REVISI RENCANA STRATEGI

BISNIS (RENSTRA)

2015 -2019

VISI

MENJADI PUSAT

NEUROPSIKIATRI NASIONAL

TAHUN 2019

i Renstra Bisnis RS Jiwa Dr.Soeharto Heerdjan Jakarta Tahun 2015-1019

KATA PENGANTAR

Dengan mengucap puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, atas selesainya penyusunan

Rencana Strategi Bisnis (RSB) Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan Jakarta Tahun

Anggaran 2015-2019.

Sesuai Surat Keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor 277/KMK.05/2007

Tanggal 21 Juni 2007, tentang Penetapan Rumah Sakit Jiwa Dr.Soeharto Heerdjan Jakarta

pada Kementerian Kesehatan RI sebagai Instansi Pemerintah yang menerapkan Pola

Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PPK-BLU) dengan status Badan Layanan

Umum secara Penuh, sehingga Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan Jakarta diharapkan

dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat dapat lebih baik, baik secara kuantitas

maupun kualitas. Dengan demikian manajemen rumah sakit dituntut agar dapat mencapai:

1. Kualitas Pelayanan Prima yaitu mutu pelayanan yang berkualitas sehingga masyarakat

dapat merasa puas dengan layanan yang diberikan oleh rumah sakit.

2. Efisiensi biaya yaitu melakukan pengendalian pengeluaran dengan tidak mengurangi

mutu pelayanan dan efektifitas kerja.

3. Pemerataan Pelayanan yaitu pemberian pelayanan yang merata kepada masyarakat tanpa

memandang status sosial.

Oleh karena itu, Rencana Strategi Bisnis ini disusun dan dijadikan sebagai petunjuk

(guideline) pengelolaan kegiatan operasional rumah sakit.

Hasil penyusunan Rencana Strategi Bisnis Tahun Anggaran 2015-2019 ini kemungkinan

belum dapat mengakomodir semua aspirasi setiap direktorat, untuk itu kami harapkan pada

penyusunan Rencana Strategi Bisnis yang akan datang masukan-masukan yang sifatnya

untuk meningkatkan pelayanan di Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan Jakarta.

Semoga Rencana Strategi Bisnis ini dapat menjadi acuan dalam menjalankan operasional

pelayanan sesuai dengan standar pelayanan rumah sakit, agar kinerja pelayanan dapat dicapai

lebih optimal.

Jakarta, 06 Januari 2017

Direktur Utama,

Dr. Aris Tambing, MARS

NIP. 195808151988021001

ii Renstra Bisnis RS Jiwa Dr.Soeharto Heerdjan Jakarta Tahun 2015-1019

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ………………………………………………………………… i

DAFTAR ISI ………………………………………………………………………… ii

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang ………………………………………………………... 1

B. Tujuan ………………………………………………………………… 1

C. Dasar Hukum …………………………………………………………. 1

D. Sistematika Penulisan ………………………………………………… 2

BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI

A. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan …………………………………. 4

B. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan …………………………………. 10

BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

A. Rumusan Pernyataan Visi, Misi, Tata Nilai ………………………….. 15

B. Aspirasi Stakeholder Inti ……………………………………………... 15

C. Tantangan Strategis …………………………………………………... 15

D. Benchmarking ………………………………………………………… 17

E. Analisis SWOT ………………………………………………………. 17

F. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis ………………………... 20

G. Analisis TOWS ……………………………………………………….. 24

H. Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC) ………………... 24

BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA

STRATEGIS

A. Matriks IKU …………………………………………………………... 26

B. Kamus IKU …………………………………………………………… 29

C. Program Kerja Strategis ………………………………………………. 49

iii Renstra Bisnis RS Jiwa Dr.Soeharto Heerdjan Jakarta Tahun 2015-1019

BAB V ANALISIS MITIGASI RESIKO

A. Identifikasi Resiko ……………………………………………………. 55

B. Penilaian Tingkat Resiko ……………………………………………... 57

C. Rencana Mitigasi Resiko ……………………………………………... 62

BAB VI PROYEKSI FINANSIAL

A. Estimasi Pendapatan ………………………………………………….. 65

B. Rencana Kebutuhan Anggaran ……………………………………….. 65

C. Rencana Pendanaan …………………………………………………... 67

BAB VII PENUTUP …………………………………………………………………

Lampiran-lampiran

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) merupakan keharusan sebagai suatu upaya

mewujudkan tata kelola sistem yang modern. Rencana Strategis Bisnis (RSB) Rumah

Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan 2015-2019 merupakan salah satu perangkat strategis

bagi pimpinan dan jajarannya dalam menentukan arah dan langkah lima tahun ke depan.

RSB juga merupakan perwujudan amanah dan aspirasi yang bersumber dari kepentingan

stakeholder dan sekaligus sebagai bentuk tanggung jawab pimpinan. Rencana Strategis

Bisnis RS Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan Jakarta 2015-2019 disusun sebagai pedoman

utama bagi setiap jajaran manajemen dalam menilai status pencapaian visi dan target

kinerja organisasi jangka pendek dan panjang serta sekaligus mengendalikan arah

pengelolaan dan pengembangan roda organisasi agar sejalan dengan arah dan kebijakan

Kementerian Kesehatan RI sebagai stakeholder utama. Namun demikian, RSB ini bersifat

dinamis, dievaluasi setiap tahun dan disesuaikan dengan tuntutan pada masa itu.

B. TUJUAN

Rencana Strategis Bisnis dibuat bertujuan untuk memberikan arah dan gambaran arah

pengembangan Rumah Sakit ini dalam kurun waktu 5 (lima) tahun ke depan. Kemudian

langkah-langkah yang akan dilakukan pada setiap tahunnya guna mencapai visi Menjadi

Pusat Neuropsikiatri Nasional Tahun 2019.

C. DASAR HUKUM

Dasar Hukum untuk menyusun Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto

Heerdjan Tahun 2015-2019, sebagai berikut:

1. Undang–Undang Nomor 17 Tahun 2003 Tentang Keuangan Negara

2. Undang–Undang Nomor 1 Tahun 2004 Tentang Perbendaharaan Negara

3. Undang–Undang Nomor 15 Tahun 2004 Tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan

Tanggung jawab Keuangan Negara

4. Undang–Undang Nomor 25 Tahun 2004 Tentang Sistem Perencanaan Pembangunan

Nasional

5. Undang–Undang Nomor 36 Tahun 2009 Tentang Kesehatan

2

6. Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 Tentang Rumah Sakit

7. Peraturan Presiden Nomor 47 Tahun 2009 Tentang Pembentukan Organisasi

Kementerian Negara

8. Peraturan Pemerintah RI Nomor 23/2005 Tentang Pengelolaan Keuangan BLU

9. Peraturan Menteri Keuangan RI Nomor 92 /PMK.05/2014 Tentang Rencana Bisnis

dan Anggaran Badan Layanan Umum

10. Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor 252/Menkes/Per/III/2008 Tentang Struktur

Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan Jakarta

11. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor HK.02.03/I/2145/2014 Tanggal 12 Agustus

Tentang Penetapan Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan sebagai RS Pendidikan.

12. Peraturan Direktur Jenderal Perbendaharaan Nomor PER 54/PB/2013 Tentang

Kinerja Satuan Kerja Badan Layanan Umum Bidang Layanan Kesehatan

13. Keputusan Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan, Kementerian Kesehataan RI

Nomor HK.02.04/I/568/12 Tentang Kontrak Kinerja.

D. SISTEMATIKA PENULISAN

Adapun pembuatan Dokumen Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSJ Dr. Soeharto

Heerdjan Jakarta tahun 2015-2019 ini disusun ke dalam 7 (tujuh) bab dengan sistematika

penulisan sebagai berikut:

BAB I PENDAHULUAN:

Pada Bab Pendahuluan dipaparkan Latar Belakang, Dasar Hukum, Tujuan dan diakhiri

dengan Sistematika Penulisan Rencana Strategis Bisnis.

BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI:

Dalam Bab ini diuraikan mengenai Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan dan Gambaran

Kinerja Aspek Keuangan.

BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS:

Pada bab ini berisi uraian Rumusan Pernyataan Visi, Misi dan Tata Nilai, Aspirasi

Stakeholder Inti, Tantangan Strategis, Benchmarking, Analisis SWOT, Diagram Kartesius

Pilihan Prioritas Strategis, Analisis TOWS dan Rancangan Peta Strategi Balanced

Scorecard (BSC).

3

BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA

STRATEGIS:

Dalam Bab ini dirumuskan dan digambarkan tentang Matriks IKU, Kamus IKU dan

Program Kerja Strategis.

BAB V ANALISA MITIGASI RESIKO:

Dalam Bab ini akan dikemukakan tentang Identifikasi Resiko, Penilaian Tingkat Resiko

dan Rencana Mitigasi Resiko.

BAB VI PROYEKSI FINANSIAL:

Pada Bab ini dikemukakan tentang Estimasi Pendapatan, Rencana Kebutuhan Anggaran

dan Rencana Pendanaan.

BAB VII PENUTUP

LAMPIRAN-LAMPIRAN

4

BAB II

GAMBARAN KINERJA SAAT INI

A. GAMBARAN KINERJA ASPEK PELAYANAN

Untuk mengetahui kinerja Pelayanan tentang pertumbuhan dan produktivitas, efektivitas

pelayanan, pendidikan dan pelatihan, mutu pelayanan, mutu klinik, kepuasan pelanggan

dan kepedulian kepada masyarakat dalam lima tahun ke belakang dapat digambarkan

sebagai berikut :

Tabel 2.1 Pertumbuhan Produktivitas

URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014

(s/d Juni)

1. Kunjungan Rawat Jalan 22.735 21.223 23.760 26.915 21.434

2. Kunjungan IGD 2.249 2.922 3.566 3.612 1.702

3. Hari Perawatan 54.521 67.435 72.451 72.153 31.494

5

Tabel 2.2 Efektivitas Pelayanan

URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014

(s/d Juni)

1. BOR (%) 50 62 66 66 58

2. AVLOS (Hari) 26 26 25 24 26

3. TOI (Hari) 26 16 13 13 18,5

4. BTO (Kali) 7 9 9 10 6

5. GDR (Orang) 1 4 4 2 0

6

Tabel 2.3 Pendidikan dan Pelatihan Peningkatan Kompetensi SDM

URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014

(s/d Juni)

1. Dokter 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5

2. Perawat 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5

3. Manajemen 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25

4. Tenaga Kesehatan

Lainnya 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25

7

Tabel 2.4 Mutu Pelayanan

URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014

(s/d Juni)

1. Emergency response

time 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5

2. Waktu tunggu rawat

jalan 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5

3. Length of stay 26 26 25 24 26

8

Tabel 2.5 Mutu Klinik

URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014

(s/d Juni)

1. Angka Infeksi

nosokomial 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5

2. Angka Kematian

Setelah ECT 2 2 2 2 2

Tabel 2.6 Kepuasan Pelanggan

URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014

(s/d Juni)

1. Jumlah Komplain yang

diterima

3 2 2 5 2

2. Jumlah Komplain yang

ditindaklanjuti

3 2 2 3 2

9

Tabel 2.7 Kepedulian Kepada Masyarakat

URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014

(s/d Juni)

1. Pembinaan kepada

puskesmas dan sarana

kesehatan lainnya 1 1 1 1 1

2. Penyuluhan kesehatan

masyarakat 1 1 1 1 1

10

B. GAMBARAN KINERJA ASPEK KEUANGAN

Sedangkan Kinerja Keuangan dapat dilihat dalam matriks berikut :

RASIO KEUANGAN

Tabel 2.8 Rasio Liquiditas

URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014

(s/d Juni)

1. Rasio kas 275% 734% 1144% 1161% 425 %

2. Rasio lancar 1388% 3539% 4865% 2748% 230 %

3. Quick Ratio 4,7 % 16,09 % 24,10 % 19,76 % 18 %

11

Tabel 2.9 Rasio Aktivitas

URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014

(s/d Juni)

1. Periode Perputaran

Persediaan (Hari) 106,76 79,26 75,58 49,17 70

2. Periode perputaran

piutang (Hari) 66,69 104,66 112,91 119,42 47

3. Perputaran aset lancar

(%) 2,28 2,51 2,44 2,08 2,1

4. Perputaran aset tetap

(%) 0,134 0,16 0,17 0,22 0,25

5. Perputaran total aset

tetap (%) 0,126 0,153 0,157 0,196 0,80

12

Tabel 2.10 Rasio Solvabilitas

URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014

(s/d Juni)

1. Rasio total hutang

terhadap total aset 0,0004 0,0002 0,0001 0,0003 0

2. Rasio hutang terhadap

ekuitas 0,40% 0,17% 0,13% 0,34% 0

13

Tabel 2.11 Rasio Rentabilitas

URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014

(s/d Juni)

1. Rasio margin laba

bersih 0,148 0,179 0,098 0,070 0,84

2. Tingkat pengembalian

investasi bersih 1,87% 2,74% 1,53% 1,38% 1,45%

3. Tingkat pengembalian

ekuitas bersih 1,88% 2,74% 1.53% 1,38% 1,38%

4. Return on asset 2.0% 2,92% 1,63% 1,52% 1,57%

Tabel 2.12 Kinerja Pengelolaan Keuangan

URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014

(s/d Juni)

1. Penilaian Akuntan

Publik ( WTP, WDP )

dll.

