DAFTAR ISI

1. PENDAHULUANCATATAN2. TANTANGAN INFORMASI BATAS-BATAS BARU COMPETITIVENESS ATAU DAYA SAING KITA PERLU MENDENGARKAN MOOREINFORMASI BUKAN LAGI KEKUATANAPA YANG MEMBAWA RELEVANSI UNTUK INFORMASI? RELEVANSI ADALAH SUBYEKTIF PERAN ACTIVITY-BASED INFORMASI DALAM RELEVANSINILAI OPERASIONAL ACTIVITY-BASED INFORMATION PARA PENGGUNA SEDANG. MENJALANKAN ABC NAMUN SERING KALI MEREKA TIDAK MENGUKURNYA CATATAN3. EVOLUSI ACTIVITY-BASED COST SYSTEMSCONTOH CLIP BY CLIPAPAKAH PERUSAHAAN-PERUSAHAAN MANUFAKTUR MENGHILANGKAN EVOLUSI? KEMUDIAN MUNCUL ACTIVITY-BASED COSTING THE CAM-1 CROSS - SIMBOL ABC 5)KECANTIKAN TERSEMBUNYI THE CAM-1 CROSSREALISASI-REALISASI UMUM YANG MENGGUNAKAN ABC DAN CROSSAPAKAH ABC HANYALAH INISIATIF YANG LAIN? PERBANDINGAN TEKNOLOGI MODEL VS. TEKNOLOGI YANG DITANAMKAN BAHAN PEMIKIRAN: ABC DALAM INDUSTRI MAKANAN DAN GROSIRABC MEMILIKI KEGUNAAN EFEK SAMPING ABC YANG KUATPolitik Manajemen KinerjaABC/M MEMBUAT SEIMBANG PERTUMBUHAN DAN PEMAKAIAN Kepemimpinan Gagasan Pendorong-pendorong Momentum TeknologiPraktik-praktik Terbaik Sedang MunculMasyarakat Sedang Mempelajari Pasar dan Keterampilan-keterampilan KE MANA KITA PERGI DARI SINI? MEMAHAMI KEKUATAN ATAU POTENSIAL ABC/MCATATAN4. SIKLUS KEHIDUPAN BELAJAR ACTIVITY-BASED MANAGEMENTEASE PEMICUEASE PENDIDIKANEASE PERCOBAAN EASE MEMULAI USAHACATATAN5. APAKAH ACTIVITY-BASED INFORMATION SYSTEMSPENGUMPULAN DATA DAN SUBSISTEM INPUTMODELING DAN SUBSISTEM ANALISIS SUBSISTEM PENYEBARAN DAN PELAPORAN SUBSISTEM PERENCANAAN DAN PREDIKTIF SUBSISTEM INFRASTRUKTURSIFAT SUBSISTEM YANG SEBENARNYACATATAN6. KEMITRAAN UTAMA: ACTIVITY-BASED COSTING DAN KECERDASAN BISNISTIGA PENDEKATAN UNTUK SISTEM-SISTEM ABC/MPANDANGAN SISTEM ENTERPRISE TERPADU PENIS TERBAIK: APLIKASI-APLIKASI ANALITISPILIHANNYA ADALAH MENGERJAKAN KEDUANYAAPLIKASI-APLIKASI ABC ANALITIS TETAP MENJADI IMPLEMENTASI POST-ERPAPAKAH ENTERPRISE-WIDE ITU?KOMPONEN-KOMPONEN SISTEM SOFTWARE BUSINESS INTELLIGENCE Teknologi Penyimpanan DataSistem-sistem Navigasi Data Business Modeling CATATAN7. TUJUH CARA: MENERAPKAN ACTIVITY-BASED INFORMATION SYSTEMCATATAN8. CARA PERTAMA: MENEMUKAN JEJAKDARI KESUKARAN TERSEMBUNYI HINGGA MEREKA YANG MEMAMPUKAN Kepemimpinan yang relevan dengan tugasKesiapan yang relevan dengan tugas: Apakah Organisasi Siap untuk ABC/M?PERSIAPAN BAGI PERIALANAN ABCMengumpulkan bahan-bahan yang penting untuk memulai proyekMenyatukan Kepribadian Organisasi dengan ProyekMendidik PerusahaanMEMAHAMI DIRI SENDIRI MENUNTUT OBSERVASI YANG SEKSAMA INFORMASI DAPAT BERPERILAKU SECARA BERBEDABAGAIMANA MELAKUKAN PENDEKATAN UNTUK MENDIDIK ORGANISASI MELANGKAH DARI PERSETUJUAN KE KOMITMEN CATATAN

ii

PENDAHULUAN

Activity-based information dengan cepat menjadi informasi paling penting yang dibutuhkan oleh manajer-manajer yang sedang beroperasi. Peter Drucker, dalam artikel terbarunya, menyatakan bahwa activity-based costing (ABC) sangat penting dalam keunggulan operasional pada abad mendatang1). Sejauh ini sebagian besar buku yang menulis tentang activity-based costing/management (ABC/M) telah berfokus pada: Konsep-konsep dan nilai activity-based management Proses-proses dan perangkap tersembunyi pada implementasi Studi kasusBuku ini mengisi kesenjangan yang sangat penting dalam pengetahuan yang telah dibicarakan oleh beberapa orang aspek-aspek konseptual dan praktis dari pemahaman dan pengimplementasian activity-based information systems (ABIS). Pengetahuan dan pengalaman dalam implementasi sistem-sistem informasi sangat kitis bagi keberhasilan proyek. Namun saat ini hanya sedikit orang yang memahami formalisme dan ketelitian yang amat sangat dibutuhkan bagi proyek ABC/M.Buku ini membantu memformalisasikan proses belajar ini. Dirancang bagi para eksekutif yang hanya memiliki sedikit pendidikan teknis, buku ini berfokus pada activity-based information systems dengan pemberian dasar yang kuat untuk kepraktisan. Namun terlebih dulu kita perlu memahami istilah kata dasarnya.Sering kali istilah ABC/M digunakan di dalam teks ini. Apakah arti istilah yang sebenarnya? ABC adalah pelaksanaan kegiatan yang menetapkan biaya aktivitas-aktivitas, proses-proses, dan biaya objek-objek. ABM mendefinisikan seni pembuatan keputusan-keputusan dengan menggunakan informasi ABC. Dalam pengertian yang sederhana, ABC adalah biaya kerja, sementara ABM adalah keputusan yang dibuat dengan menggunakan informasi. Dengan demikian, ABC/M digunakan untuk mengingatkan pembaca akan perlunya hasil dari pelaksanaan ABC, yaitu, membuat keputusan-keputusan.Sejauh ini kebanyakan implementasi ABC/M telah dijalankan dalam masyarakat keuangan. Selama dekade terakhir, bidang studi ini telah berkembang dengan melibatkan manajemen dan profesional-profesional teknologi informasi, operasional.Hampir 50 persen dari seluruh usaha keras activity-based costing gagal dalam mencapai potensi yang sebenarnya. Sementara kepercayaan umum yang dipegang adalah bahwa kegagalan-kegagalan tersebut berhubungan dengan implementasi yang buruk, namun pemikiran baru menyatakan bahwa mereka telah digagalkan oleh desain. Usaha keras ABC/M yang gagal adalah akibat dari kegagalan mendesain implementasi sister secara keseluruhan.Para praktisi, konsultan, dan vendors software secara terus-menerus bekerja bersama-sama untuk mengatasi tantangan-tantangan yang menghadang proyek-proyek ABC/M, namun daftar dari hal-hal yang dapat berjalan salah, begitu panjang. Dalam kenyataan, lebih dari 30 perangkap tersembunyi telah diidentifikasikan.2) Buku ini berfokus pada bagaimana harus berhasil dengan aspek-aspek teknis ABC/M, atau paling sedikit, bagaimana harus meningkatkan peluang-peluang yang berasal dari latihan ABC/M. Ini dikerjakan dengan lebih berfokus pada pendekatan dan desain activity-based environment (lingkungan) daripada berfokus pada gerakan-gerakan mouse yang diperlukan untuk membangun model.Buku ini berbicara tentang bagaimana menjamin information system-based implementation yang berhasil, bukan dengan menghindari kegagalan, namun dengan mendesain proyek bagi keberhasilan. Variabel-variabel yang penting membantu dalam menetapkan konsekuensi proyek ABC/M; jika ditingkatkan dan dikontrol, maka variabel-variabel penting ini dapat bermanfaat bagi keuntungan Anda dan dapat meningkatkan probabilitas kesuksesan.Biasanya proyek-proyek ABC/M didelegasikan kepada para profesional keuangan yang memiliki visi, yang meninggalkan runtuhan atau longsoran-longsoran keuangan dan memasuki langit operasi yang terbuka hanya dengan menyadari bahwa awan-awan mendung yang lain telah menghambat komunikasi. Setiap pembaca dapat menjadi salah satu pemenang dari perubahan ini. Selama bertahun-tahun, banyak visionaris (orang yang memiliki visi) telah membangun gudang pengetahuan dan mendaftar implementasi-implementasi yang berhasil. Implementasi yang berhasil ini menggerakkan ABC/M keluar dari kantor keuangan dengan melibatkan tim-tim operasional dan tim-tim sistem-sistem informasi (IS), dengan menggunakan pemahaman dan metoda-metoda umum yang didefinisikan di dalam buku ini. Mereka telah menemukan nilai yang dapat dipertahankan dari pelaksanaan ABC/M.Bertahun-tahun yang lalu, para akademisi berpikir bahwa pemimpin mengawasi usaha-usaha keras ABC; kemudian muncul para konsultan, yang menyebarkan pengetahuan ini dengan implementasi-implementasi percobaan awal yang tidak terhitung jumlahnya. Para praktisi berkembang pada, banyak perusahaan perintis ini, dan sering kali berpindah dari satu Ice lain tempat karena mereka begitu banyak dibutuhkan.Pada tahun-tahun terakhir, transformasi pada proyek-proyek ABC sedang berlangsung. Pertama, proyek-proyek ini merupakan fenomena global. Kedua, proyek tersebut sedang berusaha untuk mengangkat ABC/M banyak pabrik dan kantor yang berbeda di seluruh dunia. Ketiga, proyek tidak meminta bukti konseptual, namun bergerak secara langsung menuju bukti implementasi. Keempat, bagian lebih besar dari perjuangan keras ini menggunakan keahlian di dalam perusahaan untuk melaksanakan perjuangan keras ini. Kelima, implementasi-implementasi teknologi sedang berusaha untuk menjadi lebih teliti dan lebih canggih. Akhirnya, perusahaan-perusahaan perencanaan sumber daya perusahaan (enterprise resource planning-ERP) telah memasuki pasar, dan telah meningkatkan atensi para pejabat utama finansial dan pejabat utama informasi Global 100.Setelah dipertimbangkan semuanya, ABC/M telah menjadi sarana bagi keunggulan kompetitif pada hampir semua industri yang bervariasi dari pemerintah sampai ke manufakturing, ke manufakturing proses, dan sampai ke industri-industri jasa. Di masa lalu, para pelaksana ABC/M memiliki kenyamanan waktu karena setiap orang belum banyak mengenali pokok masalah ini. Namun sekarang, siapa yang menang dan siapa yang kalah di pasar akan didefinisikan menurut siapa yang dapat mengimplementasikan dan mengambil manfaat dari nilai ABC/M dengan menggunakan activity-based information systems.

CATATAN1. Peter Drucker, The Information Executives Truly Need, Harvard Business Review (Januari-Februari 1995), Hal. 54-56.2. Player, Activity-Based Management: Lessons from the ABM Battlefield (New York: Mastermedia Ltd., 1995).

