rencana strategis bisnis - kemkes.go.id · 2020. 8. 26. · peraturan direktur jenderal...

Rencana Strategis Bisnis RSMM Bogor 2020-2024 1

Rencana Strategis Bisnis RSMM Bogor 2020-2024 ii

KATA PENGANTAR

Rencana Strategis Bisnis RSMM Bogor 2020-2024 iii

LEMBAR PENGESAHAN DIREKSI

Rencana Strategis Bisnis RSMM Bogor 2020-2024 iv

LEMBAR PENGESAHAN DEWAN PENGAWAS

Rencana Strategis Bisnis RSMM Bogor 2020-2024 v

DAFTAR ISI

SAMPUL DEPAN ...................................................................................................................... i KATA PENGANTAR ................................................................................................................ ii LEMBAR PERSETUJUAN DIREKSI ...................................................................................... iii LEMBAR PERSETUJUAN DEWAN PENGAWAS ................................................................. iv DAFTAR ISI ............................................................................................................................. v BAB I: PENDAHULUAN ......................................................................................................... 1

1.1 Latar Belakang ...................................................................................................... 1 1.2 Tujuan RSB ........................................................................................................... 3 1.3 Dasar Hukum ........................................................................................................ 3 1.4 Sistematika Penyusunan RSB .............................................................................. 4

BAB II: KONDISI SATKER ..................................................................................................... 5 2.1 Profil Satker ........................................................................................................... 5

2.1.1 Gambaran Umum ...................................................................................... 5 2.1.2 Sejarah ...................................................................................................... 6 2.1.3 Lokasi ........................................................................................................ 7 2.1.4 Struktur Organisasi ................................................................................... 8

2.2 Gambaran Kinerja ............................................................................................... 10 2.2.1 Kinerja Aspek Pelayanan ......................................................................... 10 2.2.2 Kinerja Aspek Keuangan ......................................................................... 19 2.2.3 Kinerja Aspek SDM .................................................................................. 21 2.2.4 Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana ..................................................... 26

2.3 Tantangan Strategis ............................................................................................ 30 2.4 Benchmarking ..................................................................................................... 31 2.5 Analisa SWOT...................................................................................................... 31 2.6 Diagram Kartesius dan Prioritas Strategis ......................................................... 32 2.7 Analisa TOWS...................................................................................................... 35 2.8 Analisa dan Mitigasi Risiko .................................................................................. 37

2.8.1 Identifikasi Risiko .................................................................................... 37 2.8.2 Penilaian Tingkat Risiko .......................................................................... 38 2.8.3 Rencana Mitigasi Risiko .......................................................................... 42

BAB III: ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS ................................................................... 46 3.1 Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai ................................................. 46 3.2 Arah dan kebijakan Stakeholder Inti ................................................................... 47 3.3 Rancangan Peta Strategi Balanced Scoredcard (BSC) ..................................... 61 3.4 Indikator Kinerja Utama ...................................................................................... 62

3.4.1 Matriks IKU .............................................................................................. 62 3.4.2 Kamus IKU ............................................................................................... 63

3.5 Roadmap 5 Tahun kedepan ............................................................................... 73 3.6 Program Kerja Strategis ..................................................................................... 77

BAB IV: PROYEKSI KEUANGAN ........................................................................................ 87 4.1 Estimasi Pendapatan .......................................................................................... 87 4.2 Rencana Kebutuhan Anggaran .......................................................................... 88

4.2.1 Anggaran Kelangsungan Operasional .................................................... 90 4.2.2 Anggaran Pengembangan ....................................................................... 92

4.3 Rencana Pendanaan .......................................................................................... 93 BAB V: PENUTUP ................................................................................................................ 93


BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Rencana Strategis Bisnis (RSB) merupakan salah satu perangkat strategis bagi

pimpinan organisasi pemerintah yang memandu dan mengendalikan arah gerak serangkaian

prioritas pengembangan organisasi, berbagai unit kerja dibawahnya, serta mitra kerjanya

untuk bergerak searah bersinergis menuju tujuan-tujuan organisasi. Dengan memusatkan

pada hal-hal yang sangat penting, RSB bertindak sebagai kompas yang membantu pengambil

keputusan di berbagai tingkatan organisasi untuk mengetahui kapan “bertahan di jalur” dan

kapan perlu mengubah strategi organisasi dalam menghadapi dinamika tuntutan stakeholder

inti organisasi.

Rencana Strategis Bisnis RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor (RSMM) merupakan

dokumen perencanaan yang bersifat indikatif yang memuat program-program pelaksanaan

kegiatan yang akan dilaksanakan oleh RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor untuk kurun waktu

tahun 2020-2024. Rencana Btrategi Bisnis ini didasarkan pada perubahan struktur organisasi

RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor yang memberikan penekanan pada pencapaian sasaran

strategis.

Arahan RPJPN tahun 2005-2025 untuk RPJMN tahun 2020-2024 (Tahap IV) bahwa

Visi Pembangunan tahun 2005-2025 adalah ”Indonesia Yang Mandiri, Maju, Adil Dan

Makmur”. Sasaran Pokok Pembangunan Jangka Panjang Nasional diupayakan secara

bertahap melalui RPJMN lima tahunan. Pada RPJMN tahun 2020–2024, untuk mewujudkan

visi dilakukan melalui percepatan pembangunan di berbagai bidang dengan menekankan

terbangunnya struktur perekonomian yang kokoh berlandaskan keunggulan kompetitif di

berbagai wilayah yang didukung oleh SDM berkualitas dan berdaya saing (sehat, cerdas,

adaptif, kreatif, inovatif, terampil, dan bermanfaat).

Pembangunan kesehatan merupakan bagian dari pembangunan manusia sebagai

insan dan sumber daya yang meliputi: pelayanan dasar dan perlindungan sosial, SDM

berkualitas dan berdaya saing, dan pembangunan karakter.Kaidah pembangunannya adalah

membangun kemandirian, menjamin keadilan, dan menjaga keberlanjutan. Hal ini sesuai

dengan visi Presiden terpilih tahun 2019-2024 yaitu “Pembangunan SDM” dengan fokus

pembangunan ke III yaitu peningkatan SDM berkualitas dan berdaya saing dengan cara

peningkatan akses dan mutu pelayanan kesehatan.


Tantangan pelayanan kesehatan di Indonesia adalah era Universal Health Coverage

(UHC), globalisasi, disrupsi, kelas RS tidak menggambarkan kompetensi yang sebenarnya,

mutu pelayanan kesehatan, dan jangkauan pelayanan kesehatan belum merata terutama di

daerah tertinggal, perbatasan, dan kepulauan (DTPK). Hal ini mengharuskan kebijakan

perumahsakitan dapat berkontribusi menyelesaikan persoalan yang menjadi prioritas

nasional. UHC merupakan sistem kesehatan yang memastikan setiap warga dalam populasi

memiliki akses yang adil terhadap pelayanan kesehatan promotif, preventif, kuratif, dan

rehabilitatif bermutu dengan biaya terjangkau (WHO).

Arah kebijakan RPJMN tahun 2020-2024 menjawab tantangan pelayanan kesehatan

yaitu dengan cara meningkatkan akses dan mutu pelayanan kesehatan menuju cakupan

kesehatan semesta dengan penekanan pada penguatan pelayanan kesehatan dasar (primary

health care) dengan mendorong peningkatan upaya promotif dan preventif didukung oleh

inovasi dan pemanfaatan teknologi.

Kesehatan jiwa adalah keadaan sehat baik secara fisik, mental, spiritual dan sosial

yang memungkinkan setiap orang hidup produktif secara sosial dan ekonomis. Hasil riset

kesehatan dasar (Riskesdas, 2018) tentang kesehatan jiwa disebutkan bahwa proporsi rumah

tangga dengan ART gangguan jiwa pada pasien skizofrenia/psikosis menurut Propinsi (per

mil) selama tahun 2013-2018 adalah terjadinya peningkatan proporsi gangguan jiwa yang

cukup signifikan jika dibandingkan dengan Riskesdas 2013, naik dari 1.7% menjadi 7%.

Kondisi kesehatan jiwa di Indonesia semakin memprihatinkan, sehingga perlu layanan

kesehatan jiwa yang komprehensif, holistik dan berkesinambungan. Data Riskesdas tahun

2018 disebutkan bahwa 7 dari 1000 rumah tangga terdapat anggota keluarga dengan

skizofrenia/ psikosis, sebanyak 6.1% penduduk indonesia usia ≥ 15 terkena depresi dan

sebanyak 9.8% penduduk indonesia usia ≥ 15 tahun terkena gangguan mental emosional

(naik dari 6% → 9.8%). Sedangkan menurut WHO, 1 dari 4 orang dewasa akan mengalami

masalah kesehatan jiwa dan pada tahun 2016 sebanyak 5.2% per 100 ribu penduduk dunia

meninggal karena bunuh diri.

Di masa mendatang RS diharapkan tumbuh menjadi organisasi yang mengutamakan

profesionalisme dalam segala bidang. Profesionalisme akan meningkatkan mutu, menjadi

efektif dan efisien sehingga akan meningkatkan produktivitas atau kinerja RS. Hal ini sangat

diperlukan untuk menghadapi situasi yang berubah dengan cepat dan tidak menentu.


1.2 Tujuan RSB

Penyusunan RSB RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor bertujuan untuk mendapatkan:

1. Panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan selama periode 5 (lima)

tahunan yang sejalan dengan Rencana Aksi Program Ditjen Pelayanan Kesehatan.

2. Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu RS.

3. Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan ppemenuhan misi RS dan dalam pencapaian

visi yang telah ditentukan.

4. Salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan para stakeholder

inti RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor.

Perencanaan strategis memiliki tujuan:

1. Sebagai sarana untuk memfasilitasi terciptanya anggaran yang efektif;

2. Sebagai sarana untuk memfokuskan manajer pada pelksanaan strategi yang telah

ditetapkan;

3. Sebagai sarana untuk memfasilitasi dilakukannya alokasi sumber daya yang optimal;

4. Sebagai kerangka untuk pelaksanaan tindakan jangka pendek;

5. Sebagai sarana bagi manajemen untuk memahami strategi organisasi;

6. Sebagai alat untuk memperkecil rentang alternatf strategis.

1.3 Dasar Hukum

Regulasi/peraturan yang menjadi acuan dalam penyusunan RSB, meliputi:

1. Peraturan Presiden Nomor 47 Tahun 2009 tentang Pembentukan dan Organisasi

Kementerian Negara;

2. Peraturan Pemerintah Nomor 74/2012 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan

Umum;

3. Peraturan Menteri Keuangan Nomor 92/PMK.05/2014 tentang Rencana Bisnis dan

Anggaran serta Pelaksanaan Anggaran Badan Layanan Umum;

4. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 64 Tahun 2015 tentang Organisasi dan Tata Kerja

Kementerian Kesehatan.

5. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 255/Menkes/Per/III/2008 tentang Organisasi dan

Tata Kerja RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor;

6. Peraturan Direktur Jenderal Perbendaharaan Nomor Per-54/PB/2013 tentang Penilaian

Kinerja Satuan Kerja Badan Layanan Umum Bidang Layanan Kesehatan;

7. Surat Edaran Direktur Jenderal Pelayanan Kesehatan Kementerian Kesehatan Nomor

HK.02.02/I/2627/2019 tentang Pedoman Penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB)

UPT Vertikal Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan;

8. Rencana Aksi Program Ditjen Pelayanan Kesehatan.


1.4 Sistematika Penyusunan RSB

Sistematika penyusunan Rencana Strategis Bisnis adalah sebagai berikut:

BAB I. PENDAHULUAN

Pada bab ini disajikan penjelasan latar belakang, tujuan RSB, dasar hukum, dan

sistematika penyusunan RSB.

BAB II. KONDISI SATKER

Pada bab ini disajikan penjelasan tentang profil satker, gambaran kinerja dari

aspek pelayanan, keuangan, SDM, sarana dan prasarana, tantangan strategis,

benchmarking, analisa SWOT, diagram kartesius dan prioritas strategis, analisa

TOWS, analisa dan mitigasi risiko dengan cara identifikasi risiko, penilaian tingkat

risikon dan membuat rencana mitigasi risiko.

BAB III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

Pada bab ini disajikan penjelasan rumusan pernyataan visi, misi dan tata nilai,

arah dan kebijakan stakeholder inti, rancangan peta strategi Balanced Scoredcard

(BSC), indikator kinerja utama (matriks dan kamus IKU), roadmap 5 tahun

kedepan, dan membuat program kerja strategis.

BAB IV. PROYEKSI KEUANGAN

Pada bab ini disajikan penjelasan estimasi pendapatan, rencana kebutuhan

anggaran (anggaran kelangsungan operasional dan anggaran pengembangan),

dan rencana pendanaan.

BAB V. PENUTUP


BAB II

KONDISI SATKER

2.1 Profil Satker

2.1.1 Gambaran Umum

RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor adalah RS. Jiwa Kelas A yang merupakan pusat

rujukan nasional pelayanan kesehatan jiwa dan Napza. Penyelenggaraannya sebagai RS

PPK BLU yang berperan sebagai ujung tombak dalam pembangunan kesehatan masyarakat,

harus terus meningkatkan pelayanan kepada masyarakat dalam rangka memajukan

kesejahteraan umum dan mencerdaskan kehidupan bangsa dengan memberikan fleksibilitas

dalam pengelolaan keuangan berdasarkan prinsip ekonomi, produktivitas dan penerapan

praktek bisnis yang sehat. RS harus mengacu pada prinsip-prinsip akuntabilitas, transparansi,

efektifitas, dan efisiensi.

Sebagai RS yang mendambakan tata pemerintahan yang baik (good governance)

serta dapat mengelola praktik bisnis RS yang sehat, RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor telah

mengupayakan peningkatan pelayanan kepada masyarakat. Hal ini dilakukan dalam rangka

memajukan kesejahteraan umum terutama aspek pelayanan kesehatan dan berupaya untuk

mempertahankan predikat Wajar Tanpa Pengecualian (WTP) dengan tetap memperhatikan

aspek manajemen pelayanan kesehatan, manajemen keuangan, pengadaan barang dan jasa

sebagai penunjang pelayanan kesehatan serta pengelolaan inventori berdasarkan Sistem

Informasi Manajemen Akuntansi Barang Milik Negara (SIMAK BMN).

Perubahan sosio–ekonomi dan politik di Indonesia sangat mempengaruhi

kelangsungan organisasi–organisasi pemerintah termasuk diantaranya RS. dr. H. Marzoeki

Mahdi Bogor. Perubahan tersebut dapat berdampak pada struktur organisasi hingga status

dan kedudukan organisasi. RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor harus mempersiapkan diri

dengan pilihan yang ada, namun yang terpenting dan harus dilakukan adalah mencapai

kemandirian dalam menyediakan dan mengelola sumber daya agar kelangsungan organisasi

dapat dipertahankan.

Potensi sumber daya material dan sumber daya manusia yang ada di RS. dr. H.

Marzoeki Mahdi Bogor dapat digali untuk meningkatkan revenue yang diperlukan demi

kelangsungan organisasi. Peningkatan utilisasi sumber daya yang ada merupakan alternatif

pilihan yang harus dicoba untuk meningkatkan pendapatan rumah sakit. Hal ini dapat

dilakukan dengan cara melakukan perubahan cara pandang, bahwa organisasi pemerintah

yang tadinya birokratis menjadi organisasi yang mempunyai sifat wirausaha.


2.1.2 Sejarah

RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor didirikan pada zaman penjajahan Belanda pada

tanggal 1 Juli 1882 yang dikenal dengan nama “Krankzinnigengestich Te Buitenzorg” oleh

Pemerintah Hindia Belanda dan ditetapkan sebagai RS Jiwa Pertama di Indonesia. Pada

tahun 1969 di RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor diselenggarakan Seminar Kesehatan Jiwa

Nasional I. Kegiatan ini menjadi titik awal layanan kesehatan jiwa modern. Pada tahun

1978 RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor ditetapkan sebagai RS Jiwa Pusat Kelas A.

Pada tahun 1999 RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor memperoleh predikat Akreditasi

5 Pelayanan. Pada tahun 2000 RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor adalah RS Jiwa I yang

melayani pasien HIV dan Napza. Dan pada tahun itu pula RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor

menjadi Model Praktik Keperawatan Profesional (MPKP) I di Indonesia. Pada tahun 2002

RS mulai membuka layanan umum sebagai pendukung layanan kesehatan jiwa. RS

kemudian diresmikan dengan nama RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor.

RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan RI nomor

279/KMK.05/2007 tanggal 21 Juni 2007 tentang Penetapan RS. dr. H. Marzoeki Mahdi

Bogor pada Kementerian Kesehatan sebagai Instansi Pemerintah yang Menerapkan

Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PPK-BLU) bahwa RS. dr. H.

Marzoeki Mahdi Bogor ditetapkan menjadi RS. PPK BLU. Penetapan ini diperkuat dengan

Keputusan Menteri Kesehatan nomor 756/Menkes/SK/VI/2007 tanggal 26 Juni 2007 tentang

Penetapan 15 (Lima Belas) RS. Unit Pelaksana Teknis (UPT) Kementerian Kesehatan RI

dengan menerapkan PPK-BLU yang salah satunya adalah RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor.

Pada tahun 2011 kembali RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor memperoleh predikat

Akreditasi 16 Pelayanan. Pada tahun tersebut juga diselenggarakan Jambore Kesehatan

Jiwa I. Pada tahun 2016 RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor memperoleh predikat Akreditasi

Versi 2012 Paripurna. Dan di tahun 2019 telah dilakukan reakreditasi dengan predikat

Akreditasi SNARS Paripurna yang saat ini akan menuju Akreditasi KARS Internasional.

Selain akreditasi, RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor dalam upaya reformasi birokrasi juga mulai

konsen dan sedang berupaya untuk meraih predikat wilayah Bebas dari Korupsi / Wilayah

Birokrasi Bersih melayani (WBK/WBBM).


2.1.3 Lokasi

RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor merupakan RSJ milik Kementerian Kesehatan yang

berkedudukan di Kota Bogor sebagai RS Khusus Jiwa Kelas A yang berlokasi di Jalan dr.

Sumeru nomor 114 Bogor 16111. Nomor telepon yang dapat dihubungi adalah (0251)

8324024, 8324025 (hunting) dan faksimile (0251) 8324025. RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor

dapat diakses melalui website www.rsmmbogor.com dan email: [email protected].

Luas area RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor adalah 572.026,00 m2 dengan luas

bangunan 34.035,56 m2. Berikut adalah lokasi RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor:

Gambar Lokasi RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor

http://www.rsmmbogor.com/

mailto:[email protected]


2.1.4 Struktur Organisasi

Struktur Organisasi RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor berdasarkan Surat Keputusan

Menteri Kesehatan Nomor 255/Menkes/Per/III/2008 pada tanggal 11 Maret 2008 adalah

sebagai berikut:

Gambar Struktur Organisasi

RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor

Adapun penjelasan dari bagan diatas adalah sebagai berikut:

1. Direktorat Medik dan Keperawatan, terdiri atas:

a. Kepala Bidang Medik, terdiri atas:

1) Kepala Seksi Pelayanan Medik

2) Kepala Seksi Penunjang Medik

b. Kepala Bidang Keperawatan, terdiri atas:

1) Kepala Seksi Pelayanan Keperawatan Rawat Jalan

2) Kepala Seksi Pelayanan Keperawatan Rawat Inap

2. Direktorat SDM dan Pendidikan, terdiri atas:

a. Kepala Bagian SDM, terdiri atas:

1) Kepala Sub Bagian Administrasi Kepegawaian

2) Kepala Sub Bagian Pengembangan SDM

b. Kepala Bagian Pendidikan dan Penelitian (Diklit), terdiri atas:

1) Kepala Sub Bagian Diklit Tenaga Medis

2) Kepala Sub Bagian Diklit Tenaga Non Medis dan Keperawatan


3. Direktorat Keuangan dan Administrasi Umum, terdiri atas:

a. Kepala Bagian Keuangan, terdiri atas:

1) Kepala Sub Bagian Program dan Anggaran

2) Kepala Sub Bagian Perbendaharaan dan Akuntansi

3) Kepala Sub Bagian Mobilisasi Dana

b. Kepala Bagian Administrasi Umum, terdiri atas:

1) Kepala Sub Bagian Rumah Tangga dan Perlengkapan

2) Kepala Sub Bagian Tata Usaha dan Pelaporan

3) Kepala Sub Bagian Hukormas

4. Instalasi-Instalasi

5. Kelompok Jabatan Fungsional

6. Satuan Pengawas Intern (SPI)

7. Komite-Komite

8. Kelompok Staf Medik (KSM)

9. Unit-Unit Non Struktural

Susunan Direksi RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor adalah sebagai berikut:

1. Direktur Utama: dr. Bambang Eko Sunaryanto, Sp.KJ., MARS.

2. Direktur Medik dan Keperawatan: dr. Rahmi Handayani, Sp.KJ, MARS.

3. Direktur SDM dan Pendidikan: dr. Galianti Prihandayani, Sp.KJ.

4. Direktur Keuangan dan Administrasi Umum: Nurul Sri Hidayati Rini, SE, Ak, MMRS.

Selain susunan Direksi diatas, terdapat pula Komite-komite yang memberikan

pertimbangan strategis kepada Direktur Utama, yaitu Komite Medik dan Komite Etik dan

Hukum. Sedangkan pembentukan Komite Mutu dan Keselamatan Pasien, Komite

Keperawatan, Komite PPI, Komite K3RS, Komite Etik Penelitian, dan Komite Tenaga

Kesehatan Lainnya dibentuk berdasarkan Surat Keputusan Direktur Utama dan sudah

diusulkan ke Kementerian Kesehatan RI. Dalam melaksanakan tugas utamanya yang

berkaitan dengan pengawasan pelaksanaan tugas-tugas RS, Direktur Utama dibantu oleh

Satuan Pemeriksa Intern (SPI).

