rencana strategis bisnis · analisa tows 2.8. analisa dan mitigasi risiko a. identifikasi risiko b....
TRANSCRIPT
-
RENCANA
STRATEGIS
BISNIS
RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang
TAHUN 2020 – 2024
Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan
Kementerian Kesehatan RI
-
[i] | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
KATA PENGANTAR
Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan karunia dan
nikmatNya, sehingga RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang dapat menyusun Rencana Strategis
Bisnis (RSB) tahun 2020 – 2024. Dalam melaksanakan tata kelola manajemen organisasi
diperlukan suatu perencanaan strategis sebagai penjabaran dari Rencana Pembangunan
Jangka Menengah Nasional (RPJMN) tahun 2020 – 2024 dan Program Prioritas, Kegiatan
Prioritas serta Proyek Prioritas Kementerian Kesehatan RI.
Dalam rangka mewujudkan RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang menjadi pusat pelayanan
dan pendidikan kesehatan jiwa yang holistik, maka disusunlah RSB tahun 2020 – 2024
yang memuat arah dan kebijakan pengembangan pelayanan untuk 5 (lima) tahun ke
depan. Selain itu, RSB ini juga diharapkan menjadi dokumen yang menyelaraskan
pelaksanaan kegiatan tugas pokok dan fungsi serta optimalisasi pengelolaan sumber daya
yang ada di RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang.
Terima kasih yang tak terhingga kepada seluruh civitas hospitalia yang telah
berpartisipasi dalam penyusunan RSB tahun 2020 – 2024. Besar harapan kami, dokumen
ini memberikan manfaat optimal bagi peran RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang di kancah
nasional.
Hormat kami
Direktur Utama
dr. Eniarti, M.Sc., Sp.KJ., MMR
NIP 19690110 200112 2 002
-
[ii] | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
LEMBAR PENGESAHAN DIREKSI
RENCANA STRATEGIS BISNIS TAHUN 2020 – 2024
RSJ Prof. Dr. SOEROJO MAGELANG
Disahkan di : Magelang
Pada : Jum’at, 17 April 2020
Direktur Utama :
dr. Eniarti, M.Sc., Sp.KJ., MMR
NIP 19690110 200112 2 002
Plh. Direktur Medik dan Keperawatan :
drg. Rina Kusumawati
NIP 19770227 200501 2 002
Plh. Direktur SDM dan Pendidikan :
dr. Azizah Nuruliati, MPH
NIP 19750713 200801 2 016
Direktur Keuangan dan Administrasi Umum :
Rini Wahyudiyanti, SE., M.Kes
NIP 19680220 199403 2 002
-
[iv] | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
DAFTAR ISI
Kata Pengantar ........................................................................................................... i
Lembar Pengesahan Direksi ....................................................................................... ii
Lembar Persetujuan dan Pengesahan Dewan Pengawas .......................................... iii
Daftar Isi ..................................................................................................................... iv
BAB I : PENDAHULUAN
1.1 : Latar Belakang ............................................................................................. 1
1.2 : Tujuan .......................................................................................................... 3
1.3 : Dasar Hukum ............................................................................................... 4
1.4 : Sistematika Penyusunan ............................................................................. 5
BAB II : KONDISI RSJ Prof. Dr. SOEROJO MAGELANG
2.1 : Profil Singkat Satuan Kerja ........................................................................... 7
2.2 : Gambaran Kinerja
A. Kinerja Aspek Pelayanan ........................................................................ 12
B. Kinerja Aspek Keuangan ......................................................................... 18
C. Kinerja Aspek Sumber Daya Manusia .................................................... 31
D. Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana ...................................................... 33
2.3 : Tantangan Strategis ..................................................................................... 35
2.4 : Benchmarking .............................................................................................. 36
2.5 : Analisa SWOT .............................................................................................. 37
2.6 : Diagram Kartesius dan Prioritas Strategis ................................................... 40
2.7 : Analisa TOWS .............................................................................................. 42
2.8 : Analisa dan Mitigasi Risiko
A. Identifikasi Risiko ................................................................................... 44
B. Penilaian Tingkat Risiko .......................................................................... 46
C. Rencana Mitigasi Risiko .......................................................................... 48
BAB III : ARAH DAN PROGRAM STRATEGIS
3.1 : Tata Nilai ...................................................................................................... 55
3.2 : Arah dan Kebijakan stakeholders Inti .......................................................... 55
3.3 : Rancangan Peta Strategis Balance Scorecard (BSC) .................................... 57
3.4 : Indikator Kinerja Utama
A. Matriks IKU ............................................................................................. 58
B. Kamus IKU .............................................................................................. 63
3.5 : Roadmap 5 (Lima) Tahun ke Depan ............................................................ 77
3.6 : Program Kerja Strategis ............................................................................... 79
-
[v] | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
BAB IV : PROYEKSI KEUANGAN
4.1 : Estimasi Pendapatan ................................................................................... 87
4.2 : Rencana Kebutuhan Anggaran
A. Anggaran Kelangsungan Operasional .................................................... 91
B. Anggaran Pengembangan ...................................................................... 91
4.3 : Pencapaian IKU ............................................................................................ 91
4.4 : Mitigasi Risiko .............................................................................................. 97
4.5 : Rencana Pendanaan .................................................................................... 99
BAB V : PENUTUP ..................................................................................................... 101
-
1 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Pasal 1 Undang – Undang RI No. 36 tahuen 2009 tentang Kesehatan menyatakan
bahwa sehat adalah suatu keadaan baik secara fisik, mental, spiritual maupun sosial
yang memungkinkan setiap orang untuk hidup produktif secara sosial dan ekonomis.
Sementara Pasal 3 Undang-Undang Nomor 18 Tahun 2014 tentang Kesehatan Jiwa
menyatakan bahwa salah satu tujuan upaya kesehatan jiwa adalah memberikan
pelayanan kesehatan secara terintegrasi, komprehensif, dan berkesinambungan
melalui upaya promotif, preventif, kuratif, dan rehabilitatif bagi Orang dengan
Masalah Kesehatan (ODMK) dan Orang dengan Gangguan Jiwa (ODGJ).
Salah satu Visi Presiden Republik Indonesia tahun 2019 – 2024 adalah
Pembangunan Sumber Daya Manusia. Untuk melaksanakan visi tersebut,
Kementerian Kesehatan RI telah menetapkan Agenda pembangunan kesehatan yang
disesuaikan juga dengan RPJMN tahun 2020 – 2024, yaitu terdiri dari:
1. Pengendalian pendudukan dan tata kelola kependudukan;
2. Penguatan pelaksanaan perlindungan sosial;
3. Peningkatan akses dan mutu pelayanan kesehatan;
4. Pemerataan pelayanan pendidikan kualitas;
5. Peningkatan kualitas anak, perempuan dan pemuda;
6. Pengentasan kemiskinan, dan
7. Peningkatan produktivitas dan daya saing.
Atas agenda tersebut, Kementerian Kesehatan menjadikan peningkatan akses
dan mutu pelayanan kesehatan sebagai program prioritas. Adapun kegiatan prioritas
(KP) dan proyek prioritas (PP) untuk melaksanakan program prioritas tersebut adalah
sebagai berikut:
1. KP Percepatan Perbaikan Gizi Masyarakat, dengan PP Penurunan Stunting (Major
Project).
2. KP Peningkatan Kesehatan Ibu, Anak, KB dan Kesehatan Reproduksi, dengan PP:
a. Penurunan Kematian Ibu dan Bayi (Major Project)
b. Peningkatan KB dan Kesehatan Reproduksi
-
2 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
3. KP Peningkatan Pengendalian Penyakit, dengan PP:
a. Pengendalian Penyakit Menular
b. Pengendalian Penyakit Tidak Menular
4. KP Pembudayaan Gerakan Masyarakat Hidup Sehat, dengan PP:
a. Pengembangan Lingkungan Sehat
b. Penguatan Promosi GERMAS
5. KP Peningkatan Sistem Kesehatan dan Pengawasan Obat dan Makanan, dengan
PP:
a. Penguatan Pelayanan Kesehatan Dasar dan Rujukan
b. Pemenuhan dan Peningkatan Kompetensi Tenaga Kesehatan
c. Pemenuhan dan Peningkatan Daya Saing Sediaan Farmasi dan Alat
Kesehatan
d. Peningkatan Efektivitas Pengawasan Obat dan Makanan
e. Penguatan Tata Kelola, Pembiayaan, dan Litbang Kesehatan
Berdasarkan hasil Riset Kesehatan Dasar (Riskesdas) tahun 2018, prevalensi
rumah tangga dengan ART gangguan jiwa skizofrenia/psikosis di Indonesia sebesar
7.1 0/00 dan di Jawa Tengah sebesar 10.20/00. Prevalensi depresi pada penduduk umur
> 15 tahun di Indonesia sebesar 6.1% sementara di Provinsi Jawa Tengah sebesar
4.6%. Prevalensi gangguan mental emosional pada penduduk umur > 15 tahun di
Indonesia sebesar 9.8% sementara di Provinsi Jawa Tengah sebesar 8.1%. Proporsi
rumah tangga yang memiliki ART gangguan jiwa skizofrenia/psikosis yang pernah
dipasung di Indonesia sebesar 14% dan dari angka tersebut, sebesar 31.5%
melakukan pemasungan dalam 3 (tiga) bulan terakhir.
Berdasarkan Pasal 3 Permenkes Nomor 53 Tahun 2019 tentang Organisasi dan
Tata Kerja RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang, tugas RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang
adalah menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan dengan kekhususan
pelayanan kesehatan di bidang kesehatan jiwa. Sementara Pasal 12 ayat (4)
Permenkes Nomor 3 Tahun 2020 tentang Klasifikasi dan Perizinan Rumah Sakit,
Rumah Sakit khusus dapat menyelenggarakan pelayanan lain di luar kekhususannya,
meliputi pelayanan rawat inap, rawat jalan, dan kegawatdaruratan, paling banyak
40% dari seluruh jumlah tempat tidur. Sementara berdasarkan Kepmenkeu Nomor
278/KMK.05/2007 tentang Penetapan RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang pada
-
3 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
Departemen Kesehatan sebagai Instansi Pemerintah yang menerapkan Pola
Pengelolaan Keuangan (PPK) Badan Layanan Umum (BLU), maka RSJ Prof. Dr. Soerojo
Magelang telah melakukan pengelolaan keuangan badan layanan umum.
Atas regulasi tersebut, RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang telah melaksanakan
pelayanan kesehatan, berupa pelayanan kesehatan jiwa dan non jiwa, meliputi
pelayanan gawat darurat, rawat inap, dan rawat jalan. Berdasarkan hasil pelayanan
selama periode tahun 2015-2019, didapatkan data bahwa angka rata-rata hunian
selama lima tahun adalah sebesar 46,7%. Dari angka tersebut, didapatkan angka rata-
rata hunian di Instalasi Kesehatan Jiwa Anak dan Remaja sebesar 42%. Sementara
angka kunjungan periode tahun 2015-2019 di Klinik Rawat Jalan Instalasi Kesehatan
Jiwa Anak dan Remaja adalah sebanyak 11.353 kunjungan per tahun, dengan rata-
rata kenaikan sebesar 16,92% kunjungan per tahun, dengan kasus terbanyak yang
ditemukan adalah gangguan tumbuh kembang.
Sementara sebagai instansi yang melakukan pola pengelolaan keuangan badan
layanan umum, RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang telah berusaha melakukan prinsip –
prinsip pengelolaan keuangan BLU, dengan melakukan kegiatan didasarkan pada
prinsip efisiensi dan produktivitas. Hal itu terlihat dari rata-rata rasio penerimaan
negara bukan pajak dibandingkan biaya operasional (POBO). Selama tahun 2015-
2019, angka POBO mengalami kenaikan, dengan rata-rata kenaikan 6,02% per tahun.