TANTANGAN INFORMASI

Diperkirakan hanya 3 sampai 5 persen informasi perusahaan yang dianalisis. Mengapa hal ini bukan suatu kejutan? Perhatikan bisnis di tahun 1990-an. Para eksekutif dibanjiri dengan faks, electronic mail, pesan-pesan telepon, acara kerja konferensi, surat menyurat langsung, telemarketing calls, paper mail dan laporan-laporan. Dalam kenyataan, jika mereka benar-benar membaca dan menganalisis semua yang mereka terima, mereka tidak dapat mengerjakan sesuatu yang produktif untuk meningkatkan organisasi. Baru saja mereka beranggapan bahwa mereka telah mengendalikan informasi, Internet merevolusikan informasi yang dapat diakses dan yang sedang mentransformasikan jalan di mana bisnis dikerjakan. Saat ini eksekutif menemukan diri sedang menjelajahi Net selama berjam-jam untuk memperoleh informasi.Bisnis tidak lebih mudah untuk ditangani. Dengan intranets perusahaan, juga extranets, dan teknologi-teknologi jaringan pengetahuan yang memasuki bentangan manajemen informasi di Global 100, perusahaan-perusahaan tidak akan pernah mati karena kelaparan jika berhadapan dengan informasi. Mereka akan mati karena salah cerna. Terlalu banyak data terlalu cepat, tanpa kerangka analitis dan tanpa tindakan, tampaknya hanyalah slogan kematian bagi Global 100.Perusahaan-perusahaan yang sedang menderita kegemukan data dan lapar pengetahuan memiliki gejala-gejala yang sama yaitu: Disintegrasi dataAdakah cumber-cumber informasi yang terbatas dan dapat diramalkan, atau haruskah organisasi menemukan kembali proses-proses untuk mendapatkan informasi, setiap kali masalah akan diselesaikan? Informasi peka muatanAdakah informasi yang diterima dengan segera dapat diterapkan untuk mengembangkan ukuran-ukuran dan metriks atau pra pengolahan yang diperlukan? Kecocokan sumberApakah informasi dapat dipercaya? Kedalaman informasiApakah informasi menyajikan pertanyaan-pertanyaan baru? Dimensionalitas dataApakah informasi memberikan pandangan-pandangan dan perspektif dimensional? Tepat waktuApakah informasi satu perempat terlalu terlambat? Kegunaan dataApakah informasi digunakan secara teratur?Sama pentingnya adalah informasi, namun is tidak selalu dianggap sebagai aset. Akhir-akhir ini dorongan yang semakin banyak terhadap informasi telah memiliki efek-efek negatif: Nilai informasi hilang bersama waktu. Informasi yang kuno dan tidak tepat waktu dapat juga merusak arcs bisnis alami. Asumsi-asumsi dibuat berdasarkan data, dan asumsi-asumsi berdasarkan informasi yang tidak tepat waktu dapat menghentikan momentum keberhasilan tindakan perusahaan atas produk dan jasa. Informasi mungkin memiliki nilai negatif jika bukan hanya tidak tepat waktu, namun juga salah. Informasi yang salah mengurangi nilai keberhargaannya. Informasi yang salah atau ketinggalan zaman dapat mengarahkan pengguna menuju pada kesimpulan-kesimpulan yang salah. Nilai informasi bergantung pada hubungan; yaitu, data terbatas tidak berguna tanpa konteks yang benar dan hubungan data terbatas dengan data terbatas lainnya. Misalnya, mengetahui tentang biaya yang terlalu besar pada sebuah pabrik adalah relevan, namun lebih relevan adalah pemahaman ke mana dan apa yang menyebabkan biaya tersebut melampaui batas.Singkatnya, informasi yang tidak berguna dan tidak berkaitan merupakan aset yang didepresiasi dan berbalik dengan sangat cepat menjadi u tang.

BATAS-BATAS BARU COMPETITIVENESS ATAU DAYA SAINGDi masa lalu, bisnis menikmati pangsa pasar dan keuntungan besar yang teats meningkat. Dengan daya saing global yang memecah kue-kue pasar ini, perusahaan cepat menyadari bahwa mereka harus berbuat lebih dengan bakat dan peralatan yang mereka miliki. Dalam mencari pil ajaib yang mama, apakah itu efisiensi operasional, memperoleh konsumen-konsumen yang setia, membangun perangkap-tikus yang baru, atau mendirikan rangkaian vendors dan supplier dengan nilai kuat, perusahaan telah menemukan bahwa peluang kompetitif yang abadi bukan hanya tema-tema strategi yang disebutkan di atas, namun juga pengetahuan atau pemahaman. Pengetahuan telah menjadi tema lagu bagi guru-guru manajemen pada tahun 1990-an. Namun mengetahui tanpa berbuat hanya akan membuang waktu dan energi.Melampaui penemuan ini, Global 100 cepat menyadari bahwa pengetahuan-diri dan pengetahuan-diri yang diterapkan adalah kekuatan yang sebenarnya - perusahaan harus mengetahui diri mereka sendiri dengan lebih baik daripada para pesaing mereka memahami mereka untuk bertindak di atas kekuatan-kekuatan secara efektif di dalam pasar. Misalnya, Wal-Mart mengubah cara kerja pembuat barang, para broker, riteler dan wholesaler. Wal-Mart mengubah seluruh model dan aktivitas bisnis pada industri pangan senilai $500 miliar. Dengan mengetahui apa yang dikerjakan dan dipahami oleh perusahaan dengan baik dan mengetahui apa yang tidak diketahui oleh para pesaing tentang konsumen, Wal-Mart memenangkan keuntungan margin 3 persen dibanding para pesaingnya yang mendapatkan kurang dari 1 persen margin.Wal-Mart telah menjadikan industri pangan menjadi sate petualangan efisiensi yang memotong-biaya. Wal-Mart menggunakan pengetahuan dirinya dan menerapkannya untuk tetap memiliki konsumen. Lebih dari teknologi informasi, Wal-Mart juga memahami bagaimana mendapatkan yang terbaik dari teknologinya, dari vendornya dan konsumennya lebih haik daripada perusahaan lain.

KITA PERLU MENDENGARKAN MOOREGordon Moore, salah satu pendiri Intel Corporation, memperkenalkan gagasan pertumbuhan kompleksitas ketika is menyatakan bahwa kompleksitas microprocessor akan berlipat dua setiap dua tahun.2) Prediksi tersebut telah dibuktikan. Telah dipercaya bahwa dalam tahun-tahun mendatang, sebuah desktop computer tunggal semakin berdaya dibanding semua power komputer yang dikombinasikan dalam dunia saat ini. Demikian juga, secara konservatif dipercaya bahwa jumlah data swasta dan perusahaan yang disimpan pada komputer-komputer berlipat ganda setiap 12 sampai 18 bulan. Jelas, bukan informasi yang kurang menahan perusahaan.Bukan juga teknologi informasi. Faye Borthick. profesor akuntansi di Georgia State University, dan Harold Roth, profesor akuntansi di University of Tennessee di Knoxville, menyatakan bahwa Untuk pertama kalinya, teknologi informasi sangat baik dikembangkan sehingga para akuntan dapat memiliki informasi yang mereka inginkan.3)Dengan pengenalan data warehousing, data marting, data mining, online analytical processing, three-tier client-server technologies, desktop navigation tools, search engines dan hardware technologies, teknologi informasi tampaknya telah mendorong pengkonsumsian data dan mengeluarkan kepada setiap orang setiap saat dan di mana saja. Bab 4 sampai 6 akan menjelaskan faktor-faktor ini lebih lanjut.Teknologi ini, dengan semua informasi yang berlebihan, hanya akan membuat data semakin cepat tidak relevan bagi pengguna. Perusahaan pemenang tidak menang dengan menguasai akses cepat informasi: mereka menguasai kemampuan untuk memberikan informasi yang relevan kepada orang yang tepat pada saat yang tepat untuk keputusan manajerial yang tepat, pada level yang dapat dipertahankan.Peter Drucker, bapak manajemen modern, menyatakan yang penting bukanlah alat; namun konsep-konsep di belakang itulah yang penting.4) Ia menyatakan bahwa informasi saat ini kekurangan peta konseptual yang dapat memberikan relevansinya kepada pembuat keputusan. Dengan beberapa cara, pekerjaan teknologi yang membosankan akan semakin berjalan cepat yang hampir melampaui kebutuhan bisnis dan menciptakan kehidupan miliknya sendiri.5) Tuntutan pasar baru bagi para eksekutif yang diperkuat dengan informasi untuk dimenangkan melahirkan pimpinan pengetahuan, yang mendorong bisnis menggunakan informasi analisis sebagai pedoman. Para pimpinan pengetahuan sekarang harus memahami bahwa kemampuan kompetitif dasar menggunakan alat-alat yang baru diketemukan ini bukan pada seberapa banyak informasi yang dikumpulkan namun pimpinan har mengoptimalisasi mean-time-between-decisions (MTBD). Mereka harus meningkatkan kecepatan mereka mengubah data menjadi keputusan-keputusan, untuk menciptakan bentangan baru bagi para pesaing dalam membuat rencana atau mereka akan lenyap di tengah informasi yang simpang siur.

INFORMASI BUKAN LAGI KEKUATANKini para pimpinan pengetahuan tidak dapat diukur menurut informasi apa yang diperoleh dan disalurkan, namun menurut informasi apa yang ditolak, mana yang akan diperhitungkan secara lebih signifikan. Tanpa kemampuan memilih dengan teliti, pimpinan pengetahuan akan terlindas di bawah beban terjal dan tuntutan keputusan yang harus dibuat. Akibatnya, organisasi-organisasi yang menguasai kemampuan untuk cukup memahami diri sendiri dalam membuat keputusan dan cukup memerintahkan diri be tindak secara menentukan dan secara konsisten itulah yang akan menang. Informasi tidak menawarkan kekuatan. Tindakan-tindakan menentukan yang menggunakan informasi yang relevan itulahkekuatan. Peluang kompetisi paling baik dikembangkan di dalam perolehan dan penyebaran informasi yang relevan bagi semua yang membutuhkan clan yang menentukan/bertindak dengan informasi. Informasi yang digunakan oleh para analis bisnis secara dramatis akan dialihkan kepada Para manajer dan pembuat keputusan. Tidak ada lagi waktu bagi protokol-protokol pembuatan-keputusan hierarkis. Hierarki menyimpan tulang-tulang tua perusahaan di tempat, sementara sistem saraf, di mana informasi mengalir di dalam perusahaan, memperjuangkan perang perolehan kekayaan yang sebenarnya. Data relevan adalah bahan bakar untuk aktivitas ini.

APA YANG MEMBAWA RELEVANSI UNTUK INFORMASI?Peter Drucker menyatakan bahwa informasi dapat meragukan asumsi-asumsi dasar dan memiliki hubungan dengan strategi. Ia menyatakan bahwa ABC/ M adalah informasi seperti itu.Drucker menyatakan bahwa perusahaan dibayar untuk menciptakan kekayaan, bukan untuk mengendalikan biaya. Namun dasar pemikiran ini tidak direfleksikan dalam ukuran-ukuran tradisional. Para mahasiswa akuntansi tahun kelima diajar bahwa neraca menggambarkan nilai likuidasi perusahaan dan memberikan informasi hal terburuk bagi para kreditor. Namun perusahaan biasanya tidak dijalankan untuk dilikuidasi.6)Drucker tampaknya percaya bahwa informasi digunakan untuk penciptaan kekayaan. Ia memecah nilai informasi ke dalam empat kategori nilai utama, yaitu:1. Informasi pondasi: arus-kas, diagnostik2. Informasi produktivitas: produktivitas sumber daya3. Informasi kompetensi: ukuran kemampuan unik yang dibayar oleh konsumen4. Informasi alokasi-sumber daya: menangani sumber-sumber daya langka untuk bisnis saat iniPerhatikan bahwa ia yakin bahwa kategori-kategori ini merupakan informasi tentang kondisi bisnis saat ini, yang karenanya taktis sifatnya. Para praktisi ABC/M akan menyatakan bahwa kesukaran terbesar bagi proyek adalah kurangnya dukungan manajemen atas. Manajemen atas lebih menyukai strategi untuk biaya dan karena itu harus melihat hubungan sebelum mendukung proyek yang cost-oriented. Pertanyaan di sekitar hubungan ABC/M dengan strategi dibicarakan pada Bab 13.Secara sederhana dikatakan, banyak organisasi saat ini sedang berlari ke &pan namun melihat ke belakang. Perusahaan-perusahaan ini buta terhadap biaya-biaya produk nyata, profitabilitas, dan perilaku saluran mereka. Mereka tidak dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan paling mendasar, seperti Apakah waktu siklus bagi produk dan biaya pembuatan produk berkorelasi? (yaitu, apakah waktu siklus dan biaya pembuatan produk berjalan bersamaan? Jika demikian, kegiatan-kegiatan apakah yang mendorong biaya dan keuntungan ini? Apakah keduanya adalah aktivitas value-added atau tidak?)John Whitney, profesor manajemen di Universitas Columbia, mengatakan dengan tepat ketika ia menyatakan bahwa Saya telah menemukan bahwa mungkin umumnya bisnis tidak mengetahui proses penumpukan keuntungan produk dan jasa mereka yang sebenarnya, dan lebih sedikit lagi yang tetap mengetahui profitabilitas para konsumen.7)ABC/M berjalan satu langkah ke depan dengan memberikan hubungan antara jawaban-jawaban ini dengan pekerjaan yang dijalankan atau dengan aktivitas-aktivitas yang dapat mempengaruhi organisasi tersebut.Di sektor komersial, informasi digunakan untuk menyingkapkan masalah-masalah ini; di sektor pemerintah, profitabilitas berikut tidak ada relevansinya. Budget-budget mengambil presedensi. Pertanyaan-pertanyaan seperti yang berikut muncul di sektor pemerintah: Berapa banyak biaya akan dibutuhkan untuk membangun jalan ini, dan pada tarif berapakah per mil? Seberapa siap kita menghadapi pertempuran? Di manakah aktivitas-aktivitas kritis kita? Dapatkah kita bekerja lebih banyak dengan (Jana federal yang lebih sedikit?