Struktur Organisasi RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor juga dilengkapi dengan Dewan

Pengawas yang susunannya terdiri dari:

1. Ketua: dr. Desak Made Wismarini, MKM.

2. Anggota:

a. drg. Rarit Gempari, MARS.

b. dr. Hartati Hermes, MQIH.

c. drs. Charmeida Tjokrosuwarno, MA.

d. Suminto, S.Sos, MSc, PHd.


2.2 Gambaran Kinerja

2.2.1 Kinerja Aspek Pelayanan

Peran dan fungsi RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor adalah sebagai berikut:

1. Pusat pelayanan dan rujukan kesehatan jiwa;

2. Pusat pendidikan dan penelitian dalam kesehatan jiwa;

3. Pemberdayaan layanan kesehatan jiwa di PPK 1 dan 2;

4. Bagian dari jejaring kemitraan dalam kesehatan jiwa, Dinas Kesehatan, Dinas Sosial, dan

Dinas Pendidikan di Wilayah DKI Jakarta, Banten, dan Jawa Barat;

5. Pengembangan Layanan Berbasis IT yang terintegrasi dengan Kementerian Kesehatan,

Kementerian Keuangan, BPJS, dan Komisi Akreditasi Rumah Sakit (KARS).

Layanan kesehatan di RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor sangat komprehensif (eklektik

holistik) meliputi upaya promotif, preventif, kuratif, dan rehabilitatif yang dilakukan oleh Tim

Interdisiplin sebagai berikut:

1. Layanan unggulan RS

Layanan unggulan RS tahun 2015-2019 adalah Layanan Rehabilitasi Psikososial yang

akan terus dikembangkan ke depan hingga tercapai kemandirian pasien. Layanan

rehabilitasi psikososial merupakan layanan khusus yang diberikan oleh RS. dr. H.

Marzoeki Mahdi Bogor, yang memberikan latihan ketrampilan hidup, ketrampilan sosial,

ketrampilan belajar dan ketrampilan bekerja untuk pasien dengan gangguan jiwa berat.

Layanan diberikan oleh Tim khusus yang terlatih rehabilitasi psikososial, dengan tujuan

untuk meningkatkan kualitas hidup pasien dan mempersiapkan pasien untuk menjalani

kehidupan di lingkungan tempat tinggalnya dengan berkualitas sehingga meningkatkan

rasa percaya diri, menurunkan stigma dan meningkatkan kualitas hidup pasien. Layanan

rehabilitasi psikososial diberikan dalam berbagai setting pelayanan, yaitu rawat inap,

rawat jalan (day care), dan rehabilitasi berbasis komunitas.

2. Layanan pengembangan RS

a. Pengembangan Layanan Rawat Inap Psikiatri

1) Pengembangan Layanan Psikiatri Sesuai Standar

Sejak tahun 2010, RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor mulai menyusun

perencanaan pengembangan layanan psikiatri sesuai standar, baik standar

sarana prasarana, standar pelayanan medik dan asuhan keperawatan serta

fasilitas yang menunjang. Seperti diketahui, terjadi perubahan paradigma dalam

pelayanan rawat inap pasien dengan gangguan jiwa, dimana perawatan untuk

pasien dengan gangguan jiwa diusahakan semirip mungkin dengan lingkungan

tempat tinggal pasien (home like). Karena itu, sejak tahun 2011 mulai

direncanakan pembangunan ruang rawat psikiatri sesuai standar dan


memberikan suasana terapeutik bagi pasien. Pengembangan telah dimulai dari

ruang rawat psikiatri utama dan VIP, disusul dengan ruang rawat inap kelas 1

dan kelas 2. Selanjutnya, secara bertahap pengembangan layanan rawat inap

psikiatri sesuai standar akan dilakukan di seluruh ruang rawat inap.

2) Pengembangan Layanan Psychiatric High Care Unit

Pengembangan layanan PHCU dimulai dengan perencanaan pelayanan yang

efisien dan high standard, menggunakan clinical pathway, dengan tujuan:

a) Memberikan layanan sesuai standar dengan mengutamakan mutu yang

berorientasi pada patient safety;

b) Meminimalisir penggunaan fiksasi dengan memberikan fiksasi secara

medikamentosa;

c) Memberikan rasa nyaman dan memperhatikan keamanan pasien;

d) Mengefektifkan length of stay (LOS) perawatan di PHCU.

Dengan pengembangan dan efisiensi pelayanan PHCU tersebut, maka rata-rata

LOS di PHCU menurun dari 10 hari menjadi 5 hari pada tahun 2013.

3) Pengembangan Layanan Psikiatri Forensik

Layanan psikiatri forensik rawat inap merupakan layanan khusus bekerjasama

dengan kepolisian, kejaksaan dan pengadilan untuk memberikan pelayanan

pembuatan Visum et Repertum Psychiatricum untuk keperluan pengadilan.

Pembuatan visum dilakukan dengan melakukan observasi oleh Tim Psikiater

terhadap terperiksa yang dikirimkan selama minimal 14 hari. Perawatan untuk

keperluan visum ini dilakukan di ruang rawat inap khusus untuk psikiatri forensik.

4) Pengembangan Layanan Rawat Inap Psikiatri Anak Dan Remaja

Pengembangan layanan subspesialistik psikiatri anak dan remaja dimulai pada

tahun 2012. Layanan ini diberikan khusus untuk pasien psikiatri di bawah usia

18 tahun. Anak-anak yang mengalami gangguan jiwa dan memerlukan rawat

inap perlu dirawat di ruang khusus yang aman, terpisah dari pasien dewasa.

Pelayanan juga diberikan oleh Tim khusus, yaitu Tim psikiatri anak dan remaja

yang telah terlatih dengan Dokter Penanggung Jawab Pasien (DPJP) Psikiater

anak dan remaja.

5) Pengembangan Layanan Psikogeriatri

Layanan psikogeriatri merupakan layanan yang khusus diberikan kepada pasien

yang berusia 60 tahun ke atas. Layanan rawat inap juga diberikan oleh Tim

khusus psikogeriatri yang telah terlatih dan di ruang rawat inap khusus yang

diusahakan sesuai dengan kondisi dan kebutuhan pasien usia lanjut, dengan

mempertimbangkan keamanan dan menghindarkan pasien dari risiko jatuh dan

risiko cidera.


6) Pengembangan Layanan Consultation Liaison Psychiatry (CLP)

Layanan CLP berbasis rumah sakit jiwa merupakan layanan khusus yang

merupakan layanan kolaboratif antara spesialistik psikiatri dengan non psikiatri,

dimana pendekatan yang dilakukan terhadap pasien adalah pendekatan Tim

Interdisiplin. Layanan ini diperuntukkan bagi pasien dengan kondisi komorbiditas

antara gangguan fisik dan gangguan psikiatrik, atau pada pasien dengan

gangguan fisik yang berisiko timbulnya gangguan psikiatrik, seperti pasien

dengan penyakit kronis seperti Diabetes Melitus dan Hipertensi. Layanan rawat

inap CLP ini diberikan oleh Tim khusus CLP yang telah terlatih, terdiri dari

Psikiater, Dokter Spesialis lain yang berhubungan, Psikolog, Perawat dan

Pekerja Sosial dalam Tim. Dengan pelayanan bersama ini diharapkan akan

didapatkan hasil yang lebih baik dan lebih komprehensif.

b. Pengembangan Layanan Rawat Jalan Psikiatri

Selain klinik psikiatri dewasa, pengembangan rawat jalan psikiatri yang dilakukan

sejak tahun 2009 adalah:

1) Klinik Psikiatri Anak dan Remaja

Klinik psikiatri anak dan remaja merupakan klinik sub spesialistik untuk anak dan

remaja berusia di bawah 18 tahun. Layanan rawat jalan ini diberikan oleh

Psikiater konsultan anak dan remaja, dibantu oleh Tim psikiatri anak dan remaja

yang telah terlatih, yang terdiri dari Dokter, psikolog, perawat, pekerja sosial.

Pelayanan diberikan di tempat khusus untuk memberikan rasa aman dan

nyaman bagi pasien.

2) Klinik Consultation Liaison Psychiatry (CLP)

Klinik rawat jalan CLP merupakan klinik kolaboratif antara Dokter spesialis non

psikiatri dengan Psikiater. Klinik ini memberikan pelayanan kolaboratif bagi

pasien dengan gangguan fisik yang berkomorbiditas dengan gangguan psikiatrik

untuk mendapatkan layanan yang komprehensif. Pelayanan kepada pasien

diberikan bersama oleh berbagai spesialisasi terkait.

3) Klinik Psikogeriatri

Klinik psikogeriatri merupakan layanan rawat jalan khusus untuk pasien psikiatrik

berusia 60 tahun ke atas. Pelayanan diberikan oleh Psikiater dibantu oleh Tim

psikogeriatri terlatih, yang memberikan pelayanan sesuai kebutuhan pasien

berusia lanjut dan memperhatikan keamanan dan penghormatan terhadap

pasien berusia lanjut.


4) Klinik Ansietas Dan Depresi

Klinik Ansietas dan depresi merupakan klinik yang dikembangkan untuk pasien

dengan gangguan jiwa non psikotik, seperti gangguan cemas dan depresi.

Pelayanan diberikan oleh Psikiater, berupa pelayanan farmakologi dan

psikoterapi. Pasien gangguan jiwa ringan seperti gangguan cemas dan depresi

membutuhkan tempat khusus, nyaman, dan terpisah dengan pasien psikotik lain.

c. Pengembangan Layanan Kedaruratan Psikiatri

Sejak tahun 2008 layanan kedaruratan psikiatri diberikan dalam satu atap dengan

IGD umum. Tujuan penyatuan ini adalah untuk memberikan layanan yang

komprehensif antara fisik dan psikiatrik, dan memudahkan untuk berkoordinasi

diantara layanan umum dan jiwa. Layanan diberikan oleh Dokter umum di bawah

supervisi Psikiater sebagai kepala IGD. Dalam pelayanan IGD psikiatri ini RS. dr. H.

Marzoeki Mahdi Bogor juga mengembangkan layanan crisis center. Layanan crisis

center ini merupakan layanan tak berbayar, yang bertujuan untuk memberikan

konseling awal kepada pasien yang mengalami krisis psikologis. Layanan konseling

diberikan oleh konselor terlatih, dan layanan diberikan secara langsung di ruang

konseling di IGD maupun melalui telepon (hotline service) 24 jam.

3. Layanan psikiatri komunitas (PKRS dan Keswamas)

Layanan kesehatan jiwa masyarakat merupakan layanan khusus di RSJ yang

menghubungkan RS dengan komunitas. Layanan diberikan dengan mengembangkan

kerjasama lintas program dan lintas sektoral, melalui kegiatan promotif, preventif, kuratif

dan rehabilitatif. Layanannya adalah kunjungan rumah, penyuluhan, integrasi pelayanan

kesehatan jiwa. Kerjasama lintas program dan lintas sektoral dilakukan dengan Dinas

Kesehatan, Kementerian Sosial, Dinas Sosial, Dinas Pendidikan, pemangku wilayah,

tokoh masyarakat dan tokoh agama untuk meningkatkan kualitas pelayanan kesehatan

jiwa di masyarakat. Karena di Indonesia belum ada lembaga/tempat pelayanan

kesehatan jiwa khusus di masyarakat, maka peran RS menjadi sangat penting dalam

pengembangan layanan kesehatan jiwa berbasis komunitas.

Sejak tahun 2009, RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor telah mengembangkan

layanan khusus di komunitas, yaitu Assertive Community Treatment (ACT). ACT

merupakan layanan khusus yang diberikan kepada pasien dengan gangguan jiwa,

dimana layanan diberikan di lingkungan tempat tinggal pasien, bukan di rumah sakit,

melalui kunjungan rumah. Layanan diberikan oleh Tim Interdisiplin yang terdiri dari

Psikiater, Dokter, Psikolog, Perawat dan Pekerja Sosial. Dalam memberikan layanan ini,

Tim ACT RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor bekerjasama dengan Puskesmas melalui

pembentukan Tim ACT Puskesmas.


Tim ACT Puskesmas terdiri dari Dokter, Perawat dan Kader Kesehatan. Tim ACT

Puskesmas ini kemudian dilatih oleh Tim ACT RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor tentang

penanganan pasien dengan gangguan jiwa. Tim ACT Puskesmas ini kemudian

melakukan kunjungan rumah secara teratur kepada pasien sesuai kebutuhan,

memberikan penanganan berupa pengobatan, asuhan keperawatan, rehabilitasi,

pendampingan dan dukungan. Tim ACT RS melakukan pendampingan kepada Tim ACT

Puskesmas setiap bulan, untuk mengevaluasi masalah-masalah yang dihadapi dan

mendampingi Tim ACT Puskesmas dalam melakukan kunjungan rumah. Sejak tahun

2014 kegiatan ACT RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor telah bekerjasama dengan

Puskesmas di wilayah kerja Kota dan kabupaten Bogor.

4. Instalasi Gawat Darurat

Layanan diberikan oleh Tim yang terlatih kedaruratan yang memberikan pelayanan

kegawatdaruratan selama 24 jam, baik kedaruratan fisik, psikiatri, Napza, dan Ponek.

5. Rawat Jalan Psikiatri Terpadu

Memberikan layanan rawat jalan spesialistik dan subspesialistik pada Klinik Psikiatri

Dewasa, Klinik Psikiatri Anak dan Remaja, Klinik Psikogeriatri, Klinik Ansietas Depresi,

Klinik Early Psychosis, Klinik Napza, Klinik CLP, Klinik Konsultasi Keperawatan, Klinik

Psikologi, Klinik Rehabilitasi Psikososial, dan Day Care Rehabilitasi Psikososial.

6. Rawat Jalan Non Psikiatri

Memberikan layanan spesialistik kepada masyarakat yang membutuhkan dan seluruhnya

layanan ditangani oleh Dokter Spesialis pada Klinik Bedah, Klinik Anak dan Remaja,

Klinik Kebidanan dan Kandungan, Klinik Penyakit Dalam, Klinik Diabetes Mellitus

Terpadu, Klinik Paru dan DOTS, Klinik Neurologi, Klinik THT, Klinik HIV, Klinik Psikologi,

Klinik Rehabilitasi Psikososial, Klinik Rehabilitasi Medik, Klinik Polisomnografi, Klinik Gigi

dan Mulut, dan Klinik Assessment Center.

7. Rawat Inap Psikiatri

Kapasitas tempat tidur psikiatri sebanyak 442 TT. Rawat inap psikiatri bertujuan untuk

membantu pasien dengan gangguan jiwa untuk mencapai stabilisasi gejala-gejalanya,

dan membantu pasien untuk mandiri. Layanan diberikan dengan berorientasi pada

recovery dan memperhatikan hak asasi pasien dengan konsep home-like yang diberikan

oleh Tim Interdisiplin (Psikiater, Perawat Jiwa, Psikolog, dan Profesi lain). Rawat inap

psikiatri terdiri dari rawat inap akut (psychiatric high care unit), rawat inap stabilisasi, rawat


inap psikiatri anak dan remaja, rawat inap psikogeriatri, rawat inap early psychosis, rawat

inap CLP, dan rawat inap psikiatri dengan komorbiditas.

8. Rawat Inap Non Psikiatri

Kapasitas tempat tidur rawat inap non psikiatri sebanyak 98 TT. Rawat inap non psikiatri

memberikan layanan rawat inap untuk pasien-pasien dengan keluhan fisik. Pelayanan

diberikan secara komprehensif dengan pendekatan empatik, sehingga pasien akan

mendapatkan pengalaman positif yang spesifik saat dirawat di RS.

9. IPK Napza

Kapasitas tempat tidur rawat inap pemulihan ketergantungan Napza sebanyak 60 TT.

Layanan IPK Napza bertujuan untuk membantu dalam pencegahan penyalahgunaan

Napza, dan memberikan perawatan untuk pasien dengan ketergantungan Napza.

Layanan Napza berupa layanan rawat jalan, Medic Psychiatric Evaluation (MPE), dan

rehabilitasi Napza.

10. Layanan Penunjang Medis dan Non Medis

Layanan penunjang di RS adalah Radiologi, Patologi Klinik, Rekam Medis, Farmasi,

CSSD, Gizi, Laundry, Pemeliharaan Sarana dan Prasarana Rumah Sakit, Sistem

Informasi Rumah Sakit, dan Kesehatan Lingkungan (Kesling).

11. Layanan diklit

Pendidikan, pelatihan, dan penelitian kesehatan jiwa yang bermutu untuk mendukung

pelayanan kesehatan jiwa berbasis bukti dan diharapkan menjadi center of knowledge

in mental health. Diklit RS sudah mengembangkan digital library: e-resourches, e-books,

e-journal, e-learning. Diklit memberikan layanan untuk pendidikan kedokteran,

keperawatan, psikologi, farmasi, rekam medis, okupasi terapi, IT, kunjungan pendidikan,

studi banding, magang, dan perpustakaan. Diklit juga memberikan pelatihan pelatihan

internal (in house training) dan eksternal (out house training), penelitian penelitian dari

pegawai RS maupun dari luar RS. Institusi pendidikan yang bekerjasama saat ini

sebanyak 77 Perjanjian Kerjasama (PKS), mulai dari jenjang SMK sampai dengan

Magister dan Pendidikan Profesi. PKS terbanyak adalah DIII Keperawatan yaitu

sebanyak 35% dari total kerjasama. Institusi yang sudah bekerjasama adalah SMK, DIII

dan Sarjana Farmasi, D3 Radiodiagnostik, Vokasi Kesehatan, Analis Kesehatan, Sarjana

Ilmu Gizi, Sarjana-Magister-Profesi Psikologi, DIII Kebidanan, DIII-Sarjana-Magister-

Profesi Keperawatan, Co ass, dan PPDS Psikiatri.