WTP WTP WTP WTP WTP

14

BAB III

ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

Pembangunan kesehatan jiwa di Indonesia umumnya dan Jakarta khususnya belum mencapai

taraf yang diharapkan. Hal ini sangat dipengaruhi oleh pemahaman dan mitos yang

berkembang mengenai masalah kesehatan jiwa dan gangguan jiwa khususnya. Pemahaman

bahwa gangguan jiwa bukan merupakan kondisi medis atau penyakit sebagaimana penyakit

fisik pada umumnya membuat RS Jiwa bukan yang pertama kali didatangi saat orang

mengalami gangguan jiwa. Masyarakat lebih percaya bahwa gangguan jiwa disebabkan

karena pengaruh santet, sihir, hukuman dari Tuhan dan sebagainya, sehingga masyarakat

lebih memilih pengobatan alternatif, dukun, dan tokoh agama. Kondisi ini diperberat lagi

oleh RS Jiwa sendiri belum mampu membuktikan kepada masyarakat bahwa gangguan jiwa

adalah kondisi medis sama seperti hipertensi, diabetes dan penyakit medis lainnya.

Keterbatasan RS Jiwa dalam hal sumber daya manusia dan tehnologi akhirnya membuat

pemahaman masyarakat dan stigma terhadap gangguan jiwa sulit diperangi.

Rumah Sakit Jiwa dr. Soeharto Heerdjan yanag terletak di pusat ibukota tentunya harus peka

dan mampu menjawab tantangan ini. Rumah Sakit Jiwa harus mempunyia visi yang bisa

menyediakan pelayanan kesehatan jiwa dengan tehnologi modern dan tenaga profesional,

sehingga ke depannya seseorang yang mengalami gangguan atau masalah kesehatan jiwa

dapat dilakukan pemeriksaan ataupun diberikan terapi seperti penyakit/kondisi medis lainnya.

Sebagaimana ilmu pengetahuan psikiatri yang berkembang bahwa gangguan jiwa adalah

gangguan neuropsikiatri. Melalui pelayanan yang berbasis bukti (evidence based medicine)

yang didukung dengan tehnologi peralatan modern dan tenaga ahli yang profesional di

bidang neuropsikiatri. Visi Rumah sakit Jiwa dr. Soeharto Heerdjan sebagai Pusat Layanan

Neuropsikiatri Nasional mampu menjawab tantangan masalah-masalah kesehatan jiwa

sekaligus mengurangi stigma dan mempercepat pembanguan kesehatan jiwa. Dalam kurun

waktu lima tahun ke depan RS Jiwa dr. Soeharto Heerdjan menyusun Visi, Misi dan Tata

Nilai sebagai berikut:

15

A. Rumusan Pernyataan Visi, Misi, Tata Nilai

Visi :

Visi RS Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan adalah sebagai berikut:

“Menjadi Pusat Neuropsikiatri Nasional Tahun 2019“

Misi:

Misi RSJ. Dr. Soeharto Heerdjan adalah sebagai berikut:

1. Menyediakan Kegiatan promotif, preventif, kuratif, dan rehabilitatif yang

profesional dan bermutu berbasis layanan neuropsikiatri.

2. Meningkatkan Kualitas Sumber Daya Manusia yang Kompeten dan Profesional.

3. Meningkatkan sarana prasarana untuk mendukung terwujudnya layanan-layanan

unggulan dan pusat rujukan layanan neuropsikiatri.

4. Menyediakan Pendidikan Kesehatan Jiwa sesuai Strandar RS Pendidikan.

5. Menyediakan penelitian dan pelatihan yang berbasis layanan neuropsikiatri.

Tata Nilai:

Nilai atau value di dalam bekerja di RSJ. Dr. Soeharto adalah sebagai berikut :

R : Responsibility (Bertanggung jawab)

S : Sincerely (Ketulusan)

J : Justice (Berkeadilan)

S : Social (Sosial)

H : Humanity (Manusiawi)

B. Aspirasi Stakeholder Inti

Untuk mengetahui apa saja yang menjadi harapan dan kekhawatiran para pemangku

kepentingan/aspirasi stakeholder, digambarkan dalam matriks berikut:

C. Tantangan Strategis

1. Ketidakjelasan regulasi tentang klasifikasi RS Jiwa dan layanan unggulan

2. Globalisasi dan persaingan bebas

3. Kualitas SDM yang terbatas

4. Tarf INA CBGs terbatas dan ketidaksiapan sistem rujukan berjenjang

5. Integrasi IT

6. Proses bisnis belum terintegrasi

7. Stigmatisasi terhadap kesehatan jiwa (terhadap profesi dan pasien gangguan jiwa).

16

Tabel 3.1 Aspirasi Stakeholder

NO KOMPONEN

STAKEHOLDER HARAPAN KEKHAWATIRAN

1 Dirjen BUK

1. Terwujudnya layanan unggulan

yang berkualitas

2. Fokus pada kesehatan mental

komunitas

3. Menjadi pengampu bagi

puskesmas dalam hal masalah

kesehatan jiwa

1. Kualitas pelayanan

tdk sebanding

dengan kuantitas

2. kesehatan jiwa

komunitas kurang

diperhatikan karena

bukan revenue

centre

2 Institusi Pendidikan

Kedokteran

1. Proses belajar mengajar mampu

menjawab kebutuhan kurikulum

SKDI

2. Tersedianya fasilitas dan sarana

yang cukup untuk menunjang

proses pendidikan

3. RSJ dapat terakreditasi sebagai RS

pendidikan

1. Sistim rujukan yang

berjenjang akan

mengurangi kasus-

kasus yg diperlukan

2. Daya tampung

peserta didik rendah

3

Mitra kerja lain

(Dinkes, Dinso,

Lembaga Swadaya

Masyarakat,

Sekolah)

1. Kualitas dan kuantitas pelayanan

meningkat

2. Meningkatnya kerjasama dalam

berbagai hal.

3. Rumah sakit mampu mengurangi

stigma tentang gangguan jiwa

1. Standar pelayanan

minimal tidak

berjalan optimal

2. Penerapan

kerjasama tidak

sesuai dengan MOU

4 Dokter layanan

primer

Mampu memberikan transfer

pengetahuan dalam proses rujukan dan

rujuk balik

Proses rujuk balik tidak

berjalan sesuai harapan

5 Konsumen

1. Mendapat pelayanan yang aman,

nyaman dan berkualitas

2. Layanan yang ada lebih variatif

dan lengkap

Kualitas layanan akan

menurun

6 Karyawan

1. Bekerja secara professional dan

kompetetif

2. Adanya remunerasi yang layak

diterima oleh karyawan.

3. Standar Operasional Yang Jelas

4. Sarana dan prasarana yang

memadai

5. Tempat kerja yang nyaman dan

dapat mengembangkan diri.

6. Adanya tunjangan hari tua

Belum adanya sistim

remunerasi yang

standar.

17

D. Benchmarking

RS Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan Jakarta menentukan benchmark -nya dengan Rumah Sakit

Jiwa sebagai RS ketiga JCI di dunia untuk RS Jiwa, RS Neuropsychiatry Istambul (NPI),

Turkey, sebagai berikut :

1. Pelayanan

a. Penegakan diagnosis ditunjang dengan tehnologi modern

b. Penataan rekam medis dengan tehnologi yang terintegrasi

c. Pelayanan dilaksanakan dengan SDM professional dan prosedur terstandar

berdasarkan JCI

d. Pelayanan Laboratorium kesehatan jiwa untuk memonitoring pemakaian obat-obat

kronis dan interaksi obat

2. Pendidikan dan penelitian

a. RS menyelenggarakan pendidikan kedokteran berdasarkan hospital based

b. Banyaknya penelitian yang dilakukan di dalam dan di luar RS

E. Analisis SWOT

Dalam mencapai Visi dan Misi RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan dilakukan Analisis

Lingkungan Internal yang terdiri dari Kekuatan (Strength) Kelemahan (Weakness) dan

Lingkungan Extrernal yaitu Peluang (Opportunity) dan Ancaman (Threats).

Analisis Lingkungan Internal

Faktor kekuatan (strength) merupakan pendorong bagi tercapainya tujuan, sedangkan

faktor kelemahan (weakness) merupakan faktor penghambat.

1. Kekuatan (Strength):

1) Memiliki kasus jiwa yang bervariasi

2) Penetapan RSJ sebagai PPK3/ Rumah Sakit Rujukan Layanan Kesehatan Jiwa

3) Tersedianya SDM yang memadai

4) Adanya Struktur Organisasi dan Tata Kerja yang jelas

5) Tersedianya Subsidi Dana APBN (Pemerintah).

6) Akses ke rumah sakit yang mudah dijangkau.

18

2. Kelemahan (Weaknesses):

1) Belum optimalnya koordinasi kerja antar Direktorat

2) Belum optimalnya pemanfaatan sarana dan prasarana yang mendukung pelayanan

3) Sistem informasi IT tidak optimal

4) Terbatasnya dana investasi alat medis dan perawatannya

5) Masih terbatasnya tenaga konsultan/sub spesialis kedokteran jiwa

6) Belum optimalnya pelaksanaan sistem pembinaan SDM

7) Minat terhadap penelitian kesehatan jiwa masih rendah

8) Belum optimalnya kinerja pelayanan yang berbasis kendali mutu dan kendali

biaya.

Analisis Lingkungan Eksternal

Faktor peluang (opportunity) merupakan pendorong bagi tercapainya tujuan, sedangkan

faktor ancaman (threats) merupakan faktor penghambat tercapainya tujuan.

1. Peluang (Opportunity):

1) Peraturan Pemerintah Nomor 23 Tahun 2005 tentang PPK BLU

2) Adanya Undang-Undang Kesehatan Jiwa

3) Adanya kerjasama dengan Institusi Pendidikan untuk pendidikan dan pelatihan

4) Adanya sistem Jaminan Kesehatan Nasional

5) Tingginya potensi terjadi permasalahan keswa di perkotaan.

6) Isu permasalahan keswa anak dan remaja cukup tinggi sedang fasilitas

penanganan keswa anak dan remaja masih terbatas

7) Semakin berkembangnya tehnologi kedokteran neuropsikiatri

8) Tuntutan masyarakat untuk mendapatkan pelayanan prima.

2. Ancaman (Threats):

1) Stigmatisasi masyarakat terhadap Rumah Sakit Jiwa

2) Tingkat pemahaman masyarakat terhadap kesehatan jiwa masih rendah

3) Tuntutan masyarakat tentang Informasi Publik dan Hukum terhadap pelayanan

rumah sakit

4) Bencana alam banjir

5) AFTA 2016

6) Belum adanya regulasi tentang pembiayaan pasien terlantar/gelandangan.

19

Selanjutnya berdasarkan hasil peluang dan ancaman yang teridentifikasi dilakukan

identifikasi kekuatan dan kelemahan RS Jiwa Dr. Soeharto Heedjan dalam rangka

memenuhi Visi dan Misinya, yaitu sebagai berikut :

Tabel 3.2 Faktor-faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman Rumah Sakit Jiwa

Dr. Soeharto Heerdjan

PELUANG KELEMAHAN

1) PP No. 23 Tahun 2005 tentang PPK

BLU

2) Adanya UU No. 18 Tahun 2014

Tentang Kesehatan Jiwa

3) Adanya kerjasama dengan Institusi

Pendidikan untuk Pendidikan dan

Pelatihan

4) Adanya Sistem Jaminan Kesehatan

Nasional

5) Tingginya potensi terjadi

permasalahan kesehatan jiwa di

perkotaan

6) Isu permasalahan keswa anak dan

remaja cukup tinggi sedangkan

fasilitas penanganan keswa anak dan

remaja masih terbatas

7) Semakin berkembangnya teknologi

kedokteran neuropsikiatri

8) Tuntutan masyarakat untuk

mendapatkan pelayanan prima

1) Belum optimalnya koordinasi antar

direktorat di lingkungan Rumah Sakit

2) Belum optimalnya pemanfaatan sarana

dan prasarana yang mendukung

pelayanan

3) Sistem informasi berbasis IT belum

optimal

4) Terbatasnya dana investasi alat medis

dan perawatannya

5) Masih terbatasnya tenaga

konsultan/sub spesialis kedokteran

jiwa

6) Belum optimalnya sistem pembinaan

SDM

7) Minat terhadap penelitian kesehatan

jiwa masih rendah

8) Belum optimalnya kinerja pelayanan

yang berbasis kendali mutu dan

kendali biaya

Tabel 3.3 Faktor-faktor yang Membentuk Kekuatan dan Kelemahan RS Jiwa

Dr. Soeharto Heerdjan

KEKUATAN KELEMAHAN

1) Memiliki kasus jiwa yang bervariasi

2) Penetapan RSJ sebagai PPK3/RS

rujukan layanan kesehatan jiwa

3) Tersedianya SDM yang Kompeten di

bidangnya

4) Adanya struktur organisasi dan Tata

Kerja yang jelas

5) Tersedianya subsidi dana APBN

(Pemerintah )

6) Askes ke rumah sakit yang mudah

dijangka

1) Stigmatisasi masyarakat terhadap

Rumah Sakit Jiwa

2) Tingkat pemahaman masyarakat

terhadap kesehatan jiwa masih rendah

3) Tuntutan masyarakat tentang informasi

publik dan hukum terhadap pelayanan

rumah sakit

4) Bencana Alam Banjir

5) AFTA 2016

6) Belum adanya regulasi tentang

pembiayaan pasien

terlantar/gelandangan

20

F. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis

Dalam diagram kartesisus menjelaskan gambaran posisi daya saing

RS Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan dalam memenuhi Visi tahun 2019. Dalam

menggambarkan posisi daya saing digunakan diagram kartesius 4 (empat) kwadran yang

dinyatakan dalam sumbu X dan sumbu Y. Sumbu X mengambarkan resultan dari total

nilai kekuatan dan total nilai kelemahan sedangkan sumbu Y menggambarkan resultan

dari total nilai peluang dan total nilai ancaman.

