritual tersebut memberi berkah, baik bagi

produsen, pemasar hingga pengguna akhir produk AzkA Sulam Etnik.

Dengan semangat “Tumbuh dan Berkembang Bersama”, diharapkan

ketentuan ini dimaknai sebagai alat perekat para agen pemasar AzkA Sulam

Etnik, karena usaha (bisnis) busana muslim lebih dari alat mencari nafkah,

juga sebagai sarana dakwah yang memberi barokah, itulah misi dari CV

Azka Syahrani.

4.1.2. Organisasi dan Sumber Daya Manusia

CV Azka Syahrani merupakan perusahaan berbadan hukum berbentuk

CV yang terdiri dari Komisaris, General Manager, Manager, Asisten,

44

Supervisor/Kepala Unit, serta staf dan pegawai biasa. Pemilik perusahaan

(Komisaris) adalah Hj. Leony Agus Setiawati, SP dan H. Anwar Sanusi, SE.

Dalam struktur organisasi, General Manager dibantu lima orang

manajer yaitu Manajer Produksi, Manajer Administrasi dan Keuangan,

Manajer Riset dan Pengembangan (Research and Development), Manajer

Sumber Daya Manusia (Human Resource), dan Manajer Pemasaran

(Marketing). Struktur organisasi CV Azka Syahrani dapat dilihat pada

Gambar 6.

Setiap manajer memiliki bawahan yang mempunyai posisi sebagai

supervisor atau staf biasa. Manajer Produksi memiliki tiga orang asisten,

Asisten 1 (satu) membawahi Kepala Standar Jahit, Pemotongan (Cutting),

Quality Control Jahit (QC Jahit), dan Finishing, sedangkan Asisten 2 (dua)

membawahi Kepala Standar Sulam, QC Sulam, dan Koordinator Sulam.

Asisten 3 (tiga) adalah Kepala Gudang. Manajer Produksi

bertanggungjawab terhadap kelancaran alur produksi, mulai dari

perencanaan hingga finishing sesuai dengan jadwal yang telah ditetapkan.

Tolok ukur keberhasilnnya adalah : (1) Memenuhi target produksi sesuai

dengan jadwal, (2) melakukan efisiensi biaya produksi dan menekan tingkat

kesalahan (reject) di setiap unit.

Kepala Gudang membawahi dua unit yaitu Purchasing dan Bahan.

Kepala Unit Gudang Bahan bertanggungjawab mengelola administrasi dan

lalu lintas bahan baku langsung dan bahan baku tidak langsung, produk jadi

serta pengaturan stok. Tolok ukur keberhasilannya adalah : (1) mampu

menyediakan kebutuhan produksi berupa bahan baku langsung dan bahan

baku tidak langsung tepat waktu sesuai permintaan, (2) melakukan efisiensi

penggunaan stok bahan baku langsung dan bahan baku tidak langsung

sesuai dengan penggunaan, (3) menyajikan laporan stok secara berkala dan

akurat. Bahan baku yang dikelola penyimpanannya adalah kain, benang

jahit, benang sulam, kancing, jarum jahit dan sulam, dan merchandiser.

Kepala Unit Purchasing bertanggungjawab atas pembelian bahan baku

untuk keperluan produksi dan non produksi untuk keperluan operasional

45

perusahaan. Tolok ukur keberhasilannya adalah : (1) ketersediaan bahan

baku produksi sesuai jadwal dengan jumlah yang sudah ditentukan, (2)

mendapatkan harga yang ekonomis dengan kualitas bahan terbaik dari

vendor atau supplier.

Manajer Riset dan Pengembangan (Research and Development)

membawahi unit Asisten Pola dan Merchandiser. Manajer Riset dan

Pengembangan bertanggungjawab atas ketersediaan model, pola dan patrun

yang siap diproduksi serta merencanakan pengembangan produk-produk

merek AzkAsyah baik produk utama maupun aksesorisnya. Tolok ukur

keberhasilannya adalah : (1) menyediakan stok model dan menentukan tren

warna sepanjang tahun produksi sesuai waktu yang ditentukan, (2) membuat

pola dan patrun yang mudah diproduksi secara masal dengan teknik jahit

yang cepat dan mudah, (3) membuat model-model yang bermutu dan dapat

diterima pasar.

Manajer Sumber Daya Manusia (Human Resource Manager)

membawahi unit Umum yang meliputi Resepsionis dan Driver. Manajer

SDM bertanggungjawab menyusun strategi dan kebijakan pengelolaan SDM

di perusahaan berdasarkan strategi jangka panjang dan jangka pendek yang

telah ditetapkan sesuai dengan peraturan pemerintah yang berlaku agar

diperoleh SDM dengan kinerja, kapabilitas dan kompetensi yang sesuai

dengan yang diinginkan perusahaan.

Manajer Pemasaran merupakan departemen yang strategis dalam

mengembangkan perusahaan CV Azka Syahrani sehingga dalam rencana

pengembangan manajemen departemen ini akan menjadi setingkat General

Manager yang memiliki unit Kepala Toko, Distribusi, Keuangan, Marketing

On-line, dan Seragam. Manajer pemasaran bertanggungjawab atas lalu

lintas pemesanan PO (purchace order) dari Agen Manager dan menetapkan

jadwal pengiriman untuk masing-masing Agen Manager, serta memberikan

informasi mengenai pemenuhan PO kepada Agen Manager. Tolok ukur

keberhasilannya adalah : (1) menyajikan data PO dari masing-masing Agen

Manager sesuai jadwal yang telah ditetapkan dengan mengacu pada jadwal

46

produksi, (2) melakukan pengiriman regular kepada Agen Manager sesuai

jadwal, (3) meningkatkan jumlah PO secara berkala, (4) meningkatkan

komunikasi yang baik dengan para Agen Manager.

Manajer Administrasi dan Keuangan dibantu oleh Kepala Bagian

Administrasi dan Kepala Bagian Keuangan. Kepala Bagian Keuangan

bertanggungjawab atas alur lalu lintas keuangan perusahaan dan menyajikan

laporan keuangan secara berkala, dan tolok ukur keberhasilannya adalah

(1) mengatur pemasukan dan pengeluaran keuangan perusahaan secara

efisien sesuai dengan tingkat kebutuhan perusahaan, (2) melakukan efisiensi

terhadap pengeluaran dan mengoptimalkan pemasukan, (3) menyajikan

laporan keuangan yang lengkap dan akurat. Kepala Bagian Keuangan

bertanggungjawab dalam melaksanakan tugas-tugas administrasi

perusahaan. Tolok ukur keberhasilannya adalah (1) melakukan surat

menyurat baik ditujukan pada pihak ekstermal maupun internal dengan

efektif, (2) melakukan input data, rekap data dan dokumentasi yang baik,

akurat dan dapat mudah diakses jika diperlukan.

Saat ini perusahaan ini memiliki 18 tenaga manajemen, 38 tenaga

penjahit, 20 tenaga finishing, dan 427 penyulam yang terbagi dalam 25

kelompok sulam. Para penjahit yang berjumlah 38 orang berada dibawah

pengawasan Kepala Standar Jahit, sedangkan para penyulam yang

berjumlah 427 orang dibagi dalam 25 kelompok yang setiap kelompok

dikelapai oleh Koordinator Sulam. Para penyulam adalah ibu-ibu rumah

tangga yang tersebar disekitar lokasi CV AzkA Syahrani, mereka

melakukan pekerjaan menyulam ini di rumah masing-masing. Setiap

kelompok dipimpin oleh kepala kelompok sulam yang bertanggungjawab

untuk mengambil busana yang akan disulam, memantau pelaksaan

penyulaman, sampai dengan menyerahkan kembali busana yang sudah

disulam.

47

Gambar 6. Struktur organisasi CV Azka Syahrani

48

CV AzkA Syaharni melayani konsumen melalui saluran pemasaran

yang dibangun melalui sistem direct selling (pemasaran langsung)

berjenjang. Saat ini CV AzkA Syahrani memilki 16 Agen Manager yang

tersebar di seluruh Indonesia, sedangkan Agen Pemasar terdapat 400 orang.

Agen Manager setara dengan Distributor Besar dalam memasarkan seluruh

produk CV AzkA Syahrani. Ketentuan umum keagenan di CV AzkA

Syahrani antara lain :

1. Struktur pemasar AzkASyah Sulam Etnik terdiri atas Agen Manager dan

Agen. Di luar struktur tersebut adalah keanggotaan (membership) yang

menginduk kepada masing-masing Agen Manager atau Agen.

2. Agen Manager adalah struktur pemasar tertinggi yang berkomitmen

kepada CV AzkA Syahrani untuk membangun jaringan pemasaran serta

melayani agen-agen yang berada di bawahnya, sedangkan Agen adalah

struktur pemasar di bawah pengelolaan Agen Manager.

3. Agen Manager dan Agen dapat bertindak sebagai representasi CV AzkA

Syahrani dalam mengedukasi dan mempromosikan produk AzkA

Syahrani kepada konsumen,

4. Agen Manager dan Agen dapat berbentuk hukum maupun perseorangan.

4.1.3. Profil Produk

CV AkzA Syahrani merupakan produsen busana muslim dengan ciri

khas yaitu etnik sulam tangan. Produk yang merupakan unggulan selama

ini adalah baju koko untuk pria, blus dan gamis untuk wanita dengan usia

variatif dari usia anak-anak sampai dengan dewasa. Bahan baku utama

semua produk dari perusahaan ini menggunakan bahan katun twill yang

memiliki kararteristik sangat cocok untuk digunakan di wilayah Indonesia

yang bersuhu udara cukup panas dengan kelembaban tinggi, karena bahan

ini jika dikenakan di badan tidak akan terasa panas dan mudah menyerap

keringat. Dengan demikian tuntutan terhadap penerapan syariah islam dalam

berbusana tidak terhalangi oleh keadaan lingkungan.

49

Katun (cotton) adalah bahan kain yang berbahan dasar dari tanaman

kapas (Gossypium hirsutum). Istilah twill sendiri berasal dari kata two

(double ), yang artinya kain yang ditenun dari pilinan benang ganda atau

lebih. Ciri khas hasil tenunan twill adalah menghasilkan bentuk efek garis

diagonal. Bahan tambahan berupa katun popline untuk menambah atau

melengkapi busana menjadi lebih modis.

Bahan baku utama yaitu kain katun twill dan zipper dipesan ke

produsennya sesuai dengan tuntutan model busana yang akan dibuat. Bahan

kain katun twill dipesan berdasarkan ketebalan kain, warna serta jumlah,

sedangkan zipper (merek YKK) dipesan berdasarkan jenis, warna, panjang

zipper dan jumlahnya.

Setiap tiga bulan dikeluarkan katalog model-model busana merek

AzkAsyah terbaru. Model-model tersebut dirancang oleh Divisi Research

and Development dengan meminta masukkan dari para Agen Manager dan

Agen sebagai ujung tombak struktur pemasaran CV AzkA Syahrani yang

berhubungan langsung dengan konsumen. Setiap ide, komentar, saran,

masukkan ataupun kritik dari konsumen akan ditampung oleh para Agen

Manager dan Agen yang seterusnya akan disampaikan kepada pihak

perusahaan sebagai bahan dalam merencanakan model yang akan

dikeluarkan pada katalog berikutnya. Setiap dikeluarkannya katalog (tiap

tiga bulan) akan dimunculkan sembilan (9) model busana koko, blus dan

gamis.

Agen Manager menerima produk busana muslim dari CV AzkA

Syahrani dalam satuan seri (series) berdasarkan purchase order (PO) yang

dikirimkan Agen Manager. Satu seri busana terdiri dari busana pria enam

(6) unit dengan ukuran M (2 unit), L (2 unit), dan XL (2 unit), dan busana

wanita delapan (8) unit dengan ukuran XS (1 unit), S (2 unit), M (2 unit), L

(2 unit) dan XL (1 unit), sehingga satu seri terdiri dari 14 unit busana.

Setiap Agen Manager wajib menerima lima (5) seri busana pada pesanan

pertamanya dengan model yang sudah disepakati, yaitu sembilan (9) model

sesuai dengan katalog. Pada pesanan kedua Agen Manager dapat memesan

50

lima (5) seri busana lagi dengan model yang dapat berbeda dari pesanan

pertama, hal ini dikarenakan konsumen di tiap wilayah Agen Manager

memiliki kesukaannya (preference) yang berbeda terhadap model busana.