RELEVANSI ADALAH SUBJEKTIFPada hakikatnya, relevansi berada dalam pandangan pemilik. Akhirnya, pembuat keputusan pada sudut-sudut strategis, operasional, dan finansial suatu organisasi membutuhkan informasi yang relevan dengan keputusan-keputusan yang harus mereka buat. Morris Treadway of Pricewaterhouse Coopers LLP menjelaskan relevansi sebagai data yang sesuai bagi kebutuhan pengguna.8) Kedengarannya ini antiklimaktis, tetapi marilah kita menyelidiki bagian ini lebih lanjut. Singkatnya, kita tahu bahwa setiap informasi yank Berhubungan dengan strategi Dihubungkan dengan aktivitas-aktivitas dan kelompok-kelompok aktivitas Mengukur rugi karena tidak mengerjakan aktivitas khusus apa pun Mendukung empat kategori utama model nilai Drucker Memberi masukan dan mendukung konsep-konsep yang mendasarinya

PERAN INFORMASI BERBASIS AKTIVITAS DALAM RELEVANSITreadway menyatakan bahwa Activity-based Management merupakan seperangkat pemikiran dan alat untuk menangani market-driven business yang dijadikan dasar di dalam pekerjaan yang sedang dikerjakan.9) Dalam banyak hal, ABC/M memberikan informasi relevan karena ABC/M memperlihatkan hubungan-hubungan antar-aktivitas yang dijalankan, sumber-sumber daya yang akan dikelola, produk-produk/jasa-jasa yang dihasilkan dan variabel-variabel lain di dalam paduan kinerja bisnis. Yang mendasari hal ini adalah relevansi merupakan hubungan yang merefleksikan bisnis saya.10) Kita menganggap bisnis sebagai arus sumber daya menjadi pembuatan sumber daya dan keuntungan yang lebih besar namun kita mengelola sumber-sumber daya ini sebagai pendapatan, biaya dan keuntungan satu dimensi. Pada umumnya, organisasi cenderung tidak menyelidiki dan memahami kapabilitas aktivitas-aktivitas di dalam yang sebenarnya untuk mencapai sasaran-sasaran mereka. Selain itu, angka-angka biaya mendasar memberi sedikit nilai bagi tim-tim yang beroperasi yang dihadapkan dengan kebutuhan untuk meningkatkan bottom line.Untunglah dan sayangnya, ABC dilahirkan di atas meja para akuntan, yang mengidentifikasinya sebagai senjata pemberontakan terhadap kelemahan buku besar untuk pernyataan operasional. Namun demikian, kekakuan keuangan memberikan dasar yang kuat bagi ABC untuk memasuki Fortune 100 dan tetap menjadi kekuatan selama bertahun-tahun. Tanpa kekakuan yang mendasari ini, ABC mungkin telah berjalan menuju ke kuburan yang sama seperti pemrakarsa yang lain. ABC/M saat ini dikunjungi kembali oleh para pengguna dengan alat dan perspektif operasional. Dengan identitas finansial dan operasionalnya yang baru, ABC sekarang menjadi tiang pondasi strategi. (Lihat Bab 13.)Tetapi, jika orang memikirkan biaya, maka kata kerja pertama yang muncul dalam pikiran adalah memotong. Jika orang memikirkan aktivitas, kata pertama yang muncul dalam pikiran tampaknya adalah optimalisasi. ABC, selama dekade terakhir, telah dipedomani oleh tim-tim yang terfokus biaya yang dibangun untuk memotong. Nilai nyata latihan ABC/M adalah memahami aktivitas-aktivitas dan rangsangan-rangsangannya. Menemukan tombol untuk menghidupkan bisnis akan membebaskan kunci-kunci yang menahan kinerja organisasi. Dalam pengertian kritis, A pada ABC sering kali lebih penting daripada C. Manajemen aktivitas adalah bahasa tim operasional. Mereka diukur setiap hari atas hasil-hasil yang diturunkan dari mengoptimalkan aktivitas-aktivitas dan proses-proses mereka.John Whitney menegaskan proposisi nilai ini dengan mengatakan Di dalam proses clearing, manajer seharusnya menemukan kembali aktivitas-aktivitas yang bukan hanya harus dipelihara namun juga diolah.11) Ia mengakui bahwa: Singkatnya, perusahaan tidak memiliki sistem pada tempatnya untuk mengumpulkan dan mengolah data itu, meski activity-based costing telah ada selama lebih dari satu dekade. Hal ini sedang berubah, dengan cepat. Sistem-sistem yang ada saat ini adalah untuk memantau dan mencatat hampir segala sesuatu. Di dalam masyarakat yang terorientasikan-transaksi ini, orang ingin sekali mengetahui segala hal tentang segala hal. Dengan keasyikan pada data dan data yang berbasis transaksi ini, setiap sistem akan hancur berkeping-keping. Activity-based systems dapat mengangkat bobot namun dirancang untuk relevansi karena sistem menghubungkan aktivitas-aktivitas dengan produk-produk/jasa-jasa dan memungkinkan sumber daya diukur menurut kontribusinya bagi keseluruhan. Dalam batas tertentu, Jika tidak cocok, buang! sebaiknya menjadi motto program ABC/M daripada Jika ini transaksi, ini dapat dipakai sebagai informasi.Sistem-sistem transaksi dirancang untuk menumpuk retensi dan penyimpanan. Sistem-sistem tertentu membutuhkan ini dan memberikan apa yang dibutuhkan. Aplikasi-aplikasi analitis seperti activity-based systems memusatkan kebutuhan masyarakat bisnis untuk relevansi dan keterkaitannya dengan level-makro.12) Pertanyaan-pertanyaan selalu muncul dalam hubungannya dengan penempatan sistem-sistem enterprise resource planning (ERP) dengan sistem-sistem analitis di dalam organisasi. Bab 6 membicarakan kemitraan sistem-sistem ERP dengan aplikasi-aplikasi analitis.

NILAI OPERASIONAL ACTIVITY-BASED INFORMATIONBuku besar umum telah digunakan selama berabad-abad. Banyak perusahaan yang menggunakan buku besar ini sebagai tongkat pengukur yang membandingkan kinerja antara dua perusahaan dan di dalam perusahaan dari satu periode ke periode yang lain. Badan-badan menurut undang-undang mengukur kinerja perusahaan dengan cara yang sama dan telah bekerja baik selama bertahun-tahun dalam menciptakan standar untuk memberikan laporan dan respons terhadap masyarakat. Satu aspek dari buku besar yang telah gagal dalam menyesuaikan kebutuhan bisnis modern adalah pada tim operasional yang berusaha untuk memahami kepribadian mereka yang sebenarnya dan yang menghubungkan kepribadian ini dengan produktivitas organisasi yaitu aktivitas, produk, dan jasanya. Perhatikan Peraga 2.1 dalam menjelaskan kesehatan keuangan perusahaan.Sebagai pemegang saham, informasi ini barangkali relevan seluruhnya. Namun wakil presiden perusahaan operasional telah diminta untuk mengurangi pengeluaran sampai 20 persen agar dapat meningkatkan profitabilitas. Tindakan-tindakan apa yang sebaiknya diambil?Banyak orang mengejar item dolar paling besar agar dapat memangkas dolaryaitu gaji. Ini berarti headcount, yang merupakan eufemisme bagi yang telah berkeluarga dan rancangan-rancangan pensiun. Perusahaan mengerjakan ini sepanjang waktu karena, di atas semua aturan lain, Profesor Bala Balachandran menyatakan terdapat satu aturan emas: Jika bottom line negatif; maka middle line harus lebih besar daripada top line. Informasi lebih banyak diberikan pada Peraga 2.2 yang memberikan wawasan-wawasan lebih menarik ke dalam sifat buku besar. Saat ini ada kategori-kategori kata kerja kata benda untuk meninjau pekerjaan yang dikerjakan dengan sumber daya yang disediakan dari buku besar. Anda mungkin bertanya, mari kita lihat pada dengan lebih dalam. Saat ini wakilPresiden diperlengkapi informasi lebih banyak mengenai pekerjaan itu sendiri. Para pengguna dengan informasi yang lebih relevan dapat mengajukan lebih banyak pertanyaan sebelum mengambil tindakan. Setiap latihan ABC/M mengarahkan pengguna untuk mengajukan pertanyaan berikutnya dan pertanyaan berikutnya lagi sampai mereka memperoleh jawaban, jika dibandingkan dengan buku besar umum yang mengarah pada tindakan unidimensionalmemotong dengan mengurangi satu atau dua angka. Penyelidikan dapat menyingkapkan aktivitas-aktivitas yang dapat ditingkatkan dan/atau dihilangkan. Di sini fokusnya bukan untuk memberhentikan orang; namun mengoptimalkan aktivitas-aktivitas, sehingga dalam satu pengertian, aktivitas-aktivitas sedang dibakar. Chris Meyer, penulis buku Fast Cycle Time dan Blur, menekankan bahwa Pemasaran menangkap pangsa pasar, operasi mengawasi inventaris; keuangan memantau biaya-biaya dan seterusnya. Ukuran-ukuran hasil seperti ini mengatakan kepada organisasi di mana ia berdiri dalam upaya-upayanya untuk mencapai sasaran, tetapi bukan bagaimana organisasi berada di sana, atau yang lebih penting, apa yang sebaiknya dikerjakan secara berbeda.13)

Peraga 2.1. Akuntansi ABC vs. Akuntansi TradisionalSelanjutnya, apa yang terlihat di bagian kiri Peraga 2.1 tidak memberikan petunjuk tentang sifat bisnis, yaitu apakah mereka memanggang kue, menjalankan pipa atau menjual surat-surat berharga. Sisi kanan Peraga 2.1 menjelaskan lebih banyak tentang apa yang sedang dikerjakan oleh perusahaan dan pada tingkat efisiensi apa. Jelas, activity based information dapat menyediakan kesempatan seperti itu tidak selalu menghasilkan pemotongan-pemotongan dalam aktivitas saja; seperti semua latihan ukuran, kadang-kadang ABC/M menghasilkan pemecatan dan pemberhentian kerja. Namun ABC/M secara signifikan meningkatkan kemungkinan untuk tidak memecat/memberhentikan tim yang salah, dan banyak kali ABC/M menuju pada pengarahan kembali sumber daya dengan pengaruh bottom-line yang berhasil.Peraga 2.1 bertalian dengan pembuatan laporan finansial: Peraga 2.2 bertalian dengan ABC/M untuk pembuatan laporan manajerial, operasional. Keduanya penting, keduanya berkaitan dan keduanya menangani masalah-masalah berbeda.

PARA PENGGUNA SEDANG MENJALANKAN ABC NAMUN SERING KALI MEREKA TIDAK MENGUKURNYAPerusahaan-perusahaan pemerintah melayani dua tuan yaitu: (1) internal dan (2) eksternal. Tuan-tuan eksternal adalah badan-badan menurut undang-undang, yaitu Internal Revenue Service (Layanan Pendapatan Internal) di Amerika Serikat dan pemegang saham yang mengharapkan perusahaan mereka dapat melaporkan status mereka dalam pengertian GAAP. Pemegang saham telah terlatih untuk menganggap informasi yang demikian itu penting. Namun masyarakat membutuhkan lebih dari itu agar dapat memahami perusahaan. Perhatikan laporan tahunan. Laporan tahunan khususnya berisik dua segmen:1. Deskripsi mended! tentang bisnis apa yang ada di depan dalam dokumen perusahaan ini.2. Deskripsi finansial-finansial di belakang.

1. Sistem-sistem Warisan dan Buku Besar Umum yang Melayani Tujuan yang Bermanfaat: Pembuatan Laporan Menurut Undang-undang dan Pengolahan Transaksi2. ABIS Melayani Penggunaan-penggunaan Operasional dan StrategisPemegang Saham Pemerintah Investasi Transaksi ProcessingPeraga 2.2 Menyeimbangkan Buku Besar dan ABC

Dokumen-dokumen dirancang begitu indah, dengan kutipan-kutipan dan gambar-gambar serta gambar produk/jasa dan orang yang merupakan hal utama karena tanpa itu kita tidak dapat menyatakan apa yang dikerjakan oleh perusahaan. Pembacaan finansial ini terserah kepada orang-orang dengan selera untuk aktivitas-aktivitas bisnis yang mendasar.Meskipun semua sistem yang canggih tersedia, para pejabat utama finansial (CFOs) kekurangan informasi yang mendasar dan paling logis. Sebuah penelitian yang dikembangkan oleh Perusahaan Ilmu Pengetahuan Komputer dan Institut Eksekutif Finansial menyingkapkan 57 persen dari 400 CFOs yang diteliti menyatakan bahwa hambatan terbesar mereka adalah ketidakmampuan untuk memelihara profitabilitas produk dan konsumen. Penelitian ini juga menunjukkan 41,5 persen menginginkan sistem-sistem ABC/M yang efektif.14)Jelas, pembuatan laporan menurut undang-undang GAAP dan ABC menyediakan informasi finansial yang dikombinasikan dengan uraian bisnis.Dalam beberapa hal, Peraga 2.2 merupakan laporan tahunan, hanya sebaliknyaPeraga mengangkat laporan finansial dan memberikan activity-based view of business. Keduanya terkait dan terikat bersama; satu mengukur dan menyatakan posisi finansial organisasi kepada pemegang saham eksternal, sementara yang lain menghubungkannya dengan pekerjaan yang sedang dijalankan.