Berdasarkan atas uraian di atas, maka RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang
menetapkan Rencana Strategis Bisnis Tahun 2020-2024, sebagai implementasi atas
rencana strategis Kementerian Kesehatan RI.
1.2. Tujuan Rencana Strategi Bisnis
Penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) bermaksud memberikan arah
pengembangan pelayanan di RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang mulai tahun 2020
sampai dengan tahun 2024. Adapun tujuan penyusunan RSB adalah sebagai berikut:
1. Sebagai pedoman untuk melakukan penyusunan rencana kegiatan dan anggaran
tahunan/Rencana Bisnis Anggaran (RBA).
2. Menentukan kegiatan yang akan dikembangkan di masing – masing Direktorat.
3. Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu RSJ Prof. Dr.
Soerojo Magelang.
-
4 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
4. Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan kegiatan RSJ Prof. Dr. Soerojo
Magelang dalam pencapaian sasaran yang telah ditentukan.
5. Salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan para
stakeholder inti UPT Vertikal.
6. Key Result Area yang akan mempertajam tanggungjawab setiap pejabat
struktural dalam kontribusi menjalankan RSB secara terukur dan kuantitatif
sehingga menghasilkan Penilaian Kinerja terkait Strategi dan Operasional.
7. Menunjang pengarahan dan pembentukan budaya Rumah Sakit lewat proses
interaksi, tawar-menawar, atau komunikasi timbal-balik.
8. Sebagai upaya pengendalian dengan menjaga kebijakan yang taat asas dan
sesuai.
1.3. Dasar Hukum
1. Undang – Undang No. 29 Tahun 2004 tentang Praktik Kedokteran.
2. Undang – Undang No. 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan.
3. Undang – Undang No. 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit.
4. Undang – Undang No. 18 Tahun 2014 tentang Kesehatan Jiwa.
5. Peraturan Pemerintah No. 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan
Layanan Umum sebagaimana telah diubah dengan Peraturan Pemerintah No. 74
tahun 2012 tentang Perubahan Peraturan Pemerintah No. 23 Tahun 2005
tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum.
6. Peraturan Presiden No. 29 tahun 2014 tentang Sistem Akuntabilitas Kinerja
Instansi Pemerintah.
7. Peraturan Presiden No. 7 tahun 2015 tentang Organisasi Kementerian Negara.
8. Peraturan Presiden No. 77 tahun 2015 tentang Pedoman Organisasi RS.
9. Peraturan Menteri Kesehatan No. 64 tahun 2015 tentang Organisasi dan Tata
Kerja Kementerian Kesehatan.
10. Peraturan Menteri Kesehatan No. 39 tahun 2016 tentang Pedoman
Penyelenggaraan Program Indonesia Sehat dengan Pendekatan Keluarga.
11. Peraturan Menteri Kesehatan No. 11 tahun 2017 tentang Keselamatan Pasien.
12. Peraturan Menteri Kesehatan No. 53 Tahun 2019 Organisasi dan Tata Kerja RSJ
Prof. Dr. Soerojo Magelang.
-
5 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
13. Peraturan Menteri Kesehatan No. 3 tahun 2020 tentang Klasifikasi dan Perizinan
Rumah Sakit.
14. Keputusan Menteri Keuangan No. 278/KMK.05/2007 tentang Penetapan RSJ
Prof. Dr. Soerojo Magelang pada Departemen Kesehatan Sebagai Instansi
pemerintah yang menerapkan PPK BLU.
15. Keputusan Menteri Kesehatan No. 756/Menkes/SK/VI/2007 tentang penetapan
15 (Lima Belas) Rumah Sakit Unit Pelaksana Teknis Departemen Kesehatan
Menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum.
16. Keputusan Menteri Kesehatan No. HK.02.03/I/4160/2016 tentang
Pemberlakuan Peraturan Internal Rumah Sakit (Hospital Bylaws) RSJ Prof. Dr.
Soerojo Magelang.
17. Keputusan Menteri Kesehatan No. KP.03.03/Menkes/203/2018 tentang
Pemberhentian dan Pengangkatan dari dan dalam Jabatan Pimpinan Tinggi
Pratama di Lingkungan Kementerian Kesehatan Republik Indonesia.
1.4. Sistematika Penyusunan Rencana Strategis Bisnis
Sistematika yang dipergunakan dalam penyusunan Rencana Strategis Bisnis
(RSB) RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang tahun 2020 – 2024 adalah sebagai berikut:
BAB I : PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
1.2. Tujuan Rencana Strategi Bisnis
1.3. Dasar Hukum
1.4. Sistematika Penyusunan Rencana Strategis Bisnis
BAB II: KONDISI SATUAN KERJA
2.1. Profil Satuan Kerja
2.2. Gambaran Kinerja
A. Kinerja Aspek Pelayanan
B. Kinerja Aspek Keuangan
C. Kinerja Aspek Sumber Daya Manusia
D. Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana
2.3. Tantangan Strategis
2.4. Benchmarking
-
6 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
2.5. Analisa SWOT
2.6. Diagram Cartesius dan Prioritas Strategis
2.7. Analisa TOWS
2.8. Analisa dan Mitigasi Risiko
A. Identifikasi Risiko
B. Penilaian Tingkat Risiko
C. Rencana Mitigasi Risiko
BAB III: ARAH DAN PROGRAM STRATEGIS
3.1. Tata Nilai
3.2. Arah dan Kebijakan stakeholder Inti
3.3. Rancangan Peta Strategis Balanced Score Card (BSC)
3.4. Indikator Kinerja Utama
A. Matriks Indikator Kinerja Utama
B. Kamus Indikator Kinerja Utama
3.5. Roadmap 5 (Lima) Tahun ke Depan
3.6. Program Kerja Strategis
BAB IV: PROYEKSI KEUANGAN
4.1. Estimasi Pendapatan
4.2. Rencana Kebutuhan Anggaran
4.3. Rencana Pendanaan
BAB V: PENUTUP
-
7 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
BAB II
KONDISI SATUAN KERJA
2.1. Profil Satuan Kerja
Sejarah singkat
Tahun 1916, Scholtens merencanakan membangun Krankzinningengesticht
(Rumah Sakit Jiwa) di Jawa Tengah. Membutuhkan 7 (tujuh) tahun untuk meyakinkan
pemerintah Hindia Belanda, akhirnya tahun 1923 diresmikan Rumah Sakit Jiwa
Magelang yang terletak 4 (empat) kilometer dari pusat kota Magelang, di tepi jalan
raya yang menghubungkan Yogyakarta, Semarang dan Purworejo, dikelilingi:
1. Gunung Merapi, Merbabu, Andong dan Telomoyo di sebelah timur,
2. Gunung Ungaran di sebelah utara,
3. Gunung Sumbing dan Menoreh di sebelah barat, dan
4. Bukit Tidar (Pakunya pulau Jawa) di sebelah selatan.
Semula bernama Krankzinningengesticht Kramat dan setelah beberapa
perubahan, baik sebelum dan sesudah kemerdekaan, namanya kemudian menjadi
Rumah Sakit Jiwa Magelang. Sepanjang berdirinya, cukup banyak mengalami masa –
masa sulit dan kejadian yang pahit dan memprihatinkan, di antaranya:
1. Tahun 1930, Gunung Merapi meletus dengan hebatnya, beberapa bangsal harus
dikosongkan untuk menampung korban letusan Merapi itu, namun akibatnya
banyak terjadi kerusakan bangunan dan peralatan, bahkan juga yang hilang.
2. Tanggal 22 April 1942, semua tenaga kerja warga negara Belanda, termasuk
direkturnya dr. P.J. Stigter, ditahan tentara Jepang sehingga mengacaukan
pengelolaan Rumah Sakit. Pimpinan Rumah Sakit saat itu dipegang dr. Soerojo.
3. Setelah Proklamasi Kemerdekaan, tentara pendudukan Inggris – Gurkha – Nica
masuk Magelang. Suasana tegang menyelimuti Rumah Sakit Jiwa Magelang,
pegawai dan penduduk berjaga – jaga dengan bambu runcing, Rumah Sakit Jiwa
Magelang digunakan sebagai pos PMI cabang Magelang utara. Rumah direktur
sebagai markas TKR pada waktu pertempuran di Secang dan Ambarawa terjadi,
Rumah Sakit Jiwa Magelang mengirimkan obat – obatan dan tenaga kesehatan.
4. Tahun 1946 – 1950, Rumah Sakit Jiwa Magelang masih diliputi suasana yang tak
menentu fungsi Rumah Sakit Jiwa tidak dapat berjalan sebagaimana mestinya,
-
8 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
beberapa bangsal terutama bagian depan dalam tahun – tahun tersebut pernah
dipergunakan untuk asrama TKR, ALRI, tempat penampungan keluarga Kereta
Api, tempat pengungsian penduduk sekitar Rumah Sakit.
5. Disebutkan pula bahwa, kantor Higiene pernah pula berkedudukan di Rumah
Sakit Jiwa Magelang selama masa tersebut Rumah Sakit Jiwa Magelang kadang –
kadang tidak luput sebagai ajang pertempuran maupun kekacauan. Semua
keadaan ini menyebabkan kerusakan bangunan, hancurnya areal perkebunan
(kopi, tebu), hilangnya pakaian pasien, perlengkapan terapi kerja dan alat
hiburan seperti wayang dan gamelan.
6. Pada masa Trikora dan Dwikora juga cukup terasa di Rumah Sakit Jiwa Magelang
akibat penghematan Anggaran Belanja. Sampai – sampai halaman di sekitar
bangsal perlu ditanami ubi, kacang, dsb. Untuk tambahan bahan makanan juga
sebagian tanah (kebun kopi) diambil alih oleh pihak Hankam, sehingga mulai saat
itu luas areal yang semula 82.975 Ha menjadi 74.138 Ha.
7. Namun dengan adanya Repelita, keadaan Rumah Sakit Jiwa Magelang pun
berangsur – angsur membaik di segala bidang. Tetapi masih ada yang belum
kembali seperti keadaan semula, misalnya: perikanan belum dapat dilaksanakan
lagi karena areal Rumah Sakit Jiwa Magelang tidak lagi dapat mencapai aliran
irigasi yang memadai. Dalam rangka Repelita RSJ Magelang mendapat areal
tanah untuk penyediaan air bersih 0,945 Ha. Sebelumnya air bersih didapatkan
dari PAM Magelang tetapi sejak jaman Jepang tidak berjalan lagi.
8. Areal Rumah Sakit Jiwa Magelang pada tahun 1993 berkurang lagi dari 74.138 Ha
sekarang tinggal kurang lebih 40 Ha, hal ini disebabkan adanya kebijakan
pemerintah (dalam hal ini Departemen Kesehatan) untuk memberikan
kesejahteraan kepada pegawai. Areal tersebut dibangun perumahan yang
diperuntukkan bagi pegawai Departemen Kesehatan.
9. Tahun 1978 RSJ Magelang ditetapkan oleh Pemerintah sebagai RSJ Pusat kelas A
dengan Surat Keputusan Menteri Kesehatan RI. No.135/Menkes/SK/IV/1978.
Sebagai Unit Pelaksana Teknis dari Departemen Kesehatan RSJ Magelang
mempunyai tugas menyelenggarakan dan melaksanakan pelayanan kesehatan,
pencegahan gangguan jiwa, pemulihan dan rehabilitasi dibidang kesehatan jiwa.
