Project management

By:

Tri Purbayanto P

8215 06 2681

Department of Management

Faculty of EconomyState University of Jakarta

CHAPTER 1

MANAJEMEN PROYEK MODERN

Para pemimpin dan ahli bisnis telah menyatakan bahwa manajemen proyek adalah sebuah perombakkan masa depan. Manajemen proyek menyediakan orang-orang dengan seperangkatkekuatan alat-alat yang mengembangkan kemampuan mereka untuk merencanakan, mengimplementasikan, dan mengatur aktivitas untuk mencapai tujuan organisasi. Manajemen proyek tidak terbatas pada sector privat. Manajemen proyek juga sebuah sarana untuk melakukan pemecahan masalah social.

Mungkin indicator terbaik dari pertumbuhan dan ketertarikan dari manajemen proyek dapat dilihat dalam cepatnya perluasan Proyek Management Institute (PMI), sebuah organisasi professional untuk para ahli manajemen proyek. Antara tahun 1993 dan 1997, anggotanya telah lebih dari 24.000 orang. Bahkan sekarang telah mencapai 139.000 orang. PMI telah membentuk Specific Interest Group (SIGs) untuk membedakan manajemen proyek dalam beberapa bidang industri.

ProyekProyek adalah sebuah kegiatan yang kompleks, tidak rutin, ada batas waktu yang tepat,

membutuhkan anggaran, sumber daya, dan performa khusus untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.Karakteristik utama sebuah proyek adalah:

1. penetapan tujuan2. penegasan jangka waktu dengan awal dan akhirnya3. biasanya, ada keterlibatan beberapa departemen dan profesionalis4. secara ti[pikal, melakukan sesuatu yang tidak pernah dilakukan sebelumnya5. adanya spesifik waktu, biaya, dan kebutuhan performa.

Program dan proyek sama-sama membutuhkan rencana dan sumber daya untuk mencapai sebuah tujuan. Keduanya juga menggunakan alat-alat, metode, dan kebijakan-kebijakan. Perbedaannya adalah pada ruang lingkupnya dan waktunya. Program adalah rangkaian koordinasi, hubungan, beragam proyek yang berlangsung dari waktu ke waktu secara luans dan inten untuk mencapai tujuan. Program memiliki level yang lebih tinggi daripada target proyek pada tujuan umum.

Siklus Hidup ProyekSiklus hidup proyek adalah tahap-tahap yang ditemukan dalam setiap proyek yang terdiri dari:

1. pendefinisisan: spesifikasi proyek yang dimaksudkan, tujuan proyek, tim dan tugasnya, dan pertanggungjawabannya.

2. perencanaan: pengembangan rencana, penyusunan staf atau level, penjadwalan, penyusunan anggaran, perencanaan sumber daya, peramalan dan pengantisipasian resiko, dan kualitas apa yang akan diraih.

3. pengeksekusian: bagian utama dari kerja sebuah proyek adalah fisik dan mental. Laporan, perubahan, kualitas, dan peramalan adalah hasil eksekusinya. Waktu, biaya, dan spesifikasi adalah ukuran pengawasannya.

4. pengiriman: terdiri dari dua aktivitas, yaitu pengiriman produk proyek kepada pelanggan dan redeploying sumber daya yang digunakan dalam sebuah proyek.

Manajer ProyekManajemen akan memutuskan cara dan alat secara efektif dan efisien penggunaan setiap

sumber daya untuk sebelumnya menetukan tujuan. Manajer proyek diharapkan untuk memimpin seluruh sumber daya untuk menciptakan proyek sesuai dengan waktunya, anggarannya, dan spesifikasinya. Dia juga merencanakan, menjadwalkan, memotivasi, dan mengawasi kinerja staf-stafnya.

Manajer proyek berhubungan langsung dengan pelanggan dan harus mengatur kesesuaian antara harapan para pelenggan dan apa yang dapat dikerjakan dan dapat dipertanggungjawabkan. Manajer proyek juga memerintah, mengkoordinasikan, dan mengintegrasikan tim proyek. Artinya, mereka juga bertanggung jawab terhadap kinerja.

Pentingnya Manajemen ProyekBeberapa alas an mengapa manajemen proyek itu penting:

1. adanya tekanan dari siklus hidup proyek sehingga memaksa untuk adanya manajemen peningkatan sebuah produk dan atau pemunculan produk-produk baru melalui sebuah proyek.

2. kompetisis global yang mendorong setiap produk atau jasa untuk lebih baik.3. meningkatnya ilmu pengetahuan yang telah meningkatkan kompleksitas proyek.4. meningkatnya focus para pelanggan terhadap sebuah produk.5. berkembangnya secara cepat dunia ketiga dan perekonomian yang tertutup sehingga

menciptakan ledakan permintaan yang memaksa adanya pengembangan infrastruktur dan pembuatan produk dan pasar baru.

6. proyek kecil menunjukkan masalah yang besar sehingga memerlukan manajemen proyek yang efektif.

Manajemen Proyek di Masa Kini----Sebuah Pendekatan Integratif Beberapa manajer proyek telah menggunakan system yang berguna untuk mengatur proyek,

seperti networks, grafik bar, job costing, pempartneran, dan pengskejulan. Dunia yang makin diwarnai oleh persaingan , meningkatkan pentingnya pengaturan proses manajemen proyek.

Kini, perhatiannya adalah pada perkembangan penyatuan proses manajemen proyek yang focus pada semua proyek, sehingga memacu peningkatan rencana strategi organisasi dan penguatan keunggulan alat atau teknik manajemen proyek dan kebutuhan skil interpersonal untuk menyukseskan proyek.

Integrasi dalam manajemen proyek memiliki dua kunci, yaitu:1. Integrasi proyek dengan rencana strategi.

Pemilihan dan manajemen proyek seringkali mendukung rencana strategis organisasi. Rencana strategis ditulis oleh grup para manajer, proyek dipilih oleh grup lain, dan diimplementasikan oleh grup lainnya lagi. System manajemen proyek yang terintegrasi adalah sesuatu di mana semua bagian saling berhubungan. Perubahan dalam suatu bagiannya akan mempengaruhi seluruh bagian yang lainnya. Misi, tujuan, dan strategi adalah suatu rangkaian untuk memenuhi kepuasan pelanggan. Perkembangan misi, tujuan, dan strategi tergantung pada factor lingkungan internal dan eksternal. Lingkungan eksternal terdiri dari politik, ekonomi, social, dan teknologi. Mereka bias menjadi peluang ataupun hambatan. Lingkungan internal terdiri dari kekuatan dan kelemahan, seperti manajemen, fasilitas, kompetensi inti, dan kondisi keuangan. Hasil analisis dari semua factor itu adalah strategi terbaik untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.

Langkah selanjutnya adalah implementasi strategi melalui sebuah proyek. Kunci pemilihan dari banyak proposal proyek adalah proyek yang membuat kontribusi yang lebih besar dan paling seimbang terhadap strategi dan tujuan organisasi.

Integrasi Manajemen ProyekAnalisis lingkungan Sistem

Pelanggan Misi, tujuan, dan strategi Proyek implement- Prioritas Lingkungan tasi proyek

Dan budaya

2. Integrasi dalam proses pengaturan proyek actualAda dua dimensi dalam proses manajemen proyek, yaitu sisi teknikal proses manajemen dan sisi sosialkultur.dimensi teknik mewakili “science” dari manajemen proyek dan sisi sosialkultur menecerminkan “seni” dari pengaturan proyek.

Sisi teknikal terdiri dari ruang lingkup, WBS, schedule, alokasi sumber daya, garis dasar anggaran, dan laporan status. Sedangkan sisi sosialkultur terdiri dari kepemimpinan, pemecahan masalah, kerja tim, negosiasi, kebijakan, dan harapan konsumen.

CHAPTER 2

STRATEGI ORGANISASI DAN PENYELESAIAN PROYEK

Proses Manajemen Strategi : Pandangan UmumManajemen strategi adalah proses menentukan “apakah kita” juga implementasi dari “mau jadi

apakah kita dan bagaimana caranya”.Dua dimensi utama manajemen strategi adalah merespon terhadap perubahan dalam linkungan

external dan mengalokasikan sumber daya yang langka dari sebuah perusahaan untuk mengukuhkan posisi yang kompetitif.

Empat aktivitas dari proses manajemen strategi : Meninjau dan merumuskan misi organisasi Menentukan tujuan jangka panjang Menganalisa dan formulasi strategi untuk mencapai tujuan Mengimplementasikan strategi melalui proyek

Meninjau dan Merumuskan Misi OrganisasiPernyataan misi mengidentifikasikan ruang lingkup organisasi ke dalam produk atau jasa.

Pernyataan misi secara tertulis memfokuskan pengambilan keputusan saat sedang berbagi antara manajer dan karyawan. Sebagai tambahan, pernyataan tersebut biasanya berisi filosofi, tekhnologi kunci, pandangan umum, kontribusi terhadap masyarakat.

Menentukan Tujuan Jangka PanjangTujuan mentransfer misi organisasi menjadi bentuk yang lebih spesifik,konkrit, dan terukur.

Biasanya, tujuan organisasi meliputi pasar, produk, inovasi, produktivitas, kualitas,keuangan, keuntungan, karyawan, dan konsumen.

Menganalisa dan Formulasi Strategi untuk Mencapai TujuanMemformulasikan strategi menjawab pertanyaan “apa yang harus dikerjakan” untuk mencapai

tujuan. Formulasi strategi termasuk menentukan dan mengevaluasi alternative yang mendukung tujuan organisasi dan memilih alternative terbaik.

Karakteristik tujuanS Specific Jadilah spesifik dalam menentukan tujuanM Measurable Melahirkan indickator yang terukur dalam prosesA Assignable Jadikan tujuan sebagai tugas untuk seseorang agar berjalanR Realistic Buatlah hal yang realistis untuk dikerjakan dengan sumber daya yang adaT Time related Pastikan kapan tujuan bisa dicapai, jangka waktu

Mengimplementasikan Strategi melalui ProyekImplementasi menjawab pertanyaan “bagaimana” strategi bisa direalisasikan, dangan sumber

daya yang telah diberikan.

Sistem Manajemen PortfolioManajemen portfolio menyediakan informasi untuk memperbaiki keputusan bisnis.

Perancangan suatu sistem proyek portfolio perlu meliputi penggolongan dari suatu proyek, ukuran-ukuran pemilihan yang tergantung atas penggolongan, sumber proposal, mengevaluasi proposal, dan memanage portfolio proyek.

Pentingnya Sistem Manajemen Portofolio yang EfektifProyek portofolio memastikan proyek sejajar dengan strategi tujuan dan diprioritaskan dengan

tepat.Permasalahan yang mungkin terjadi:

Konflik biasanya terjadi diantara manajer yang fungsional dan menyebabkan krisis kepercayaan

Adakan rapat untuk menciptakan atau negosiasi prioritas Orang biasanya mengganti satu proyek dengan yang lain, tergantung dari prioritas tertentu. Karyawan menjadi bingung proyek mana yang lebih penting. Orang terlibat dalam banyak proyek dan merasa tidak efisien. Sumber daya tidak mencukupi.

Pemilihan KriteriaBentuk financialModel ini terdiri dari 2 model:

The payback modeldiukur dengan waktu untuk mendapat pemulihan investasi proyek. Beberapa manajer menggunakan payback model untuk mengeliminasi proyek yang beresiko.

Payback period (yrs) = Perkiraan Biaya Proyek/ tabungan tiap tahun

NPV (Net Present value)

Bentuk Non financial Multi-Weighted Scoring Models

Beban dan penilaina yang melipat gandakan tadalah total dari pengukuran nilai untuk proyek.

Pemilihan Suatu Model Ukuran-Ukuran untuk seleksi proyek adalah area di mana kekuatan protfolio untuk mulai menjelma dirinya sendiri. Proyek baru dibariskan dengan tujuan strategis dari organisasi. Dengan suatu metode jelas untuk pemilihan proyek pada tempatnya, usulan proyek dapat dimohon.

Permohonan dan Sumber Usulan Proyek

Dalam beberapa hal organisasi akan memohon gagasan untuk proyek manakala kebutuhan pengetahuan untuk proyek tidak tersedia di dalam organisasi itu. Yang secara khas, organisasi akan mengeluarkan suatu RFP ( Request for Proposal) ke kontraktor/vendor dengan pengalaman cukup untuk menerapkan proyek itu.

Mengatur Pemilihan dan Proposal Proyek Informasi dan Data dikumpulkan untuk menilai nilai dari proyek untuk diusulkan kepada organisasi dan untuk backup masa depan. Jika sponsor memutuskan untuk mengejar proyek atas dasar data yang dikumpulkan, hal tersebut disampaikan kepada regu prioritas proyek ( atau kantor proyek).

Tanggung Jawab untuk Prioritizing

Priorotizing bisa merupakan suatu suatu ketidaknyamanan untuk para manajer. Prioritizing berarti disiplin, tanggung-jawab, batasan, fleksibilitas yang dikurangi, dan kekuasaan kerugian.

Sistem Manajemen PortofolioMengatur sistem portofolio membutuhkan sistem pemilihan yang lebih tinggi daripada proyek

biasa. Manajemen sistem portofolio memerlukan dua input utama dari senior manajemen:1. senior manajemen harus menyediakan pengawasan dalam membentuk kriteri seleksi

dengan kuat sejajar dengan strategi organisasi.2. senior manajemen harus menentukan bagaimana mereka menyeimbangkan sumber

daya yang tersedia di antara tipe proyek yang berbeda.Prioritas tim adalah bertanggung jawab menginformasikan prioritas dari setiap proyek dan

memastikan proses tersebut terbuka dan tidak terpengaruh dari kekuatan politik.

Input Manajemen Senior

Manajemen sistem portfolio memerlukan dua masukan utama dari manajemen senior. Pertama, manajemen senior harus menyediakan bimbingan dalam penetapan ukuran-ukuran pemilihan yang betul-betul selaras dengan strategi organisasi yang sekarang. Kedua, manajemen senior harus setiap tahunnya memutuskan bagaimana mereka ingin menyeimbangkan sumber daya organisatoris yang tersedia di antara jenis proyek yang berbeda .

Tanggung Jawab Regu Prioritas

Regu prioritas, atau kantor proyek, bertanggung jawab untuk menerbitkan prioritas pada tiap-tiap proyek dan memastikan proses bersifat terbuka dan bebas dari kekuasaan politik.

Menjaga Keseimbangan Portfolio untuk Resiko dan Jenis Proyek

Tanggung jawab utama regu prioritas adalah menyeimbangkan proyek dengan jenis, resiko, dan sumber daya permintaan. Ini memerlukan suatu perspektif total organisasi. Menjaga keseimbangan proyek portfolio sama pentingnya seperti seleksi proyek.

CHAPTER 3ORGANISASI: STRUKTUR DAN BUDAYA

Sruktur manajemen proyek dan budaya organisasi merupakan elemen-elemen utama dari lingkungan di mana proyek diimplementasikan. Keduanya penting bagi manajer proyek dan para partisipan untuk mengetahui “lay of the land” sehingga mereka dapat menghindari hambatan dan mengambil keuntungan menyelesaikan proyek.

Struktur Manajemen ProyekSebuah system manajemen proyek menyediakan kerangka kerja untuk meluncurkan dan

mengimplementasikan aktivitas-aktivitas proyek dalam induk organisasi.sistem yang baik secara tepat seimbang antara kebutuhan induk organisasi danm proyek dengan menetapkan interface antara proyek dan induk organisasi dalam factor otoritas, alokasi sumber daya, dan usaha integrasi hasil proyek ke dalam mainstream operasi.

Mengatur Proyek dalam Organisasi FungsionalSuatu pendekatan untuk mengatur proyek adalah untuk mengatur dengan sederhana

manajemen proyek tersebut dalam hierarki fungsional organisasi. Dengan pendekatan ini, suatu manajemen menentukan untuk melaksanakan proyek berdasarkan pembedaan segmen-segmen proyek yang didelegasikan kepada unit fungsional masing-masing dengan setiap unit bertanggungj jawab terhadap penyelasaian bagian proyeknya. Koordinasi dipelihara melalui jaringan manajemen normal.

Organisasi fungsional juga secara umum digunakan saat suatu area fungsional memainkan peran utama dalam penyelesaian proyek atau perhatian dominant dalam kesuksesan proyek. Dalam keadaan ini, manajer peringkat tertinggi dalam area itu diberikan tanggung jawab mengkoordinasikan proyek.

Keuntungan utama dari organisasi fungsional adalah:1. tidak ada perubahan 2. fleksibelitas maksimuam dalam penggunaan staf3. dalam keahlian yang mendalam (in-depth expertise)4. mudahnya peralihan penempatan/jabatan proyek

Beberapa kerugian dalam penggunaan organisasi fungsional:1. kurang focus2. integrasi yang lemah3. lambat merespon waktu dalam pemberian informasi dan pembuatan keputusan4. kurangnya kepemilikan/rasa memliki

Contoh Organisasi Fungsional

Mengatur Proyek sebagai Tim Khusus yang Diresmikan (Dedicated Team)

Dalam struktur ini organisasi membentuk tim proyek independent. Tim ini beroperasi seperti unit yang berpisah dari induk organisasi. Biasanya seorang manajer proyek full-time dibentuk untuk

PresidentPresident

Marke-ting

Marke-ting

Enginee-ring

Enginee-ring

Procure-ment

Procure-ment

Human Resources

Human Resources

Finance & Administra

tion

Finance & Administra

tion

Manufac-turing

Manufac-turing

Costumer Service

Costumer Service SalesSales DesignDesign Mecanical

Engineering

Mecanical Engineering

Fabrication

Fabrication

Production

sheduling

Production

shedulingPurchasin

g

Purchasing

Receiving & Inspection

Receiving & Inspection

AssemblyAssembly TestingTesting

menarik bersama sebuah grup inti spesialis yang bekerja seca penuh untuk proyek. Manajer proyek merekrut personil yang dibutuhkan dari dalam dan luar induk perusahaan.

Interface antara induk organisasi dan tim proyek akan beragam. Dalam beberapa kasus, induk organisasi menentukan prosedur pengawasan adminstratif dan keuangan proyek. Dalam kasus lain, perusahaan mengizinkan manajer proyek untuk bebas secara maksimum mengatur proyek.

Kelebihan dari pendekatan tim proyek ini adalah: 1. sederhana2. penentuan yang lebih cepat3. adanya perpaduan dan motivasi yang tinggi4. cross-functional integration

Beberapa kelemahan dari tim proyek ini adalah: 1. mahal karena sumber daya manusianya diusahakan untuk beroperasi secara penuh2. adanya perselisihan internal3. keahlian secara teknologi yang terbatas4. peralihan penempatan/jabatan proyek yang sulit

Contoh tim proyek yang diresmikan

Mengatur Proyek dalam Susunan MatriksManajemen matriks adalah sebuah bentuk peranakan organisasi di mana struktur manajemen

proyek horizontal dibebani pada hierarki fungsional normal. Dalam system matriks biasanya ada dua rantai perintah, yaitu garis fungsional dan garis proyek. Sebagai pengganti pendelegasian bagian proyek terhadap perbedaan unit atau penciptaan sebuah tim swatantra, para partisipan melaporkan secara bersamaan kepada manajer proyek dan fungsional.

Secara prinsip, setiap keputusan proyek utama dan aksi harus dinegosiasikan. Manajer proyek bertanggung jawab untuk mengintegrasikan input fungsional dan mengatur penyelesaian proyek. Manajer fungsional bertanggung jawab untuk mengatur dan mengawasi kontribusi fungsional terhadap proyek.

Perbedaan Bentuk MatriksJenis system matriks tergantung pada otoritas relative manajer proyek dan fungsional:

1. Fungsional, lightweight, atau matriks lemahMatrik di mana keseimbangan otoritas secara kuat menguntungkan manajer proyek. Manajer fungsional bertanggung jawab untk mengkoordinasikan aktivitas proyek. Manajer proyek beraksi sebagai asisten staf membuat skejul, melengkapi informasi pada status kerja, dan melengkapi fasilitas proyek. Manajer proyek memiliki otoritas secara tidak langsung untuk melaksanakan dan mengawasi proyek.

2. Middleweight atau matriks seimbangMatriks ini digunakan untuk menggambarkan susunan matriks tradisional atau klasik, di mana manajr proyek bertanggung jawab untuk menentukan kebutuhan apa yang harus dicapai saat

Precident

Marketing EngineeringProject manajer

Human Resources

Finance & administrativ

e

Manufacturing

manajer fungsional difokuskan dengan bagaimana itu akan dicapai. Manajer proyek menetapkan secara keseluruhan rencana untuk melengkapi proyek, mengintegrasikan kontribusi dari perbedaan disiplin, seperangkat jadwal, dan mengawasi progress.

3. Heavyweight atau matriks kuatMatriks di mana keseimbangan otoritas secara kuat pada sisi manajer proyek. Manajer proyek mengawasi sebagian besar aspek proyek, termasuk penjualan dan penugasan personil fungsional.

Contoh struktur organisasi matriks:

Beberapa kelebihan organisasi matriks adalah:1. efisiensi sumber daya2. focus yang kuat terhadap proyek3. peralihan penempatan atau jabatan proyek yang lebih mudah4. lebih fleksibel dalam penggunaan sumber daya dan keahlian dalam perusahaan

Beberapa kekurangan dari organisasi matriks adalah:1. sering terjadinya konflik disfungsional2. adanya perkelahian dalam jarak dekat atau grup tertentu3. penuh tekanan atau ketegangan4. lamban dalam mengambil keputusan

Mengatur Proyek dalam Organisasi JaringanSecara teori, organisasi jaringan adalah aliansi dari beberap organisasi pada tujuan penciptaan

produk atau jasa untuk pelanggan. Secara tipikal, struktur kolaboratif ini terdiri dari beberapa satelit organisasi yang menjadi sarang perlombaan sekitar “hub” atau “inti” perusahaan. Prusahaan inti mengkoordinasikan proses jaringan dan menyediakan satu atau ua kompetensi inti, seperti pemasaran atau pengembangan produk.