Gambaran kinerja pada aspek pelayanan RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor berdasarkan

kinerja BLU yang setiap tahun diaudit oleh Kantor Akuntan Publik dengan hasil sebagai

berikut:

Tabel Pengukuran Kinerja Atas Indikator Kinerja Layanan TA 2015-2018


NO INDIKATOR CAPAIAN SKOR

2015 2016 2017 2018

PERTUMBUHAN PRODUKTIVITAS

1 Pertumbuhan rata-rata kunjungan rawat jalan/hari 1.50 2.50 2.50 0.00

2 Pertumbuhan rata-rata kunjungan gawat darurat/hari 1.00 2.00 2.50 0.50

3 Pertumbuhan hari perawatan rawat inap 1.25 2.50 2.00 2.50

4 Pertumbuhan pemeriksaan radiologi/hari 1.00 - 2.00 0.00

5 Pertumbuhan pemeriksaan laboratorium/hari 0.00 1.50 2.50 0.50

6 Pertumbuhan operasi/hari 0.00 - 2.50 0.00

7 Pertumbuhan rehab medik/hari 1.25 1.50 2.00 0.00

8 Pertumbuhan perserta didik pendidikan kedokteran 2.00

9 Jumlah penelitian yang dipublikasikan 2.00

10 SDM yang mendapat pelatihan sesuai standar (>20 jpl/thn)

2.00

Jumlah Pertumbuhan Produktivitas 6.00 10.00 16.00 9.50

EFEKTIFITAS PELAYANAN

1 Kelengkapan rekam medik 24 jam selesai pelayanan 2.00 1.50 1.50 2.00

2 Pengembalian rekam medik 1.00 1.50 1.50 2.00

3 Angka pembatalan operasi 2.00 2.00 2.00 2.00

4 Angka kegagalan hasil radiologi 2.00 1.50 2.00 2.00

5 Penulisan resep sesuai Formularium Nasional (FORNAS)

2.00 2.00 2.00 2.00

6 Angka pengulangan pemeriksaan laboratorium 2.00 2.00 2.00 2.00

7 Bed Occupancy Ratio (BOR) 0.50 1.50 1.50 1.50

Jumlah Efektifitas Pelayanan 11.50 12.00 12.50 13.50

PERTUMBUHAN PEMBELAJARAN

1 Rata-rata jam pelatihan/karyawan 1.50 1.50 1.50

2 Program reward and punishment 1.50 1.50 1.50

Jumlah Pertumbuhan Pembelajaran 3.00 3.00 3.00


Tabel Pengukuran Kinerja Atas Indikator Kinerja Mutu dan Manfaat Bagi Masyarakat TA 2015-2018



2015 2016 2017 2018

MUTU PELAYANAN

1 Emergency Response Time Rate (ERT) 2.00 2.00 2.00 2.00

2 Waktu Tunggu Rawat Jalan (WTRJ) 0.50 1.50 1.50 2.00

3 Length of stay (LOS) 0.50 1.00 1.00 1.50

4 Kecepatan pelayanan resep obat jadi 0.50 0.50 0.50 0.50

5 Waktu tunggu sebelum operasi 2.00 2.00 2.00 2.00

6 Waktu tunggu hasil laboratorium 2.00 2.00 2.00 2.00

7 Waktu tunggu hasil radiologi 2.00 2.00 2.00 2.00

Jumlah Mutu Pelayanan 9.50 11.00 11.00 12.00

MUTU KLINIK

1 Angka kematian di Gawat Darurat 2.00 2.00 2.00 2.00

2 Angka kematian ≥48 jam 2.00 2.00 2.00 2.00

3 Post Operative Death Rate 2.00 2.00 2.00 2.00

4 Angka infeksi nosokomial 0.50 4.00 4.00

a. Infeksi luka operasi 1.00 0.00

b. Infeksi jarum infus 1.00 0.00

c. Dekubitus 1.00 0.00

d. ISK 1.00 0.00

5 Angka kematian ibu di RS 2.00 2.00 0.00 1.00

Jumlah Mutu Klinik 8.50 12.00 10.00 11.00

KEPEDULIAN KEPADA MASYARAKAT

1 Pembinaan kepada pusat kesehatan masyarakat dan sarana kesehatan lain

1.00 1.00 1.00 1.00

2 Penyuluhan kesehatan 1.00 1.00 1.00 1.00

3 Rasio tempat tidur kelas III 2.00 2.00 2.00 2.00

Jumlah Kepedulian Kepada masyarakat 4.00 4.00 4.00 4.00

KEPUASAN PELANGGAN

1 Penanganan komplain 1.00 1.00 1.00 1.00

2 Kepuasan pelanggan 0.80 0.91 0.89 0.87

Jumlah kepuasan Pelanggan 1.80 1.91 1.89 1.87

KEPEDULIAN TERHADAP LINGKUNGAN

1 Kebersihan lingkungan (Program RS Berseri) 2.00 2.00 2.00

2 Proper Lingkungan 0.20 0.20 0.20

Jumlah Kepedulian Terhadap Lingkungan 2.20 2.20


Gambaran kinerja aspek pelayanan RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor berdasarkan

Indikator Kinerja Utama Rencana Strategis Bisnis (IKU RSB) Tahun 2015-2019 adalah

sebagai berikut:

Tabel Kinerja Aspek Pelayanan Atas IKU RSB Tahun 2015-2019


SASARAN STRATEGIS

INDIKATOR KINERJA UTAMA

CAPAIAN HASIL PERHITUNGAN

2015 2016 2017 2018 SM I 2019

PERSEPEKTIF PELANGGAN

1

Terwujudnya Peran Strategis Menjadi RS Jiwa Rujukan Nasional

1 Tingkat Kepuasan Pelanggan

81.85%

90.50%

88.83%

86.74%

85.00%

Kecepatan Respon Terhadap Komplain (KRK)

100% 100% 97.92

% 100% 100%

2

Tingkat Kualitas Sistem Rujukan Dalam Pelayanan Kesehatan Jiwa

Persentase rujukan yang berkualitas

0.00 %

95.00 %

72.59%

97.61%

70.00 %

Persentase Konsultasi

40.00 %

64.00 %

89.10%

99.30%

70.00 %

Persentase Pencapaian Integrasi Layanan

100% 100% 100% 100% 100%

3

Pengembangan Model Layanan Kesehatan Jiwa dengan Pendekatan Pelayanan Interdisiplin

1 Model Layan

an

1 Model Layan

an

1 Model Layan

an

1 Model Layan

an

1 Model Layan

an

4 Pusat Promosi Kesehatan Jiwa

70.00%

82.44%

100 %

100 %

90 %

PERSEPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL

2

Terwujudnya Layanan Ungulan Rehabilitasi Psikososial

5

Persentase Rehabilitan yang Mengalami Perbaikan Fungsi Personal dan Sosial

41.00%

99.60%

97.85%

92.15%

91.95%

6

Persentase Rehabilitan Yang Mandiri di Masyarakat

Dalam proses pendat

aan

19.40%

55.03%

47.50%

25.56%

3

Terwujudnya Layanan Kesehatan Jiwa yang Bermutu

7 Akreditasi Paripurna Sudah survei

simulasi

Lulus Akreditasi Versi 2012 paripurna

Lulus akreditasi versi 2012 Paripurna

Lulus survei verifikasi akreditasi

ke I

Lulus Akreditasi Versi 2012 Monitoring

pasca akreditasi

Lulus Akreditasi Versi 12

Paripurna


SASARAN STRATEGIS



2015 2016 2017 2018 SM I 2019

Survei Verifikasi

Akreditasi II Persiapan

reakreditasi

4

Terwujudnya Kemitraan yang Berkualitas di Bidang Kesehatan Jiwa

8 Tingkat Kualitas Kemitraan Layanan Kesehatan Jiwa

50.00%

85.70%

96.20%

85.38%

85.70%

5

Terwujudnya Transformasi Layanan Kesehatan Jiwa dengan Pendekatan Layanan Interdisiplin

9

Proses bisnis yang Terintegrasi dalam Pelayanan Kesehatan Jiwa

2 Layan

an

4 Layan

an

5 Layan

an

6 Layan

an

6 Layan

an

6

Terwujudnya Pemberdayaan Masyarakat dalam Meningkatkan Derajat Kesehatan Jiwa

10

Pembinaan Kelompok Swabantu Dalam Pelayanan Kesehatan Jiwa

1 Kelom

pok

2 Kelom

pok

3 Kelom

pok

5 Kelom

pok

5 Kelom

pok

2.2.2 Kinerja Aspek Keuangan

Gambaran kinerja aspek keuangan RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor Tahun 2015-

2018 dalam memenuhi target-target kinerja keuangan yang dianggap strategis sebagai

berikut:

Tabel Pengukuran Kinerja Atas Indikator Kinerja Keuangan dan

Kepatuhan Pengelolaan Keuangan BLU TA 2015-2018 RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor


2015 2016 2017 2018

RASIO KEUANGAN

1 Rasio Kas 0.25 1.50 1.50 1.75

2 Rasio Lancar 2.50 2.50 2.50 1.25

3 Periode penagihan piutang 2.00 0.50 1.00 1.25

4 Perputaran aset tetap 2.00 1.50 0.25 1.25

5 Imbalan atas aset tetap 2.00 1.10 0.00 0.00

6 Imbalan ekuitas 1.60 0.80 0.40 0.62

7 Perputaran persediaan 1.25 2.00 1.00 2.25

8 Rasio PNPB terhadap Biaya Operasional 2.25 2.00 2.50 2.50

9 Rasio subsidi biaya pasien 0.00 0.00 0.00

Jumlah Rasio Keuangan 13.85 11.90 9.15 10.87

KEPATUHAN PENGELOLAAN KEUANGAN BLU

1 RBA definitif 2.00 1.20 2.00 2.00

2 Laporan keuangan berdasarkan SAP 1.40 2.00 1.85 2.00



2015 2016 2017 2018

3 Surat perintah pengesahan pendapatan dan belanja (SP3B) BLU

0.80 2.00 0.80 2.00

4 Tarif layanan 1.00 1.00 1.00 1.00

5 Sistem akuntansi 0.80 0.80 0.80 1.00

6 Persetujuan rekening 0.40 0.50 0.40 0.50

7 SPO pengelolaan kas 0.50 0.50 0.50 0.50

8 SPO pengelolaan piutang 0.50 0.50 0.50 0.50

9 SPO pengelolaan utang 0.50 0.00 0.50 0.50

10 SPO pengelolaan barang dan jasa 0.50 0.50 0.50 0.50

11 SPO pengelolaan barang inventaris 0.50 0.50 0.50 0.50

12 SPO aktivitas penyusunan RKA-KL 0.50

13 SPO aktivitas penyusunan DIPA 0.50

14 SPO penerimaan pelayanan rawat inap dengan jaminan ASKES

0.50

15 SPO penerimaan pelayanan rawat jalan 0.50

16 SPO penerimaan pelayanan rawat inap 0.50

17 SPO aktivitas Petunjuk Operasional Kegiatan (POK) 0.50

18 SPO pengelolaan piutang pasien reguler, piutang pasien jaminan, dan piutang lain-lain

0.50

19 SPO penerimaan pelayanan rawat jalan dengan jaminan ASKESKIN

0.50

20 SPO penyimpanan uang tunai bendahara pengeluaran 0.50

21 SPO penagihan piutang langsung via POS 0.50

22 SPO tata cara pengelolaan Limbah Padat Berbahaya (LB3)

0.50

23 SPO aktivitas laporan penanggungjawab administrasi pajak PPh 21

0.50

24 SPO aktivitas pelaksanaan pembayaran operasional RS

0.50

25 SPO aktivitas penggajian pegawai 0.50

26 SPO aktivitas pelaksanaan pertanggungjawaban penggunaan dana PNBP

0.50

27 SPO aktivitas pengelolaan dana PNBP 0.50

28 SPO penerimaan aktivitas non cash (piutang) pelaynaan rawat jalan jaminan perusahaan

0.50

29 SPO penerimaan aktivitas non cash (piutang) pelaynaan rawat inap jaminan perusahaan

0.50

30 SPO pengadaan barang habis pakai non medik 0.50

31 SPO pengadaan langsung untuk pengadaan barang non termin

0.50

Jumlah Kepatuhan Pengelolaan Keuangan BLU 8.90 9.50 9.35 21.00

Tabel Kinerja Pengelolaan Keuangan TA 2015-2018


NO TAHUN OPINI AUDIT

1 2015 Wajar Tanpa Pengecualian (WTP)





Gambaran kinerja aspek keuangan RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor berdasarkan

Indikator Kinerja Utama Rencana Strategis Bisnis (IKU RSB) Tahun 2015-2019 adalah

sebagai berikut:

Tabel Kinerja Aspek Keuangan Atas IKU RSB Tahun 2015-2019


SASARAN STRATEGIS



2015 2016 2017 2018 SM I 2019

PERSEPEKTIF KEUANGAN

1

Terwujudnya Efisiensi Anggaran Berbasis Kebutuhan

1 Tingkat Efisiensi Anggaran

73.82%

78.81%

86.35%

88,83%

35.09%

2 Terwujudnya POBO yang Optimal

2 Rasio PNBP Terhadap Biaya Operasional (PB)

58.00%

56.00%

56.79%

56,81%

52.05%

2.2.3 Kinerja Aspek Sumber Daya Manusia (SDM)

Data pegawai RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor Semester I Tahun 2019 terdiri dari

tenaga PNS/CPNS, tenaga calon BLU, tenaga honorer, dan peer/ass peer serta ditambah

dengan tenaga Dokter Tamu dapat dilihat pada beberapa tabel berikut ini. Tabel yang kami

sampaikan, termasuk data mutasi pegawai, baik masuk maupun keluar, serta klasifikasi

pegawai berdasarkan pendidikan, usia dan jenis kelamin.

Tabel

Ketenagaan RS Semester I Tahun 2019 RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor

NO URAIAN

JENIS TENAGA

SM I 2019 PNS CPNS BLU

PKWT/ HONORE

R

1 MEDIS 52 4 0 23 79

Dokter Spesialis 37 1 0 8 46

Dokter Umum 14 2 0 14 30

Dokter Gigi Umum 1 1 0 1 3

2 PARAMEDIS 450 16 55 46 567

Bidan 17 0 1 1 19

Paramedis Keperawatan 333 2 49 35 419

Paramedis Non Keperawatan 100 14 5 10 129

3 NON MEDIS 168 0 26 134 328

TOTAL TENAGA 670 20 81 203 974


Grafik Ketenagaan RS Semester I Tahun 2019


Grafik

Ketenagaan Medis Semester I Tahun 2019 RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor

Grafik

Ketenagaan Paramedis Semester I Tahun 2019 RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor

MEDIS7.76%

PARAMEDIS67.16%

NON MEDIS25.07%

KETENAGAAN RSSEMESTER I TAHUN 2019

DOKTER SPESIALIS

71.15%

DOKTER UMUM26.92%

DOKTER GIGI

UMUM1.92%

KETENAGAAN MEDIS RSSEMESTER I TAHUN 2019

BIDAN3.78%

KEPERAWATAN74.00%

NON KEPERAWATAN

& BIDAN22.22%

KETENAGAAN PARAMEDIS RSSEMESTER I TAHUN 2019


Berdasarkan data-data tersebut di atas, diketahui bahwa sebagian besar adalah

tenaga Paramedis yaitu sebesar 67.16%. Kemudian berturut-turut adalah tenaga Non Medis

(25.07%) dan Medis (7.76%). Dari komposisi tersebut memperlihatkan bahwa RS. dr. H.

Marzoeki Mahdi Bogor lebih mengutamakan tenaga di bidang pelayanan (74.92%) khususnya

terkait tugas pokok dan fungsi dari Rumah Sakit sebagai RS khusus Jiwa dengan Layanan

Unggulan Rehabilitasi Psikososial. Secara khusus tenaga pelayanan tersebut didistribusikan

pada unit-unit layanan, yaitu: layanan rawat jalan, layanan rawat inap, layanan gawat darurat,

layanan rehabilitasi psikososial dan layanan penunjang lainnya. Ketenagaan RS dapat

melakukan pelayanan sesuai standar dan dapat menghasilkan pendapatan sesuai yang

ditargetkan walaupun kuantitas layanan lebih ditentukan dari kedatangan pelanggan dan

kebijakan-kebijakan layanan, seperti ketentuan BPJS Kesehatan tentang layanan RS sesuai

kekhususannya yang mengakibatkan berkurangnya jumlah kunjungan ke RS.

Grafik 2.4 Ketenagaan RS Selama 4 Tahun Terakhir


Berdasarkan Grafik di atas, diketahui bahwa tenaga PNS sejak 2016 mengalami

peningkatan dari 679 orang di Semester I Tahun 2019 menjadi 690 orang. Sedangkan

pegawai Non PNS tidak mengalami perubahan yang berarti.

Grafik 2.5 Ketenagaan Berdasarkan Jenis Kelamin Tahun 2018


0

200

400

600

800

2016 2017 2018 SM I 2019

PNS/CPNS 723 692 679 690

NON PNS 280 288 291 284

OR

AN

G


LAKI-LAKI44.44%

PEREMPUAN55.56%



Berdasarkan Grafik tersebut, ternyata jenis kelamin perempuan lebih banyak

dibandingkan dengan jenis kelamin laki-laki yaitu sebesar 55.56%, atau sebanyak 545 orang.

Grafik Ketenagaan RS Berdasarkan Tingkat Pendidikan Semester I Tahun 2019


Berdasarkan data tersebut di atas, maka dapat diketahui bahwasannya masih ada

tenaga yang pendidikannya masih di bawah jenjang Diploma, yaitu sebanyak 1 orang (0.14%)

berpendidikan SD/SMP, 66 orang (9.38%) berpendidikan SMA. Jika ditotal tenaga yang masih

di bawah standar D3 sebanyak 77 orang (20%).

Grafik Ketenagaan RS Berdasarkan Jabatan Semester I Tahun 2019


Hasil Grafik tersebut di atas, dapat terlihat bahwa sebaran pegawai terbanyak

berdasarkan kelompok jabatan adalah Jabatan Fungsional Tertentu (64.38%) jika

dibandingkan dengan Jabatan Fungsional Umum dan Jabatan Struktural.

SD0.14%

SLTA9.38%

SLTP1.14%

DI0.14%

DII0.14%

DIII54.83%

DIV1.14%

S117.90%

S29.80%

SP. 1/2/AV5.40%


STRUKTURAL 5.99%

FUNGSIONAL UMUM 29.64%

FUNGSIONAL TERTENTU

64.38%



Tabel Tenaga Medis Semester I Tahun 2019


Gambaran kinerja aspek Sumber Daya Manusia (SDM) RS. dr. H. Marzoeki Mahdi

Bogor berdasarkan Indikator Kinerja Utama Rencana Strategis Bisnis (IKU RSB) Tahun 2015-

2019 adalah sebagai berikut:

Tabel Kinerja Aspek SDM Atas IKU RSB Tahun 2015-2019


SASARAN STRATEGIS



2015 2016 2017 2018 SM I 2019


1

Terwujudnya Peran Strategis Menjadi RS Jiwa Rujukan Nasional

1

Kerjasama Nasional dan Internasional Dalam Pendidikan, Penelitian dan Layanan di Bidang Rehabilitasi Psikososial

1 Institusi Nasional

2 Institusi Nasional, 1 Institusi

di ASEAN


di ASEAN


di ASEAN


di ASEAN +

1 Asia


2

Terwujudnya Pusat Riset dan Pendidikan Kesehatan Jiwa Yang Aplikabel untuk Mendukung Layanan Unggulan Rehabilitasi Psikososial

2

Lisensi Sebagai Pusat Riset dan Pendidikan di Bidang Rehabilitasi Psikososial dari Lembaga yang Berwenang (Kementerian Kesehatan RI)

proses Proses Proses Proses Pengaj

uan

Proses Pengaj

uan

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

DOKTER

GIGI

DOKTER

UMUM

SP.ANESTESI

SP.BEDA

H

SP.BEDA

HMULU

T

SP.JIWA

SP.GIGI

ANAK

SP.ANAK

SP.KONSVERSIGIGI

SP.OBSTERI &GINEKOLOGI

SP.ORTODONSI

A

SP.PATOLOGISKLINIS

SP.PENYAKITDALA

M

SP.PENYAKIT

JANTUNG

SP.PENYAKITPARU

SP.PENYAKITSYAR

AF

SP.PENYAKITTHT

SP.PENYAKITPROSTODONSIA

SP.RADIOLOGI

SP.REHABILITA

SIMEDIS

SP.JIWAKONSULTA

NANAK

&REMA

JA

SP.OKUP

ASI

PNS/CPNS 1 18 1 1 1 10 1 1 1 2 1 1 2 1 1 2 2 1 2 1 1 1

NON PNS 1 13 7 1

OR

AN

G



SASARAN STRATEGIS



2015 2016 2017 2018 SM I 2019

PERSEPEKTIF PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN

3 Terwujudnya Budaya Kinerja yang Efektif

3 Tingkat Proses Budaya Kinerja

0% 86.77

% 95.05

% 97.39

% 97.75

%

4 Persentase SDM yang memiliki Kinerja Sesuai Standar

75.53%

74.13%

70.92%

72.08%

72.99%

4

Terwujudnya SDM yang Handal dan Kompeten

5

Persentase SDM yang Memiliki Kompetensi Sesuai Standar

92.26%

96.28%

96.22%

96.07%

92.90%

6

Persentase SDM yang Mendapat Pelatihan Sesuai Standar

28.00%

104.55%

57.16%

76.85%

29.69%

2.2.4 Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana

Gambaran kinerja aspek sarana dan prasarana RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor

berdasarkan Indikator Kinerja Utama Rencana Strategis Bisnis (IKU RSB) Tahun 2015-2019

adalah sebagai berikut:

Tabel Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana Atas IKU RSB Tahun 2015-2019


SASARAN STRATEGIS



2015 2016 2017 2018 SM I 2019


1

Terwujudnya Sistem Informasi RS. yang Terintegrasi

1 Level IT yang Terintegrasi

Siloed 1

Siloed 1

Siloed 1

Integrated 1

Integrated 1

2

Terwujudnya Kehandalan Sarana dan Prasarana

2 Overall Equipment Effectiveness (OEE)

80.00%

64.00%

70.83%

86.72%

89.23%

Pengelolaan sarana dan prasarana dalam rangka menunjang kegiatan pelayanan

kesehatan di RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor kami laporkan secara administrastif melalui

Laporan Rekonsiliasi Pengelolaan Barang Milik Negara yang didalamnya tercantum Berita

Acara Rekonsiliasi Barang Milik Negara Kode Satker 024.04.0200.415505.000.KD tanggal 19

Juli 2019 untuk periode Semester I 2019 sebagai berikut:


Tabel Hasil Rekonsiliasi Data Barang Milik Negara 30 Juni 2019


NO AKUN NERACA NILAI BMN PERIODE 30 JUNI 2019

SALDO AWAL MUTASI SALDO AKHIR

I

POSISI BMN DI NERACA

A ASET LANCAR

1 Persediaan 9,601,091,839 9,601,091,839

B ASET TETAP

1 Tanah 4,393,036,800,000 4,393,036,800,000

2 Peralatan Dan Mesin 140,159,382,554 113,224,473,075 26,934,909,479

3 Gedung Dan Bangunan 116,672,687,269 9,200,921,500 107,471,765,769

4 Jalan, Irigasi, Dan

Jaringan 8,807,383,291 5,647,848,176 3,159,535,115

5 Aset Tetap Lainnya 553,568,450 72,195,725 481,372,725

6 Konstruksi Dalam

Pengerjaan 77,000,000 77,000,000

7 Aset Lainnya

C ASET LAINNYA

1 Aset Tak Berwujud 1,827,706,589 1,246,447,511 581,259,078

2 Akumulasi Amortisasi

3 Aset Lain-Lain 451,632,600 451,632,600

4 Kemitraan Dengan Pihak

Ketiga

II

BMN NON NERACA

A EKSTRAKOMPTABEL

1 BMN Ekstrakomptabel 613,160,306 485,682,165 127,478,141

2 Akumulasi Penyusutan

Ekstrakomptabel

TOTAL GABUNGAN (I + II) 4,662,199,321,059 130,329,200,752 4,531,870,120,307

Instalasi SIRS dalam mewujudkan pengembangan Sistem Informasi Manajemen RS

(SIM RS) persentase capaian modul IT per tahun mencapai level Integrated I. Untuk level

pengembangan IT pada level Integrated, infrastuktur dan platform lebih mendukung

operasional RS seperti aset / BMN, pengembalian rekam medik, e-tiketing, serta Visite Dokter

sehingga seluruh sistem saling terhubung dan memudahkan perawatan dan

pemeliharaannya. Belum tercapainya target kinerja pada tahun ini karena baru 3 (tiga) modul

pengembangan IT Integrated I yang tersusun dan sIstem yang masih belum stabil berajalan.