-
9 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
10. Tanggal 20 Nopember 2000 secara resmi nama Rumah Sakit Jiwa Magelang
berubah menjadi Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang berdasarkan
Surat Keputusan Menteri Kesehatan dan Kesejahteraan Sosial RI No. 1684
MENKES-KESSOS/SK/XI/2000 tentang Pemberian Nama Rumah Sakit Jiwa
Magelang menjadi Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo.
11. Berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan RI No. 278/KMK.05/2007 tanggal 21
Juni 2007 dan Keputusan Menteri Kesehatan RI No. 756/Menkes/SK/VI/2007
tanggal 26 Juni 2007, RSJ. Prof. Dr. Soerojo Magelang menjadi Instansi
Pemerintah di bawah Departemen Kesehatan RI yang menerapkan Pola
Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PPK BLU).
12. Tahun 2009 adanya tuntutan dari masyarakat untuk mendapatkan pelayanan
kesehatan yang komprehensif, direspon oleh RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang
dengan membuka pelayanan kesehatan non jiwa. Hal ini diperkuat oleh Surat
Keputusan Direktur Jenderal Bina pelayanan Medik Departemen Kesehatan RI,
No.HK.03.05/I/441/09 tentang Ijin Melaksanakan Pelayanan Kesehatan Umum
di RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang. Surat Keputusan ini mengatur RSJ Prof. Dr
Soerojo Magelang untuk membuka pelayanan kesehatan umum sejumlah 15%
dari Tempat Tidur yang tersedia. Pelayanan ini telah dilengkapi dengan tenaga
medik spesialistik meliputi: spesialis bedah, spesialis penyakit dalam, spesialis
anak, spesialis kebidanan dan kandungan, spesialis saraf, spesialis Radiologi dan
spesialis anestesi. Pelayanan ini didukung dengan telah dioperasikannya ruang
rawat inap, kamar operasi, kamar bersalin dan fasilitas pendukung yang lain.
Namun demikian RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang tetap menjalankan kegiatan
utama dalam bidang pelayanan kesehatan jiwa.
13. Kondisi saat ini, luas tanah: 409.450 m2, luas bangunan: 27.724 m2, unggulan
14. Kesehatan Jiwa Anak dan Remaja, Rumah Sakit pendidikan serta Cagar Budaya.
Alamat : Jl. Jenderal Ahmad Yani No. 169,
kelurahan Kramat Utama, Kecamatan Magelang Utara,
Kota Magelang, Provinsi Jawa Tengah
Telepon : (0293) 363601, 363602
Faximile : (0293) 365183
-
10 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
E-mail : [email protected]
Website : www.rsjsoerojo.co.id
Data Umum
Direktur Utama : dr. Eniarti, M.Sc., Sp.KJ., MMR
Kepemilikan : Kementerian Kesehatan Republik Indonesia
Tipe/Kelas : A Khusus
Kapasitas : 500 Tempat Tidur
Diresmikan : 15 September 1923
Ijin Operasional : Sertifikat No : 4/1/IO/KES/PMDN/2017
Tanggal 26 April 2017 s/d 25 April 2022
Akreditasi : SNARS edisi 1 Lulus Paripurna
Sertifikat No : KARS-SERT/373/III/2019
Tanggal 25 Maret 2019 s/d 24 Februari 2022
Data SDM (per Desember 2019)
Jumlah : 885orang, terdiri dari:
- CPNS 18 orang dan PNS 589 orang
- Non PNS 278 orang
Tenaga Medis : 45 orang
Paramedis : 435 orang (perawat dan bidan)
Nakes lainnya : 129 orang
Non Nakes : 276 orang
Produk Layanan
Merupakan Rumah Sakit Khusus Jiwa yang melaksanakan pelayanan jiwa dan
pelayanan di luar kekhususannya, antara lain:
1. Pelayanan Kesehatan Jiwa:
a. Kesehatan Jiwa Anak dan Remaja,
b. Kesehatan Jiwa Dewasa / Psikiatri Umum,
c. Kesehatan Jiwa Usia Lanjut / Psychogeriatric,
-
11 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
d. Kesehatan Jiwa Forensik dan NAPZA,
e. Kesehatan Jiwa Masyarakat,
f. Rehabilitasi Sosial,
g. Consultation Liaison Psychiatry (CLP)
2. Pelayanan Kesehatan Saraf Terpadu
3. Pelayanan Psikologi
4. Pelayanan Pengobatan Penyakit Dalam Terpadu: Pelayanan Diabetes Terpadu
5. Pelayanan Kesehatan Kebidanan dan Kandungan Terpadu (Obsgyn)
6. Pelayanan Kesehatan Gigi dan Mulut Terpadu
7. Pelayanan Kesehatan Anak Terpadu
8. Pelayanan Bedah Terpadu
9. Medical Check Up Terpadu
10. Pelayanan Kesehatan Kulit dan Kelamin
11. Pelayanan Kesehatan Fisik dan Rehabilitasi
12. Pelayanan VCT
13. Intensive Care Unit
14. Pelayanan THT
15. Pelayanan Ortopedi
16. Klinik haji dan umroh
17. Pelayanan Kesehatan Tradisional Integrasi (Yankestrad)
Fasilitas
1. Instalasi Rekam Medik dan Penjaminan
2. Instalasi Gawat Darurat
3. Instalasi Rawat Jalan
4. Instalasi Rawat Inap I
5. Instalasi Rawat Inap II
6. Instalasi Medical Check Up Terpadu
7. Instalasi Kesehatan Jiwa Anak dan Remaja
8. Instalasi Rehabilitasi Psikososial
9. Instalasi Rehabilitasi Medik
10. Instalasi Farmasi
11. Instalasi Gizi
-
12 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
12. Instalasi Laboratorium
13. Instalasi Radiologi
14. Instalasi Promosi Kesehatan dan Rumah Sakit
15. Instalasi Pendidikan dan Pelatihan
16. Instalasi Sistem Informasi Rumah Sakit
17. Instalasi Binatu dan Sterilisasi Alat
18. Instalasi Kesehatan Lingkungan
19. Instalasi Pemeliharaan Sarana Rumah Sakit
2.2. Gambaran Kinerja
A. Kinerja Aspek Pelayanan
Dalam Rencana Strategi Bisnis (RSB) tahun 2015 – 2019, terdapat 6 (enam)
Indikator Kinerja Utama (IKU) sebagaimana tabel di bawah ini.
NO IKU TARGET
2015 2016 2017 2018 2019
1 Produk
layanan
inovatif
kesehatan
jiwa anak
dan remaja
- Learning
Difficulties
- Autisme
- Adiksi
- ADHD
- Conduct
Disorder
- Conduct
Disorder
- Suicide
Prevention
2 Produk
layanan
Consultation
Liaison
Psikiatri
(CLP)
- Psikogeriatri
- Anxietas
- Tiroid
- Hormon
Diabetes
- Psiko
endokrin
- Tiroid,
- Hormonal
- Diabetes
- Kronik
pain,
- Epilepsi,
- Brain
Infections
- Stroke
- Psiko
surgery
3 Produk
layanan
Psikiatri
Forensik
- Holistik
forensik
perempuan
dan anak
- Trafficking - Psikotik
retardasi
mental
- Pidana:
demensia
dan post
stroke
- Psikotik
dan
Retardasi
Mental
4 Penambahan
kemitraan
dengan
institusi dan
masyarakat
3 institusi 3 institusi 3 institusi 3 institusi 3 institusi
5 Persentase
Pencapaian
Indikator
Mutu Klinik
82% 84% 86% 88% 88%
6 Persentase
Pencapaian 82% 84% 86% 99% 90%
-
13 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
NO IKU TARGET
2015 2016 2017 2018 2019
Mutu
Manajerial
Capaian produk layanan inovasi dan capaian indikator mutu klinik serta
manajerial selama tahun 2015 – 2018 digambarkan sebagaimana tabel di bawah.
NO KATEGORI PRODUK
LAYANAN
JUMLAH PASIEN
2015 2016 2017 2018 2019
1 Produk layanan inovasi
kesehatan jiwa anak
remaja
Conduct
Disorder 75 123 144 123 167
ADHD 355 1021 934 767 1.362
Gangguan
Belajar 13 76 59 136 395
Autis 233 628 718 675 765
Adiksi Napza 5 2 7 7 0
2 Produk layanan inovasi
Consultation Liaison
Psikiatri (CLP)
Psikogeriatri 376 578 482 528 427
Anxiety 9 2 1 9 8
Epilepsi 42 7 11 17 68
DM 30 10 13 41 38
3 Produk layanan inovasi
Psikiatri Forensik
Kasus
Forensik 2 10 12 11 2
4 Persentase Pencapaian
Indikator Mutu Klinik - 88,8% 93% 86% 98% 92.4%
5 Persentase Pencapaian
Indikator Mutu
Manajerial
- 82% 93% 88% 100% 94.2%
Berikutnya akan digambarkan capaian kinerja pelayanan di masing – masing
unit kerja beberapa tahun ke belakang.
1. Kunjungan Rawat jalan
Berdasarkan tabel di atas, kunjungan rawat jalan dari tahun 2014 – 2018
mengalami peningkatan rata – rata sebesar 7% (tujuh persen). Peningkatan
ini masih kurang optimal hal ini dipengaruhi oleh kebijakan / regulasi
65814
77948
78419
88101
86019 73382
2014 2015 2016 2017 2018 2019
-
14 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
pemerintah terkait JKN yang memuat aturan rujukan berjenjang
berdasarkan tipe rumah sakit bukan menerapkan rujukan berjenjang
berdasarkan kompetensi, selain itu rujukannya telah menggunakan sistem
rujukan online sehingga di saat rumah sakit tidak tercantum di aplikasi
tersebut sulit sekali untuk merujuk ke RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang yang
merupakan rumah sakit khusus Tipe A untuk layanan jiwanya dan tipe B
untuk layanan Non Jiwanya.
2. Pelayanan Unit Gawat Darurat
Kunjungan UGD tahun 2014 – 2018 mengalami penurunan rata – rata
sekitar 2% (dua persen) ini disebabkan karena terkendalanya akses masuk
terkait dengan kebijakan rujukan berjenjang dari BPJS. Kemudahan akses,
komunikasi dan peningkatan mutu merupakan langkah dalam upaya
perbaikan pelayanan di UGD.
3. Pelayanan Rawat Inap
13112
12433
12439
11682
1189614435
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
2014 2015 2016 2017 2018 2019
10451
9749
9161
8393
8642
9742
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
2014 2015 2016 2017 2018 2019
-
15 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
Tren rata – rata jumlah pasien masuk / pengunjung di rawat inap
menurun juga bahkan sampai berkurang 5% (lima persen). Sedangkan
pasien admission Rate RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang tahun 2014 – 2018
dapat dilihat pada tabel berikut ini:
Dilihat dari data jumlah Kunjungan (pasien masuk) rawat inap
dibandingkan total jumlah kunjungan rawat jalan dan UGD tahun 2014 –
2018 mendapatkan angka admission rate di RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang
sebesar 10% (sepuluh persen) pada kondisi normal. Angka admission rate
10% (sepuluh persen) artinya setiap 100 (seratus) kunjungan pasien di rawat
jalan dan UGD, maka akan ada 10 (sepuluh) orang yang kemungkinannya
perlu dirujuk ke pelayanan rawat inap.