Beberapa kelebihan organisasi jaringan adalah;1. berkurangnya biaya2. keahlian dan teknologi berlevel tinggi3. fleksibel dalam mengkombinasikan sumber dayanga dengan talenta lain yang dimiliki oleh

perusahaan Beberapa kelemahan organisasi jaringan adalah:

1. kemungkinan terjadinya kerusakan koordinasi professional dari perbedaan organisasi2. kurangnya control terhadap proyek3. sering terjadinya konflik intrepersonal karena perbedaan para participant dari sisi nilai,

priorotas, dan budayanya.Contoh organisasi atau proyek jaringan

Precident

Director of project

Engineering

Marke ting

Human resources

Finance

ProjectProject

adminstration

Project A Project B

Manifac turing

Project C

Pemilihan Struktur Manajemen Proyek yang TepatAda beberapa hal yang harus diperhatikan pada organisasi dan proyeknya untuk memilih

struktur manajemen proyek yang tepat:

Pertimbangan atau Perhatian OrganisasiPada level organisasi, pertanyaan pertama adalah seberapa penting manajemen proyek untuk

kesuksesan perusahaan? Berapa persentase kerja terhadap proyek tersebut? Jika lebih dari 75%, maka organisasi seharusnya memproyeksikannya secara penuh. Pertanyaan kedua adalah ketersediaan sumber daya. Karena setiap struktur organisasi memerlukan kapasitas sumber daya yang berbeda-beda. Organisasi juga perlu menaksir praktek yang sedang berjalan dan perubahan apa yang diperlukan untuk lebih efektif dalam mengatur proyek.Pertimbangan atau Perhatian Proyek

Hobbs dan Menard mengidentifikasikan tujuh factor yang seharusnya deperhatikan dalam memilih struktur manajemen proyek:

1. ukuran proyek2. kepentingan strategis3. pembaharuan dan kebutuhan untuk inovasi4. kebutuhan untuk integrasi (termasuk jumlah departemen)5. kompleksitas lingkungan 6. batasan anggaran dan waktu7. stabilitas sumber daya yang dibutuhkan

Budaya OrganisasiBudaya organisasi menunjukkan system norma, kepercayaan, nilai, dan asumsi yang dianut

bersama. System ini diwujudkan dengan adat, norma, dan kebiasaan yang mencerminkan nilai dan klepercayaan organisasi. Budaya merefleksikan kepribadian organisasi dan individu-individunya. Artinya, itu juga dapat menggambarkan sikap dan perilaku setiap anggotanya.

Ada 10 karakteristik utama dari berbagai organisasi, yaitu:1. Identifikasi anggota

Tingkat di mana pekerja beridentifikasi dengan organisasi sebagai keseluruhan daripada dengan tipe job mereka atau lapangan keahlian mereka.

2. perhatian timTingkat di mana aktivitas kerja diatur disekitar grup daripada disekitar individu.

3. focus manajemen

Tool & die firms

Parts Suppliers

Manufacturer

Project Manager

Bicycle Company

Inventor

Legal Firm

Advertising Firm

Marketing Firm

Mountain Bicycle

Tingkat di mana keputusan manajemen diambil dari berbagai pengaruh hasil setiap orang dalam organisasi4. integrasi unit

Tingkat di mana unit-unit dalam organisasi didorong untuk beroperasi dalam sara atau sikap yang dikoordinasikan atau bebas.5. pengawasan

Tingkat di mana aturan, kebijakan, dan supervise langsung digunakan intuk mengawasi perilaku pekerja.6. toleransi terhadap resiko

Tingkat di mana para pekerja didorong untuk agresif, inovasi, dan melihat resiko.7. reward criteria

Tingkat di mana hadiah seperti promosi dan kenaikan gaji dialokasikan untuk performa pekerja daripada untuk senioritas, kesukaan, dan factor nonperforma lainnya.8. toleransi terhadap konflik

Tingkat di mana para pekerja didorong untuk menerima konflik dan kritik secara terbuka.9. cara versus orientasi akhir

Tingkat di mana manajemen focus pada hasil daripada teknik dan proses yang digunakan untuk meraih hasil tersebut.10. focus system terbuka

Tingkat di mana organisasi memonitor dan merespon perubahan dalam lingkungan eksternal.

Mengidentifikasi Karakteristik BudayaUntuk mengidentifikasi karakteristik budaya suatu organisasi, ada beberapa hal yang harus dilakukan, yaitu:1. mempelajari karakteristik fisik dari sebuah organisasi, seperti ersitektur eksternal, image,

keunikan, seragam, bangunan, dan simbolnya.2. Membaca organisasi tersebut berdasarkan laporan tahunan, misi, dokumen internalnya.3. mengobservasi bagaimana orang-orang berinteraksi dalam organisasi4. menafsirkan cerita-cerita dan dongeng-dongeng seputar organisasi.

Implikasi Budaya Organisasi terhadap Pengaturan ProyekInteraksi antara struktur manajemen proyek dan budaya organisasi adalah saling

melengkapi. Budaya mendorong pelaksanaan efektivitas manajemen proyek. Manajer proyek harus mampu mengoperasikan dalam beberapa, perbedaan budaya organisasi

secara potensil. Pertama mereka harus berinteraksi dengan budaya induk organisasinya sama halnya dengan subbudayanya dari berbagai departemennya. Kedua, mereka harus berinteraksi dalam peragaman tingkat dengan organisasi lainnya yang dikoneksikan untuk proyek. Mereka juga harus membaca budaya organisasinya dalam mengembangkan strategi, rencana, dan respon yang mudah dipahami dan diterima.

Dalam beberapa kasus, budaya organisasi mendukung perilaku utama untuk menyelesaikan proyek, sehingga struktur manajemen proyek yang lemah dapat efektif. Saat induk organisasi memproses budaya dominant yang menghalangi kolaborasi dan inovasi di antara disiplin dan grup orang-orang, induk organisasi sebaiknya mengisolasi tim proyek dari budaya dominant dengan membentuk tim proyek yang diresmikan (dedicated project team). Jika itu tidak mungkin karena terbatasnya sumber daya, maka organisasi sebaiknya membentuk manajemen proyek secara matriks sehingga manajer proyek dapat mengontrol proyek tersebut secara sentral.

CHAPTER 4MENETAPKAN PROYEK

Suatu cara terbaik untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan pelanggan dan proyek para stakeholder adalah menggunakan untegrasi dari perencanaan dan system pengawasan yang membutuhkan informasi secara selektif. Saat manajer proyek harus mengatur beberapa proyek kecil ataupun besar, ambang rasa manajer proyek secara cepat bangkit sehingga ia mau tidak mau harus dapat mendetailkan setiap proyek dengan jelas untuk menetapkan proyek mana yang akan direalisasikan.

Suatu metode disusun untuk melengkapi informasi secara selektif untuk digunakan dalam setiap tahap siklus hidup proyek, untuk memenuhi kebutuhan semua stakeholder, dan untuk menjamin performa terhadap rencana strategis organisasi. Metode tersebut adalah struktur perincian kerja (work breakdown structure).

Langkah 1: Menetapkan Jangkauan/Bidang ProyekMenetapkan jangkauan/bidang proyek adalah mengatur tahap untuk mengembangkan rencana

proyek. Jangkauan/bidang proyek adalah penetapan hasil akhir, harapan atau misi dari sebuah proyek atau produk atau jasa untuk para pelanggan. Tujuan utamanya adalah untuk menetapkan dengan jelas kemungkinan yang dapat diberikan untuk para pengguna akhir dan untuk menetapkan rencana proyek.

Riset menunjukkan bahwa buruknay penetapan jangkauan/bidang atau misi adalah suatu hambatan yang paling berpengaruh terhadap suksesnya sebuah proyek. Jangkauan/bidang seharusnya dikembangkan dibawah arahan manajer proyek dan para pelanggan. Manajer proyek bertanggung jawab untuk menetapkan tujuan proyek, langkah-langkah proyek, dan kebutuhan teknik proyek atas persetujuan pemilik.

Penetapan jangkauan proyek adalah dokumen yang akan dipublikasikan dan digunakan oleh pemilik proyek dan para partisipan proyek untuk merencanakan dan mengukur kesuksesan proyek. Jangkauan/bidang proyek harus ditetapkan secara spesifik, nyata, dan dapat diukur.

Menggunakan Daftar Jangkauan ProyekUntuk menjamin penetapan jangkauan proyek dengan lengkap, kita dapat menggunakan daftar-

daftar berikut ini:a. tujuan proyek,b. hasil yang diharapkan terhadap hidup proyek (deliverables),c. kejadian penting (milestone) atau signifikan dalam proyek,d. kebutuhan secara teknik,e. batasan-batasan dan pengeluaran bahanf. meninjau harapan para pelanggan internal dan eksternal.

Daftar di atas adalah secara umum. Beberapa perusahaan akan mengembangkan daftar-daftar untuk memastikan kebutuhan mereka dan menspesifikkan jenis proyek. Beberapa perusahaan menggunakan statement of work (SOW). Beberapa perusahaan lainnya ada juga yang menggunakan anggaran dasar proyek (project charter). Project charter juga memperhatikan batasan risiko, kebutuhan para pelanggan, batasan pengeluaran, dan komposisi tim.

Selain itu, hal lain yang perlu diperhatikan adalah pergerakkan proyek, yang akhirnya mempengaruhi perluasan jangkauan proyek dari waktu ke waktu yang terdiri dari, perubahan kebutuhan, spesifikasi, dan prioritas.

Langkah 2: Menetapkan Prioritas ProyekKualitas dan kesuksesan sebuah proyek secara umum didefinisikan sebagai pertemuan antara

harapan para pelanggan dan manajemen level atas dalam factor biaya/anggaran, waktu/jadwal,dan performa/jangkauan dari sebuah proyek. Suatu tugas utama manajer proyek adalah mengatur waktu, biaya, dan performa proyeknya. Manajer proyek harus menetapkan dan memahami kealamian prioritas proyek. Mereka harus berdiskusi dengan para pelanggan proyek dan menejemen level atas untuk menetapkan kepentingan relative setiap criteria tersebut. Suatu teknik yang berguna untuk tujuan tersebut adalah melengkapi matriks prioritas proyek yang mengidentifikasi:

a. Kriteria mana yang mendesak. (constrain). Parameter murni yang ditetapkan. Proyek harus dilengkapi tanggal, spesifikasi, jangkauan proyek, dan anggarannya.

b. Criteria yang mana yang seharusnya ditingkatkan atau dioptimalkan (enhance).c. Criteria yang mana yang dapat diterima.

Langkah 3: Membuat Struktur Perincian KerjaMembangun Pengelompokkan Utama dalam WBSKerja proyek dapat dibagi secara baik ke dalam elemen-elemen kerja yang lebih kecil. Hasil

proses secara hierarki ini disebut work breakdown structure (WBS). WBS adalah peta proyek yang membantu manajer proyek untuk menjamin semua produk dan elemen-elemen kerja yang diidentifikasi, untuk menyatukan proyek dengan organisasi, dan untuk menetapkan dasar pengawasan. Pada dasarnya, WBS adalah bagan proyek dengan berbeda-beda level penjelasan.

Bagaimana WBS Mambantu Manajer ProyekWBS menjelaskan semua bagian proyek dalam kerangka kerja secara hierarki dan menetapkan

hubungan mereka terhadap proyek. Total proyek adalah penjumlahan dari semua kemasan kerja yang lebih kecil. Struktur hierarki ini membantu pengevaluasian biaya, waktu, dan performa teknis pada semua level dalam organisasi terhadap hidup proyek. WBS juga menyediakan informasi yang tepat untuk setiap proyek kepada manajemen. Jika WBS dikembangkan, para individu dan unit dalam organisasi diatur untuk bertanggung jawab terhadap pencapaian kerangka kerja tersebut. Proses ini disebut organization breakdown structure (OBS). WBS juga menjelaskan jaringan komunikasi dan memberi pemahaman dan pengkoordinasian berbagai bagian proyek.

Pengembangan WBSLevel Perincian Hierarki Diskripsi1 Proyek lengkap

2 Deliverable utama

Deliverable pendukung3

Level pertanggungjawaban manajemen terendah

4

Pengelompokkan paket kerjaterhadap pengawasan kemajuan

dan pertanggungjawaban5

Avitas kerja yang dapat didentifikasi

Level 1 informasi yang menggambarkan total tujuan proyek dan kegunaannya bagi manajemen atas. Level 2, 3, dan 4 cocok untuk manajemen menengah. Level 5 untuk manajer bawah (first-line manager).

Kesimpulannya, setiap paket kerja dalam WBS adalah:1. penjelasan dan penetapan kerja (apa)2. pengidentifikasian waktu untuk melengkapi paket kerja (berapa lama)3. pengidentifikasian fase anggaran waktu untuk melengkapi paket kerja (biaya)

Cost account

Proyek

Deliverable

Subdeliverable

Paket kerja

Subdeliverable terendah

4. pengidentifikasian sumber daya yang diperlukan untuk melengkapi paket kerja (berapa banyak)

5. pengidentifikasian orang utama yang bertanggung jawab terhadap semua unit kerja (siapa)6. pengidentifikasian poin-poin pengawasan terhadap pengukuran kemajuan.

Langkah 4: Pengintegrasian WBS dengan OrganisasiKesatuan bagian WBS adalah untuk menetapkan tanggung jawab setiap unit secara

organisasi terhadap performa kerja. Hasil proses ini disebut organization work responsibility (OBS). OBS menjelaskan bagaimana perusahaan mengatur pelaksanaan tanggung jawab kerja. Tujuan OBS adalah untuk menyediakan kerangka kerja bagi performa kerja setiap unit organisasi, mengidentifikasi tanggung jawab setiap unit dalam organisasi terhadap paket kerja, dan mengikat setiap unit terhadap laporan pengawasan biaya.

Langkah 5: Pengkodean WBS untuk Sistem InformasiMencapai kegunaan maksimum dari struktur perincian tergantung pada system pengaturan

atau pengkodean. Kode digunakan untuk menjelaskan level-level dan elemen-elemen dalam WBS, elemen-elemen organisasi , paket kerja, dan informasi biaya dan anggaran. Kode membolehkan laporan-laporan untuk dikonsolidasikan pada suatu level dalam struktur. Secara umum pola yang paling banyak digunakandalam praktek adalah memasukkan numerik. Pola numeric menjangkau level paket kerja dan semua tugas dan elemen dalam struktur yang memiliki identifikasi kode. System pengkodean ini dapat digunakan untuk menangani proyek-proyek besar. Pola ini juga dapat ditambahkan untuk laporan-laporan khusus. Dalam praktek, kebanyakan organisasi menciptakan kombinasi huruf dan angka untuk meminimalkan besarnya kode WBS.

Project RollupKeterkaitan WBS dan OBS menggambarkan control point, yang disebut laporan biaya oleh

manajer proyek. Paket kerja dan laporan biaya tersedia seperti database dari keseluruhan perencanaan, penjadwalan, dan proses pengawasan yang dikoordinasikan. Laporan biaya terdiri dari satu atau lebih paket kerja. Setiap paket kerja memiliki waktu, anggaran, sumber daya, pertanggungjawaban, dan pengawasan yang dapat digunakan untuk arah kemajuan proyek. Kemampuan untuk mengkonsolidasikan dan mengintegrasikan penggunaan proses rollup menggambarkan nilai potensial WBS untuk mengatur proyek.

Proses Perincian StrukturWBS digunakan untuk mendisain dan membangun proyek-proyek yang hasilnya nyata.

Proyek dapat dirincikan ke dalam deliverable utama, subdeliverable, further deliverable, dan paket kerja lebih sulit lagi jika itu digambarkan ke dalam proyek yang berorientasi proses yang dikendalikan oleh performa, bukan rencana. Beberapa praktisi memilih menggunakan process breakdown structure (PBS) ini.

Daftar yang terdiri dari fase pengeluaran kebutuhan yang dikembangkan untuk mengatur kemajuan proyek. Beragam daftar yang dimuat adalah:

a. deliverable yang dibutuhkan untuk mengeluarkan fase dan memulai sesuatu yang barub. mengecek kualitas untuk menjamin kelengkapan dan keakuratan deliverable ituc. diakhiri oleh semua tanggung jawab stakeholder untuk mengindikasikan bahwa fase telah

diselesaikan secara baik dan proyek seharusnya berpindah ke fase lainnya.

Matriks PertanggungjawabanSuatu alat yang secara luas digunakan manajer proyek dan para pembentuk tugas dari

proyek-proyek kecil adalah responsibility matrix (RM). RM atau yang sering disebut juga grafik pertanggungjawaban linear, meringkas tugas-tugas yang akan dicapai dan siapa yang bertanggung

jawab terhadap proyek. Secara sederhana, RM terdiri dari daftar grafik semua aktivitas proyek dan para partisipan yang bertanggung jawab terhadap semua aktivitas tersebut.

RM yang lebih kompleks tidak hanya mengidentifikasi tanggung jawab setiap individu, tetapi juga menjelaskan hubungan antara setiap unit dan individu yang membutuhkan koordinasi.

Matriks pertanggungjawaban menjadi alat bagi semua partisipan dalam proyek untuk melihat tanggung jawab mereka dan menyetujui penugasannya. Mtriks itu juga membantu menjelaskan tipe otoritas yang digerakkan oleh setiap partisipan dalam menampilkan aktivitas di mana dua atau lebih bagian memiliki keterlibatan yang sesuai. Dengan menggunakan RM dan menjelaskan serta menetapkan otoritas, tanggung jawab, dan komunikasi dalam kerangka kerja, hubungan antara unit-unit yang berbeda dalam organisasi dan isi kerja dari proyek menjadi jelas.

CHAPTER 5MENGESTIMASI WAKTU & BIAYA PROYEK

Memperkirakan proyek adalah proses meramalkan waktu dan biaya penyelesaian sebuah proyek. Proses yang digunakan berbeda-beda untuk setiap organisasi. Tetapi dalam praktek, proses perkiraan dapat diklasifikasikan ke dalam dua jenis, yaitu top-down (makro) dan bottom-up (mikro). Perkiraan top-down biasanya terdiri dari analogi, consensus grup, atau hubungan matematikal. Perkiraan bottom-up secara tipikal berdasarkan pada perkiraan bagian-bagian yang didirikan dalam rincian struktur.

Semua stakeholder proyek menginginkan perkiraan waktu dan biaya yang akurat. Tetapi mereka juga memahami adanya ketidakpastian dalam sebuah proyek. Perkiraan yang tidak akurat menunjukkan ekspektasi yng salah dan ketidakpuasan para pelanggan.

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kualitas EstimasiSesuatu yang diinginkan adalah 95 persen peluang sesuai perkiraan waktu dan biaya.

Pengalaman masa lalu adalah poin awal yang baik untuk mengembangkan perkiraan waktu dan biaya. Tetapi pengalaman sebelumnya juga harus selalu dievaluasi dengan pertimbangan lainnya untuk mencapai level peluang 95 persen. Factor-faktor yang berhubungan dengan keunikan sebuah proyek akan menjadi pengaruh yang kuat terhadap akurasinya perkiraan. Proyek, orang, dan factor-faktor eksternal dibutuhkan untuk meningkatkan kualitas perkiraan waktu dan biaya proyek, antara lain:

1. Perencanaan Di Masa Mendatang (Planning Horizon)Kualitas estimasi tergantung pada planning horizon, yaitu estimasi acara sekarang yang

mendekati 100 persen akurasi tetapi dikurangi untuk acara yang lebih jauh.2. Durasi Proyek

Durasi proyek yang terlalu lama meningkatkan ketidakpastian dalam estimasi.

3. Orang (People)Akurasi estimasi tergantung pada skil orang-orang yang membuat estimasi.

4. Struktur Proyek dan OrganisasiSalah satu keuntungan dari sebuah tim proyek yang berdedikasi secara dini adalah kecepatan

pencapaian dari keputusan proyek yang dikonsentrasikan secara focus dan terlokalisasi.5. Pengisian Estimasi6. Budaya Organisasi

Budaya organisasi membentuk setiap dimensi dalam manajemen proyek, estimasi tidak kebal terhadap pengaruh ini.

7. Faktor-faktor lainFaktor nonproyek dapat juga mempengaruhi estimasi waktu dan biaya. Factor-faktor tersebut antara lain libur nasional, batasan legal, dan prioritas proyek.

Garis Pedoman untuk Mengestimasi Waktu, Biaya, dan Sumber Daya

Agar lebih efektifnya sebuah proyek maka diperlukan estimasi waktu, biaya, dan sumber daya yang akurat. Oleh karena itu, manajer dapat mengikuti tujuh garis pedoman untuk mengembangkan estimasinya, yaitu:

1. PertanggungjawabanEstimasi seharusnya dibuat oleh orang yang mengenal tugasnya, memiliki keahlian, pengalaman, dan selalu berdasarkan keputusan terbaik. Keahlian tim mmanajemen yang akan bertanggung jawab membantu untuk membangun jaringan komunikasi yang jelas.

2. Menggunakan beberapa orang untuk melakukan estimasiBanyaknya orang membuat berbagai bias berdasarkan pengalamannya, tetapi diskusi dari berbagai individu yang berbeda mendorong consensus dan mengeliminasi kesalahan estimasi. Pendekatan ini disebut metode Delphi.

3. Kondisi normalEstimasi seharusnya berdasarkan pada kondisi normal, metode efisiensi, dan level normal sumber daya.

4. Unit-unit waktu

Unit-unti waktu khusus seharusnya dipilih secara dini dalam mengembangkan fase jaringan proyek. Semua waktu tugas pengestimasian harus konsisten unit-unit waktunya

5. IndependenPengestimasi seharusnya melakukan tugasnya terlepas dari tugas lainnya yang harus diintegrasikan dengan WBS.

6. KontijensiMengestimasi kemasan kerja seharusnya tidak termasuk pemberian kontijensi. Estimasi seharusnya mengasumsikan kondisi normal atau rata-rata melalui setiap kemasan kerja yang tidak akan terwujud sebagai perencanaan.