Sumbu Y

Kwadran II Kwadran I

Sumbu X

Kwadran III Kwadran IV

Gambar 3.1

Diagram Kartesius

Kwadran I

Apabila Kekuatan Positif dan Peluang Positif, maka arah pengembangannya dimasa

mendatang untuk pertumbuhan layanan (growth), artinya Rumah Ssakit melakukan

prioritas strategis untuk melakukan investasi pengembangan layanan sambil terus

menguatkan kemampuan internal organisasinya dan personilnya.

Kwadran II

Apabila Peluang Positif sedangkan Kelemahan Negatif, maka arah pengembangannya di

masa mendatang untuk menjaga kestabilan organisasi atau penguatan mutu kelembagaan

(stability) artinya Rumah Sakit melakukan prioritas strategis untuk melakukan investasi

penyempurnaan dan penataan kemampuan organisasi, kemampuan sistem manajemen dan

proses bisnis serta kemampuan personilnya dan memantapkan tingkat penguasaan

layanannya.

21

Kwadran III

Apabila Kelemahan Negatif dan Ancaman Negatif, maka arah pengembangannya dimasa

mendatang untuk bertahan hidup (survival), pada posisi bersaing in Rumah sakit

disarankan menggunakan strategi penyelamatan yang diperlukan untuk mempertahankan

kelangsungan hidup organisasi.

Kwadran IV

Apabila Ancaman Negatif dan Kekuatan Positif, maka arah pengembangannya dimasa

mendatang untuk diversifikasi layanan (diversification) artinya Rumah Sakit memiliki

keunggulan memadai akan tetapi segmen yang kini menjadi lahan layanan tidak lagi

menjanjikan oleh karena itu perlu melakukan terobosan dengan keunggulan yang dimiliki

untuk memasuki segmen baru dengan produk layanan lama maupun baru.

Tabel 3. 4 Penilaian Dan Pembobotan Faktor-Faktor Penentu

NO PELUANG BOBOT RATING NILAI

1 PP No. 23 Tahun 2005 tentang PPK BLU 0,1 50 5

2 Adanya UU Keswa 0,1 50 5

3

Adanya kerjasama dengan pihak ke 3

dalam bidang Pelayanan, Pendidikan dan

penelitian 0,15 60 9

4 Adanya sistem Jaminan Kesehatan

Nasional 0,2 70 14

5 Tingginya potensi terjadi permasalahan

keswa di perkotaan. 0,1 60 6

6 Adanya provider IT yang mudah dan

murah 0,1 60 6

7 semakin berkembangnya tehnologi

kedokteran neuropsikiatri 0,15 70 10,5

8 Tuntutan masyarakat untuk mendapatkan

pelayanan prima 0,1 60 6

61,5

22

NO FAKTOR KELEMAHAN BOBOT RATING NILAI

1 Belum optimalnya koordinasi antar

direktorat 0,1 50 5

2 Belum optimalnya pemanfaatan sarana

dan prasarana yang mendukung pelayanan 0,2 60 12

3 Sistim informasi IT tidak optimal 0,1 60 6

4 Terbatasnya dana investasi alat medis dan

perawatannya 0,2 60 12

5 Masih terbatasnya tenaga

konsultan/subspesialis Kedokteran Jiwa 0,1 50 5

6 Belum optimalnya pelaksanaan sistem

pembinaan SDM 0,1 50 5

7 Minat terhadap penelitian kesehatan jiwa

masih rendah. 0,15 60 9

8 Belum optimalnya kinerja pelayanan yang

berbasis kendali mutu dan kendali biaya 0,1 50 5

59

NO FAKTOR KEKUATAN BOBOT RATING NILAI

1 Memiliki kasus jiwa yang bervariasi 0,2 60 12

2 Penetapan RSJ Sebagai PPK3/Rumah

Sakit rujukan Layanan Kesehatan Jiwa 0,15 60 9

3 Tersedianya SDM yang memadai 0,2 50 10

4 Adanya Struktur Organisasi dan Tata

Kerja yang jelas 0,15 60 9

5 Tersedianya subsidi dana APBN

(Pemerintah) 0,2 60 12

6 Akses RS yang strategis dan mudah

terjangkau 0,1 50 5

57

23

NO ANCAMAN (faktor eksternal) BOBOT RATING NILAI

1 Stigmatisasi masyarakat terhadap Rumah

Sakit Jiwa 0,2 70 14

2 Tingkat pemahaman masyarakat terhadap

kesehatan jiwa masih rendah 0,2 60 12

3

Tuntutan masyarakat tentang Informasi

Publik dan Hukum terhadap pelayanan

rumah sakit

0,2 50 10

4 Bencana alam banjir 0,1 60 6

5 AFTA 2015 0,15 50 7,5

6 Belum adanya regulasi tentang

pembiayaan pasien terlantar/gelandangan. 0,15 50 7,5

57

Nilai sumbu Y = 61,5 – 57 = 4,5

Nilai sumbu X = 57 – 59 = - 2

Berdasarkan penilaian faktor eksternal sebagai sumbu Y dan faktor internal sumbu X maka

terlihat posisi RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan digambarkan dalam diagram sebagai berikut :

Posisi RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan

Gambar 3.2

Posisi RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan

24

Dari Analisa SWOT di atas posisi Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan berada pada

kwadran II yang artinya :

1. Meskipun menghadapi berbagai ancaman organisasi mempunyai keunggulan sumber

daya.

2. RS Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan dapat menggunakan kekuatannya untuk

memanfaatkan peluang.

3. Dapat melakukan penggunaan strategi diversifikasi pelayanan ataupun promosi.

G. Analisis TOWS

Menjelaskan sasaran strategis yang akan dilakukan yang menggambarkan upaya strategis

yang akan diwujudkan dalam rangka merealisasi visi RS Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan

pada tahun 2019.

Tabel 3. 6 Analisis TOWS

OPORTUNITY THREAT

S

T

R

E

N

G

T

H

1. Terciptanya pelayanan

neuropsikiatri yang berkualitas dan

aman

2. Terwujudnya pengembangan

kerjasama dengan institusi jejaring

dalam pelayanan, pendidikan dan

penelitian di bidang Neuropsikiatri

3. Terwujudnya proses bisnis internal

yang efektif.

1. Terwujudnya inovasi pelayanan

berbasis RS dan komunitas

2. Terwujudnya sistem IT yang

terintegrasi.

3. Terciptanya kepuasan pelanggan

W

E

A

K

N

E

S

1. Terwujudnya sarana dan prasarana

RS dengan tehnologi yang handal

(overall equipment eficiency)

2. Terwujudnya SDM yang kompeten

dan berkualitas.

1. Terwujudnya kinerja baik yang

berkomitmen pada pelayanan prima.

2. Terciptanya efisiensi dan

akuntabilitas keuangan.

H. Rancangan Peta Strategis (Balance Score Card)

Peta Strategi RS Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan terkelompokkan dalam perspektif financial,

konsumen, proses bisnis dan pengembangan personil dan organisasi didasarkan atas

upaya upaya strategis yang dihasilkan dari analisa TOWS maka peta strategis RS Jiwa Dr.

Soeharto Heerdjan periode 2014 - 2019 adalah sebagai berikut:

25

PETA STRATEGIS

RS JIWA DR. SOEHARTO HEERDJAN PERIODE 2014 – 2019

PERSPEKTIF STAKEHOLDER

PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL

PERSPEKTIF PENGEMBANGAN

SDM DAN ORGANISASI

PERSPEKTIF

FINANSIAL

Menjadi RS pusat layanan Neuropsikiatri

Nasionaltahun 2019

8. Terwujudnya sarana dan

prasarana tehnologi yang handal

5. Terwujudnya proses

bisnis internal yang efektif

4. Terwujudnya pengembangan

kerjasama dg institusi jejaring dlm pelayanan ,

pendidikan & Penelitian

2. Terwujudnya pelayanan neuropsikiatri

yang berkualitas dan aman

6. Terwujudnya budaya

kinerja yg berkomitmen

pelayanan prima

10. Terwujudnya

Efisiensi dan efektivitas

anggaran dan

rasio keuangan

yang sehat

9. Terwujudnya

sistem IT yg terintegrasi

7. Terwujudnya SDM

yang kompetensi dan profesional

1. Terwujudnya kepuasan

stakeholder

3. Terwujudnya Inovasi Pelayanan

Neuropsikiatriberbasis RS dan

komunitas

Gambar 3.3

Peta Strategis RS Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan Periode 2014 - 2019

26

BAB IV

INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS

Dalam upaya mewujudkan program kerja strategis yang merupakan upaya konkrit

pelaksanaan dalam mewujudkan sasaran strategis RS Jiwa Dr, Soeharto Herrdjan tahun 2014-

2019 maka disusun indikator kerja utama dan sasaran strategis serta program kerja

strategisnya

A. Matriks IKU

Matrix Indikator Kinerja Utama RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan disusun untuk

menunjukan kemajuan perwujudan suatu sasaran strategis dengan mengukur status

kemajuan sasaran strategis baik dari segi masukan (input), proses, keluaran (output) dan

hasil (outcome).

27

Tabel 4.1 Matrik IKU

NO PERSPEKTIF NO SASARAN

STRATEGIS

N

O KPI

BO

BO

T

PIC

SA

TU

AN

Pen

cap

aia

n

Ba

seli

ne

TARGET

2014 2015 2016 2017 2018 2019

A Perspektif

Konsumen

(Stakeholder)

1 Terwujudnya

kepuasan

pelanggan

1 Tingkat kepuasan

Pasien atau

keluarga pasien

4 Dir. Keu &

Adum

Persen 75 80 82 80 80 85

2 Tingkat kepuasan

Peserta Didik

4 Dir. SDM &

Pendidikan

Persen 75 80 82 80 80 85

3 Tingkat kepuasan

Pegawai

4 Dir. SDM &

Pendidikan

Persen 75 80 82 80 85 85

4 Jumlah komplain

yang

ditindaklanjuti

4 Dir. Keu &

Adum

Persen 75 80 82 80 85 85

B Perspektif

Proses Bisnis

Internal

2 Terwujudnya

Pelayanan

neuropsikiatri

yang bermutu

dan aman

5 Terakreditasi

Nasional Dan JCI

7 Direktur

Utama

Kegiatan

Ak

redit

asi

Ak

redit

asi

-

Ak

redit

asi

Nas

ional

Ter

akre

dit

asi

Par

ipu

rna

-

6 Terakreditasi

sebagai RS

Pendidikan

6 Dir. SDM &

Pendidikan

Kegiatan - - - -

Ak

redit

asi

RS

Pen

did

ikan

-

3 Terwujudnya

Inovasi

Pelayanan

berbasis RS

dan

komunitas

7 Jumlah

Pengembangan

jenis layanan

unggulan berbasis

RS

7 Dir. Medik &

Keperawatan

layanan 2 2 3 3 4 4

8 Jumlah

Pengembangan

jenis layanan

berbasis

Komunitas

5 Dir. Medik &

Keperawatan

layanan 2 3 4 4 4 5

4 Terwujudnya

pengembanga

n kerjasama

dengan

institusi

jejaring

dalam

pelayanan,

pendidikan

dan

Penelitian

9 Jumlah institusi

jejaring pelayanan

neuropsikiatri

5 Direktur Utama institusi 1 2 3 3 4 4

10 Jumlah institusi

jejaring

pendidikan PSPD.

5 Dir. SDM &

Pendidikan

institusi 3 3 3 4 5 4

11 Jumlah penelitian

terkait

neuropsikiatri

yang

dipublikasikan.

4 Dir. SDM &

Pendidikan

penelitian

0 1 1 1 2 2

28

N

O PERSPEKTIF

N

O

SASARAN

STRATEGIS

N

O KPI

BO

BO

T

PIC

SA

TU

AN

Pen

cap

aia

n

Ba

seli

ne

TARGET

2014 2015 2016 2017 2018 2019

B Perspektif Proses

Bisnis Internal

4 Terwujudnya

pengembanga

n kerjasama

dengan

institusi

jejaring

dalam

pelayanan,

pendidikan

dan Penelitian

12 Jumlah layanan

PPK primer dan

sekunder serta

institusi lain

yang dilakukan

pembinaan

5 Dir. Medik &

Keperawatan unit 10 12 14 15 16 16

13 Terealisasinya

kerjasama

dengan Sister

Hospital Luar

dan dalam

negeri

5 Dir. Medik &

Keperawatan unit 2 3 4 5 5 6

5 Terwujudnya

proses bisnis

internal yang

efektif

14 Prosentase unit

kerja yang

mencapai target

IKU 5

Dir. SDM dan

Pendidikan Persen 80 80 85 85 85 90

C

Perspektif

Pengembangan

Personil dan

Organisasi

6 Terwujudnya

budaya

kinerja yang

berkomitmen

pelayanan

prima

15 Prosentase

pegawai yang

berperilaku

kerja baik 5 Dir. SDM &

Pend Persen 75 75 80 80 85 90

7 Terwujudnya

SDM

kompeten dan

profesional

16 Rata-rata jam

pelatihan

pegawai 4

Dir. SDM &

Pend Jam 0.67 0,68 0,75 0,8 0,83 0,85

17 Jumlah

pelatihan

internal yang

terakreditasi

4 Dir. SDM &

Pend

Pelatih

an 1 2 2 3 3 3

8 Terwujudnya

sarana

prasarana

tehnologi

yang handal

18 OEE (overall

equipment

effectiveness ) 5 Dir. Keu &

Adum Persen 75 75 80 80 80 85

9 Tercapainya

sistem IT

yang

terintegrasi

19 Level integrasi

IT rumah sakit 5

Dir. Keu &

Adum skor 75 75 100 85 85 100

D Perspektif

Finansial

10 Terwujudnya

efisiensi dan

efektivitas

anggaran dan

rasio

keuangan

yang baik

20 Rasio

Pendapatan

BLU

dibandingkan

dengan biaya

operasional

(POBO)

8 Dir. Keu &

Adum Persen 50 50 55 45 55 60

29

B. Kamus IKU

Merupakan informasi periode pelaporan Indikator Kerja Utama yang didalamnya termuat

Bobot, penanggung jawab, sumber data, dan target tahunan. (Kamus IKU terlampir).