4. Pelayanan Pendidikan dan pelatihan
RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang merupakan rumah sakit pendidikan
afiliasi kedokteran jiwa, saat ini melayani 7 (tujuh) fakultas kedokteran, 6
(enam) fakultas psikologi dan 41 (empat puluh satu) institusi pendidikan
keperawatan, tenaga kesehatan lainnya dan non medik. Tren peserta didik
tahun 2015 – 2018 selalu mengalami peningkatan rata – rata 2,4% (dua
koma empat persen). Tren jumlah penelitian, tahun 2015 – 2017 mengalami
penurunan rata – rata 25,1% (dua puluh lima koma 1 persen) sedangkan di
tahun 2017 – 2018 mengalami kenaikan 71% (tujuh puluh satu persen)
a. Jumlah Peserta Didik
3284
34843522 3532
3518
2015 2016 2017 2018 2019
Item 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Kunjungan Rawat Inap 10.451 9.749 9.161 8.393 8.642 9.742
Kunjungan Rawat Jalan 65.814 77.948 78.419 88.101 86.019 73.382
Kunjungan UGD 13.112 12.433 12.439 11.682 11.896 14.435
Admission Rate 13% 11% 10% 8% 9% 10%
-
16 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
b. Jumlah Kegiatan Penelitian
c. Judul Publikasi Penelitian
Tahun Judul Penelitian
2016
Efektifitas Permainan Kearifan Budaya lokal Dibandingkan Neurofeedback
Terhadap Derajat Depresi pada Pasien Depresi Pasca Skizofrenia di RSJ
Prof. Dr. Soerojo Magelang
Pengaruh Kontrol Gula Darah Terhadap Rerata Volume Trombosit pada
Diabetes Tipe 2
2017 Efektivitas TMS Dibandingkan Fluoxcetine pada Pasien Depresi Mayor
Randomized Control Trial, Double Blind di RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang
2018 Efektivitas Terapi Reminiscene Terhadap Perbaikan Fungsi Kognitif Dan
Perubahan Gambaran Brain Mapping Gangguan Kognitif
2019
- Perbedaan Q-EEG pada anak normal usia sekolah dengan anak
berkebutuhan khusus di Magelang
- Stimulasi gelombang alfa pada perubahan gambaran brain mapping
pada mild cognitive Impairment
5. Efektivitas Pelayanan
Capaian efektivitas pelayanan selama tahun 2014 – 2018 dapat dilihat
dari tabel indikator mutu di bawah ini:
a. Rawat Inap Jiwa
Item 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Rerata
Hari
rawat 116.834 102.995 95.480 83.859 80.022 133.415 95.838
BOR 44,1 42,5 59,8 53,7 55,2 45,45 51,06
Av LOS 30,9 29,7 26,0 26,3 23,8 14,91 27,34
BTO 5,7 12,5 8,4 7,6 8,3 1,6 8,5
TOI 35,7 16,8 17,6 22,2 19,7 15,4 22,4
b. Rawat Inap Non Jiwa
138
8274
127
146
2015 2016 2017 2018 2019
Item 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Rerata
Hari rawat 28.715 26.192 23.092 21.586 20.613 47.085 24.039
BOR 48,3 43,8 40,8 38,1 42,6 47,2 42,72
Av LOS 4,3 4,5 4,3 4,2 4,0 3,6 4,26
BTO 38,6 40,0 35,8 33,4 38,7 46,0 37,3
TOI 4,9 5,9 6,0 6,8 5,4 4,2 5,8
-
17 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
Dalam indikator mutu rawat inap memang dibedakan antara rawat
inap jiwa dan non jiwa. Jadi kalau dilihat secara terpisah dari dua tabel
di atas rata – rata BOR RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang untuk pelayanan
rawat inap jiwa mencapai 51.06% (lima puluh satu koma enam persen)
dan pelayanan rawat inap non jiwa 42.72% (empat puluh dua koma
tujuh puluh dua persen). Rerata lama pasien dirawat (Av LOS) di
pelayanan rawat inap jiwa adalah 27.34 (dua puluh tujuh koma tiga
puluh empat) hari dan pelayanan rawat inap non jiwa 4.26 (empat koma
dua puluh enam) hari.
c. Kinerja Mutu Layanan
NO INDIKATOR STANDAR CAPAIAN
2016 2017 2018 2019
1 Kepatuhan terhadap
clinical pathway 100 % 100% 100% 100% 100%
2
Kepatuhan penggunaan
Formularium Nasional
(Fornas)
≥ 80% 85,09% 95,44% 89% 92,16%
3
Persentase Tidak
adanya Kejadian Pasien
jatuh
100% 100% 100% 100% 100%
4
Cedera / trauma fisik
akibat fiksasi (CAF) di
Unit Pelayanan Intensif
Psikiatri / UPIP
≤ 1,5% 0,14% 0% 0% 0%
5
Penerapan keselamatan
Elektro Convulsive
Therapy (ECT)
100% 100% 100% 100% 100%
6 Infeksi Aliran Darah
Perifer (Plebitis) ≤ 5% 0,44% 0,04% 0% 0,04%
7 Cuci Tangan (Hand
Hygiene) 100 100 100 100 100
8
Tidak adanya pasien
yang dilakukan fiksasi
setelah masa rawat 24
jam di UPIP
≥ 95% 91% 75,51% 93,47% 99,41%
9
Tidak adanya kejadian
pasien bunuh diri di
rawat inap Psikiatri
≥ 90% 100% 100% 100% 100%
10 Ketepatan identifikasi
Pasien 100% 81% 100% 100% 100%
11
Kecepatan Respon
terhadap Komplain
(KRK)
> 75% 100% 100% 100% 100%
12 Emergency Psychiatric
Response Time (EPRT)
≤ 240
Menit 0:52:11 1:15:10 1:52:39 1:31:47
-
18 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
NO INDIKATOR STANDAR CAPAIAN
2016 2017 2018 2019
13 Waktu Tunggu Rawat
Jalan (WTRJ)
≤ 60
Menit 0:50:04 0:49:03 0:53:19 0:43:18
14 Waktu Tunggu
Pelayanan Radiologi ≤ 3 Jam 2:36:06 2:14:28 1:38:11 1:25:34
15 Waktu Tunggu
Pelayanan Laboratorium ≤ 2 Jam 1:18:27 1:02:03 1:00:24 0:36:47
16
Waktu Tunggu
Pelayanan Resep Obat
Jadi
≤ 30
Menit 0:19:42 0:38:37 0:27:74 0:21:02
17
Pengembalian Rekam
Medik Lengkap dalam
waktu 24 jam
> 80% 41% 43,76% 78,67% 97,49%
Berdasarkan tabel diatas dapat disimpulkan bahwa:
1) Tahun 2016 dari 17 (tujuh belas) indikator mutu layanan yang ada,
terdapat 3 (tiga) indikator atau sebesar 17% (tujuh belas persen)
indikator yang capaiannya tidak sesuai standar.
2) Tahun 2017 dan 2018 terdapat 2 (dua) indikator atau sebesar 11%
(sebelas persen) indikator yang capaiannya tidak sesuai standar.
B. Kinerja Aspek Keuangan
1. Penerimaan tahun 2016 – 2018
Mempertimbangkan grafik di atas, terlihat masih adanya dukungan
yang kuat dari Kementerian Kesehatan dalam layanan operasional rumah
sakit, melalui subsidi APBN untuk belanja gaji PNS, belanja barang baik untuk
operasional perkantoran maupun operasional tugas pokok fungsi untuk
layanan rumah sakit, serta belanja modal baik untuk gedung bangunan /
jalan jaringan irigasi, alat kesehatan, maupun peralatan dan mesin lainnya.
-
20,000,000,000
40,000,000,000
60,000,000,000
80,000,000,000
100,000,000,000
2016 2017 2018 2019
Penerimaan APBN 83,576,67 85,184,69 90,877,87 83,335,11
Penerimaan Negara
Bukan Pajak65,184,30 69,696,92 74,085,85 74,465,01
-
19 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP) merupakan penerimaan yang
bersumber dari jasa layanan rumah sakit, layanan pendidikan penelitian,
penerimaan melalui optimalisasi aset serta penerimaan yang disetor ke kas
negara dari sewa rumah dinas. Terdapat tren peningkatan penerimaan di
Instalasi Rawat Inap Non Jiwa salah satunya dipengaruhi karena mulai
beroperasionalnya pelayanan rawat inap kelas eksekutif melalui layanan
Bangsal Indraloka yang dilakukan pembangunan gedung bangsal eksekutif
serta pemenuhan sarana prasarananya pada tahun 2016.
2. Analisa Rasio Keuangan
Sumber data untuk perhitungan rasio keuangan adalah Laporan
Keuangan Sistem Akuntansi Keuangan (SAP) tahun 2016 audited, 2017
audited dan 2018 audited dan 2019 anaudited. Standar tahun 2018 berbeda
-
20 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
dengan tahun sebelumnya, dikarenakan terdapat perubahan pedoman
penilaian kinerja, yaitu Perdirjen Perbendaharaan No. PER-24/PB/2018
tentang Perubahan atas Perdirjen Perbendaharaan No. PER-36/PB/2016
tentang Pedoman Penilaian Kinerja BLU Bidang Layanan Kesehatan.
Perubahan tersebut untuk mengakomodasi perbaikan tata cara penilaian
kinerja aspek keuangan sehubungan dengan implementasi Permenkeu No.
220/PMK.05/2016 tentang Sistem Akuntansi dan Pelaporan Keuangan BLU.
a. Rasio Kas
Dari grafik terlihat bahwa tren Rasio Kas tahun 2016 – 2019
mengalami kenaikan. Artinya kemampuan membayar kewajiban jangka
pendek menggunakan kas yang dimiliki semakin meningkat.
Tahun 2016 dan 2017, memperoleh skor maksimal, artinya rumah
sakit memiliki kas yang tidak berlebih maupun tidak kurang, sehingga
257.88%284.25%
501.19%
679.63%
0.00%
100.00%
200.00%
300.00%
400.00%
500.00%
600.00%
700.00%
800.00%
2016 2017 2018 2019
Hasil Perhitungan
0.25 0.25
2.00 2.00
0.50 0.50
0
0.5
1
1.5
2
2.5
2016 2017 2018 2019
Skor Target
Realisasi
-
21 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
mampu memenuhi kewajiban jangka pendeknya. Sementara pada
tahun 2018, rumah sakit memperoleh skor sangat rendah meskipun
hasil perhitungannya cukup tinggi, artinya bahwa rumah sakit sangat
mampu dalam memenuhi kewajiban jangka pendeknya, bahkan masih
memiliki kas yang berlebih.
b. Rasio Lancar
Dari grafik di atas, terlihat tren rasio lancar 2016 dan 2017 menurun
10,62% (sepuluh koma enam puluh dua persen), kemudian tahun 2018
naik sebesar 1,84% (satu koma delapan puluh empat persen).
Hasil perhitungan rasio lancar tahun 2016 – 2018 memperoleh nilai
> 600 (enam ratus) / skor maksimal. Artinya memenuhi kewajiban
jangka pendek menggunakan aset lancar yang dimiliki.
875.57%803.21%
1016.04%
1425.01%
0.00%
200.00%
400.00%
600.00%
800.00%
1000.00%
1200.00%
1400.00%
1600.00%
2016 2017 2018 2019
Hasil Perhitungan
2.502.50
2.50 2.50
2.75
2.75
2.35
2.40
2.45
2.50
2.55
2.60
2.65
2.70
2.75
2.80
2016 2017 2018 2019
Skor
Target
Realisasi
-
22 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
c. Periode Penagihan Piutang (Collection Period)
Dari grafik terlihat tren Rasio Periode Penagihan Piutang berdasarn
hasil perhitungan untuk tahun 2016 sampai dengan tahun 2019
cenderung meningkat secara signifikan. Rasio periode penagihan
piutang menunjukkan periode/waktu perkiraan piutang dapat tertagih.