Kurangnya tenaga IT juga menjadi salah satu faktor penghambat kinerja Instalasi SIRS.

Pelayanan SIM RS menjadi hal yang sangat vital untuk menunjang manajemen RS.

Keberhasilan dari program SIM RS ini sangat berdampak besar bagi pemenuhan informasi

data RS. secara akurat dan cepat. Terkait telah tercapainya target mutu pelayanan di Instalasi


ini mengindikasikan bahwa seluruh pihak dengan bekerjasama dengan Tim SIRS dan Tenaga

Ahli IT terus berusaha membangun dan mengembangkan aplikasi SIMRS yang mandiri dan

professional. RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor terus berupaya bekerjasama dengan Tenaga

Ahli IT dalam membangun dan mengembangkan aplikasi SIMRS yang mandiri.

Tabel

Pencapaian Kinerja Pelayanan SIM RS Semester I Tahun 2019


NO

SASARAN STRATEGIS

INDIKATOR KINERJA TARGET SM I 2019

CAPAIAN SM 1 2019

%

1 Tercapainya kemandirian dalam pengembangan aplikasi SIRS

a Terciptanya level pengembangan IT Integrated 1

1) Bridging Sistem 2 keg 1 Keg 100 %

2) E MR Rawat Jalan 1 keg 1 keg 100 %

3) Pengembalian rekam medik 1 keg 1 keg 100 %

4) Visite Dokter 1 keg 1 keg 100 %

5) Penyempurnaan Billing System 2 keg 2 keg 100 %

6) Modul Dokter 1 keg 1 keg 100 %

7) Penyempurnaan modul farmasi 1 keg 1 keg 100 %

8) Modul PPI 1 keg 1 keg 100 %

9) Learning Management System 1 keg 1 keg 100 %

10) Data Center RS 1 keg 1 keg 100 %

11) Dashboard Basic 1 keg 1 keg 100 %

2 Peningkatan pelayanan informasi dan pelayanan RS

a Terciptanya layanan informasi berbasis komputerisasi

1) Aplikasi Informasi berbasis web based (Web RS)

1 keg 1 Keg 100 %

2) Sosialisasi, Implementasi dan Monitoring Aplikasi SIRS

4 pkt 4 Pkt 100 %

3) Tersedia layanan TV RSO sebagai media Informasi

1 pkt 1 pkt 100 %

b Terwujudnya optimalisasi penggunaan peralatan komputer sehingga berfungsi secara optimal

1) Pemeliharaan komputer secara berkala di setiap Unit

12 keg 12 keg 100 %

2) Perbaikan perangkat komputer dan jaringan

12 Keg 12 keg 100 %

3) Penanganan keluhan operasional pemakaian peralatan computer agar dapat normal kembali

12 Keg 12 keg 100 %

4) Penanganan keluhan operasional implementasi Aplikasi SIMRS agar berjalan normal

12 Lap 12 Lap 100 %

c Terwujudnya jaringan komputer yang terintegrasi di lingkungan RS. untuk mendukung pelayanan dan administrasi perkantoran

1) Koneksi jaringan LAN di seluruh satker di RS

22 keg 22 keg 100 %

2) Pemeliharan dan Pengembangan jaringan komputer

5 keg 5 keg 100 %

3) Optimalisasi jaringan Fiber Optic untuk meningkatkan akses data Gedung

1 Keg 1 Keg 100 %


NO

SASARAN STRATEGIS

INDIKATOR KINERJA TARGET SM I 2019

CAPAIAN SM 1 2019

%

3 Pemeliharaan sarana dan prasaranan yang efektif dan efesien

a Terciptanya sarana dan prasarana sesuai dengan fungsi dan kegunaan.

1) Melakukan kegiatan pemeliharaan secara preventif dan terjadwal ke setiap satuan kerja dan kegiatan perbaikan komputer yang mengalami kerusakan

6 keg 6 Keg 100 %

2) Mendata seluruh peralatan pengolah data untuk mengetahui peta kebutuhan

2 keg 1 Keg 50 %

b Terciptanya peralatan pengolah data beserta infrastruktur jaringan yang sesuai dengan perkembangan

1) Usulan pengadaan peralatan pengolah data dan infrastruktur jaringan yang sesuai dengan perkembangan IT

1 pkt 1 pkt 100 %

4 Meningkatkan mutu pelayanan sesuai SPM dan Indikator BLU

a Indikator SPM dan BLU Inst. SIRS

1) Ketersediaan Konektivitas Untuk Pelaporan Online

100% 100% 100%

2) Ketersediaan Integrasi Data Untuk Pelaporan Online

100% 100% 100%

3) Level IT Yang Terintegrasi Integrated 1

Integrated 1 100 %

4) Waktu Tanggap Penanganan Kerusakan (Hardware dan Software)

100% 97% 97%

5) Ketepatan Waktu Maintenance Komputer

100% 98% 98%

6) Kepuasan Pelanggan 85% 85% 85%

Tabel

Progress Pengembangan SIM RS Semester I Tahun 2019


NO URAIAN KEGIATAN JENIS PEKERJAAN CAPAIAN

1 Software Pengembangan dan penambahan modul 2 Modul

2 Hardware Unit on site (proses pemasangan) 100 %

Dari tabel diatas dapat dijelaskan bahwa capaian kinerja pelayanan sistem informasi RS

(SIRS) masih belum sesuai dari target yang ditetapkan.

Hasil pencapaian Indikator Kinerja Terpilih RS (IKT)

1. Penyelenggaraan Sistem Informasi Manajemen RS (SIMRS)

Capaian hingga semester I 2019 adalah sebesar 98% dari nilai standar 100%. Hal ini

dikarenakan adanya aplikasi Sistem Informasi Tuberculosis Terpadu (SITT) yang belum

terintegrasi dengan SIMRS, sehingga menjadi nilai pengurang capaian.


2. Modernisasi Pengelolaan BLU (Penerapan Aplikasi BLU Integrated Online System/

BIOS)

Capaian hingga semester I 2019 adalah sebesar 109% dari nilai standar 100%. Hal ini

dikarenakan adanya penambahan sebesar 9% dari variable “Memiliki menu capaian

kinerja (IKI) per Unit dan rekapitulasi pengaduan layanan (melalui telepon, SMS, kotak

saran secara online) dan variabel mengoptimalisasi penggunaan CMS (minimal: inquiry,

transfer, payroll)”.

2.3 Tantangan Strategis

Tantangan strategis yang dihadapi RS adalah sebagai berikut:

1. RS Jiwa menuju National Mental Health Tertiary Center diharapkan dapat memberikan

pelayanan, pendidikan, penelitian, dan pemberdayaan dalam kesehatan jiwa;

2. PP nomor 2 tahun 2018 tentang SPM → Pelayanan dasar pada SPM bidang kesehatan

di Propinsi menyebutkan bahwa pelayanan kesehatan bagi penduduk kesehatan akibat

bencana dan/atau berpotensi bencana Propinsi dan pelayanan kesehatan bagi penduduk

pada kondisi kejadian luar biasa Propinsi; Pelayanan dasar pada SPM bidang kesehatan

di kabupaten/Kota menyebutkan bahwa Pelayanan kesehatan orang dengan gangguan

jiwa berat dan pelayanan kesehatan orang dengan risiko terinfeksi virus Human

Immunodeficiency Virus yang bersifat peningkatan/promotif dan pencegahan/preventif;

3. Masih adanya stigma terhadap Orang Dengan Gangguan Jiwa (ODGJ);

4. Dukungan sosial yang masih rendah;

5. Penanganan masalah kesehatan jiwa menjadi hal yang penting untuk mencapai quality

of life terutama layanan berbasis human right;

6. Layanan kesehatan harus komprehensif meliputi bio-psiko-sosio-kultural-spiritual secara

holistik dan berkesinambungan;

7. Adanya kesenjangan sistem pelayanan kesehatan jiwa;

8. Belum optimalnya sistem rujukan terpadu (sisrute) untuk pasien jiwa baik di fasilitas

kesehatan primer maupun sekunder;

9. Sulitnya akses pelayanan kesehatan jiwa berkualitas;

10. Terbatasnya pelayanan kesehatan jiwa di layanan primer, daerah terpencil, perbatasan,

dan kepulauan;

11. Belum ada upaya promotif dan preventif terintegrasi;

12. Mutu pelayanan dasar setiap jenis pelayanan dasar yang memuat standar jumlah dan

kualitas personel/ sumber daya manusia kesehatan, standar jumlah dan kualitas barang

dan/atau jasa, dan petunjuk teknis atau tata cara pemenuhan standar;

13. Kehadiran Disruptive Technology yang begitu cepat dan pesat yang dapat menjadi

ancaman bagi RS. Disruptive Technology adalah industri yang menggabungkan teknologi


otomatisasi dengan teknologi cyber. Ini merupakan tren otomatisasi dan pertukaran data

dalam teknologi manufaktur termasuk sistem cyber-fisik, Internet of Things (IoT),

komputasi awan, dan komputasi kognitif. Dengan perkembangan jumlah RS secara

signifikan maka perlu pemanfaatan teknologi untuk pengembangan layanan RS berbasis

IT. RS haruslah ‘lincah’ dalam memanfaatkan teknologi dan informasi dengan cara

Shorten Time to Market (siklus inovasi yang lebih singkat, produk yang lebih kompleks,

serta volume data yang lebih besar. Increase Flexibility (Mass production yang lebih

terindividualisasi, pasar yang volatile, serta produktivitas yang tinggi, dan Boost

Inefficiency (efisiensi energi dan sumber daya menjadi faktor kompetisi yang kritikal).

2.4 Benchmarking

Benchmarking dilakukan dengan RS Johor Bahru Malaysia dengan hasil “Upaya

menjadi RS Rujukan yang mensyaratkan memiliki Sister Hospital di Luar Negeri. Upaya-upaya

untuk membantu pasien mandiri dan meningkatkan kualitas hidup".

2.5 Analisa SWOT

Dalam melakukan analisa SWOT, RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor terlebih dahulu

melakukan identifikasi atas peluang dan ancaman yang akan dihadapi dalam mencapai visi

RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor pada kurun waktu tahun 2020-2024.

Tabel Faktor-Faktor Yang Membentuk Peluang Dan Ancaman


FAKTOR PELUANG

FAKTOR ANCAMAN

1. Adanya regulasi tentang pelayanan kesehatan dan peningkatan kualitas tenaga kesehatan

1. Perubahan sistem regulasi yang mendukung program layanan kesehatan jiwa (anggaran, SDM, dll)

2. Potensi pasar untuk pelayanan kesehatan jiwa di masyarakat

2. Stigma terhadap Orang Dengan Gangguan jiwa (ODGJ) masih tinggi

3. Potensi kemitraan pelayanan kesehatan 3. Keterbatasan institusi penyelenggara

pendidikan sub spesialisasi

4. Potensi pembiayaan dengan stakeholders (coordination of benefit)

4. Meningkatnya pengetahuan dan kesadaran masyarakat terhadap hukum

5. Potensi penanganan kesehatan jiwa yang berkesinambungan (continuum of care throughout life cycle)

5. Pemanfaatan tenaga kesehatan oleh institusi lain

6. Potensi pengembangan untuk pelatihan, riset dan pendidikan dengan institusi nasional dan internasional

6. Peran institusi lain dan NGO dalam kesinambungan layanan kesehatan jiwa di masyarakat belum optimal

7. Sebagai pembina teknis RSJ Daerah sesuai area

8. Adanya revolusi industri 4.0 mendukung pengembangan kesehatan jiwa


Berdasarkan hasil peluang dan ancaman yang teridentifikasi dilakukan identifikasi hal-hal apa

saja kekuatan dan kelemahan RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor dalam memenuhi visi RS dr.

H. Marzoeki Mahdi Bogor dan menjalankan misi RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor. Hasil

pemetaan kekuatan dan kelemahan untuk RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor dapat dilihat pada

tabel berikut:

Tabel Faktor-Faktor Yang Membentuk Kekuatan dan Kelemahan


FAKTOR KEKUATAN

FAKTOR KELEMAHAN

1. Sebagai pusat Pelayanan, pendidikan, dan pelatihan kesehatan jiwa

1. Sistem perencanaan dan implementasi belum optimal

2. Layanan komprehensif oleh Tim Interdisiplin 2. SIMRS belum optimal dan belum terintegrasi

3. Memiliki jejaring yang luas 3. Sistem manajemen kinerja belum optimal

4. Pemberdayaan masyarakat (komunitas) dan kelompok pelanggan

4. Pengelolaan dan pemanfaatan aset belum optimal

5. SDM yang unggul dan kompeten 5. Lahan yang luas membutuhkan sumber daya

yang besar

6. Kemandirian pengelolaan keuangan dalam BLU

6. Kurangnya komitmen SDM terhadap organisasi

7. Terakreditasi paripurna 7. Integrasi layanan belum optimal

8. Lokasi strategis dengan kemudahan akses layanan

9. Menjadi rujukan layanan jiwa, Napza, HIV AIDS terpadu

2.6 Diagram Kartesius dan Prioritas Strategis

Penghitungan tipe strategi untuk setiap analisa SWOT sebagai berikut:

Setelah melakukan identifikasi terhadap peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan,

untuk mengetahui posisi daya saing RS dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor dalam memenuhi visi

pada RSB RS dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor tahun 2020-2024 dilakukan pembobotan dan

penghitungan.


Tabel Identifikasi dan Penentuan Total Nilai Terbobot Peluang


FAKTOR PELUANG BOBOT

(A) RATING

(B)

NILAI TERBOBOT (C=AXB)


0.2 85 17


0.15 60 9

3. Potensi kemitraan pelayanan kesehatan 0.1 80 8

4. Potensi pembiayaan universal health coverage dan coordination of benefit

0.1 80 8


0.15 70 10.5


0.1 60 6

7. Sebagai pembina teknis RSJ Daerah sesuai area 0.05 50 2.5


0.15 75 11.25

Jumlah 1.00 72.25

Tabel

Identifikasi dan Penentuan Total Nilai Terbobot Ancaman RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor

FAKTOR ANCAMAN BOBOT

(A) RATING

(B)

NILAI TERBOBOT

(C=AXB)


0.2 80 16


0.2 70 14

3. Keterbatasan institusi penyelenggara pendidikan sub spesialisasi

0.2 60 12


0.1 60 6

5. Pemanfaatan tenaga kesehatan oleh institusi lain 0.2 70 14


0.1 80 8

Jumlah 1.00 62


Tabel Identifikasi dan Penentuan Total Nilai Terbobot Kekuatan


FAKTOR KEKUATAN BOBOT

(A) RATING

(B)

NILAI TERBOBOT

(C=AXB)

1. Sebagai pusat pelayanan, pendidikan, dan pelatihan kesehatan jiwa

0.15 80 12

2. Layanan komprehensif oleh Tim Interdisiplin 0.1 60 6

3. Memiliki jejaring yang luas 0.05 60 3

4. Pemberdayaan masyarakat (komunitas) dan kelompok pelanggan

0.1 60 6

5. SDM yang unggul dan kompeten 0.1 70 7

6. Kemandirian pengelolaan keuangan dalam BLU 0.1 70 7

7. Terakreditasi paripurna 0.1 80 8

8. Lokasi strategis dengan kemudahan akses layanan 0.1 70 7

9. Menjadi rujukan layanan jiwa, Napza, HIV AIDS terpadu 0.2 90 18

JUMLAH 1.00 71.75

Tabel

Identifikasi dan Penentuan Total Nilai Terbobot Kelemahan RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor

FAKTOR KELEMAHAN BOBOT

(A) RATING

(B)

NILAI TERBOBOT

(C=AXB)

1. Sistem perencanaan dan implementasi belum optimal 0.15 70 10.5

2. SIMRS belum optimal dan belum terintegrasi 0.2 80 16

3. Sistem manajemen kinerja belum optimal 0.1 70 7

4. Pengelolaan dan pemanfaatan aset belum optimal 0.15 65 9.75

5. Lahan yang luas membutuhkan sumber daya yang besar

0.1 70 7

6. Kurangnya komitmen SDM terhadap organisasi 0.2 75 15

7. Integrasi layanan belum optimal 0.1 60 6

JUMLAH 1.00 73.50

Berdasarkan langkah di atas dilakukan penempatan nilai dalam diagram kartesius.

Penentuan nilai untuk masing-masing sumbu X dan Y ditentukan sebagai berikut:

Nilai Sumbu Y = total nilai terbobot peluang dikurangi total nilai terbobot ancaman

Nilai Sumbu Y = 72.25 – 62 = 10.25

Nilai Sumbu X = total nilai terbobot kekuatan dikurangi total nilai terbobot kelemahan

Nilai Sumbu X = 74 – 71.25 = 2.75

Dengan demikian, titik koordinat (sumbu X, sumbu Y) adalah (2.75,10.25).


Gambar Diagram Kartesius


Kondisi ini menunjukkan posisi RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor berada pada KUADRAN I

yang menggambarkan bahwa posisi total nilai kekuatan RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor

melebihi total nilai kelemahan dan total nilai peluang melebihi total nilai ancaman. RS. dr. H.

Marzoeki Mahdi Bogor direkomendasikan untuk memfokuskan arah pengembangannya di

masa mendatang untuk pertumbuhan layanan (growth strategy). Artinya, melakukan prioritas

strategis untuk melakukan investasi pengembangan layanan sambil terus menguatkan

kemampuan internal organisasi dan personilnya.

2.7 Analisa TOWS

Sasaran strategis menggambarkan upaya strategis yang akan diwujudkan RS. dr. H.

Marzoeki Mahdi Bogor dalam rangka merealisasikan visi pada Rencana Strategis Bisnis tahun

2020-2024. Untuk dapat merumuskan apa saja upaya strategis, analisa dilakukan dengan

mendasarkan pada masing-masing kondisi sebagai berikut, dengan cara mempertemukan:

Hasil identifikasi kekuatan dan peluang RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor.

Hasil identifikasi kekuatan dan ancaman RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor.

Hasil identifikasi kelemahan dan peluang RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor.

Hasil identifikasi kelemahan dan ancaman RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor.

(2.75,10.25) 10.25

Sumbu X 2.75

Sumbu Y

GROWTH

STRATEGY


Kondisi diatas menentukan upaya strategis RS yang perlu dilakukan dari segi perspektif

keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pertumbuhan dan pembelajaran adalah:

Gambar Analisa TOWS


KEKUATAN KELEMAHAN

1. Sebagai pusat pelayanan,

pendidikan, dan pelatihan kesehatan jiwa

1. Sistem perencanaan dan implementasi belum optimal

2. Layanan komprehensif oleh Tim Interdisiplin

2. SIMRS belum optimal dan belum terintegrasi

3. Memiliki jejaring yang luas 3. Sistem manajemen kinerja belum

optimal

4. Pemberdayaan masyarakat

(komunitas) dan kelompok pelanggan

4. Pengelolaan dan pemanfaatan aset belum optimal

5. SDM yang unggul dan kompeten 5. Lahan yang luas membutuhkan

sumber daya yang besar

6. Kemandirian pengelolaan keuangan dalam BLU

6. Kurangnya komitmen SDM terhadap organisasi

7. Terakreditasi paripurna 7. Integrasi layanan belum optimal

8. Lokasi strategis dengan kemudahan akses layanan

9. Menjadi rujukan layanan jiwa, Napza, HIV AIDS terpadu

PELUANG


Terwujudnya layanan kesehatan jiwa yang bermutu

Terwujudnya budaya kinerja organisasi yang efektif


Terwujudnya layanan unggulan: Personal Development Center (PDC), Rehabilitasi Psikososial, dan Napza

Terwujudnya sarana, prasarana, dan alat kesehatan yang handal

3. Potensi kemitraan pelayanan kesehatan Terwujudnya jejaring kemitraan dan pemberdayaan

Terwujudnya Kepuasan Pelanggan/Stakeholder

4. Potensi pembiayaan universal health coverage dan coordination of benefit

Terwujudnya pertumbuhan revenue


Terwujudnya SDM unggul


Terwujudnya pusat riset, pendidikan, dan pelatihan

7. Sebagai pembina teknis RSJ Daerah sesuai area

Terwujudnya Teknologi Informasi yang terintegrasi


ANCAMAN


Terwujudnya efisiensi anggaran


3. Keterbatasan institusi penyelenggara pendidikan sub spesialisasi


5. Pemanfaatan tenaga kesehatan oleh institusi lain



2.8 Analisa dan Mitigasi Risiko

Setiap RS pasti akan menghadapi risiko dalam mewujudkan berbagai sasaran strategis

untuk merealisasikan visi dan misinya. Kebijakan manajemen risiko dalam Rencana Strategis

Bisnis RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor mengikuti “Pedoman Penyusunan Rencana Strategis

Bisnis” yang dikeluarkan Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan Kementerian Kesehatan

yaitu risiko-risiko yang dapat menghalangi terwujudnya sasaran startegis. Strategi

pengelolaan risiko mencakup seluruh aktivitas kegiatan di setiap unit kerja. Risiko di tingkat

kegiatan akan di jabarkan oleh tiap unit kerja sesuai kegiatannya masing-masing.