7. Menambahkan penilaian resiko dalam estimasi untuk menghilangkan keterkejutan stakeholder.

Estimasi Makro Vs Estimasi MikroKondisi Makro

(Top-Down)Mikro

(Bottom-up)

Membuat keputusan strategis (melibatkan beberapa orang yang berpengalaman, ahli, representative, dan informative)

X

Pentingnya biaya dan waktu (menetapkan biaya yang rendah dan metode efisiensi)

X

Tingginya ketidakpastian XInternal atau proyek kecil XKontrak harga yang tetap XPelanggan ingin detail XRuang lingkup yang tidak stabil X

Metode-Metode untuk Mengestimasi Waktu dan Biaya ProyekA. Pendekatan Makro

Pada level strategis, metode estimasi makro digunakan untuk mengevaluasi proyek yang diajukan. Beberapa metode estimasi dalam pendekatan makro:

1. Metode KonsensusMetode ini berdasarkan pada pengalaman senior manajer dalam memprediksi total waktu dan biaya proyek.

2. Metode RasioMetode yang menggunakan rasio sebagai alat prediksi. (misalnya prediksi harga rumah per m2 adalah Rp5.000.000, jadi prediksi untuk harga rumah seluas 400m2 adalah Rp2.000.000.000)

3. Metode PembagiMetode pembagi merupakan pengembangan dari metode ratio. Metode ini biasanya digunakan untuk proyek yang mirip dengan proyek sebelumnya. Dengan mamberikan data dari proyek sebelumnya, prediksi dapat dilakukan dengan cepat.

4. Metode “function points” untuk Proyek Software dan SistemDalam industri software, proyek pengembangan biasanya prediksi dilakukan dengan menimbang variabel-variabel makro yang disebut “function points” atau parameter-parameter utama.

5. Learning CurvesBeberapa proyek memerlukan proses yang sama untuk diulang beberapa kali. Pengulangan ini dilakukan untuk efisiensi waktu pengerjaan.

B. Pendekatan Mikro1. Metode Template

Jika proyek mirip dengan yang sebelumnya, waktu dan biaya proyek yang sebelumnya dapat dijadikan acuan dalam prediksi.

2. Prosedur Parametric untuk Tugas Spesifik

Sama seperti metode rasio pada pendekatan makro, prosedur parametric mengaplikasikannya ke dalam tugas yang lebih spesifik.

3. Prediksi yang Mendetail pada Work PackagesMetode yang paling dapat dipercaya untuk memprediksi waktu dan biaya adalah dengan mengunakan Work Breakdown Structure dan orang yang bertanggung jawab pada Work Packages untuk melakukan prediksi.

4. Hybrid : Prediksi BertahapPendekatan ini dimulai dengan prediksi makro kemudian dilakukan prediksi secara bertahap sejalan dengan proyek ini diimplementasikan. Prediksi bertahap digunakan ketika muncul sejumlah ketidakpastian yang cukup banyak terhadap proyek secara keseluruhan.

Pengestimasian fase terhadap siklus hidup proyek:Fase Kebutuhan

1Spesifikasi

2Disain

3Produksi

4Pengiriman

51 Estimasi Makro

2 Estimasi didetailkan

Estimasi Makro

3 Estimasi didetailkan

Estimasi Makro

4 Estimasi didetailkan

Estimasi Makro

5 Estimasi didetailkan

Level PerincianLevel perincian dibedakan untuk membedakan level-level manajemen. Pada suatu level,

perincian seharusnya tidak lebih dari kebutuhan dan kecukupan. Ketertarikan manajemen puncak biasanya terpusat pada proyek total dan kejadian-kejadian penting yang menendai peraihan utama.

Memperoleh level perincian dalam WBS untuk menyesuaikan kebutuhan manajemen agar implementasinya efektif adalah sangat penting. Level perincian dalam keragaman WBS sesuai komplektisitas proyek, kebutuhan untuk control, ukuran, biaya, dan durasi proyek, dan factor-faktor lain. Jika sebuah struktur menggambarkan perincian yang berlebihan, akan ada pengaruh untuk memutuskan upaya kerja ke dalam penugasan departemen. Pengaruh ini dapat menjadi hambatan untuk sukses, jika perhatian atau tekanan pada hasil secara departemen lebih dari hasil deliverable. Jika level perincian pada WBS ditingkatkan oleh seseorang, jumlah perhitungan biaya mungkin meningkat secara geometric. Namun, jika level perincian tidak cukup, unit organisasi mungkin menemukan struktur yang jauh dari kebutuhan. Oleh karena itu, level perincian seharusnya fleksibel. Partisipasi setiap unti organisasi memperluas pembagian struktur untuk memenuhi kebutuhan khususnya.

Pengembangan AnggaranAnggaran Bertahapkan Waktu

Estimasi biaya bukanlah anggaran. Estimasi biaya menjadi anggaran saat itu bertahapkan waktu. Kerja proyek bertahapkan waktu adalah poin jangkar untuk control biaya proyek. Anggaran

bertahapkan waktu untuk kemasan kerja didisain untuk menjadwalkan periode waktu untuk menentukan kebutuhan financial setiap periode.

Beragam persepsi biaya dan anggaran tergantung pada penggunanya. Manajer proyek harus menggunakan perbedaan ini saat mengatur anggaran proyek dan mengkomunikasikan perbedaan ini kepada orang lain.

Tipe-Tipe BiayaJenis-jenis biaya dalam sebuah proyek, yaitu:

1. Biaya langsung yang berubah sesuai kemasan kerja proyek. Biaya langsung dapat dipengaruhi oleh manajer proyek, tim proyek, semua individu yang mengimplementasikan kemasan kerja. Biaya langsung antara lain terdiri dari biaya buruh, bahan-bahan, dan peralatan.

2. biaya overhead proyek3. general & administrative (G&A) overhead proyek, yaitu menggambarkan biaya organisasi yang

tidak asecara langsung berhubungan dengan proyek.

Estimasi total biaya proyek disusun dalam semua jenis tersebut untuk membentuk proses control dan mengembangkan pembuatan keputusan.

Menyaring Estimasi dan Pendanaan KontijensiBeberapa alasan membiasnya estimasi waktu, biaya, dan anggaran sebuah proyek, yaitu:

1. biaya interaksi disembunyikan dalam estimasi2. tidak tersedianya londisi normal3. ada sesuatu yang salah dalam pelaksanaan proyek4. perubahan perencanaan dan ruang lingkup proyek.

Membuat Database untuk EstimasiCara terbaik untuk meningkatkan estimasi adalah dengan melengkapi dan mengarsipkan data

pada estimasi proyek sebelumnya dan proyek yang sedang berjalan. Menyimpan data secara horizontal----estimasi dan pelaksanaan----memberikan dasar pengetahuan untuk mengembangkan estimasi waktu dan biaya proyek. Membuat database estimasi adalah penting untuk memimpin jalannya manajemen proyek dalam sebuah organisasi.

Template Database Pengestimasian

CHAPTER 6MENGEMBANGKAN RENCANA PROYEK

Proses OperasiProses Operasi

Analisisi Resiko

Analisisi Resiko

Dokumentasi

Dokumentasi

Pemprograman

Pemprograman

Produksi Produk

Produksi Produk

HardwareHardware

MISMIS

Database Pengsestimasian

Database Pengsestimasian

Contoh:1. Estimasi dan kenyataan sekitar buruh, bahan-bahan, dan peralatan2. Rasio benchmarking3. Kode perhitungan

Mengembangkan Jaringan ProyekJaringan proyek adalah alat yang digunakan untuk perencanaan, penjadwalan, dan pemonitoran

kemajuan proyek. Jaringan dikembangkan dari informasi yang dilengkapi untuk WBS dan sebuah bagan arus grafik dari sebuah perencanaan job proyek. Jaringan menggambarkan aktivitas proyek yang harus dilengkapi, rangkaian secara logis, keterhubungan aktivitas-aktivitas yang akan dilengkapi, dan dalam beberapa kasus awal dan akhirnya kativitas-aktivitas bersama dengan garis-garis terpanjang yang melalui network yang disebut critical path. Jaringan adalah kerangka kerja untuk system informasi proyek yang digunakan oleh manajer proyek untuk membuat keputusan mengenai waktu, biaya, dan performa proyek.

Pengembangan jaringan proyek akan memakan waktu untuk mengembangan seseorang dan sebuah grup sehingga akan memakan biaya. Jaringan lebih mudah dipahami oleh orang lain karena jaringan menggambarkan grafik dari arus dan rangkaian kerja proyek. Jika jaringan dikembangkan, itu sangatlah mudah dimodifikasi atau diubah saat terjadi kejadian yang tidak diperkirkan dalam proses sebuah proyek.saat jaringan ditingkatkan, itu harus dikomunikasikan secara cepat kepada seluruh partisipan.

Dari Kemasan Kerja Ke JaringanJaringan proyek dikembangkan dari WBS. Jaringan proyek adalah gambar arus diagram dari

sebuah rangkaian, keterkaitan, dan hubungan dari semua aktivitas yang harus dicapai untuk menyelesaikan sebuah proyek. Sebuah aktivitas adalah bagian dalam proyek yang memerlukan waktu. Kemasan kerja dari WBS digunakan untuk membangun aktivitas-aktivitas yang didirikan dalam jaringan proyek. Sebuah aktivitas termasuk satu atau lebih kemasan kerja. Jaringan dibangun menggunakan node (box) dan panah (garis). Node manggambarkan sebuah aktivitas, dan panah menggambarkan ketergantungan dan arus proyek.

Penyatuan kemasan kerja dan jaringan menggambarkan sebuah poin di mana proses manajemen sering gagal dalam praktek. Penjelasan utama untuk kegagalan ini adalah bahwa perbedaan grup (orang) yang digunakan untuk menetapkan kemasan kerja dan aktivitas-aktivitas, serta WBS yang lemah dan tidak deliverable atau berorientasi pada hasil. Penyatuan WBS dan jaringan proyek penting untuk mengefektifkan manajemen proyek. Manajer proyek harus hati-hati untuk menjamin keberlanjutan dengan beberapa orang yang menetapkan WBS dan kemasan kerja yang mengembangkan aktivitas jaringan.

Membangun Sebuah Jaringan ProyekTerminologi

Beberapa factor yang digunakan untuk membangun jaringan proyek:AktivitasBagi manajer, aktivitas adalah bagian dari proyek yang membutuhkan waktu. Seringkali membutuhkan sumberdaya pula. Aktivitas biasanya menggambarkan satu atau lebih tugas dari kemasan kerja. Aktivitas GabunganAktivitas yang terdiri lebih dari satu aktivitas khusus.Aktivitas ParalelAktivitas-aktivitas yang dapat dilakukan pada waktu yang sama, jika manajer mengiginkannya. Garis EdarSebuah rangkaian yang dihubungkan atau aktivitas-aktivitas yang bergantung.Critical PathGaris edar terpanjang yang melalui jaringan. Jika aktivitas pada garis edar ditunda, proyek akan tertunda dengan jumlah waktu yang sama.KejadianPoin waktu saat aktivitas dimulai atau diselesaikan.Aktivitas LedakanAktivitas yang memilki lebih dari satu aktivitas khusus yang mengikutinya.

Dua PendekatanDua pendekatan yang digunakan untuk mengembangkan jaringan proyek adalah:

1. activity-on-node (AON) method2. Activity-on-arrow (AOA) method

Kedua metode tersebut dibangun dengan menggunakan panah dan node.

Aturan-Aturan Dasar untuk Membangun Jaringan Proyek1. Arus jaringan dibuat dari kiri ke kanan.2. Sebuah aktivitas tidak dapat dimulai hingga semua aktivitas yang lebih dulu dihubungkan3. Panah pada jaringan mengindikasikan kedahuluan dan arus.4. Panah dapat menyilang pada setiap yang lainnya.5. Jumlah pengidentifikasian setiap aktivitas harus lebih besar daripada sebuah aktivitas

mendahuluinya.6. Putaran tidak diperbolehkan7. pernyataan kondisional tidak diperbolehkan8. pengalaman menganjurkan bahwa saat adanya awal perkalian. Node awal yang umum dapat

digunakan untuk mengindikasikan permulaan proyek yang jelas pada jaringan.

Dasar-Dasar Aktivity-on-Node (AON) Ketersediaan computer personal dan program grafik telah mendorong penggunaan activity-on-

node (AON) yang sering disebut juga precedence diagram method. Aktivitas digambarkan dengan node/box. Node dapat dibuat beberapa bentuk, tetapi beberapa tahun terakhit node digambarkan sebagai box yang didominasikan. Keterkaitan antara aktivitas digambarkan dengan garis antara box pada jaringan AON.Garis mengindikasikan bagaimana aktivitas dihubungkan dan rangkaian di mana sesuatu harus dicapai.Bentuk-bentuk dari jaringan AON:

B didahului oleh A, dan C didahului oleh B.

B dan C didahului oleh A. B dan C dapat

dilakukan pada saat yang sama.

A, B, dan C dapat dimulai pada saat bersama. Semua harus dilengkapi sebelum D dimulai.

Ada tiga hubungan dasar yang harus di tetapkan untuk aktivitas-aktivitas yang termasuk dalam jaringan proyek. Hal ini dapat dijawab melalui tiga pertanyaan, yaitu:

1. aktivitas yang mana yang harus dilengkapi terlebih dahulu sebelum aktivitas ini? Aktivitas ini disebut aktivitas predecessor.

BA

A

C

B

C

B

A

D

C

B

A

D

C

C didahului oleh A dan B.

D didahului oleh A dan B.

2. aktivitas yang mana yang harus mengikuti aktivitas ini? Aktivitas ini disebut aktivitas successor.

3. Aktivitas yang mana yang dapat terjadi saat aktivitas ini terjadi? Ini disebut hubungan hubungan parallel.

Proses Menghitung JaringanEstimasi waktu aktivitas diambil dari waktu tugas dalam kemasan kerja dan ditambah pada

jaringan. Ada dua proses yang dapat digunakan manajer proyek untuk menghitung jaringan:Forward Pass----Waktu Tercepat

1. Seberapa cepat aktivitas dapat dimulai? (earliest start---ES)2. Seberapa cepat aktivitas dapat diselesaikan? (early finish---EF)3. Seberapa cepat proyek dapat diselesaikan? (expected time---TE)

Forward Pass membutuhkan tiga sesuatu saat menghitung waktu aktivitas tercepat, yaitu:1. menambahkan waktu aktivitas pada setiap garis dalam jaringan2. memberi early finish (EF) pada aktivitas berikutnya saat itu menjadi early start-nya (ES)3. Aktivitas yang telah berhasil berikutnya adalah aktivitas gabungan. Dalam kasuu ini, kita

memilih EF terbesar dari semua aktivitas predecessor khusus.

Backward Pass-----Waktu Terlambat1. Seberapa lambat aktivitas dapat dimulai? (late start---LS)2. Seberapa lambat aktivitas dapat diselesaikan? (late finish---LF)3. Aaktivitas yang mana yang menggambarkan critical path?4. Seberapa lama aktivitas dapat ditunda? (slack atau float---SL)

Backward Pass membutuhkan tiga sesuatu saat menghitung waktu aktivitas tercepat, yaitu:1. mengurangi waktu aktivitas pada setiap awal garis dengan aktivitas akhir proyek. (LF – Dur

=LS)2. membawa LS kepada aktivitas yang harus didahulukan berikutnya untuk menetapkan LF-

nya3. aktivitas yang harus didahulukan berikutnya adalah aktivitas ledakan. Dalam kasus ini ini,

kita memilih LS terkecil dari semua aktivitas successor khusus untuk menetapkan LF-nya.

CHAPTER 7MENGATUR RISIKO

Setiap manaker proyek memahami risiko yang melekat dalam proyek. Tidak semua perencanaan dapat mengatasi risiko, atau tidak mampu mengkontrol peluang yang mungkin terjadi. Dalam konteks proyek, risiko adalah kondisi atau peristiwa yang tidak pasti yang jika itu terjadi memiliki efek positif ataupun negative terhadap proyek. Sebuah risiko memiliki sebab, dan jika itu terjadi disebut kosekuensi.

Proses Manajemen RisikoManajemen risiko berusaha memahami dan mengatur masalah-masalah potensial dan tak

terduga yang mungkin terjadi saat proyek diimplementasikan. Manajemen risiko mengidentifikasi banyaknya risiko yang terjadi sebagai sebagai kemungkinan (apa yang dapat menjadi kesalahan), meminimalkan dampaknya (apa yang dapat dilakukan terhadap kemungkinan itu sebelum proyek dimulai), mengatur respon terhadap kejadian yang dapat terjadi tersebut (rencana kontijensi), dan menyediakan pendanaan kontijensi untuk mengatasi risiko yang yang terwujud secara actual.

Peluang risiko yang terjadi (seperti kesalahan estimasi waktu, , menggunakan teknologi, dan estimasi biaya) lebih dibesarkan dalam konsep, perencanaan, dan fase memulai proyek. Dampak biaya dari sebuah risiko dalam proyek adalah kecil jika peristiwa yang terjadi lebih awal.

Langkah awal merepresentasikan periode proyek saat peluang itu terjadi untuk meminimalkan dampak atau bekerja di sekitar risiko potensial yang terjadi. Lalu mengidentifikasi risiko proyek yang mingkin terjadi dan memutuskan respon sebelum proyek dimulai adalah pendekatan yang lebih tepat daripada tidak berusaha mengatur risiko.

Manajemen risiko adalah pendekatan yang lebih proaktif daripada reaktif. Itu adalah proses preventif untuk menjamin mengurangi risiko yang mungkin terjadi dan konsekuensi negative yang tidak didinginkan. Itu juga merupakan persiapan untuk mengambil risiko saat mencoba mengambil keuntungan waktu, biaya, dan atau teknik. Kesuksesan manajemen risiko proyek memberikan manajer proyek pengendalian yang lebih baik terhadap masa depan dan meningkatkan secara signifikan kesempatan meraih tujuan proyek tentang waktu, anggaran, dan pemenuhan kebutuhan teknik atau performa fungsional.

Sumber risiko proyek tidak terbatas. Itu dapat terdiri dari sumber eksternal, seperti inflasi, penerimaan pasar, perubahan tingkat bunga, dan regulasi pemerintah. Inilah yang disebut ancaman bagi organisasi.

Komponen Utama Proses Manajemen Risiko Langkah 1: Pengidentifikasian Risiko

Proses manajemen risiko dimulai dengan mencoba membuat daftar dari semua risiko yang mungkin dapat berpengaruh terhadap proyek. Umumnya, manajer proyek melakukan hal tersebut bersama-sama selama fase perencanaan. Sebuah tim manajemen risiko terdiri dari anggota tim inti dan stakeholder lain yang relevan. Tim menggunakan forum tukar pikiran dan teknik mengidentifikasi masalah lainnya. Partisipan didorong untuk mengeluarkan pikirannya tentang segala kemungkinan risiko. Setelah itu, para partisipan memilkiki kesempatan untuk menganalisis dan menyaring risiko yang tidak beralasan. Satu kesalahan umum yang biasa terjadi dalam proses pengidentifikasian adalah untuk focus pada konsekuensi dan bukan pada peristiwa yang dapat menghasilkan konsekuensi.

Alat yang efektif untuk mengidentifikasi risiko khusus adalah work breakdown structure (WBS). Itu dapat menurangi kesalahan dalam proses pengidentifikasian. Profil risiko adalah alat lain yang dapat membantu tim manajemen untuk mengidentifikasi dan menganalisi risiko akhirnya. Risiko adalah daftar pertanyaan yang dialamatkan pada area ketidakpastian pada proyek. Pertanyaan tersebut dikembangkan dari proyek sebelumnya yang serupa.

Alat lainnya adalah catatan historical yang dapat melengkapi dan digunakan saat profil risiko formal tidak tersedia. Tim proyek dapat menginvestigasikan apa yang dapat terjadi proyek yang sama dalam mengidentifikasi risiko proyek. Prose pengidentifikasian proyek sebaiknya berasal dari sumber yang tidak terbatas, yaitu dari pelanggan, sponsor, subkontraktor, dan stakeholder lainnya yang telah disosialisasikan. Mereka dapat secara formal diinterview oleh tim manajemn risiko.

Langkah 2: Penilaian RisikoLangkah pertama menghasilkan daftar kemungkinan risiko. Namun tidak semua risiko harus

sangat diperhatikan. Ada beberapa risiko yang kurang berefek negatif yang dapat diabaikan. Analisis

scenario adalah teknik umum yang paling mudah digunakan untuk menganalisis risiko. Risiko dapat dinilai dengan beberapa factor, yaitu:

1. kejadian yang tidak diinginkan, 2. semua hasil dari kejadian,3. besar dampaknya,4. kemungkinan terjadinya,5. kapan even itu terjadi dalam proyek,6. interaksi dengan bagian lain dari proyek tersebut atau proyek yang lainnya.

Matriks kehebatan risiko adalah sebuah matriks yang menyediakan dasar untuk memprioritaskan risiko. Failure Mode and Effects Analiysis (FMEA) memperluas matriks kehebatan risiko dengan mendeteksi melalui persamaan:

Nilai Risiko = Dampak x Kemungkinan x Pendeteksi

Analisis KemungkinanBeberapa teknik statisttikal untuk menialai risiko proyek:

1. Net Present Value (NPV), digunakan untuk menilai risiko arus kas dalam proyek2. Program Evaluation and Review Technique (PERT) dan simulasinya, digunakan untuk melihat

aktivitas dan risiko proyek.

Analisis Skenario: SemikuantitatifManajer proyek seringkali enggan menggunakan atau menyediakan peluang untuk analisis

risiko. Hambatannya adalah untuk memerintahkan tim proyek untuk mengartikulasikan risiko dalam sebuah kata. Informasi ini dapat sangat praktis, dan pada waktu yang bersamaan dapat menyediakan beberapa keuntungan dari kemungkinan dan teori utilitas.