Semakin rendah hasil perhitungan, maka semakin bagus rasio periode
penagihan piutang, yaitu CP/PPP < 30.
Berdasarkan skor, rasionya tidak dapat mencapai skor yang
ditargetkan. Penyebab tingginya jumlah hari dalam periode penagihan
piutang adalah karena sebagaian besar piutang adalah piutang BPJS
dimana sampai dengan saat ini tertagihnya piutang BPJS di atas 30 hari.
Namun apabila tidak memperhitungkan piutang BPJS, maka rata-rata
periode penagihan piutang adalah dibawah 30 hari. Sedangkan upaya
yang dilakukan dalam rangka pengelolaan piutang tersebut adalah:
56
71 74
94
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
2016 2017 2018 2019
Hasil Perhitungan
2.00 2.00
1.000.50
0.750.50
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
2016 2017 2018 2019
Skor
Target
Realisasi
-
23 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
1) Mengintensifkan koordinasi dengan BPJS kesehatan (penyerahan
berkas klaim dari rumah sakit ke BPJS tepat waktu, namun
pencairan klaim mengacu pada regulasi di internal BPJS).
2) Berkoordinasi dengan Kantor Pelayanan Kekayaan Negara dan
Lelang (KPKNL), antara lain pelimpahan berkas piutang macet,
melakukan kunjungan bersama ke penanggung hutang macet.
3) Pengendalian piutang dengan melakukan kebijakan pembayaran
biaya minimal 50% (lima puluh persen) pada saat pasien pulang.
d. Perputaran Aset Tetap (Fixed Asset Turnover)
Rasio Perputaran Aset Tetap menunjukkan bahwa semakin besar
hasil perhitungan, maka semakin bagus rasio perputaran aset tetap,
yaitu PAT > 20. Dari grafik hasil perhitungan terlihat bahwa nilai
perputaran aset tetap dari tahun 2016 s/d 2019 berada dibawah 20,
bahkan pada tahun 2016 ke 2017 menurun signifikan kemudian
mengalami peningkatan sedikit demi sedikit dari tahun 2017 s/d 2019.
8.85%
3.96%4.23%
4.38%
0.00%
1.00%
2.00%
3.00%
4.00%
5.00%
6.00%
7.00%
8.00%
9.00%
10.00%
2016 2017 2018 2019
Hasil Perhitungan
0.50 0.50
0.50
0.25
0.50 0.50
0.00
0.20
0.40
0.60
2016 2017 2018 2019
Skor
Target
Realisasi
-
24 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
Sementara berdasarkan grafik skor, pada tahun 2017 mengalami
penurunan kemudian meningkat pada tahun 2018 dan stabil di tahun
2019. Dan hanya pada tahun 2017 yang tidak dapat mencapai skor yang
ditargetkan. Adapun penurunan yang signifikan dari tahun 2016 ke
tahun 2017 disebabkan karena terdapat revaluasi nilai aset tetap pada
akhir tahun 2017 yaitu untuk tanah, gedung dan bangunan, dan jalan,
irigasi, dan jaringan. Khusus untuk tanah hasil dari revaluasi nilainya
naik sebesar 186% yang menyebabkan kenaikan signifikan pada total
aset tetap. Sementara itu, kenaikan nilai aset tetap tersebut belum
diimbangi dengan kenaikan pendapatan rumah sakit, sehingga
mempengaruhi capaian skor tidak maksimal, yaitu belum signifikannya
antara nilai aset yang dimiliki dengan pendapatan yang dihasilkan dari
aset tersebut. Hal tersebut tergambarkan pada hasil perhitungan rasio
yang diperoleh pada 2017 sampai dengan 2019 yang cenderung
stagnan. Strategi peningkatan/pencapaian skor yang telah dilakukan
sebagai upaya untuk mengoptimalkan aset yang dimiliki guna
memperoleh pendapatan antara lain:
1) Telah dilakukan inventarisasi kembali aset tetap, termasuk
pencatatan kondisi barang. Sehingga apabila ditemukan aset tetap
dengan kondisi usang / rusak dapat segera dihentikan
penggunaannya dan diusulkan penghapusannya. Telah terbit
beberapa SK penghapusan.
2) Telah dilakukan optimalisasi aset berupa:
a) Pengembangan layanan IPKM menjadi layanan MCU dengan
membuka jenis layanan baru (klinik Nurul Qalbi, layanan vaksin
dan paket layanan psikologi);
b) Pengembangan layanan rehabilitasi medik dengan membuka
klinik Kemuning dan layanan paket medis lainnya;
c) Pemanfaatan lahan pertanian dan kolam untuk pemenuhan
Instalasi Gizi;
d) Pemanfaatan lahan untuk sewa ATM, kantin, BTS, payment
point, lahan kantor koperasi, parkir;
-
25 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
e) Optimalisasi asrama dengan mewajibkan mahasiswa untuk
tinggal di asrama dengan pelayanan paket makan dan laundry;
f) Optimalisasi sumber air kalibening untuk pemenuhan
kebutuhan air bersih dan air minum RS.
Adapun upaya yang akan dilakukan terkait dengan optimalisasi aset
adalah:
1) Menjual air minum Tajwa ke masyarakat (proses ijin usaha air
minum untuk dijual ke masyarakat, baru keluar ijin laik hygiene, ijin
usaha masih menunggu IMB, Amdal dan Amdalalin)
2) Utilisasi gedung Ikeswar baru dengan diversifikasi layanan untuk
rawat inap dan rawat jalan
3) Meningkatkan utilitas alat kesehatan canggih
4) Optimalisasi utilitas bangsal rawat inap
e. Imbalan Atas Aset Tetap (Return on Fixed Asset)
Terlihat tren Rasio imbalan atas aset tetap mengalami penurunan
pada 2017, kemudian naik pada 2018. Semakin besar hasil perhitungan,
maka semakin bagus rasio imbalan atas aset tetap, yaitu ROA/ROFA > 6.
0.75%
0.53%
0.92%
1.12%
0.00%
0.20%
0.40%
0.60%
0.80%
1.00%
1.20%
2016 2017 2018 2019
Hasil Perhitungan
1.10 1.10
0.00 0.00 0.00
1.00
0.00
0.20
0.40
0.60
0.80
1.00
1.20
2016 2017 2018 2019
Skor
Target
Realisasi
-
26 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
Berdasarkan hasil perhitungan, pemanfaatan aset tetap dalam
operasional RS untuk dapat menghasilkan keuntungan masih sangat
rendah. Kondisi ini mengindikasikan pemanfaatan aset tetap belum
efektif dan optimal guna menghasilkan pendapatan sehingga
berpengaruh pada profit yang dihasilkan. Capaian Perputaran Aset
Tetap berpengaruh pada capaian rasio Imbalan atas Aset Tetap dimana
komponen yang dipergunakan untuk menghitung kedua rasio tersebut
berupa aset tetap. Sehingga apabila capaian Perputaran Aset Tetap
rendah, maka capaian rasio Imbalan atas Aset Tetap juga rendah. Oleh
karena itu upaya-upaya yang dilakukan terkait dengan rasio Imbalan
atas Aset Tetap sama dengan yang dilakukan untuk pencapaian rasio
Perputaran Aset Tetap, yaitu:
1) Strategi peningkatan / pencapaian skor yang telah dilakukan yaitu:
a) Telah dilakukan inventarisasi kembali aset tetap, termasuk
pencatatan kondisi barang. Sehingga apabila ada aset tetap
dengan kondisi usang/rusak dapat segera dihentikan
penggunaannya dan diusulkan penghapusannya. Telah terbit
beberapa SK penghapusan.
b) Telah dilakukan optimalisasi aset berupa: pengembangan
layanan IPKM menjadi layanan MCU dengan membuka jenis
layanan baru (klinik Nurul Qalbi, layanan vaksin, dan paket
layanan psikologi); pengembangan layanan rehab medik
dengan membuka klinik Kemuning; pengembangan layanan
paket medis lainnya; pemanfaatan lahan pertanian dan kolam
untuk pemenuhan Instalasi Gizi; pemanfaatan lahan untuk
sewa ATM, kantin, BTS, payment point, lahan kantor koperasi,
parkir; optimalisasi asrama dengan mewajibkan mahasiswa
untuk tinggal di asrama dengan pelayanan paket makan dan
laundry; optimalisasi sumber air kalibening untuk pemenuhan
kebutuhan air bersih dan air minum RS.
-
27 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
2) Upaya yang akan dilakukan terkait dengan optimalisasi aset adalah:
a) Menjual air minum Tajwa ke masyarakat (proses ijin usaha air
minum untuk dijual ke masyarakat, baru keluar ijin laik
hygiene, ijin usaha masih menunggu IMB, Amdal, dan
Amdalalin)
b) Utilisasi gedung Ikeswar baru dengan diversifikasi layanan
untuk rawat inap dan rawat jalan
c) Meningkatkan utilitas alat kesehatan canggih
d) Optimalisasi utilitas bangsal rawat inap
f. Imbalan Ekuitas (Return on Equity)
Dari grafik terlihat bahwa tren rasio imbalan ekuitas mengalami
penurunan di 2017, kemudian naik di 2018 dan 2019. Namun skor yang
dicapai belum pernah menjangkau skor yang telah ditargetkan. Semakin
besar hasil perhitungan, maka semakin bagus rasio imbalan ekuitas,
yaitu ROE > 8.
0.78%
0.55%
0.96%
1.16%
0.00%
0.20%
0.40%
0.60%
0.80%
1.00%
1.20%
1.40%
2016 2017 2018 2019
Hasil Perhitungan
1.201.20
0.40 0.40
0.62
0.85
0.00
0.20
0.40
0.60
0.80
1.00
1.20
1.40
2016 2017 2018 2019
Skor
Target
Realisasi
-
28 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
Berdasarkan hasil perhitungan, pengelolaan ekuitas rumah sakit
dalam upaya menghasilkan keuntungan masih sangat rendah dan
rumah sakit belum mampu mencapai skor yang ditargetkan. Kondisi ini
mengindikasikan bahwa aktifitas operasional rumah sakit belum efektif
dan optimal dalam meningkatkan suplus. Upaya yang dapat dilakukan
rumah sakit untuk meningkatkan rasio ini adalah dengan meningkatkan
surplus yaitu dengan meningkatkan pendapatan operasional dan
melakukan efisiensi biaya operasional rumah sakit. Upaya peningkatan
pendapatan dalam rasio ini sejalan dengan upaya peningkatan /
pencapaian skor pada rasio Perputaran Aset tetap dan juga rasio
Imbalan atas Aset tetap, yaitu dengan mengoptimalkan aset tetap guna
memperoleh pendapatan rumah sakit:
1) Strategi peningkatan/pencapaian skor yang telah dilakukan yaitu:
a) Telah dilakukan inventarisasi kembali aset tetap, termasuk
pencatatan kondisi barang. Sehingga apabila ada aset tetap
dengan kondisi usang/rusak dapat segera dihentikan
penggunaannya dan diusulkan penghapusannya. Telah terbit
beberapa SK penghapusan.
b) Telah dilakukan optimalisasi aset berupa: pengembangan
layanan IPKM menjadi layanan MCU dengan membuka jenis
layanan baru (klinik Nurul Qalbi, layanan vaksin, dan paket
layanan psikologi); pengembangan layanan rehab medik
dengan membuka klinik Kemuning; pengembangan layanan
paket medis lainnya; pemanfaatan lahan pertanian dan kolam
untuk pemenuhan Instalasi Gizi; pemanfaatan lahan untuk
sewa ATM, kantin, BTS, payment point, lahan kantor koperasi,
parkir; optimalisasi asrama dengan mewajibkan mahasiswa
untuk tinggal di asrama dengan pelayanan paket makan dan
laundry; optimalisasi sumber air kalibening untuk pemenuhan
kebutuhan air bersih dan air minum RS.