Kegiatan manajemen risiko dibagi dalam tiga tahapan yaitu a) identifikasi risiko, b)

penilaian tingkat risiko, c) rencana mitigasi dan pengendalian risiko. Monitoring evaluasi

efektifitas pengendalian risiko. Identifikasi risiko menjelaskan tentang risiko yang dapat

dialami oleh RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor dalam mewujudkan sasaran strategisnya dalam

kurun waktu tahun 2020-2024. Identifikasi risiko dilakukan secara periodik untuk

menyesuaikan risiko dengan kondisi yang ada. Penilaian tingkat risiko menjelaskan tentang

pengukuran tingkat risiko dengan memperhatikan tingkat kemungkinan kemunculan suatu

jenis risiko dan estimasi besar dampak risiko yang ditimbulkan bila risiko terjadi bagi suatu

sasaran strategis. Keberhasilan pengelolaan risiko menuntut adanya pengendalian internal

yang mampu memberikan peringatan dini terhadap tingkat risiko dan diformulasikan dalam

bentuk mitigasi risiko berupa upaya nyata yang diperlukan untuk menangani kemungkinan

dan dampak risiko tertentu pada sasaran strategis. Monitoring dan evaluasi dilakukan secara

periodik untuk mengetahui efektivitas pengendalian yang sudah dilakukan.

Berdasarkan hasil telaah sasaran strategis yang telah ditetapkan dapat diuraikan

tahapan menejemen risiko sebagai berikut:

2.8.1 Identifikasi Risiko

Identifikasi risiko adalah upaya mengenali situasi yang dapat menyebabkan cedera,

tuntutan, kerugian secara finansial, kerusakan fasilitas, penurunan reputasi, tuntutan hukum,

atau risiko yang lain. Identifikasi risiko dilakukan dengan cara menginventarisasi data

kejadian/peristiwa yang mempengaruhi unit kerja. Daftar risiko teridentifikasi yang dapat

mempengaruhi pencapaian sasaran strategis RS tahun 2020-2024 adalah:


Tabel

Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis


SASARAN STRATEGIS

RISIKO

PERSPEKTIF KEUANGAN

1. Terwujudnya pertumbuhan revenue a. Perencanaan kebutuhan tidak optimal b. Proses administratif anggaran perlu waktu panjang

2. Terwujudnya efisiensi anggaran c. Pendapatan tidak tercapai d. Belanja tidak efisien

PERSPEKTIF PELANGGAN

3. Tingkat Kepuasan pelanggan e. Belum optimalnya survei kepuasan pelanggan f. Belum optimalnya tindak lanjut komplain

PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL

4. Terwujudnya layanan unggulan Personal Development Center (PDC), Rehabilitasi Psikososial, dan Napza

g. Belum terpenuhinya standar layanan rehabilitasi psikososial

h. Keterbatasan SDM dan sarana prasarana

5. Terwujudnya layanan kesehatan jiwa yang bermutu

i. Belum terpenuhinya standar pelayanan j. Proses akreditasi terlambat k. Program keselamatan pasien belum berjalan

6. Terwujudnya pusat riset, pendidikan, dan pelatihan

l. Terbatasnya jumlah riset dan penelitian m. Terbatasnya kerja sama riset dan penelitian n. Kurangnya koordinasi antara diklit dengan unit

layanan

7. Terwujudnya jejaring kemitraan dan pemberdayaan

o. Tidak optimalnya kordinasi lintas program dan lintas sector

p. Tingkat pengetahuan dan partisipasi masyarakat masih rendah

PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN

8. Terwujudnya budaya kinerja organisasi q. Sistem penghargaan dan konsekuensi belum optimal

9. Terwujudnya SDM unggul r. Keberagaman kompetensi yang ada di RS

10. Terwujudnya sarana, prasarana, dan alat kesehatan yang handal

s. Proses pemeliharaan dan kalibrasi sarana dan prasarana tidak optimal

11. Terwujudnya teknologi Informasi yang terintegrasi

t. Belum ada desain grand desain SIM RS yang terintegrasi

u. Kompetensi SDM IT yang belum sesuai

2.8.2 Penilaian Tingkat Risiko

Risiko yang telah teridentifikasi diukur dengan memperhatikan tingkat kemungkinan

terjadinya suatu jenis risiko dan estimasi besar dampak yang akan ditimbulkan jika risiko

tersebut terjadi bagi suatu sasaran strategis RS. peringkat risiko yang dapat dialami dalam

rentang waktu RSB (2020-2024) dijelaskan dalam tabel berikut:

Tabel Matriks Penilaian Tingkat Risiko RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor


Kemungkinan (Likelihood)

Dampak Risiko (Consequences)

Tidak penting 1

Minor 2

Medium 3

Mayor 4

Malapetaka 5

I (Kemk. sangat besar) T T E E E

II (Kemk. besar) M T T E E

III (Kemk. sedang) R M T E E

IV (Kemk. kecil) R R M T E

V (Kemk. sangat kecil) R R M T T

Ket: E = risiko ekstrim, T = risiko tinggi, M = risiko moderat, R = risiko rendah

Pengukuran tingkat risiko memperhatikan tingkat kemungkinan muncul suatu jenis

risiko dan estimasi besar dampak risiko yang ditimbulkan bila risiko terjadi bagi suatu sasaran

strategis untuk RS. Untuk menentukan kemungkinan risiko terjadi adalah:

• Kemungkinan risiko terjadi sangat besar: dipastikan akan sangat mungkin terjadi untuk

mempengaruhi suatu sasaran strategis RS dengan nilai kemungkinan risiko terjadi

berkisar >0.8 sampai 1.0

• Kemungkinan risiko terjadi besar: kemungkinan besar terjadi untuk mempengaruhi suatu

sasaran strategis RS dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar >0.6 sampai 0.8

• Kemungkinan risiko terjadi sedang: kemungkinan sedang terjadinya risiko untuk



• Kemungkinan risiko terjadi kecil: kemungkinan kecil risiko dapat terjadi untuk



• Kemungkinan risiko terjadi sangat kecil: kemungkinan sangat kecil risiko dapat terjadi

untuk mempengaruhi suatu sasaran strategis RS dengan nilai kemungkinan risiko terjadi


Untuk menentukan dampak risiko pada suatu sasaran strategis RS adalah:

• Dampak risiko tidak penting: risiko mempunyai pengaruh sangat kecil pada suatu sasaran

strategis RS, namun sasaran strategis tersebut masih bisa dicapai

• Dampak risiko minor: risiko mempunyai pengaruh kecil pada suatu sasaran strategis RS

dan memerlukan sedikit upaya penanganan

• Dampak risiko medium: risiko mempunyai pengaruh sedang pada suatu sasaran strategis

RS dan membutuhkan upaya cukup serius penanganannya

• Dampak risiko mayor atau besar: risiko mempunyai pengaruh besar pada suatu sasaran

strategis RS dan membutuhkan upaya serius penanganannya

• Dampak risiko malapetaka: risiko mempunyai pengaruh tidak terpenuhinya suatu sasaran

strategis RS dan membutuhkan upaya sangat serius penanganannya


Berdasarkan pertemuan antara estimasi tingkat kemungkinan risiko terjadi dan

estimasi besar dampak risiko pada suatu sasaran strategis RS dapat dinilai suatu tingkat risiko

dengan kualifikasi:

• Risiko rendah (Kode R)

• Risiko Moderat (Kode M)

• Risiko Tinggi (Kode T, warna kuning)

• Risiko Ekstrim (Kode E, warna merah)

Penilaian tingkat risiko berdasarkan matriks diatas dalam upaya pencapaian sasaran

strategis RS adalah sebagai berikut:

Tabel Penentuan Tingkat Risiko


SASARAN STRATEGIS

RISIKO

KEMUNGKINAN RISIKO

TERJADI

DAMPAK RISIKO

TINGKAT RISIKO

WARNA

PERSPEKTIF KEUANGAN

1 Terwujudnya pertumbuhan revenue

1 Perencanaan kebutuhan tidak optimal

Besar Mayor Ekstrim

2 Proses administratif anggaran perlu waktu panjang

Besar Mayor Ekstrim

2 Terwujudnya efisiensi anggaran

3 Pendapatan tidak tercapai

Sedang Moderat Tinggi

4 Belanja tidak efisien

Sedang Moderat Tinggi


3 Tingkat Kepuasan pelanggan

5 Belum optimalnya survei kepuasan pelanggan

Sedang Medium Medium

6 Belum optimalnya tindak lanjut komplain

Sedang Medium Medium


4

Terwujudnya layanan unggulan Personal Development Center (PDC), Rehabilitasi Psikososial, dan Napza

7

Belum terpenuhinya standar layanan rehabilitasi psikososial

Sedang Mayor Ekstrim

8 Keterbatasan SDM dan sarana prasarana



SASARAN STRATEGIS

RISIKO

KEMUNGKINAN RISIKO

TERJADI

DAMPAK RISIKO

TINGKAT RISIKO

WARNA

5


9

Belum terpenuhinya standar pelayanan


10 Proses akreditasi terlambat


11

Budaya mutu dan keselamatan pasien belum berjalan

Besar Mayor Ekstrim

6


12 Terbatasnya jumlah riset dan penelitian

Besar Mayor Ekstrim

13 Terbatasnya kerja sama riset dan penelitian

Besar Mayor Ekstrim

14

Kurangnya koordinasi antara diklit dengan unit layanan

Sedang Medium Tinggi

7

Terwujudnya jejaring kemitraan dan pemberdayaan

15

Tidak optimalnya kordinasi lintas program dan lintas sektor


16

Tingkat pengetahuan dan partisipasi masyarakat masih rendah


PERSPEKTIF PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN

8 Terwujudnya budaya kinerja yang efektif

17

Sistem penghargaan dan konsekuensi belum optimal


18 Capacity Building Sedang Mayor Ekstrim

9

Terwujudnya Sistem Informasi RS yang terintegrasi

19

Belum ada grand desain SIM RS yang terintegrasi


20 Kompetensi SDM IT yang belum sesuai


10 Terwujudnya keandalan sarana dan prasarana

21

Proses pemeliharaan dan kalibrasi sarana dan prasarana tidak optimal

Tinggi Mayor Ekstrim

11 Terwujudnya SDM yang handal dan kompeten

22 Penempatan SDM tidak sesuai kompetensi

Sedang Mayor Ektrim


2.8.3 Rencana Mitigasi Risiko

Risiko-risiko yang mungkin terjadi dalam pencapaian sasaran strategis harus ditentukan

rencana mitigasi dan upaya pengendalian terhadap risiko tersebut. Terdapat beberapa

strategi pengendalian risiko yang dapat diambil dalam manajemen risiko yang teridentifikasi,

antara lain menghindari risiko, mengurangi risiko, mengalihkan risiko ke pihak lain,

mengurangi dampak dari risiko, dan menampung sebagian atau keseluruhan dari

konsekuensi risiko.

Beberapa upaya pengendalian yang sudah diterapkan oleh RS untuk meminimalkan

kemungkinan risiko tersebut terjadi. Namun efektivitas pengendalian masih belum optimal.

Diperlukan rencana mitigasi lebih lanjut agar pengendalian risiko leboh efektif. Rencana

mitigasi risiko didefinisikan berdasarkan hasil pada tahap sebelumnya dan berisi upaya nyata

yang dibutuhkan RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor untuk menangani kemungkinan dan

dampak risiko tertentu pada sasaran strategis dan untuk mengendalikan risiko yang berada

dalam kendali. Rencana mitigasi dan upaya pengendalian risiko yang sudah diterapkan oleh

RS seperti yang tampak pada tebel berikut ini:


Tabel Rencana Mitigasi Risiko


SASARAN STRATEGIS

RISIKO

KEMUNGKINAN RISIKO

TERJADI

DAMPAK RISIKO

TINGKAT RISIKO

WARNA

RENCANA MITIGASI RISIKO

PIC

PERSPEKTIF KEUANGAN


1 Perencanaan kebutuhan tidak optimal

Besar Mayor Ekstrim Perencanaan kebutuhan dengan melibatkan unit terkait

Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

2 Proses administratif anggaran perlu waktu panjang

Besar Mayor Ekstrim Menyusun SPM administrasi anggaran



3 Pendapatan tidak tercapai

Sedang Moderat Tinggi Meningkatkan volume Pelayanan


4 Belanja tidak efisien

Sedang Moderat Tinggi Meningkatkan akurasi dan klaim tepat waktu




5 Belum optimalnya survei kepuasan pelanggan

Sedang Medium Medium Program survei kepuasan pelanggan


6 Belum optimalnya tindak lanjut komplain

Sedang Medium Medium Program penanganan dan tindak lanjut komplain



4

Terwujudnya layanan unggulan Personal Development Center (PDC),

7

Belum terpenuhinya standar layanan rehabilitasi psikososial

Sedang Mayor Ekstrim Pengembangan layanan Rehab Psikososial

Direktur Medik dan Keperawatan


SASARAN STRATEGIS

RISIKO

KEMUNGKINAN RISIKO

TERJADI

DAMPAK RISIKO

TINGKAT RISIKO

WARNA


PIC

Rehabilitasi Psikososial, dan Napza

8 Keterbatasan SDM dan sarana prasarana


Pemenuhan SDM dan sarana prasarana sesuai kompetensi dan kebutuhan


5


9

Belum terpenuhinya standar pelayanan

Sedang Mayor Ekstrim Penyusunan standar pelayanan


10 Proses akreditasi terlambat

Sedang Mayor Ekstrim Percepatan proses akreditasi

Direktur Utama

11

Budaya mutu dan keselamatan pasien belum berjalan

Besar Mayor Ekstrim Optimalisasi program mutu dan keselamatan pasien


6


12 Terbatasnya jumlah riset dan penelitian

Besar Mayor Ekstrim Program peningkatan riset dan penilitian

Direktur SDM dan Pendidikan

13 Terbatasnya kerja sama riset dan penelitian

Besar Mayor Ekstrim Peningkatan kerja sama riset dan penelitian


14

Kurangnya koordinasi antara diklit dengan unit layanan

Sedang Medium Tinggi Koordinasi diklit dan unit layanan


7

Terwujudnya jejaring kemitraan dan pemberdayaan

15

Tidak optimalnya kordinasi lintas program dan lintas sektor

Sedang Medium Tinggi Koordinasi lintas program lintas sektor


16 Tingkat pengetahuan dan

Sedang Medium Tinggi Promotif preventif oleh PKRS dan Keswamas



SASARAN STRATEGIS

RISIKO

KEMUNGKINAN RISIKO

TERJADI

DAMPAK RISIKO

TINGKAT RISIKO

WARNA


PIC

partisipasi masyarakat masih rendah


8 Terwujudnya budaya kinerja yang efektif

17

Sistem penghargaan dan konsekuensi belum optimal


Implementasi sistem penghargaan dan konsekuensi


18 Capacity Building

Sedang Mayor Ekstrim Implementasi capacity building


9

Terwujudnya Sistem Informasi RS yang terintegrasi

19

Belum ada grand desain SIM RS yang terintegrasi

Sedang Mayor Ekstrim Menyusun grand desain SIM RS yang terintegrasi


20 Kompetensi SDM IT yang belum sesuai

Sedang Mayor Ekstrim Pemenuhan Kompetensi SDM


10 Terwujudnya keandalan sarana dan prasarana

21

Proses pemeliharaan dan kalibrasi sarana dan prasarana tidak optimal

Tinggi Mayor Ekstrim Program pemeliharaan dan kalibrasi sarana prasarana


11 Terwujudnya SDM yang handal dan kompeten

22

Penempatan SDM tidak sesuai kompetensi

Sedang Mayor Ektrim

Menyusun program penempatan SDM sesuai kebutuhan dan kompetensi



BAB III

ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

3.1 Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai

Visi

“Terwujudnya layanan Personal Development menuju masyarakat sehat, produktif, dan

mandiri”.

Misi

1. Memperkuat upaya kesehatan bermutu yang berorientasi pada kualitas hidup melalui

layanan Personal Development;

2. Memberdayakan masyarakat dan kemitraan dalam membangun kesehatan jiwa;

3. Meningkatkan ketersediaan dan mutu sumber daya yang unggul dalam pelayanan,

pendidikan, pelatihan dan riset;

4. Meningkatkan tatakelola RS yang transparan, akuntabel, dan inovatif.

Tata Nilai

1. Belajar dan berkembang;

2. Profesionalisme;

3. Bekerja seimbang;

4. Kekeluargaan;

5. Saling menghargai;

6. Motivasi dan komitmen.

Motto

SEHAT (Smart, Empati, Harmonis, Akuntabel dan Transparansi).


3.2 Arah dan Kebijakan Stakeholders Inti

Arah dan kebijakan stakeholder inti RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor adalah sebagai berikut:

Tabel Analisis Stakeholders Inti


NO IDENTITAS PANDANGAN

STAKEHORDER TERHADAP RSMM BOGOR

HARAPAN STAKEHOLDER TERHADAP RSMM BOGOR

KEKHAWATIRAN STAKEHOLDER

TERHADAP RSMM BOGOR

SARAN DAN MASUKAN STAKEHOLDER TERHADAP RSMM

BOGOR

1 Yayasan Bagja Waluya

RSJ yang secara konsisten mengembangkan layanan kesehatan jiwa secara nasional

Mengembangkan usaha untuk bisa merekrut/mempekerjakan para rehabilitant yang masih produktif, mengingat penyaluran kerja untuk mereka sulit dan tidak bertahan lama bila bekerja di tempat lain.

- RSMM dapat merekrut eks ODGJ untuk menjadi karyawan sesuai kemampuan/ketrampilan. Mengembangkan usaha yang dapat mempekerjakan eks ODGJ untuk meningkatkan harkat mereka dan kemandirian mereka sebagai salah satu ukuran kinerja RSMM.

2 BRSMPD Phala Martha Sukabumi

RSMM merupakan tempat bagi BRSMPD Phala Martha untuk bekerjasama dalam memberikan layanan terhadap ODGJ sehingga diharapkan terus menjadi mitra dan bersinergi.

Berharap bekerjasama terus ditingkatkan. Upaya memberikan layanan terhadap ODGJ yang mendapatkan kedaruratan dari BRSMPD lebih ditingkatkan.

BRSMPD memberikan layanan terhadap ODGJ sehingga memerlukan mitra dan terus bersinergi dengan RSMM namun dikawatirkan karena banyaknya ODGJ yang tidak memiliki identitas sehingga membatasi layanan.

Tetap dan semangat layani terus ODGJ baik yang memiliki identitas maupun yang tidak memiliki identitas. RSMM sudah sangat baik dalam pelayanan.

3 BRSPDM Phala Martha Sukabumi

Merupakan fasilitas rujukan dalam memberika layanan kesehatan jiwa. RSMM menjadi lembaga yang memberikan layanan prima ditinjau dari aspek sarana dan prasarana dan SDM dalam memberikan layanan di setting

Tetap menjalin kerjasama tidak hanya dalam rehabilitasi medis (layanan medis). Dapat bekerjasama dalam pengembangan penjangkauan di masyarakat.

Bertambahnya kasus gangguan jiwa akan mempengaruhi kualitas pelayanan dari segi masa pelayanan dan kapasitas layanan menjadi terbatas

Pengembangan fungsi preventif dan promotif mengingat semakin bertambahnya kasus gangguan jiwa. Pemerataan layanan kesehatan di tingkat Puskesmas melalui pengiriman Dokter jiwa atau pelatihan kesehatan jiwa bagi SDM Puskesmas.






TERHADAP RSMM BOGOR


BOGOR

primer (rehabilitasi medis) maupun pada setting sekunder (bagian terintegrasi dari rehabilitasi sosial).

Adanya pelatihan penanganan kasus kedaruratan ODGJ.

Pengembangan fasilitas SDM, supervisi dan edukasi. Mendorong layanan diluar fasilitas kesehatan agar berorientasi pada layanan medis melalui edukasi dan supervisi mengenai layanan kesehatan jiwa.

4 Panti Sosial Aura Welas Asih

Sangat baik-paripurna, kami melihat saat ini RSMM sudah kembali marwah sebagai RS. khusus jiwa tidak lagi dilihat sebagai RS umum.