4.1.4. Proses Produksi

Kantor pusat CV Azka Syahrani berlokasi di Perumahan Ciomas

Permai Blok C16 No. 23, Ciomas, Bogor. Proses produksi dilakukan di dua

tempat yaitu di lokasi yang sama dengan kantor pusat dan di Bojong Sari

Ciomas. Di tempat produksi utama, terdapat proses produksi diawali dengan

proses perancangan desain sampai dengan pengemasan Di tempat ini pun

terdapat gudang bahan baku dan gudang produk jadi. Di lokasi kedua hanya

terdapat proses penjahitan. Proses penyulaman dilakukan oleh ibu-ibu

rumah tangga di lokasi kelompok kerja masing-masing, kecuali jika terdapat

kekurangan atau kerusakan maka proses perbaikan dilakukan di bagian

penerimaan hasil sulam di tempat produksi utama.

Secara garis besar proses produksi busana muslim di CV Azka

Syahrani dapat dilihat pada Gambar 7. Proses produksi diawali dengan

merancang desain busana serta sulam oleh Divisi R & D, setelah itu

membuat contoh (sample), membuat pola dan gambar sulam untuk

kemudian menyerahkannya ke Divisi Produksi untuk mempersiapkan

produksi (pra produksi). Disain contoh kemudian difoto dengan

menggunakan model untuk dibuat katalog AzkA Syah.

Hasil rancangan desain busana dan sulam selain dibuat contoh juga

dikirimkan ke Divsi Gudang untuk penyiapan bahan baku utama dan

penunjangnya (seperti jenis kain, warna kain dan benang, jumlah kain dan

benang, kancing dan asesoris lainnya), jika bahan tidak tersedia di gudang,

maka perlu dilakukan pengadaan (purchasing) ke penyalur

(supplier/vendor) yang sudah ditunjuk.

51

R &

DPr

oduk

siM

arke

ting

Gud

ang

Adm

imin

&

Keu

anga

n

Gambar 7. Bisnis Proses di CV Azka Syahrani

52

Agen Manager menerima katalog setiap tiga (3) bulan, dan

berdasarkan katalog tersebut Agen Manager mengirimkan PO ke Divisi

Marketing, kemudian meneruskannya ke Divisi Produksi. Divisi ini akan

merencanakan produksi dengan melihat kesiapan bahan dan asesoris yang

akan digunakan, serta menyiapkan pekerja (tenaga pemotong, penjahit,

penyulam, quality control, dan finishing). Pada saat yang sama Bagian

Gudang menerima permintaan bahan kain sesuai dengan desain berdasarkan

PO, serta menyiapkan bahan langsung (bahan kain, benang jahit dan benang

sulam) dan bahan tidak langsung (jarum jahit, alat sulam, dan bahan

lainnya). Jika bahan sudah tersedia baik kualitas maupun kuantitas, maka

Divisi Produksi akan membuat Surat Perintah Kerja (SPK) kepada bagian

pemotongan bahan dan bagian penjahit.

Busana yang sudah selesai dijahit kemudian diperiksa oleh QC jahit,

jika terpenuhi standar mutunya, busana tersebut diserahkan kepada

penyulam melalui koordinator sulam. Jumlah kelompok sulam ada 25

kelompok dengan penyulam keseluruhan tedapat 427 orang. Proses

penyulaman tidak dilakukan di lokasi produksi perusahaan namun dilakukan

di lokasi domisili masing-masing kelompok. Koordinator penyulam

bertanggungjawab untuk mengambil bahan yang akan disulam, kemudian

mendistribusikan ke para penyulam, dan menyerahkan bahan yang sudah

disulam ke bagian QC sulam. Penyulam mempunyai waktu untuk

menyulam selama satu (1) hari untuk satu busana yang disulam. Busana

kemudian masuk ke bagian finishing yang terdiri dari proses membuat

lubang kancing, memasang kancing, membersihkan benang sisa,

mensetrika, memasang label harga, dan memasukan ke dalam kemasan

plastik. Produk jadi selanjutnya disimpan di gudang produk jadi sebagai

persediaan (stok).

Proses penerbitan katalog sampai dengan produk tersebut diterima

Agen Manager dapat dijelaskan sebagai berikut. Contoh produk yang telah

dibuat berdasarkan desain dari Divisi R & D, kemudian difoto dan disimpan

dalam bentuk CD. Katalog dibuat berdasarkan foto tersebut. CD yang berisi

foto busana dikirimkan ke Agen Manager. Agen Manager akan

53

mempromosikan produk dalam katalog ke Agen dan ke konsumen.

Berdasarkan katalog tersebut, Agen Manager menerima masukan dari Agen

dan konsumen, kemudian Agen Manager menerbitkan Purchase Order yang

ditujukan ke Divisi Produksi untuk kemudian pesanan tersebut diproduksi.

Setelah diterimanya informasi ketersediaan stok busana dari Divisi

Produksi, Divisi Marketing akan menghubungi Agen Manager. Busana

yang sudah jadi kemudian diserahkan ke Agen Manager untuk

didistribusikan kepada Agen yang merupakan lini terdepan di bagian

pemasaran

4.1.5. Pengendalian Mutu

Mutu adalah karakteristik baik fisik maupun non fisik yang

membentuk produk atau jasa, yang dapat membedakan suatu produk dari

produk lainnya yang berasal dari saingannya atau grade dari suatu produk

yang sama untuk membedakan dengan grade lainnya.

CV Azka Syahrani merupakan perusahaan kecil yang akan bergerak

ke menengah, namun produk yang dihasilkan sudah masuk di segmentasi

konsumen yang umumnya berasal dari kelas menengah. Oleh karena itu

mutu produksi harus terus diperhatikan. Usaha-usaha CV Azka Syaharni

dalam menjamin mutu produknya antara lain dengan :

1. Pelatihan bagi seluruh karyawan baik manajemen maupun di bagian

produksi. Hal ini diharapkan seluruh karyawan memahami bahwa mutu

produk yang dihasilkan berasal dari semua rangkaian sistem produksi

perusahaan.

2. Melakukan proses pemeriksaan di beberapa titik produksi. Pemeriksaan

dimulai sejak bahan baku diterima perusahaan hingga produk jadi siap

dipasarkan.

a. Bagian Gudang memeriksa bahan kain, benang, dan asesoris lainnya

dengan cara manual, jika terdapat barang yang tidak sesuai dengan

standar mutu, maka barang tersebut dikembalikan ke vendor.

b. QC Jahit memeriksa setiap hasil jahitan dari penjahit, jika memenuhi

standar, bahan selanjutnya akan busana didistribusikan ke penyulam.

54

c. Koordinator Sulam memeriksa hasil sulam kelompoknya sebelum

diserahkan ke QC sulam. Koordinator Sulam bertanggungjawab

terhadap hasil sulam kelompoknya.

d. QC Sulam memeriksa hasil sulam dari para penyulam. Busana yang

telah disulam oleh kelompok penyulam kemudian diserahkan kembali

ke perusahaan oleh koordinator sulam. Hasil sulam kemudian

diperiksa oleh QC Sulam, jika terdapat ketidaksesuaian, maka

Koordinator Sulam bertanggungjawab untuk memperbaikinya.

e. QC Finishing memeriksa produk jadi sebelum diserahkan ke Agen

Manager. Hal yang diperiksa adalah kelengkapan kancing dan

asesoris, kebersihan dari benang-benang sisa, pemasangan label merek

dan harga, dan pengepakan.

4.2. Identifikasi Faktor Internal dan Faktor Eksternal

Hasil identifikasi lingkungan internal maupun eksternal yang berupa

faktor kekuatan (strenght) dan kelemahan (weakness), serta peluang

(opportunities) dan ancaman (threats) terhadap perusahaan CV Azka

Syahrani, dapat diuraikan sebagai berikut :

1. Kekuatan

a. Tenaga kerja

Keahlian tenaga kerja dan kemampuan SDM merupakan faktor yang

menyebabkan perusahaan dapat lebih unggul dibandingkan dengan

pesaingnya. Keahlian SDM yang tinggi muncul dari kemampuan

membentuk fungsi khusus yang lebih efektif dibandingkan pesaingnya.

Saat ini CV Azka Syahrani memiliki 18 tenaga manajemen, 38 tenaga

penjahit, 20 tenaga finishing, dan 427 penyulam yang terbagi dalam 25

kelompok sulam. Jumlah tersebut sudah cukup memadai untuk

menjalankan usaha. Moto dan juga visi perusahaan adalah Membangun

Diri dengan Membantu Ummat, implementasi dalam kaitannya dengan

SDM adalah memberdayakan ibu-ibu rumah tangga yang ingin

membantu keluarga secara ekonomi tanpa harus meninggalkan rumah,

karena proses penyulaman tidak dilakukan di lokasi produksi

55

perusahaan namun dilakukan di lokasi domisili masing-masing

kelompok.

b. Mutu produk

Produk yang dihasikan berupa busana muslim dengan ciri khas yaitu

etnik sulam tangan. Bahan baku utama semua produk dari perusahaan

ini menggunakan bahan katun twill yang memiliki kararteristik sangat

cocok untuk digunakan di wilayah Indonesia yang bersuhu udara cukup

panas dengan kelembaban tinggi, karena bahan ini jika dikenakan di

badan tidak akan terasa panas karena mudah menyerap keringat. Selain

itu desain atau model busana yang diproduksi akan diganti tiap tiga (3)

bulan melalui katalog, sehingga konsumen memiliki kesempatan untuk

memilih busana terbaru.

c. Alat dan mesin produksi

Keberadaan fasilitas produksi berupa alat dan mesin dalam kondisi

baik, sangat penting dan menjadi modal utama pelaksanaan kegiatan

produksi. Mesin yang digunakan antara lain mesin potong (cutting),

mesin jahit (sewing), mesin obras, mesin pembuat lubang kancing,

mesin pemasang kancing, dan mesin seterika. Para penyulam hanya

memerlukan alat sulam manual, Metode perawatan mesin sudah

diterapkan di perusahaan ini, sehingga jika ada alat atau mesin yang

rusak, para karyawan sudah tahu mekanisme perawatan atau perbaikan

mesin.

d. Proses produksi

Proses produksi yang dilakukan di CV Azka Syahrani telah menerapkan

prosedur oparsional baku (standard operational procedure), sehingga

setiap karyawan sudah tahu apa yang harus dilakukan secara teknik

maupun adminsitrasi. CV Azka Syahrani berhasil meraih berbagai

penghargaan dan pengakuan dari lembaga nasional yang berkaitan

dengan manajemen mutu, seperti dari Komite Akreditasi Nasional

(KAN), ISO 9001-2000 dan BQSS.

56

2. Kelemahan

a. Ketersediaan bahan baku

Ketersediaan bahan baku merupakan faktor penting dalam kontinuitas

produksi di perusahaan. Bahan kain dan benang dipesan langsung ke

produsennya, karena disesuaikan dengan desain baru yang akan keluar

melalui katalog. Karakteristik mutu kain dan benang yang diperlukan

seperti jenis, warna, dan jumlah. Hal yang menjadi kendala dari

ketersediaan bahan ini adalah ketidaktepatan kedatangan bahan yang

dipesan. Jika purchase order dari Agen Manager sudah masuk ke

Divisi Pemasaran, maka dalam jangka waktu tertentu busana yang

dipesan sudah harus didistribusikan ke Agen Manager kembali.

Pendistribusian produk akan tertunda karena persediaan bahan baku

tidak ada atau terlambat datang ke pabrik.

b. Modal usaha

Modal usaha yang digunakan oleh perusahaan saat ini adalah modal

sendiri atau modal lancar. Hal ini menjadi kelemahan perusahaan

karena keterbatasan dana yang dapat digunakan untuk mengembangkan

usaha. Upaya yang dilakukan oleh CV Azka Syahrani adalah

mengajukan bantuan pembiayaan ke pihak lembaga keuangan.

c. Produksi berdasarkan pesanan

CV Azka Syahrani memproduksi busana muslim hanya berdasarkan

pesanan (purchase order), oleh karena itu jika pesanan dari Agen

Manager belum ada atau tidak ada, maka Divisi Produksi tidak ada

kegiatan produksi. Hal ini merugikan para pekerja karena sebagian

besar merupakan pekerja kontrak atau borongan.