-
29 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
2) Upaya yang akan dilakukan terkait dengan optimalisasi aset adalah:
a) Menjual air minum Tajwa ke masyarakat (proses ijin usaha air
minum untuk dijual ke masyarakat, baru keluar ijin laik
hygiene, ijin usaha masih menunggu IMB, Amdal, dan
Amdalalin)
b) Utilisasi gedung Ikeswar baru dengan diversifikasi layanan
untuk rawat inap dan rawat jalan
c) Meningkatkan utilitas alat kesehatan canggih
d) Optimalisasi utilitas bangsal rawat inap
g. Perputaran Persediaan (Inventory Turn Over)
Dari grafik terlihat bahwa tren rasio perputaran persediaan tahun
2016 sampai dengan tahun 2019 mengalami penurunan. Dapat
diartikan bahwa perkiraan pemanfaatan barang-barang persediaan
diputar dalam kurun waktu semakin cepat.
23 17
14 14
0
5
10
15
20
25
2016 2017 2018 2019
Hasil Perhitungan
1.25 1.25
1.00 1.00 0.75 0.75
0.00
0.20
0.40
0.60
0.80
1.00
1.20
1.40
2016 2017 2018 2019
Skor
Target
Realisasi
-
30 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
Sementara untuk mendapatkan nilai rasio yang maksimal yaitu 30
< PP ≤ 35. Terlalu cepat perputaran persediaan, tidak bagus, terlalu
lambat perputarannya juga tidak bagus. Perputaran waktu pemakaian
persediaan harus dapat menghasilkan pendapatan secara optimal.
Upaya yang dapat dilakukan:
1) Memperbaiki sistem perencanaan kebutuhan persediaan
2) Memperbaiki penatausahaan persediaan di gudang
h. Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional
Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional merupakan
rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan pendapatan
operasional rumah sakit dalam mengendalikan biaya operasional,
sering disebut juga rasio efisiensi.
Dari grafik terlihat tren rasio pendapatan PNBP terhadap biaya
operasional tahun 2016 s/d tahun 2019 mengalami peningkatan.
51.11%52.24%
56.88%
60.63%
46.00%
48.00%
50.00%
52.00%
54.00%
56.00%
58.00%
60.00%
62.00%
2016 2017 2018 2019
Hasil Perhitungan
2.50
2.502.50
2.75 2.75
2.30
2.40
2.50
2.60
2.70
2.80
2016 2017 2018 2019
Skor
Target
Realisasi
-
31 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
Dapat diartikan bahwa kemampuan pendapatan operasional RS
dalam mengendalikan biaya operasional semakin bagus dan telah
mencapai skor maksimal. Namun demikian, RS masih memiliki
ketergantungan pada APBN. Upaya untuk mempertahankan skor:
1) Tetap berusaha meningkatkan aktivitas operasional RS dalam
melayani masyarakat dengan menggali sumber daya yang dimiliki,
baik aset tetap, aset lancar (pemanfaatan idle cash) dan aset
lainnya serta terobosan lain yang bisa mengenerate pendapatan.
2) Melakukan efisiensi biaya.
C. Kinerja Aspek Sumber Daya Manusia
RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang memiliki sejumlah 885 (delapan ratus
Sembilan puluh empat) orang pegawai yang terdiri dari 69% (enam puluh
sembilan persen) PNS dan 31% (tiga puluh satu persen) pegawai Non PNS.
Berdasarkan profesi, 5% (lima persen) SDM medis, 49% (empat puluh sembilan
persen) SDM keperawatan dan bidan, 15% (lima belas persen) SDM kesehatan
lain dan 31% (tiga puluh satu persen) SDM administrasi.
No. Kelompok Jumlah Persentase
1. Medis 45 5%
2. Perawat dan Bidan 435 49%
3. Tenaga Kesehatan Lainnya 129 15%
4. Administrasi 276 31%
Total 885 100%
Data diambil pada bulan Desember tahun 2019
Dari 5% (lima persen) SDM medis atau sejumlah 45 (empat puluh lima) orang
yang dimiliki RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang, 4 (empat) orang di antaranya adalah
SDM medis sub spesialis.
SDM medik spesialis yang saat ini memberikan pelayanan kesehatan jiwa
sebanyak 12 (dua belas) orang psikiater dan 2 (dua) orang sub spesialis kesehatan
jiwa anak remaja. Layanan kesehatan jiwa sebagai core business RSJ Prof. Dr.
Soerojo Magelang, juga didukung oleh tenaga medik spesialis lainnya, yaitu
Spesialis Penyakit Dalam, Spesialis Saraf, Spesialis Anak, Spesialis Bedah, Spesialis
Obstetri Ginekologi, Spesialis Anestesi, Spesialis Kulit dan Kelamin, Spesialis Gigi
Ortodontis, Spesialis Radiologi, Spesialis Patologi Klinik, Spesialis Kedokteran
Fisik dan Rehabilitasi, Spesialis THT–KL dan Spesialis Ortopedi. Untuk pelayanan
-
32 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
medik dasar dan gigi mulut, dilakukan oleh 8 (delapan) dokter umum dan 2 (dua)
dokter gigi.
Dalam meningkatkan kualitas pelayanan kesehatan jiwa, RSJ Prof. Dr.
Soerojo Magelang juga melengkapi dengan sumber daya manusia lainnya, salah
satunya adalah spesialis keperawatan jiwa sebanyak 2 (dua) orang. Tenaga
pendukung lainnya adalah tenaga 6 (enam) psikolog klinis dan 2 (dua) psikolog
klinis yang berfokus pada pelayanan kesehatan jiwa anak remaja.
Tren jumlah pegawai dalam 3 (tiga) tahun terakhir mengalami penurunan
rata – rata 2,3% (dua koma tiga persen) pertahun. Hal ini dipengaruhi karena
pegawai yang telah memasuki masa usia pensiun dan pegawai non PNS yang
mengajukan pengunduran diri, didukung dengan adanya moratorium CPNS
khususnya untuk non tenaga kesehatan dan moratorium untuk Non PNS.
Dalam rangka meningkatkan kompetensi pegawai sesuai amanat peraturan
perundang – undangan yang mengatur bahwa semua pegawai minimal
mendapatkan 20 (dua puluh) jam pembelajaran pertahun, RSJ Prof. Dr. Soerojo
Magelang mengalokasikan sebesar 4% (empat persen) dari PNBP (Penerimaan
Negara Bukan Pajak). Kegiatan peningkatan kompetensi SDM berupa kegiatan
pendidikan formal, pendidikan dan pelatihan ekstramural serta pendidikan dan
pelatihan intramural. Tren capaian jumlah jam pembelajaran 3 (tiga) tahun
terakhir adalah 25,49 (dua puluh lima koma empat puluh sembilan) jam
pembelajaran perpegawai pertahun.
Survei budaya organisasi tahun 2017 dilakukan untuk melihat integrasi nilai
dasar organisasi dalam aktivitas semua pegawai. Dari 5 (lima) nilai budaya yang
ada di RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang diperoleh hasil unsur kebersamaan sebagai
nilai dasar yang paling tinggi dan unsur keterbukaan sebagai nilai dasar yang
paling rendah dalam penerapannya di lingkungan RSJ Prof. Dr. Soerojo
Magelang. Berkaitan dengan hal tersebut, pada tahun 2018 RSJ Prof. Dr. Soerojo
Magelang mengadakan survei budaya keselamatan. Dari 9 (sembilan) dimensi
budaya keselamatan mengacu National Patient Safety Agency (NPSA) diperoleh
hasil dimensi Pembelajaran organisasi perbaikan terus – menerus sebagai hasil
yang paling tinggi dan dimensi respon tidak menghukum terhadap terjadinya
error sebagai hasil yang paling rendah. Dari kedua hasil survei diatas terdapat
-
33 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
korelasi antara rendahnya nilai budaya organisasi keterbukaan dengan
rendahnya respon tidak menghukum terhadap terjadinya error, hal ini menjadi
sebuah perhatian untuk dilakukan penyempurnaan terhadap nilai budaya
organisasi.
D. Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana
1. Barang Milik Negara
Laporan perkembangan pengelolaan Barang Milik Negara (BMN) RSJ
Prof. Dr. Soerojo Magelang tahun 2018 bisa dilihat seperti grafik berikut:
Ketersediaan sarana prasarana di RSJ. Prof. Dr. Soerojo Magelang
apabila dibandingkan dengan kebutuhan ideal sebagaimana yang tertera
dalam Aplikasi Sarana Prasarana dan Alat Kesehatan (ASPAK) adalah:
a. Di rawat jalan maupun rawat inap, secara umum telah terpenuhi.
Khusus di rawat jalan penyakit dalam (pelayanan endokrin) baru
terpenuhi 77% (tujuh puluh tujuh persen). Pengembangan pelayanan
tentunya mempengaruhi kebutuhan sarana dan prasarana selanjutnya.
b. Instalasi Radiologi terpenuhi sebesar 43% (empat puluh tiga persen)
c. Instalasi Laboratorium baru terpenuhi sebesar 34% (tiga puluh empat
persen) jika dibandingkan standar yang tercantum di aplikasi ASPAK.
d. Instalasi Rehabilitasi Medik terpenuhi 53% (lima puluh tiga persen).
e. Pelayanan sterilisasi / CSSD sudah terpenuhi keseluruhan.
2015 2016 2017 2018 2019
644,030,487,261 654,817,920,128
1,700,929,065,433 1,704,738,156,149 1,706,779,390,668
-
34 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
2. Capaian Penghitungan OEE Alat Kesehatan Canggih.
Ada beberapa alat kesehatan canggih di RSJ Prof. dr. Soerojo Magelang
yang berdasarkan penghitungan Overall Equipment Effectifness (OEE) masih
belum efektif dan efisien dalam pemakaiannya. Hal ini bisa dilihat dari tabel
hasil penghitungan OEE alat kesehatan canggih yang harganya diatas 200
juta di tahun 2018 seperti di bawah ini:
No. Alat Kesehatan Target Capaian
1. CT Scan non kontras 50% 73.38%
2. ECT Premedikasi (UPI P) 50% 30.35%
3. ECT Premedikasi (UPI W) 50% 23.98%
4. EEG 50% 21.52%
5. Modalitas print care stream 50% 75.54%
6. Modalitas Toshiba x – Ray Kontras 50% 50.61%
7. Modalitas Toshiba x – Ray Konvensional 50% 73.19%
8. TMS 50% 42.58%
9. USG 50% 71.49%
10. USG Poli Dalam 50% 47.77%
11. USG Poli Obsgyn 50% 70.51%
12. Ventilator 50% 50.37%
Rerata OEE 48.41%
Dari tabel di atas bisa dilihat bahwa OEE alat kesehatan canggih di RSJ
Prof. dr. Soerojo tahun 2018 sebesar 48,41%, hal ini masih di bawah target
di RSB 2015 – 2019 (sebesar 50%) dan juga masih di bawah standar OEE
(sebesar 85%). Sehingga mengingat masih rendahnya capaian OEE alat
kesehatan canggih di tahun 2018, maka untuk pengembangan layanan di
tahun 2020 – 2024 harus mengungkit capaian OEE alat kesehatan canggih.