1. KAMUS IKU : TINGKAT KEPUASAN PASIEN ATAU KELUARGA PASIEN Perspektif : Konsumen (stakeholder) Sasaran Strategis : Terwujudnya Kepuasan Pelanggan IKU : Tingkat Kepuasan Pasien Dan keluarga Definisi : Angka yang diperoleh dari hasil survey kepuasan pegawai dengan menggunakan kuesione

indeks Kepuasan Masyarakat . Pengukuran IKM dilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan

metode dan ketentuan sebagaimana di atur dalam KEP/25/M.PAN/2/2004.

Formula : Hasil penilaian IKM pasien atau keluarga pasien / skala maksimal nilai IKM x 100%

REVISI : Hasil penilaian IKM pasien atau keluarga pasien / skala maksimal nilai IKM x 100%

Bobot IKU(%) : 4 Person in charge : Direktur Keuangan Dan Adum Sumber data : Survey Semester Periode Pelaporan : Semester dan Tahunan Target (%) : 2015 2016 2017 2018 2019

80 82 80 80 85

30

2. KAMUS IKU : TINGKAT KEPUASAN PESERTA DIDIK

Perspektif : Perspektif Konsumen (Stakeholder)

Sasaran Strategis : Terwujudnya Kepuasan Pelanggan

IKU / KPI : Tingkat Kepuasan Peserta Didik Program PSPD

Definisi : Tingkat Kepuasan Peserta Didik Program PSPD adalah angka yang

diperoleh dari hasil survei kepuasan peserta didik Program PSPD

dengan menggunakan Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM) yang

dilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan metode pedoman

umum penyusunan Indeks Kepuasan Mayarakat

(KEP/25/M.PAN/2/2004) (KP PSPD)

Formula : KP PSPD = Hasil Penilaian IKM PSPD X

100

Skala Maksimal Nilai IKM PSPD

Kriteria Penilaian : Skor

KP PSPD ≥ 85 : 1

70 ≤ KP PSPD < 85 : 0,75

55 ≤ KP PSPD < 70 : 0,5

40 ≤ KP PSPD < 55 : 0,25

KP PSPD < 40 : 0

Bobot IKU / KPI (%) : 4

Person in Charge : Direktur SDM dan Pendidikan

Sumber Data : Hasil Survei Kepuasan Peserta Didik Program PSPD dari Instalasi

DIKLAT LITBANG

Periode Pelaporan : Semester

Target (%) : 2015 2016 2017 2018 2019

80 82 80 80 85

31

3. KAMUS IKU : TINGKAT KEPUASAN PEGAWAI

Perspektif : Konsumen (stakeholder)

Sasaran Strategis : Terwujudnya Kepuasan Pelanggan

IKU : Tingkat kepuasan pegawai

Definisi : Angka yang diperoleh dari hasil survey kepuasan pegawai dengan

menggunakan kuesione indeks Kepuasan Masyarakat . Pengukuran IKM

dilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan metode dan ketentuan

sebagaimana di atur dalam KEP/25/M.PAN/2/2004.

Formula : Hasil penilaian IKM pegawai / skala maksimal nilai IKM x 100%

Bobot IKU (%) : 4

Person in charge : Direktur Keuangan Dan Adum

Sumber data : Survey Tahunan

Periode Pelaporan : Tahunan

Target (%) : 2015 2016 2017 2018 2019

80 82 80 85 85

32

4. KAMUS IKU : JUMLAH KOMPLAIN YANG DITINDAKLANJUTI

Perspektif : Konsumen (stakeholder)

Sasaran Strategis : Terwujudnya Kepuasan Pelanggan

IKU : Jumlah komplain yang ditindaklanjuti

Definisi : Jumlah komplain yang ditindak lanjuti dibandingkn jumlah komplain

yang diterima

Formula : Jumlah komplain yang ditindaklanjuti x 100%

Jumlah komplain yang diterima

Bobot IKU(%) : 4

Person in charge : Direktur Keuangan Dan Adum

Sumber data : Laporan Humas/Hukormas triwulan, tahunan

Periode Pelaporan : Semester dan Tahunan

Target (%) : 2015 2016 2017 2018 2019

80 82 80 85 85

33

5. KAMUS IKU : TERAKREDITASI NASIONAL

Perspektif : Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis : Terwujudnya Pelayanan neuropsikiatri yang bermutu dan aman

IKU : Angka kematian pasca ECT/Psikoterapi/detoksifikasi

Definisi : Terakreditasi Nasional dan JCI

Formula : Terakrediatasi sesuai target yang ditetapkan

Bobot IKU (%) : 7

Person in charge : Direktur Utama

Sumber data : Sertifikat Akreditasi

Periode Pelaporan : Tahunan

Skor : AKREDITASI SESUAI TARGET Skor

Akreditasi 1

Tidak Akreditasi 0

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

1 0 0 1 1

34

6. KAMUS IKU : TERAKREDITASI RS PENDIDIKAN

Perspektif : Perspektif Proses Bisnis

Sasaran Strategis : Terwujudnya Pelayanan Pendidikan yang Bermutu

IKU / KPI : Terakreditasi RS Pendidikan

Definisi : Ditetapkannya Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan Jakarta

sebagai Rumah Sakit Pendidikan Afiliasi Fakultas Kedokteran oleh

Menteri Kesehatan RI

Formula : Kriteria Penilaian : Skor

Terakreditasi sebagai Rumah Sakit Pendidikan Afiliasi

Fakultas Kedokteran

: 1

Tidak Terakreditasi : 0

Bobot IKU / KPI (%) : 6

Person in Charge : Direktur SDM dan Pendidikan

Sumber Data : Laporan Semester / Tahunan Bagian DIKLIT

Laporan Tim Akreditasi RS Pendidikan

Laporan Bulanan Instalasi DIKLAT LITBANG

Periode Pelaporan : Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

- - - Akreditasi RS

Pendidikan

-

35

7. KAMUS IKU : JUMLAH PENGEMBANGAN LAYANAN UNGGULAN

BERBASIS RS

Perspektif : Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis : Terwujudnya Inovasi Pelayanan berbasis RS dan komunitas

IKU : Jumlah Pengembangan/penambahan jenis layanan unggulan berbasis

RS dari yang ada.

Definisi : Jumlah pengenbangan jenis layanan unggulan yang dikembangkan RS

dibandingkan dengan target yang ditetapkan (penambahan dari yang

sudah ada sebelumnya)

Formula : Jumlah pengembangan layanan unggulan

Jumlah layanan unggulan yg ditargetkan dalam tahun tersebut

Bobot IKU(%) : 6

Person in charge : Direktur Medik Dan Keperawatan

Sumber data : Layanan yang memenuhi kriteria unggulan

Periode Pelaporan : Semester dan Tahunan

Layanan unggulan : Jumlah pengembangan/

penambahan layanan

Skor penambahan

sesuai target 100

tidak sesuai target 0

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

2 3 3 4 4

36

8. KAMUS IKU : JUMLAH PENGEMBANGAN LAYANAN BERBASIS KOMUNITAS

Perspektif : Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis : Terwujudnya Inovasi Pelayanan berbasis RS dan komunitas

IKU : Jumlah Pengembangan/penambahan jenis layanan komunitas dari

yang ada.

Definisi : Jumlah pengenbangan jenis layanan komunitas yang dikembangkan

RS dibandingkan dengan target yang ditetapkan (penambahan dari

yang sudah ada sebelumnya)

Formula : Jumlah pengembangan layanan komunitas

Jumlah layanan komunitas yg ditargetkan dalam tahun tersebut

Bobot IKU(%) : 5

Person in charge : Direktur Medik Dan Keperawatan

Sumber data : Layanan komunitas yang dilakukan, laporan kegiatan bulanan

Instalalasi

Periode Pelaporan : Tahunan

Pengembangan

Layanan komunitas

: Jumlah pengembangan layanan

komunitas

Skor penambahan (%)

sesuai target 100

tidak sesuai target 0

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

3 4 4 4 5

37

9. KAMUS IKU : JUMLAH INSTITUSI JEJARING PELAYANAN NEUROPSIKIATRI

Perspektif : Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis : Terwujudnya pengembangan kerjasama dengan institusi jejaring dalam

pelayanan, pendidikan dan Penelitian

IKU : Jumlah institusi jejaring pelayanan neuropsikiatri

Definisi : Jumlah institusi jejaring pelayanan neuropsikiatri yang terwujud dalam

setahun sesuai target

Formula : Jumlah Institusi yang terwujud dalam setahun

Jumlah institusi jejaring yang ditargetkan

Bobot IKU(%) : 5

Person in charge : Direktur Utama

Sumber data : Laporan Hukormas tentang MOU/PKS dengan RS atau institusi lain

Periode Pelaporan : Tahunan

Jejaring pelayanan

neuropsikiatri

: Jumlah penambahan institusi jejaring

pelayanan neuropsikiatri

Skor penambahan (%)

sesuai target 100

tidak sesuai target 0

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

2 3 3 4 4

38

10. KAMUS IKU : JUMLAH INSTITUSI JEJARING PENDIDIKAN

Perspektif : Perspektif Proses

Bisnis

Sasaran Strategis : Terwujudnya pengembangan kerjasama dengan Institusi Jejaring

dalam Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian

IKU / KPI : Jumlah Institusi Jejaring Pendidikan Program Studi Pendidikan

Dokter (PSPD)

Definisi : Jumlah Institusi Jejaring Pendidikan yang bekerja sama dalam Progam

Studi Pendidikan Dokter (PSPD) dengan Rumah Sakit Jiwa Dr.

Soeharto Heerdjan baik Institusi Pendidikan Swasta dan Pemerintah

(JP)

Formula : JP = Realisasi Jumlah Institusi Jejaring Pendidikan x 100%

Target Jumlah Institusi Jejaring Pendidikan

Kriteria Penilaian : Skor

JP > 135 : 1,5

100 < JP ≤ 135 : 1,25

70 < JP ≤ 100 : 1

35 < JP ≤ 70 : 0,5

JP ≤ 35 : 0,25

Bobot IKU / KPI (%) : 5

Person in Charge : Direktur SDM dan Pendidikan

Sumber Data : Laporan Tahunan Bagian DIKLIT

Periode Pelaporan : Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

3 3 4 5 4

39

11. KAMUS IKU : PERTUMBUHAN PENELITIAN TERKAIT NEUROPSIKIATRI

Perspektif : Perspektif Proses Bisnis

Sasaran Strategis : Terwujudnya pengembangan kerjasama dengan Institusi Jejaring

dalam Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian

IKU / KPI : Pertumbuhan Penelitian terkait Neuropsikiatri yang dipublikasikan

Definisi : Pertumbuhan Penelitian Terkait Neuropsikiatri yang dipublikasikan

(buletin lokal, nasional, international) dihitung dengan

membandingkan jumlah penelitian pada tahun berjalan dibandingkan

dengan tahun sebelumnya (PPD)

Formula : PPD = Jumlah Penelitian yang dipublikasikan pada tahun

berjalan

Jumlah Penelitian yang dipublikasikan pada tahun

sebelumnya

Kriteria Penilaian : Skor

PPD > 2 : 2

1,5 < PPD ≤ 2 : 1,5

1 < PPD ≤ 1,5 : 1,25

0,75 < PPD ≤ 1 : 1

0,5 < PPD ≤ 0,75 : 0,5

PPD ≤ 0,5 : 0,25

Bobot IKU / KPI (%) : 4

Person in Charge : Direktur SDM dan

Pendidikan

Sumber Data : Laporan Tahunan Instalasi DIKLAT LITBANG

Periode Pelaporan : Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

1 1 1 2 2

40

12. KAMUS IKU : JUMLAH PPK PRIMER DAN SEKUNDER YANG DILAKUKAN

KERJASAMA DAN PEMBINAAN

Perspektif : Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis : Terwujudnya pengembangan kerjasama dengan institusi jejaring

dalam pelayanan , pendidikan dan Penelitian

IKU : Jumlah PPK Primer dan sekunder yang dilakukan kerjasama dan

pembinaan

Definisi : Jumlah PPK Primer dan sekunder yang dilakukan kerjasama dan

pembinaan dibandingkan target

Formula : Jumlah PPK Primer dan sekunder yang dilakukan kerjasama dan

pembinaan yang terwujud dalam setahun

Jumlah PPK Primer dan sekunder yang dilakukan kerjasama dan

pembinaanyang ditargetkan

Bobot IKU(%) : 5

Person in charge : Direktur Medik Dan Keperawatan

Sumber data : Laporan Kegiatan Keswamas

Periode Pelaporan : Tahunan

PPK Primer dan

sekunder yang

kerjasama dan dibina

: Jumlah PPK Primer dan sekunder yang kerjasama

dan dibina

Skor

penambahan

(%)

sesuai target 100

tidak sesuai target 0

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

12 14 15 16 16

41

13. KAMUS IKU : JUMLAH KERJASAMA DENGAN SISTER HOSPITAL LUAR DAN

DALAM NEGERI

Perspektif : Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis : Terwujudnya pengembangan kerjasama dengan institusi jejaring

dalam pelayanan , pendidikan dan Penelitian

IKU : Jumlah kerjasama dengan Sister Hospital Luar dan dalam negeri

Definisi : Jumlah kerjasama dengan Sister Hospital Luar dan dalam negeri yang

terwujud dalam setahun sesuai target

Formula : Jumlah kerjasama dengan Sister Hospital Luar

dan dalam negeri yang terwujud dalam setahun

Jumlah kerjasama dengan Sister Hospital Luar dan dalam negeri yang

ditargetkan

Bobot IKU(%) : 5

Person in charge : Direktur Utama

Sumber data : Laporan Hukormas tentang MOU/PKS dengan RS lain

Periode Pelaporan : Tahunan

Waktu tunggu Rawat

Jalan

: Jumlah penambahan institusi jejaring

pelayanan neuropsikiatri

Skor penambahan

(%)

sesuai target 1

tidak sesuai target 0

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

3 4 5 5 6

42

14. KAMUS IKU : PROSENTASE UNIT KERJA YANG MENCAPAI TARGET IKU

Perspektif : Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis : Terwujudnya bisnis proses internal yang efektif