3. Peluang

a. Pelanggan loyal

Menurut Kotler dan Keller (2007), loyalitas konsumen adalah suatu

pembelian ulang yang dilakukan oleh seorang pelanggan, karena

komitmen pada suatu merek atau perusahaan. Busana muslim merek

AzkAsyah memilki ciri khas yang tidak dimiliki produk lain, sehingga

57

pelanggan merek ini dapat terpuaskan sesuai dengan harga yang

ditawarkan.

b. Pangsa pasar

Saat ini busana muslim tidak hanya digunakan pada kegiatan

keagamaan saja, namun menjadi suatu busana wajib dalam mengikuti

syariat berkehidupan islami. Konsumen semakin selektif dalam

memilih produk yang akan dibelinya, selain mempertimbangkan harga

juga melihat desain atau model. Konsumen akan bersedia membayar

harga tambahan kepada perusahaan yang paling memuaskan kebutuhan

mereka.

c. Kapasitas produksi

CV Azka Syahrani belum optimal memanfaatkan sumber daya dalam

produksinya, karena proses produksi berdasarkan pesanan. Jika pesanan

belum ada, maka seluruh unsur-unsur produksi tidak beroperasi. Hal ini

menjadi peluang untuk dapat meningkatkan kapasitas produksi dengan

menerapkan sistem produksi make to stock.

d. Citra produk

Citra produk merupakan seperangkat keyakinan mengenai merek

tertentu yang dikenal sebagai citra merek (brand image) (Kotler dan

Keller, 2007). Citra produk yang baik akan menimbulkan dampak

positif bagi perusahaan, sedangkan citra yang buruk akan menyebabkan

dampak negatif dan melemahkan perusahaan dalam persaingan. Citra

CV Azka Syahrani dibentuk dari moto perusahaan yaitu Membangun

Diri dengan Membantu Ummat. Nilai-nilai spiritual tersebut

diharapkan memberi berkah, baik bagi produsen, pemasar hingga

pengguna akhir produk AzkA Sulam Etnik. Dengan semangat Tumbuh

dan Berkembang Bersama, diharapkan ketentuan ini dimaknai sebagai

alat perekat para agen pemasar AzkAsyah, karena usaha (bisnis) busana

muslim tidak hanya alat mencari nafkah, tetapi juga sebagai sarana

dakwah yang memberi barokah.

58

4. Ancaman

a. Keberadaan perusahaan sejenis

Bisnis konveksi busana muslim menjadi bisnis yang banyak diminati

saat ini, hal ini disebabkan, pertama produk yang dihasilkan oleh

industri konveksi yaitu pakaian atau busana yang merupakan salah satu

kebutuhan dasar manusia, sehingga pasar untuk bisnis ini akan selalu

ada. Kedua, untuk memulai usaha ini tidak diperlukan modal usaha

yang besar, bisnis konveksi bisa dimulai dengan bermodalkan dua (2)

atau tiga (3) buah mesin jahit, dan mesin jahit adalah salah satu mesin

produksi yang murah. Oleh karena itu pula untuk memulai bisnis ini

pun tidak perlu lokasi produksi yang luas, namun cukup dapat dimulai

dari rumah.

b. Kenaikan biaya produksi

Kenaikan biaya produksi bisa menghambat pengembangan usaha CV

Azka Syahrani. Kenaikan harga bahan bakar minyak, listrik, telepon,

upah minimum regional (UMR) dan lain-lain. Disamping itu, tingginya

country risk mengakibatkan tingginya biaya keamanan, asuransi dan

transportasi.

c. Kondisi ekonomi global

Dengan berlakunya perdagangan bebas saat ini, konsekuensi yang

dihadapi oleh perusahaan di Indonesia adalah masuknya produk luar

negeri dengan harga yang kompetitif. Busana muslim impor menjadi

barang yang banyak tersedia di pasaran dengan mutu baik dan harga

terjangkau.

d. Kebijakan pemerintah

Kebijakan pemerintah sangat berperan dalam melindungi UKM untuk

tetap dapat bertahan dan berkembang, namun kebijakan di bidang

perbankan belum banyak berpihak kepada UKM, hal ini terlihat dari

besarnya bunga yang dibebankan pada saat pengajuan kredit.

59

4.3. Analisis Strategi dengan AHP

Analisis strategi dengan menggunakan AHP melibatkan beberapa pakar

diversifikasi produk tekstil dari CV Azka Syahrani, praktisi garmen dan

manajemen produksi operasi. Para pakar yang dilibatkan pada penelitian

dengan teknik AHP ini ada enam (6) orang responden pakar. Konsistensi

penilaian pendapat dapat diukur dengan menghitung konsistensi indeks (KI)

atau dengan konsistensi rasio (RK). Batas indeks konsistensi yang dipakai

adalah KI ≤ 0,15, jika KI yang diperoleh lebih besar dari 0,15 (KI > 0,15),

maka pendapat tersebut “tidak konsisten”, dengan demikian jika KI yang

diperoleh kurang atau sama dengan dari 0,15 (KI ≤ 0,15) ≤ 0,15 maka

keputusannya konsisten.

Gabungan pendapat para pakar yang ada telah menghasilkan Struktur

Hirarki keputusan yang dapat dilihat pada Gambar 8. Terdapat dua alternatif

keputusan untuk skenario strategi operasional, yaitu Diversifikasi Produk

dengan Memperluas Segmen dan Diversifikasi Produk dengan Menambah

Asesoris. Hasil penelitian menyatakan bahwa para pakar memilih alternatif

strategi operasional Diversifikasi Produk dengan Memperluas Segmen

sebagai prioritas utama dengan bobot 0,6699, kemudian Diversifikasi Produk

dengan Menambah Asesoris dengan bobot 0,3300 (Tabel 7). Skenario

implementasi dari diversifikasi produk tersebut sangat beralasan denngan

mempertimbangkan faktor-faktor yang mendukung, para pelaku usaha, dan

sasaran atau tujuan yang ingin dicapai dari diversifikasi produk tersebut.

Tabel 7. Skenario strategi operasional diversifikasi produk tekstil di CV Azka Syahrani

No Skenario Operasional Bobot (Vektor Prioritas) Prioritas

1 Diversifikasi Produk dengan Memperluas Segmen

0,6699

1

2 Diversifikasi Produk dengan Menambah Asesoris

0,3300

2

4.3.1.Skenario Diversifikasi Produk dengan Memperluas Segmen.

Keberhasilan Strategi Meningkatkan Daya Saing melalui Diversifikasi

Produk pada Usaha Menengah Garmen bukan tidak beralasan. Hal ini

60

terlihat dari faktor-faktor, atau kriteria-kriteria yang mendukung skenario

tersebut, dimana faktor utama yang mendukung keberhasilan diversifikasi

produk ini adalah aspek Kreativitas Ide dan Desain (0,3541), artinya

kemampuan menuangkan kreativitas terhadap ide, maupun desain produk

akan sangat mempengaruhi dilakukan atau tidaknya rencana diversifikasi

produk.

Faktor yang kedua adalah aspek Tuntutan Konsumen terhadap Desain

0,1755, artinya konsumen mempunyai pilihan terhadap desain yang

diinginkan, dimana konsumen pun dapat memberikan usulan, atau ide untuk

mengembangkan produk. Faktor berikutnya Sistem Pemasaran dengan

bobot 0,1530, pola pemasaran yang selama ini dilaksanakan dengan sistem

direct selling dan cara ini cukup berhasil meningkatkan penjualan. Fungsi

Agen Manager beserta para agennya sangat nyata memberikan ide dan saran

tentang jenis, atau desain busana mana yang diinginkan konsumen.

Tabel 8. Faktor-faktor pendukung tercapainya tujuan meningkatkan daya

saing melalui diversifikasi produk pada usaha menengah garmen

Faktor/Kriteria Bobot (Vektor Prioritas) Prioritas

Kreativitas (Ide/Desain) 0,3541 1 Tuntutan Konsumen terhadap Desain 0,1755 2 Sistem Pemasaran 0,1530 3 Ketersediaan Sumberdaya (Pekerja dan Bahan baku) 0,1185 4 Ketersediaan Dana 0,0955 5 Kekekatan Persaingan 0,0571 6 Teknologi yang Ada 0,0463 7

Peringkat selanjutnya adalah Ketersediaan Dana (0,0955), faktor ini

merupakan faktor yang sangat sensitif terutama dikaitkan dengan program

investasi perusahaan atau rencana pengembangan lain selain pengembangan

produk, sehingga perencanaan keuangan sangat penting untuk diperhatikan.

Kekekatan Persaingan menjadi urutan berikutnya dengan bobot

0,0571. Persaingan di produk busana saat ini sangat ketat, konsumen

diberikan banyak pilihan desain dengan berbagai tawaran harga, sehingga

setiap produsen harus memiliki kiat untuk meningkatkan penerimaannya di

61

pasar termasuk diantaranya strategi pengembangan produk. Konsumen

memiliki standar penilaian yang berbeda terhadap produk yang dipilihnya,

maka perbedaan desain produk dari tiap produsen tidak menjadikan suatu

ancaman persaingan bagi produsen merek AzkAsyah, sehingga bobotnya

pun ke-2 terendah.

Kriteria terakhir adalah faktor Teknologi yang Digunakan. Produk

busana muslim CV Azka Syahrani adalah busana dengan banyak sentuhan

tangan manusia. Ciri khas sulam etnik pada busana muslim ini menjadikan

tahapan penyulaman adalah tahapan yang kritis, karena dikerjakan secara

manual oleh para ibu yang memiliki faktor kendala cukup besar dan tanpa

bisa diprediksi. Oleh karena itu jika terdapat tambahan kapasitas produksi

ataupun diversifikasi produk yang bersifat konsentrik, yaitu menambah jenis

produk baru yang berkaitan, faktor alih teknologi, atau peningkatkan

teknologi menjadi faktor yang tidak terlalu penting di perusahaan ini.

Dalam melakukan strategi diversifikasi produk tekstil harus didukung

oleh pelaku yang berkaitan dengan kegiatan usaha tersebut. Dalam kajian

ini pelaku atau aktor yang terlibat adalah Pemilik Perusahaan, General

Manager, Manajer Produksi, Manajer Keuangan, Manajer Produksi,

Manajer Riset dan Pengembangan, Manajer Sumber Daya Manusia,

Manajer Pemasaran dan Agen Manager.

Secara keseluruhan berdasarkan faktor-faktor di atas, pelaku atau

aktor yang menjadi prioritas utama dalam mengembangkan usaha adalah

Manajer Riset dan Pengembangan (Research and Development) dengan

bobot 0,2253. Hal ini sangat berkaitan erat dengan prioritas utama kriteria,

yaitu kreativitas baik ide maupun desain. Produk CV Akza Syahrani sangat

mengandalkan desain-desain baru untuk bersaing dengan produk-produk

sejenis. Busana muslim dengan pola sulam etnik menjadikan produk tekstil

ini mempunyai ciri khas tersediri. Untuk menjaga loyalitas konsumen dan

meningkatkan tingkat pemasaran tentunya perlu dikembangkan desain-

desain baru, maka peran Divisi Riset dan Pengembangan sangat penting.

Selanjutnya urutan pelaku atau aktor kedua adalah Manajer Pemasaran

(0,1659). Manajer Pemasaran di CV Azka Syahrani bertugas untuk

62

mengatur strategi pemasaran produk busana muslim. Salah satu strategi

yang disiapkan adalah mengatur aliran informasi produk mulai, dari

penyiapan katalog untuk produksi yang dimulai tiga bulan ke depan,

menerima pesanan dari Agen Manager, dan mengatur distribusi produk ke

para Agen Manager. Peran lain dari Manager Pemasaran adalah

mengkomunikasikan produk busana muslim merk AzkAsyah dengan

kegiatan-kegiatan komersil maupun non komersil (sosial), sehingga

diharapkan produk-produk merek Azka dapat bersaing dipasaran, serta

kesan masyarakat terhadap perusahaan ini tidak hanya melihat sebagai

sebuah perusahaan yang berorientasi profit tapi juga peduli terhadap

keadaan sosial masyarakat.