3. Sistem Informasi Rumah Sakit.
Kebutuhan RSJ Prof. Dr. Soerojo terhadap pelayanan berbasis digital
sebanyak 70 (tujuh puluh) modul dan saat ini baru terealisasi 48 (empat
puluh delapan) modul atau sekitar 68,57% (enam puluh delapan koma lima
puluh tujuh persen) dan semua kebutuhan tersebut terintegrasi ke dalam
SIMRS (Sistem Informasi dan Manajemen Rumah Sakit).
48 dari 70 modul atau sekitar 68,57% (enam puluh delapan koma lima
puluh tujuh persen) tersebut, sudah terfasilitasi ke dalam produk digital.
Modul lainnya sebanyak 21 (dua puluh satu) modul sedang dalam proses
perencanaan pengembangan. Dalam kaitannya digitalisasi pelayanan,
-
35 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
tentunya tidak menutup kemungkinan apabila masih dibutuhkan modul –
modul lainnya sesuai kebutuhan dan mengikuti perkembangan.
2.3. Tantangan Strategis
Di dalam analisis Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan Kementerian
Kesehatan dalam mengevaluasi Rencana Strategi Bisnis 2015 – 2019, didapatkan hasil
belum optimalnya akses dan mutu pelayanan kesehatan dasar dan rujukan yang
berkualitas dan merata kepada masyarakat. Salah satu yang memberikan kontribusi
adalah rendahnya mutu pelayanan kesehatan. Hal ini dipengaruhi oleh regulasi yang
belum cukup kuat dalam mendorong tumbuhnya budaya mutu dan rendahnya
kesadaran pentingnya standar mutu. Perlunya pembinaan dan pengawasan yang
optimal, tersedianya kebijakan dan strategi mutu nasional menjadi sebuah
kebutuhan yang mendesak. Sisi lainnya perlu disadari bahwa pengetahuan mutu
apalagi budaya mutu yang rendah dan belum terbentuknya sistem insentif yang baik
menambah beratnya beban untuk meningkatkan mutu pelayanan kesehatan.
Sistem pelayanan kesehatan tidak kalah pentingnya untuk segera dibenahi agar
akses pelayanan dapat segera dinikmati secara merata oleh masyarakat. Hal – hal
yang mempengaruhi di antaranya adalah kegiatan preventif dan promotif yang belum
optimal, aplikasi sistem rujukan online yang belum optimal, pemahaman dan
penerapan standar kompetensi penyakit di Fasilitas Kesehatan Tingkat Pertama
(FKTP) dan clinical pathway di Fasilitas Kesehatan Tingkat Rawat Lanjut (FKTRL) yang
masih rendah serta target kompetensi RS rujukan yang belum tercapai. Dari berbagai
pembahasan di atas maka dapat disimpulkan bahwa tantangan strategis pelayanan
kesehatan jiwa di RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang terkait dengan:
1. Law:
a. Pembiayaan kesehatan dari pemerintah semakin terbatas sedangkan biaya
– biaya kesehatan semakin merangkak naik
b. Kebijakan rujukan berjenjang
2. Economy:
a. RS Pemerintah didorong untuk semakin mandiri, dimana alokasi APBN
cenderung hanya untuk menanggulangi biaya gaji PNS; sedangkan subsidi
untuk biaya operasional dan biaya investasi perlahan mulai dikurangi.
-
36 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
b. Tuntutan Di era JKN, RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang dituntut untuk
memberikan pelayanan dengan mutu tinggi pada tingkat yang paling efisien.
3. Society:
Orang dengan masalah kejiwaan (ODMK) dan Orang dengan gangguan jiwa
(ODGJ) belum menjadi perhatian khusus oleh masyarakat sehingga tidak mencari
pertolongan ke pelayanan kesehatan. Di sisi lain, persepsi masyarakat terhadap
RSJ adalah untuk menangani Orang dengan gangguan jiwa (ODGJ) yang
menimbulkan stigma negatif bagi RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang.
4. Technology:
a. Teknologi internet dan komunikasi, dengan sistem yang terintegrasi,
Internet of Things, big data, cloud computing, robotic sampai augmented
reality yang perlahan namun pasti telah diadopsi oleh dunia kesehatan
untuk meningkatkan mutu proses dan outcome pasien.
b. Tantangan di era Disruption dan revolusi industri 4.0
c. Era smart hospital di negara maju sudah mulai matang dan kini RS mulai
bergerak ke intelligent hospital
5. Market:
Strategi pemasaran yang belum optimal untuk menjangkau semua kelas
segmen masyarakat
2.4. Benchmarking
Dalam manuver strategis menuju Visi dari RSJ Prof. Dr. Soerojo maka ada
beberapa yang rumah sakit jiwa yang menjadi benchmarking karena merupakan
rumah sakit jiwa yang mempunyai keunggulan di bidang tertentu. Rumah Sakit Jiwa
yang menjadi benchmarking adalah:
1. Institute of Mental Hospital, Singapura
Keunggulan: rumah sakit tersebut berfokus pada pelayanan kesehatan jiwa
anak dan remaja berbasis komunitas.
2. Yuli Hospital, Department of Health, Taiwan, RoC
Keunggulan:
a. Sistem Pembiayaan untuk Kesehatan Jiwa dari Pemerintah Taiwan
memberikan jaminan mulai dari pasien masuk sampai pasien kembali ke
-
37 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
komunitas masyarakat yang tertata secara holistik baik kebutuhan
kesehatan, sosial dan finansialnya;
b. Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian tersistem secara berkesinambungan
sehingga banyak menghasilkan riset – riset kesehatan jiwa dan teknologi.
c. Pendekatan secara Preventif, Promotif, Kuratif, dan Rehabilitatif sudah
berjalan dalam suatu sistem di bawah Kementerian Kesehatan tanpa lintas
Kementerian / Lembaga.
d. Pemerintah sudah memberikan kesejahteraan dengan layak bagi para
profesional medis sehingga mereka bisa mendedikasikan profesionalisme
secara maksimal dalam pelayanan Kesehatan Jiwa.
3. Rumah Sakit Pendidikan UKM – Malaysia
Keunggulan :
a. Pemerintah menyediakan kesejahteraan yang jelas dan layak bagi para
profesional medis sehingga mereka lebih memberikan mutu dan tingkat
layanan kesehatan jiwa secara maksimal (tidak adanya Fee for Service).
b. Ada suatu ketentuan Manajemen Rumah Sakit kepada tenaga medis untuk
mengalokasikan 30% (tiga puluh persen) waktu untuk Penelitian sehingga
produktivitas Penelitian menjadi tinggi.
c. Teamwork Rumah Sakit berjalan dengan produktivitas dan kinerja yang
tinggi berlandaskan Sistem Manajemen Mutu.
2.5. Analisa SWOT
Disusun dengan melihat situasi dan posisi RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang dari
berbagai aspek meliputi perkembangan pelayanan, kekuatan SDM, sebagai Rumah
Sakit Pusat, aspek keuangan dan aset yang sangat besar.
1. Strength / Kekuatan
a. Memiliki unggulan pelayanan kesehatan jiwa anak remaja dengan clinical
team leader sub spesialis Psikiatri Anak dan Remaja) dengan one stop service
(metode)
b. Mengembangkan produk layanan yang berbasis clinical team (CLP, Geriatri,
Psikiatri Forensik, Endokrin, Medical Check Up, NAPZA) (metode)
-
38 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
c. Daya saing cukup baik yang ditunjukkan dengan market share RS 13%
(metode)
d. Ketersediaan potensi sumber daya yang handal (jenis dan kompetensi SDM,
ketersediaan sarana, prasarana dan alat kesehatan) (man, material, metode)
e. Memiliki jejaring pendidikan yang luas meliputi Fakultas Kedokteran,
Keperawatan, Non Kesehatan (metode)
f. RS memiliki letak yang strategis untuk diakses oleh masyarakat (metode)
g. Memiliki tanah seluas 409.450 m2 dan bangunan seluas 27.724 m2 (material)
h. Terakreditasi SNARS Edisi 1 Paripurna dan ditetapkan sebagai wilayah bebas
dari korupsi (WBK) tahun 2017 dan bersiap menuju Wilayah Birokrasi Bersih
dan Melayani (WBBM) tahun 2019 (metode)
i. Memiliki Sistem Informasi Rumah Sakit yang mandiri (SIRS) guna
mendukung pelayanan di Rumah Sakit (machine)
2. Weakness / Kelemahan
a. Belum punya brand “KESWAR” (methode)
b. Belum optimalnya market share pasien non BPJS yang bekerja sama dengan
pihak ketiga sebagai user / pengguna tetap pelayanan RSJ Prof. Dr. Soerojo
Magelang (80% sumber pendapatan bergantung BPJS) (methode)
c. BOR Rumah Sakit berkisar 50% – 55%, sehingga mempengaruhi rasio jumlah
penerimaan peserta didik keperawatan (machine)
d. Tata gedung yang terpisah dan usia gedung sudah tua sehingga memerlukan
biaya maintenance dan resources yang tinggi (machine)
e. Optimalisasi aset belum maksimal (machine)
f. Blaming culture masih kuat (methode)
g. Budaya meneliti dan publikasi belum terbangun (methode)
h. Koordinasi antar unit kerja yang belum optimal (methode)
i. Marketing belum proaktif membuka segmen pasar baru, mencari peluang
kerjasama baru, maupun menggali potensi sumber pendapatan baru
(methode)
3. Opportunity / Peluang
a. Pangsa pasar terbuka cukup luas (termasuk segmen non BPJS), baik pada
core maupun non core area, untuk layanan kesehatan jiwa anak dan remaja,
-
39 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
penilaian kapasitas mental bagi institusi pemerintah maupun swasta,
institusi pendidikan yang terkait dengan pemeriksaan bakat minat,
pelayanan endokrin yang belum dimiliki oleh fasilitas kesehatan di sekitar
(lingkungan dekat)
b. Kebijakan pembangunan 5 (lima) tahun ke depan adalah penguatan
kapasitas SDM dan di sektor kesehatan fokusnya pada promotif dan
preventif yaitu melalui penguatan program GERMAS (Gerakan Masyarakat
Hidup Sehat), digitalisasi pelayanan kesehatan dan riset – riset life sciences
(lingkungan jauh)
c. Perkembangan teknologi informasi dapat dimanfaatkan untuk memperluas
cakupan layanan dan meningkatkan efisiensi, mengembangkan layanan
home care, home visit dan telemedicine psikiatri, serta meningkatkan kinerja
sistem rujukan yang saat ini menggunakan SISRUTE (lingkungan dekat)
d. Angka gangguan mental ringan – sedang pada anak dan remaja cukup tinggi
(lingkungan dekat)
e. Regulasi yang mendukung pelayanan kesehatan jiwa dan napza yang
memberikan peluang pengembangan pelayanan kesehatan jiwa (preventif,
promotif, kuratif dan rehabilitatif) (lingkungan jauh)
4. Threat / Ancaman
a. Adanya pasar bebas ASEAN yang mengakibatkan banyaknya fasilitas
kesehatan dan tenaga kesehatan asing yang masuk ke Indonesia (lingkungan
jauh)
b. Perubahan yang cepat di era disruption dan revolusi industri 4.0 (lingkungan
jauh)
c. Ekspektasi terhadap pelayanan RS makin tinggi akibat makin kritisnya
masyarakat serta akses ke sumber informasi makin luas dan makin mudah
(lingkungan dekat)
d. Perkembangan regulasi bidang informatika tidak secepat perkembangan
teknologi informatika bidang kesehatan (lingkungan dekat)
e. Kekurangpedulian masyarakat terhadap pasien dengan gangguan jiwa
(lingkungan dekat)
-
40 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
2.6. Diagram Cartesius dan Prioritas Strategis
Dari hasil analisis internal (IFAs) dan eksternal (EFAs) pada SWOT didapatkan hasil:
1. Total nilai strength / kekuatan sebesar 2,85
2. Total nilai weakness / kelemahan sebesar 0,79
3. Total nilai opportunity / peluang sebesar 2,55
4. Total nilai threat / ancaman sebesar 0,55
Dengan menggunakan rumus bahwa IFAs = total kekuatan – total kelemahan dan
EFAs = total peluang – total ancaman, maka didapatkan IFAs = - 1,09 dan EFAs =
1,09, sehingga bila digambarkan dalam diagram Cartesius hasilnya adalah
Dari analisis diagram Cartesius, tampak bahwa posisi total nilai kelemahan
melebihi total nilai kekuatan dan total nilai peluang melebihi total nilai ancaman.