CATATAN1. Rich Willis Major Boo-Boo, Forbes ASAP, 7 April 1997, Hal. 362. Gary H. Anthes, The Long Arm of Moores Law, Computer World, 5 Oktober 1998, Hal. 69. Moore Law. Moore identified this theory, which is used extencively to identify the growth of semiconductor complexity.3. Fay A. Borthick and Harold Roth, Faster Access to More Information for Better Decisions, Journal of CostManagement (Winter 1997), Hal. 25.4. Peter Drucker presented this notion in his keynote speech at the Annual Users Group meeting for Cognos Corporation in 1997.5. Larwrence S. Lyons, Creating Tommorows Organization: Unlocking the Benefits of Future Work, Leader to Leader (Summer 1997), hal. 7-9. A gap existed between the needs of the business and the capabilities of technology. Today all that has changed. The Capability of information technology now outstrip the needs of business.6. Peter Druckers, Startegic Information Executives Truly Need, Harvard Business Review (Juli-Februari 1995), Hal. 54-62.7. John Whitney, Startegic Renewal for Bussiness Units, Harvard Bussiness Review (Juli-Agustus 1996), hal 85.8. Morris Treadway, A Primer on Activity-Based Management: ABM in Utilities; A Process for Managing a Market Driver Business (Coopers & Lybrand, 1995).9. Id.10. Brad Ackright, KCPL Restrucres G. L. to Reflect Activities, As Easy as ABC.. ABC Technologies Newsletter (Fall 1996).11. Whitney, Startegies Renewal for Business Units.12. Henry Morris, Applications and Information Access: Information Access Tools, IDC Bulletin, No. 14064 (Agustus 1997).13. Christopher Meyer, How the Right Measures Help Teams Excel, Harvard Business Review Mei-Juni), hal. 95.14. The First Annual Survey of Technology Issues for Financial Executives 1998, Financial Executives Institut, Morristown, Nj and CSC, El Segundo, CA.

EVOLUSI ACTIVITY-BASED COST SYSTEMS

Activity-Based Costing (ABC) dikembangkan sebagai solusi praktis untuk mengelola overhead manajemen. Pada tahun 1980-an, banyak perusahaan, berdasarkan penemuan Robert Kaplan dari Harvard Business School, Robin Cooper dari Claremont Graduate School, dan Tom Johnson dari Portland State University, mulai menyadari bahwa sistem-sistem akuntansi tradisional dan metodologi-metodologi manajemen biaya sedang mengubah bagaimana overhead seharusnya dihubungkan dengan produk dan jasa yang dijalankan perusahaan.1) Hal ini tidak disebabkan ketidakbenaran, namun karena sifat overhead yang telah berubah sementara metode-metode dalam memperlakukan overhead tidak berubah. Sistem-sistem tradisional tidak berkembang untuk mendukung perilaku biaya-biaya yang berubah. Di masa lalu, para manajer harus menempatkan overhead yang dibebankan kepada departemen-departemen mereka, sementara mereka tahu dengan baik bahwa biaya-biaya ini secara tidak benar dialokasikan kepada mereka.Pada tahun 1980-an, Consortium of Advanced Manufaktur-International (CAM-I) mendefinisikan ABC sebagai metodologi yang mengukur biaya-biaya dan kinerja aktivitas-aktivitas, sumber daya dan objek biaya.2)Didorong oleh artikel-artikel dan buku-buku serta kebutuhan yang besar dalam bidang ini, diperlukan jawaban ke mana overhead sedang berjalan. ABC mulai dianggap sebagai inisiatif pada tahun 1990-an.3) Sayangnya, diajukan sebagai pengganti metode-metode manajemen biaya, ABC mulai menggantikan buku besar umum. Ini tidak berjalan. Meskipun industri telah bergerak melampaui ini, namun penemuan-penemuan baru ABC masih menanyakan Apakah ABC menggantikan buku besar umum?Dimulai dalam industri manufakturing, ABC melayani kebutuhan perusahaan-perusahaan yang sedang berjuang untuk mengindentifikasi alat-alat untuk: Mengukur bagaimana produk dan jasa menghabiskan overhead Memahami biaya-biaya aktivitas yang sebenarnya di dalam organisasi Memahami biaya-biaya produk dan jasa yang nyata Memahami profitabilitas saluran-saluran, produk dan jasa yang nyata Menetapkan, mengukur, menganalisis dan memperbaiki proses-proses bisnis.Awal tahun 1990-an diisi dengan perjuangan keras ABC yang ditunjukkan sebagai perubahan prakarsa-prakarsa yang akan ulang output keuangan. Prakarsa ini bergerak dari perusahaan manufakturing murni untuk melindungi proses-proses industri manufakturing, industri jasa, dan sektor pemerintah. ABC digerakkan oleh tim-tim keuangan yang memiliki visi dan pemenang sebagai prakarsa cost-cutting dan didukung oleh para pejabat utama keuangan, yang ditantang untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan mereka, atau di dalam pemerintahan untuk menilai budget. ABC akan digunakan untuk mengidentifikasi overhead dan menyerahkannya ke tempat yang benar. ABC melayani tujuan yang kuat karena metodologi-metodologi biaya tradisional cenderung mengalokasikan biaya secara langsung kepada produk dan jasa dengan alokasi tahap-tunggal. Biaya-biaya dialokasikan berdasarkan pendorong volume overhead standar atau tenaga kerja. Jam-jam kerja, yang secara tradisional, menjadi bagian lebih besar dari total overhead mix, akan mendorong keputusan ke mana akan menempatkan biaya-biaya overhead.Deskripsi historis evolusi ABC diketemukan dalam Implementing Activity-based Cost Systems dari John Miller dan dalam A Guide to Total Cost Management oleh M.R. Ostrenga, Terrence Ozan, Robert Mcilhartan, dan Marcus Harwood.4)

CONTOH CLIP BY CLIPContoh sederhana dapat mengilustrasikan dampak overhead pada biaya. Peraga 3.1 mengilustrasikan tantangan-tantangan perusahaan manufakturing yang menghasilkan paper clip (penjepit kertas). Perusahaan ini, NAP (Nairs Papers), membuat dua jenis penjepit: (1) penjepit baja stainless steel standar dan (2) penjepit terbungkus-plastik hot pink.

Peraga 3.1 Traditional Costing Model

Peraga 3.2 memperlihatkan analisis khas berbasis rangsangan-rangsangan atau dorongan volume. Dengan total sumber daya overhead sebesar $1.000.000, produk bervolume-tinggi, penjepit-penjepit stainless steel, mengambil sebagian besar biaya, yang semuanya akan berjumlah $950.000; biaya produk spesialis diasumsikan jauh lebih sedikit.Sayangnya penjepit-penjepit ini tidak memberikan keuntungan seperti yang diinginkan, sementara produk spesialitas berjalan sangat baik. Peraga 3.2 memperlihatkan bahwa perusahaan sedang menghasilkan keuntungan senilai 2,5 sen per penjepit.Arus-utama, manajer produk penjepit kertas stainless steel cash-cow mengalami krisis tengah-baya dan mengalami mimpi-mimpi buruk dipindahkan ke negara dunia-keempat yang biaya tenaga kerjanya rendah. Ketika dewan bertemu, anggota-anggotanya mungkin memutuskan NAP sebaiknya menekankan kembali penjepit-penjepit stainless steel dan mulai berfokus pada produk-produk spesialitas karena profit margin mereka layak diperjuangkan.Sistem-sistem manajemen biaya tradisional tidak salah, hanya ketinggalan zaman. Sistem tersebut tidak mengikuti perubahan pada asumsi-asumsi. Karena itu, sistem: menghitung biaya produk-produk yang kompleks terlalu rendah dan mensubsidi produk-produk yang dihasilkan dalam jumlah sedikit Tidak menampakkan biaya-biaya tersembunyi Salah mengarahkan kinerja dengan menekankan tenaga kerja Berfokus pada biaya-biaya, bukan pada aktivitas-aktivitas yang menimbulkan biaya

Peraga 3.2 Analisis Khas

Setelah pemberhentian (sementara), sering orang berkata, Harry sudah pergi, tetapi pekerjaan tetap ada. Ini adalah cara menyatakam penetapanpikiran sangat kritis yang terlampau-disederhanakandi mana tenaga kerja tidak lagi menjadi kontributor utama bagi overheadapa yang tenaga kerja perbuat adalah kontributor. Dengan demikian, memecat Harry tidak menghapuskan kerja. Karena aktivitas-aktivitas menimbulkan biaya, maka biaya-biaya tetap.

APAKAH PERUSAHAAN-PERUSAHAAN MANUFAKTUR MENGHILANGKAN EVOLUSI?Di masa lalu, tenaga kerja langsung merupakan persentase besar dari overhead mix. Tenaga kerja mendorong overhead produk bisnis. Jadi, di mana orang-orang bekerja adalah di mana biaya itu berada. Dengan demikian, biaya-biaya dialokasikan dengan menggunakan tenaga kerja sebagai pendorong. Item-item overhead lain, yang berkontribusi hanya 20 persen dari mix, dialokasikan pada distribusi sama sebagai tenaga kerja.

Peraga 3.3 (a) Pemandangan awal Overhead Manufakturing dan (b) Evolusi Teknologi Manufakturing

Dengan berlalunya waktu, perusahaan-perusahaan manufakturing mengotomatisasi kerja. Dengan ini, tenaga kerja dialokasikan pada fungsi-fungsi lain di samping pekerjaan itu sendiri: untuk fungsi-fungsi seperti setup mesin, persiapan, dan hubungan-hubungan dengan vendor. Persentase yang mereka sumbangkan untuk overhead jatuh jika diukur terhadap bidang-bidang lain di mana overhead berkembang. Segera persentase hanya menjadi 20 persen dari overhead mix dengan overhead lain yang mendorong 80 persen dari mix. Peraga 3.3a dan b memperlihatkan transformasi ini. Jadi, dengan menggunakan tenaga kerja tradisional untuk mendorong biaya-biaya produk aktual dengan hanya menggunakan 20 persen dari total overhead untuk mendorong semua overhead. Ini adalah salah penyajian biaya-biaya produk dan jasa yang sebenarnya.

KEMUDIAN MUNCUL ACTIVITY-BASED COSTINGPerhatikan ilustrasi yang berikut. Anggota-dewan NAP menginstruksikan agar perusahaan memberikan perhatian besar pada ABC. Ia menyewa seorang konsultan dari perusahaan konsultasi Knowalot LLP agar memperhatikan aktivitas-aktivitas perusahaan. Knowalot menemukan tiga aktivitas keranjang aktivitas: (1) penanganan special, (2) kerja-ulang, dan (3) penutupan plastik, aktivitas-aktivitas yang hanya digunakan untuk penjepit-penjepit yang tertutup-plastik. Setelah enam bulan mewawancarai tim, sejumlah besar presentasi, dan banyak pertemuan makan siang, Knowalot mempresentasikan slides yang diperlihatkan pada Peraga 3.4 dan 3.5. Yang mengejutkan semua orang, menggunakan ABCyaitu, berjalan. menuju model tiga-tahap menggunakan sumber daya, aktivitas-aktivitas dan produk-produkmemperlihatkan bahwa aktivitas-aktivitas tertentu mengkonsumsi sumber daya tertentu, namun yang lebih penting, produk-produk tertentu mengkonsumsi aktivitas-aktivitas tertentu menggunakan pendorong tertentu atau pendorong unik atau pendorong bersama. Misalnya, para konsultan menemukan bahwa aktivitas penutupan plastik tidak digunakan oleh penjepit-penjepit baja tanpa-karat namun departemen tersebut dibebani biaya penutupan plastik di dalam alokasi biaya-biaya overhead standar. Dengan ABC, biaya-biaya ini diserahkan pada penjepit-penjepit terbungkus-plastik melalui aktivitas pembungkusan plastik.

Peraga 3.4 Model ABC

Peraga 3.5 Analisis ABC

Pada pertemuan berikutnya, pemimpin rapat mengklaim bahwa berdasarkan perincian yang diperbaharui, NAP dapat menghentikan semua ekstensi penjepit terbungkus plastik sampai penelitian lebih lanjut. NAP tidak memberi kesempatan untuk klip yang tidak menguntungkan. Dengan kerugian 17,5 sen per klip, ia menyerukan agar perusahaan mengirim tagihan kepada konsumen dan menghentikan produksi. Dewan menemukan keanekaragaman menimbulkan biaya.Manajer produk penjepit-standar berhenti menuliskan resumenya dan meningkatkan sasaran-sasaran produknya sementara manajer produk penjepit tertutup-plastik diminta untuk mengoptimalkan model bisnisnya untuk profitabilitas.NAP Inc. tahu bahwa metode-metode manajemen biaya yang lama dibutuhkan untuk mengembangkan ABC karena alokasi tahap-tunggal sederhana berdasarkan pendorong-pendorong volume tidak akan memberikan detail yang dibutuhkan untuk efektivitas operasional. Dengan ,ABC, menggunakan metode penyerahan tiga-tahap, NAP akan mendapatkan pandangan bagaimana sumber dayanya dikonsumsikan oleh aktivitas-aktivitasnya dan bagaimana aktivitas-aktivitasnya dikonsumsi oleh produk-produk dan jasa-jasanya.