Tabel 9. Aktor/pelaku yang berkontribusi terhadap faktor/kriteria

untuk tercapainya tujuan/goal

Aktor/Pelaku Bobot (Vektor Prioritas) Prioritas

Manajer R & D 0,2252 1 Manajer Pemasaran 0,1658 2 General Manager 0,1422 3 Agen Manager 0,1199 4 Pemilik Perusahaan 0,0927 5 Manajer Keuangan 0,0893 6 Manajer HRD 0,0849 7 Manajer Produksi 0,0796 8

General Manager (GM) ada di urutan ketiga (0,1422) sebagai pelaku

atau aktor yang berperan terhadap pengembangan produk di CV Azka

Syahrani. Uraian tugas jabatan dari GM adalah bertanggung jawab atas

implementasi kebijakan perusahaan dan memastikan berjalannya peraturan

perusahaan serta kesesuaiannya dengan objektif dan strategi perusahaan

sesuai target bisnis perusahaan secara menyeluruh. Oleh karena ini peran

GM dapat diartikan pula sebagai perpanjangan tangan pemilik perusahaan

untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan. Keberadaan GM dalam

menentukan strategi divesifikasi produk dinyatakan dalam salah satu uraian

tugasnya yang selain merencanakan strategi implementasi atas kebijakan

perusahaan, juga memonitor pelaksanaan kebijakan dan strategi perusahaan

63

serta memastikan kelancaran pelaksanaannya agar dapat berjalan secara

maksimal dan tepat. Jika perusahaan menetapkan akan diterapkannya

strategi diversifikasi produk dengan memperluas segmen, maka peran GM

adalah mengawal keputusan tersebut agar dapat dijalankan sesuai dengan

tujuan yang ingin dicapai.

Urutan berikutnya adalah Agen Manager (0,1199). Agen Manager

adalah struktur pemasar tertinggi yang berkomitmen kepada CV Azka

Syahrani untuk membangun jaringan pemasaran serta melayani agen-agen

yang berada di bawahnya. Walaupun berada di posisi keempat, Agen

Manager merupakan ujung tombak pemasaran CV AzkA Syahrani.

Konsumen busana muslim merek AzkAsyah akan mengambil keputusan

membeli produk tersebut berdasarkan informasi berupa katalog yang

disediakan di setiap Agen Manager dan Agen. Agen Manager akan

memberikan informasi pemesanan produk kepada Manajer Pemasaran.

Informasi yang diberikan berupa jumlah dan desain busana muslim yang

dipesan untuk wilayah Agen Manager tersebut. Jika terdapat perubahan

strategi tentang diversifikasi produk oleh CV Azka Syahrani, maka Agen

Manager akan berperan sebagai pihak yang mengkomunikasikan kebijakan

perusahaan tersebut kepada konsumen.

Pemilik perusahaan berada di posisi lima (5) dengan bobot 0,0927.

CV Azka Syahrani adalah sebuah perusahaan bertipe UKM (Usaha Kecil

Menengah) dengan jumlah karyawan kurang lebih 500 orang. Awalnya

usaha ini hanya kegiatan mengisi waktu luang ibu-ibu rumah tangga, yaitu

membuat busana muslim dengan ciri khas sulam etnik, dan ketika

perusahaan ini telah berkembang, maka semangat untuk memberdayakan

ibu-ibu rumah tangga tetap dipertahankan. Sampai saat ini terdapat 427

penyulam yang bekerja pada CV Azka Syahrani. Pemilik perusahaan sangat

peduli dengan keberadaan ibu-ibu rumah tangga ini. Jika perusahaan

memutuskan untuk memilih startegi diversifikasi produk dengan

memperluas segmen, maka akan lebih banyak ibu rumah tangga yang dapat

diberdayakan.

64

Manajer Keuangan berada pada posisi enam (0,0893). Strategi

diversifikasi produk dengan memperluas segmen tentunya berkaitan dengan

faktor manajemen keuangan, artinya keberhasilan dan dilakukan atau

tidaknya suatu diversifikasi produk sangat tergantung pada kepiawaian

manajemen dalam mengelola dana.

Posisi ke tujuh adalah Manajer Sumber Daya Manusia (Human

Resource Development) dengan bobot 0,0849. Jika strategi diversifikasi

produk ditetapkan, maka perlu disiapkan pula sumber daya manusia yang

handal untuk menopang keputusan tersebut. Peran Manajer Sumber Daya

Manusia adalah merencanakan sumber daya manusia dari berbagai

tingkatan pekerjaan dan jenis pekerjaan.

Manajer Produksi berada di posisi terakhir dengan bobot 0,0796.

Walaupun posisinya paling akhir, namun peran Manajer Produksi sangat

penting dalam menunjang kebijakan diversifikasi produk. Perencanaan dan

pengendalian produksi menjadi tanggung jawab divisi ini. Manajer

Produksi bertanggungjawab mulai dari kesiapan bahan baku baik jumlah,

jenis dan standar mutu, sampai dengan proses produksi berjalan sesuai

dengan yang direncanakan.

Apabila dikaji tingkat kepentingan sasaran masing-masing pelaku

usaha sehubungan dengan diversifikasi produk busana muslim di CV Azka

Syahrani, maka sasaran dari diversifikasi produk berdasarkan prioritas

adalah pertama untuk Meningkatkan Kepuasan Pelanggan (0,3011), kedua

untuk Memperluas Pangsa Pasar (0,2941), ketiga untuk Meningkatkan

Keuntungan Perusahaan (0,2430), dan terakhir adalah untuk Meningkatkan

Kesejahteraan Karyawan (0,1616).

Tabel 10. Sasaran/obyektif para aktor/pelaku dalam mendorong

tercapainya tujuan/goal

Tujuan/Sasaran Bobot (Vektor Prioritas) Prioritas

Meningkatkan Kepuasan Pelanggan 0,3011 1 Memperluas Pangsa Pasar 0,2941 2 Meningkatkan Keuntungan Perusahaan 0,2430 3 Meningkatkan Kesejahteraan Karyawan 0,1616 4

65

Berkaitan dengan urutan pertama sasaran diversifikasi produk yaitu

Meningkatkan Kepuasan Pelanggan, hal ini berhubungan pula dengan

urutan faktor atau kriteria pertama analisis ini yaitu Kreativitas Ide dan

Desain dimana perusahaan harus selalu menyiapkan desain dan model

terbaru untuk menjaga loyalitas konsumen dan untuk juga untuk

mendapatkan konsumen baru. Sasaran-sasaran pelaku tersebut harus

dijadikan pertimbangan utama dalam merumuskan strategi pengembangan

usaha melalui diversifikasi produk tekstil. Apabila ke empat sasaran

tersebut diabaikan, maka akan berpengaruh terhadap rencana strategi ke

depan CV Akza Syahrani.

4.3.2. Skenario Diversifikasi Produk dengan Menambah Asesoris.

Jika alternatif diversifikasi produk dengan menambah asesoris

diambil, maka akan lebih banyak hal yang harus dipersiapkan dibandingkan

dengan alternatif pertama atau diversifikasi produk dengan memperluas

segmen. Kegiatan yang harus dikerjakan akan lebih luas dengan

konsekuensi kompetensi sumberdaya manusia yang sudah dimiliki saat ini

tidak digunakan untuk membuat asesoris, maka itu harus disiapkan SDM

yang memiliki kompetensi di bidang produksi asesoris seperti sepatu/

sandal, perhiasan, dan lain-lain. Demikian pula dengan teknologi dan

alat/mesin harus disiapkan yang baru, hal ini berimplikasi terhadap

kesediaan dana untuk investasi teknologi dan alat/mesin baru tersebut.

Kedua skenario tersebut dianalisa tingkat kepentingannya terhadap

pemenuhan sasaran para pelaku, serta tingkat kepentingan para pelaku

sehubungan dengan berbagai faktor yang mempengaruhi tujuan diversifikasi

produk. Hasil analisa dengan teknik AHP dapat dilihat pada Gambar 8.

Dari Gambar 8, strata faktor/kriteria dapat lihat bahwa dari tujuh

faktor yang dianalisis, 68.26% kontribusi tingkat kepentingan faktor/kriteria

ditentukan oleh tiga faktor yaitu Kreativitas Ide/Desain (0,3541), Tuntutan

Konsumen terhadap Desain (0,1755), dan Sistem Pemasaran (0,1530).

Implikasi dari hasil analisis tersebut menunjukkan bahwa faktor kreativitas

dalam menciptakan ide serta desain produk, faktor tuntutan atau keinginan

66

konsumen terhadap desain yang diharapkan, dan faktor pemasaran yang ada,

merupakan kunci suksesnya diversifikasi produk tekstil di CV Azka

Syahrani, namun demikian ketiga faktor tersebut harus didukung oleh

keempat faktor lainnya, yaitu faktor ketersediaan sumberdaya baik pekerja

maupun bahan baku, faktor ketersediaan dana, faktor keketatan persaingan,

serta faktor kesiapan teknologi yang akan digunakan.

4.4. Kajian Diversifikasi Produk dengan Memperluas Segmen

Implementasi diversifikasi produk sering menemui banyak kesulitan

dalam mengelola bisnis yang beragam, maka dianjurkan untuk melakukan

diversifikasi produk pada saat kondisi perusahaan benar-benar prima dan

stabil. Artinya diversifikasi produk bukan dilakukan karena para pesaing

melakukan diversifikasi produk, akan tetapi karena kondisi perusahaan benar-

benar sudah siap dan akan mengutungkan.

Pada kajian sebelumnya dengan menggunakan AHP terdapat dua (2)

alternatif keputusan untuk skenario strategi operasional, yaitu Diversifikasi

Produk dengan Memperluas Segmen sebagai prioritas utama dengan bobot

0,6699 dan Diversifikasi Produk dengan Menambah Asesoris dengan bobot

0,3300. Prioritas utama inilah yang direkomendasikan kepada perusahaan

untuk diimplementasikan. Kajian berikut adalah mengamati alternatif produk

yang berpotensi untuk dikembangkan berdasarkan strategi operasional

diversifikasi produk dengan memperluas segmen.

Dengan melaksanakan segmentasi pasar, kegiatan pemasaran dapat

dilakukan lebih terarah dan sumber daya yang dimiliki perusahaan dapat

digunakan secara lebih efektif dan efisien dalam rangka memberikan

kepuasan bagi konsumen. Selain itu perusahaan dapat melakukan program-

program pemasaran yang terpisah untuk memenuhi kebutuhan khas masing-

masing segmen.

Sebelum mengakaji strategi segmentasi pasar CV Azka Syahrani,

beikut kajian bauran pemasaran yang merupakan kiat pemasaran yang

digunakan perusahaan untuk mencapai sasaran pemasarannya dalam pasar

sasaran. Empat (4) komponen yang menyusun bauran pemasaran adalah :

67

Strategi Meningkatkan Daya Saing Melalui Diversifikasi Produk pada Usaha Menengah Garment

Teknologi yang Ada (0,0463)

Tuntutan Konsumen thd

Desain (0,1755)

Kekekatan Persaingan

(0,0571)

Ketersediaan Dana (0,0955)

Sistem Pemasaran (0,1530)

Kreativitas (Ide/Desain)

(0,3541)

Ketersediaan Sumber Daya

(0,1185)

Agen Manager (0,1199)

Manajer Pemasaran (0,1659)

Manajer Sumberdaya

Manusia (0,0849)

Manajer Riset & Pengembangan

(0,2252)

Manajer Produksi (0,0796)

Manajer Keuangan (0,0893)

General Manager (0,1422)

Pemilik Perusahaan

(0,0927)

Memperluas Pangsa Pasar (0,2941)Meningkatkan Kesejahteraan

Karyawan(0,1616)

Meningkatkan Kepuasan Pelanggan(0,3011)

Meningkatkan Keuntungan bagi Perusahaan

(0,2430)

Diversifikasi Produk dengan Memperluas Segment

(0,6699)

Diversifikasi Produk dengan Menambah Asesoris

(0,3300)

Strata 0Tujuan

Strata 4Alternatif Strategi

Operasional

Strata 3Sasaran/Objektif

Strata 2Aktor/Pelaku

Strata 1Faktor/Kriteria

Gambar 8. Struktur AHP untuk Strategi Diversifikasi Produk Tekstil di CV Azka Syahrani

2. Produk (Product)

CV AkzA Syahrani merupakan produsen busana muslim dengan ciri khas

sulam tangan. Jenis produknya adalah baju koko untuk pria, blus dan

gamis untuk wanita dengan usia variatif dari usia anak-anak sampai

dengan dewasa. Bahan baku utama menggunakan bahan katun twill yang

memiliki kararteristik sangat cocok untuk digunakan di wilayah Indonesia

yang bersuhu udara cukup panas dengan kelembaban tinggi, karena bahan

ini jika dikenakan di badan tidak akan terasa panas karena mudah

menyerap keringat.

2. Harga (Price)

Harga merupakan jumlah uang yang harus dibayarkan konsumen untuk

produk dan jasa yang ditawarkan produsen. Penetapan harga busana

muslim di perusahaan ini ditentukan bukan hanya berdasarkan harga

pokok produksi, tapi dikaitkan dengan harga sebuah karya cipta dalam

bentuk desain busana muslim, sehingga terbentuk citra produk yang

nyaman dan elegan.