IKU : Terwujudnya Unit kerja yang mencapai target IKU

Definisi : Penilaian pencapaian target IKU setiap Unit kerja yang dilakukan

setiap bulan dengan cara membandingkan antara target dengan

realisasi

Formula : Jumlah unit kerja yang memenuhi target / Jumlah unit kerja x 100%

Bobot IKU(%) : 5

Person in charge : Direktur SDM dan pendidikan

Sumber data : Evaluasi capaian IKU seluruh unit kerja

Periode Pelaporan : Tahunan

Target (%) : 2015 2016 2017 2018 2019

80 85 85 85 90

43

15. KAMUS IKU : TERCIPTANYA PERILAKU KERJA SDM YANG BAIK

Perspektif : Pengembangan Personil dan Organisasi

Sasaran Strategis : Terwujudnya kinerja baik yang berkomitmen pelayanan prima

IKU : Terciptanya Perilaku kerja SDM yang baik

Definisi : Tercapainya SDM yang berperilaku kerja yang baik sesuai PP no.46

tahun 2011

Formula : Banyaknya pegawai yang berperilaku baik x 100%

jumlah seluruh pegawai

Bobot IKU(%) : 5

Person in charge : Direktur SDM dan pendidikan

Sumber data : Evaluasi perilaku kerja pegawai setiap bulan, Setiap tahun

Periode Pelaporan : Tahunan

Target (%) : 2015 2016 2017 2018 2019

75% 80% 80% 85% 90%

44

16. KAMUS IKU : RATA-RATA JAM PELATIHAN PEGAWAI

Perspektif : Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi

Sasaran Strategis : Terwujudnya SDM yang Berkompeten dan Profesional

IKU / KPI : Rata-rata jam pelatihan pegawai

Definisi : Rata-rata jam pelatihan per pegawai adalah realisasi jam pelatihan

pegawai dalam 1 tahun dibagi jumlah pegawai dikali 20 jam (JPP)

Formula :

JPP = Jumlah jam pelatihan pegawai dalam 1 tahun

Jumlah pegawai dalam 1 tahun x 20 jam

Kriteria Penilaian : Skor

JPP ≥ 0,80 : 1

0,60 ≤ JPP < 0,80 : 0,75

0,40 ≤ JPP < 0,60 : 0,5

JPP < 0,40 : 0,25

Bobot IKU / KPI (%) : 4

Person in Charge : Direktur SDM dan Pendidikan

Sumber Data : Laporan Bulanan Instalasi DIKLAT LITBANG

Laporan Tahunan Bagian DIKLIT

Periode Pelaporan : Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

0,68 0,75 0,80 0,83 0,85

45

17. KAMUS IKU : JUMLAH PELATIHAN INTERNAL YANG TERAKREDITASI

Perspektif : Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi

Sasaran Strategis : Terwujudnya SDM yang Berkompeten dan Profesional

IKU / KPI : Jumlah pelatihan internal yang terakreditasi

Definisi : Jumlah pelatihan internal yang terakreditasi PPSDM atau profesi

dibandingkan dengan jumlah pelatihan internal yang dilaksanakan

pada tahun berjalan (PIT)

Formula : PIT = Jumlah pelatihan internal yang

terakreditasi pada tahun berjalan

Jumlah pelatihan internal yang terakreditasi pada tahun

sebelumnya

Kriteria Penilaian : Skor

PPD > 2 : 2

1,5 < PPD ≤ 2 : 1,5

100 < PPD ≤ 1,5 : 1,25

0,75 < PPD ≤ 100 : 1

0,5 < PPD ≤ 0,75 : 0,5

PPD ≤ 0,5 : 0,25

Bobot IKU / KPI (%) : 4

Person in Charge : Direktur SDM dan Pendidikan

Sumber Data : Laporan Bulanan Instalasi DIKLAT LITBANG

Laporan Tahunan Bagian DIKLIT

Periode Pelaporan : Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

2 2 3 3 3

46

18. KAMUS IKU : OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS

Perspektif : Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis : Terwujudnya sarana prasarana tehnologi yang handal

IKU : Overall equipment effectiveness

Definisi : Jumlah (keefektifan pemanfaatan alat) OEE dalam setahun

dibandingkan target

Formula : Jumlah (keefektifan pemanfaatan alat) OEE dalam setahun

Jumlah (keefektifan pemanfaatan alat) OEE yang ditargetkan

Bobot IKU(%) : 5

Person in charge : Direktur Keuangan dan ADUM

Sumber data : Laporan Instalasi Penunjang

Periode Pelaporan : Tahunan

OEE : OEE (%) Skor

80-100 3

60-80 2

≤60 1

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

75 80 80 80 85

47

19. KAMUS IKU : LEVEL IT TERINTEGRASI

Perspektif : Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis : Tercapainya sistem IT yang terintegrasi

IKU : Level integrasi IT rumah sakit

Definisi : Level IT yang terintegrasi adalah penerapan IT di RS sesuai tingkatan atau klasifikasi

kemapanan sistem informasi terintegrasi yang dijelaskan sbb :

Basic/siloed 1 Enteprise : infrastruktur dan platform terpasang, system informasi

disiapkan untuk (a) sistem rawat jalan terintegrasi dengan admisi, rawat inap, billing

system serta instalsi penunjang diagnostik

Siloed 2 : Infrasturktur dan platform mengacu pada integrasi instalasi rawat inap,

penunjang diagnostik dn back-office (keuangan, sdm dll) sehingga seluruh system saling

terhubung dan memudahkan perawatan dan pemeliharannya

Standar/ Integrated Enteprises : infrastuktur dan platform lebih mendukung operasional

rmah sakit misal aset/BMN, e-clinical HR, e-Planning, e-Procurement

Advanced/ Extended Enteprises : infrastuktur dan platform mengacu pada kemampuan

otomatisasi manajemen, peningkatan kemanan dan kebijakan yang memungkinkan self

povisioning sebagai suatu system dashboard.

Formula : Level IT terintegrasi sesuai target yang ditetapkan

Bobot IKU(%) : 5

Person in charge : Direktur Keuangan dan ADUM

Sumber data : (a) MasterPlan IT

(b) Data progress program masterplan IT

Periode Pelaporan : tahunan

Level IT : LEVEL IT SKOR

Basic/siloed 1 Enteprise 25

Siloed2 50

Standar/ Integrated Enteprises 75

Advanced/

Extended

Enteprises

100

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

75 100 85 85 100

48

20. KAMUS IKU : RASIO PENDAPATAN BLU DIBANDINGKAN DENGAN BIAYA

OPERASIONAL (POBO)

Perspektif : Keuangan

Sasaran Strategis : Terwujudnya efisiensi dan Efektifitas Anggaran

IKU : Rasio Pendapatan BLU dibandingkan dengan biaya operasional

(POBO)

Definisi : 1. Pendapatan PNBP merupakan pendapatan yang diperoleh

sebagai imbalan atas barang/jasa yang diserahkan kepada masyarakat

termasuk pendapatan yang berasal dari hibah, hasil kerjasama dengan

pihak lain, sewa, jasa lembaga keuangan, dan lain-lain pendapatan

yang tidak berhubungan secara langsung dengan pelayanan BLU, tidak

termasuk pendapatan yang berasal dari APBN.

2. Biaya Operasional merupakan seluruh biaya yang dibutuhkan

dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat, yang terdiri dari

belanja pegawai dan belanja barang, dan sumber dananya berasal dari

penerimaan anggaran APBN dan pendapatan PNBP Satker BLU

Formula : (Pendapatan PNBP / Biaya Operasional) x 100%

Bobot IKU : 8

Person in Charge : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

Sumber Data : Laporan Keuangan

Periode : Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

50 55 45 55 60

49

C. Program Kerja Strategis

Program kerja strategis merupakan rangkaian program kerja yang dibutuhkan untuk

mewujudkan sasaran strategis sampai tahun 2019 dalam rangka mewujudkan target

Indikator Kinerja Utama.

Tabel 4. 3 Matriks Program Kerja Strategis

NO KPI

PROGRAM STRATEGIS

2015 2016 2017 2018 2019

A Perspektif Konsumen (Stakeholder)

1

Tingkat

kepuasan

Pasien dan

masyarakat

1. Pembuatan pusat

informasi dan

keluhan

pelanggan/BPJS

centre

1. `MONEV 1. `MONEV 1. `MONEV 1. `MONEV

2. Pelatihan

kepuasan

pelanggan/

customer service

2. Pelatihan

kepuasan

pelanggan/

customer service

2. Pelatihan

kepuasan

pelanggan/

customer service

3. Reward bagi

kelompok kerja/unit

dengan kepuasan

pelanggan terbaik

3. Reward bagi

kelompok kerja/unit

dengan kepuasan

pelanggan terbaik

3. Reward bagi

kelompok kerja/unit

dengan kepuasan

pelanggan terbaik

3. Reward bagi

kelompok kerja/unit

dengan kepuasan

pelanggan terbaik

3. Reward bagi

kelompok kerja/unit

dengan kepuasan

pelanggan terbaik

2

Tingkat

kepuasan

Peserta

Didik

program

PSPD

1. Peningkatan

fasilitas sarana dan

prasarana

pendidikan

1. Pelatihan

pembimbing klinik

(CI) medis, (pekerti)

1. Evaluasi modul

pendidikan

1. Peningkatan

jumlah dokter

pendidik klinis

1. Pemberian

reaward bagi dokter

pendidik klinis

3

Tingkat

kepuasan

Pegawai

1.Terselenggaranya

sistim reward dan

punishment untuk

pembinaan pegawai

1.Terselenggaranya

sistim reward dan

punishment untuk

pembinaan pegawai

1.Terselenggaranya

sistim reward dan

punishment untuk

pembinaan pegawai

1.Terselenggaranya

sistim reward dan

punishment untuk

pembinaan pegawai

1.Terselenggaranya

sistim reward dan

punishment untuk

pembinaan pegawai

2. Terwujudnya data

base centre untuk

pegawai

2Terwujudnya data

base centre untuk

pegawai

2. Terwujudnya data

base centre untuk

pegawai

2. terwujudnya data

base centre untuk

pegawai

2. terwujudnya data

base centre untuk

pegawai

3.Terselenggaranya

sistim remunerasi

yang adil

3.Terselenggaranya

sistim remunerasi

yang adil

3Tterselenggaranya

sistim remunerasi

yang adil

3.Terselenggaranya

sistim remunerasi

yang adil

3.Terselenggaranya

sistim remunerasi

yang adil

50

NO KPI

PROGRAM STRATEGIS

2015 2016 2017 2018 2019

A Perspektif Konsumen (Stakeholder)

4

Prosentase

komplain

yang

ditindaklanjuti

1. Pembuatan pusat

informasi dan

keluhan

pelanggan/BPJS

centre

1. MONEV 1. MONEV 1. MONEV 1. MONEV

2. Tersedianya unit

pengelola dan

manajemen

komplain pelanggan

yang terstrkjtur dan

tersosialisasi

2. Review

manajemen

pengelola

komplain

2. Review

manajemen

pengelola

komplain

2. Review

manajemen

pengelola komplain

2. Review

manajemen

pengelola komplain

3. Pelatihan

kepuasan pelanggan

manajemen

pengelola komplain

3. Pelatihan

kepuasan pelanggan

manajemen

pengelola komplain

B Perspektif Proses Bisnis

5

Terakreditasi

Nasional Dan

JCI, akreditasi

RS

Pendidikan

1. Peningkatan

kemampuan SDM

untuk akreditasi

Nasional

1. Akreditasi

Nasional 1. MONEV 1. Persiapan JCI 1. JCI

2. Review SOP,

SPM Dan CP Dan

tata hubungan kerja

2. Persiapan JCI

2. Monev kualitas

seluruh layanan

berbasis patient

safety Dan patient

centre care

2. Monev kualitas

seluruh layanan

berbasis patient

safety Dan patient

centre care

2. Monev kualitas

seluruh layanan

berbasis patient

safety Dan patient

centre care

3. Terwujudnya

Rekam Medis

terintegrasi

3. Monev kualitas

seluruh layanan

berbasis patient

safety Dan patient

centre care

4. Peningkatan

sarana prasarana

layanan berbasis

patient safety Dan

patient centre care

5. Akreditasi

Nasional

3. Akreditasi

Nasional

6

Terakreditasi

RS

Pendidikan

1. Peningkatan

sarana untuk RS

Pendidikan

1. Evaluasi dan

monitoring

sebagai RS

Pendidikan

1. Pembentukan

Pokja dalam tim

akreditasi RS

Pendidikan

1. Evaluasi dan

monitoring sebagai

RS Pendidikan

1. Evaluasi dan

monitoring sebagai

RS Pendidikan

2. Evaluasi dan

monitoring sebagai

RS Pendidikan

2. Peningkatan

kapasitas assesor

melaluI

workshop/seminar

dalam rangka RS

Pendidikan

2. Peningkatan

kapasitas assesor

melaluI

workshop/seminar

dalam rangka RS

Pendidikan

3. Berkoordinasi

dengan tim KARS

RS Pendidikan

Kementerian

Kesehatan

51

NO KPI

PROGRAM STRATEGIS

2015 2016 2017 2018 2019

7

Jumlah

Pengembangan

jenis layanan

unggulan dan

layanan

subspesialistik

berbasis RS

1. Terwujudnya

layanan unggulan

rehabilitasi

psikososial

khususnya day

care centre

1. Optimalisasi

layanan unggulan

psikiatri anak dan

remaja (ADHD

CENTRE)