THE CAM-1 CROSS - SIMBOL ABC 5)Model CAM-1 bertindak sebagai tulang belakang utama setiap activity-based system.6) Peraga 3.6 mengilustrasikan komponen-komponennya. Seringkali disebut sebagai the CAM-1 cross, model tersebut dapat dipecah menjadi dua pandangan utama yaitu: (1) pandangan penyerahan biaya dan (2) pandangan proses.Penyederhanaan pandangan-pandangan ini menyembunyikan nilai amat besar bagi setiap usaha keras ABC. Dalam contoh penjepit kertas, tiga tahap ini diidentifikasikan pada pandangan penyerahan biaya. Marilah kita definisikan bagian-bagian cross di dalam pandangan penyerahan.Sumber dayaUnsur ekonomi yang digunakan atau diterapkan di dalam kinerja: gaji, teknologi, fasilitas, perbekalanAktivitasPekerjaan yang dijalankan di dalam organisasi: menurunkan muatan truk, melatih para karyawan objek biaya. Setiap pelanggan, produk, jasa, proyek, atau unit kerja.

Peraga 3.6 CAM-I Cross

PendorongUkuran kuantitas sumber daya yang dikonsumsi oleh aktivitas. Kadang-kadang persen waktu digunakan pada pendorong ini. (Lihat Peraga 3.7)Pendorong AktivitasUkuran frekuensi dan intensitas permintaan yang ditempatkan pada aktivitas-aktivitas menurut objek-objek biaya (Lihat Peraga 3.8)KECANTIKAN TERSEMBUNYI THE CAM-1 CROSSJika bisnis atau perusahaan dimodelkan menggunakan metodologi ini, maka para pengguna akan memperoleh wawasan signifikan ke dalam pekerjaan utama apa dan ke mana uang dibelanjakan. Para profesional pembuatan keputusan dapat memahami konsep-konsep kuat berikut di dalam proses: Hubungan-hubungan antara pekerjaan yang dijalankan (aktivitas-aktivitas) dan bagaimana pekerjaan mengkonsumsi sumber daya Hubungan-hubungan antara produk-produk dan jasa-jasa yang dibuat dan aktivitas-aktivitas yang dikerjakan

Peraga 3.7 Definisi-definisi

Dorongan atau rangsangan apa yang berjalan sehingga menciptakan (dorongan-dorongan) produk dan jasa Bagaimana menetapkan target-target dan ukuran-ukuran kinerja

Peraga 3.8 Definisi-definisiPerluasan-perluasan untuk ide-ide dasar ini adalah: Analisis kontribusi: Bekerja dari produk-produk khusus, apa yang dikontribusikan oleh aktivitas-aktivitas dan sumber daya untuk produk khusus tersebut? Analisis pendorong: Jika pendorong-pendorong ini ditarik, apa yang akan terjadi dengan volume produk? Analisis profitabilitas: Mana produk dan jasa yang benar-benar mendatangkan untung? Profitabilitas saluran dan konsumen Apakah sebaiknya perusahaan membuat atau membeli? Apakah perusahaan memberikan beban cukup bagi jasa-jasanya? Ke mana sebaiknya perbaikan-perbaikan kinerja difokuskan? Bagaimana efektifnya aktivitas promosional dan pemasaran untuk konsumen-konsumen baru? Aktivitas-aktivitas mana yang mendukung sasaran-sasaran strategis? Apa yang akan terjadi jika terdapat kenaikan tuntutan untuk jasa-jasa perusahaan? Dapatkah aktivitas dipertahankan dengan sumber daya terbatas? Bagaimana budget saat ini dapat dibenarkan? Apa pengaruh-pengaruhnya?Jika cross itu dilintangkan, maka beberapa cara dalam meninjau informasi dari activity-based lens dapat dilihat. Namun demikian, jika analisis diperluas dan silang dirotasi di sekitar setiap aksis (lihat Peraga 3.9) dan jika level-level diubah dari pertanyaan strategis menjadi pertanyaan operasional dan pertanyaan finansial, maka jawaban-jawaban untuk pertanyaan-pertanyaan multidimensional akan disingkapkan: Apakah profitabilitas menurut saluran ini, menurut produk ini? Daftarlah semua kontributor untuk biaya yang tidak bernilai tambah dibandingkan dengan periode yang lalu. Apakah siklus waktu berkorelasi dengan biaya-biaya?

REALISASI-REALISASI UMUM YANG MENGGUNAKAN ABC DAN CROSSBanyak organisasi yang menemukan produk-produk mereka sangat kompleks dengan nilai rendah atau jasa-jasa yang sangat banyak menggunakan biaya dan disubsidi oleh produk dan/atau jasa yang kurang kompleks bervolume-tinggi. (Lihat Peraga 3.10)

Peraga 3.9 Permutasi Multidimensional dari CAM-I Cross

Peraga 3.10 ABC Benchmark

Banyak juga organisasi yang menemukan bahwa kira-kira 70 persen produk dan jasa mereka menghasilkan 400 persen keuntungan sementara 30 persen menariknya turun menjadi 100 persen. (Lihat Peraga 3.11.) Secara mengejutkan keanekaragaman menimbulkan biaya. Beberapa produk benar-benar menurunkan keuntungan. Dalam beberapa kelompok, manajer produk dan manajer unit bisnis akan membenarkan ini dengan menyatakan bahwa produk-produk dan/atau jasa-jasa yang tidak menghasilkan uang dibuat untuk alasan-alasan strategis. Barangkali ini benar. Namun, perusahaan yang telah tumbuh terlalu familiar dengan gagasan bahwa jika barang-barang tidak menghasilkan uang, apakah barang-barang tersebut disebut strategis!

Peraga 3. 11 ABC: Profit Dinilai

Beberapa dekade yang lalu Peter Drucker menyatakan bahwa 80 persen dari keuntungan perusahaan berasal dari 20 persen para konsumennya. Realisasi ini masih benar di dalam bisnis saat ini. Juga yang terbukti adalah keadaan sulit yang tidak menguntungkan di mana organisasi tetap tidak dapat mengidentifikasi aktivitas-aktivitas utama yang berkontribusi pada keuntungan dan pada aktivitas-aktivitas yang menarik pergi keuntungan. ABC dapat memberikan analisisDua realisasi ini berharga bagi pelaksanaan ABC hanya jika para pengguna dapat menuliskan penyingkapan sakit yang sebenarnyaapa yang menyebabkan gejala-gejalanya. Pertanyaan berikutnya jauh lebih penting: apa yang kita kerjakan sekarang? Di sinilah ABC memperlihatkan kekuatannya. Dengan ABC, tindakan-tindakan merupakan bagian dari analisis karena para pengguna akan mampu memahami sumber daya dan aktivitas-aktivitas apakah yang menimbulkan biaya dan kerugian.Beberapa metode analisis memberikan pendalaman analisis yang diberikan ABC kepada para profesional yang beroperasi. Sekali lagi, organisasi dapat mengangkat jangkauan kuat aktivitas-aktivitas bisnis, dan dengan cara demikian, dapat merotasikan semua analisis di sekitar poin-poin pengungkitan ini untuk menyingkap wawasan-wawasan baru. Dengan peta rekening-rekening, tim-tim keuangan memiliki pegangan bagaimana aset-aset disebar. Dalam ABC, dengan bagan aktivitas, bisnis dapat memiliki pegangan bagaimana aktivitas-aktivitas menciptakan kekayaan melalui produk/jasa dan bagaimana memanfaatkannya.

APAKAH ABC HANYALAH INISIATIF YANG LAIN?Inisiatif-inisiatif hidup cepat dan mudah mati. ABC hampir jatuh ke dalam jurang yang dalam itu pada tengah tahun 1990-an. Dibandingkan dengan buku besar, ABC mungkin telah mati dengan kematian yang tidak merugikan pamun dilahirkan kembali ke dalam bidang dukungan dan analisis keputusan. Sebagai suatu metodologi yang keuangannya diabsahkan, digunakan secara operasional dan teknologi informasi (IT)-nya dijaga, ABC baru saja muncul dalam bentuknya sendiri. ABC hampir merupakan inisiatif: ABC adalah ukuran yang menopang prakarsa atau inisiatif-inisiatif lain.Michael Hammer dan Gary Hamel, bapak-bapak reengineering, mendefinisikan reengineering proses-proses bisnis menjadi pemikiran ulang Mendasar dan merancang yang secara radikal proses-proses bisnis untuk mencapai peningkatan-peningkatan dramatis dalam ukuran-ukuran kinerja kritis dan sejaman, seperti biaya, kualitas, jasa dan kecepatan.8) Kata-kata kunci di dalam definisi adalah: Fundamental atau mendasar Radikal Proses-proses DramatisDunia merangkul pendekatan ini. Saat ini banyak orang percaya bahwa lebili dari 50 persen inisiatif ini tidak hidup dalam pernyataan mereka.

Peraga 3.12a. Inisiatif Memerlukan Fokus Strategikb. Teknologi Memungkinkan Pengukuran Inisiatif Bisnis

Seperti pada awal 1994, perusahaan-perusahaan Amerika menggunakan kira-kira $32 miliar untuk reengineering bisnis: dua pertiga gagal. Namun akin bermanfaat jika kita mengamati janji reengineering, bahwa hasil-hasil dramatis dapat dicapai dengan merancang ulang proses-proses menggunakan ukuran-ukuran kinerja yang sejaman. Namun banyak perusahaan yang hanya merancang ulang proses-proses untuk meningkatkan kecepatan dan bukan untuk melihat apa yang harus ditingkatkan terlebih dulu, menggunakan semua ukuran sejaman yang ada. Ukuran biaya kontemporer yang pokok adalah ABC. Dengan ABC, para pengguna dapat memusatkan perhatian mereka ke bidang-bidang bisnis yang membutuhkan perubahan. (Peraga 3.12a, b, dan 3.13).)Dengan banyak cara, ABC sebaiknya dijalankan sebelum setiap prakarsa lain sehingga organisasi dapat belajar di mana harus menargetkan inisiatif mereka.

Peraga 3. 13 Lebih dari ABC

PERBANDINGAN TEKNOLOGI MODEL VS. TEKNOLOGI YANG DITANAMKAN

Pada awalnya, ABC dianggap sebagai model. Seperti ide-ide dan teknik-teknik bisnis lain, ABC memasuki pasar peningkatan bisnis sebagai ide yang baru dan berlimpah. Diadu dengan bulgy besar dan metode-metode manajemen biaya lama yang lain, ABC tampak revolusioner. Pada tahun-tahun awalnya, sebagai revolusi keuangan, ABC dianggap masuk akal tanpa memungkinkan teknologi. Kemudian ABC menjadi mangsa program-program percobaan yang tidak bisa berlanjut. Saat ini, dengan teknologi bertahan yang sedang berjalan dan memungkinkan kontinuitas, ABC/M sedang bergerak dari model menjadi perpaduan yang cermat antara konsep keuangan dan aplikasi praktis bidang kegiatan menggunakan teknologi saat ini. Yang berikut mengingatkan kita akan perbedaan-perbedaan perspektif dalam organisasi, ketika sedang terlibat di dalam perjuangan ABC/M:Model Kehidupan terbatas Suntikan-suntikan Menggunakan konsultan-konsultan dan tidak memberikan pengetahuan Satu buku keluar dari keranjingan terakhir pad a kelompok-kelompok manajemen Biasanya informasi tidak terpadu Tim-tim paruh-waktu Pimpinan visionaris Berorientasi pada penentuan posisi Pencarian nilai segera atau seketika Berdiri-sendiri Murah Hak pemilik Tertutup dalam arsitektur Jasa, dukungan dan pelatihan terbatas Upgrades dan updates terbatas pada penciptaan Sering kali ahasTeknologi-teknologi yang Ditanamkan Adalah cara mengerjakan bisnis Sebuah aturan Keunggulan kompetitif Tim-tim berdedikasi Terpadu Pimpinan pragmatis Rencana diet yang hidup Nilai jangka panjang dengan efek samping seketika Dapat diukur dan dapat dipertahankan Harga/kinerja lebih tinggi Berbasis Standar Arsitektur terbuka Jasa, dukungan dan pelatihan kuat Aplikasi-aplikasi komponen jasa Upgrades dan updates reguler Aku tahu itu yang sering sebagai konfirmasiInisiatif-inisiatif cenderung bersifat satu dimensi dan menjanjikan penentuan posisi secara cepat. ABC sulit memenuhi tuntutan ini, meski beberapa organisasi menjalankan desain usaha keras ABC mereka sebagai penentuan posisi cepat dan even satu-tembakan. Biasanya, mereka mendapatkan apa yang mereka tetapkan untuk dibangun. Jadi, jika didesain sebagai penentuan posisi, ABC/M dapat menjadi sebuah inisiatif.Perbedaan-perbedaan antara ABC/M dengan inisiatif-inisiatif lain ditemukan dalam dua bidang:1. ABC adalah mengenai penanganan bisnis menggunakan banyak dimensi yaitu: profitabilitas, menurut produk, menurut jasa, menurut sumber daya, dengan rangsangan atau dorongan, dan seterusnya.2. Teknologi hadir untuk mentransformasikan cara memandang organisasi dari orientasi general ledger-sentris menjadi pandangan sumber daya/ activitas/produk/jasa/saluran-sentris.Teknologi cenderung memperpanjang pengetahuan. Jika sistem hadir untuk mempertahankan dan mentransformasikan data menjadi informasi memberikannya ke desktopkemungkinan mentransformasikan sesuatu yang mungkin dimulai sebagai suatu model menjadi suatu cara mengerjakan bisnis akan lebih besar. Teknologi berkesinambungan dan benar-benar terpadu memberikan penguatan signifikan.