3. Tempat (Place)

Lokasi produksi CV Azka Syahrani berada di sebuah perumahan di

wilayah Ciomas Kabupaten Bogor. Akses menuju ke lokasi produksi dari

pusat kota cukup memadai dengan jarak kurang lebih 5 km, sehingga

distribusi produk dapat dijalankan tanpa ada hambatan. Lokasi pemasaran

tersebar di seluruh Indonesia yang diwakili oleh para Agen dan Agen

Manager sebagai ujung tombak pemasaran CV Azka Syahrani.

4. Promosi (Promotion)

Kegiatan mengkomunikasikan nilai busana muslim merk AzkAsyah

dilakukan dengan kegiatan-kegiatan komersil maupun non komersil

(sosial). Kegiatan komersil berupa iklan di media cetak, promosi pada saat

kegiatan pameran berskala regional maupun nasional, dan direct marketing

dengan menggunakan media jejaring sosial facebook dan tweeter untuk

memperoleh tanggapan langsung dari pembeli. Kegiatan non komersil

berupa kegiatan sosial kemasyarakatan untuk memberi kesan masyarakat

terhadap perusahaan ini tidak hanya melihat sebagai sebuah perusahaan

69

yang berorientasi keutungan tapi juga peduli terhadap keadaan sosial

masyarakat. Bentuk kegiatan yang sudah dilaksanakan adalah (1)

mendirikan AzkAsyah Learning Center berupa pendidikan agama,

pelatihan komputer dan pengobatan bagi karyawan dan warga sekitar, (2)

membuka diri untuk dikunjungi oleh masyarakat yang ingin belajar bisnis

atau sekedar ingin tahu kegiatan produksi busana muslim, dan

(3) melaksanakan bakti sosial berupa pelatihan sulam, khitanan masal,

pengobatan masal dan membangun sarana sanitasi.

Strategi pemasaran yang saat ini digunakan CV Azka Syahrani

berdasarkan analisis STP, dapat diuraikan sebagai berikut :

1. CV Akza Syahrani saat ini memproduksi busana muslim dengan ciri khas

sulam etnik yang terdiri dari baju koko untuk pria, blus dan gamis untuk

wanita dengan usia variatif dari usia anak-anak sampai dengan dewasa.

Busana ini dapat digunakan sebagai pakaian sehari-hari ataupun kegiatan

formal sebagai pakaian kerja di kantor. Kisaran harga setiap unit baju

berkisar Rp. 150.000 - Rp. 250.000, sehingga segmentasi konsumennya

umumnya berasal dari kelas menengah. Saat ini produk merek AzkAsyah

dapat ditemui di seluruh Agen Manager dan Agen yang terdapat di

beberapa kota besar di seluruh Indonesia.

2. Pendekatan strategi segmentasi yang digunakan adalah segmentasi

demografis yang membedakan produk berdasarkan usia dan segmentasi

psikografis, karena sebagian masyarakat mengganggap produk Azka dapat

digunakan sebagai pakaian sehari-hari, namun sebagian konsumen yang

lain menilai produk ini sebagai produk eksklusif.

3. Strategi pemasaran yang akan dilakukan oleh CV Azka Syahrani untuk

memasarkan produk barunya dapat digolongkan sebagai pengembangan

strategi segmentasi pemasaran relung (niche). Ciri segmentasi ini adalah :

a. Memiliki kumpulan kebutuhan yang benar-benar berbeda. Ciri sulam

etnik khas Bogor dengan bahan katun twill dan model sederhana,

namun elegan, telah menjadikan busana muslim ini berbeda

dibandingkan busana muslim sejenis.

70

b. Bersedia membayar harga tambahan jika produk tersebut dapat

memuaskan kebutuhan pelanggan. Target pelanggan pertama produk

ini adalah pelanggan yang sudah mengenal produk CV Azka Syahrani

(merek AzkAsyah). Jika perusahaan mengeluarkan produk baru yang

eksklusif, maka para pelanggan sudah tahu dan sudah siap dengan

konsekuensi harga yang dibayarkan.

c. Pengisi relung mendapatkan penghematan tertentu karena spesialisasi.

Proses produksi busana muslim eksklusif tidak memerlukan alat dan

mesin khusus dan SDM yang mengerjakannya hanya memerlukan

pelatihan tertentu.

d. Segmen relung cukup kecil umumnya hanya menarik satu atau dua

pesaing, namun ciri unik dari produk ini menjadikan pembeda dari

produk sejenis. Walaupun busana muslim yang ekslusif saat ini sudah

cukup banyak berada di pasar, namun dengan keunikan yang dimiliki

produk CV Azka Syahrani maka pesaing harus memiliki pembeda yang

jelas pada produk yang akan diproduksi.

4. Saat ini, CV Azka Syahrani menetapkan target pemasarannya dengan

undifferentiated targeting strategy. Pada strategi ini perusahaan

menganggap suatu pasar sebagai satu pasar besar dengan kebutuhan

serupa, sehingga hanya ada satu bauran pemasaran yang digunakan untuk

melayani semua pasar. Dalam hal ini, perusahaan mengandalkan produksi,

distribusi, dan periklanan masa guna menciptakan citra superior di mata

sebagian besar konsumen. Busana muslim yang diproduksi oleh CV Azka

Syahrani hanya dibedakan oleh model dan desain busana, tanpa dibedakan

berdasar kebutuhan, manfaat atau keinginan konsumen tertentu.

5. Setidaknya terdapat 20 merek busana muslim yang memiliki outlet atau

cabang keagenan di kota Bogor. Dari jumlah tersebut terdapat beberapa

yang sudah cukup terkenal seperti Keke, Rumah Dannis, Syafira, Sharifti,

Qirani, d’Safa, Dejee, Arrina, dan Kharissa. Teknik pemasaran yang

digunakan antara lain memiliki outlet, konsinyasi di toko, dan pemasaran

langsung (direct selling). Para produsen inilah yang menyebabkan CV

Azka Syahrani memiliki tantangan yang cukup berat untuk bersaing pada

71

produk busana muslim. CV Azka Syahrani membentuk strategi posisi

bagi produknya sebagai busana muslim yang nyaman dipakai sebagai

pakaian sehari-hari, atau kegiatan tertentu karena menggunakan bahan kain

dari katun twill dengan karakteristik tidak akan terasa panas, karena

mudah menyerap keringat. Busana ini pun mempunyai nilai unik dengan

model atau desain yang sederhana, namun elegan, dan adanya sentuhan

sulam etnik yang dikerjakan secara manual. Dengan keunggulan produk,

serta penetapan harga tersebut, produk dengan merek AzkAsyah dapat

bersaing dengan busana muslim sejenis.

6. CVAzka Syahrani perlu melakukan usaha-usaha untuk memperluas, atau

mengembangkan strategi segmentasi, target dan posisi pemasarannya

(segmentation, tagreting dan positioning) untuk mencapai tujuan atau

sasaran perusahaan yaitu memperluas pangsa pasar, meningkatkan

pendapatan, meningkatkan kepuasan pelanggan dan meningkatkan

kesejahteraan karyawan.

Berdasarkan langkah-langkah pengembangan strategi pemasaran,

berikut akan dikaji peluang alternatif produk yang akan dikembangkan di CV

Azka Syahrani dengan menggunakan MPE dengan berbagai kriteria yang

sudah ditentukan. Pemilihan produk alternatif didasarkan pada kemudahan

penyesuaian proses produksi, artinya produk alternatif tersebut tidak terlalu

banyak merubah atau menambah alat dan mesin, dan kompetensi sumber

daya manusia yang ada. Produk-produk alternatif prospektif yang dikaji

adalah :

1. Busana muslim eksklusif.

Model dan desain produk ini dianggap lebih anggun, fungsional dan ultra

modern, dengan dipengaruhi berbagai aliran masa kini dan desain kuno

seperti dari Mesir, Siria dan Persia.

2. Busana muslim dengan harga bersaing.

Busana muslim dengan harga di bawah dari harga produk CV Azka

Syahrani saat ini. Karakteristik dan ciri khas etnik sulam tetap

dipertahankan.

72

3. Busana muslim untuk pekerja.

Sebagai baju seragam pekerja yang digunakan pada saat-saat tertentu atau

hari tertentu.

4. Busana muslim untuk pelajar.

Sama halnya dengan busana muslim untuk pekerja, busana muslim untuk

pelajar dapat digunakan sebagai salah satu seragam sekolah yang

digunakan pada hari-hari tertentu.

Kriteria yang digunakan dalam kajian ini berdasarkan hasil diskusi baik

dengan pihak perusahaan maupun dengan para pakar dan praktisi yang

memahami diversifikasi produk garmen atau konveksi. Kriteria tersebut

adalah :

1. Permintaan pasar.

Produk alternatif yang akan dikembangkan, diperlukan estimasi bahwa

produk tersebut dapat diterima pasar, walaupun semua alternatif produk

tersebut memiliki potensi untuk dapat dikembangkan.

2. Pendapatan perusahaan

Perusahaan dalam memilih produk alternatifnya harus mempertimbangkan

pendapatan dan margin keuntungan. Suatu produk dapat dijual dengan

harga tinggi dengan margin keutungan tinggi, namun jumlah yang terjual

sedikit, atau suatu produk dijual dengan harga rendah, namun jumlah yang

terjual banyak, sehingga pendapatan pun tinggi. Oleh karena itu

perusahaan harus menentukan kebijakan apa yang tepat dalam menentukan

produk alternatifnya.

3. Biaya diversifikasi

Implikasi yang akan dihadapi perusahaan dalam melakukan

pengembangan atau diversifikasi produk baru adalah besarnya penyerapan

(1) biaya investasi untuk pembelian alat dan mesin, (2) biaya administrasi

untuk produksi, (3) biaya pengembangan jaringan pemasaran, (4) biaya

tambahan dalam proses produksi, antara lain biaya untuk penyesuaian alat

dan mesin yang digunakan, serta pengadaan sarana dan prasarana

pendukung, (5) biaya pengadaan sumberdaya manusia (rekrutmen, seleksi

dan pelatihan), dan (6) biaya merancang dan membuat model dan desain

73

baru. Penyerapan tenaga kerja dengan adanya pengembangan produk baru

sebenarnya dapat diantisipasi dengan mengoptimalkan sumber daya

manusia yang ada di CV Azka Syahrani, namun demikian tetap diperlukan

biaya untuk pengembangan dan peningkatan mutu SDM, misalnya

pelatihan keterampilan, kursus dan studi banding.

4. Pengembangan jaringan pemasaran

Jaringan pemasaran yang sudah ada sekarang mungkin masih dapat

digunakan untuk pemasaran produk alternatif tertentu, atau mungkin perlu

dibuat strategi pemasaran baru dalam memasarkan produk alternatif

terpilih.

5. Kompetisi atau tingkat persaingan

Busana muslim memiliki tingkat persaingan yang beragam tergantung dari

jenis busana yang akan diproduksi.

Para pakar menentukan tingkat kepentingan masing-masing kriteria dari

empat kriteria yang telah ditentukan. Pembobotan masing-masing kriteria

dilihat berdasarkan skala kepentingan 1 - 5, yaitu 1 = Sangat Tidak Penting, 2

= Tidak Penting, 3 = Cukup Penting, 4 = Penting, dan 5 = Sangat Penting.

Dari hasil pendapat para pakar tersebut maka diperoleh bobot untuk masing-

masing kriterian yang akan digunakan untuk menghitung total nilai dengan

masing-masing produk pilihan dengan menggunakan MPE.

Kajian awal tentang kepentingan kriteria-kriteria yang berpengaruh

kepada alternatif produk yang akan dikembangkan, dapat dilihat pada Tabel

11. Posisi kriteria pertama adalah permintaan pasar terhadap produk tersebut

dengan bobot 0,2523, kemudian pendapatan perusahaan (0,2252),

pengembangan jaringan pemasaran (0,1982), kompetisi atau tingkat

persaingan (0,1712) dan biaya diversifikasi (0,1532). Biaya diversifikasi

produk menduduki posisi terkahir, hal ini dapat dijelaskan karena semua

alternatif produk yang akan dikembangkan dapat memakai sumber daya yang

ada seperti penggunaan alat dan mesin, pemanfaatan kompetensi pekerja.

74

Tabel 11. Urutan kepentingan kriteria-kriteria yang berpengaruh kepada alternatif produk yang akan dikembangkan.