1. Monev Dan

peningkatan

kualitas layanan

unggulan yang

sudah ada

1. Monev Dan

peningkatan kualitas

layanan unggulan

yang sudah ada

1. Monev Dan

peningkatan kualitas

layanan unggulan

yang sudah ada

2. Terwujudnya

layanan unggulan

layanan Psikiatri

anak Dan remaja

khususnya ADHD

CENTRE

2. Optimalisasi

layanan unggulan

rehabilitasi

psikososial (DAY

CARE CENTRE)

2. Terwujudnya

layanan klinik

terpadu neurotik/

ansietas sebagai

layanan unggulan

baru

3. Peningkatan

layanan MHCU

3. Peningkatan

layanan MHCU

2. Terwujudnya

layanan unggulan

layanan MHCU

3. Peningkatan

sarana, prasarana

Dan SDM layanan

instalasi

psikogeriatri

2. Peningkatan sarana,

prasarana Dan SDM

layanan instalasi

psikogeriatri

4. Peningkatan

sarana, kualitas

Dan SDM layanan

unggulan

5. Perencanaan

layanan

Psikogeriatri

5. Peningkatan

layanan

psikogeriatri

(sarana-prasarana)

3. Peningkatan

sarana, prasarana

Dan SDM layanan

instalasi

psikogeriatri

6. Perencanaan

layanan klinik

neurotik/ansietas

6. Peningkatan

layanan klinik

neurotik/ansietas

(sarana-prasarana)

4. Peningkatan

sarana, prasarana

Dan SDM layanan

klinik ansietas

sebagai layanan

unggulanbaru

8

Jumlah

Pengembangan

jenis layanan

berbasis

Komunitas

1. Peningkatan

kualitas layanan

keswamas yang

ada

1. Monev layanan

keswamas Dan

layanan mobile

psychiatry

1. Monev layanan

keswamas Dan

layanan mobile

psychiatry

1. Monev layanan

keswamas Dan

layanan mobile

psychiatry

1. Monev layanan

keswamas Dan

layanan mobile

psychiatry

2. Optimalisasi

layanan mobile

psychiatry

terpadu

2. Pengembangan

Program ACT

2. Pengembangan

Program ACT

2. Pengembangan

Program ACT

2. Pengembangan

Program ACT

3. Optimalisasi

layanan mobile

psychiatry anak

Dan remaja

terpadu

3. MHCU mobile 3. MHCU mobile 3. MHCU mobile

4. Program Bebas

Pasung daerah

DKI dan Cilegon

Banten

3. Program Bebas

Pasung daerah

DKI dan Cilegon

Banten

4. Program Bebas

Pasung daerah

DKI dan Cilegon

Banten

4. Program Bebas

Pasung daerah DKI

dan Cilegon Banten

4. Program Bebas

Pasung daerah DKI

dan Cilegon Banten

52

NO KPI

PROGRAM STRATEGIS

2015 2016 2017 2018 2019

B Perspektif Proses Bisnis

9

Jumlah institusi

jejaring

pelayanan

neuropsikiatri

1.Pengembangan

kerjasama layanan

dengan RS PON 1. MONEV 1. MONEV 1. MONEV 1. MONEV

2. Pengembangan

kerjasama layanan

dan pelatihan

dengan RSPN

RSCM

3. Pengembangan

kerjasama dengan

RSJ Internasional

Asia

2.Pengembangan

kerjasama dengan

RSJ Internasional

2.

Pengembangan

kerjasama

dengan RSJ

Internasional

2. Pengembangan

kerjasama dengan

RSJ Internasional

2. Pengembangan

kerjasama dengan

RSJ Internasional

10

Jumlah institusi

jejaring

pendidikan

Kedokteran

(PSPD)

1. Peningkatan

jumlah peserta

pendidikan

kedokteran

1. Peningkatan

jumlah peserta

pendidikan

kedokteran

1. Peningkatan

kerjasama

pendidikan

dengan Fakultas

Kedokteran

universitas

negeri

1. Peningkatan

jumlah peserta

pendidikan

kedokteran

1.Peningkatan

jumlah peserta

pendidikan

kedokteran

2. Penambahan

dokter pendidik

klinis

2.Penambahan

dokter pendidik

klinis

2. Penambahan

dokter pendidik

klinis

2. Penambahan

dokter pendidik

klinis

11

Jumlah

penelitian terkait

neuropsikiatri

yang

dipublikasikan.

1. Peningkatan

kemampuan SDM

dalam melakukan

penelitian dengan

pelatihan.

1. Peningkatan

kemampuan SDM

dalam melakukan

penelitian dengan

pelatihan.

1. Peningkatan

kemampuan

SDM dalam

melakukan

penelitian

dengan

pelatihan.

1. Peningkatan

kemampuan SDM

dalam melakukan

penelitian dengan

pelatihan.

1. Peningkatan

kemampuan SDM

dalam melakukan

penelitian dengan

pelatihan.

2. Peningkatan

kerjasama

penelitian dengan

Institusi pihak lain

2. Peningkatan

kerjasama

penelitian dengan

Institusi pihak lain

2. Peningkatan

kerjasama

penelitian

dengan Institusi

pihak lain

2. Peningkatan

kerjasama penelitian

dengan Institusi

pihak lain

2. Peningkatan

kerjasama penelitian

dengan Institusi

pihak lain

12

Jumlah

Pembinaan Dan

Pemberdayaan

layanan PPK

primer dan

sekunder

1. Pembinaan

PPK primer;

puskesmas daerah

jakarta barat.

1. MONEV 1. MONEV 1. MONEV 1. MONEV

2. Pembinaan

PPK primer;

puskesmas daerah

Pulau Seribu dan

sekitarnya

2. Pembinaan

PPK primer;

puskesmas daerah

jakarta selatan.

3. Pembinaan

PPK primer;

puskesmas daerah

jakarta Pusat.

3. Pembinaan

PPK sekunder;

RSUD Jakarta

barat dan

sekitarnya

4. Pembinaan

PPK sekunder;

RSUD Jakarta

barat dan

sekitarnya

53

NO KPI

PROGRAM STRATEGIS

2015 2016 2017 2018 2019

B Perspektif Proses Bisnis

13

Terealisasinya

kerjasama

dengan Sister

Hospital LN dan

DN

1. Perencanaan studi

banding untuk

layanan psikogeriatri

dalam negeri, dan

pembuatan MOU

kerjasama.

1. Perencanaan studi

banding untuk

layanan klinik

ansietas di Asia dan

perencanaan

kerjasama dalam

bidang pendidikan

dan pelatihan

1. MONEV 1. MONEV 1. MONEV

2. Perencanaan studi

banding untuk

layanan Rehabilitasi

Psikososial di Asia

dan pembuatan MOU

kerjasama dalam

bidang pendidikan

dan pelatihan

2. Perencanaan

studi banding untuk

layanan Psikiatri

anak dan remaja di

Asia dan pembuatan

MOU kerjasama

dalam bidang

pendidikan dan

pelatihan

14

Prosentase unit

kerja yang

mencapai target

IKU

1. Remunerasi

berbasis Capaian

kinerja individu dan

kinerja unit kerja

1. MONEV sistim

remunerasi

1. MONEV sistim

remunerasi

1. MONEV sistim

remunerasi

1. MONEV

sistim

remunerasi

2. Reward khusus

bagi unit kerja dengan

prestasi terbaik

2. Reward khusus

bagi unit kerja

dengan prestasi

terbaik

2. Reward khusus

bagi unit kerja

dengan prestasi

terbaik

2. Reward khusus

bagi unit kerja

dengan prestasi

terbaik

2. Reward

khusus bagi unit

kerja dengan

prestasi terbaik

C Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi

15

Prosentase

pegawai yang

berperilaku

kerja baik

1. terwujudnya sistim

penilaian kerja

berbasis reward dan

punishment

1. Monev 1. Monev 1. Monev 1. Monev

2. Sistim pembinaan

pegawai sesuai

UU/PP yang berlaku

2. Sistim pembinaan

pegawai sesuai

UU/PP yang

berlaku

2. Sistim

pembinaan

pegawai sesuai

UU/PP yang

berlaku

2. Sistim

pembinaan

pegawai sesuai

UU/PP yang

berlaku

2. Sistim

pembinaan

pegawai sesuai

UU/PP yang

berlaku

3. Data base centre

pegawai

16

Prosentase jam

pelatihan

pegawai

1. Monitoring

penyusunan rencana

pendidikan dan

pelatihan bagi tenaga

medis, keperawatan

dan non medis

1. Peningkatan

alokasi anggaran

peningkatan

kompetensi SDM

melalui pendapatan

BLU

1. Monitoring

penyusunan

rencana

pendidikan dan

pelatihan bagi

tenaga medis,

keperawatan dan

non medis

1. Monitoring

penyusunan

rencana

pendidikan dan

pelatihan bagi

tenaga medis,

keperawatan dan

non medis

1. Peningkatan

dan efektivitas

anggaran untuk

pelatihan

17

Jumlah

pelatihan

internal yang

terakreditasi

1. Peningkatan mutu

pelatihan internal

dengan

berkoordianasi

dengan PPSDM atau

profesi

1. Peningkatan

kemampuan Tim

pelaksana pelatihan

dalam menyusun

modul pelatihan

1. Peningkatan

jumlah pegawai

sebagai pelaksana

pelatihan

mengikuti

pelatihan

Akreditasi

Pelatihan

1. Peningkatan

jumlah pegawai

yang mengikuti

pelatihan Training

of Trainer (TOT)

54

NO KPI PROGRAM STRATEGIS

2015 2016 2017 2018 2019

C Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi

18

OEE (overall

equipment

effectiveness )

1.Terwujudnya

Sistim pemeliharaan

alat yang baik

1. Terwujudnya sistim

pemeliharaan alat yang

baik

1. Terwujudnya sistim

pemeliharaan alat yang

baik

1.Terwujudnya sistim

pemeliharaan alat yang

baik

1.Terwujudnya sistim

pemeliharaan alat yang

baik

2. Terwujudnya

tingkat

penggunaan/utilasi

alat yang efektif

2. Terwujudnya tingkat

penggunaan/utilasi alat

yang efektif

2. Terwujudnya

tingkat

penggunaan/utilasi alat

yang efektif

2.Terwujudnya tingkat

penggunaan/utilasi alat

yang efektif

2.Terwujudnya tingkat

penggunaan/utilasi alat

yang efektif

3. Terwujudnya

sistim pengadaan

alat berdasarkan

kebutuhan dan cost

effectiveness

3. Terwujudnya sistim

pengadaan alat

berdasarkan kebutuhan

dan cost effectiveness

3. Terwujudnya sistim

pengadaan alat

berdasarkan kebutuhan

dan cost effectiveness

3. Terwujudnya sistim

pengadaan alat

berdasarkan kebutuhan

dan cost effectiveness

3. Terwujudnya sistim

pengadaan alat

berdasarkan kebutuhan

dan cost effectiveness

19 Level integrasi

IT rumah sakit

1. Pengadaan

peralatan dan

software Sistem

Informasi IT RS

1. Pengadaan peralatan

dan software Sistem

Informasi IT RS

1. Pengadaan peralatan

dan software Sistem

Informasi IT RS

1. Pengadaan peralatan

dan software Sistem

Informasi IT RS

1. Pengadaan peralatan

dan software Sistem

Informasi IT RS

D Perspektif Finansial

20

Rasio

Pendapatan

BLU

dibandingkan

dengan biaya

operasional

1.Peningkatan

Pendapatan

1.Peningkatan

Pendapatan

1.Peningkatan

Pendapatan

1.Peningkatan

Pendapatan

1.Peningkatan

Pendapatan

2. Peningkatan

Kualitas

Perencanaan

Pengadaan Barang

2. Peningkatan

Kualitas

Perencanaan

Pengadaan Barang

2. Peningkatan

Kualitas

Perencanaan

Pengadaan Barang

2. Peningkatan

Kualitas

Perencanaan

Pengadaan Barang

2. Peningkatan

Kualitas

Perencanaan

Pengadaan Barang

3. Peningkatan

Percepatan

Penghapusan

Barang

3. Peningkatan

Percepatan

Penghapusan

Barang

3. Peningkatan

Percepatan

Penghapusan

Barang

3. Peningkatan

Percepatan

Penghapusan

Barang

3. Peningkatan

Percepatan

Penghapusan

Barang

4. Peningkatan

Pemanfaatan Idle Cash

4. Peningkatan

Pemanfaatan Idle Cash

4. Peningkatan

Pemanfaatan Idle Cash

4. Peningkatan

Pemanfaatan Idle Cash

4. Peningkatan

Pemanfaatan Idle Cash

5. Peningkatan Proses

Penagihan Klaim

Pasien

5. Peningkatan Proses

Penagihan Klaim

Pasien

5. Peningkatan Proses

Penagihan Klaim

Pasien

5. Peningkatan Proses

Penagihan Klaim

Pasien

5. Peningkatan Proses

Penagihan Klaim

Pasien

6. Efisiensi

atas Penggunaan Kas

6. Efisiensi

atas Penggunaan Kas

6. Efisiensi

atas Penggunaan Kas

6. Efisiensi

atas Penggunaan Kas

6. Efisiensi

atas Penggunaan Kas

7. Controlling

atas Distribusi Barang

7. Controlling

atas Distribusi Barang

7. Controlling

atas Distribusi Barang

7. Controlling

atas Distribusi Barang

7. Controlling

atas Distribusi Barang

8. Melakukan Review

SOP :