BAHAN PEMIKIRAN: ABC DALAM INDUSTRI MAKANAN DAN GROSIRPada bulan November 1998, pukul 8.00 pagi waktu Amerika tengah pada setiap sebuah toko dari 2.390 toko, Garth Brooks mengerjakan siaran langsung. Wal-Mart menyebutnya sebagai retail-tainment.9) Pengalaman belanja cepat menjadi even hiburan hanya untuk menarik lebih banyak konsumen. Indikasi tentang seberapa jauh pengalaman belanja telah berubah, even ini mencarikan industri yang berada dalam transisi dan transformasi akut.Industri-industri makanan dan ritel, yang pernah dimungkinkan oleh mitra-mitra dagang tradisionalyaitu, para pengusaha pabrik, riteler, pedagang besar, dan pialangharus memikirkan kembali proposisi nilai mereka bagi diri sendiri dan bagi mereka satu sarna lain.ABC digunakan agar setiap anggota rangkaian nilai mengerjakan bagian mereka dan mengambil kepingan mereka. Sekarang setiap orang menyadari hahwa konsumen akhir memiliki pilihan dan kontrol menyeluruh. Apa yang sebelumnya menjadi penjualan berburu-dan-mematuk bagi para konsumen iniyaitu, Beni mereka penjualan dengan diskon maka mereka akan datangsekarang sedang berubah menjadi nilai konsumen seumur hidup. Dari diskon kartu anggota Electronic Data Interchange (EDI), industri dilekatkan untuk memenangkan pikiran pangsa konsumen.Menyadari apa yang sedang diambil dari bisnis Wal-Mart, asosiasiasosiasi perdagangan industri makanan harus mengambil banyak dari rangkaian nilai, dan salah satu dari pemungkin yang ditargetkan adalah ABC/M, demikian pernyataan Karen Ribler, presiden KIR Consulting, sebuah perusahaan konsultasi Washington, D.C.10)Contoh lain dari aplikasi kuat ABC disebut efficient consumer response (ECR). Inisiatif tingkat dunia ini dibentuk karena meningkatnya ickanan-tekanan kompetitif atas status quo para pengusaha pabrik, riteler, pialang atau pedagang pengantara dan pedagang besar. Industri senilai $50 miliar ini ditargetkan untuk meningkatkan model bisnis dan kemitraan bersama mereka untuk menurunkan $30 miliar pada biaya dalam lima tahun mendatang.Sebagai konsekuensi natural, toko-toko saat ini mungkin tidak berada di sana dalam lima tahun. Cara orang-orang membeli grosir dapat berkembang, bahkan apa dan bagaimana industri makanan menjualpun akan berubah. ECR, sebuah fenomena global, telah mengenali empat praktik yang hams dirangkul:1. Manajemen kategori2. Electronic data interchange (EDI)3. ABC4. Perlengkapan atau penambahan berkelanjutanMitra-mitra tradisional di dalam bisnis harus melangkah menuju caracam pengerjaan bisnis yang sesuai dengan zaman agar dapat meningkatkan spiral margin keuntungan yang menurun. Perusahaan-perusahaan seperti Kraft Foods, Giant Foods, SuperValu, dan yang lain telah mengarah menuju gerakan ini untuk mengoptimalisasikan rangkaian suplai mereka ABC saat ini dianggap sebagai praktik bisnis konservatif; dan tidak lagi dianggap scbagai tebing yang berisiko dan menonjol.11)Kekuatan ABC telah terbukti, namun upaya-upaya untuk menstandarisasikan aktivitas-aktivitas untuk seluruh rangkaian nilai belum diambil. Walau begitu, beberapa distribusi dan supplier dalam industri grosir telah merangkul ABC agar dapat memahami biaya-biaya mereka. Procter & Gamble dikenal baik dalam penggunaan ABC-nya dalam logistiklogistik utamanya, Coca-Cola Company, Nabisco, Kraft, H.E. Butt, SuperValu, Fleming, dan Sparta juga telah menjadi pengguna-pengguna aktif ABC.12)ABC/M menyediakan bahasa umum untuk mengukur dan memahami biaya-biaya, sumber daya dan aktivitas-aktivitas. ABC/M teah diperluas untuk mengukur kinerja value-chain juga.13) Misalnya, Kraft Foods dan SuperValu (yang telah memprakarsai empat hubungan yang demikian) menggunakan ABC sebagai alat untuk memisah-misahkan biaya untuk seluruh rangkaian-nilai. Richard De Santa, penulis sebuah artikel tentang masalah tersebut menyatakan, Fondasi usaha, yang dijalankan dengan menghubungkan tim-tim lintas-fungsional yang bertemu secara teratur melalui video conferencing, merupakan identifikasi faktor-faktor biaya timbal balik untuk seluruh aktivitas supply dan distribusi yang diberikan oleh model-model Activity-based costing yang berjalan pada kedua perusahaan.14)Manajemen middle-line atau manajemen expense-line tidak bisa membuat organisasi mencapai pangsa pasar. Namun industri menyadari bahwa dengan ABC, profil-profil profitabilitas untuk para kosumen, vendor dan produk-produk tidak lagi satu-dimensi. Diperlengkapi dengan informasi kegiatan, para pengguna lebih dapat mengelola profitabilitas daripada memotong biaya-biaya secara membuta.

ABC MEMILIKI KEGUNAANIndustri utilitas atau kegunaan ditransformasikan dengan privatisasi pada tahun 1990-an. Merril Lynch menerbitkan sebuah laporan terperinci yang berjudul Utility IndustryArmed to the Teeth yang menyoroti peran ABM dalam membedakan satu kegunaan dari kegunaan yang lain.15) Dokumen ini merupakan prinsip untuk nilai strategis, operasional dan financial dari ABC untuk mengubah pasar, seperti yang dinyatakan dengan tegas: Menurut pendapat kami, para investor utilitas atau kegunaan tidak pernah menghadapi lingkungan di mana keterampilan-keterampilan, proses-proses .dan praktik-praktik manajemen akan membuat begitu banyak perbedaan melampaui 3-5 tahun mendatang.16)Analisis dan kesimpulan ini mengindikasikan dan menegaskan kembali bahwa implementasi-implementasi ABC dan penggunaan ABC merupakan kunci bagi nilai relatif kegunaan-kegunaan. Kesimpulan Merrill Lych tentang ABM menuntut perhatian: Untuk seluruh industri, ABM merupakan sate sarana perbaikan paling penting bagi praktik manajemen. Industri kegunaan berada pada tahap awal dalam memperoleh nilai ABM yang sesungguhnya. Biaya awal yang berhubungan dengan uang dan semangat kerja karyawan merupakan faktor-faktornya.Keuntungan-keuntungan potensial sangat luas yaitu: Perbaikan pendanaan Meningkatnya akuntabilitas Perolehan produktivitas Pemahaman arus biaya-biaya yang lebih besar Independensi manajer linimelacak kinerja mereka sendiri Penanganan kinerja yang lebih baik oleh manajemen seniorIndustri kegunaan sedang menjalankan transformasi dan deregulasi (besar-besaran. Dengan lebih banyak memfokuskan pada kompetisi dan konsumen, industri sedang mencari cara-cara untuk mengoptimalisasi dan mendapatkan keuntungan. Utilitas telah menyadari bahwa mereka memiliki konsumen-konsumen dengan aneka macam kebutuhan. Beberapa utilitas telah merestrukturisasi unit-unit bisnis mereka untuk melayani kebutuhan-kebutuhan tersebut bersama dengan membuka bungkusan produk dan jasa mereka untuk mensejajarkan kebutuhan-kebutuhan ini dengan unit-unit bisnis. ABC telah dipandang sebagai jalan untuk mengukur kinerja unit bisnis.Model-model bisnis jarang diubah secara menyeluruh; namun, industri kegunaan telah dihadapkan dengan pemeriksaan seksama yang drastis. Hampir semua elemen bisnis dan sistem manajerialnya harus dikejar.

EFEK SAMPING ABC YANG KUATABC adalah kuda-beban dari masa depan, lebih dari sekedar prakarsa atau inisiatif biaya di masa lalu. Sebagai prakarsa biaya, membandingkannya dengan standar GAAP-oriented tradisional tidak akan bermanfaat. Dianggap sebagai barang tambahan untuk buku besar dan GAAP, ABC/M sedang berkembang subur dan membantu prakarsa-prakara lain yang mendambakan pembuatan dasar ukuran.Aktivitas-aktivitas merupakan bahasa bisnis, dan ABC/M memberikan hubungan yang teliti dari aktivitas-aktivitas ini dengan sumber daya dan dengan produk/jasa yang diciptakan bisnis.ABC/M sebagai latihan telah memberikan nilai menonjol pada banyak organisasi dalam mentransformasikan budaya, sementara mempengaruhi bottom line. Kebanyakan konferensi menyeimbangkan pembicaraan-pembicaraan tentang pembangunan dan teknologi model dengan kepemimpinan yang sebenarnya dan dengan bukti politik-politik tim pada setiap proyek.

Politik Manajemen KinerjaEfek-efek samping program ABC/M termasuk: Manajer memperoleh pemahaman jelas akan kontribusi organisasi mereka pada pendapatan dan pengeluaran. Tim-tim multifungsi mengembangkan model-model ABC dan usaha kerasnya memfokuskan tim yang membawakan pengetahuan organisasi ke sasaran bersama. Perbendaharaan kata di dalam ABC sangat bernilai sebagai alatalat komunikasi. Manajer-manajer lini dan manajer operasional mempelajari bahasa bersama ini, yang menjembatani jurang dalam informasi utamayang menjembatani dolar-dolar untuk produk/ jasa dan untuk pekerjaan yang dijalankan. Sering kali manajer lini jarang didengarkan. Mereka frustrasi akan paket-paket informasi standar yang mereka terima dari keuangan dan pernyataan bahwa angka-angka jarang merefleksikan realitas. Latihan ABC/M menuntut agar tim-tim mengumpulkan data tentang aktivitas-aktivitas dan mengembangkan model-model bisnis yang mengaitkan aktivitas-aktivitas ini dengan sumber daya dan produk/jasa. Para manajer lini dan tim-tim operasional inilah yang diberi peluang untuk mencetak informasi yang akan mereka gunakan. Sistem-sistem ABC/M benar-benar merefleksikan sifat hubungan-hubungan internal dan fungsi-fungsi bisnis. Informasi yang diperoleh berisikan wawasan-wawasan produktif. Para manajer operasional akan menggunakannya untuk memulai dialog dan menolak informasi. Tindakan-tindakan ini akan menghasilkan informasi yang relevan dan dapat dipercaya. Semua ini membicarakan tentang Apa yang akan Anda kerjakan? dan Seberapa banyak waktu yang Anda gunakan untuk mengerjakan x? mendorong pemikiran efisiensi-sentris di dalam organisasi. Selama sesuatu diukur, sesuatu itu akan dipengaruhi.ABC/M dapat memainkan peran jelas di dalam ukuran kinerja karena memberikan informasi signifikan atas biaya-biaya pada setiap sistem ukuran. Paul Bierbusse, senior manajer di Ernst & Young LLP, menyatakan bahwa manajemen performance meminta agar Anda mengambil tindakan-tindakan perbaikan untuk menutup kesenjangan-kesenjangan kinerja. Sistem ABC/M memadukan scorecards yang menangkap dan mengorganisir ukuran-ukuran nonfinansial yang memberikan momentum bagi industri ukuran kinerja.ABC/M MEMBUAT SEIMBANG PERTUMBUHAN DAN PEMAKAIANPasar-pasar tumbuh dan tinggal landas, bukan hanya karena ide-ide besar yang diterapkan untuk kebutuhan besar. Pasar tumbuh karena semua prakondisi untuk pertumbuhan bertemu. Activity-based marketplace telah menikmati pertumbuhan sejak tahun 1980-an namun kondisi-kondisi pertumbuhan yang kuat dapat menjajarkan diri sendiri. Sinyal-sinyal perubahan jelas ada di masa mendatang, yaitu: Para pimpinan yang memiliki pemikiran sedang memperjuangkan ABC sebagai bagian yang kritis dari bentangan bisnis Teknologi telah mencapai massa, luas dan kedalaman yang kritis. Praktik-praktik terbaik sedang muncul dan badan keberhasilan dan kesalahan didokumentasikan. Masyarakat praktisi semakin meningkat.