Langkah 3: Mengembangkan Respon terhadap RisikoSaat risiko yang mungkin terjadi diidentifikasi dan dinilai, keputusan harus dibuat dengan

focus pada respon khusus yang harus dilakukan. Respon terhadap risiko dapat diklasifikasikan dalam beberapa tindakan, yaitu:1. Meredakan Risiko

Mengurangi risiko biasanya alternative pertama yang diterapkan. Ada dua strategi dasar dalam peredaan risiko, yaitu mengurangi kemungkinan yang akan terjadi, dan atau mengurangi dampak yang merugikan terhadap proyek.

2. Menolak RisikoPenolakan risiko adalah mengubah rencana proyek untuk mengeliminasi risiko yang mungkin

terjadi. Walaupun itu tidak mungkin dapat menghilangkan semua risiko yang dapat terjadi, namun beberapa risiko khusus dapat ditolak sebelum dimulainya proyek.

3. Memindahkan RisikoMemindahkan risiko kepada bagian yang lain adalah umum terjadi. Transfer ini bukan

merubah risiko. Memindahkan risiko kepada bagian lain hampir selalu dihasilkan dalam pembayaran premium.

4. Membagi RisikoMembagi risiko adalah mengalokasikan proporsi risiko untuk membedakan bagian-bagian.

Membagi risiko memilki perhatian yang lebih pada tahun-tahun awal sebagai sebuah motivasi untuk mengurangi risiko dan memotong biaya proyek.

5. Memelihara RisikoBeberapa risiko yang tidak besar dan tidak mungkin untuk dipindahkan atau dikurangi dapat

diabaikan. Risiko dipelihara dengan mengembangkan rencana kontijensi untuk mengimplementasikan jika risiko terwujud.

Rencana Kontijensi Rencana kontijensi adalah rencana alternative yang akan digunakan jika kemungkinan risiko

menjadi kenyataan. Rencana kontijensi menggambarkan aksi yang akan mengurangi ataumeredakan

dampak negative dari risiko yang terjadi. Seperti semua rencana, rencana kontijensi terdiri dari jawaban-jawaban dari pertanyaan apa, di mana, kapan, dan berapa banyak aksi yang akan dilakukan. Ketiadaan rencana kontijensi saat risiko terjadi dapat menyebabkan manajer menunda keputusan untuk mengimplementasikan pertolongan. Rencana kontijensi mengevaluasi pertolongan alternative untuk mengurangi kemungkinan yang terjadi sebelum risiko itu terjadi dan memilih rencana terbaik dari semua alternative.

Segala aktifitas dan implementasi dari rencana kontijensi seharusnya diputuskan dan didokumentasikan secara jelas. Rencana tersebut seharusnya termasuk estimasi biaya dan mengidentikasi sumber-sumber pendanaan. Rencana kontijensi sebaiknya juga dikomunikasikan kepada semua anggota tim agar semua dapat mengetahui dan menerimanya.

Beberapa risiko dan metode umum untuk mengatasi risiko adalah:1. Risiko Teknis

Risiko teknik adalah problematic.strategi menyokong adalah solusinya. Manajer proyek harus metode inin untuk menilai secara cepat apakah ketidakpastian teknis dapat dipecahkan. Salah satunya adalah dengan menggunakan program CAD.

2. Risiko PenjadwalanBeberapa metode yang dapat digunakan untuk mengatasi risiko penjadwalan adalah

menggunakan kekenduran (slack), menentukan tanggal durasi, dan menekan penjadwalan proyek. 3. Risiko Biaya

Kebanyakan risiko biaya adalah akibat dari kesalahan estimasi penjadwalan dan teknis., serta akibat kelalaian. Beberapa metode yang dapat digunakan untuk mengatasi risiko biaya adalah menghubungkan keterkaitan biaya dan waktu, keputusan arus kas, dan proteksi risiko harga.

4. Risiko PendanaanPemotongan anggaran atau kurang cukupnya dana dapat menghancurkan proyek. Biasanya,

efek yang terjadi adalah penguranag ruang lingkup proyek, dan itu juga biasanya merupakan metode pemecahannya.

Langkah 4: Mengendalikan Respon RisikoMengkontrol risiko adalah mengeksekusi strategi respon risiko, memonitor tindakan terhadap

peristiwa , merumuskan rencana kontijensi, dan melihat risiko-risiko baru. Menetapkan sebuah system manajemen perubahan untuk mengatasi peristiwa formal yang berubah dalam hal ruang lingkup, anggaran, dan atau penjadwalan dari proyek adalah eleman esensial dari pengendalian risiko.

Manajer proyek harus memonitor risiko dalam setiap kemajuan proyek. Penilaian dan pembaharuan risiko harus menjadi bagian dari setiap pemenuhan status dan system pelaporan perkembangan proyek.

Manajer proyek harus menetapkan lingkungan di mana para partisipan merasa nyaman untuk focus dan menghindari kesalahan. Namun, norma seharusnya dapat menerima kesalahan yang mungkin terjadi, tapi tidak mentolerir penyembunyian kesalahan. Para partisipan seharusnya didorong untuk mengidentifikasi masalah dan risiko baru. Sikap positif manajer proyek terhadap risiko adalah kunci pemecahannya. Kunci kedua adalah mengendalikan biaya risiko atau mendokumentasikan tanggung jawab. Setiap risiko yang diidentifikasi seharusnya dinilai atau dibagi dengan persetujuan bersama antara pemilik, manajer proyek, dan kontraktor atau orang-orang yang masih berada dalam garis tanggung jawab terhadap proyek. Jika risiko tidak diformalisasikan, tanggung jawab dan respon terhadap risiko dapat diabaikan.

Manajemen Pengendalian PerubahanPerubahan dating dari beberapa sumber seperti pelanggan proyek, pemilik, manajer proyek,

anggota tim, dan kejadian-kejadian dalam risiko proyek. Perubahan dibagi ke dalam tiga kategori:

1. perubahan ruang lingkup dalam bentuk disain atau tambahan yang menggambarkan perubahan besar,

2. pengimplementasian rencana kontijensi, saat risiko terjadi, menggambarkan risiko dalam hal biaya dan penjadwalan,

3. pengembanagan perubahan yang dipengaruhi oleh anggota tim proyek yang menggambarkan kategori lain.

Dalam praketk, system pengendalian perubahan dibentuk dari beberapa proses, yaitu:1. pengidentifikasian perubahan yang ditujukan2. mencatat perkiaraan efek dari perubahan pada tersebut pada jadwal dan anggaran3. melihat kembali, mengevaluasi, dan menyetujui atau tidak perubahan secara formal4. negosiasi dan pemecahan konflik perubahan, kondisi, dan biaya5. mengkomunikasikan perubahan kepada setiap bagian yang berpengaruh6. penugasan tanggung jawab dalam mengimplementasikan perubahan7. mengatur pembuat penjadwalan dan anggaran8. mendata semua perubahan yang ingin diimplementasikan.

Manfaat dari system pengendalian perubahan adalah:1. perubahan yang tidak berkonsekuensi tidak dididorong oleh proses formal2. biaya perubahan dicatat dalam buku harian3. integritas WBS dan pengukuran performa dipelihara4. pengalokasian dan penggunaan anggaran dan manajemen pemecahan pendanaan diatur secara

terinci5. tanggung jawab terhadap pengimplementasian diperjelas6. efek perubahan dirasakan oleh semua bagian yang terlibat7. pengimplementasian perubahan diawasi8. perubahan ruang lingkup akan direflesikan secara cepat dalam garis dasar dan pengukuran

performa.

CHAPTER 8MENJADWALKAN SUMBER DAYA

Hampir selalu lebih banyak proyek yang diinginkan daripada sumber daya yang tersedia. System prioritas harus dapat memilih proyek yang memberikan kontribusi terbaik terhadap tujuan organisasi, dalam batasan sumber daya yang tersedia.

Masalah Setalah staf dan sumber daya lainnya ditetapkan terhadap proyeknya, manajer proyek lalu

mendaftar beberapa pertanyaan yang diperlukan, yaitu:1. akankah sumber daya dan peralatan yang ditetapkan cukup dan tersedia ubtuk proyek?2. akankah kontraktor harus digunakan?3. adakah ketergantungan sumber daya yang ada yang sulit diramal? Adakah “critical path” baru?4. berapa banyak fleksibelitas yang dapat kita miliki dalam penggunaan sumber daya?5. apakah batas waktu murninya itu realistis?

Penyamarataan sumber daya (resource leveling/smoothing) adalah jika sumber daya cukup, tetapi ragam permintaan luas terhadap hidup proyek. Itu mungkin diperlukan untuk menyeimbangkan atau meratakan permintaan sumber daya dengan penundaan atau keterlambatan aktivitas nonkritikal (menggunakan slack) untuk puncak terendah permintaan, jadi meningkatkan penggunaan sumber daya.

Penjadwalan sumber daya terbatas (resource-constrained scheduling) adalah jika sumber daya tidak cukup untuk memenuhi puncak permintaan, maka akan terjadi keterlambatan memulai karena beberapa aktivitas harus ditunda. Oleh karena itu durasi proyek harus ditingkatkan.

Tipe-Tipe Hambatan ProyekAda tiga hambatan proyek yang harus dipertimbangkan, yaitu:1. batasan teknikal atau logis

Batasan ini biasanya berupa rangkaian di mana aktivitas proyek terjadi. Jaringan proyek menggambarkan batasan teknikal.

2. batasan fisikdalam situasi yang jarang kadang ada batasan yang menyebabkan aktivitas yang seharusnya

terjadi secara normal dalam parallel menjadi dibatasi oleh kondisi yang berdasarkan perjanjian atau lingkungan.

3. batasan sumber dayaBatasan sumber daya dapat merubah batasan teknikal secara drastis. Hubungan dan interaksi

antara batasan sumber daya dan waktu adalah kompleks, bahkan untuk jaringan proyek yang kecil. Kekurangan sumber daya dapat merubah hubungan keterkaitan proyek secara signifikan, kelengkapan tanggal, dan biaya proyek. Manajer proyek harus hati-hati dalam menyusun atau menjadwalkan sumber daya untuk menjamin ketersediaan dalam kuantitas dan waktu yang baik.

Manajer proyek harus memimpin, menjadwalkan, dan mengatur sumber daya berdasarkan harian. Sumber daya tersebut dapat berbentuk:1. orang, yang biasanya diklasifikasikan berdasarkan skill.2. bahan-bahan, 3. peralatan, yang biasanya digambarkan dalam bentuk tipe, ukuran, dan kuantitas.4. dan modal kerja,.

Pengklasifikasian Masalah PenjadwalanKebanyakan metode penjadwalan yang tersedia mengharuskan manajer proyek untuk

mengklasifikasikan proyek berdasarkan batasan waktu dan sumber daya. Proyek manajer harus memeriksa matriks prioritasnya untuk menentukan proyek yang tepat.

Dalam penjadwalan, jika batasan waktu berarti waktu atau durasi proyek adalah tetap, maka sumber daya adalah fleksinel. Sedangkan jka sumber daya berarti tetap maka waktu berarti fleksibel.

Metode Pengalokasian Sumber DayaAsumsi-Asumsi

Untuk memudahkan menggambarkan metode pengalokasian sumber daya, maka membutuhkan beberapa asumsi-asumsi sebagai batasan. Pertama, tidak boleh memisahkan atau memecahkan aktivitas-aktivitas. Suatu aktivitas ditempatkan dalam penjadwalan, dikerjakan secara berkelanjutan hingga selesai. Kedua, tingkal sumber daya yang digunakan untuk setiap aktivitas tidak dapat diubah.

1. Proyek yang Dibatasi Waktu: Melancarkan Permintaan Sumber DayaPenjadwalan yang dibatasi waktu memfokuskan pada penggunaan (utilization) sumber daya.

Saat permintaan tipe sumber daya khusus tidak menentu, itu sulitn untuk mengatur, dan penggunaan mungkin sangat lemah. Secara dasar, semua teknik pengelompokkan menunda aktivitas nonkritis dengan menggunakan kekenduran positif untuk mengurangi permintaan puncak dan penuh dalam lembah sumber daya.

2. Proyek yang Dibatasi Sumber DayaSaat jumlah orang dan atau peralatan tidak cukup untuk memenuhi puncak permintaan

kebutuhan dan tidak mungkin untuk meraih lebih, berarti manajer proyek menghadapi masalah sumber daya yang terbatas. Beberapa harus memberi. Caranya adalah memprioritaskan dan mengalokasikan sumber daya untuk meminimalisasikan penundaan proyek tanpa melampaui batasan sumber daya atau mengubah hubungan jaringan teknikal.

Masalah penjadwalan sumber daya adalah satu kombinasi yang besar. Ini berarti ada jaringan proyek yang ukurannya disederhanakan dengan hanya sedikit tipe sumber daya. Beberapa ahli riset telah menjelaskan solusi optimum secara matematis untuk masalah pengalokasian sumber daya tetapi hanya untuk jaringan kecil tipe sumber daya yang sangat sedikit. Kebutuhan data yang besar untuk masalah yang besar membuat solusi matematis yang alami menjadi tidak praktis. Pendekatan matematis untuk masalah yang menggunakan heuristic (aturan ibu jari) untuk memecahkan masalah kombinasi yang besar. Keputusan praktis atau aturan prioritas ini diadakan untuk banyak tahun.

Heuristic tidak selalu menghasilkan penjadwalan optimum, tetapi sangat mampu menghasilkan penjadwalan yang baik untuk jaringan yang sangat kompleks dengan banyak tipe sumber daya. Efisiensi aturan yang berbeda dan kombinasi aturan didokumentasikan dengan baik. Tetapi, karena setiap proyek adalah unik / berbeda-beda, itu adalah cara untuk menguji coba beberapa seperangkat heuristic pada sebuah jaringan untuk menentukan aturan prioritas pengalokasian yang mengurangi penundaan proyek.

Heuristik mengalokasikan sumber daya terhadap aktivitas untuk meminimalisasikan penundaan proyek. Artinya, heuristic memprioritaskan aktivitas yang mana yang akan dialokasikannya sumber daya dan aktivitas yang mana yang ditunda saat sumber daya tidak mencukupi. Aktivitas penjadwalan yang menggunakan aturan prioritas heuristic digambarkan berikut ini:1. kekenduran minimum2. durasi paling kecil3. jumlah pengidentifikasian aktivitas paling rendah.

Metode parallel adalah pendekatan yang paling banyak digunakan secara luas untuk menampilkan heuristic. Metode parallel adalah sebuah proses pengulangan (iterative) yang dimulai pada periode waktu pertama proyek dan menjadwalkan periode demi periode aktivitas apa saja yang memenuhi syarat untuk dimulai.

Pendemonstrasian Komputer untuk Penjadwalan yang Dibatasi Sumber Daya

Manajemen proyek mampu menilai dan memecahkan kendala sumber yang rumit menggunakan heuristis serupa untuk menggambarkan hal tersebut. Kami akan menggunakan EMR

project untuk menampilkan bagaimana ini dilakukan menggunakan MS Project 2002. Ini penting dicatat bahwa software tidak “mengelola” proyek. EMR merupakan nama yang diberikan untuk pengembangan dari elektronik medis referensi pembimbing untuk digunakan oleh teknis dan paramedis.Splitting/Multitasking

Splitting atau multitasking adalah teknik merencanakan yang digunakan untuk mendapatkan perencanaan proyek yang lebih baik dan/atau untuk meningkatkan pemanfaatan sumber.

Manfaat dari Mengatur SumberIni penting mengingat bahwa, jika sumber benar-benar terbatas dan waktu kegiatan diperkiraan

secara akurat, mengatur kendala sumber akan terwujud sebagai proyek yang dilaksanakan. Manfaat dari membuat perencanaan ini sebelum proyek memulai meninggalkan waktu untuk mempertimbangkan alternatif yang pantas. Jika perencanaan tertunda merupakan suatu yang tak dapat diterima atau resiko menjadi tertunda lebih besar, anggapan menjadi terkendala sumber dapat diperkirakan lagi. Biaya waktu trade-off dapat dipertimbangkan. Dalam beberapa kasus prioritas mungkin diubah.

Menyerahkan Kerja ProyekKetika membuat tugas individu, manajer proyek harus mencocokkan, sebagai yang terbaik,

permintaan dan persyaratan dari pekerjaan tertentu dengan kualifikasi dan pengalaman dari peserta.Schedule Sumber Multiproyek

Berikut ini daftar masalah yang biasa dihadapi dalam mengelola schedule sumber multiproyek. Perhatikan bahwa ini merupakan manifestasi makro dari masalah proyek tunggal yang pembesaran baru dalam lingkungan multiproyek :

1. Overall schedule slippage. Karena proyek sering membagi sumber, tertunda dalam satu proyek dapat menimbulkan pengaruh reaksi dan menunda proyek lain.

2. Inefficient resource utilization. Karena proyek mempunyai schedule dan persyaratan berbeda, ada puncak dan lembah dalam keseluruhan permintaan sumber.

3. Reource bottlenecks. Tertunda dan schedule diperpanjang sebagai hasil dari kekurangan sumber penting yang diminta oleh multiproyek.

Membagi dengan masalah ini, perusahaan lagi dan lagi membuat kantor proyek atau department untuk mengawasi dan mengatur sumber-sumber dari multiproyek. Satu pendekatan untuk mengatur sumber-sumber multiproyek adalah dengan menggunakan hukum datang pertama-dilayani pertama (first come-first served).

CHAPTER 9MEMPERPENDEK DURASI PROYEK

Dasar Pemikiran untuk Mengurangi Durasi ProyekAda beberapa sedikit keadaan, disaat manajer proyek atau pemilik proyek tidak menginginkan

pengurangan waktu untuk menyelesaikan proyek. Memperpendek waktu dari aktivitas kritis dalam suatu proyek dapat dilakukan, namun konsekuensi dari semua itu adalah menambah biaya langsung. Ada banyak alasan yang bagus untuk mengurangi durasi proyek, yaitu:

1. Tim proyek mengetahui seluk-beluk dari kegiatan proyek yang akan dilakukan.2. Untuk mengurangi waktu proyek yang terjadi akibat penundaan yang tak terduga3. Tuntutan tantangan global dan perkembangan teknologi yang sangat cepat4. Meningkatkan insentif “ reward “ proyek yang dilakukan.

Beberapa Pilihan Untuk Mempercepat ProyekAda beberapa pilihan metode dalam mempercepat durasi proyek, yaitu

1. Menambah Sumber DayaMetode yang biasa dipakai untuk mengurangi durasi proyek adalah dengan

menambahkan staff dan peralatan. Namun, penambahan ini bersifat terbatas, karena dengan menggandakan ukuran tenaga kerja dua kali lipat tidak efektif dalam mengurangi durasi proyek hingga setengahnya. Namun, dari penambahan tersebut yang paling penting adalah meningkatkan koordinasi dan komunikasi antar sesama anggota proyek.

2. “Outsourcing” Pekerjaan ProyekMetode ini adalah memberikan proyek kepada kontraktor yang terpercaya. Kontraktor

tersebut mempunyai akses untuk teknologi tinggi sehingga dapat meningkatkan kesempatan untuk mengurangi durasi proyek.

3. Membuat Jadwal Lembur ProyekCara termudah untuk menambah angkatan kerja dalam sebuah proyek bukan dengan

menambah orang, tetapi dengan menambah jam kerja ( lembur ). Keuntungan jadwal kerja lembur:

a. Mengurangi biaya komunikasi dan koordinasi perekrutan orang barub. Mengurangi gangguan jika proyek dikerjakan di luar jam kerja

Keburukan jadwal kerja lembur:a. Pekerja dibayar setengah gaji jika melakukan lembur dan 2 kali gaji jika lembur

dikerjakan di waktu hari liburb. Menambah biaya tak berwujudc. Meningkatkan stress pekerja yang dapat menyebabkan penurunan produktivitas

4. Membentuk Tim Proyek IntiMerekrut para profesional yang focus untuk mengerjakan satu proyek. Sehingga

perhatiannya tidak terbagi ke beberapa proyek.

5. Melaksanakan Proyek Dengan Cepat Dan TepatJika terburu-buru, coba lakukan solusi jangka pendek “quick and dirty”, lalu kembali

dan lakukan segera. Pengurangan durasi proyek dapat dilakukan dengan dua pilihan focus metode, yaitu:

a. Melaksanakan Proyek Dengan Jalur CepatSuatu waktu itu sangat mungkin menyusun kembali strategi jaringan proyek. Alternatif ini

sangat baik jika suatu proyek dalam keadaan kondusif. Saat alternatif ini memberikan perhatian yang serius, itu sangat luar biasa untuk melihat seberapa kreatif anggota tim proyek menemukan jalan terbaik untuk merestrukturisasi proyek yang dijalankan.b. Rantai Kritikal

Critical – chain pada manajemen proyek didesain untuk mempercepat penyelesaian proyek. Namun, C – C membutuhkan pelatihan dan perubahan kebiasaan dan pandangan yang memakan waktu untuk dapat diadopsi.

6. Mengurangi Ruang Lingkup ProyekKata kunci dari mengurangi ruang lingkup proyek tanpa mengurangi nilai adalah

dengan menaksir kebenaran dari spesifikasi proyek. Mengkalkulasikan dari penghematan

pengurangan ruang lingkup proyek dimulai dengan perincian struktur pekerjaan. Mengurangi fungsional proyek diartikan sebagai pengurangan pekerjaan, pengiriman, atau kebutuhan proyek yang dapat dikurangi.

7. Mempertimbangkan KualitasMengurangi kualitas selalu jadi pilihan, tapi jarang diterima atau digunakan. Jika

kualitas dikorbankan, ini dapat mengurangi waktu pengerjaan pada jalur kritikal.

Grafik Biaya Durasi ProyekPenjelasan Biaya Proyek

Total biaya adalah jumlah biaya langsung (mewakili tenaga kerja, material dan peralatan) dan biaya tidak langsung (mewakili administrasi, konsultan, dan bunga). Pengurangan pada durasi proyek berarti pengurangan pada biaya tidak langsung. Sebaliknya, pengurangan pada durasi proyek berarti penambahan pada biaya langsung.