Posisi bersaing jatuh pada kuadran II, yakni terbentuk oleh potongan sumbu vertikal
positif (peluang usaha) dan potongan sumbu horizontal positif (kekuatan), sehingga
langkah strategis yang akan diambil yaitu memfokuskan arah pengembangannya ke
masa mendatang untuk menjaga kestabilan organisasi atau penguatan mutu
organisasi. Artinya, prioritas strategi untuk investasi penyempurnaan tata kelola
organisasi, kemampuan sistem manajemen, sistem informasi manajemen rumah
sakit, proses bisnis dan membangun budaya organisasi.
Langkah strategi yang akan diambil Direktorat Medik dan Keperawatan adalah
pengembangan pelayanan. Pelayanan unggulan yang akan dibangun pada 5 (lima)
ifas
efas Kuadran II Stability
-
41 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
tahun mendatang adalah pelayanan yang holistik dan komprehensif, mulai pelayanan
promotif, preventif, kuratif, rehabilitatif dan paliatif, yaitu:
1. Pelayanan kesehatan jiwa anak dan remaja
2. Pelayanan Medical Check Up Terpadu
3. Pelayanan Penunjang: Laboratorium, Radiologi, Gizi, Binatu dan Sterilisasi Alat
serta Kesehatan Lingkungan
4. Pelayanan Geriatri
5. Pelayanan Endokrin
Selain pengembangan pelayanan, untuk mewujudkan pelayanan pasien yang
berorientasi pada mutu dan keselamatan pasien, maka perlu membangun pelayanan
yang berfokus pada pasien. Pelayanan yang dimaksud adalah pelayanan yang
memenuhi standar hak pasien dan keluarga, pengkajian pasien, akses ke RS dan
kontinuitas pelayanan, pelayanan dan asuhan pasien, pelayanan anestesi dan bedah,
pendidikan pasien dan keluarga dan pelayanan kefarmasian dan penggunaan obat.
Langkah – langkah strategi yang akan diambil oleh Direktorat SDM dan
Pendidikan adalah perbaikan manajemen SDM, pemenuhan standar dan peningkatan
kompetensi SDM, penempatan SDM yang tepat dan pemberlakuan sistem evaluasi
kinerja dan reward – punishment. Sebagai rumah sakit pendidikan afiliasi bidang
kedokteran jiwa RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang membangun untuk menjadi pusat
pendidikan dan penelitian bidang kesehatan jiwa. Sebagai rumah sakit tertier dimana
RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang sebagai rumah sakit rujukan nasional, memiliki
tanggung jawab membina dan mendidik. Pendidikan tersebut ditujukan kepada
fasilitas kesehatan primer maupun kepada masyarakat. Langkah nyata yang akan
dilakukan adalah menyiapkan kurikulum dan modul pendidikan. Penelitian sebagai
bagian yang tidak terpisahkan dari peran pendidikan, RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang
membuat blue print penelitian yang mendukung tercapainya tujuan menjadi pusat
penelitian di bidang kesehatan jiwa khususnya kesehatan jiwa anak dan remaja.
Langkah strategi yang diambil Direktorat Keuangan dan Administrasi Umum
adalah meningkatkan produktivitas organisasi dengan memanfaatkan sumber daya
yang ada dan meningkatkan peranan promosi serta pemasaran dalam rangka
mencari peluang pasar. Serta melakukan efisiensi dengan memperhatikan mutu dan
efektivitas yaitu melalui Sistem Informasi RS dan penataan manajemen keuangan.
-
42 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
2.7. Analisa TOWS
Analisa TOWS akan membantu untuk memanfaatkan kekuatan yang ada di RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang dalam rangka meraih peluang
yang ada dan sekaligus mengatasi berbagai ancaman. Pada saat yang bersamaan mencoba meminimalkan kelemahan untuk mengisi peluang.
STRENGTH WEAKNESS
a. Memiliki unggulan pelayanan kesehatan jiwa anak
remaja dengan clinical team leader sub spesialis Psikiatri
Anak dan Remaja) dengan one stop service.
b. Mengembangkan produk layanan yang berbasis clinical
team (CLP, Geriatri, Psikiatri Forensik, Endokrin, Medical
Check Up, NAPZA).
c. Daya saing cukup baik yang ditunjukkan dengan market
share RS 13%.
d. Ketersediaan potensi sumber daya yang handal (jenis
dan kompetensi SDM, ketersediaan sarana, prasarana
dan alat kesehatan).
e. Memiliki jejaring pendidikan yang luas meliputi Fakultas
Kedokteran, Keperawatan, Non Kesehatan.
f. Rumah Sakit memiliki letak yang strategis untuk diakses
oleh masyarakat
g. Memiliki aset tanah seluas 409.450 m2 dan bangunan
seluas 27.724 m2
h. Terakreditasi SNARS Edisi 1 Paripurna dan ditetapkan
sebagai wilayah bebas dari korupsi (WBK) tahun 2017
dan bersiap menuju Wilayah Birokrasi Bersih dan
Melayani (WBBM) tahun 2019
i. Memiliki Sistem Informasi Rumah Sakit yang mandiri
(SIRS) guna mendukung pelayanan di Rumah Sakit
a. Belum punya brand “KESWAR”
b. Belum optimalnya market share pasien non BPJS yang
bekerja sama dengan pihak ketiga sebagai user /
pengguna tetap pelayanan RSJ Prof. Dr. Soerojo
Magelang (80% sumber pendapatan bergantung BPJS).
c. BOR Rumah Sakit berkisar 50% – 55%, sehingga
mempengaruhi rasio jumlah penerimaan peserta didik
keperawatan.
d. Tata gedung yang terpisah dan usia gedung sudah tua
sehingga memerlukan biaya maintenance dan
resources yang tinggi.
e. Optimalisasi aset belum maksimal
f. Blaming culture masih kuat.
g. Budaya meneliti dan publikasi belum terbangun.
h. Koordinasi antar unit kerja yang belum optimal
i. Marketing belum proaktif membuka segmen pasar
baru, mencari peluang kerjasama baru, maupun
menggali potensi sumber pendapatan baru
-
43 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
OPPORTUNITY
a. Pangsa pasar terbuka luas (termasuk
segmen non BPJS), baik core maupun
noncore area. Pelayanan keswar sebagai
unggulan, penilaian kapasitas mental
banyak diakses institusi pemerintah
maupun swasta, institusi pendidikan terkait
pemeriksaan bakat minat, pelayanan
endokrin yang belum dimiliki fasilitas
kesehatan di sekitar.
b. Kebijakan pembangunan 5 (lima) tahun ke
depan adalah penguatan kapasitas SDM
dan di sektor kesehatan fokusnya pada
promotif dan preventif yaitu melalui
penguatan program GERMAS (Gerakan
Masyarakat Hidup Sehat), digitalisasi
pelayanan kesehatan dan riset life sciences
c. Perkembangan teknologi informasi dapat
dimanfaatkan untuk memperluas cakupan
layanan dan meningkatkan efisiensi,
mengembangkan layanan home care,
home visit dan telemedicine psikiatri, serta
meningkatkan kinerja sistem rujukan yang
saat ini menggunakan SISRUTE.
d. Angka gangguan mental ringan – sedang
pada anak dan remaja cukup tinggi
e. Regulasi yang mendukung pelayanan
kesehatan jiwa dan napza yang
memberikan peluang pengembangan
pelayanan kesehatan jiwa (preventif,
promotif, kuratif dan rehabilitatif)
STRATEGI SO
(STRENGHT – OPPORTUNITY)
a. Terwujudnya Pelayanan dengan Tata Kelola Klinis yang
Baik
b. Terwujudnya Pendidikan dan Penelitian yang
Terintegrasi dengan Pelayanan
c. Terwujudnya Penyelenggaraan RS yang Berorientasi
pada Mutu dan Keselamatan Pasien
d. Terwujudnya Peningkatan Pendapatan
STRATEGI WO
(WEAKNESS – OPPORTUNITY)
a. Tersedianya SDM yang kompeten dan memiliki budaya
sesuai nilai – nilai organisasi
b. Terwujudnya Kehandalan Sarana, Prasarana dan Alat
Kesehatan
c. Terwujudnya Kesiapan Sumber daya
THREAT
a. Adanya pasar bebas ASEAN yang
mengakibatkan banyaknya fasilitas
kesehatan dan tenaga kesehatan asing
yang masuk ke Indonesia.
STRATEGI ST
(STRENGHT – THREAT)
a. Terwujudnya Sistem Informasi Manajemen RS yang
Terintegrasi
STRATEGI WT
(WEAKNESS – THREAT)
a. Terwujudnya Tata Kelola Organisasi yang Baik (Good
Governance)
-
44 | R S J S M A G E L A N G 2 0 2 0 – 2 0 2 4
b. Perubahan yang cepat di era disruption dan
revolusi industri 4.0.
c. Ekspektasi terhadap pelayanan RS makin
tinggi akibat makin kritisnya masyarakat
serta akses ke sumber informasi makin luas
dan makin mudah.
d. Perkembangan regulasi bidang informatika
tidak secepat perkembangan teknologi
informatika bidang kesehatan
e. Kekurangpedulian masyarakat terhadap
pasien dengan gangguan jiwa (lingkungan
dekat)
b. Terwujudnya Kemitraan Strategis dengan Institusi dan
Masyarakat
c. Terwujudnya Kepuasan Stakeholder
b. Terwujudnya Kemudahan Akses Pelayanan, Pendidikan
dan Penelitian bagi Masyarakat
c. Terwujudnya Produktivitas, Efektifitas dan Efisiensi
2.8. Analisa dan Mitigasi Risiko
A. Identifikasi Risiko
No. Sasaran Strategi Risiko
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
1. Tersedianya SDM yang kompeten dan memiliki budaya sesuai
nilai – nilai organisasi
a. Tidak tersedianya pelatihan ekstramural sesuai program peningkatan kemampuan SDM
b. Resistensi penerimaan nilai – nilai organisasi baru
2. Terwujudnya Kehandalan Sarana, Prasarana dan Alat
Kesehatan
a. Sebagian alat kesehatan tidak terkalibrasi
b. Keterlambatan perbaikan alat
c. Kerusakan alat
3. Terwujudnya Sistem Informasi Manajemen RS yang
Terintegrasi
a. Tidak selesainya pengembangan modul aplikasi
b. Koneksi jaringan webinar kurang stabil
4. Terwujudnya Kesiapan Sumber daya a. Terbatasnya jumlah layanan kesehatan
Perspektif Proses Bisnis Internal
5. Terwujudnya Pelayanan dengan Tata Kelola Klinis yang Baik a. Panduan Nasional Praktik Klinik (PNPK) belum tersusun
b. Penerapan On going Professional Practice Evaluation (OPPE) menghasilkan gap
kompetensi yang terlalu tinggi
c. Capaian Indikator Kinerja Terpilih (IKT) di akhir tahun tidak mencapai target
-
45 | R S J S M A G E L