Kepemimpinan GagasanKepemimpinan gagasan dan pengetahuan yang didokumentasikan telah tersebar sejak tahun 1980-an. Secara independen, banyak pimpinan mengajukan perubahan-perubahan yang telah mentransformasikan landscape. Dr. Steven Covey menganjurkan agar ABC/M akan memberikan kewenangan kepada organisasi dengan informasi solid tentang organisasi mereka yang memungkinkan mereka dapat menjalankan kepemimpinan dan kebijakan dalam pembuatan keputusan, sementara Peter Drucker, bapak manajemen modern, telah berjalan lebih jauh, dengan menyatakan bahwa mereka yang tidak menerima dan memahami ABC pada tahun 2000 ke depan akan dianggap usang.17)

Pendorong-pendorong Momentum TeknologiPasar telah menyerap pengantar beberapa organisasi software ABC/M profesional yang telah mengangkat keluasan dan kedalaman untuk teknologi. Teknologi-teknologi lain, seperti on-lie analytical processing (OLAP), muttidimensioalitas, profitabilitas, activity-based budgeting, online surveys dan rules-based model checking adalah beberapa contoh kedalaman teknologi. Pasar telah berkembang secara horizontal untuk menggabungkan pemetaan proses-proses, balanced scorecard, dan beberapa hubungan dengan sistem-sistem enterprise resource planning (ERP) (Lihat Peraga 3.13)Para praktisi teknologi ABC/M telah tumbuh bersama pengalaman. Ketika teknologi semakin dapat diakses dan dipahami, maka para manajer bisnis arus-utama akan mulai meminta menemukan teknologi ini di atas desktop mereka dan mulai tuntutan yang lebih konservatif dan pragmatis mengenai penyebaran tingkat-pengusaha yang dapat diukur dan dapat diulang. Industri computing akhirnya berada pada tahap pengembangan, integrasi dan standar di mana teknologi informasi dapat dikirimkan. Melalui gudang data yang berdaya-tinggi, alat-alat modeling bisnis, dan alat-alat desktop navigasi, janji dari informasi ABC di atas desktop akan dipuaskan.Teknologi-teknologi sekarang ini lebih luas dan lebih dalam daripada sebelumnya. Dengan kelahiran perusahaan-perusahaan ERP yang baru, yang semuanya memperkenalkan sistem ABC, pasar telah dilegitimisasikan. Dikombinasikan dengan gudang data, data mining dan teknologi-teknologi agen, tekanan ditempatkan pada teknologi yang didorong activity-based information di atas desktop. Adanya desktop dan daya workstations yang dikelompokkan telah menjadi bahan bakar bagi pertumbuhan lebih lanjut dan keinginan akan informasi di setiap tempat-di setiap saat.

Praktik-praktik Terbaik Sedang MunculCAM-I telah menghasilkan beberapa penelitian terfokus pada ABM yang dimulai dengan pengembangan awal daftar istilah.18) The American Productivity and Quality Center (APQC) dengan CAM-I dan Arthur Andersen & Co. LLP menggabungkan kekuatan untuk menyelidiki dan mengembangkan sebuah pemahaman praktik-praktik terbaik.19) Telah diciptakan buku-buku dan video yang tidak terhitung jumlahnya menjangkau beberapa industri, dari pemerintah, sampai ke industri-industri proses, sampai ke industri manufaktur.20)

Masyarakat Sedang Mempelajari Pasar dan Keterampilan-keterampilanKonferesi, buku, video, seminar teknologi, dan konsorsium sedang berkumpul untuk mendapatkan momentum. Artikel-artikel dan bukubuku memenuhi landscape, dan masyarakat ABM sedang tumbuh dengan langkah cepat. Para praktisi yang telah memperoleh pengetahuan dari pengalaman cenderung tidak mau tinggal pada perusahaan yang sama. Beberapa praktisi cenderung pindah ke perusahaan lain untuk mengimplementasikan ABC lagi, dengan demikian dapat meningkatkan dan melatih karyawan baru di lapangan.

KE MANA KITA PERGI DARI SINI?Dari tahun 1980-an sampai awal 1990-an, ABC/M dipandang dari lensalensa keuangan. Dengan perspektif ini, ABC/M bertugas melayani tujuan manajemen biaya dan efektivitasyaitu akuntansi. Nilai lintas-fungsional yang melekat dari ABC saat ini sedang dimanfaatkan; kejeniusan kesederhanaannya digunakan untuk keseluruhan bisnis, melampaui overhead sampai pada cara bisnis dikaji. Hari ini, profil jelas bisnis umum yang menggunakan ABC/M untuk bisnis mereka adalah:Perusahaan-perusahaan yang menggunakan ABC memiliki sesuatu yang harus diperbaiki yaitumengontrol pengeluaran terkait, operational product costing, atau apa pun. Mereka benar-benar sedang membutuhkan. Banyak perusahaan yang sedang menikmati record keuntungan dan mabuk dengan keberhasilan jarang mempertimbangkan ABC. Organisasi-organisasi keuangan biasanya menggerakkan ABC/M. Biasanya didelegasikan oleh CFO, ABC menjadi proyek tunggal dari pembuatan laporan pimpinan proyek untuk CFO.Kira-kira 50 persen dari seluruh perusahaan menggunakan konsultan. Sedang yang lain berjalan dengan bakat dan pengetahuan di dalam perusahaan sendiri. Pasar adalah 100 persen konsultan yang didorong pada tahun-tahun awal, namun ini telah berubah ketika para praktisi yang semakin berhasil muncul melalui perkembangan subur dan melalui alih pengetahuan.Tim-tim percobaan dengan banyak fungsi membentuk proyek-proyek ABC yang pertama di perusahaan-perusahaan Fortune 100. Steering committee juga duduk di atas tim-tim ini untuk memberikan petunjuk. Banyak organisasi yang mulai dengan latihan bukti-konsep. Mereka biasanya disewa untuk memecahkan masalah-masalah produk/jasa khusus. Penetapan pikiran mereka merupakan khayalan dan mereka berusaha untuk mendapatkan apa yang disebut sebagai efek aha - mereka sedang mencari realisasi dramatis, lebih dari menyesuaikan rasa isi perut mereka.Banyak percobaan yang merupakan even one-shot, yang mati setelah mereka berhasil. Sedang percobaan lain berkembang menjadi program-program multisite. Ada sedikit percobaan yang tetap menjadi penyebaran tingkat-perusahaan yang sejati. Detil-detil lebih lanjut tentang sifat dan kepribadian pertumbuhan ini disajikan pada Bab 14.Sekarang kita tahu apa yang menjadi kepribadian umum proyek ABC/ M, pendorong-pendorong momentum yang kita bicarakan sebelumnya adalah mentransformasi dan mempercepat sifat proyek-proyek ini. Singkatnya, kita sedang bergerak dari kepribadian yang disebutkan di atas untuk memasukkan skenario lebih dalam yang lebih berlangsung lama yaitu:Bergerak DariUntuk Menyatakan

Percobaan/bukti konsepSistem-sistem manajemen enterprise wide activity

Lahirnya keuangan/diprakarsaiKeuangan yang dikuasakan, secara operasional digunakan, dan IT yang dipelihara

Inisiatif atau modelKuda-beban, selalu ada di sekitar untuk ditambahkan ke bisnis

Didorong/dikerjakan konsultanKonsultan diberi petunjuk, didorong secara internal

Tim-tim part-timeDidedikasikankelompok-kelompok kerja multifungsi

Manajemen Akuntansi Mencari efek ahaManajemen akuntabilitas Berusaha memvalidasi sistem-sistem kepercayaan operasi-operasi, efek Aku tahu itu

MEMAHAMI KEKUATAN ATAU POTENSIAL ABC/MPemahaman akan apa yang dapat dikerjakan oleh ABC bagi organisasi merupakan langkah pertama untuk memenangkan ABC. Secara tradisional, ABC berbicara tentang biaya-biaya, tetapi sebagai proyek, ABC/M mematangkan aplikasi-aplikasi baru bagian luar informasi. Pemenang-pemenang ABC saat ini dapat bergerak untuk memahami fase-fase di mana pendatang-pendatang baru mengikuti dalam belajar dan membangun sistem ABC/M.

CATATAN1. Some treatment of the topic can also be found in J. Miller, and Vollman, The Hidden Factory, Harvard Business Review (September-Oktober 1985).2. Norm Raffish, and Peter B.B Turney (eds.), The CAM-I Glossary of Activity Based Management, Version 1.2 (Arlington, TX: The Consortium for Advanced Manufacturing-International, 1992). The glossary is printed in the back of this book.3. H. Thomas Johnson and Robert S. Kaplan, Relevan Lost: The Rise and Fall of Management Accounting (Boston: Harvard Business School Press, 1987).4. J. Miller, Implementing Activity-Based Management in Daily Operations (New York: John Wiley & Son, 1996); M. R. Ostrenga, Terrence R. Osan, Robert D. Mcilhartan, Marcus D. Hardwood, Ernst & Young Guide to Total Cost Management ( New York: John: Wiley & Sons, 1992).5. Perhatikan bahwa ada dua cara berbeda untuk model di dalam ABC: Satu adalah metoda CAM-I dan yang lain adalah metode bill-of-costs (sering kali disebut metodologi ukuran output). Yang kedua ini dapat menjadi metode yang jauh lebih efektif namun kurang kompleks untuk model dan mensimulasi sebuah perusahaan. Kedua metode memiliki keuntungan dan kerugian masing-masing. Metoda output mengangkat sejumlah kompleksitas signifikan di dalam algorithma lintang. Demi penyederhanaan, penulis telah memilih metodologi CAM-I karena metodologi ini lebih banyak dipahami di Amerika Serikat dan nampaknya lebih mudah dijangkau bagi pemula. Perhatikan bahwa metodologi ukuran output layak mendapatkan perhatian dan rasa hormat.6. Raffish and limey, The CAM-I Glossary.7. tad Leahy, Making Sure the Customer Is Always Right, Business Finance (Oktober 1998),* hal 61-63.8. M. Hammer & J. Champy, Reengineringthe Corporation (New York: Harper Business, 1993)9. Emily Nelson, Wal-Marts garth-Quake May Spur Sales, Wall Street Journal, 2 November 1998, P. Bl.10. Tad Leahy, ABMWhen to Hold em, When to Fold ern, Business Finance (November 1998), hal. 53-54.11. Carol Casper, A Value for the Value Chain, Food Logistics (Juni/Juli 1997), Hal 32-33.12. Michale Garry, ABC in Action, Progressive Grocer (Februari 1996), hal. 71-72.13. Casper, A Value for the Value Chain.14. Richard De Santa, Real-Life ECRA Most Measured Approach, Super market Business (November 1996), hal. 16.15. Standford Cohen, Doris Kelley, Daniel Ford, and Mary Galvin, utility IndustryArmed to Teeth (New York: Merril Lynch & Co., 1994).16. Id., hal. 6.17. S. Player and D. Keys, ABM: Lessons from the ABM Battlefield (New York: Mastermedia Ltd., 1995). 1997 Cognos Corp. Users Group meeting where Drucker gave the keypote address.18. See www.cami.org and CANI-I Glossary.19. Steve Player, The ABM Tidal Wave, Contoller Magazine (December 1997), hal. 71-72; Contact Arthur Andersen & Co. Cost Management Group for more information.20. See www.abtech.com under ABC University for literature and books. Use www.wiley.com as well for searches.

SIKLUS KEHIDUPAN BELAJAR ACTIVITY-BASED MANAGEMENT

Banyak usaha keras ABC/M berjalan melalui fase-fase pertumbuhan dan fase belajar tertentu. Namun hampir 50 persen dari seluruh perjuangan keras, telah gagal mencapai potensi yang sebenarnya; dengan kata lain, mereka tidak pernah berjalan melampaui masa percobaan.Ada banyak alasan untuk ini, namun salah satu alasan utama adalah banyak perusahaan yang mengangkat terlalu banyak, terlalu cepat dan tidak menghormati unsur-unsur yang dibutuhkan dalam membangun perjuangan keras tersebut. Parker Hannifin, sebuah perusahaan manufakturing berbasis di Cleveland, memandang ABC sebagai gaya hidup. Fred Garbinski, asisten pengawas Parker Hannifin, menasihati orang-orang agar tidak mencoba mengimplementasikan sistem-sistem ABC tingkat organisasi dari awal. Ia merasa bahwa implementasi tidak akan berjalan jika orang-orang tidak memahaminya secara cepat. Malah is menganjurkan sebuah pendekatan perlahan, metodis, dan membangun.1)Empat fase berbeda dari siklus kehidupan proyek ABC/ M telah muncul selama bertahun-tahun. (Lihat Peraga 4.1.) Fase-fase ini adalah:Pemicu PendidikanPercobaanLokalGlobalSebenarnya

Sotware

Tidak adaMemerlukan Analisis

PC-Based Software

LAN-based software dengan penyebaran lokalClient-server software dengan percobaan globalSistem ERP Sistem Analitik

Dumber DayaKonsultasi, Belajar, Batas MasalahPelatihan kelas Pelatihan on-site

Dukungan teknis Pemodelan Cepat

User Group BukuVideoKonferensiPelatihan kelas Pelatihan on-site

Dukungan teknis AplikasiJasa

User GroupBuku Video dll.Pelatihan kelas Pelatihan berbasis web/on-site

Dukungan Teknis AplikasiJasa

User GroupBukuVideodll.Pelatihan kelas Pelatihan berbasis web/on-siteDukungan Teknis AplikasiJasa

User GroupBukuVideo dll.