Membangun Gambar Biaya Durasi ProyekBerikut ini adalah poin-poin yang terdapat dalam gambar biaya durasi proyek:a. Biaya Langsungb. Biaya Tidak Langsungc. Total Biaya Proyekd. Durasi Proyek

Berikut ini adalah 3 tahap penting dalam pengembangan gambar biaya durasi proyek:a. Mencari total dari biaya langsung untuk durasi proyek yang dipilihb. Mencari total dari biaya tidak langsung untuk durasi proyek yang dipilihc. Mencari jumlah total dari seluruh durasi proyek yang dipilihMenentukan Aktifitas untuk Dipersingkat

Pada dasarnya, manajer harus mencari aktifitas kritikal yang bisa dipersingkat dengan smallest increase in cost per unit of time (pertambahan biaya terkecil per satuan waktu).Cost slope = Rise = Crash cost – Normal cost

Run Normal time – Crash time

= CC – NC = $800 - $400 NT – CT 10 – 5

= $400 = $80 per unit of time 5

Berikut ini adalah asumsi penggunaan gambar biaya durasi proyek:a. Hubungan biaya dan waktu adalah linearb. Waktu normal diasumsikan berbiaya rendahc. Tabrakan waktu merepresentasikan batas proyekd. Slope merepresentasikan biaya per unit waktue. Semua gerakan proyek harus terjadi secara normal

Pertimbangan-Pertimbangan Praktis Proyek1. Menggunakan Gambar Biaya Durasi Proyek

Menggunakan sistem ini adalah alternatif untuk membandingkan perubahan biaya dan waktu. Lebih penting lagi, kreasi dari suatu gambar tersebut memfokuskan biaya tidak langsung sebagai bahan pertimbangan pembuatan keputusan. Biaya tidak langsung selalu dilupakan jika proyek berada dalam suatu tekanan. Hasil akhirnya, gambar tersebut dapat digunakan sebelum proyek dimulai atau sewaktu proyek sedang berjalan.

2. Tabrakan Waktu (Crash Time)

Perkiraan waktu tersingkat yang realistik untuk menyelesaikan aktifitas proyek, yang juga digunakan untuk perbandingannya dengan normal time.

3. Asumsi Proyek Berjalan LinearKarena ketepatan biaya dan waktu aktifitas sangat dipertanyakan, asumsi linear sering

digunakan untuk membuat perbandingan dengan cepat4. Pemilihan Aktivitas Untuk Menghindari Tabrakan Waktu Proyek

Metode tabrakan biaya dan waktu diidentikkan sebagai metode termurah untuk mengurangi durasi proyek. Ada beberapa faktor dibalik biaya yang murah tersebut, yaitu:a. Penetapan aktivitas dibutuhkan pertimbangan yang matangb. Pertimbangan proyek mencangkup pertimbangan dampak tabrakan waktu terhadap moral dan motivasi tim proyekc. Resiko yang melekat dalam suatu proyek harus dipertimbangkan

5. Keputusan Pengurangan Waktu dan SensitivitasSejauh mana pengurangan waktu proyek dari waktu normal menyebabkan sensitivitas jaringan

proyek? Jaringan proyek dapat menjadi sensitif apabila mendekati titik kritis. Dalam situasi yang kondusif dimana proyek menuju waktu yang optimum, hasilnya akan sangat nyata, yaitu penghematan besar. Kondisi ini dapat terjadi apabila jaringan insensitif.

Bagaimana jika Biaya, bukan Waktu, yang Menjadi Masalah?Metode yang dilakukan untuk mengurangi biaya proyek:

1. Mengurangi Ruang Lingkup ProyekMengurangi ruang lingkup proyek berarti kita menghemat waktu, mengirim lebih kecil dari

yang kita rencanakan, dan mendapat penghematan yang signifikan. Lagi-lagi, menghitung penghematan dari mengurangi ruang lingkup proyek adalah dengan perincian struktur pekerjaan. Tapi jika waktu bukan menjadi isu, maka anda tidak perlu fokus pada aktivitas kritikal.

2. Membuat Tanggung Jawab Lebih Pada Pengguna ProyekSatu jalan untuk mengurangi biaya proyek adalah mengidentifikasi pekerjaan yang konsumen/

pengguna dapat melakukannya sendiri. Jadi,selain kita dapat menghemat biaya, konsumen /pengguna proyek dapat berkreasi dalam proyek tersebut.

3. Meng”outsourcing Aktivitas Proyek atau Keseluruhan ProyekJika manajer proyek telah membuat perkiraan anggaran proyek, ada baiknya bila proyek

tersebut diberikan kepada pihak luar. Namun, bila tim proyek internal mampu membuat proyek lebih murah, manajer proyek harus mempertimbangkannya. Biasanya kontraktor memberikan keuntungan berupa, diskon material pada kuantitas yang besar, dan peralatan canggih yang mempercepat pekerjaan, sehingga memperkecil biaya dari keseluruhan proyek.

4. Mendiskusikan Opsi Penghematan BiayaAnggota tim proyek mengusulkan ide – ide yang dapat menghemat biaya proyek.

CHAPTER 10KEPEMIMPINAN:

MENJADI MANAJER PROYEK YANG EFEKTIF

Mengatur Vs Memimpin ProyekDalam kenyataannya, manajer proyek akan mengimplementasikan rencana proyek secara

sederhana dan bagaimana proyek akan diselelesaikan. Manajer proyek akan bekerja dengan orang lain untuk memformulasikan penjadwalan, mengatur tim proyek, memelihara perkembangan proyek, dan memenuhi kebutuhan proyek selanjutnya.

Manajer proyek bertanggungjawab untuk mengintegrasikan penugasan seluruh sumber daya untuk melengkapi rencana proyek. Pada waktu yang sama mereka harus mengenali perubahan dalam rencana dan penjadwalan sebagai masalah pertahanan yang terhadap sesuatu yang mungkin dapat membuat rencana tidak dapat bekerja. Dengan kata lain, manajer proyek akan memelihara proyek saat terjadinya penyesuaian kebutuhan dengan berbagai cara.

Menurut Kotter, ada dua perbedaan aktivitas yang menggambarkan cirri khas antara manajemen dan kepemimpinan. Manajemen bersifat menangani komplektisitas, sedangkan kepemimpinan mengatasi perubahan. Manajemen yang baik akan membawa keteraturan dan kestabilan dengan memformulasikan rencana dan tujuan, mendisain struktur dan prosedur, memonitor hasil terhadap rencana, dan mengambil tindakan perbaikkan saat dibutuhkan. Kepemimpinan merupakan pengenalan, pengartikulasian, dan penghargaan yang dibutuhkan secara signifikan setelah pendireksian dan pengoperasian proyek, meluruskan orang-orang terhadap perintah-perintah baru, dan memotivasi mereka untuk bekerja bersama untuk mengatasi masalah-masalah yang mungkin terjadi saat terjadi perubahan, dan merealisasikan tujuan baru.

Kepemimpinan yang kuat, yang diinginkan, terkadang tidak selalu membutuhkan kelengkapan proyek secara sukses. Semakin tinggi tingkat ketidakpastian yang ditemui dalam proyek, semakin lebih dibutuhkannya kepemimpinan. Pemimpin yang kuat dapat menggantikan kelemahan manajerialnya dengan memiliki asisten yang dipercaya untuk mengatur dan menjaga pendetailan proyek.

Mengatur Stakeholders ProyekKompleksitas dari hubungan antar komponen dalam suatu proyek dalam hal ekspektasi, standar,

prioritas, dan agenda proyek menyebabkan manajer proyek harus mengerti bagaimana komponen tersebut mempengaruhi proyek. Berikut ini adalah komponen-komponen tersebut:

a. Tim ProyekTim proyek mengatur dan menyelesaikan proyek. Tim proyek tidak hanya fokus pada proyek, tetapi juga fokus pada bagaimana proyek yang dijalankan memberikan kontribusi bagi tujuan individu dan aspirasinya.

b. Manajer ProyekManajer Proyek memberikan support pada top manajemen, disaat yang sama manajer proyek membagi sumber daya dan bertukar informasi untu memajukan suatu proyek.

c. Tim Bantuan AdministrasiTim ini terdiri dari sumber daya manusia yang pembagiannya terdiri dari tim sistem informasi, agen pembelian, perbaikan, dan lain-lain. Mereka bekerja untuk mendokumentasikan proyek dan memberikan perhitungan waktu proyek yang akurat.

d. Manajer Fungsionale. Top Manajemen

Top manajemen bertugas menyeimbangkan prioritas proyek. Mereka mendefinisikan anggaran proyek, ruang lingkup proyek, dan jadwal proyek. Tapi disaat yang sama mereka juga harus merespon apa saja yang terbaik bagi proyek.

f. Sponsor Proyek

Sponsor proyek mengharapkan keuntungan serta kesuksesan sebuah proyek, maka dari itu sponsor proyek ingin tahu setiap perkembangan yang terjadi dalam proyek. Mereka juga membela proyek sebisa mungkin dari serangan pihak luar.

g. KontraktorKontraktor menjalankan sebuah proyek yang diberikan. Dengan kata lain, kontraktor harus bertanggung jawab pada semua lini ruang lingkup proyek. Kontraktor juga harus menyeimbangkan kontribusi profit yang diinginkan dari sebuah proyek dan komitmennya kepada pelanggan.

h. Agen PemerintahDalam hal ini agen pemerintah bertugas untuk menguji kelayakan sebuah proyek untuk dijalankan.

i. Organisasi Lainj. Pelanggan/ Pemilik Proyek

Pelanggan mendefinisikan ruang lingkup proyek, dan kesuksesan sebuah proyek ditentukan kepuasan pelanggan. Manajer proyek harus respon terhadap kemauan pelanggan dan mendiskusikan keinginannya.

Pengaruh PerubahanUntuk menjadi manajer proyek yang sukses, manajer proyek harus membangun jaringan yang

kuat antar sesama partner. Jaringan tersebut harus menguntungkan semua partner dan disahkan menurut hukum.

a. Tugas Yang Berhubungan Dengan Keuangan1. Sumber Daya

Contoh: Memberikan uang, meningkatkan anggaran, meningkatkan personil2. Memberikan Dukungan

Contoh: Memberikan dukungan bila diperlukan3. Cooperation

Contoh: Memberikan dukungan pada pekerjaan dan menyediakan respon yang cepat pada suatu masalah

4. InformasiContoh: Menyediakan wadah organisasi sebagai penyedia pengetahuan teknis mengenai organisasi

b. Posisi Yang Berhubungan Dengan Keuangan1. Kemajuan Proyek

Contoh: Memberikan tugas yang dapat dinilai sebagai bahan pertimbangan promosi2. Pengakuan

Contoh: Mengakui usaha, prestasi dan keahlian individu3. Penglihatan Proyek

Contoh: Menyediakan kesempatan untuk mengetahui lebih banyak mengenai proyek4. Jaringan

Contoh: Memberikan kesempatan untuk membuat jaringan baru

c. Inspirasi Yang Berhubungan Dengan Keuangan1. Visi

Contoh: Menjadi orang yang terlibat dalam tugas yang dapat memberikan kontribusi bagi unit kerja, organisasi, pelanggan dan masyarakat

2. KeunggulanContoh: Mendapat kesempatan untuk melakukan kegiatan penting sebuah proyek

3. KelakuanContoh: Melakukan apa yang dianggap benar dalam suatu proyek dan menjalankannya dengan standar tinggi

d. Relasi Yang Berhubungan Dengan Keuangan1. Penerimaan/ sambutan

Contoh: Menyediakan suasana kedekatan dan keakraban dalam sebuah proyek2. Dukungan Individual

Contoh: Memberikan dukungan terhadap emosi yang dirasakan individu dalam sebuah proyek

3. PengertianContoh: Mendengarkan dan peduli terhadap isu-isu yang berkembang dalam sebuah proyek

e. Individu Yang Berhubungan Dengan Keuangan1. Tantangan/ Pembelajaran

Contoh: Meningkatkan skill dan keahlian para karyawan dengan mengadakan pelatihan-pelatihan

2. Kepemilikan3. Gratitude

Contoh: Memberikan penghargaan terhadap semua elemen yang mendukung proyek

Enam Aspek Penting Dalam Sebuah Proyek1. Prioritas

Gerakan lebih baik ketimbang obrolan saja. Jika manajer proyek mengajukan klaim bahwa proyek itu sangat kritikal bagi organisasi, maka manajer proyek harus mengkomunikasikan prioritas tersebut pada anggota tim proyek.

2. Keadaan MendesakSelama menjalankan aktivitas proyek,manajer proyek juga harus memikirkan keadaan-keadaan yang mendesak yang akan terjadi pada sebuah proyek.

3. Pemecahan Masalah4. Kerjasama

Dalam hal ini manajer proyek harus memperhatikan interaksi internal proyek dan eksternal proyek. Jika sesuatu yang salah terjadi dalam suatu bagian proyek, maka manajer proyek harus meluruskan bagian tersebut agar tidak terjadi penundaan proyek.

5. Performa Standar Proyek6. Etika

Kualitas Manajer Proyek yang EfektifKualitas dari efektivitas seorang manajer proyek dapat dilihat dari beberapa hal berikut, yaitu:

1. Inovasi dan Kestabilan Proyek2. Kesuksesan Proyek Dan Kerja Keras3. Motivasi per Individual atau Per Kelompok Kerja4. Proyek Yang Fleksibel atau Proyek Yang Ketat5. Loyalitas Kepada Tim Proyek atau Loyalitas Kepada Organisasi

Kemampuan yang diperlukan dan dibutuhkan untuk menjadi manajer proyek yang sukses, yaitu:

1. Berfikir sistematis2. Memiliki integritas individu yang baik3. Proaktif4. Toleransi terhadap stress5. Memiliki perspektif bisnis yang bagus6. Komunikator yang bagus7. Dapat mengatur jadwal8. Memiliki ilmu politik dan negoisasi yang tinggi9. Optimis dalam menjalankan proyek.

CHAPTER 11MENGATUR TIM-TIM PROYEK

Ada beberapa karakteristik umum dari tim yang berperforma tinggi yang ditunjukkan dengan sinergi yang positif, yaitu:1. tim membagi tujuan bersamanya, dan setiap anggota ingin bekerja untuk meraih tujuan proyek,2. tim mengidentifikasi telanta dan keahlian individual dan menggunakannya, tergantung pada

kebutuhan proyek pada suatu waktu,3. peran diseimbangkan dan dibagi untuk memfasilitasi pencapaian tugas dan kepaduan grup,4. tim menggunakan energi untuk pemecahan masalah daripada untuk berkompetisi secara individual

antara anggota tim,5. perbedaan opini didorong dan diekspresikan ecara bebas,6. untk mendorong keberanian pengambilan risiko dan kreativitas, kesalahan dianggap sebagai

peluang untuk belajar daripada sebagai alasan untuk menghukum,7. setiap anggota mengatur standar performa personal yang tinggi dan mendorong yang lainnya untuk

merealisasikan tujuan proyek,8. setiap anggota mengidentifikasi tim dan meyakininya sebagai sumber penting untuk

professionalitas dan pertumbuhan personal.

Lima Langkah Model Pengembangan TimSuatu model yang paling populer untuk mengidentifikasi lima langkah untuk pengembangan

tim yang efektif ialah:1. Forming

Fase ini ditandai oleh:a. para anggota mencoba mengenali dan mempelajari yang lainnya, serta memahami ruang

lingkup proyek.b. menetapan aturan (perilaku yang dapat diterima, cara bekerja, performa yang diharapkan)c. menetapkan hubungan interpersonald. para anggota mulai berpikir sebagai bagian dari grup.

2. StormingFase ini ditandai oleh:a. konflik internal yang tinggib. para anggota menerima bahwa mereka adalah bagian dari grup proyek c. kepemimpinan manajer proyek diterima

3. NormingFase ini ditandai oleh:a. perkembangan hubungan yang tertutup dan menunjukkan kepaduanb. saling berbagi tanggung jawabc. grup sudah solid dan padu untuk bekerja sama

4. PerformingFase ini ditandai oleh:a. struktur operasi tim sangat fungsional dan diterimab. adanya keterbukaanc. aturan tugas yang fleksibel dan peran tugas yang fleksibel

5. AdjourningFase ini ditandai oleh:a. tim mulai membubarkan dirinyab. respon anggota yang beragam terhadap pencapaian programc. adanya evaluasi

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Perkembangan TimPengalaman dan riset mengindikasikan bahwa tim proyek yang berperforma tinggi akan lebih

berkembang dalam kondisi:1. ada 10 atau beberapa anggota per tim2. para anggota bekerja secara sukarela untuk tim3. para anggota ditugasi untuk mengurusi proyek dengan focus dan sepenuh waktu4. para anggota adalah bagian dari sebuah budaya organisasi yang terbentuk oleh kerja sama dan

keyakinan atau saling percaya5. para anggota hanya melaporkan kepada manajer proyek6. semua area fungsional yang relevan digambarkan pada tim7. proyek merupakan tujuan yang memaksa8. para anggota dilokasikan dalam jarak yang memungkinkan untuk percakapan antara satu dengan

yang lainnya.

Membangun Tim Proyek yang Berperforma TinggiManajer proyek memegang peran kunci dalam pengembangan tim proyek yang berperforma

tinggi. Mereka merekrut anggota, membuat pertemuan, menetapkan identitas tim, menciptakan rasa memiliki akan tujuan dan visi tim atau proyek, mengatur system reward yang dapat memotivasi tim, atau memimpin pembuatan keputusan, dan memecahkan konflik dalam tim, serta mempermudah tim saat energi makin menyusut. Manajer proyek mengambil keuntungan dari factor-faktor situasional yang secara alami berkontribusi terhadap pengembangan tim.

Merekrut Anggota Tim ProyekBeberapa pertimbangan yang perlu diperhatikan dalam proses perekrutan anggota tim proyek,

yaitu:1. kemampuan pemecahan masalah 4. ketersediaan2. keahlian teknologikal 5. kredibelitas3. koneksi secara politik 6. ambisi, inisiatif, dan energi.

Mengadakan Pertemuan ProyekPertemuan Pertama Tim Proyek

Ada tiga tujuan manajer proyek dalam pertemuan pertama tim proyek ini, yaitu menyediakan gambaran keseluruhan proyek (ruang lingkup, tujuan, penjadwalan, metode, dan prosedur proyek), memfokuskan pada penangkapan model pengembangan tim, dan bagaimana cara tim bekerja sama dalam proyek.

Menetapkan Aturan PekerjaanManajer proyek harus secara cepat menetapkan aturan pekerjaan operasional untuk bagaimana

tim akan bekerja sama. Aturan ini tidak hanya termasuk procedural dan organisasional, tetapi juga isu normative pada interaksi tim. Beberapa isu utama yang harus ada dalam aturan tersebut adalah:Keputusan PerencanaanDalam hal ini, berusaha menetapkan: pengembangan rencana proyek alat yang digunakan untuk mendukung proyek

Merekrut anggota

tim

Membuat pertemuan Menetapkan identitas tim Menciptakan pembagian visiMengatur system reward Mengatur pembuatan keputusan Memecahkan konflik dalam timMemotivasi tim

Performa yang superior

kemasan manajemen proyek khusus yang digunakan orang yang berhak menginformasikan perencanaan peran spesifik dan tanggung jawab dari semua partisipan biaya, waktu, dan performa yang dibutuhkan pengiriman proses perencanaan proyek format yang tepat untuk setiap hasil proyek orang yang mengembangkan penyelasaian dari setiap hasil orang yang menerima hasil proyek

Keputusan PelaksanaanDalam hal ini, berusaha menetapkan: penilaian progress level penjelasan pelaksanaan proyek frekruensi perolehan data pembuatan dan pendistribusian laporan orang yang harus diinformasikan tentang perkembangan proyek cara menginformasikan perkembangan proyek format yang tepat untuk setiap audien penetapan peremuan rutin

Mengatur Perubahan KeputusanDalam hal ini, berusaha menetapkan: pelaksanaan perubahan keputusan orang yang berotoritas untuk merubah keputusan pendokumentasian dan pengevaluasian perubahan rencana

Keputusan Hubungan atau RelationshipDalam hal ini, berusaha menetapkan: departemen atau organisasi apa yang harus dijaga interaksinya oleh tim peran dan tanggung jawab setiap organisasi (evaluator, pengembang, creator, dan pengguna) komunikasi antara anggota tim informasi yang akan diubah penginformasian hasil, penjadwalan, dan harapan

Mengatur Pertemuan Proyek BerikutnyaPertemuan ini termasuk pertemuan laporan status, pertemuan pemecahan masalah, dan

pertemuan pengawasan dan pengevaluasian. Ada beberapa hal yang diperhatikan dalam mengadakan pertemuan ini, yaitu:1. memulainya saat waktu yang dianggap setiap stakeholder proyek dapat menghadirinya2. menyiapkan dan mendistribusikan agenda prioritas pertemuan3. mengidentifikasi waktu kemunduran pertemuan4. secara periodic mengevaluasi efektifitas pertemuan sebelumnya5. mengumpulkan rekomendasi dan mengimplementasikan perubahan6. membuat laporan yang baik7. mengevaluasi agenda sebelum rapat dimulai, dan menentukan waktu untuk setiap item agenda8. memprioritaskan hal-hal sehingga penyesuaian dapat diberikan waktu yang terbatas9. mendorong setiap partisipan untuk aktif10. merangkum keputusan dan mengecaluasi penugasan untuk selanjutnya11. menyiapkan dan mendistribusikan ringkasan pertemuan ke orang yang tepat12. menetapkan pencapaian dan sikap positif.

Menetapkan Identitas Tim Proyek

Manajer proyek harus membuat tim yang nyata yang memungkinkan para partisipan untuk mengembangkan keunikan identitas tim. Hal itu dapat diwujudkan dengan:1. mengefektifkan penggunaan pertemuan2. menglokasikan secara bersama anggota tim3. menciptakan nama tim proyek4. menetapkan ritual tim yang berupa symbol dan subbudaya dari organisasi induk.