Lebih baik lagi pelayanan kesehatan jiwa di masyarakat. Layanan di IGD, ruang rawat dan farmasi agar publik puas menjadi semakin puas.

RSMM mengejar target pendapatan dan mengesampingkan rasa kemanusiaan. Kinerjanya turun.

Tingkatkan layanan kepada masyarakat dengan layanan prima dan senyuman. Dahulukan kemanusiaan dari kepentingan bisnis. Penyuluhan di Kab/Kota agar kesehatan jiwa di PKM bisa tahu penanganan ODGJ, membuat seminar dan lokakarya untuk kasus-kasus Puskesmas.

5 Balai Rehabilitasi penyandang Disabilitas Intelektual Ciungwanara Bogor

RSMM merupakan salah satu UPT kesehatan yang profesional dalam penanganan kesehatan khususnya pada sso yang mengalami gangguan jiwa.

RSMM dapat memberikan penyuluhan terkait dengan narkoba dan dampaknya untuk kehidupan seorang disabilitas intelektual.

Perbedaan yang signifikan antara penyandang disabilitas intelektual dengan disabilitas mental.

Saya baru mengenal dekat RSMM saat ini karena saya baru menjabat dan bekerja di Ciungwanara berharap RSMM dapat menjadi RS yang proaktif dan profesional untuk membantu menyehatkan masyarakat Bogor.

5 No Name Cukup baik. Lebih berperan aktif tidak hanya melayani pasien jiwa tetapi pelayanan diluar jiwa.

Tidak mampu mengoptimalkan SDM dan potensi RS

Optimalkan potensi yang ada jangan terjebak dengan RS kekhususan.

6 No Name RS. jiwa, perawat dan Dokter sangat ramah, lingkungan bagus.

Lebih baik dalam pelayanan dan kebersihan lingkungan.

Hanya menjadi RS terbesar dalam bangunan namun kualitas pelayanan yang cenderung menurun

Pelayanan Poli harus tepat waktu Lingkungan harus bersih Pengaturan pengunjung diatur Kebersihan ruangan diperhatikan






TERHADAP RSMM BOGOR


BOGOR

7 Staf RSMM RSMM telah mendirikan senam osteoporosis pada tahun 2010 pertama punya murid 5 orang sekarang 50 orang.

Senam osteoporosis sangat bagus dan harapan saya sebagai pelatih harus tetap ada di RSMM ini karena sangat menolong usia lansia.

Anggota senam bisa berkurang, karena kami tidak memberikan semangat kepada mereka, karena ini juga mencakup masyarakat sekitar bogor khususnya lansia (usia 55 tahun keatas).

Mari kita sama-sama memajukan senam osteoporosis untuk kesehatan masyarakat Kota Bogor.

8 PDGI Kota Bogor

RS vertikal kelas A rujukan kes jiwa. Sudah terakreditasi paripurna. Bekerjasama dengan pemerintah Kota Bogor untuk pelayanan Kes Jiwa.

Sosialisasi, edukasi tentang penyakit jiwa dan deteksi penanganan masalah kesehatan jiwa kepada masyarakat.

Memprioritaskan upaya kuratif, kuratif-preventif belum diprioritaskan.

Upaya-upaya untuk pencegahan penyakit jiwa serta deteksi dini agar bisa ditingkatkan dan dirasakan oleh masyarakat.

9 Dinkes Kota Bogor

RSMM merupakan RS khusus yang sudah cukup lama di Kota Bogor dari jaman sebelum kemerdekaan. RSMM mempunyai pelayanan non kekhususan yang cukup lengkap. RSMM melayani masyarakat baik Kota Bogor dan sekitarnya dengan pelayanan yang prima.

Semoga RSMM bisa kembali menjadi RS yang bisa melayani pelayanan khusus jiwa dan non kekhususan sehingga bisa melayani masyarakat Kota Bogor dan sekitarnya.

Dengan target UHC yang sudah terpenuhi dibutuhkan pelayanan kesehatan yang bekerjasama dengan BPJS kesehatan jangan sampai pelayanan terhadap peserta JKN terganggu.

Lebih meningkatkan pelayanan. Mempertahankan pelayanan yang sudah baik.

10 Polresta Bogor Kota

RSMM merupakan RS pemerintah yang sangat berkembang pesat dan mengakomodir seluruh kebutuhan masyarakat khususnya di bidang kesehatan.

Diharapkan RSMM memperbanyak layanan kesehatan lainnya seperti rehab HIV/AIDS dan menampung jumlah anjal/ODGJ yang meninggal di jalan/tunawisma.

Semakin banyak pasien khawatir RS tidak dapat menampung lagi.

Menambah pelayanan HIV/AIDS. Menyediakan freezer mayat untuk tunawisma (free). Menciptakan sistem yang lebih mumpuni 4.0 dalam pelayanan kesehatan.






TERHADAP RSMM BOGOR


BOGOR

11 Polresta Bogor Kota

RSMM satu-satu RS yang dapat menangani pasien gangguan jiwa dan rehabilitasi narkoba.

Dapat menangani setiap orang yang mengalami gangguan jiwa khususnya di Kota Bogor sehingga gangguan jiwa semakin menurun.

Dengan masih banyaknya orang orang di luar sana mengalami gangguan jiwa dan terpapar narkoba khawatir tidak tertangani dengan baik karena kurangnya pelayanan.

RSMM dapat meningkatkan kualitas dan kuantitas pelayanan sehingga bukan hanya orang-orang yang mengalami gangguan jiwa bisa diatasi namun lebih kepada dapat tercipta harkamtibnas.

12 Lapas II A Bogor

RSMM adalah salah satu RS rujukan pasien dari lapas RSMM adalah RS penyedia layanan obat ARV yang sangat dibutuhkan pasien ODHA yang berapa di Lapas Bogor.

RSMM diharapkan menyediakan layanan lebih lengkap lagi/terpadu tidak hanya jiwa saja tetapi termasuk layanan kesehatan umum dan yang lebih penting tetap bisa menggunakan BPJS.

Karena RSMM adalah RS jiwa, kami khawatir hanya layanan kasus kasus tertentu saja yang bisa diakses.

Semoga dimasa yang akan datang tidak terjadi penolakan pasien yang datang di RSMM dengan alasan apapun terutama pasien gawat darurat.

13 Kec. Bogor Tengah

Untuk sementara yang sedang berjalan RSMM cukup baik dalam pelayanannya.

Yang sudah baik agar lebih baik lagi dan ditingkatkan lagi dalam pelayanannya. Agar sarana dan prasarana lebih aman.

Bagaimana kepada masyakat yang sudah memiliki kartu BPJS kesehatan. Stok obat bagaimana? Sarana prasarana bagaimana? Sudah komplitkah? Bagaimana dengan yang menanganinya? Dokternya?

Tolong ke RSMM perhatikan kepada masyarakat yang kurang mampu dilayani dan ditangani betul dengan sepenuhnya. Stok obat-obatan harus cukup.

14 Kec. Bogor Barat

RS pemerintah pertama yang cukup melayani pasien Kota Bogor. Pelayanan sudah cukup memadai. CSR belum maksimal dirasakan warga kec. Bogor barat

CSR agar lebih ditingkatkan lagi dengan kegiatan dan materi yang langsung dapat dirasakan manfaatnya oleh warga sekitar. Aspek bisnis agar dikurangi prioritasnya, utamakan pelayanan sosialnya.

RSMM tidak kembali menjadi ke RS umum.

Sinergikan dengan institusi daerah untuk pelayanan jiwa dan IGD. Renstra RSMM disinergikan dengan renstra dan misi Kota Bogor.






TERHADAP RSMM BOGOR


BOGOR

Sebaiknya renstra ini disusun setelah permenkes direvisi

15 MUI Kel. Menteng

RS yang sangat representative, rapi bersih.

Dapat menjadi RS jiwa pusat nasional.

BPJS/JKN tidak mengcover semua fasilitas

Sebaiknya tetap mempertahankan pelayanan Poli umum dengan dicover BPJS. Melibatkan dan bekerjasama dengan pihak MUI dalam kegiatan keagamaan dan atau peminaan rohani karyawan. Persiapkan untuk pasca 17 april 2019 (caleg gagal).

16 Kelurahan Menteng

Baik tapi masih harus ditingkatkan dalam pelayanannya khususnya dalam pelayanan gangguan jiwa.

Diharapkan RSMM dalam pelayanan sudah dapat menggunakan digital sehingga masyarakat dapat mengakses keberadaan RSMM dalam sisi kesediaan/keberadaan ruangan yang terisi.

RSMM jangan sampai kehilangan khitoh berdirinya RSMM dalam melayani warga masyarakat.

Agar sering dilakukan sosialisasi pelayanan dalam rangka pengembangan strategis bisnis baik itu melalui leaflet maupun melalui pertemuan warga di balaikota maupun di Kecamatan Bogor Barat.

17 LPM Kel. Menteng

Sudah melaksanakan pelaksanaan kesehatan terhadap masyarakat dengan baik, merupakan lokasi RS yang terdekat dan terlengkap di wilayah Bogor Barat dan Kota Bogor pada umumnya.

Agar tetap dipertahankan dan ditingkatkan pelayanannya apalagi dengan era digital, pelayanan pendaftaran online agar ditingkatkan sangat diharapkan agar RSMM menjadi RS terpadu (jiwa, rehab narkoba, umum).

Pelayanan kesehatan menurun karena adanya aturan/ketentuan yang berubah seperti pelayanan BPJS untuk pelayanan kesehatan umum padahal itu yang diperlukan masyarakat, dan kekurangan tenaga Dokter spesialis yang mapan.

Untuk diperjuangkan RSMM menjadi RS terpadu (jiwa, rehab narkoba, umum) karena fasilitasnya memungkinkan dan bisa dimasukkkan juga menjadi RS pendidikan spesialis untuk bidang terpadu tadi, lahan masih luas untxuk dibangun dan fasilitas BPJS bisa dilaksanakan.

18 UIN Jakarta Pelayanan kesehatan sudah cukup baik. Tempat perawatan pasien juga baik. Perilaku staf baik terhadap pasien maupun

Meningkatkan kualitas dan fasilitas RS yang ada. Menjadikan RS lebih baik lagi.

Meningkatnya pasien jiwa sehingga tidak memadai.

Membangun gedung rawat inap untuk pasien dan membuka Poli lain seperti THT dan yang lainnya.






TERHADAP RSMM BOGOR


BOGOR

mahasiswa. Para Dokter sudah cukup baik. Keamanan sudah baik.

19 UIN Jakarta Pelayanan pasien sudah cukup baik. Bangsal perawatan pasien cukup baik. Pelayanan UGD psikiatri cukup baik, namun kasihan pasien dan keluaga jika menunggup pindah ke ruangan terlalu lama.

Peningkatan pelayanan di IGD, Poli maupun ruangan.

Tidak cukupnya ruangan dan tenaga medis yang merawat apabila ODGJ sangat banyak, apalagi ruang PHCU yang setiap hari IGD psikiatri pasti ada pasien akut.

Tingkatkan pelayanan. Tingkatkan sikap ramah dan senyum.

20 Mahasiswa Gunadarma

RSMM adalah RS yang luas, nyaman, bersih dan memiliki pelayanan yang ramah, memiliki aturan yang cukup ketat.

RSMM / pegawainya semakin ramah dan mempertahankan pelayanan yang sudah baik. Sebaiknya mahasiswa dipilihkan pasien untuk praktik agar tidak hanya menulis yang terlalu sulit semua/ terlalu mudah semua.

Khawatir terjadi penumpukan pasien pada bangsal-bangsal mengingat banyak kayu yang sudah tua dikhawatirkan roboh jika tidak diperbaharui.

Mahasiswa baiknya dipilihkan pasien untuk praktik sehingga tidak hanya terpilih pasien pasien yang terlalu mudah/terlalu sulit.


RS yang penuh tantangan, baik dengan lokasi maupun ornag sekitar. Memiliki standar keamanan yang baik disetiap bangunan.

Agar setiap langkah yang telah berhasil dicapai tetap dipertahankan, baik dalam pelayanan maupun dalam memperhatikan mahasiswa, pekerja sekitar.

Kondisi bangunan yang beberapa terlihat meragukan kekokohannya.

Agar memperhatikan lingkungan dalam kebersihan, terutama di ujung ujung bangunan yang jarang terlihat.


Pelayanan dengan fasilitas yang sudah baik dan dengan kapasitas lahan yang sudah mumpuni lingkungan yang asri dan bersih. RSMM dapat melayani/membantu masyarakat Indonesia lebih

Mempertahankan pelayanan serta fasilitas yang sudah ada. Tidak adanya sistem kesenjangan pelayanan terhadap pasien. SDM pada setiap ruangan ramah dan

Meningkatnya pasien tidak diimbangi dengan jumlah SDM tenaga kerja bisa menyebabkan kewalahan pelayanan di RSMM.

Mempekerjakan tenaga ahli sesuai dengan bidang. Pemanfaatan teknologi lebih baik lagi untuk RSMM.






TERHADAP RSMM BOGOR


BOGOR

luas, dengan meningkatkan pelayanan dengan fasilitas yang lebih baik lagi. Semoga dapat berkembang menjadi skala internasional.

memahami pasien dengan baik.

23 Puskesmas Banjarsari

Sangat membantu baik pelayanan evaluasi ODGJ juga dukungan obat-obatan yang masih dibutuhkan buat PKM dengan tenanga medis yang selalu siap membantu kapan dibutuhkan dan memudahkan jika ada rujukan.

Lebih meningkat kebutuhan-kebutuhan pasien rawat inap atau rawat jalan mauun tempat rawat inap. Memudahkan dalam hal rujukan.

Membatasi pasien JKN dikirim ke RSMM merupakan RS tipe A.

Lebih meningkatkan sarana dan prasarana baik medis maupun non medis.

24 Puskesmas Citapen

Sangat support untuk program kesehatan jiwa, baik untuk kuratif maupun kesehatan jiwa masyarakat.

Rujukan ODGJ bisa kembali langsung dari Puskesmas tidak melalui RS tipe B.

Banyak pasien ODGJ putus berobat karena sulit untuk proses rujukan selesai di rawat, harus kembali pakai rujukan berjenjang.

Mengusahakan ke BPJS untuk rujukan ODGJ tidak berlaku berjenjang. Ada konsul online dari Puskesmas langsung ke Dokter spesialis jiwa bila ada kasus kambuh atau hal-hal yang perlu dikonsulkan. Support untuk rehab psikososial di tingkat Puskesmas.

25 PKM Ciomas Sangat membantu dalam evaluasi pasien ODGJ. Obat-obatan juga mudah didapat. Untuk rujukan juga mudah.

Lebih ditingkatkan dalam pelayanan rawat jalan dan rawat inapnya. Lebih ditingkatkan dalam rujukan. Lebih bersinergi kerjasama antara Puskesmas dengan RSMM.

Pasien BPJS jangan dibatasi.

Lebih meningkatkan sarana dan prasarana baik medis maupun non medis.

26 PKM Semplak

Pelayanan berkembang dengan lebih baik dan fasilitas menjadi lebih baik. Masalah dengan jaminan susah untuk langsung ditangani di RSMM.

Dapat menjadi RS pionir khusus melayani pasien dengan gangguan keswa. Pasien dengan gangguan kesehatan jiwa dapat dirujuk

Untuk pelayanan dan evakuasi pasien degan gangguan jiwa kurang terkoordinasi dengan baik.

Koordinasi untuk evakuasi pasien dengan gangguan kesehatan jiwa harus dilakukan dengan baik.






TERHADAP RSMM BOGOR


BOGOR

langsung ke RSMM tanpa dirujuk ke RS tipe C terlebih dulu dapat dirujuk.

27 PKM Pulo Armyn

Pelayanan RSMM berkembang lebih baik dan fasilitas menjadi lebih baik. Pelayanan ACT belum terkoordinasi denga Puskesmas.

Pasien dengan gangguan jiwa dapat dirujuk langsung ke RSMM tanpa harus dirujuk ke RS tipe C dulu mengingat kondisi pasien dengan gangguan jiwa berbeda dengan pasien-pasien umum. Dapat melayani evakuasi pasien gangguan jiwa di hari sabtu minggu. Rujukan balik dari RSMM dapat berjalan optimal sehingga PKM dapat menindaklanjuti.

Untuk pelayanan ACT dan evaluasi pasien dengan gangguan jiwa kurang terkoordinasi dengan baik.

Koordinasi untuk evakuasi pasien dengan gangguan jiwa harus dilakukan dengan baik. Difokuskan untuk pasien/ deteksi kesehatan jiwa ditingkat remaja (anak sekolah) dan lansia untuk meminimalkan kasus gangguan jiwa.

28 PKM Bogor Timur

RSMM telah berkembang cepat dari pelayanan RS khusus psikiatri menjadi RS umum di Kota Bogor. Pelayanan berkembang dengan baik dan perubahan fasilitas menjadi lebih baik. Kerjasama dengan Tim ACT cukup baik.

Dapat menjadi RS umum dalam masyarakat dan tetap menjadi pionir RS khusus melayani pasien dengan gangguan jiwa.

Untuk pelayanan ACT dan evaluasi pasien dengan gangguan jiwa kurang terkoordinasi dengan baik.

Koordinasi dengan evakuasi pasien dengan gangguan jiwa harus dilakukan dengan baik. Sosialisasi fasilitas layanan Poli Cemas Depresi. Layanan terpadu kejiwaan antara Puskesmas Tim ACT dan sekolah/ Dinas Pendidikan.

29 PKM Pondok Rumput

Cukup baik dan memuaskan pelayanannya terhadap pasien. Belum cukup waktu untuk bekerjasama dengan Tim ACT mungkin karena sibuk pelayanan dan banyak jadwal.

Bisa bekerjasama lebih baik lagi dan konsisten terhadap waktu yang sudah dijadwalkan agar pelayanan kepada pasien jiwa di masyarakat dapat terlayani dan tertangani.

Sistem rujukan yang tidak bisa langsung ke RSMM sehingga pasien tidak terkontrol dengan maksimal.

Semoga bisa meningkatkan kerjasama khususnya dengan Tim ACT.






TERHADAP RSMM BOGOR


BOGOR

30 PKM Bondongan

Kerjasama dengan Tim ACT RSMM sangat baik. Kerjasama harus tetap dilanjutkan dengan menambahkan inovasi lain.

Respon yang cepat tanggap apabila ada kasus rujukan jiwa khususnya untuk Tim ACT. RSMM bisa menerima pasien BPJS lagi untuk kasus selain jiwa.

Sistem rujukan terhambat karena BPJS sudah tidak bisa digunakan untuk kasus selain jiwa.

RSMM dapat meningkatkan pelayanan semakin lebih baik dan responsif.

31 Dinkes Kota Bogor

Sangat baik dalam hubungan kejasama dengan Tim ACT. Cepat merespon masalah yang disampaikan.

Saat ini dari faskes 1, Puskesmas tidak dapat merujuk pasien jiwa langsung ke RSMM, semoga kedepan dari faskes 1 dapat merujuk pasien jiwa langsung ke RSMM. Masih belum menjangkau anak-anak sekolah karena saat ini banyak kekerasan pada anak.

Tidak dapat mengikuti perkembangan pasien jwa karena harus dirujuk ke RS tipe C saja, sehingga kerjasama dengan ACT terhambat. Ada pasien-pasien PRB yang obat-obatnya tidak ada di apotik.

Semoga lebih baik dalam hal rujukan pasien jiwa dan pemberian obat-obatan terhadap pasien.

32 PKM Gang Kelor

Kerjasama dengan Tim ACT RSMM sangat baik. Kerjasama harus tetap dilanjutkan dengan menambahkan inovasi lain.

Respon yang cepat tanggap apabila ada kasus rujukan jiwa kususnya untuk Tim ACT. RSMM bisa menerima pasien BPJS lagi untuk kasus selain jiwa.

Sistem rujukan terhambat karena BPJS sudah tidak bisa digunakan suntuk kasus selain jiwa. Untuk kasus ODGJ terlantar penanganan rujukan ke RSMM harus melibatkan beberapa instansi termasuk Dinas Sosial.

RSMM dapat meningkatkan pelayanan semakin lebih baik dan responsif.

33 RSUD Ciawi Fokus pelayanan lebih pelayanan RS khusus.

Kesan RSMM RS vertikal Kemenkes walau RS khusus untuk dikembangkan juga pelayanan umumnya sehingga bisa mengembangkan sistem

Ada wilayah lebih dekat dengan cachment area RS Ciawi yang terlewati RSMM.

Kerjasama untuk pelayanan RS khusus atau sebagai rujukan pelayanan HIV/AIDS Dapat menjadi Mitra Bestari. Dapat kerjasama terkait tenaga terampil →






TERHADAP RSMM BOGOR


BOGOR

dengan RS yang ada di Kab Bogor/ Kota Bogor.

ditegaskan ke RS daerah supaya kompensasi tidak hilang.

34 RS Cibinong Pengembangan layanan Tetap memeriksa pasien umum dan BPJS

Kekurangan tempat untuk ODGJ. SDM kompeten akibat kebijakan BPJS

Tetap komitmen dan konsisten untuk visi dan misi yang telah ditetapkan. Menghilangkan image/stigma. Layanan pamungkas (pengembangan layanan). Mengembangkan layanan lain yang bukan ranap. Sistem (dapat diaplikasikan untuk pasien umum dan jiwa).