1.Pengelolaan Kas

2.Pengelolaan Piutang

3. Pengelolaan Utang

4.Pengadaan Brg &

Jasa

5.Pengelolaan barang

8. Melakukan Review

SOP :

1.Pengelolaan Kas

2.Pengelolaan Piutang

3. Pengelolaan Utang

4.Pengadaan Brg &

Jasa

5.Pengelolaan barang

8. Melakukan Review

SOP :

1.Pengelolaan Kas

2.Pengelolaan Piutang

3. Pengelolaan Utang

4.Pengadaan Brg &

Jasa

5.Pengelolaan barang

8. Melakukan Review

SOP :

1.Pengelolaan Kas

2.Pengelolaan Piutang

3. Pengelolaan Utang

4.Pengadaan Brg &

Jasa

5.Pengelolaan barang

8. Melakukan Review

SOP :

1.Pengelolaan Kas

2.Pengelolaan Piutang

3. Pengelolaan Utang

4.Pengadaan Brg &

Jasa

5.Pengelolaan barang

9. Review Tarif

Layanan

9. Review Tarif

Layanan

9. Review Tarif

Layanan

9. Review Tarif

Layanan

9. Review Tarif

Layanan

10. Perbaikan Sistem

Akuntansi sesuai

PSAK

10. Perbaikan Sistem

Akuntansi sesuai

PSAK

10. Perbaikan Sistem

Akuntansi sesuai

PSAK

10. Perbaikan Sistem

Akuntansi sesuai

PSAK

10. Perbaikan Sistem

Akuntansi sesuai

PSAK

55

BAB V

ANALISA DAN MITIGASI RISIKO

Dalam mewujudkan berbagai sasaran strategis dalam rangka merealisasikan Visi RS. Jiwa

Dr. Soeharto Heerdjan pada tahun 2019, maka perlu dilakukan identifikasi risiko dan

penilaian tingkat risiko yang kemungkinan dapat meghalangi keterwujudan sasaran strategis

yang dapat bersumber dari aspek financial dan aspek non financial seperti regulasi,

masyarakat, pengguna jasa, supplier atau stakeholders.

A. Identifikasi Risiko

Risiko yang dapat dialami oleh RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan adalah sebagai berikut:

Tabel 5. 1 Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis

NO SASARAN

STRATEGIS NO RISIKO

A Perspektif konsumen (stakeholder)

1 Tingkat kepuasan

pelanggan

a Penyebaran instrumen tidak terkoordinasi dengan baik

b Rendahnya Tingkat Kepuasan Peserta Didik Program PSPD

c Lambatnya tindak lanjut komplain

d. Kinerja pegawai menurun

e Kualitas remunerasi menurun

f Kurang terlatihnya petugas penerima komplain

B Perspektif Proses Bisnis Internal

2

Terwujudnya

Pelayanan

neuropsikiatri yang

bermutu dan aman

g Komitmen SDM untuk akreditasi kurang

h Besarnya kebutuhan dana untuk pembenahan sarana fisik

i Tidak berlanjutnya Akreditasi Rumah Sakit sebagai Rumah Sakit

Pendidikan

3

Terwujudnya Inovasi

Pelayanan berbasis RS

dan komunitas

j Terbatasnya SDM kompeten

k Minimnya layanan suspesialistik jiwa yang bisa dicontoh di dalam

negeri

l Stigmatisasi masyarakat pada ODMK

m Peranan lintas sektoral belum optimal

56

NO SASARAN

STRATEGIS NO RISIKO

B Perspektif Proses Bisnis Internal

4

Terwujudnya

pengembangan

kerjasama dengan

institusi jejaring dalam

pelayanan , pendidikan

dan Penelitian

n Terbatasnya institusi/RS yang terkait neuropsikiatri di dalam negeri

o Kesehatan Jiwa belum menjadi program prioritas

p Rendahnya pertumbuhan peserta didik pendidikan kedokteran dan

turunnya pendapatan Instalasi Diklat Litbang

q Rendahnya kemampuan tenaga pegawai sebagai Peneliti pelayanan

kesehatan

5

Terwujudnya proses

bisnis internal yang

efektif

r Unit kerja yang dapat memenuhi target IKU belum sesuai dengan

yang diharapkan

C Perspektif Pengembangan Personil Dan Organisasi

6

Terwujudnya budaya

kinerja yang

berkomitmen

pelayanan prima

s Pencapaian Kinerja dan perilaku kerja belum sesuai dengan yang

diharapkan

7

Terwujudnya SDM

kompeten dan

profesional

t Terbatasnya anggaran untuk peningkatan kompetensi (knowledge,

skill dan attitude) SDM

u Kurang bermutunya pelaksanaan pelatihan yang dilaksanakan di

internal rumah sakit

8

Terwujudnya sarana

prasarana tehnologi

yang handal

v Perencanaan unit cost dan cost recovery peralatan belum optimal

w Terbatas tenaga ahli sebagai operasional peralatan

9 Tercapainya sistem IT

yang terintegrasi x Terbatasnya tenaga yang trampil

D Perspektif Finansial

10

Rasio Pendapatan

BLU dibandingkan

dengan biaya

operasional

y Buruknya koordinasi dalam penyusunan anggaran

z Sistem penganggaran tidak sesuai dengan usulan

aa Kurang baiknya proses penghapusan piutang macet

ab Lambatnya Proses Pengadaan Barang dan Jasa

57

B. Penilaian Tingkat Risiko

Bagian ini menjelaskan pengukuran tingkat risiko dengan memperhatikan tingkat

kemungkinan kemunculan suatu jenis risiko dan estimasi besar dampak risiko yang

ditimbulkan bila risiko terjadi bagi suatu sasaran strategi RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan.

Untuk menentukan kemungkinan risiko terjadi di RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan dipakai

patokan sebagai berikut:

1. Kemungkinan risiko terjadi sangat besar: dipastikan akan sangat mungkin terjadi

untuk mempengaruhi suatu sasaran strategis RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan dengan

nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar di atas 0,8 sampai 1,0.

2. Kemungkinan risiko terjadi besar: kemungkinan besar terjadi untuk mempengaruhi

suatu sasaran strategis RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan dengan nilai kemungkinan

risiko terjadi berkisar antara 0,6 sampai dengan 0,8.

3. Kemungkinan risiko terjadi sedang: kemungknan sedang terjadinya risiko untuk

mempengaruhi suatu sasaran strategis RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan dengan nilai

kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,4 sampai dengan 0,6.

4. Kemungkinan risiko terjadi kecil: kemungkinan kecil risiko dapat terjadi untuk

mempengaruhi suatu sasaran strategis RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan dengan nilai

kemungkinan risiko terjadi antara 0,2 sampai dengan 0,4.

5. Kemungkinan risiko sangat kecil: kemungkinan sangat kecil risiko dapat terjadi untuk

mempengaruhi suatu sasaran strategis RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan dengan nilai

kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0 sampai dengan 0,2.

Untuk menentukan besar dampak risiko pada suatu sasaran strategis RS. Jiwa Dr.

Soeharto Heerdjan digunakan patokan sebagai berikut:

3. Dampak risiko tidak penting: risiko mempunyai pengaruh sangat kecil pada suatu

sasaran strategis RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan, namun sasaran strategis tersebut

masih bisa dicapai.

4. Dampak risiko minor: risiko mempunyai pengaruh kecil pada suatu sasaran strategis

RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan dan memerlukan sedikit upaya penanganan.

5. Dampak risiko medium: risiko mempunyai pengaruh sedang pada suatu sasaran

strategis RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan dan membutuhkan upaya cukup serius

penanganannya.

6. Dampak risiko mayor atau besar: risiko mempunyai pengaruh besar pada suatu

sasaran strategis RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan dan memerlukan upaya serius

penanganannya.

58

7. Dampak risiko malapetaka: risiko mempunyai pengaruh tidak terpenuhinya suatu

sasaran strategis RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan dan membutuhkan upaya sangat

serius penanganannya.

Berdasarkan pertemuan antara estimasi tingkat kemungkinan risiko terjadi dan estimasi

besar dampak risiko suatu sasaran strategis RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan dapat dinilai

suatu tingkat risiko dengan kualifikasi sebagai terlihat pada tabel dibawah ini:

Tabel 5. 2 Matriks Risiko Untuk Menentukan Tingkat Risiko

Kemungkinan Dampak Risiko ( Conseguences)

Tidak Minor Medium Mayor Malapetaka

( Likehood) Penting

1 2 3 4 5

I. Kemungkinan sangat besar T T E E E

II. Kemungkinan besar M T T E E

III. Kemungkinan Sedang R M T E E

IV. Kemungkinan Kecil R R M T E

V. Kemungkinan sangat

Kecil R R M T T

59

Tabel dibawah ini menunjukan penilaian tingkat risiko RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan.

Tabel 5. 3 Penentuan Tingkat Risiko

NO SASARAN

STRATEGIS NO RISIKO

KEMUNGKINAN

RISIKO

TERJADI

DA

MP

AK

RIS

IKO

TIN

GK

AT

RIS

IKO

WA

RN

A

A Perspektif konsumen (stakeholder)

1

Tingkat

kepuasan

pelanggan

a Penyebaran instrumen tidak

terkoordinasi dengan baik Sedang Mayor Tinggi Kuning

b

Rendahnya Tingkat

Kepuasan Peserta Didik

Program PSPD

Sedang Medium Tinggi Kuning

c Lambatnya tindak lanjut

komplain Besar Minor Tinggi Kuning

d. Kinerja pegawai menurun Sedang Medium Tinggi Kuning

e Kualitas remunerasi menurun Sedang Medium Tinggi Kuning

f Kurang terlatihnya petugas

penerima komplain Sedang Mayor Tinggi Kuning

B Perspektif Proses Bisnis Internal

2

Terwujudnya

Pelayanan

neuropsikiatri

yang bermutu

dan aman

g Komitmen SDM untuk

akreditasi kurang Besar Mayor Ekstrim Merah

h

Besarnya kebutuhan dana

untuk pembenahan sarana

fisik

Besar Mayor Ekstrim Merah

i

Tidak berlanjutnya

Akreditasi Rumah Sakit

sebagai Rumah Sakit

Pendidikan

Besar Mayor Ekstrim Merah

3

Terwujudnya

Inovasi

Pelayanan

berbasis RS dan

komunitas

j Terbatasnya SDM kompeten Besar Mayor Ekstrim Merah

k

Minimnya layanan

suspesialistik jiwa yang bisa

dicontoh di dalam negeri

Sedang Mayor Ekstrim Merah

l Stigmatisasi masyarakat pada

ODMK Sedang Medium Tinggi Kuning

m Peranan lintas sektoral belum

optimal Besar Mayor Tinggi Merah

60

NO SASARAN

STRATEGIS NO RISIKO

KEMUNGKINAN

RISIKO

TERJADI

DA

MP

AK

RIS

IKO

TIN

GK

AT

RIS

IKO

WA

RN

A

B Perspektif Proses Bisnis Internal

4

Terwujudnya

pengembangan

kerjasama

dengan institusi

jejaring dalam

pelayanan ,

pendidikan dan

Penelitian

n

Terbatasnya institusi/RS

yang terkait neuropsikiatri di

dalam negeri

Sedang Medium Tinggi Kuning

o Kesehatan Jiwa belum

menjadi program prioritas Besar Mayor Ekstrim Merah

p

Rendahnya pertumbuhan

peserta didik pendidikan

kedokteran dan turunnya

pendapatan Instalasi Diklat

Litbang

Sedang Medium Tinggi Kuning

q

Rendahnya kemampuan

tenaga pegawai sebagai

Peneliti pelayanan kesehatan

Sedang Medium Tinggi Kuning

5

Terwujudnya

proses bisnis

internal yang

efektif

r

Unit kerja yang dapat

memenuhi target IKU belum

sesuai dengan yang

diharapkan

Sedang Medium Tinggi Kuning

C Perspektif pengembangan personil dan organisasi

6

Terwujudnya

budaya kinerja

yang

berkomitmen

pelayanan prima

s

Pencapaian Kinerja dan

perilaku kerja belum sesuai

dengan yang diharapkan

Sedang Medium Tinggi Kuning

7

Terwujudnya

SDM kompeten

dan profesional

t

Terbatasnya anggaran untuk

peningkatan kompetensi

(knowledge, skill dan

attitude) SDM

Sedang Minor Moderat

u

Kurang bermutunya

pelaksanaan pelatihan yang

dilaksanakan di internal

rumah sakit

Sedang Medium Tinggi Kuning

8

Terwujudnya

sarana prasarana

tehnologi yang

handal

v

Perencanaan unit cost dan

cost recovery peralatan

belum optimal

Sedang Minor Moderat

w Terbatas tenaga ahli sebagai

operasional peralatan Sedang Minor Moderat

9

Tercapainya

sistem IT yang

terintegrasi

x Terbatasnya tenaga yang

trampil Sedang Medium Tinggi Kuning

61

NO SASARAN

STRATEGIS NO RISIKO

KEMUNGKINA

N RISIKO

TERJADI

DA

MP

AK

RIS

IKO

TIN

GK

AT

RIS

IKO

WA

RN

A

D Perspektif Finansial

10

Rasio Pendapatan

BLU

dibandingkan

dengan biaya

operasional

y Buruknya koordinasi dalam

penyusunan anggaran Besar Mayor Ekstrim Merah

z Sistem penganggaran tidak

sesuai dengan usulan Besar Mayor Ekstrim Merah

aa Kurang baiknya proses

penghapusan piutang macet Sedang Mayor Ekstrim Merah

ab Lambatnya Proses

Pengadaan Barang dan Jasa Sedang Minor Moderat

Bila disajikan dalam matriks risiko, maka keseluruhan risiko yang terindentifikasi dalam

tabel 7 diperlihatkan dalam tabel dibawah ini :