Menciptakan Pembagian VisiVisi merupakan aspek yang kurang nyata dari sebuah proyek yang menunjukkan image tim

proyek, cara proyek diselesaikan, cara tim proyek bekerja, dan cara membuat pelanggan menerima proyek. Visi menginspirasikan setiap anggota tim proyek untuk memberikan usaha terbaiknya. Pembagian visi memotivasi para anggota untuk membagi agendanya dan memberikan yang terbaik untuk proyek.

Ada empat kualitas esensi yang efektif dari sebuah visi, yaitu visi harus dapat dikomunikasikan, harus menantang dan realistis, manajer proyek harus yakin terhadap visi, dan visi harus dapat menjadi sumber inspirasi untuk semuanya.

Mengatur Sistem Penghargaan dalam ProyekSaat manajer proyek menentukan focus pada penghargaan terhadap grup, ada waktu saat

mereka harus menghargai performa individu. Ini bukan hanya kompensasi untuk usaha mereka yang luar biasa, tetapi juga tanda untuk yang lainnya untuk mengevaluasi dan meningkatkan sikap dan performanya. Lebih spesifik lagi, penghargaan yang mereka gunakan untuk memotivasi kontribusi individual adalah sebagai berikut:1. surat penghargaan2. pengakuan public untuk kerja yang menonjol3. Penugasan job4. Fleksibelitas pekerjaan

Menyusun Proses Pembuatan KeputusanKebanyakan keputusan proyek tidak membutuhkan pertemuan formal untuk mendiskusikan

dan menentukan alternative dan solusi, tetapi keputusan dibuat dalam waktu yang ril sebagai bagian dari pola interaksi keseharian antara manajer proyek, para stakeholder, dan anggota tim.

Ada beberapa paduan langkah untuk mengatur pembuatan keputusan tim, yaitu:1. Mengidentifikasi masalah2. Membangun alternative solusi

Jika masalah membutuhkan kreativitas maka “brainstorming” sangat dibutuhkan. Manajer proyek harus mengevaluasi dan menilai ide-ide yang ada.

3. Menetapkan keputusanManajer proyek harus memilki criteria untuk mengevaluasi kebaikan dari berbagai alternative

solusi. Manajer juga harus mencoba membangun consensus di antara grup. Mereka juga perlu menyediakan ringkasan secara periodic untuk membantu kemajuan pelaksanaan proyek. Mereka juga harus menjamin setiap orang untuk memiliki kesempatan untuk berbagi opini dan tidak boleh ada seorangpun yang mendominasi keputusan.

4. Pelaksanaan keputusan

Arti yang strategis

Arti yang strategis

InspiratifInspiratif

Keyakinan yang besar

Keyakinan yang besar

KomunikatifKomunikatif

VISIVISI

Sangat penting untuk membentuk tim yang bertugas untuk mengevaluasi keefektivan keputusan.

Memecahkan Konflik yang Terjadi dalam ProyekKetidaksepakatan dan konflik dapat secara alami terjadi dalam sebuah proyek. Namun,

terkadang beberapa konflik dapat mendorong tujuan grup dan meningkatkan performa proyek.Dalam setiap tahap proyek, berbagai konflik sering terjadi dengan intensitas konflik yang

berbeda-beda, yaitu:1. Tahap Pendefinisian

Intensitas terbesar ialah konflik tentang prioritas, prosedur administrasi, penjadwalan, dan sumber daya.

2. Tahap PerencanaanIntensitas terbesar ialah konflik tentang prioritas, penjadwalan, prosedur, dan kebutuhan teknis.

3. Tahap EksekusiIntensitas terbesar ialah konflik tentang penjadwalan, teknikal, dan masalah staf.

4. Tahap pengirimanIntensitas terbesar ialah konflik tentang penjadwalan, meningkatnya tensi interpersonal, dan

masalah teknikal.

Mendorong Konflik FungsionalKonflik fungsional memainkan peran yang penting dalam meraih pemahaman yang mendalam

tentang isu-isu dalam proyek dan meningkatkan kemungkinan keputusan terbaik.Salah satu yang paling penting bagi manajer proyek adalah harus dapat melakukan model yang

tepat untuk merespon saat ada orang yang tidak setuju, bahkan menantang ide-ide mereka. Mereka harus menolak perilaku yang mempertahankan pendapat dengan berdebat secara emosional. Mereka seharusnya memilki kemampuan mendengar dan meringkas kunci masalah sebelum merespon, lalu kemudian mengevaluasinya secara tepat. Namun, mereka juga harus menghargai dan melindungi orang yang tidak setuju dengan keputusan atau pendapat yang ada.

Mengatur Konflik DisfungsionalKonflik disfungsional sulit diidentifikasi sehingga sulit mencari solusi yang mudah untuk

konflik tersebut. Manajer proyek harus memutuskan sejumlah strategi yang berbeda untuk mengatur konflik tersebut, di antaranya adalah:1. memediasi konflik 4. menerima konflik2. Mengadili konflik 5. mengeliminasi konflik3. mengkontrol konflik

Peremajaan Tim ProyekAda cara formal dan informal untuk hal ini. Cara informalnya ialah manajer proyek dapat

membentuk ritual baru untuk membangkitkan kembali energi tim. Manajer juga dapat menghentikan sementara kerja proyek untuk selanjutnya melakukan aktivitas penyegaran. Sedangkan cara formalnya ialah mengadakan siding untuk membangun tim guna meningkatkan proses kerja proyek. Tujuannya ialah meningkatkan timproyek yang efektif melalui manajemen yang lebih baik dari permintaan proyek dan proses grup.

Terkadang, digunakan pula konsultan eksternal atau staf ahli internal yang ditugaskan untuk memfasilitasi siding. Para konsultan menggunakan beragam teknik membangun tim untuk meningkatkan performa. Langkah pertama ialah mengumpulkan informasi dan membuat persiapan diagnosis performa tim, melalui interview dan pengawasan yang intensif. Mereka juga mengidentifikasi pola interaksi dan implikasinya terhadap performa tim. Setelah itu dikembangkanlah alternative solusi untuk membangun tim.

Mengatur Tim Proyek Virtual

Membangun tim proyek berperforma tinggi antara anggota yang part-time dan yang full-time adalah tugas yang menantang. Dua tantangan yang terbesar dalam melaksanakan tugas ini adalah mengembangkan keyakinan dan kepercayaan, serta pola komunikasi yang efektif.

Ada beberapa cara untuk menguranmgi masalah komunikasi dan meningkatkan performa tim proyek virtual, yaitu:1. menyediakan waktu tatap muka jika memungkinkan2. menjaga informasi dari para anggota tim tentang bagaimana keseluruhan proyek yang ada3. tidak mengurangi anggota tim4. menetapkan kode untuk menolak penundaan5. menetapkan norma dan protocol yang jelas untuk menampakkan asumsi dan konflik

Hal-hal yang MenjerumuskanTim ProyekTim proyek yang berperforma tinggi dapat menghasilkan hasil yang dramatis. Namun ada

beberapa yang sering menjadi perangkap bagi tim proyek, yaitu:1. Groupthink

Groupthink ialah kecenderungan anggota dalam kepaduan grup yang tinggi sehingga dapat menghilangkan kemampuan mengevaluasi. Beberapa gejala groupthink ialah:a. adanya ilusi kekebalan terhadap kesalahanb. hilangnya pemikiran kritisc. meniru keburukan orang liard. adanya tekanan langsung

2. Sindrom menghindari birokrasi3. Semangat tim yang menggila4. Going native

Going native adalah ketertutupan proyek untuk diidentifikasi oleh pelanggan. Kesadaran adalah langkah pertama untuk menghindarinya. Langkah selanjutnya ialah mengambil aksi preemptive untuk mengurangi isolasi tim proyek dengan mengadakan koneksi hubungan dengan pihak luar. Akhirnya, sidang pembangunan tim proyek secara formal mungkin menampakkan norma disfungsional dan meningkatkan perhatian tim terhadap tujuan proyek.

CHAPTER 12

PERSEKUTUAN:MENGATUR HUBUNGAN ANTAROARGANISASI

Pengenalan Persekutuan ProyekPersekutuan dikenal sebagai hubungan untuk proyek, selama sekitar tahun 1980-an dikaitkan

dengan industri konstruksi. Industri merespon konsep “persekutuan” dengan beberapa pemilik yang sangat berani dan perusahaan konstruksi. Maksudnya adalah untuk mememelihara kontrak formal yang lengkap tetapi merubah cara pemilik dan perusahaan konstruksi berinteraksi selamapengimplementasian proyek.

Persekutuan adalah metode perubahan hubungan kontraktual ke dalam kepaduan, koperatif tim proyek dengan seperangkat tujuan dan prosedur yang ditetapkan untuk memecahkan perselisihan dalam suatu cara.yang tepat pada waktunya. Persekutuan adalah lebih dari seperangkat tujuan dan prosedur, tetapi juga merupakan ketetapan pemikiran, sebuah filosopi tentang bagaimana mengadakan bisnis dengan organisasi lain. Persekutuan menggambarkan komitmen dari semua partisipan proyek untuk respek, yakin, dan berkolaborasi.

Persekutuan adalah berdasarkan asumsi bahwa hubungan tradisional yang tidak cocok antara pemilik dan kontraktor adalah tidak efektif dan menggagalkan diri sendiri. Persekutuan mengasumsikan bahwa pihak-pihak membagi tujuan umum ke dalam surat perintah yang lebih memilki hubungan yang kolaboratif.

Eksistensi tujuan utama, biaya yang menjadi penghalang dari pendekatan yang tidak cocok, dan manfaat yang dapat diperoleh adalah sebuah kesempatan untuk merubah situasi kompetitif ke dalam hubungan yang lebih kolaboratif. Keuntungan utama dapat diperoleh saat keputusan persekutuan dibuat pada seluruh proyek yang beragam dan dalam jangka panjang.

Keuntungan-keuntungan dari penetapan persekutuan jangka panjang antara lain:1. mengurangi biaya administrative2. penggunaan sumber daya yang lebih efisien3. komunikasi lebih ditingkatkan4. inovasi lebih dikembangkan5. performa lebih ditingkatkan

Hubungan Persekutuan Vs Hubungan TradisionalHubungan Persekutuan Hubungan Tradisional

Saling percaya Kecurigaan dan tidak saling percayaPembagian tujuan dan objektif Setiap pihak memiliki tujuan masing-masingTim proyek saling bekerja sama Tim proyek saling bersifat independentKomunikasi terbuka Komunikasi disusun dan dijagaKomitmen jangka panjang Kontrak proyek tunggal adalah normalKritik-kritik/tinjauan yang objektif Objektivitas dibatasi tujian dan kurangnya

keberlanjutan kesempatan berkembang.Setiap organisasi dapat bergabung Kurangnya pintu masuk bagi perusahaan lain

dengan dibatasi oleh prosedur.Adanya keterlibatan total dari perusahaan Keterlibatan dibatasi secara normal terhadap

personal-personal proyekPengintegrasian system administrasi peralatan Penduplikasian dan pentranslasian dengan biaya

pembantu dan penundaanRisiko ditanggung bersama. Risiko dialihkan ke pihak lain.

Aktivitas sebelum Proyek----Mengatur Langkah-langkah untuk Mensukseskan PersekutuanMemilih Partner

Kontraktor dan pemilik proyek secara ideal dipilih berdasarkan catatan perjalanan yang telah ditetapkan dari persekutuan pada proyek sebelumnya. Pemilik memilih kontraktor dengan daya tarik dan keahlian dalam persekutuan. Kontraktor juga melihat kerja potensial menurut komitmen pemilik terhadap prinsip-prinsip persekutuan. Langkah ini adalah untuk memperoleh komitmen dari manajemen tertinggi dari semua perusahaan yang terlibat untuk menggunakan proses persekutuan.

Membangun Tim: Manajer ProyekLangkah selanjutnya adalah membangun hubungan kolaboratif antara orang-orang kunci dari

setiap organisasi yang akan secara actual bertanggung jawab terhadap pengaturan proyek. Ini merupakan tugas berat bagi manajer proyek. Bagi manajer proyek yang sudah berpengalaman, hal ini cukup direalisasikan dengan pertemuan sederhana untuk saling melihat kembali tujuan bersama dan pengimplementasian proses persekutuan. Namun, bagi manajer yang kurang berpengalaman ini merupakan aktivitas yang rumit.

Membangun Tim: StakeholdersSetelah menetapkan komitmen pribadi terhadap persekutuan, manajer harus memperluas

komitmen itu kepada manajer kunci lainnya dan para ahli yang akan bekerja bersama dalam proyek. Team-building workshop diadakan untuk mengimplementasikan proyek kepada semua pemain kunci dari berbagai perusahaan yang terlibat, seperti pekerja, arsitek, pengacara, para ahli, dan staf lainnya. Dapat juga menggunakan konsultan untuk mendisain dan memfasilitasi pertemuan. Lama dan disain pertemuan tergantung pengalaman, komitmen, dan tingkat kemampuan para partisipan. Pemfondasian konseptual didukung oleh latihan-latihan dan materi-materi tentang kerja tim, sinergisasi, win/win, dan timbal balik yang membangun. Dalam workshop atau pertemuan itu, para perwakilan dari setiap organisasi ditanyai tentang:1. tindakan apa yang harus dilakukan grup lain saat kita mengalami masalah?2. tindakan apa yang harus kita lakukan saat kita saat mereka mengalami masalah?3. rekomendasi apa yang seharusnya kita buat untuk mengembangkan situasi?

Pengimplementasian Proyek: Mendukung Hubungan yang Kolaboratif

Salah satu tujuan dari team-building session adalah meningkatkan mekanisme yang didisain untuk menjamin semangat kolaboratif yang dapat menekan masalah dan kemunduran yang dapat selalu terjadi pada proyek. Mekanisme ini membutuhkan keteguhan, konsisten, dan dukungan yang fanatic dari manajemen senior. Mekanisme yang paling signifikan adalah resolusi masalah, pengembangan yang berkelanjutan, evaluasi kerja sama, dan kepemimpinan yang tetap.

Resolusi MasalahEskalasi adalah mekanisme pengawasan utama untuk memecahkan masalah. Prinsip dasarnya

adalah bahwa masalah seharusnya dipecahkan pada level teremdah dalam batasan waktu yang telah diatur, atau dapat ditingkatkan pada level manajemen selanjutnya. Oleh karena itu, principal memilki batasan waktu yang sama untuk memecahkan masalah, atau masalah dapat beranjak ke level manajemen tertinggi. Tidak beraksi bukanlah suatu pilihan. Tidak dapat juga partisipan merenggang dari yang lainnya dengan keputusan penundaan sederhana. Tidak ada keraguan dalam memutuskan masalah yang signifikan secara hierarki: pada waktu yang sama, manajer seharusnya memutuskan dengan cepat terhadap sub-subordinat masalah tersebut atau jawaban yang mereka seharusnya dapat memecahkannya bersama-sama.

Perbaikan yang BerkelanjutanPersekutuan mengasumsikan bahwa perbaikan yang berkelanjutan adalah usaha kerja sama

untuk mengeliminasi pemborosan dan peluang untuk tabungan biaya. Risiko sama halnya keuntungan dibagi secara 50/50 antara para principal, dengan kesetiaan pemilik untuk memeriksa kembali perjalanan secara cepat untuk menekan masalah dan kemunduran yang dapat selalu terjadi pada proyek.

Evaluasi Kerja SamaSemua pihak yang terkait bertemu pada sebuah peninjauan dan pengevaluasian mendasar

terhadap proses persekutuan. Criteria khusus berhubungan dengan keefektifan proses persekutuan, seperti kerja tim dan pemecahan masalah tepat waktu. Forum ini untuk mengidentifikasikan masalah tidak hanya pada proyek, tetapi juga dengan kinerja hubungan sehingga mereka dapat memecahkan masalah dengan cepat dan tepat. Evaluasi ini biasanya termasuk survey secara periodic. Perbandingan periode respon survey ditemukan dari periode identifikasi perbaikan dan masalah-masalah potensial.

Kepemimpinan yang TetapManajer proyek dan bawahan-bawahannya harus “berjalan dan berbicara” dan

mempertahankan kolaborasi secara konsisten untuk mendukung pemecahan masalah. Manajer proyek harus menyatukan semua pihak untuk menyukseskan proyek.

Penyelesaian Proyek---Merayakan KesuksesanSetelah proyek diselesaikan, manajemen harus meninjau secara bersama pencapaian dan

menjadikannya pelajaran di masa mendatang. Peninjauan formal ini disertai secara tipikal dengan sebuah perayaan yang melibatkan semua pihak yang terkait dengan proyek. Manajemen tertinggi dapat mengambil keuntungan dari fungsi social ini untuk mengenali kontribusi khusus.

Penyebab Gagalnya Usaha Persekutuan Proyek Turunan organisasi dan konsentrasi dalam sebuah kompetensi meningkatkan penggunaan jasa

kontraktor untuk menjalankan proyek. Tren masa depan untuk menggunakan jasa kontraktor sangat menjanjikan. Namun, ada beberapa masalah yang akan dihadapi dalam sebuah partnering, sehingga menimbulkan kegagalan, yaitu:

a. Masalah yang terjadi antar manajemen ( pemilik maupun kontraktor )b. Struktur organisasi yang gagal mengatasi perbedaan budaya dalam organisasic. Hubungan antar partner yang memburuk akibat prosedur evaluasi yang salahd. Tidak semua proyek menyediakan pengembangan yang berkelanjutan

Seni Dalam BernegosiasiNegoisasi yang efektif sangat kritikal terhadap suksesnya partnering. Di saat yang sama, dalam

negoisasi berbicara tentang semua aspek dalam pekerjaan manajemen proyek. Manajer proyek harus bernegoisasi tentang dukungan dan pendanaan pada top manajemen. Manajer proyek harus bernegoisasi tentang staff, technical input, koordinasi dengan manajer proyek lain, prioritas proyek, komitmen, standar pekerjaan proyek, batas waktu proyek, dan harga bahan proyek kepada distributor. Berikut ini adalah prinsip-prinsip bernegoisasi:

a. Pisahkan Antara Orang Dengan Suatu MasalahUntuk membangun hubungan personal, maka jangan pernah menyerang dengan masalah orang yang kita ajak bernegoisasi, karena dia akan menyerang balik. Sewaktu seseorang tersebut merasa dia telah diserang, maka secara alami dia akan mencoba mempertahankan diri, dan bukan untuk memecahkan masalah. Kuncinya, kita harus fokus pada masalah yang ingin di negoisasikan, bukan pada sosok seseorang figur selama dalam proses perundingan.

b. Fokus Pada Keuntungan, Bukan Pada PosisiBila kita merasa diserang, maka ini akan menciptakan scenario menang/kalah yang menyebabkan salah satu pihak mengalami kerugian dalam kesepakatan sebuah kontrak. Dengan begitu, negoisasi akan menjadi perang keinginan antar pihak yang berkepentingan. Kunci untuk focus pada keuntungan dengan mengesampingkan posisi adalah dengan

memisahkan antara tujuan yang ingin dicapai dengan ego. Tidak hanya anda memikirkan keuntungan anda tapi juga mengidentifikasi keuntungan pihak lain.

c. Menemukan Opsi Untuk Saling MenguntungkanJika individu telah mengidentifikasi keuntungan, mereka dapat mengeksplorasi opsi untuk saling menguntungkan. Itu tidak mudah. Negoisasi yang alot dapat menghilangkan kreativitas. Yang dibutuhkan adalah kolaborasi antar pihak yang akan bekerjasama untuk memecahkan masalah sehingga menciptakan solusi yang saling menguntungkan.

d. Jika Memungkinkan, Gunakan Kriteria ObjektifKebanyakan industri dan profesi membangun standar peraturan untuk membantu menghadapi perselisihan yang muncul. Konstruksi industri dibangun dengan kode tertentu dan praktek yang legal untuk meningkatkan kualitas dan prosedur keselamatan kerja.

e. Bekerja Sama Dengan Pihak Yang Tak Terduga

Strategi yang biasa dipakai manajer proyek berpengalaman untuk mengatasi krisis, yaitu:a) Berbicara Dengan Satu Suara

Dalam hal ini konflik yang terjadi diketahui anggota proyek. Dan manajer proyek mengingatkan tim proyek terhadap fakta ini dan bekerja sesuai dengan teknis dan berusaha berbagi informasi dengan konsumen/pelanggan

b) Berbicara Dengan Konsumen/PelangganDalam hal ini anggota proyek respon terhadap keinginan konsumen. Manajer proyek dan angggota tim proyek mendeskripsikan masalah dan memberikan solusi yang terbaik sehingga konsumen/pelanggan mengerti akar permasalahannya.

Chapter 13MENGUKUR PROGRES DAN PERFORMA, SERTA

PENGEVALUASIAN

Struktur Sistem Informasi Pengawasan ProyekSystem pengawasan proyek meliputi penentuan data apa uang akan dilengkapi; bagaimana,

kapan, dan siapa yang akan melengkapi data tersebut; analisis data; dan pelaporan perkembangan terkiini.

Data Apa yang Dilengkapi?Kelengkapan data ditentukan oleh matriks apa yang akan digunakan untuk mengkontrol

proyek. Kelengkapan data kunci secara tipikal adalah durasi waktu aktivitas actual, penggunaan dan tingkat sumber daya, dan biaya-biaya actual, yang dibandingkan terhadap waktu, sumber daya, dan biaya yang direncanakan. Bagian utama dari system pengawasan focus pada biaya/penjadwalan, itu penting untuk menjelaskan manajer proyek dan para stakeholder tentang data untuk menjawab pertanyaan:

1. status terkini apa dari penjadwalan dan biaya proyek?2. berapa banyak biaya untuk menyelesaikan proyek tersebtu?3. kapan proyek terselesaikan?4. adakah masalah potensial yang harus diselesaikan sekarang?5. apa, siapa, dan di mana penyebab pembengkakan biaya dan penjadwalan?6. apakah kita harus mengeluarkan biaya lagi?7. jika ada pembengkakan biaya ditengah jalan, dapatkah kita meramalkan penyelesaian

pembengkakan tersebut?