35 Akper Bunda Delima Bandar Lampung

RSMM merupakan RSJ rujukan tertinggi di daerah Bogor dengan akreditasi A (paripurna), kami sebagai mahasiswa merasa sangat senang karena bisa mendapatkan kesempatan yang sangat berharga diizinkan untuk melakukan aktifitas praktik klinik keperawatan jiwa di RSMM.

Diharapkan RSMM akan menjadi RSJ tertinggi di Indonesia dan tetap selalu meningkatkan mutu pelayanannya. Dan turut menjadi RSJ terbesar se Asia.

- Menambah keindahan dari ruangan dan lingkungan pada ruangan perawatan, guna untuk membuat kesamaan pasien dan diharapkan pasien dapat segera sembuh.

36 Stikes Fort De Kock Bukittinggi

RSMM merupakan RS jiwa rujukan yang terbaik, memiliki kualitas yang baik dan RS lain.

Semoga RSMM menjadi RS jiwa percontohan bagi RS jiwa di daerah dan menjadi RS yang jauh lebih baik. Dan lebih banyak lagi institusi pendidikan bekerjasama dengan RS ini.

- -

37 Universitas Sari Putra Indonesia Tomohon

RSMM merupakan RS jiwa rujukan yang terbaik dan memiliki kualitas yang terbaik dari RS jiwa yang lain.

RSMM bisa menjadi contoh bagi RS jiwa yang lain, dan membuka leluasa bagi mahasiswa untuk bekerjasama dengan institusi

- -






TERHADAP RSMM BOGOR


BOGOR

yang lain agar bisa menambah ilmu jiwa lebih baik lagi.

38 Universitas Katolik De La Salle Manado

RSMM merupakan rujukan nasional sehingga institusi kami mau bekerjasama dengan RSMM dengan tujuan mahasiswa yang praktek dapat mengambil ilmu sebanyak-banyaknya di RS ini.

Harapannya RSMM bisa semakin maju, bisa menjadi RSJ rujukan internasional dan menjadi RS. jiwa pendidikan yang terbaik di Indonesia dan tetap bisa bekerjasama dengan institusi kami.

- -

39 Universitas Katolik De La Salle Manado

RSMM Bogor merupakan rsj yang menurut saya memberikan kualitas pelayanan yang terbaik. Selain itu RS ini memberikan kesempatan bagi institusi-institusi pendidikan untuk datang dan belajar tentang bagaimana pemberian asuhan keperawatan pada ODGJ.

Harapannya semoga RSMM Bogor tetap menjadi RS yang unggul dalam perawatan dan pelayanan pada ODGJ menjadi RS rujukan utama nasional serta tetap bekerjasama dengan institusi kami dalam memberikan kesempatan pada mahasiswa untuk belajar.

- -

40 Yayasan Diffable Action Indonesia

RS yang selalu terbuka dalam melakukan kerjasama dengan berbagi pihak. Layanan yang ramah dari mulai staf sampai jajaran managemen.

Informasi tentang baby child development program. Layanan klinik sosialisasi edukasi untuk promotif preventif bagi orang yang rentan gangguan emosional.

Layanan yang selalu terjaga.

Apakah dimungkinkan adaya home care untuk pasien gangguan mental bagi diffabel baru.

41 Bipolar Care Indonesia

Pelayanannya sudah cukup baik seperti profesional dalam melayani pasien dan sangat membantu kami sebagai komunitas swabantu dengan adanya psikoedukasi.

Pelayanan one day servis, pelayanan yang dilakukan terhadap pasien bisa melakukan 2 Dokter spesialis sekaligus untuk menghemat biaya dan waktu.

- Ketika acara psikoedukasi bisa melakukan acara yang diluar ruangan seperti outing dll. Diadakannya pelatihan untuk konselor kesehatan jiwa.






TERHADAP RSMM BOGOR


BOGOR

Kerjasama dengan pihak yang beragam seperti asuransi.

42 Puskesmas Pancasan

RSMM merupakan RS yang terbuka terutama untuk pelayanan ODGJ di semua lapisan masyarakat, baik pasien dengan jaminan BPJS maupun umum dan merupakan RSMM yang mengembangkan Poli non jiwa.

Bisa lebih maju dan terbuka untuk berdiskusi dan share ilmu terutama penanganan ODGJ pasca rawat. Petugas medis bisa berkomunikasi langsung dengan Dokter RSMM mengenai pemberian terapi setelah rawat tanpa harus dirujuk lagi.

Terutama untuk ODGJ yang sudah pulang ranap belum adanya program pengembangan untuk mendukung stakeholder lain dalam pengembangan sosial.

Meningkatkan dan mengembangkan share ilmu Dokter spesialis terutama spesialis jiwa ke Dokter layanan di tingkat pertama agar penanganan menjadi terkoordinasi dengan baik. Adanya Akper langsung untuk komunikasi antara Dokter Puskesmas dan Dokter spesialis RS (DPJP) tentang terapi. Adanya komunikasi antar RS dan Puskesmas tentang pengembangan pasien pasca rehabilitatif tentang minat pasien. Pelatihan untuk Dokter Puskesmas tentang jiwa bekerjasama dengan Dinas.

43 Puskesmas Bogor Selatan

Mempermudah Puskesmas untuk merujuk ODGJ ke RSMM dengan adanya tentang ACT dengan RSMM. RSMM ini sudah sangat baik pelayanannya. Kerjasama RSMM (Tim ACT) sangat bagus.

RSMM menjadi layanan yang terpadu untuk semua pasien (non jiwa)/spesialis. Sebaiknya pasien ODGJ dari Puskesmas tidak dirujuk secara berjenjang dan psikiter yang membahas tentang hasil SRQ yang sudah dikerjakan. Ada tindak lanjut dari RSMM terkait hasil pemeriksaan SRQ. Adanya pelayanan pada pasien dengan down sindrom. Rujukan ODGJ dan

Karena hanya melayani pasien ODGJ khawatir RS ini kolaps mengingat biaya perawatan RS yang mahal.

Mohon RS bekerjasama dengan Dinas untuk melatih petugas Puskesmas (perawat program jiwa dan Dokter) agar mampu memberi terapi yang optimal tanpa harus merujuk ke RSMM.






TERHADAP RSMM BOGOR


BOGOR

ODMSK tanpa rujukan berjenjang. Menjadi layanan yang terpadu.

44 Persadia Selama kita di lapangan sangat baik.

Tetap dan terus maju semakin terdepan dalam layanan masyarakat dan kami di Persadia tetap terus bekerjasama dengan baik, jiwa setiap ada HUT Persadia bisa memberikan konstibusi dan bekerjasama lebih dalam lagi. Bisa mengajak Para Diabetes refresing ceria dimana diadakan jalan-jalan sehat (touring) akan travelling ke wilayah udara sejuk sambil adakan senam bersama dan penyuluhan oleh Dokter ahli. Tujuan utamanya adalah menyemangati Para Diabetes supaya lebih bersemangat dan terus berupaya menstabilkan kadar gula darahnya.

Hampir tidak ada Saat ini semuanya cukup baik. Setiap 3 bulan sekali diadakan evaluasi dan tinjauan kepada para diabetes supaya lebih fokus untuk menstabilkan kadar gula darahnya.

45 RS Medika Dramaga

RS rujukan untuk pasien-pasien kami, baik rujukan total maupun partial.

Pelayanan pasien BPJS untuk pasien umum/non psikiatri bisa aktif kembali. Melengkapi fasilitas penunjang medis untuk semua pasien.

- Lebih professional, mudah dan terlengkap.

46 RS Salak

Sangat bagus bagi warga Kota Bogor dan sekitarnya karena

Walau fokus pada kesehatan jiwa tetap juga terbuka lebar

Oleh karena sistem berjenjang secara online

Diperluas kembali sistem pelayanan kesehatan terpadu agar dapat






TERHADAP RSMM BOGOR


BOGOR

bisa melayani semua pelayanan kesehatan dan sangat baik dalam pelayanan jiwa.

terhadap kasus diluar jiwa yang selama ini pernah dilaksanakan.

semoga tidak ada hambatan di era BPJS

menghadapi masalah kesehatan di wilayah Kota Bogor dan sekitarnya.

47 RSUD Kota Bogor

RSMM merupakan RS khusus jiwa tipe A dan tertua yag dimiliki Indonesia, yang memiliki layanan promotif, preventif, kuratif dan rehabilitatif psikiatri dengan membuat jejaring layanan dengan faskes-faskes.

Harapan RSMM ke depan semakin berkembang terutama layanan jiwa secara komprehensif holistik. Menjadi pusat rujukan psikiatri terpadu dan komprehensif dan membuat jejaring dengan faskes lainnya.

Layanan pengembangan non jiwa jangan sampai menghilangkan core bisnis RSMM sebagai RS khusus psikiatri. Pengembangan layanan harus disesuaikan dengan sistem pelayanan BPJS, harus bisa dicover BPJS.

RSMM bisa bisa menjadi jejaring rujukan untuk kasus psikiatri yang memberikan layanan yang komprehensif dan terpadu. Memperkuat sistem rujukan psikiatri dengan sistem psikiatri.


3.3 Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC)

Berdasarkan upaya-upaya strategis yang teridentifikasi maka disusun peta strategi

RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor tahun 2020-2024. Peta strategi BSC menggambarkan

jalinan sebab-akibat berbagai sasaran strategis dalam kurun waktu RSB tahun 2020-2024

yang dikelompokkan dalam perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal,

pembelajaran dan pertumbuhan. Sasaran strategis yang ditentukan didasarkan atas upaya-

upaya strategis yang dihasilkan dari analisa TOWS. Peta strategi RS. dr. H. Marzoeki Mahdi

Bogor dapat dilihat pada peta di bawah ini:

Gambar Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC)


Visi RSMMTerwujudnya Layanan Personal

Development Menuju

Masyarakat Sehat, Produktif, dan Mandiri

Terwujudnya Budaya

Kinerja Organisasi

yang Tinggi

Prespektif Pelanggan

Prespektif Proses Bisnis Internal

Prespektif Pembelajaran

dan Pertumbuhan

Prespektif Keuangan

Terwujudnya

Layanan Kesehatan

Jiwa yang Bermutu

Terwujudnya

Efisiensi

Anggaran

Terwujudnya

Pertumbuhan

Revenue

Terwujudnya Sarana

Prasarana dan Alat

Kesehatan yang

Handal

Terwujudnya

Teknologi Informasi

yang Terintegrasi

Terwujudnya SDM

Unggul

Terwujudnya Jejaring

Kemitraan dan

Pemberdayaan

Terwujudnya Pusat

Riset Pendidikan dan

Pelatihan

Terwujudnya

Layanan Unggulan

Personal

Development Center

(PDC), Rehabilitasi

Psikososial, dan

NAPZA

Terwujudnya

Kepuasan Pelanggan


3.4 Indikator Kinerja Utama

3.4.1 Matriks IKU

Matriks IKU RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor adalah:

Tabel Matriks IKU


SASARAN STRATEGIS


BO BOT

SATUAN

TARGET IKU (PER TAHUN)

2020 2021 2022 2023 2024


1 Terwujudnya Pertumbuhan Revenue

1 Tingkat Pertumbuhan Pendapatan

6 % 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5

2 Terwujudnya Efisiensi Anggaran

2 Rasio Pendapatan PNPB terhadap Biaya Operasional

6 % 45 45 45 45 45


3

Terwujudnya Kepuasan Pelanggan

3 Tingkat Kepuasan Pelanggan

5 % 85 85 85 90 90

4 Kecepatan Respon Terhadap Komplain (KRK)

5 % 100 100 100 100 100


4

Terwujudnya Layanan Unggulan Personal Development Center (PDC), Rehabilitasi Psikososial, dan Napza

5 Pertumbuhan Pemanfaatan Layanan Unggulan

7 % 20 25 30 35 40

6 Terwujudnya Kemandirian Pasien

5 % 20 20 25 25 30

5

Terwujudnya Layanan Kesehatan Jiwa yang Bermutu

7

Jumlah Inovasi oleh Unit Kerja yang Berorientasi pada Peningkatan Mutu dan Kepuasan Pelanggan

7 % 10 10 10 10 10

8

Pertumbuhan Produktifitas Layanan PDC, Kesehatan Jiwa dan Napza

7 % 10 10 15 15 20

6

Terwujudnya Pusat Riset, Pendidikan, dan Pelatihan

9 Publikasi Penelitian Nasional dan/atau Internasional

7 Jumlah

2 3 4 5 6

10 Peningkatan Pelatihan yang Tersertifikasi

5 Kali 1 1 2 2 3

7

Terwujudnya Jejaring Kemitraan dan Pemberdayaan

11

Peningkatan Kompetensi Mitra yang Diampu oleh RSMM Sesuai Standar

5 % 10 15 20 25 30


SASARAN STRATEGIS


BO BOT

SATUAN

TARGET IKU (PER TAHUN)

2020 2021 2022 2023 2024

Layanan Jiwa dan Napza

PERSEPEKTIF PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN

8

Terwujudnya Budaya Kinerja Organisasi yang Tinggi

12 Indeks Persepsi Kinerja Organisasi

5 Indek

s Silver

Silver

Gold

Gold

Platinum

9 Terwujudnya SDM Unggul

13 Peningkatan Kemampuan SDM Berbasis Kompetensi

7 % 75 75 80 80 80

14 Persentase Disiplin Pegawai Sesuai Budaya Kinerja

5 % 75 80 85 90 95

10

Terwujudnya Sarana, Prasarana, dan Alat Kesehatan Yang Handal

15 Overall Equipment Efectiveness (OEE)

5 % 75 80 85 85 85

16

Pemenuhan Sarana Prasarana Layanan Unggulan Sesuai Standar

5 % 25 30 35 40 45

11

Terwujudnya Teknologi Informasi yang Terintegrasi

17

Pengelolaan Teknologi Informasi yang Terintegrasi dan Mandiri

8 % 25 25 30 35 40

3.4.2 Kamus IKU

Tabel Kamus IKU Tingkat Pertumbuhan Pendapatan


Perspektif : Perspektif Keuangan

Sasaran strategis : Terwujudnya pertumbuhan pendapatan

IKU : Tingkat pertumbuhan pendapatan

Definisi Operasional

:

Persentase peningkatan pendapatan operasional dari tahun sebelumnya. Pendapatan operasional merupakan PNBP BLU yang diperoleh sebagai imbalan atas barang/jasa yang diserahkan kepada masyarakat, hasil kerjasama dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga keuangan, dan lain-lain pendapatam yang tidak berhubungan secara langsung dengan pelayanan BLU, tidak termasuk pendapatan yang berasal dari APBN (Rupiah Murni) dan hibah.

Formula : Numerator : Pendapatan operasional tahun berjalan dikurangi tahun lalu Denominator : Pendapatan operasional tahun lalu

Bobot IKU (%) : 6

Person in charge : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

Sumber Data : Laporan Keuangan Rumah Sakit

Periode Pelaporan

: Triwulanan/Semesteran/Tahunan

Target : 2020 2021 2022 2023 2024

2.5% 2.5% 2.5% 2.5% 2.5%


Tabel Kamus IKU Rasio Pendapatan PNPB terhadap Biaya Operasional


Perspektif : Perspektif Keuangan

Sasaran strategis : Terwujudnya efisiensi anggaran

IKU : Rasio pendapatan PNPB terhadap biaya operasional


:

Persentase hasil perbandingan pendapatan PNBP terhadap biaya operasional dalam satu periode (akrual basis). Pendapatan PNBP merupakan seluruh pendapatan yang diperoleh sebagai imbalan atas barang/jasa yang diserahkan kepada masyarakat termasuk pendapatan yang berasal dari hibah, hasil kerjasama dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga keuangan, dan lain-lain pendapatan yang tidak berhubungan secara langsung dengan pelayanan BLU, dan tidak termasuk pendapatan yang berasal dari APBN (Rupiah Murni). Biaya Operasional merupakan seluruh biaya yang dibutuhkan dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat, yang terdiri dari belanja pegawai dan belanja barang, dan sumber dananya berasal dari penerimaan anggaran APBN dan pendapatan PNBP BLU, tidak termasuk biaya penyusutan.

Formula : Numerator : Pendapatan PNPB Denominator : Biaya Operasional

Bobot IKU (%) : 6


Sumber Data : Laporan Keuangan Rumah Sakit

Periode Pelaporan

: Triwulanan/Semesteran/Tahunan

Target : 2020 2021 2022 2023 2024

45% 45% 45% 45% 45%

Tabel

Kamus IKU Tingkat Kepuasan Pelanggan RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor

Perspektif : Perspektif Pelanggan

Sasaran strategis : Terwujudnya kepuasan pelanggan

IKU : Tingkat kepuasan pelanggan


:

Kepuasan pelanggan adalah pernyataan tentang persepsi pelanggan terhadap jasa yang diberikan oleh RS. Kepuasan pelanggan dapat dicapai apabila pelayanan yang diberikan sesuai atau melampaui harapan pelanggan. Hal ini dapat diketahui dengan melaksanakan survei kepuasan pelanggan untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggan dengan mengacu pada kepuasan pelanggan berdasarkan Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM). Pengukuran IKM dilaksanakan dilokasi layanan sesuai dengan metode dan ketentuan sebagaimana diatur dalam pedoman umum penyusunan IKM unit layanan instansi pemerintah (Permenpan No. 14 tahun 2017).

Formula : Numerator : Hasil Penilaian IKM Denominator : Skala Maksimal Nilai IKM

Bobot IKU (%) : 5


Sumber Data : Laporan IKM di Sub Bagian Hukormas

Periode Pelaporan

: Semesteran

Target : 2020 2021 2022 2023 2024

85% 85% 85% 90% 90%


Tabel Kamus IKU Kecepatan Respon Terhadap Komplain (KRK)


Perspektif : Perspektif Pelanggan

Sasaran strategis : Terwujudnya kepuasan pelanggan

IKU : Kecepatan respon terhadap komplain (KRK)


:

Kecepatan respon terhadap komplain adalah kecepatan RS dalam menanggapi komplain baik tertulis, lisan atau melalui media massa yang sudah diidentifikasi tingkat dan dampak risiko dengan penetapan grading/dampak risiko berupa ekstrim (merah), tinggi (kuning), rendah (hijau), dan dibuktikan dengan data dan tindak lanjut atas respone time komplain tersebut sesuai dengan kategorisasi/grading/dampak risiko. Warna merah: Cenderung berhubungan dengan polisi, pengadilan, kematian, mengancam sistem/ kelangsungan organisasi, potensi kerugian material dll. Warna Kuning: Cenderung berhubungan dengan pemberitaan media, potensi kerugian im material dll. Warna Hijau: Tidak menimbulkan kerugian berarti baik material maupun im material dll. 1. Melihat data rekapitulasi komplain yang dikategorikan merah, kuning,

hijau. 2. Melihat data tindak lanjuy komplain setiap kategori yang dilakukan dalam

kurun waktu sesuai standar. 3. Membuat persentase jumlah komplain setiap kategori yang dilakukan

ditindaklanjuti terhadap seluruh komplain disetiap kategori. a. Komplain kategori merah (KKM) ditanggapi dan ditindaklanjuti

maksimal 1 x 24 jam b. Komplain kategori kuning (KKK) ditanggapi dan ditindaklanjuti

maksimal 3 hari c. Komplain kategori hijau (KKH) ditanggapi dan ditindaklanjuti maksimal

7 hari.

Formula : Numerator : KKM+KKK+KKH Denominator : Jumlah seluruh komplain

Bobot IKU (%) : 5


Sumber Data : Laporan penanganan komplain di Sub Bagian Hukormas.

Periode Pelaporan

: Semesteran

Target : 2020 2021 2022 2023 2024

100% 100% 100% 100% 100%


Tabel Kamus IKU Pertumbuhan Pemanfaatan Layanan Unggulan


Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran strategis : Terwujudnya layanan unggulan Personal Development Center (PDC), Rehabilitasi Psikososial, dan Napza

IKU : Pertumbuhan pemanfaatan layanan unggulan


: Pertumbuhan pemanfaatan layanan unggulan adalah adanya penambahan dan/atau optimalisasi jumlah layanan unggulan setiap tahun.

Formula : Numerator : Jumlah realisasi layanan unggulan baru atau optimalisasi layanan yang sudah ada setiap tahun yang dicapai Denominator : Seluruh perencanaan layanan unggulan

Bobot IKU (%) : 7

Person in charge : Direktur Medik dan Keperawatan

Sumber Data : Laporan Bidang Medik

Periode Pelaporan

: Tahunan

Target : 2020 2021 2022 2023 2024

20% 25% 30% 35% 40%

Tabel Kamus IKU Terwujudnya Kemandirian Pasien



Sasaran strategis : Terwujudnya layanan unggulan Personal Development Center (PDC), Rehabilitasi Psikososial, dan Napza

IKU : Terwujudnya kemandirian pasien


: Terwujudnya kemandirian pasien adalah terlaksananya kerjasama internal dan eksternal dalam pemberdayaan rehabilitan yang telah selesai menjalani program rehabilitasi psikososial menuju kemandirian.