Tabel 5.4 Posisi Berbagai Risiko Dalam Matriks Risiko

Kemungkinan

(Likehood)

Dampak Risiko ( Conseguences)

Tidak

Penting Minor Medium Mayor Malapetaka

1 2 3 4 5

I. Kemungkinan

sangat besar

II. Kemungkinan

besar c

g,h,,i,j,m,o,y,z,

III. Kemungkinan

Sedang

t,v,w,ab a,b,d,e,f,l,n,p,q,r

,s,u,x k,aa

IV. Kemungkinan

Kecil

V. Kemungkinan

sangat Kecil

62

Untuk RS. Jiwa Dr. Soeharto Heedjan penilaian dampak risiko berdasarkan tabel diatas

adalah sebagai berikut :

➢ Risiko tinggi (T) ada 14 risiko

➢ Risiko ekstrim (E) ada 10 risiko

➢ Risiko moderat (M) ada 4 risiko

C. Rencana Mitigasi Risiko

Rencana mitigasi risiko didefinisikan berdasarkan hasil pada tahap sebelumnya. Rencana

mitigasi risiko merupakan upaya nyata yang dibutuhkan RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan

untuk menangani kemungkinan dan dampak rsiko tertentu pada sasaran strategisnya.

Rencana mitigasi yang disusun diutamakan untuk mengendalikan risiko yang berada

dalam kendali Rumah Sakit.

Tabel berikut dibawah ini menyajikan sasaran strategis, risiko, tingkat risiko, dan

rencanan mitigasinya khususnya untuk menangani level risiko yang berstatus ekstrim atau

tinggi. Rencana mitigasi yang diidentfikasi merupakan tindakan konkrit yang perlu

diwujudkan agara RS. Jiwa Dr. Soeharto Heedjan dikemudian hari dapat meniadakan atau

mereduksi status tingkat risikonya sehingga tingkat risikonya menjadi turun tingkatannya.

63

Tabel 5. 5 Penentuan Rencana Mitigasi Risiko

N

O

SASARAN

STRATEGIS

N

O RISIKO

KEMUNG

KINAN

RISIKO

TERJADI DA

MP

AK

RIS

IKO

TIN

GK

AT

RIS

IKO

WA

RN

A

RENCANA

MITIGASI

RISIKO

PIC

A Perspektif konsumen (stakeholder)

1

Tingkat

kepuasan

pelanggan

a

Penyebaran

instrumen tidak

terkoordinasi

dengan baik

Sedang Mayor Tinggi Kuning

Perbaikan

prosedur dan

mutu koordinasi

Direktur

Keuanagn dan

Adum

b

Rendahnya

Tingkat

Kepuasan

Peserta Didik

Program PSPD

Sedang Medium Tinggi Kuning

Peningkatan

sarana dan

prasarana

pendidikan serta

rasio Dokter

Pendidik Klinis

Direktur SDM

dan

Pendidikan

c

Lambatnya

tindak lanjut

komplain

Besar Minor Tinggi Kuning

Perbaikan

prosedur dan

mutu koordinasi

Direktur

Keuangan dan

Adum

d

.

Kinerja pegawai

menurun Sedang Medium Tinggi Kuning

Pemberian

reward sesuai

kinerja

Direktur SDM

dan

Pendidikan

e

Kualitas

remunerasi

menurun

Sedang Medium Tinggi Kuning

Evaluasi target

kinerja dan

capaian kinerja

Direktur

Utama

f

Kurang

terlatihnya

petugas

penerima

komplain

Sedang Mayor Tinggi Kuning Pelatihan

Direktur SDM

dan

Pendidikan

B Perspektif Proses Bisnis Internal

2

Terwujudnya

Pelayanan

neuropsikiatri

yang bermutu

dan aman

g

Komitmen

SDM untuk

akreditasi

kurang

Besar Mayor Ekstrim Merah

Pelatihan

akreditasi dan

commitment

capacity

building

Direktur

Utama

h

Besarnya

kebutuhan dana

untuk

pembenahan

sarana fisik

Besar Mayor Ekstrim Merah

Perbaikan

koordinasi

dalam renovasi

maupun

pembangunan

sarana fisik

gedung

Direktur

Utama

i

Tidak

berlanjutnya

Akreditasi

Rumah Sakit

sebagai Rumah

Sakit

Pendidikan

Besar Mayor Ekstrim Merah

Monitoring dan

evaluasi

kepatuhan SOP

dan

pembentukan

Tim Akreditasi

RS Pendidikan

sebagai assesor

Direktur

Utama

64

N

O

SASARAN

STRATEGIS NO RISIKO

KEMUNG

KINAN

RISIKO

TERJADI DA

MP

AK

RIS

IKO

TIN

GK

AT

RIS

IKO

WA

RN

A

RENCANA

MITIGASI

RISIKO

PIC

C Perspektif pengembangan personil dan organisasi

7

Terwujudnya

SDM

kompeten dan

profesional

t

Terbatasnya

anggaran

untuk

peningkatan

kompetensi

(knowledge,

skill dan

attitude) SDM

Sedang Minor Moderat

Peningkatan

alokasi

anggaran

peningkatan

kompetensi

SDM melalui

pendapatan

BLU

Direktur SDM

dan

Pendidikan

u

Kurang

bermutunya

pelaksanaan

pelatihan yang

dilaksanakan

di internal

rumah sakit

Sedang Medium Tinggi Kuning

Peningkatan

pelaksanaan

pelatihan

internal yang

terakreditasi

PPSDM atau

profesi

Direktur SDM

dan

Pendidikan

8

Terwujudnya

sarana

prasarana

tehnologi

yang handal

v

Perencanaan

unit cost dan

cost recovery

peralatan

belum optimal

Sedang Minor Moderat

Perbaikan

Perencanaan

Anggaran

Direktur

Keuangan dan

Adum

w

Terbatas

tenaga ahli

sebagai

operasional

peralatan

Sedang Minor Moderat

Perbaikan

Perencanaan

pengadaan alat

dan pelatihan

terstruktur

Direktur

Keuangan dan

Adum

9

Tercapainya

sistem IT

yang

terintegrasi

x

Terbatasnya

tenaga yang

trampil

Sedang Medium Tinggi Kuning Melaksanakan

pelatihan

Direktur SDM

dan

Pendidikan

D Perspektif Finansial

10

Rasio

Pendapatan

BLU

dibandingkan

dengan biaya

operasional

y

Buruknya

koordinasi

dalam

penyusunan

anggaran

Besar Mayor Ekstrim Merah RBA Direktorat

harus dibuat

Semua

Direktur

z

Sistem

penganggaran

tidak sesuai

dengan usulan

Besar Mayor Ekstrim Merah Melakukan

revisi anggaran

Direktur

Keuangan dan

Adum

aa

Kurang

baiknya

proses

penghapusan

piutang macet

Sedang Mayor Ekstrim Merah

Percepatan

penghapusan

dan konsultasi

dengan

Kementerian

Keuangan

Direktur

Keuangan dan

Adum

ab

Lambatnya

Proses

Pengadaan

Barang dan

Jasa

Sedang Minor Moderat

Pembuatan

rencana umum

pengadaan dan

pelaksanaan

lelang dimulai

awal tahun

Kuasa

Pengguna

Anggaran dan

Unit Layanan

Pengadaan

65

BAB VI

PROYEKSI FINANSIAL

Proyeksi Finansial disusun secara sistematis sehingga dapat memberikan gambaran

mengenai proyeksi periode lima tahun mendatang yang berisikan estimasi pendapatan dan

rencana kebutuhan anggaran dalam membiayai kegiatan suatu entitas.

A. Estimasi Pendapatan.

Merupakan estimasi pendapatan hasil layanan rumah sakit atas aktivitas yang diberikan

kepada masyarakat sebagai imbalan atas memberikan pelayanan dalam menjalankan

tugasnya , hasil kerjasama dengan pihak lain dan subsidi dana dari pemerintah (Rupiah

Murni):

Tabel 6. 1 Estimasi Pendapatan Selama Lima Tahun Periode RSB

No Sumber Pendapatan

Estimasi Pendapatan ( Rp.)

2015 2016 2017 2018 2019

1 Dana Masyarakat

a. Pendapatan Jasa

Pelayanan rumah

sakit

31.840.000.000 38.844.800.000 47.390.656.000 51.923.706.000 57.116.076.000

b. Pendapatan BLU

Lainnya 2.025.000.000 2.470.500.000 3.013.344.000 3.520.694.000 3.872.764.000

TOTAL 33.865.000.000 41.315.300.000 50.404.000.000 55.444.400.000 60.988.840.000

B. Rencana Kebutuhan Anggaran.

Rencana kebutuhan anggaran merupakan jumlah pembiayaan dalam menjalankan

operasional suatu entitas, baik yang tidak dapat ditangguhkan maupun untuk

penambahan belanja yang menambah asset tetap.

1. Anggaran Program Kelangsungan Operasi.

Anggaran ini merupakan jenis pembiayaan operasional yang ditujukan dalam

kelangsungan kegiatan suatu entitas dalam memberikan pelayanan secara langsung.

Anggaran pembiayaan untuk kelangsungan operasi ditujukan untuk menjaga kegiatan

operasional yang tidak dapat ditangguhkan.

66

Tabel 6.2 Estimasi Anggaran Operasional Selama Lima Tahun Periode RSB

No JENIS

KEGIATAN

TAHUN ANGGARAN

2015 2016 2017 2018 2019

1 Belanja Gedung

dan bangunan 15.587.500.000 19.016.750.000 23.200.435.000 24.360.456.000 25.578.398.000

2 Belanja layanan

Operasional BLU 33.235.000.000 41.315.300.000 50.404.000.000 55.444.400.000 60.988.840.000

3

Belanja

Pengadaan bahan

Makanan Pasien

2.387.100.000 2.912.000.000 3.552.000.000 3.729.600.000 3.916.080.000

4

Belanja Obat-

Obatan dan Alat

medik Habis Pakai

6.082.900.000 7.421.000.000 9.053.000.000 9.505.650.000 9.980.932.000

5 Belanja Layanan

Perkantoran 34.873.673.000 42.545.000.000 51.905.000.000 54.500.250.000 57.225.262.000

6

Belanja Peralatan

dan fasilitas

Perkantoran

1.042.500.000 503.000.000 613.000.000 643.650.000 675.834.000

TOTAL 93.208.673.000 113.713.050.000 138.727.435.000 148.184.006.000 158.365.346.000

2. Anggaran Program Pengembangan

Program ini ditujukan untuk peningkatan pelayanan dalam rangka memberikan

pelayanan kepada msyarakat. Programa anggaran ini dimaksudkan dalam belanja

Modal sebagai peningkatan sarana dan prasaran yang bertujuan dalam pengembangan

pelayanan.

Tabel 6. 3 Estimasi Anggaran Program Pengembangan selama lima tahun RSB

No Nama Program

Strategis

Estimasi Kebutuhan Anggaran ( Rp.)

2015 2016 2017 2018 2019

1 Pencapaian IKU 15.587.500.000 19.016.750.000 23.200.435.000 24.360.456.000 25.578.398.000

1. Peningkatan sarana

dan Prasarana RS. 1.042.500.000 2.100.000.000 3.000.000.000 3.500.000.000 4.000.000.000

2. Mitigasi Risiko

TOTAL 16.630.000.000 21.116.750.000 26.200.435.000 27.860.456.000 29.578.398.000

67

C. Rencana Pendanaan.

Rencana pendanaan rumah sakit selama periode lima tahun berasal APBN ( Subsidi Dana

Pemerintah dan Penerimaan Badan Layanan Umum).

Adapun sumber pendanaan terdiri dari:

Tabel 6. 4 Rencana Pendanaan selama lima tahun RSB

No

Jenis Pendanaan

Sumber Pendanaan (Rp.)

2015 2016 2017 2018 2019

1 APBN-RM 59.343.673.000 72.397.750.000 88.323.435.000 92.739.600.000 97.376.500.000

2 BLU 33.865.000.000 41.315.300.000 50.404.000.000 55.444.400.000 60.988.840.000

TOTAL 93.208.673.000 113.713.050.000 138.727.435.000 148.184.000.000 158.365.340.000