Kelengkapan Data dan AnalisisLangkah selanjutnya adalah menentukan siapa yang harus melenkapi data, apakah tim proyek,

kontraktor, penghitung biaya yang independent, atau manajer proyek. Akankah data diambil dari beberapa bentuk data seperti arus kas, jam mesin, jam kerja, dan bahan-bahan? Kemudian menentukan periode waktu pelaporan, apakah sejam, sehari, seminggu, sebulan, atau seterusnya. Lalu menentukan pusat tempat penyimpanan kelengkapan data dan orang yang bertanggungjwab untuk menyebarkannya.

Alat elektronik pelengkap data berguna untuk mengembangkan perakitan data, analisis, dan penyebaran data secara cepat.

Laporan dan PelaporanTentukan siapa yang harus melaporkan dan yang harus dilaporkan. Apakah laporan tepat

waktu dan sesuai? Jika tidak, tindakan koreksi apa yang akan diambil?Laporan perkembangan proyek diatur dan dikomunikasikan dalam bentuk tulisan atau oral.

Informasi-informasi tersebut harus relevan dan tepat agar efektif. Format topic yang umum yang biasa terdapat dalam proyek adalah:

1. progress sejak laporan akhir2. status terkini proyek yang meliputi tentang jadwal, biaya, dan jangkauan3. tren kumulatif4. masalah dan isu sejak laporan terakhir

a. aksi dan pemecahan masalah secepat mungkinb. perbedaan baru dan identifikasi masalah

5. tindakan koreksi yang terencana

Proses Pengawasan ProyekKontrol adalah proses membandingkan performa actual terhadap perencanaan untuk

mengidentifikasi penyimpangan, mengevaluasi aksi atau solusi alternative yang memungkinkan, dan mengambil aksi yang paling tepat. Langkah-langkah control proyek untuk mengukur dan mengevaluasi performa proyek adalah:1. Mengatur garis dasar perencanaan yang terdiri dari informasi biaya dan durasi dalam database

WBS dan data rangkaian waktu dari keputusan penjadwalan sumber daya dan jaringan.2. Mengukur progress dan performa. Waktu dan biaya diukur secara kuantitatif ke dalam system

informasi yang terintegrasi, sedangkan fungsi produk dan pengspesifikasian pertemuan pelanggan secara teknis diukur secara kualitatif.

3. Membandingkan perencanaan terhadap performa actual. Laporan status biasanya dibuat setiap sebulan sekali agar dapat segera diambil aksi koreksi yang proaktif.

4. Mengambil aksi yang paling tepat. Jika penyimpangan dari perencanaan sangat signifikan, aksi korektif harus segera dilakukan untuk mengembalikan proyek ke garis dasar perencanaan. Bahkan jika memungkinkan akan merubah ruang lingkup proyek.

Memonitor Performa WaktuSuatu tujuan pengembangan laporan adalah menghindari kesalahan dalam proyek, dan bila

terjadi maka perlu tindakan untuk mengoreksi keslahan. Pada dasarnya, monitoring performa dan jadwal proyek relatif mudah. Gantt Chart dan Control Chart adalah tipikal alat yang digunakan untuk mengkomunikasikan status jadwal proyek. Namun, yang paling disukai adalah Gantt Chart karena lebih mudah dimengerti karena format visualnya yang dapat mengkomunikasikan status jadwal proyek dengan baik.

Kebutuhan Akan Sistem Informasi Yang TerintegrasiBanyak cara untuk memonitor dan sistem kontrol yang digunakan dalam kenyataan. Umumnya,

bentuk dan format ini sangat mirip; namun, dari banyak kasus itu sangat kecil namun kehilangan kecil dari suatu sistem akan menghasilkan informasi biaya yang salah. Beberapa sistem gagal untuk membandingkan antara pekerjaan yang telah diselesaikan dengan jadwal biaya pada periode yang sama.

Perkembangan Dari Intergrasi Biaya/Sistem Jadwal5 tahap hati-hati dalam menjamin biaya sistem jadwal yang terintegrasi, yaitu:a. Mendefinisikan Pekerjaan Dengan Menggunakan WBS

Mendefinisikan pekerjaan ini termasuk: Ruang Lingkup Paket Pekerjaan Pendistribusian Unit Organisasi Sumber Daya Anggaran pada tiap paket pekerjaan

b. Mengembangkan Pekerjaan Dengan Jadwal Sumber Daya Jadwal Sumber Daya Untuk Aktivitas Fase Waktu Pekerjaan Kedalam Jaringan

c. Mengembangkan anggaran fase waktu dengan menggunakan paket pekerjaan dalam aktivitas. Nilai keseluruhan dari anggaran ini akan menjadi dasar dari sebuah anggaran dari biaya penjadwalan pekerjaan ( PV )

d. Pada paket level pekerjaan, mengumpulkan biaya aktual untuk performa sebuah pekerjaan, ini diberi nama sebagai biaya aktual untuk menyelesaikan pekerjaan.

e. Menghitung varians jadwal ( SV= EV-PV ) dan biaya varians ( CV= EV-AC ). Menyiapkan hierarki status laporan pada setiap level manajemen dari setiap paket pekerjaan kepada pelanggan/manajer proyek

Metode Analisis Varians Membandingkan Nilai Yang Didapat Dengan Ekspektasi Nilai Jadwal Membandingkan Nilai Yang Didapat Dengan Biaya Nyata ( realita )

Index Performa Biaya Index Performa

( CPI )= EV/AC Index Penjadwalan Performa

( SPI )= EV/PV

Index Persentase Penyelesaian ProyekIndex Cost ( CPI ) Schedule>1.00 Under Cost Ahead Of Schedule=1.00 On Cost On Schedule<1.00 Over Cost Behind Schedule

Peraturan Nilai Proyek0/100 persenPeraturan ini diasumsikan sebagai kredit yang didapatkan untuk memiliki performa kerja dalam proyek yang diselesaikan50/50 persenPeraturan ini diasumsikan pemberian nilai 50% di awal proyek dan pemberian 50% di akhir penyelesaian proyek

Memprediksi Biaya Proyek Akhir

ETC= Work Remaining = BAC-EVCPI EV/AC

EACf = ETC+AC

ETC = Estimasi biaya untuk menyelesaikan pekerjaan yang tersisaCPI = Biaya kumulatif indexEV = Biaya anggaran Kumulatif untuk menyelesaikan proyek tepat waktuAC = Biaya kumulatif actual untuk menyelesaikan proyek tepat waktuBAC = Total anggaran yang direncanakanEACf = Estimasi total biaya pada saat akhir proyek

Isu-Isu Pengawasan LainnyaPerubahan Garis Dasar

Seringkali perubahan siklus hidup proyek dapat terjadi dan tidak dapat dihindarkan. Beberapa perubahan dapat bermanfaat bagi hasil proyek, namun beberapa perubahan juga dapat memberikan dampak negative yang tidak diharapkan. Perubahan tersebut dapat berasal dari sumber eksternal, seperti perubahan permintaan dan perubahan peraturan pemerintah. Namun, dapat pula berasal dari factor imterna, seperti lemahnya pengawasan, rendahnya moral, dan terlambatnya jadwal.Pendefinisian proyek secara hati-hati dapat meminimalisir perubahan tersebut.

Contingency ReservePerencanaan jarang terwujud dalam setiap detail yang diharapkan. Itu mungkin disebabkan

antara lain oleh risiko yang teridentifikasi dan tidak teridentifikasi yang terjadi, perkiraan yang salah, perubahan keinginan pelanggan, dan perubahan teknologi. Besarnya contingency reserve seharusnya

dihubungkan terhadap ketidakpastian dan risiko ketidakakuratan dalam perkiraan biaya dan penjadwalan.Biaya dan Masalah Pengakuisisian Data

Untuk proyek besar, tidak ada subtitusi untuk penggunaan percent complete system yang tergantung pada kelengkapan data melalui observasi untuk pendefinisian secara jelas poin-poin pemonitoran.

Perluasan Ruang LingkupPerubahan besar dalam ruang lingkup sangat mudah diidentifikasi. Itu adalah minor

refinements yang akhirnya membangun perubahan ruang lingkup utama yang dapat menyebabkan masalah. Perbaikan kecil ini dikenal sebagai perluasan ruang lingkup (scope creep).

Walaupun biasanya perubahan ruang lingkup terlihat negative, ada situasi di mana perubahan ruang lingkup bersifat positif. Perubahan ruang lingkup dapat menggambarkan peluang yang signifikan. Dalam hal pengembangan produk, menambah sedikit ciri khas produk dapat menghasilkan keuntungan kompetitif yang besar. Perubahan tersebut dapat meningkatkan jumlah pasar atau menurunkan biaya produk.

Kunci untuk mengatur perluasan ruang lingkup adalah manajemen perubahan. Jika risiko perusahaan sangat besar, maka pertahanan terbaik terhadap ruang lingkup proyek adalah cara terbaik.

Salah satu langkah manajemen perubahan adalah garis dasar perencanaan harus diketahui dan disetujui oleh semua stakeholder proyek, termasuk pelanggan proyek. Sebelum proyek dimulai, garis dasar sangatlah penting untuk menjelaskan prosedur dalam pengotorisasian dan pendokumentasian perubahan ruang lingkup dengan tim dan pelanggan proyek. Jika perubahan ruang lingkup proyek dibutuhkan, dampak pada garis dasar seharusnya didokumentasikan secara jelas, seperti biaya, waktu, spesifikasi, dan pertanggungjawabannya. Ruang lingkup juga harus ditambahkan secara cepat ke dalam garis dasar yang asli untuk merefleksikan perubahan anggaran dan penjadwalan. Perubahan tersebut dan dampaknya harus dikomunikasikan kepada semua stakeholder proyek.

Chapter 14PEMERIKSAAN DAN PENUTUPAN PROYEK

Pemeriksaan proyek termasuk tiga tugas utama, yaitu:1. mengevaluasi apakah hasil proyek sesuai dengan manfaat yang diharapkan untuk semua

stakeholder2. menilai apakah ada kesalahan yang dilakukan dan kontribusi atau cara apa untuk

mensukseskannya3. mengidentifikasi perubahan untuk mengembangkan hasil proyek masa depan.

Pemeriksaan ProyekPemeriksaan proyek menggunakan pengukuran performa dan data perkiraan. Tetapi

pemeriksaan proyek lebih inklusif. Pemeriksaan proyek meninjau kembali alasan proyek dipilih. Pemeriksaan proyek termasuk penilaian kembali peran proyek dalam prioritas perusahaan.

Pemeriksaan proyek termasuk pengecekan budaya organisasi untuk menjamin tipe proyek yang diimplementasikan. Pemeriksaan proyek dapat dibentuk saat proyek sedang dalam proses dan setelah proyek deselesaikan. Ada sedikit perbedaan antara dua pengawasan tersebut, yaitu: In-proses project audits

Audit ini berfokus pada perbaikan progress, performa dan pengecekan proyek jika kondisi proyek telah diubah

Postproject audit Audit ini lebih detail dan lebih mendasar yang berguna untuk mengembangkan manajemen

proyek di masa yang akan datang. Audit berorientasi pada jangka panjang. Audit ini mengecek performa proyek, tetapi juga melihat peran proyek dalam organisasi.

Factor-faktor yang mempengaruhi detail dan mendasarnya audit, yaitu:1. ukuran organisasi2. seberapa pentingnya proyek3. tipe proyek4. risiko proyek5. ukuran proyek6. masalah-masalah proyek

Proses Pemeriksaan ProyekGaris Panduan untuk Melaksanakan Pemeriksaan Proyek

1. Pertama dan yang terutama, filosopi pemeriksaan proyek bukanlah mencari-cari kesalahan2. komentar tentang individu atau kelompok myang berpartisipasi dalam proyek adalah tabu.

Komentar hanya sekedar tentang isu proyek, bukan apa yang terjadi dan oleh siapa3. aktivitas pemeriksaan seharusnya memperhatikan emosi dan reaksi setiap individunya4. akurasi data seharusnya dicatat dan dapat dibuktikan5. manajemen senior seharusnya mendukung pemeriksaan proyek dan melihat bahwa grup audit

memilki akses untuk informasi, para partisipan proyek, dan pelanggan proyek6. sikap terhadap pemeriksaan proyek dan akibatnya tergantung pada modus operandinya dari

pemimpin dan grup audit7. audit seharusnya diselesaikan secara cepat dan beralasan8. pemimpin audit seharusnya diberikan akses kepada manajemen senior atas manajer proyek.

Berikut adalah langkah-langkah dalam proses audit proyek, yaitu:1. Permulaan dan Penyusunan Audit

Penyusunan audit tergantung pada ukuran organisasi dan proyek, serta factor lainnya. Setiap usaha pemeriksaan sebaiknya disusun terlebih dahulu agar proses pemeriksaan proyek

berjalan normal, tanpa dadakan. Hasil pemeriksaan harus menggambarkan keterbebasan dan seluruh hal tentang proyek.

Secara umum, bentuk perintah pemimpin proses audit harus memilki beberapa karakteristik di bawah ini:1. tidak ada keterlibatan secara langsung atau ketertarikan secara langsung

dalam proyek2. menghormati manajemen senior dan stakeholder lainnya3. kesediaan untuk mendengar4. keterbebasan dan otoritas untuk melaporkan hasil audit tanpa campurtangan

kepentingan lain5. hasil yang diterima sebagai daya tarik terbaik organisasi dalam membuat

keputusan6. audit berdasarkan pengalaman yang luas dalam organisasi

2. Pelengkapan Data dan AnalisisInformasi dan data yang dikumpulkan harus berkisar tentang:

a. Gambaran organisasi1. budaya organisasi yang mendukung dan yang harus diperbaiki2. dukungan manajemn senior3. pencapaian tujuan proyek berdasarkan strategi, system prioritas, dan perubahan lingkungan proyek4. risiko proyek yang teridentifikasi dab rencana selanjutnya, serta realisasinya5. hak dan talenta orang-orang yang ditugaskan dalam proyek6. jika proyek telah selesai, proyek baru apa lagi yang harus disusun7. evaluasi terhadap kontraktor proyek8. mulai dan akhirnya proyek, serta kepuasan pelanggan

b. Gambaran tim proyek1. rencana proyek dan system control yang tepat2. kesesuaian proyek dengan rencana3. keefektifan komunikasi antar stakeholder proyek4. jika proyek telah selesai, proyek baru apa lagi yang harus disusun5. kecukupan akses tim proyek akan sumbr daya (orang, anggaran, grup pendukung,

peralatan) organisasi6. konflik sumber daya7. evaluasi terhadap kontraktor proyek

3. PelaporanOutline umum untuk pelaporan hasil pemeriksaan proyek adalah:

a. klasifikasi proyek (ukuran dan jumlah proyek, jumlah staf, level teknologi, strategi, dan lain-lain)

b. analisis informasi yang dikumpulkan (misi dan tujuan proyek, prosedur dan system yang digunakan, sumber daya yang digunakan)

c. Rekomendasid. Pelajaran yang dapat diambile. Appendix (data pendukung dan penjelasan analisis)f. Rangkuman kecil

Pemeriksaan Proyek: Gambar TerbesarProject Management Maturity Model:Level 1: Ad Hoc Project Management (temporary or no consistent)

Karakterisitiknya:1. system seleksi proyek yang tidak formal2. tidak dapat diprediksi3. tanpa pelatiham

4. berlawanan dengan prosedur dan kebijakan yang telah ditetapkan

Level 2: formal Application of Project ManagementKarakterisitiknya:

1. pendekatan standar untuk mengatur proyek2. kualitasnya berdasarkan hasil proyek3. organisasi berpindah dalam kepemimpinan matriks yang lebih kuat dengan manajer proyek dan

garis kerja manajer 4. perkembangan kebutuhan control biaya, tidak hanya waktu dan ruang lingkup manajemen5. tidak ada system prioritas proyek yang formal6. pelatihan yang terbatas dalam manajemen proyek

Level 3: Institutionalization of Project ManagementKarakterisitiknya:

1. proses yang ditetapkan untuk mengatur proyek berdasarkan perencanaan, system pelaporan status, dan siklus proyek

2. criteria formal untuk seleksi proyek3. manajemen proyek disatukan dengan manajemen kualitas4. tim proyek mencoba membangun kualitas5. organisasi berubah terhadap system berdasarkan tim6. penilaian risiko diatur dari WBS dan system teknik analisis dan masukan pelanggan7. pelatihan untuk tim proyek8. anggaran berdasarkan waktu digunakan untuk mengukur dan memonior performa berdasarkan

nilai analisis9. system control perubahan khusus untuk kebutuhan, biaya, penjadwalan yang dikembangkan

untuk setiap proyek10. audit proyek mempengaruhi performa hanya saat proyek jatuh

Level 4: Management of Project Management SystemKarakterisitiknya:

1. menggunakan manajemen proyek portofolio2. menggunakan system prioritas proyek3. kerja proyek diintegrasikan dengan operasi pendukung4. pengembangan kualitas untuk mengembangkan proses manajemen proyek dan kualitas produk

atau pelayanan5. benchmarking digunakan untuk mengidentifikasi peluang pengembangan6. organisasi ditetapkan Project Management Office atau Center for Excellece7. audit proyek dibentuk pada semua proyek yang signifikan8. system informasi yang integrative

Level 5: Optimization of Project Management ProjectKarakterisitiknya:

1. menggunakan system informasi manajemen proyek2. budaya informal yang mengembangkan nilai dapat mengendalikan organisasi3. fleksibelitas yang lebih besar dalam mengadaptasikan proses manajemen proyek terhadap

permintaan khusus proyek.

Penutupan ProyekKondisi-kondisi untuk Penutupan Proyek

NormalProyek terselasaikan sesuai rencana. Untuk beberapa proyek pengembangan diatur untuk

menciptakan produk baru. Untuk internal proyek lainnya, akhir proyek terjadi saat hasil proyek tergabung ke dalam operasi yang terus-menerus. Beberapa modifikasi ruang lingkup, biaya, dan penjadwalan mungkin terjadi selama implementasi.

PrematureProyek diselesaikan secara dini dengan beberapa bagian proyek dihilangkan. Namun semuanya

itu dengan dukungan dari semua stakeholder proyek.Perpetual (Abadi)

Proyek tidak pernah berakhir, namun terus dikembangkan. Penyelesaian proyek lebih lama dari waktu yang telah direncanakan. Karakteriastik utama dari jenis ini adalah konstan “add-ons”. Pemilik atau yang lainnya secara berkesinambungan membutuhkan lebih kecil perubahan yang dapat mengembangkan hasil proyek. Manajer proyek atau grup prioritas/audit memilki beberapa alternative yang tersedia untuk menunjukkan karakteristik perpetual yang dapat memberikan manfaat posistif untuk proyek. Mereka dapat mendefinisikan kembali akhir proyek atau ruang lingkup proyek sehingga penutupan dibentuk. Mereka dapat membatasi anggaran dan sumber daya. Mereka dapat mengatur batasan waktu. Semua usaha dibentuk untuk mengkomunikasikan alasan teknis untuk menentukan proyek.

Proyek GagalDalam keadaan yang jarang proyek gagal secara sederhana karena berbagai alasan, sehingga

harus dihentikan proyek tersebut.Prioritas yang BerubahProyek dapat dihentikan karena adanya perubahan pada orientasi proyek itu sendiri atau

perubahan pada orientasi organisasi. Secara normal, perubahan tersebut terbilang kecil atas periode waktu Namun secara periodic, pergeseran utama dalam organisasi membutuhkan pergeseran prioritas yang dramatis. Dalam periode transisi tersebut, proyek dalam proses harus diubah.atau dibatalkan.

Proses Penutupan ProyekTipe rencana penutupan proyek haruslah dapat menjawab pertanyaan di bawah ini, yaitu:

1. tugas apa yang dibutuhkan untuk menutup proyek?2. siapa yang bertanggungjawab terhadap tugas tersebut?3. kapan penutupan proyek akan dimulai dan diakhiri?4. bagaimana proyek akan disampaikan atau dikirim?

Implementasi penutupan proyek termasuk lima langkah aktivitas utama, yaitu:1. Mendapatkan penerimaan dari konsumen2. Menghentikan penggunaan sumber daya3. Penugasan kembali anggota tim proyek4. Menutup akun dan membayar semua tagihan5. Mengevaluasi tim proyek, anggota tim, dan manajer proyek

Evaluasi Tim, Anggota Tim dan Manajer ProyekAudit meliputi evaluasi kinerja tim proyek, anggota tim individu dan manajer proyek.

Penilaian kinerja adalah penting untuk mendorong perubahan perilaku dan untuk mendukung pengembangan karier individu dan perbaikan berkelanjutan melalui pembelajaran organisasi. Evaluasi menyiratkan pengukuran dengan criteria-kriteria spesifik.

Evaluasi TimMekanisme yang umum untuk evaluasi tim adalah survey yang dikelola oleh seorang

konsultan, anggota staf dari departemen sumber daya manusia, atau melaui email. Survey biasanya terbatas pada anggota tim.

Evaluasi Anggota Tim Individual dan Manajer ProyekEvaluasi tim adalah penting, tetapi pada beberapa titik manajer proyek kemungkinan akan

diminta untuk mengevaluasi kinerja anggota individual. Evaluasi seperti itu pada umumnya diperlukan sebagai bagian dari proses penutupan dan akan dimasukkan ke dalam system penghargaan kinerja tahunan dari organisasi. Evaluasi ini mendasari unsur utama dari file pribadi individu dan sering menjadi basis untuk membuat keputusan promosi, penunjukan tugas di masa mendatang dan penghargaan lainnya.Penilaian kinerja memenuhi dua fungsi utama

Pengembangan alami : Fokusnya adalah mengidentifikasi kelemahan dan kekuatan individu dan mengembangkan rencana tindakan untuk meningkatkan kinerja.

Evaluatif dan melibatkan penilaian tentang seberapa baik orang telah melakukan sesuatu. Fungsi ini dilakukan dalam rangka menentukan gaji atau penyesuaian upah.