Kriteria Bobot Prioritas Permintaan Pasar 0,2523 1 Pendapatan Perusahaan 0,2252 2 Pengembangan Jaringan Pemasaran 0,1982 3 Kompetisi/Tingkat Persaingan 0,1712 4 Biaya Diversifikasi 0,1532 5

Dari hasil kajian terhadap diversifikasi produk hilir tekstil dengan

menggunakan MPE berdasarkan kriteria yang telah ditentukan, diperoleh

hasil seperti dapat dilihat pada Tabel 12. Hasil tersebut merupakan gabungan

dari enam (6) pakar baik dari internal CV Azka Syahrani maupun dari

eksternal perusahaan (praktisi dan IPB). Dari pengolahan data tersebut total

tertinggi ditempati oleh (1) Busana Muslim Ekskusif 1181,51, (2) Busana

Muslim Harga Bersaing 1068,87, (3) Busana Muslim untuk Pekerja 491,44,

dan (4) Busana Muslim untuk Pelajar 293,93.

Tabel 12. Hasil MPE untuk produk alternatif Produk Alternatif Kriteria Penilaian Total Priorita

s a b c d e Busana Muslim Eksklusif 4,00 4,00 3,17 3,67 3,83 1181,5

1 1

Busana Muslim Harga Bersaing

4,00 3,50 3,67 3,83 3,67 1068,87

2

Busana Muslim untuk Pekerja 3,00 3,67 3,67 2,67 2,67 491,44 3

Busana Muslim untuk Pelajar 2,33 3,17 3,83 3,00 2,50 293,39 4 Keterangan :

a. Permintaan pasar b. Pendapatan perusahaan c. Biaya diversifikasi d. Pengembangan jaringan pemasaran e. Kompetisi/tingkat persaingan

Pada Tabel 12 dapat dilihat dari keempat produk alternatif, 74,14%

konstribusi tingkat kepentingan ditentukan oleh dua (2) produk, yaitu busana

muslim eksklusif (38,93%) dan busana muslim dengan harga bersaing

(35,22%). Implikasi dari hasil analisis tersebut menyebabkan produk busana

muslim eksklusif dan busana muslim dengan harga bersaing menjadi prioritas

produk yang dipilih untuk diproduksi oleh CV Azka Syahrani. Potensi dari

75

busana muslim eksklusif, busana muslim dengan harga bersaing, dan busana

muslim untuk pekerja dan untuk pelajar dapat diuraikan sebagai berikut :

1. Potensi Busana Muslim Eksklusif

Busana muslim eksklusif dengan busana muslim lainnya memiliki

perbedaan cukup nyata. Busana muslim eksklusif dibuat dengan model

yang lebih anggun, bahan baku kain dan bahan pendukung dengan mutu

yang lebih baik, dan dikerjakan oleh pekerja yang mempunyai kompetensi

pekerja lebih baik dengan waktu kerja lebih banyak. Permintaan busana

muslim eksklusif awalnya berasal dari pengguna produk merek AzkAsyah

yang menginginkan busana elegan yang dapat digunakan pada acara-acara

resmi tertentu.

Dari kriteria pendapatan, busana muslim eksklusif dijual dengan

harga yang lebih tinggi dibandingkan dengan busana muslim yang sudah

diproduksi selama ini, margin keuntungan diharapkan bisa lebih besar,

namun diperkirakan permintaan busana ini lebih sedikit dibandingkan

dengan busana muslim yang sudah ada.

Biaya diversifikasi produk untuk busana muslim eksklusif terdiri

dari biaya perancangan model dan desain, biaya produksi (biaya

pengadaan bahan baku kain serta bahan pendukungnya), dan biaya

pengembangan jaringan pemasaran. Secara teknik dan teknologis, busana

muslim eksklusif tidak memerlukan alat dan mesin khusus, sehingga

dalam proses produksinya dapat menggunakan alat dan mesin yang ada.

Perusahaan akan menambah alat dan mesin baru apabila terjadi

peningkatan permintaan busana muslim yang melebihi kapasitas produksi

atau apabila perusahaan memproduksi jenis busana lain pada saat

bersamaan.

Terdapat beberapa alternatif pengembangan jaringan pemasaran

busana muslim eksklusif, yaitu :

a. Memanfaatkan jaringan pemasaran yang sudah ada. Sistem direct

selling yang digunakan untuk memasarkan produk CV Azka Syahrani

selama ini, dapat digunakan untuk memasarkan busana muslim

76

eksklusif. Hal ini disebabkan target pertama pasar produk ini adalah

konsumen pengguna produk merek AzkAsyah yang ada.

b. Membuat jaringan pemasaran baru dengan sistem direct selling.

Konsekuensi dari pengembangan jaringan pemasaran ini adalah biaya

birokrasi yang lebih besar dan waktu pengembangan jaringan

pemasaran yang lebih lama.

c. Membuka outlet khusus (butik). CV Azka Syahrani perlu mendirikan

outlet khusus untuk menjual busana muslim eksklusif. Hal ini

bertujuan untuk menjaga citra dan eklusifitas dari busana tersebut.

Konsekuensinya perusahaan harus menyiapkan dana untuk biaya

investasi pembuatan outlet tersebut.

d. Menjual secara online pada laman khusus AzkAsyah, membuat blog

iklan, dan memanfaatkan jejaring sosial (facebook, tweeter, dan lain-

lain).

Kompetisi persaingan busana muslim eksklusif dengan busana di

kelas sejenis maupun busana yang mempunyai kelas di bawahnya, dinilai

cukup ketat, karena sekarang ini busana muslim sudah menjadi kebutuhan

sebagai busana sehari-hari, busana kerja atau busana untuk acara-acara

khsusus. Busana muslim eksklusif yang diproduksi CV Azka Syahrani

mempunyai keunggulan kompetitif yaitu motif sulam etnik dengan desain

busana elegan memadukan unsur modern dengan unsur kuno (Mesir, Siria

dan Persia), sehingga busana ini terkesan anggun dan fungsional.

Selain bentuk fisik busana muslim eksklusif yang berbeda

dibandingkan dengan busana muslim yang sekarang diproduksi, maka hal

lain yang harus diperhatikan adalah penetapan merek. Penetapan merek

menyangkut penciptaan struktur mental dan pemberian bantuan kepada

konsumen untuk mengorganisasikan pengetahuan mereka tentang produk

dan jasa dengan cara mengklarifikasi pengambilan keputusan dan

memberikan nilai kepada perusahaan.

2. Potensi Busana Muslim dengan Harga Bersaing

Produk CV Azka Syahrani saat ini berada pada kelas kecil menuju

menengah. Harga yang ditawarkan Rp150.000,- - Rp250.000,- Saat ini

77

produk CV Azka Syahrani sudah dapat diterima diberbagai kalangan,

namun dengan banyaknya produk sejenis lain yang ditawarkan dengan

harga lebih rendah, maka beberapa konsumen merek AzkAsyah mulai

tertarik untuk menggunakan merek tersebut. Oleh karena itu dengan tidak

mengurangi karakteristik busana muslim ini, maka CV Azka Syahrani

memproduksi busana muslim dengan harga lebih rendah dibandingkan

harga eceran merek AzkAsyah yang ada saat ini.

CV Azka Syahrani memproduksi busana ini dalam jumlah masal

atau banyak, namun harga jual yang ditawarkan lebih rendah. Target

pendapatan perusahaan berasal jumlah (volume) produk yang dijual.

Seperti halnya busana muslim eksklusif, busana muslim dengan harga

rendah ini tidak memerlukan perubahan teknologi proses, artinya alat dan

mesin serta sumberdaya manusia tidak perlu diubah, kecuali pengadaan

bahan baku dan pendukungnya dengan kualitasnya lebih rendah.

Biaya diversifikasi busana muslim ini akan ada jika terjadi

peningkatan permintaan dengan akibat peningkatan kapasitas produksi.

Alternatif solusi adalah (1) dengan menambah alat dan mesin serta

sumberdaya manusia, atau (2) dengan cara makloon atau contract

manufacturing yaitu kerjasama yang dilakukan oleh pemilik nama (brand

owner) dan produsen/pabrik (manufacturer) dalam memproduksi suatu

produk. Perusahaan pemilik nama akan menunjuk sebuah perusahaan lain

untuk membuat suatu produk dengan ketentuan jaminan mutu dari pihak

pemilik nama, seperti mutu bahan baku, proses produksi, asesoris dan

merek.

Pengembangan jaringan pemasaran untuk produk busana ini bisa

memanfaatkan jaringan pemasaran CV Azka Syahrani yang sudah ada,

atau menggunakan sistem konsinyasi yaitu kerjasama dengan pemilik

outlet atau toko. Persaingan busana muslim pada level harga rendah

diketahui sangat ketat, karena banyak industri konveksi yang

memanfaatkan kebutuhan semua lapisan masyarakat terhadap busana

muslim, namun dengan keunggulan komparatif dan kompetitif busana

muslim CV Azka Syahrani, maka busana ini unggul di pasaran.

78

Seperti halnya busana muslim eksklusif, busana muslim dengan

harga bersaing memerlukan merek tersendiri yang berbeda dengan merek

yang digunakan CV Azka Syahrani saat ini.

3. Potensi Busana Muslim untuk Pekerja

Bagi para pekerja, baju seragam yang dikenakan setiap hari, selain

untuk identitas sebuah kantor, keseragaman busana kerja juga akan

membuat suasana kantor menjadi lebih indah. Di industri manufaktur

setiap karyawan diwajibkan untuk mengenakan pakaian seragam, dengan

karakeristik praktis, aman dan nyaman dikenakan, desain sederhana, dan

tetap dapat dilihat sebagai pakaian yang anggun. Sebagai alternatif baju

seragam pekerja adalah busana muslim bagi pekerja beragama Islam yang

digunakan pada hari-hari tertentu.

Permintaan busana ini cukup potensial karena di wilayah

Jabodetabek terdapat banyak industri manufaktur maupun jasa, dan

perkantoran. Beberapa perusahaan sudah membuat kebijakan penggunaan

seragam pada hari-hari tertentu, dan busana muslim adalah salah satu dari

baju seragam pekerja.

CV Azka Syahrani memproduksi busana untuk pekerja ini sesuai

dengan pesanan dengan harga yang ditawarkan sesuai dengan spesifikasi

busana yang dipesan. Busana muslim untuk pekerja tidak memerlukan

perubahan teknologi proses, artinya alat dan mesin serta sumberdaya

manusia tidak perlu ada perubahan. Biaya diversifikasi busana muslim ini

akan ada jika terjadi peningkatan permintaan dengan akibat peningkatan

kapasitas produksi. Alternatif solusi adalah dengan menambah alat dan

mesin, serta sumber daya manusia, atau dengan cara makloon atau contract

manufacturing.

Pengembangan jaringan pesasaran untuk busana muslim pekerja

perlu dibangun sejak awal karena sampai saat ini perusahaan belum

memiliki jaringan pemasaran untuk jenis busana ini. Persaingan pada jenis

busana ini cukup ketat karena banyak industri konveksi yang bergerak di

bidang jasa pembuatan seragam pekerja, walaupun demikian dengan

79

keunggulan yang dimiliki produk CV Azka Syahrani, potensi pasarnya

masih terbuka.

4. Potensi Busana Muslim untuk Pelajar

Di Indonesia, ketentuan mengenakan seragam sekolah diterapkan

secara beragam, baik berdasarkan jenjang maupun jenis pendidikan.

Ketentuan berseragam tersebut boleh dikatakan berlaku secara nasional.

Kendati demikian, untuk sekolah-sekolah swasta, ada yang menerapkan

secara penuh ketentuan seragam di atas, namun ada pula yang menerapkan

ketentuan seragam khusus sesuai dengan kekhasan dari sekolah yang

bersangkutan. Pada hari tertentu (hari Jumat dan hari besar keagamaan)

beberapa sekolah membuat ketentuan berseragam sekolah disesuaikan

dengan ajaran Islam bagi pelajar muslimnya. Oleh karena itu permintaan

busana ini cukup potensial karena di wilayah Bogor terdapat banyak

sekolah-sekolah negeri atau swasta dari level taman kanak-kanak sampai

sekolah menengah tingkat atas.

Seperti halnya busana muslim untuk pekerja, CV Azka Syahrani

memproduksi busana untuk pelajar berdasarkan pesanan dengan harga

yang ditawarkan disesuaikan dengan spesifikasi busana yang dipesan.