Peraga 4.1 Fase Implementasi ABC/M1. Fase pemicu2. Fase pendidikan3. Fase percobaan4. Fase pengusaha: Lokal Global Sebenarnya

FASE PEMICUUmurnya program ABC diluncurkan untuk memecahkan sekumpulan masalah. Sangat jarang ABC/M digunakan sebagai cara alami mengerjakan bisnismelainkan hanya untuk meningkatkannya. Unit-unit bisnis gagal dalam memfokus-ulang karena asyik mereka memikirkan masa kini dan masa lalu. Keberhasilan adalah pedang bermata-ganda, demikian pernyataan John Whitney, profesor manajemen di Sekolah Bisnis Universitas Columbia, ketika sedang membicarakan betapa berhasilnya masa lalu atau masa kini yang dapat menenangkan perusahaan ke dalam kepuasan dengan diri sendiri.2) Jika ABC/M lebih dipahami, maka semakin banyak organisasi yang akan menggunakan metodenya sebagai pelaksanaan bisnis alami. Saat ini organisasi memperjuangkan beberapa jenis ABC/M yang akan digunakan. Beberapa peristiwatekanan-tekanan kompetitif, kebutuhan akan penetapan harga yang lebih baik dan lebih akurat, hilangnya momentum, atau rugi aktual pada pendapatan atau pada keuntunganyang dapat membentuk suatu pemicu.Dalam hal-hal ini, kejutan biasanya memperluas bola mata orang dan mereka cenderung mencari cara untuk memperbaiki. Secara karakteristik, umurnya perusahaan dalam situasi ini mencari pembenahan yang cepat dan memilih ABC/M sebagai pendukung.Daftar yang berikut berisikan contoh-contoh pemicu tersebut.IndustriPemicu Pasar dan Internal

KedokteranPerawatan/biaya terkelola dari jasa-jasa yang diberikan

UtilitasPrivatisasi global

PemerintahMengerjakan lebih dengan budget lebih kecilPenilaian budget dan pengaruh rekening-rekeningSumber dari luar

Perbankan/KeuanganGrosir/MakananKonsolidasi dan akuisisiOptimalisasi biaya pengirimanRespon konsumen yang efisien

Di samping itu semua, kekuatan-kekuatan dari luar menciptakan kebutuhan untuk mempertimbangkan metode-metode manajemen biaya yang bare. Pada akhirnya, kondisi-kondisi tertentu turut mengundang ABC/M sebagai aktivitas utama.Satu kata peringatan: Sering kali pada tahap ini ABC/M dipandang sebagai jawaban bagi semua penyakit. Tim-tim dan para pejuang cenderung memberikan janji lebih daripada yang dapat diberikan. Dengan berbuat demikian, mereka menempatkan kondisi-kondisi bagi kegagalan.

FASE PENDIDIKANLahir di dalam keuangan dan akuntansi, usaha-usaha keras ABC/M semakin menjadi arus-utama hanya di dalam pemikiran mereka yang sangat tertarik akan ABC/M. Kelompok orang yang jauh lebih besar hidup di dalam organisasi yang harus dididik dalam ABC/M. Para pejuang ABC/M sering kali lupa bahwa mereka harus mendidik sekelompok besar orang di kantor. Kecewa karena kurang penerimaan dari organisasi mereka, para pejuang ABC ini sering beranggapan mereka ketinggalan.Fase pendidikan ini membentuk dasar yang dibutuhkan bagi organisasi agar menerima dan menggunakan ABC. Di dalam fase pengenalan ini, para pejuang dan tim hanya diajukan sebuah pertanyaan: Apakah itu? Pertanyaan lain, seperti Apakah akan berjalan? atau Apakah bekerja berkesinambungan? mengambil tempat kedua dan ketiga.Mereka yang mengawasi beberapa implementasi ABC dapat menyimpulkan bahwa kurva implementasi dari percobaan sampai perluasan secara langsung seimbang dengan kurva belajar di dalam organisasi yang dibicarakan. Jika oganisasi mengajarkan nilai ABC/M dan orang-orangnya benar-benar belajar, maka kurva pemakaian ABC akan dipercepat.Sering kali diremehkan, fase pendidikan dari suatu proyek biasanya dikerjakan secara cepat dan terbatas bagi tim proyek. Namun demikian, program-program pendidikan formal merupakan kondisi yang perlu dan cukup bagi permulaan dan keberhasilan proyek. CEO dari Saturn Corporations, Richard G. LeGauvre menyatakan Jika Anda beranggapan bahwa pendidikan itu mahal, coba abaikan.3)Fase pendidikan merupakan fase yang tidak pernah berakhir di dalam program ABC/M. Orang yang belajar akan berkembang jika lingkup proyek berkembang. Ashok Vadgama, seorang eksekutif yang bertanggung jawab untuk ABM di Motorola, memulai proyeknya dengan memikirkan pendidikan. Ia menempatkan program-program untuk mengembangkan audiensi penggunanya. Saat ini ia membuat sebuah Web site yang dapat diakses bagi banyak pembuat keputusan yang memberikan informasi terbaru bagi mereka yang berada di dalam proyek utama yang merupakan tanggung jawabnya. Dengan mengklik tombol mouse, pihak-pihak yang tertarik dapat belajar tentang ABC/M dan juga dapat membaca laporan-laporan dan hasil-hasil yang berasal dari latihan ABC/M.4)Setelah dipertimbangkan seluruhnya, fase ini merupakan fase paling penting dan sebaiknya direncanakan secara hati-hati karena setiap fase lain bergantung pada fase ini yang dijalankan dengan baik.

FASE PERCOBAANPernah di dalam program percobaan, para pejuang dan tim-tim ABC berusaha untuk membuktikan konsep ABC dan menguji kemampuan organisasi untuk menerima metodologi. Di tengah-tengah kurva evolusi, tim-tim multifungsi biasanya terbentuk. Tim-tim ini berfokus pada: Pelatihan-diri dan pendidikan Pengembangan model-model dasar Penggunaan lingkungan-lingkungan modeling yang berdirisendiri, biasanya PC-based Dipedomani oleh para konsultan atau pendidik dari luar Mencari ahas untuk memberikan kesan manajemen dengan nilai tim Menjual manajemen dan tim-tim yang beroperasi atas nilai programTim-tim ini terutama sedang berusaha untuk menjawab pertanyaan mendasar tentang akankah hal ini berhasil? dibanding pertanyaan yang lain. Perhatikan bahwa beberapa percobaan hampir tampak seperti bangun-bangun perusahaan karena percobaan memiliki implementasi penyebaran global; percobaan memiliki tim-tim multimodeling ke banyak wilayah dan tampaknya menggunakan informasi pada level operasional. Tetapi mereka masih tetap bersifat percobaan karena bukan metode bisnis yang utama. Percobaan-percobaan memiliki ciri-ciri tertentu, yaitu: Cenderung singkat dan mengusahakan sesuatu Didorong oleh manajemen, dan bukannya diharapkan oleh manajemen Bertindak seperti inisiatif-inisiatif lain dengan banyak debu di langit dan keriuhan pawai dengan terompet-terompet Hidup cepat dan mati tanpa seorangpun yang benar-benar berdedikasi untuknya Memiliki peluang berlangsung hidup 50 - 50 Memiliki separuh kehidupan dari dua tahunPada catatan peringatan, anggota-anggota tim percobaan sebaiknya memastikan untuk menguji, bukan hanya konsep sistem, tetapi juga: Penerimaan konsep Kemampuan organisasi dalam memahami dan memasukkan topik Kemampuan organisasi untuk belajar Kemampuan organisasi untuk menerima informasi berbeda Kemampuan menyerap teknologi dari tim-tim operasional Kemampuan penyerapan teknologi tim-tim manajemen Menghubungkan tuntutan-tuntutan yang menunggu jika proyek akan terus hidupPaling penting, hares dipastikan agar jika semua berjalan baik, ada seseorang yang membuat keputusan-keputusan dengan informasi dan mengerjakan sesuatu. Tantangan yang paling membuat frustrasi bagi pejuang ABC adalah untuk menerima bahwa proyek besar berakhir tanpa keputusan dan perubahan. Dengan mengantisipasi hal ini, cara terbaik untuk mengajar organisasi agar memberikan respons adalah menyediakan laporan-laporan informasi maket (contoh bikinan) dan menguji reaksi-reaksi dengan mengajukan pertanyaan Jika aku mendapatkan ini untukmu, keputusan-keputusan apa yang akan kau buat?Misalnya, seorang konsultan mengirimkan setumpuk laporan ABC/ M kepada klien-kliennya untuk memperkenalkan konsep ABC kepada mereka. Kemudian ia akan mengajukan pertanyaan kepada mereka, apa yang akan mereka sukai di dalam laporan-laporan ABC. Dengan informasi ini, ia akan membangun model-model mereka. Satu langkah ke depan akan diajukan, keputusan-keputusan apakah yang akan mereka buat jika dihadapkan dengan laporan-laporan ini.Penulis dan konsultan James Collin dan Jerry Porras menyatakan bahwa memiliki gagasan besar atau menjadi pimpinan visionaris kharismatis adalah dengan menceritakan waktu; membangun perusahaan yang dapat berkembang subur jauh di balik kehadiran seorang pimpinan dan melalui banyak siklus kehidupan produk yang membangun waktu.5)Dengan cara sama, program-program percobaan adalah latihan-latihan yang menceritakan-waktumereka membuktikan konsep dan menguji kemungkinan-kemungkinan. Implementasi sistem produksi adalah bukti pembangunan waktu dan menguji realita-realita yang tercipta melalui impian-impian dan visi-visi program percobaan.

FASE MEMULAI USAHAFase memulai usaha merupakan konsekuensi alami bagi percobaan yang berhasil. Namun demikian, sebanyak 50 persen program percobaan tidak pernah berjalan ke fase lain; percobaan mati atau tetap terlupakan. Satu alasan untuk ini adalah banyak perusahaan tidak mengantisipasi persyaratan-persyaratan teknis pada fase ini ketika sedang mengerjakan percobaan.Di dalam percobaan, sistem-sistem dibangun untuk menghantam cepat. Waktu rata-rata antara inisiasi dan hasil-hasil adalah singkat, dan persyaratan akurasi, kemampuan diulang dan kemampuan dipertahankan adalah rendah. Sering kali, para pimpinan proyek ABC/M berhemat untuk mencapai hasil besar yang sedang mereka cari. Setelah tepuk tangan lenyap dan papan-papan peringatan kemenangan dibagikan dan digantung, seseorang di dalam tim biasanya diminta supaya mengerjakan pekerjaan ini setiap saat dengan sumber daya yang sama pada masa itu. Waktu kedua kurang menggembirakan, dan pemenang tidak mampu menarik napas seperti sebelumnya.Kebutuhan-kebutuhan penyebaran memulai usaha termasuk: Kebutuhan menyatukan data reguler Metode-metode pengumpulan data reguler untuk informasi finansial dan nonfinansial Cara-cara reguler dalam mendapatkan informasi empiris (informasi yang ditemukan dalam pikiran orang-orang) Laporan-laporan kebiasaan yang dikembangkan dan disesuaikan dengan kebutuhan-kebutuhan tim dan manajer operasional Pendidikan terus-menerus bagi semua yang menjalankan ABC/ M Orientasi reguler kepada para partisipan baru Pusat-pusat kompetensi untuk membantu setiap pengguna sistemsistem computing Keterlibatan IT dan pengenalan kebutuhan untuk standar dalam melindungi investasi Ketertarikan pada otomatisasi karena pengalihan informasi manual sedang menantangUntuk ABC/M, sistem-sistem produksi dapat bervariasi. Jika para pejuang membicarakan implementasi mereka, maka kata-kata yang sama sering kali mengartikan hal-hal berbeda. Memulai usaha dapat berarti: Kita telah membangun model percobaan P&L dan sekarang sedang akan mengembangkan model itu untuk usaha lebih besar. Kita telah menyelesaikan model dasar untuk suatu situs dan sekarang kita akan membangun model-model situs yang lain. Kita sekarang siap menghadirkan model kita untuk tim-tim operasional agar bergerak dari ABC ke ABM, di mana keputusan-keputusan dibuat dengan analisis hasil-hasil. Kita ingin memodelkan