Tinjauan KinerjaOrganisasi menggunakan banyak metode untuk meninjau ulang kinerja individual pada sebuah

proyek. Secara umum semua metode tinjauan ulang kinerja individu memusat pada keterampilan social dan teknis yang dibawa ke dalam tim dan proyek.Proses untuk meninjau ulang kinerja anggota tim juga sering digunakan untuk mengevaluasi manajer proyek. Namun banyak organisasi meningkatkan proses. Proses tersebut mengingat pentingnya posisi itu bagi organisasi mereka.

Chapter 15PROYEK-PROYEK INTERNASIONAL

Proyek secara frekuensinya dibagi menjadi:1. Proyek domestic adalah suatu proyek yang dibentuk dalam suatu Negara yang diperuntukkan bagi

sebuah perusahaan domestic atau pribumi, seperti perusahaan konstruksi membangun jembatan di negaranya.

2. Proyek luar negeri adalah suatu proyek yang dilaksanakan di luar negeri yang diperuntukkan bagi perusahaan domestik atau pribumi, seperti perusahaan Swedia membangun pabrik di USA.

3. Proyek asing adalah perusahaan yang dilaksanakan di Negara asing yang diperuntukkan bagi perusahaan asing, seperti perusahaan USA mengembangkan system informasi di Malaysia untuk untuk Bank-bank di Malaysia.

4. Proyek global adalah proyek yang terdiri dari tim-tim yang dibentuk dari para professional dari berbagai negara, benua, dan budaya dalam jangka waktu tertentu dengan mengintegrasikan kerja mereka untuk seluruh usaha, seperti mengembangkan system distribusi global.

Dalam proyek internasional, ada beberapa masalah utama di sekitar manajemen proyek internal yang dapat mempengaruhi proyek:1. factor-faktor lingkungan yang mempengaruhi penyeleksian dan pengimplementasian2. cara organisasi memutuskan untuk memperluas proyek secara global3. tantangan pekerjaan dalam budaya yang aneh dan asing4. cara perusahaan memilih dan melatih para professional untuk proyek internasional.

Factor-faktor Lingkungan

1. Hukum/PolitikManajer proyek seharusnya mengoperasikan proyek berdasarkan hokum dan regulasi yang

berlaku di Negara tersebut. Stabilitas politik dan hokum local mempengaruhi bagaimana proyek akan diimplementasikan. Secara tipikal, hokum tersebut biasanya melindungi para pekerja, penyedia, dan lingkungan.

2. KeamananCriminal dan teroris internasional adalah factor yang mempengaruhi keamana suatu negara.

Keamanan nasional adalah kemampuan militer dan kepolisian suatu Negara untuk mencegah dan merespon serangan dan criminal yang timbul. Manajemen risiko selalu menjadi bagian penting dari manajemen proyek untuk menaggulangi risiko keamanan yang ada.

3. GeografisFactor geografis adalah factor yang sering tidak terduga dalam manajemen proyek yang sangat

mungkin dapat menjadi risioko yang tak dapat diduga. Perencanaan dan pengimplementasian

Geografis

Budaya

Infrastruktur

Keamanan

Hukum/Politik

Ekonomi

Proyek Internasional

proyek harus memperhatikan dampak geografis suatu Negara di mana proyek itu dilaksanakan. Sebelum memulai proyek, para perencana dan manajer proyek harus mempelajari dengan hati-hati keunikan karakteristik dari geografis negara tersebut.

4. EkonomiProses bisnis dan factor-faktor dasar perkonomian suatu negara dan wilayah mempengaruhi

pilihan dalam penyeleksian dan bagaimana bisnis dilaksanakan untuk proyek yang potensial. GDP menjelaskan tingkat perkembangan suatu negara, keseimbangan pembayaran, fluktuasi keuangan, inflasi, pertumbuhan populasi, level pendidikan para angkatan kerja, dan ukuran pasar juga mempengaruhi pilihan dan operasi proyek.

5. InfrastrukturInfrastruktur menunjukkan kemampuan komunitas untuk menyediakan kebutuhan pelayanan

untuk proyek. Kebutuhan infrastruktur untuk proyek dapat berupa komunikasi, transportasi, teknologi, kekuasaan, dan system pendidikan.

6. BudayaManajer proyek harus dapat menerima, mengakomodasi, dan menghormati adat, nilai, filosopi,

norma, dan standar social dari negara tempat proyek itu dilaksanakan, termasuk perbedaan budaya para stakeholdernya.

Penyeleksian Tempat ProyekSebagai manajer proyek yang mempelajari factor-faktor yang berkontribusi terhadap

penyeleksian tempat, dia akan melihat itu melekat dalam semua factor ini yang merupakan risiko manajer senior dan direktur yang akan menerima balasan potensial dari kesuksesan proyek internasional. Suatu pendekatan bagi manajer proyek untuk menjelaskan dan memahami factor-faktor yang mempengaruhi penyeleksian suatu proyek spesifik adalah untuk menggunakan sebuah matriks risiko yang sama yang telah dibahas pada Chapter 7. perbedaan utamanya terletak dalam penyeleksian factor-faktor risiko untuk berbagai tempat proyek.

Factor-faktor ekonomi makro yang terjadi, bentuk strategi perusahaan terhadap proyek-proyek global, dan pertimbangan utama untuk penyeleksian proyek adalahsangat penting bagi manajer untuk secara cepat menjadi peka terhadap factor-faktor budaya asing yang dapat menggagalkan kesuksesan proyek.

Pertimbangan Perbedaan BudayaBudaya didefinisikan sebagai suatu system yang terdiri dari norma, nilai, kepercayaan, dan

adapt yang disepakati bersama-sama, yang menciptakan arti dan identitas yang unik. Budaya konsep yang dibentuk untuk tujuan yang tergambar dan tergantung pada grup yang menjadi focus perhatian.

Penyesuaian DiriDua hal yang harus disesuaikan oleh orang Amerika saat bekerja di luar negeri adalah harus

beradaptasi dengan bentuk kehidupan utama dan ketatapan waktu orang-orang di sana. Jika di Amerika setiap pekerjaan harus diselesaikan secara cepat karena menurut mereka “waktu adalah uang”, namun berbeda dengan budaya lain yang mungkin lebih lambat dalam hidupnya.

Saat bekerja pada proyek yang multibudaya, manajer seringkali menemukan dilemma budaya. Dunia sangatlah beragam. Oleh karena itu para manajer dan stakeholder proyek haruslah memahami secara mendalam perbedaan budaya tersebut untuk menyesuaikan diri dengan semua variasi budaya yang terkait dengan proyek internasional tersebut.

Bekerja Di MeksikoHubungan personal telah membentuk compadre system yang mewajibkan orang-orang

Meksiko untuk memberikan pilihan untuk sanak keluarganya dan teman-temannya saat merekrut, mengontrak, menyediakan, dan membagi peluang bisnis. Gringo adalah sikap orang Meksiko dalam memanfaatkan waktu dan berusaha dalam memulai hubungan kerja untuk meraih wawasan kerja yang sesungguhnya dari rekan kerja Meksikonya. Manana syndrome adalah refleksi terhadap perbedaan dari budaya lain antara orang Meksiko dan orang Amerika.

Panduan lainnya yang digunakan untuk bekerja dengan orang Meksiko adalah:1. orang Amerika bersikap impersonal dan praktis saat membuat argument, sedangkan orang

Meksiko bersemangat dan emosional saat mengajukan argument. Oleh karenanya, mereka akan senang berdebat.

2. jika orang Amerika menggunakan pertemuan sebagai bekerja, orang Meksiko menjadikan pertemuan sebagai tempat orang-orang yang berotoritas mensahkan keputusan yang telah didiskusikan sebelumnya dalam diskusi informal.

3. saat orang Meksiko emosional, mereka menghindar dari konfrontasi atau kritik.4. walaupun orang Meksiko lebih suka hubungan jarak jauh antara para pekerja dan manajer , mereka

tetap menilai manajer sebagai orang yang menyenangkan dalam pertemanan, namun tetap saling menghargai.

5. jabatan adalah hal penting dan selalu digunakan saat seseorang mengenalkan dirinya, karena itu akan memberikan perhatian yang lebih.

Bekerja Di PrancisBeberapa budaya orang Prancis yang perlu diingat adalah:

1. orang Prancis sangat menghargai ketetapan waktu2. kebersihan dan selera sangat penting bagi orang Prancis3. orang Prancis sangat sulit untuk bernegosiasi.4. para manajer di Prancis cenderung melihat kerja mereka sebagai latihan intelektual. 5. orang Prancis secara umum mempertimbangkan untuki memilih manajer yang ahli.

Bekerja Di Saudi ArabiaBeberapa panduan budaya orang-orang Saudi Arabia yang perlu diperhatikan adalah:

1. mereka tidak pernah menampilkan perasaan superprioritas karena ini membuat bagian lain merasa direndahkan

2. orang Saudi menganggap penting status dan tingkatan3. kebanyakan apa yang dilakukan adalah hasil dari channel administrative dalam negara tersebut. 4. pengkoneksian sangatlah penting untuk mengadakan bisnis. 5. kesabaran sangatlah penting dalam mensukseskan negosiasi bisnis.6. keputusan penting biasanya dibuat melalui korespondensi atau telepon.

Bekerja Di CinaOrang Cina tidak memilki apresiasi yang besar, sikap yang riuh, dan saat berbicara dengan

orang lain mereka memelihara jarak fisik yang lebih besar daripada tipe orang Amerika. Mereka adalah masyarakat kolektif di mana setiap orangnya bangga menjadi anggota dari masyarakatnya. Guanxi menunjukkan koneks8i personal dengan pendekatan otoritas atau individual. Itu adalah cara kerja orang Cina yang dengan membangun hubungan melalui tawaran hadiah atau memberi dan menerima.

Beberapa panduan budaya orang-orang Cina yang perlu diperhatikan adalah:1. orang China memutuskan apa dan siapa yang terbaik. Mereka cenderung lambat dalam

menetapkan sebuah rencana. Namun, jika mereka memulai menerapkannya, mereka membuat progress yang baik.

2. timbal balik sangat penting dalam negosiasi.3. orang China cemderung kurang bergerak disbanding orang Amerika.4. orang China orang China kurang menghargai signifikansi waktu disbanding orang Amerika.5. dalam masyarakat Confucian, posisi kekuasaan dan otoritas diharuskan untuk menerima kerugian..

jika berhasil, mereka akan memperoleh kekuatan dan reputasi yang baik.

Bekerja Di Amerika SerikatBeberapa panduan budaya orang-orang Amerika Serikat yang perlu diperhatikan adalah:

1. banyak wanita Amerika bekerja di luar rumah. Mereka memilk8i memilki9mpeluang untuk mengembangkan profesionalismenya. Hal itu dijamin dalam perundang-undangannya.

2. hadiah jarang dibawakan oleh visitor dalam sebuah situasi bisnis.3. orang Amerika cenderung bersahabat dan terbuka saat pertemuan pertama dengan seseorang.4. orang Amerika memlihara jarak secara psikologi/fisik yang pasti dengan orang lain.

5. orang Amerika membuat keputusan berdasarkan orientasi hasil.

Bekerja Di Berbagai BudayaCulture Shock

Culture shock adalah sebuah perbedaan orientasi secara psikologi alamiah yang diderita oleh kebanyakan orang saat mereka berpindah dari budaya yang berbeda ke budayanya kembali. Ada empat siklus culture shock, yaitu:1. Honeymoon : budaya baru dan yang tidak biasa masuk. Ada ketidakpahaman dan kebingungan

sehingga dapat menimbulkan frustasi.2. Irritabilitas dan pertengkaran: budaya baru sulit diterima karena sangat berbeda sehingga

menimbulakn frustasi. Pribumi mulai kehilangan kepercayaan diri dalam berkomunikasi dan bekerja secara efektif dalam perbedaan budaya.

3. Penyesuaian yang bertahap: mulai mengatasi rasa terisolasi dengan budaya baru. Mulai menanmkan perspektif baru atas kemungkinan dan kepercayaan diri baru untuk dapat bekerja dalam perbedaan budaya.

4. Pengadaptasian: mengatasi rasa perbedaan orientasi secara psikologi dan mulai memungsikan dan berkomunikasi dengan budaya baru.

Untuk mengatasi culture shock adalah tergantung pada individu dan situasi yang terkait. Beberapa menggunakan program latihan fisik secara umum, beberapa menggunakan praktek mediasi dan latihan relaksasi, dan yang lainnya membaca majalah atau surat kabar.

Banyak manajer internasional menciptakan cara yang efektif dengan membentuk “zona stabilitas”, yaitu dengan menggunakan banyak waktu mereka untuk menanamkan budaya asing tanpa memundurkan secara ringkas ke dalam lingkungan.

Penyeleksian dan Pelatihan untuk Proyek InternasionalCara penyeleksian yang efektif untuk proyek internasional adalah dengan mengembangkan

prosedur penyaringan yang formal untuk menjamin penyeleksian yang hati-hati. Sejumlah karakteristik yang diuji untuk menentukan kelayakan seorang individu untuk sebuah pekerjaan adalah berdasarkan pengalaman kerja dengan budayanya atau dengan budaya orang lain, pengalaman sebelumnya, kesehatan emosional dan fisik yang baik, pengetahuan dan wawasannya, kemampuan dan pengetahuan akan bahasa negara tuan rumah, dan bahkan latar belakang dan keturunannya.

Ada beragam pelatihan yang bergantung pada individu, perusahaan, alamiah proyek, dan budayanya. Para professional proyek seharusnya memiliki pemahaman tentang:1. wilayah2. pakaian adapt3. system pendidikan4. hari libur---nasional maupun keagamaan5. pola makan sehari-hari6. kehidupan keluarga7. protocol bisnis8. Etiket Sosial9. persamaan kesempatan

Banyak perusahaan menggunakan pelatihan dengan cara outsourcing dalam hal pelatihan intercultural.

Beragam pendekatan pembelajaran yang tersedia dalam pelatihan intercultural adalah:1. Pendekatan “information-giving”

Pembelajaran informasi dan kemampuan dari kuliah perorientasian tipe.2. Pendekatan afektif

Pembelajaran informasi dan kemampuan yang meningkatkan respon afektif pada pihak yang dilatih dan hasil dalam gambaran secara budaya.

3. Pendekatan perilaku atau pengalamanBeragam teknik pendekatan afektif yang menyediakan simulasi dan scenario yang nyata bagi

para peserta pelatihan.

Chapter 16MANAJEMEN PROYEK DAN MASA DEPAN

Trend Masa Kini dan Masa Depan dalam Manajemen ProyekManajemen proyek telah ada beribu tahun yang lalu. Namun, manajemen proyek seperti yang

kita ketahui sekarang telah dimulai pada tahun 1960-an dengan perencanaanjaringan dan teknik grafik kritikal. Pengenalan mikrokomputer software telah dimulai pada tahun 1980-an untuk perencanaan proyek secara komputerisasi dan alat control yang tersedia untuk semua jenis proyek dan organisasi. Tahun 1990-an memperlihatkan perluasan manajemen proyek ke dalam pemikiran bisnis.

Ada dua hasil utama pada abad ke 21 dalam manajemen proyek, yaitu: 1. meningkatnya ruang lingkup manajemen proyek dan pengintegrasian system2. penyertaan berbagai disiplin ilmu dalam proyek yang dikelola.

Meningkatnya Ruang Lingkup Manajemen Proyek dan Pengintegrasian Sistem

Ruang lingkup manajemen proyek diperluas untuk menyentuh seluruh bagian organisasi. Focus proyek telah bergeser dari taktik ke strategi. Dari sisi kebebasan proyek untuk memecahkan masalah sendiri, perhatian telah digeser kepada proyek sebagai kendaraan untuk mengirim strategi inisiatif. Enterprise project management dan management office adalah hasil dari trend tersebut.Entreprise Project Management (EPM)

EPM adalah manajemn centralisasi dari portofolio proyek untuk menjamin bahwa pengalokasian sumber daya untuk proyek diatur dan diseimbangkan terhadap focus strategi organisasi. Pendekatan EPM mengintegrasikan proyek dengan prioritas masa kini, focus strategi organisasi, dan pengalokasian seluruh sumber daya .Project Management Office (PMO)

PMO adalah unit yang bertanggung jawab untuk mendukung standar, proses, dan system informasi secara berkelanjutan yang menjelaskan manajemen proyek kepada organisasi. PMO mendukung pengintegrasian proses teknis pengaturan proyek dalam lingkungan budaya dan social organisasi.

Penyertaan Berbagai Disiplin Ilmu dalam Proyek yang DikelolaPelatihan

Salah satu hasil utama dari penerapan manajemen portofolio adalah kebutuhan untuk menstandarisasikan bahasa dan proses antara seluruh proyek dalam portofolio proyek. Usaha untuk mendukung perstandarisasian biasanya dicapai melalui pelatihan yang intensif dan serius dalam penggunaan template dan checklist. Pelatihan tidak hanya terbatas pada proses teknis dalam pengaturan proyek. Pelatihan berusaha meningkatkan kerja tim, budaya tim, kemitraan, dan dukungan untuk organisasi.

Budaya OrganisasiDalam perekonomian global dan perubahan yang kian cepat ini, fleksibelitas organisasi dalam

beradaptasi adalah penting. Dalam hal ini, struktur organisasi yang datar, inovasi yang kuat, delegasi kekuatan, dan control terhadap proyek dan manajernya, menunjukkan fleksibilitas untuk mengatur perubahan dan proyek.

Proyek MultibudayaPerbedaan budaya haruslah dianggap mudah untuk membangun tim demi mencapai tujuan

proyek. Bahasa bukanlah masalah yang berat lagi. Mengatasi perbedaan budaya dan meraih kepercayaan antara anggota tim adalah cara utama untuk mengatasinya.

Teknologi InformasiSystem manajem,en berdasarkan Web terus meningkat, seperti dalam hal outsourcing.

Software baru untuk manajemen internasional berkembang dengan cepat. Tim virtual dan teknologi informasi dan komunikasi pun terus meningkat.

Manajemen RisikoDengan adanya manajemen portofolio dan pengintegrasian system, manajemen risiko

sangatlah penting. Organisasi haruslah memilih proyek dengan beragam risiko proyek. Kita dapat memperkirakan proses manajemen risiko pada level tugas proyek untuk menerima lebih banyak pertimbangan.

Outsourcing Outsourcing dalam sebuah proyek berkembang dalam organisasi yang berorientasi pada

proyek-proyeknya. Itu adalah sebuah strategi utama untuk meng-outsourcing kerja standard an mencadangkan kerja lainnya yang kompleks dan perlu dipertimbangkan. Dalam melaksanakan hal tersebut, organisasi harus mengatur manajemen kontrak, RFPs, perubahan pengawasan, dan kemitraan. Oleh karena itu, fungsi outsourcing ini seharusnya stabil di masa depan.

RingkasanKita melihat adanya perhatian utama pada perkembangan proses manajemen proyek yang

terintegrasi yang focus pada semua usaha terhadap rencana strategis organisasi, perkembangan budaya organisasi yang mendukung lingkungan multiproyek, dan teknik manajemen proyek dan kebutuhan keahlian interpersonal untuk menyukseskan proyek.

Masalah-masalah yang Belum Ada PenyelesaiannyaAda dua masalah utama yang belum didapat penyelasaiannya, yaitu:

1. seberapa jauh manajemen proyek virtual dapat berkembang?2. bagaimana kita mengatur proyek yang berada dalam level ketidakpastian yang tinggi?

Masalah-masalah Karier Manajemen ProyekGaris Edar Karier

Tidak ada garis edar karier untuk menjadi seorang manajer proyek. Beragam kesempatan karier dari industri ke industri, organisasi ke organisasi, dan dari profesi ke profesi.

Penugasan SementaraDengan garis penugasan, promosi akan ada peningkatan secara hierarkis untuk posisi dengan

otoritas dan tanggung jawab yang lebih besar, sedangkan promosi untuk bagian yang lebih permanent.

Mengejar KarierDalam mengejar karier dalam sebuah proyek, kita pertama kali harus menemukan kesempatan

job proyek yang spesifik yang ada dalam perusahaan kita. Kita pun seharusnya banyak bertanya pada pakar proyek di perusahaan tersebut dan menyesuaikan diri dengan berbagai hal-hal unik dalam perusahaan tersebut.

Pelatihan Profesional dan Sertifikasi Beberapa manajer proyek merlatih melalui on-the-job training. Namun, kini kebanyakan

manajer proyek menerima pelatihan yang formal berupa professional workshop untuk melatih mengatasi teknik-teknik dan masalah-masalah manajemen proyek yang spesifik. Beberapa bahkan menempuh kuliah untuk meraih gelar MBA atau berkuliah di Project Management Institute (PMI). Ada juga yang mengikuti program sertifikasi, seperti project management professional (PMP).

Mentor Mentor adalah superior yang secara tipikal memilki ketertarikan special terhadap karier kita.

Mentor menggunakan pengaruh untuk mengatur dan menggerakkan ambisi kta. Mereka membutuhkan loyalitas yang kuat dan performa yang superior.

Beberapa organisasi memiliki program yang formal untuk mengadakan mentoring di mana pengalaman manajer proyek dibagi untuk menyemangati calon manajer muda. Mentoring dan pelatihan seharusnya dapat dijadikan kesempatan baik untuk mengembangkan jaringan dan koneksi social dalam menjalankan proyek. Jaringan professional/social ini dapat menyediakan keamanan untuk kerja proyek selama waktu proyek terhenti.

Kesuksesan dalam Proyek KunciTidak ada cara yang terbaik untuk mempelajari bagaimana manajer proyek dapat bekerja lebih

efektif selain dengan melihat seseorang pada pekerjaanya. Melakukan observasi, catatan harian, dan meninjau adalah sebagian caranya. Jika kepercayaan diri dan kompetensi kita meningkat, kita seharusnya melibatkan diri dalam proyek yang dapat meningkatkan reputasi kita. Itu adalah salah satu cara untuk meningkatkan kepuasan karier kita. Kita dapat secara serius berpindah ke perusahaan yang berbeda atau bahkan ke industri yang berbeda yang mungkin lebih menyediakan kesempatan manajemen proyek.