Dalam kegiatan produksinya, CV Azka Syahrani tidak melakukan

perubahan teknologi proses, sehingga alat dan mesin serta operatornya

tidak perlu ada perubahan. Biaya diversifikasi busana muslim ini akan ada

jika terjadi peningkatan permintaan dengan akibat peningkatan kapasitas

produksi. Alternatif solusi adalah dengan menambah alat dan mesin serta

sumberdaya manusia, atau dengan cara makloon atau contract

manufacturing.

Tingkat persaingan pada jenis busana ini, seperti halnya busana

muslim untuk pekerja, dinilai cukup ketat karena banyak industri konveksi

yang bergerak di bidang jasa pembuatan seragam, dan pengembangan

jaringan pesasarannya perlu dibangun dari awal.

80

4.5.Implikasi Manajerial

Keberhasilan pengembangan usaha busana muslim di CV Azka

Syahrani melalui diversifikasi produk tidak terlepas dari strategi yang akan

diterapkan. Untuk mencapai tujuan meningkatkan daya saing melalui

diversifikasi produk, kriteria atau faktor yang paling menentukan adalah

kreativitas ide dan desain busana muslim yang sangat mempengaruhi

dilakukan atau tidaknya rencana diversifikasi produk. Hal ini berkaitan

dengan kemampuan menuangkan kreativitas terhadap ide maupun desain

produk yang dilakukan oleh aktor atau pelaku Manajer Riset dan

Pengembangan. Divisi ini bertanggungjawab terhadap terciptanya ide dan

desain busana muslim. Manajer Riset dan Pengembangan dalam

implementasinya tetap harus berkerja sama dengan semua aktor atau pelaku.

Busana muslim dengan pola sulam etnik menjadikan produk ini

mempunyai ciri khas tersediri. Untuk menjaga loyalitas konsumen,

meningkatkan tingkat pemasaran, dan untuk dapat bersaing dengan produk

sejenis tentunya perlu dikembangkan desain-desain baru, oleh karena maka

peran Divisi Riset dan Pengembangan sangat penting.

Sasaran utama yang ingin dicapai para pelaku adalah keinginan

meningkatkan kepuasan pelanggan sangat berhubungan dengan faktor atau

kriteria utama analisis ini yaitu Kreativitas Ide dan Desain, dimana

perusahaan harus selalu menyiapkan desain dan model busana muslim terbaru

untuk dapat bersaing dengan produk sejenis. Sasaran-sasaran pelaku lainnya

juga harus dijadikan pertimbangan utama dalam merumuskan strategi

pengembangan usaha melalui diversifikasi produk tekstil. Apabila ke empat

sasaran tersebut diabaikan, maka akan berpengaruh terhadap rencana strategi

ke depan CV Akza Syahrani.

Pemilihan skenario strategi operasional kajian ini yaitu Diversifikasi

Produk dengan Memperluas Segmen sangat beralasan dengan melihat

struktur hirarki yang merupakan suatu abstraksi struktur dari suatu sistem.

Abstraksi tersebut memiliki bentuk, dimana komponennya saling terkait,

antara lain faktor-faktor pendorong yang mempengaruhi tujuan utama,

81

kemudian diteruskan ke aktor atau pelaku yang memberi dorongan, tujuan

atau sasaran aktor dan akhirnya turun ke alternatif strategi yang dipilih.

Impelementasi diversifikasi produk hilir tekstil di CV Azka Syahrani

dilakukan dengan strategi operasional memperluas segmen, yaitu

mengembangkan produk baru yang masih berkaitan dengan produk yang ada,

tanpa meninggalkan produk yang sudah ada. Dengan demikian jenis

diversifikasi yang diterapkan di perusahaan ini adalah diversifikasi

berhubungan (related diversification) yaitu menciptakan nilai karena bisnis

lama dan baru dapat memakai bersama sumberdaya (resource sharing) dan

dapat melakukan transfer kompetensi, serta dapat mengoptimalkan tenaga

kerja yang ada.

Pemilihan produk yang akan dikembangkan berdasarkan strategi

operasional terpilih harus mempertimbangkan faktor-faktor terkait. Faktor

utama yang harus diperhatikan adalah permintaan pasar terhadap produk

tersebut, kemudian potensi penambahan pendapatan perusahaan,

pengembangan jaringan pemasaran, tingkat persaingan dan biaya-biaya yang

berkaitan dengan diversifikasi produk.

Berdasarkan kajian diversifikasi produk dengan memperluas segmen,

urutan alternatif produk berdasarkan bobot dari yang paling besar adalah

busana muslim eksklusif, busana muslim harga bersaing, busana muslim

untuk pekerja dan busana muslim untuk pelajar. Posisi urutan tersebut tidak

bisa tetap sepanjang masa, karena sangat tergantung dengan situasi pasar

produk masing-masing. Jika produk prioritas utama mengalami perubahan

permintaan, misalkan permintaan turun yang diakibatkan trend maupun

musiman, maka pengembangan produk dialihkan ke produk dengan prioritas

lebih rendah.

Sebagai alternatif strartegi lainnya, CV Azka Syahrani membuat

kebijakan untuk memproduksi beberapa alternatif produk pada saat ini, atau

periode yang sama, misalkan busana muslim eksklusif dan busana muslim

dengan harga bersaing diproduksi pada saat yang sama dengan produk CV

Azka Syahrani yang sudah berjalan selama ini. Strategi ini digunakan apabila

permintaan terhadap ketiga jenis produk tersebut ada pada saat yang sama,

82

sehingga perusahaan harus mampu melakukan perencanaan dan pengendalian

produksi (manajemen industri) yang tepat. Perusahaan harus dapat

merencanakan dan mengendalikan dari bahan baku, proses produksi, sampai

dengan penggudangan, serta merencanakan sumberdaya manusia, apabila

alternatif strategi ini terpilih.

Strategi yang dipilih tentunya tidak luput dari kendala atau tantangan

yang akan dihadapi perusahaan. Jika permintaan pasar meningkat akibat

keberhasilan penyampaian nilai produk tersebut ke konsumen, maka

implikasi yang akan dihadapi adalah kesiapan sumberdaya untuk menghadapi

peningkatan kapasitas produksi. Sumberdaya yang perlu diperhatikan adalah

(1) ketersediaan bahan baku baik dari jumlah, mutu maupun waktu

kedatangan, (2) ketersediaan sumberdaya manusia, baik jumlah dan keahlian

(kompetensi), (3) kesiapan alat dan mesin, baik penambahan jumlah alat dan

mesin maupun manajemen perawatan alat dan mesin yang ada. Semua

sumberdaya tersebut berimplikasi terhadap ketersediaan dana perusahaan.

Apabila peningkatan kapasitas produksi tidak bisa diatasi perusahaan, maka

perusahaan harus menerapkan kebijakan makloon atau contract

manufacturing yaitu kerjasama yang dilakukan oleh pemilik nama (brand

owner) dan produsen/pabrik (manufacturer) dalam memproduksi suatu

produk, atau outsourcing atau alih daya dapat diartikan sebagai penyerahan

sebagian pelaksanaan pekerjaan yang sifatnya non-core atau penunjang oleh

suatu perusahaan kepada perusahaan lain melalui perjanjian pemborongan

pekerjaan atau penyediaan jasa pekerja/buruh.

Pengembangan jaringan pemasaran perlu didukung oleh komunikasi

nilai atau promosi yang disesuaikan dengan alternatif sistem pemasaran yang

akan ditentukan. Alternatif sistem pemasaran yang ditawarkan adalah (1)

menggunakan sistem direct selling yang sudah ada, (2) membuat sistem direct

selling baru khusus untuk produk baru, (3) membuka outlet atau butik khusus

menjual produk tersebut, dan (4) menjual secara on line melalui internet

(membuat homepage atau melalui jaringan sosial).

83

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

1. Strategi Meningkatkan Daya Saing Melalui Diversifikasi Produk pada

Usaha Menengah Garmen adalah tujuan (goal) dalam menganalisis

pengembangan usaha busana muslim di CV Azka Syahrani dengan

menggunakan teknik AHP yaitu :

a. Faktor-faktor yang mempengaruhi tercapainya tujuan berdasarkan urutan

kepentingannya adalah (1) kreativitas ide dan desain, (2) tuntutan

konsumen terhadap desain, (3) sistem pemasaran, (4) ketersediaan

sumber daya, (5) ketersediaan dana, (6) kekekatan persaingan, dan

(7) teknologi yang digunakan.

b. Aktor pada kajian ini adalah pelaku yang berkaitan dengan kriteria atau

faktor tercapainya tujuan (goal). Terdapat delapan (8) pelaku yang

diidentifikasi, namun yang paling penting adalah Manajer Riset dan

Pengembangan. Dalam implementasinya pelaku utama tersebut tetap

harus berkerjasama dengan semua pelaku yang terlibat untuk mencapai

tujuan.

c. Sesuai dengan tujuan, atau goal utama tersebut, maka sasaran paling

penting yang ingin dicapai adalah meningkatkan kepuasan pelanggan,

walaupun sasaran lain seperti memperluas pangsa pasar,

meningkatkan keuntungan perusahaan dan meningkatan

kesejahteraan karyawan harus tetap menjadi perhatian perusahaan.

d. Alternatif strategi operasional yang terpilih adalah diversifikasi produk

dengan memperluas segmen, alternatif lain yaitu diversifikasi produk

dengan menambah asesoris tidak direkomendasikan sebagai alternatif

strategi operasional diversifikasi produk hilir tekstil.

2. Enam faktor yang mempengaruhi pengembangan usaha dengan diversifikasi

memperluas segmen, namun faktor utama yang harus diperhatikan adalah

permintaan pasar, walaupun faktor-faktor lain tetap penting, seperti

potensi penambahan pendapatan perusahaan, pengembangan jaringan

pemasaran, tingkat persaingan dan biaya-biaya yang berkaitan dengan

84

diversifikasi produk. Dalam hal ini produk yang terpilih dengan bobot

tertinggi adalah busana muslim eksklusif, urutan berikutnya adalah

busana muslim dengan harga bersaing, busana muslim untuk pekerja

dan busana muslim untuk pelajar. Sebagai alternatif strategi lainnya,

membuat kebijakan untuk memproduksi beberapa alternatif produk dalam

saat atau periode yang sama, misalkan busana muslim eksklusif dan busana

muslim dengan harga bersaing diproduksi pada saat yang sama dengan

produk CV Azka Syahrani yang sudah berjalan selama ini.

B. Saran

Pada kajian diversifikasi produk ini belum dikaji secara mendalam

mengenai kelayakan usaha dan investasi. Pengembangan produk hilir tekstil

terutama untuk busana muslim akan dapat diimplementasikan dengan optimal

dan meraih sukses apabila dilakukan studi kelayakan usaha dan invetasi dengan

tepat dan seksama. Hasil kajian ini diharapkan ditindaklanjuti dengan studi

kelayakan usaha lebih mendalam dan komprehensif.

Hal lain yang perlu dikaji lebih mendalam adalah penyusunan startegi

diversifikasi produk untuk usaha sejenis dalam bentuk strategi generik. Ruang

lingkup penelitian ini dibatasi oleh kasus yang ada di CV Azka Syahrani,

namun perusahaan lain sejenis memiliki kondisi dan permasalahan yang

berbeda, sehingga perlu disusun suatu strategi gerenik untuk memecahkan

masalah diversifikasi produk pada industri produk hilir tekstil.

Pemerintah sebagai pembuat kebijakan dan juga sebagai pembina usaha

dan industri kecil menengah diharapkan mendukung sepenuhnya upaya-upaya

pengembangan diversifikasi produk khususnya, dan pemberdayaan usaha-

usaha dan industri-industri yang sudah ada. Bentuk dukungannya antara lain

memberikan informasi tentang kegiatan pameran industri kecil menengah,

memberikan pelatihan-pelatihan yang disesuaikan dengan kebutuhan industri

tersebut, mengadakan studi banding bagi pengelola ke perusahaan sejenis yang

sudah berhasil, dan menginformasikan cara pembuatan payung hukum bagi

perusahaan yang belum memilikinya.

85

DAFTAR PUSTAKA Assauri, S. 2008. Manajemen Produksi Operasi. Lembaga Penerbit Fakultas

Ekonomi UI, Jakarta Bloom PN, dan LN Boone. 2006. Strategi Pemasaran Produk, 18 Langkah

Membangun Jaring Pemasaran Produk yang Kokoh. Ardi Gunawan, penerjemah. Prestasi Pustaka, Jakarta.

David, FR. 2006. Manajemen Strategis : Konsep (terjemahan). PT Prehallindo, Jakarta.

Das SR, and MP Joshi. 2007. Process innovativeness in technology services organization: roles of differentiation strategy, operational autonomy and risk-taking propensity. Journal of Operations Management 25:643-660.

Dirgantoro, C. 2007. Manajemen Stratejik. PT Grasindo, Jakarta.

Fitrihana N. 2009. Type of Technologies Used in the Garment Industry. http://batikyogya.wordpress.com/category/teknologi-busana/ [8 Maret 2011]

Hamzah. 2005. Strategi Diversifikasi Produk Kayu Olahan Accacia mangium (Studi Kasus di PT Musi Hutan Persada) [Tesis]. Program Studi Magister Manajemen Agribisnis. Sekolah Pascasarjana, IPB, Bogor.

Hax A and N Majluf. 1991. The Strategic Concept and Process Management: An Integrative Perspective. Prentice Hall Englewood Cliff, New Jersey.

Hubeis M, dan M Najib. 2009. Manajemen Strategik dalam Pengembangan Daya Saing Organisasi. PT Elek Media Komputindo, Jakarta.

Ismy EG. 2008. Bagian II: Industri Tekstil dan Produk Tekstil (TPT) Indonesia. http://egismy.wordpress.com/2008/04/18/bagian-ii-industri-tekstil-dan-produk-tekstil-tpt-indonesia/ [8 Maret 2011]

Jauch LR, dan WE Gueck. 1999. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan. (terjemahan). PT Erlangga, Jakarta.

Kemenperin. 2009. Pohon Industri. http://kemenperin.go.id/publikasi/ [10 Maret 2011]

Keller R. 2001. Cross fuctional project groups in research and new product development : diversity, communications, job stress, and outcomes. Academy of Management Journal 44:547-555

Kotler P, and KL Keller. 2007. Manajemen Pemasaran Jilid 1 Ed ke-12 (terjemahan). PT Indeks, Jakarta.

________________. 2008. Manajemen Pemasaran Jilid 2 Ed ke-12 (terjemahan). PT Indeks, Jakarta.

Kotler P, SJ Jatusripitak, and S Maesincee. 1997. Marketing of Nations. The Free Press a Division Simon and Schuster, New York.

86

Lovelock, C. 2002. Service Marketing and Management. Prentice Hall, New Jersey.

Maarif, SM dan H Tanjung. 2003a. Manajemen Operasi. PT Grasindo, Jakarta.

Maarif, SM dan H Tanjung. 2003b. Teknik-teknik Kuantitatif untuk Manajemen. PT Grasindo, Jakarta.

Marimin. 2004. Teknik dan Aplikasi Pengambilan Keputusan Kriteria Majemuk. PT Grasindo, Jakarta.

Marimin. 2010. Aplikasi Teknik Pengambilan Keputusan dalam Manajemen Rantai Pasok. IPB Press, Bogor.

Meredith J, U Akinc. 2007. Characterizing and structuring a new make-to-forecast production strategy. Journal of Operations Management 25:623-642.

Rangkuti, F. 2005. Analisis SWOT Teknik Membedah Bisnis. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

Purnomo, SH. 2007. Manajemen Strategi. Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi UI, Jakarta.

Saaty TL. 1980. The Analytical Hierarchy Process. Mc Graw Hill Inc, New York.

Steiner, GA. 1979. Strategic Planning. Mc Millan Publishing Co. Inc., New York.

Song M, and CA Benedetto. 2007. Supplier’s involvement and success of radical new product development in new ventures. Journal of Operations Management 26:1-22

Swing M, and M Song. 2007. Effect of marketing-manufacturing integration on new product development time and competitive advantage. Journal of Operations Management 25:203-217.

Tallman S. 1996. Effect of international diversity and product diversity on the performance of multinational firm. Academy of Management Journal 39:179-196.

87

L A M P I R A N

88

Lampiran 1. Kuesioner pemilihan strategi diversifikasi produk hilir tekstil. KUESIONER

ANALYTICAL HIERARCHY PROCESS



Nama Responden : _________________________

Jabatan : _________________________

Tanda Tangan : _________________________

_________________________

Penelitian dilakukan oleh :

PURANA INDRAWAN

P054090155

PROGRAM STUDI MAGISTER PROFESIONAL

INDUSTRI KECIL MENENGAH



2011

89

Lampiran 1. Kuesioner pemilihan strategi diversifikasi produk hilir tekstil (lanjutan).

Kepada Yth. Bapak/Ibu Responden Dalam rangka penelitian megenai Strategi Diversifikasi Produk Tekstil (Studi Kasus di CV Azka Syahrani), maka saya mengharapkan Bapak/Ibu untuk berkenan mengisi kuisioner ini dengan lengkap dan benar, dengan cara memberikan penilaian (judgement) terhadap elemen-elemen permasalahan pada setiap level yang sedang diteliti prioritasnya, penilaian dinyatakan secara numerik (dengan skala 1 hingga 9), dengan menggunakan skala sebagai berikut : Nilai skala

Tingkat Kepentingan antar dua elemen yang dibandingkan

1 Sama pentingnya dibandingkan dengan unsur lain 3 Sedikit lebih penting dibandingkan dengan unsur lain 5 Lebih penting dibandingkan dengan unsur lain 7 Sangat lebih penting dibandingkan dengan unsur lain 9 Mutlak lebih penting dibandingkan dengan unsur lain 2,4,6, & 8 Nilai antara dua skala yang berdekatan (bila kompromi diperluka

antara dua unsur) Nilai kebalikan

Menyatakan pendapat kuramg tingkat kepentingannya

Dalam kuisioner Bapak/Ibu membandingkan kolom kiri dan kolom kanan yang berisi elemen-eleman kemudian memberikan penilaian pada kolom skala. Di bawah ini dapat dilihat contoh pengisian kuisioner. Contoh pengisian : Dalam kaitannya dengan sasaran/tujuan, yaitu Meningkatkan Pangsa Pasar, bandingkan masing-masing Alternatif/Skenario berikut ini

Kolom Kiri

Diisi Bila

Sama Penting

Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting

dibanding sektor kolom sebelah kanan

Diisi jika sektor kolom sebelah kanan lebih

penting dibanding sektor kolom sebelah kiri

Kolom Kanan

1 2 3 4 5 6 7 8 9 2 3 4 5 6 7 8 9

Alternatif 1

√ Alternatif 2

√ Alternatif 3

√ Alternatif 4 Demikian atas kesediaan dan Bapak/Ibu, saya sampaikan terima kasih Bogor, Agustus 2011 Hormat saya, Purana Indrawan

90


PROFIL CV AZKA SYAHRANI CV AzkA Syahrani merupakan perusahaan yang memiliki produk busana muslim dengan ciri khas etnik sulam tangan dengan mengusung merek “AzkAsyah” yang sudah terdaftar pada Direktorat Hak atas Kekayaan Intelektual tahun 2010. Saat ini segmentasi pasarnya berada di level “B” yang umumnya berasal dari kelas menengah.

CV AzkA Syahrani berdiri sejak 2005. Saat ini memiliki tenaga kerja sebanyak 18 tenaga manajemen, 38 penjahit, 20 tenaga finishing dan 427 penyulam. Dalam pengembangan pasar CV AzkA Syahrani memiliki 16 Agen Manager atau setaraf dengan Distributor Besar dan lebih dari 400 Agen Pemasar atau Reseller. Pemasaran Produk yang dihasilkan adalah busana muslim pria dewasa, wanita dewasa dan anak-anak dengan rentang usia pemakai 5-45 tahun. Asesoris tambahan adalah sulam tangan bernuansa etnik. CV AzkA Syahrani memberlakukan system pemasaran langsung berjenjang (Multiple Level Direct Selling) yang terdiri atas : 1. Agen Manager (AM), yaitu jenjang tertinggi pemasar merek AzkAsyah.

Bertindak sebagai Distributor Besar yang menjadi representasi AzkAsyah di suatu wilayah.

2. Agen, yaitu jenjang yang berada di bawah koordinasi Agen Manager. Bertindak sebagai retailer merek AzkAsyah di suatu wilayah.

Wilayah AM meliputi : DKI Jakarta, Bekasi, Bogor, Depok, Tanggerang, Serang, Yogyakarta, Pekalongan, Surabaya, Medan, Makasar, dan Pekanbaru. Produksi Kapasitas produksi CV AzkA Syahrani tiap bulan sebesar 10.000 unit. Pada bulan Januari 2011 CV AzkA Syahrani memproduksi 3.946 unit, pada bulan Juni dan Juli 2011 terdapat peningkatan PO menjadi masing-masing 21.867 dan 28.678, dan CV Azka Syahrani hanya dapat memproduksi 15.289 ( Juni) dan 18.313 (Juli), kelebihan PO diproduksi secara makloon.

91

Lampiran 1. Kuesioner pemilihan strategi diversifikasi produk hilir tekstil

(lanjutan).

STRATA 1

92

Lampiran 1. Kuesioner pemilihan strategi diversifikasi produk hilir tekstil

(lanjutan).

STRATA 2

93


STRATA 3

94


STRATA 4

r

95

Lampiran 2. Kuesioner pemilihan produk prospektif.

KUESIONER METODE PERBANDINGAN EKPONENSIAL

STRATEGI DIVERSIFIKASI PRODUK TEKSTIL


Nama Responden : _________________________

Jabatan : _________________________

Tanda Tangan :

_________________________

Penelitian dilakukan oleh :

PURANA INDRAWAN

P054090155

PROGRAM STUDI MAGISTER PROFESIONAL

INDUSTRI KECIL MENENGAH



2012

96

Lampiran 2. Kuesioner pemilihan produk prospektif (lanjutan). Kepada Yth. Bapak/Ibu Responden

Dalam rangka penelitian megenai Strategi Diversifikasi Produk Tekstil (Studi Kasus di CV Azka Syahrani), maka saya mengharapkan Bapak/Ibu untuk berkenan mengisi kuisioner ini dengan lengkap dan benar, dengan cara memberikan bobot penilaian terhadap alternatif produk pilihan sesuai dengan kriteria yang dianggap penting. Adapun cara penelitiannya sebagai berikut : Untuk menentukan Tingkat Kepentingan setiap Kriteria Penilaian yang digunakan dalam Diversifikasi Produk, responden diharapkan terlebih dahulu mengisi kriteria yang dianggap penting dengan skala penilaian 1 s/d 5 sebagai berikut :

1. Sangat Tidak Penting 2. Tidak Penting 3. Cukup Penting 4. Penting 5. Sangat Penting

Selain itu, berikan nilai (skala 1 – 5) untuk masing-masing produk sesuai dengan kriteria-kriteria yang telah ditentukan, yaitu :

1. Sangat Kurang 2. Kurang 3. Cukup 4. Baik 5. Sangat Baik

Demikian atas kesediaan dan bantuan Bapak/Ibu, saya ucapkan terima kasih. Bogor, Januari 2012 Hormat saya, Purana Indrawan

97

Lampiran 2. Kuesioner pemilihan produk prospektif (lanjutan).

Bagian A. Berilah tanda check list (√) untuk mengisi tingkat kepentingan masing-masing kriteria dalam menilai alternatif produk yang berhubungan dengan kajian Diversifikasi Produk dengan Memperluas Segmen.

Kriteria Penilaian Tingkat Kepentingan

1 2 3 4 5 a Permintaan

b Pendapatan

c Biaya Diversifikasi

d Pengembangan Jaringan Pemasaran

e Kompetisi/Tingkat Persaingan

Rentang penilaian :

1 = Sangat kurang penting 2 = Kurang penting 3 = Cukup baik 4 = Baik 5 = Sangat baik

Bagian B. Berikan nilai (skala 1 – 5) untuk masing-masing produk sesuai dengan kriteria-kriteria yang telah ditentukan

No Produk Alternatif Kriteria Penilaian a b c d e

1 Busana Muslim Exclusive

2 Busana Muslim Harga Bersaing

3 Busana Muslim untuk Pekerja

4 Busana Muslim untuk Pelajar

Rentang penilaian :

Kriteria 1 5 a Permintaan Rendah Tinggi b Pendapatan Rendah Tinggi c Biaya Diversifikasi Rendah Tinggi

d Pengembangan Jaringan Pemasaran

Rendah Tinggi

e Kompetisi/Tingkat Persaingan Rendah Tinggi

strategi diversifikasi produk hilir tekstil (studi … · diversifikasi produk dan produk garment...

Documents