Formula : Numerator : Jumlah tempat usaha yang melaksanakan kerjasama dalam pemberdayaan rehabilitan Denominator : Target

Bobot IKU (%) : 5


Sumber Data : Laporan Instalasi Rehabilitasi Psikososial

Periode Pelaporan

: Bulanan

Target : 2020 2021 2022 2023 2024

20% 20% 25% 25% 30%


Tabel Kamus IKU Jumlah Inovasi oleh Unit Kerja yang Berorientasi pada

Peningkatan Mutu dan Kepuasan Pelanggan RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor


Sasaran strategis : Terwujudnya layanan kesehatan jiwa yang bermutu

IKU : Jumlah inovasi oleh unit kerja yang berorientasi pada peningkatan mutu dan kepuasan pelanggan


:

Jumlah inovasi oleh unit kerja yang berorientasi pada peningkatan mutu dan kepuasan pelanggan adalah jumlah unit kerja yang melakukan inovasi di semua bidang yang berorientasi pada peningkatan mutu dan kepuasan pelanggan.

Formula : Numerator : Jumlah inovasi yang dilakukan oleh unit kerja yang berorientasi pada peningkatan mutu dan kepuasan pelanggan Denominator : Target inovasi

Bobot IKU (%) : 7

Person in charge : Direktur Medik dan Keperawatan, Direktur SDM dan Pendidikan, Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

Sumber Data : Laporan inovasi layanan RS di semua unit kerja

Periode Pelaporan

: Semesteran

Target : 2020 2021 2022 2023 2024

10% 10% 10% 10% 10%

Tabel Kamus IKU Pertumbuhan Produktifitas Layanan PDC, Kesehatan Jiwa dan Napza



Sasaran strategis : Terwujudnya layanan kesehatan jiwa yang bermutu

IKU : Pertumbuhan produktifitas layanan PDC, kesehatan jiwa dan Napza


: Pertumbuhan produktifitas layanan PDC, kesehatan jiwa dan Napza adalah peningkatan kunjungan dan pemeriksaaan pelayanan kesehatan jiwa

Formula :

Numerator : Jumlah kunjungan dan pemeriksaan pelayanan kesehatan jiwa tahun berjalan Denominator : Jumlah kunjungan dan pemeriksaan pelayanan kesehatan jiwa tahun sebelumnya

Bobot IKU (%) : 7


Sumber Data : Laporan Bidang Medik

Periode Pelaporan

: Tahunan

Target : 2020 2021 2022 2023 2024

10% 10% 15% 15% 20%


Tabel Kamus IKU Publikasi Penelitian Nasional dan/atau Internasional



Sasaran strategis : Terwujudnya pusat riset, pendidikan, dan pelatihan

IKU : Publikasi penelitian Nasional dan/atau Internasional


:

Penelitian kegiatan pengumpulan, pengolahan, analisis, dan penyajian data yang dilakukan secara sistematis dan objektif untuk memecahkan suatu persoalan atau menguji suatu hipotesis untuk mengembangkan prinsip-prinsip umum. Penelitian terpublikasi adalah hasil penelitian staf internal RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor baik sebagai peneliti utama maupun kontributor yang dipublikasikan nasional dan atau internasional dalam bentuk abstrak, jurnal, poster atau makalah lengkap.

Formula : Numerator : Hasil Penelitian terpublikasi Denominator : Target penelitian terpublikasi

Bobot IKU (%) : 7

Person in charge : Direktur SDM dan Pendidikan

Sumber Data : Laporan Publikasi Hasil Penelitian di Bagian Diklit dan Sub Bagian Hukormas

Periode Pelaporan

: Tahunan

Target : 2020 2021 2022 2023 2024

2 3 4 5 6

Tabel Kamus IKU Peningkatan Pelatihan yang Tersertifikasi



Sasaran strategis : Terwujudnya pusat riset, pendidikan, dan pelatihan

IKU : Peningkatan pelatihan yang tersertifikasi


:

Pelatihan adalah proses, cara, perbuatan melatih; kegiatan atau pekerjaan melatih. Pelatihan tersertifikasi adalah pelatihan yang diselenggarakan oleh diklit RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor dan mendapatkan sertifikasi akreditasi PPSDM Kemenkes RI.

Formula : Numerator : Pelatihan tersertifikasi Denominator : Target pelatihan tersertifikasi

Bobot IKU (%) : 5


Sumber Data : Laporan Pelatihan di Bagian Pendidikan dan Penelitian

Periode Pelaporan

: Tahunan

Target : 2020 2021 2022 2023 2024

1 1 2 2 3


Tabel Kamus IKU Peningkatan Kompetensi Mitra yang Diampu oleh RSMM

Sesuai Standar Layanan Jiwa dan Napza RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor


Sasaran strategis : Terwujudnya jejaring kemitraan dan pemberdayaan

IKU : Peningkatan kompetensi mitra yang diampu oleh RSMM sesuai standar layanan jiwa dan Napza


:

Peningkatan kompetensi mitra yang diampu oleh RSMM sesuai standar

layanan jiwa dan Napza adalah persentase rata-rata peningkatan

kompetensi mitra yang diampu oleh RSMM dalam pelayanan Napza berbasis

RS sesuai dengan pedoman pengampuan

Formula : Numerator : Mitra yang diampu yang mengalami peningkatan kompetensi Denominator : Seluruh jumlah mitra

Bobot IKU (%) : 5


Sumber Data : Data hasil asesmen kompetensi mitra yang diampu

Periode Pelaporan

: Tahunan

Target : 2020 2021 2022 2023 2024

10% 15% 20% 25% 30%

Tabel Kamus IKU Indeks Persepsi Kinerja Organisasi


Perspektif : Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Sasaran strategis : Terwujudnya budaya kinerja organisasi yang tinggi

IKU : Indeks persepsi kinerja organisasi


:

Indeks persepsi stakeholder terhadap kinerja organisasi RSMM adalah pernyataan stakeholder internal dan eksternal tentang persepsi kinerja organisasi berfokus pada penerimaan layanan, kepemimpinan, perencanaan, manajemen SDM, proses/ pelaksanaan kerja, manajemen informasi, mitra kerja/ stakeholder, perbaikan berkelanjutan, dan hasil kerja organisasi. Kepuasan stakeholder dapat dicapai apabila informasi dan pelayanan yang diberikan sesuai atau melampaui harapan stakeholder. Hal ini diketahui dengan melakukan survei kepuasan stakeholder baik internal maupun eksternal untuk mengetahui tingkat kepuasan dengan mengacu pada instrument SMAK-UP Bappenas untuk mengukur kinerja organisasi berkinerja tinggi (Malcom Baldrige disesuaikan untuk Birokrasi). Pengukuran dilaksanakan pada stakeholder eksternal dan stakeholder internal.

Formula : Numerator : Hasil Penilaian Denominator : Skala Maksimal Nilai

Bobot IKU (%) : 5

Person in charge : Direktur SDM dan pendidikan

Sumber Data : Laporan survei di Sub Bagian Pengembangan SDM dan Sub Bagian Hukormas

Periode Pelaporan

: Tahunan

Target : 2020 2021 2022 2023 2024

Silver Silver Gold Gold Platinum


Tabel Kamus IKU Peningkatan Kemampuan SDM Berbasis Kompetensi



Sasaran strategis : Terwujudnya SDM unggul

IKU : Peningkatan kemampuan SDM berbasis kompetensi


:

Kinerja Pegawai (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Standar kinerja (performance standards) adalah persyaratan tugas, fungsi atau perilaku yang ditetapkan oleh Pimpinan sebagai sasaran yang harus dicapai oleh seorang pegawai.

Formula : Numerator : Jumlah SDM yang mempunyai peningkatan kompetensi Denominator : Jumlah seluruh SDM

Bobot IKU (%) : 7


Sumber Data : Laporan penilaian kinerja pegawai (IKI) di Bagian SDM

Periode Pelaporan

: Bulanan

Target : 2020 2021 2022 2023 2024

75% 75% 80% 80% 80%

Tabel Kamus IKU Persentase Disiplin Pegawai Sesuai Budaya Kinerja



Sasaran strategis : Terwujudnya SDM unggul

IKU : Persentase disiplin pegawai sesuai budaya kinerja


:

Disiplin pegawai adalah kesanggupan pegawai untuk menaati kewajiban dan menghindari larangan yang ditentukan dalam peraturan perundang-undangan dan/atau peraturan kedinasan yang apabila tidak ditaati atau dilanggar dijatuhi hukuman disiplin. Budaya kinerja adalah suatu falsafah dengan didasari pandangan hidup sebagai nilai-nilai yang menjadi sifat, kebiasaan dan juga pendorong yang dibudayakan dalam suatu kelompok dan tercermin dalam sikap menjadi perilaku, cita-cita, pendapat, pandangan serta tindakan yang terwujud sebagai kinerja atau bekerja.

Formula : Numerator : Jumlah SDM yang memiliki disiplin sesuai standar Denominator : Jumlah seluruh SDM

Bobot IKU (%) : 5


Sumber Data : Laporan penilaian disiplin pegawai di Bagian SDM

Periode Pelaporan

: Bulanan

Target : 2020 2021 2022 2023 2024

75% 80% 85% 90% 95%

https://id.wikipedia.org/wiki/Pegawai


Tabel Kamus IKU Overall Equipment Efectiveness (OEE)



Sasaran strategis : Terwujudnya sarana, prasarana, dan alat kesehatan yang handal

IKU : Overall Equipment Efectiveness (OEE)


:

Overall Equipment Efectiveness (OEE) adalah suatu cara untuk mengukur efektifitas peralatan secara keseluruhan dalam penerapan program Total Productive Maintenance (TPM) yang dilihat dari ketersediaan, kinerja dan kualitas alat kesehatan. Ketersediaan (availability) adalah perbandingan jumlah hari alat beroperasi dibagi jumlah hari alat tersebut direncanakan beroperasi. Kinerja (performance) adalah kemampuan alat yang ada dibagi kemampuan ideal alat. Kualitas (quality) adalah mutu yang dihasilkan oleh suatu alat.

Formula : OEE = Availability x Performance x Quality

Bobot IKU (%) : 5


Sumber Data : Laporan Instalasi PSRS

Periode Pelaporan

: Semesteran

Target : 2020 2021 2022 2023 2024

75% 80% 85% 85% 85%

Tabel Kamus IKU Pemenuhan Sarana dan Prasarana Layanan Unggulan Sesuai Standar



Sasaran strategis : Terwujudnya sarana, prasarana, dan alat kesehatan yang handal

IKU : Pemenuhan sarana dan prasarana layanan unggulan sesuai standar


: Pemenuhan sarana dan prasarana layanan unggulan sesuai standar adalah pemenuhan sarana dan prasarana untuk memenuhi kebutuhan layanan unggulan di RS sesuai dengan standar yang telah ditetapkan.

Formula :

Numerator : Jumlah sarana dan prasarana yang dipenuhi untuk layanan unggulan Denominator : Jumlah sarana dan prasarana yang dipenuhi untuk layanan unggulan sesuai standar

Bobot IKU (%) : 5


Sumber Data : Laporan SIMAK BMN di Sub Bagian RT

Periode Pelaporan

: Tahunan

Target : 2020 2021 2022 2023 2024

25% 30% 35% 40% 45%


Tabel Kamus IKU Pengelolaan Teknologi Informasi yang Terintegrasi dan Mandiri



Sasaran strategis : Terwujudnya teknologi Informasi yang terintegrasi

IKU : Pengelolaan teknologi informasi yang terintegrasi dan mandiri


:

Pengelolaan teknologi informasi secara terintegrasi dan mandiri adalah Pengelolaan teknologi informasi terintegrasi yang bertujuan untuk meningkatkan efisiensi, efektivitas, profesionalisme, kinerja, serta akses dan pelayanan rumah sakit yang dilakukan secara mandiri oleh RS. Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit (SIMRS) adalah sistem teknologi informasi komunikasi yang memproses dan mengintegrasikan seluruh alur proses pelayanan RS dalam bentuk jaringan koordinasi, pelaporan dan prosedur administrasi untuk memperoleh informasi secara tepat dan akurat, dan merupakan bagian dari Sistem Informasi Kesehatan. Pengelolaan SIMRS mengacu pada Permenkes 82 Tahun 2013 tentang Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit

Formula : Numerator : Jumlah teknologi informasi yang terintegrasi dan mandiri Denominator : Target teknologi informasi yang terintegrasi dan mandiri

Bobot IKU (%) : 8


Sumber Data : Laporan pengelolaan teknologi informasi di Instalasi SIRS

Periode Pelaporan

: Semesteran

Target : 2020 2021 2022 2023 2024

25% 25% 30% 35% 40%


3.5 Roadmap 5 (Lima) Tahun Kedepan

Tabel Matriks Roadmap Pengembangan Layanan


Nama Satker : RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor V i s i : “Terwujudnya layanan Personal Development menuju masyarakat sehat, produktif, dan mandiri”. M i s i : 1. Memperkuat upaya kesehatan bermutu yang berorientasi pada kualitas hidup melalui layanan Personal Development;

2. Memberdayakan masyarakat dan kemitraan dalam membangun kesehatan jiwa; 3. Meningkatkan ketersediaan dan mutu sumber daya yang unggul dalam pelayanan. pendidikan, pelatihan dan riset; 4. Meningkatkan tatakelola RS yang transparan, akuntabel, dan inovatif.

Layanan Unggulan : PDC, Rehabilitasi Psikososial, Napza

No U R A I A N RENCANA PENGEMBANGAN LAYANAN (PER TAHUN)

2020 2021 2022 2023 2024

1 Prioritas layanan yang akan dikembangkan

PDC, YMH, NAPZA,

GERIATRI

Bayi Baby and child day care

Anak dan remaja

PUSAT KESEHATAN ANAK REMAJA à YMHC MCU Anak, Crisis Center, Konseling

Family therapy Pembentukan club Pemantapan

program Monev

Dewasa muda eksekutif

YMH, Dewasa Muda Eksekutif (counselling pra marital, manajemen stress, team building, tumbang, MCU pekerja, FGD), pre retired

Pembentukan club Pemantapan

program Monev



2020 2021 2022 2023 2024

Geriatri

Geriatri (Day Care, wellness center, clinic memory, Counselling retired) Pembentukan club

Pemantapan program

Monev

Napza

Napza (IHT), after care, pengembangan layanan untuk Napza dan rawat jalan

2 Pendukung tercapainya prioritas layanan

Sarana

PDC

1 gedung: DI Ruang ex HD Lama --> one stop service --> Renovasi sesuai fungsi --> Konsultasi/ Group, Pemeriksaan Fisik

Gd Poliklinik spesialis lt 1 --> pemeliharaan

Rehab

halfway house, outlet steam dan mobil, rumah sablon, laundry, percetakan, bakery --> Rafita/coffee shop Ruko (Golf), tempat steam motor

1 gedung: Jatayu --> Renovasi sesuai fungsi (memungkinkankah 2 lantai?), halfway house, outlet, auditorium, functional room, gym center

Napza Target TT: 100 (termasuk Basudewa) --> Renovasi gedung

Target: 71 pasien 71 80 100



2020 2021 2022 2023 2024

RAMA (2 gedung) Target: 71 pasien, JATAYU (pengembangan layanan Napza)

Prasarana WIFI

PDC

Rehab

Remediasi kognitif: Komputer 10, software, mini gymnatium, studio music, alat musik tradisional, alat-alat pencetakan,

Napza Sofa, meja makan

Alat Kesehatan

PDC

Rehab



2020 2021 2022 2023 2024

Napza

3 Kebutuhan Anggaran

4 Proyeksi Pendapatan

5 Kebutuhan SDM

PDC

Psikiatri Anak (2 orang, yang sudah ada 1), Psikolog Klinis Anak 1, Perawat, Administrasi, PH, Phedagog, sub spesialis psikoterapi 1 orang, DU,

Rehab Psiko

Case Manager (1 setiap tahun), Setiap kelas minimal 2 instruktur (Perawat, OT, SMK)

Napza

Psikolog, perawat, counselor adiksi (1:7), Psikiater, satpam, adm --> Buat ABK


3.6 Program Kerja Strategis

Tabel Program Kerja Strategis Tahun 2020-2024


SASARAN STRATEGIS

KPI TARGET IKU (PER TAHUN)

2020 2021 2022 2023 2024

PERSPEKTIF KEUANGAN


1 Tingkat pertumbuhan pendapatan

Optimalisasi idle cash dengan penempatan pada investasi jangka pendek





Optimalisasi pemanfaatan aset oleh pihak ke 3





Pengusulan revisi tarif

Pengendalian pertumbuhan piutang






2 Rasio endapatan PNPB terhadap biaya operasional

Percepatan klaim BPJS dan penjamin lainnya





Efisiensi belanja dengan pengadaan yang kredibel





Pengawasan terhadap pelaksanaan anggaran dan






SASARAN STRATEGIS


2020 2021 2022 2023 2024

pendapatan secara periodik






3 Terwujudnya kepuasan pelanggan

3 Tingkat kepuasan pelanggan

Peningkatan kualitas pelayanan publik terstandar yang mengutamakan mutu dan keselamatan pasien

Monev pelaksanaan pelayanan publik terstandar yang mengutamakan mutu dan keselamatan pasien



Pemantapan pelaksanaan pelayanan publik yang mengutamakan mutu keselamatan pasien

Implementasi dan monev komitmen pelayanan prima





Pemenuhan dan monev sarana dan prasarana yang sesuai standar akreditasi





Pengelolaan IT terintegrasi





Optimalisasi sistem administrasi

Membangun ikatan dengan konsumen

Pemberdayaan konsumen

After care service

4 Kecepatan respon terhadap komplain (KRK)

Pengembangan sistem manajemen komplain berbasis IT

Penguatan sistem manajemen komplain berbasis IT

Monev dan pemantapan pelaksanaan sistem manajemen komplain berbasis IT

Penambahan fitur aplikasi mendukung KRK

Pemantapan semua fitur aplikasi Komplain via android

Penguatan mindset SDM yang responsif terhadap komplain

Pemanfaatan feedback dan follow up penangan komplain untuk continues improvement

Monev dan pemantapan pelaksanaan sistem manajemen komplain berbasis IT


SASARAN STRATEGIS


2020 2021 2022 2023 2024


4 Terwujudnya layanan unggulan Personal Development Center (PDC), Rehabilitasi Psikososial, dan Napza

5 Pertumbuhan pemanfaatan layanan unggulan

Pengembangan -layanan PDC

Pengembangan layanan PDC

Pengembangan layanan-layanan PDC

Pengembangan layanan PDC yang berorientasi pada keterikatan pasien jangka panjang

Evaluasi dan tindak lanjut layanan PDC

Pemantapan program PDC sebagai promotor gaya hidup sehat

Membangun akses layanan sesuai dengan kebutuhan pelanggan

Penguatann akses layanan sesuai dengan kebutuhan pelanggan

Penguatan marketing

Penguatan marketing

Penguatan marketing

Monev marketing

Membangun kemitraan lintas sektor dan lintas program

Membangun kemitraan lintas sektor dan lintas program

Pemberdayaan jejaring dalam pengembangan layanan

Penguatan team work layanan unggulan

Penguatan team work layanan unggulan

monev layanan unggulan

monev layanan unggulan

6 Terwujudnya kemandirian pasien

Monev dan perencanaan program lanjutan rehabilitasi psikososial

Monev dan perencanaan program lanjutan rehabilitasi psikososial

Monev implementasi program kerjasama dengan mitra dan stakeholder terkait


SASARAN STRATEGIS


2020 2021 2022 2023 2024

rehabilitasi psikososial

Optimalisasi program rehabilitasi psikososial




Pemantapan program rehabilitan mandiri

Advokasi kerjasama dengan mitra bagi lulusan rehabilitasi psikososial

Advokasi berkelanjutan sesuai regulasi yang berlaku



Menjalin kerjasama internal dan eksternal dengan mitra dan stakeholder terkait

Menjalin kerjasama internal dan eksternal dengan mitra dan stakeholder terkait

Perluasan jangkauan kerjasama dengan mitra dan stakeholder

Pemberdayaan rehabilitan mandiri sesuai dengan sertifikasi yang diperoleh

Optimalisasi support system mandiri bagi lulusan rehabilitasi psikososial

Pemantapan kesinambungan pemberdayaan rehabilitan yang mandiri dengan mitra dan stakeholder

5 Terwujudnya layanan kesehatan jiwa yang bermutu

7 Jumlah inovasi oleh unit kerja yang berorientasi pada peningkatan mutu dan kepuasan pelanggan

Peningkatan kemampuan dan komitmen Kepala Unit terhadap inovasi pelayanan yang berorientasi pada peningkatan mutu dan kepuasan pelanggan

Memperluas inovasi pelayanan melalui kompetisi yang produktif

Membangun inovasi pelayanan yang melibatkan peran serta aktif pelanggan

Membangun jejaring inovasi pelayanan antar unit kerja dan/atau lintas profesi

Membangun inovasi pelayanan yang terintegrasi di antara unit kerja

8 Pertumbuhan produktifitas layanan PDC, kesehatan

Meningkatkan kemampuan dan komitmen Team Work terhadap

Mengintegrasikan pelayanan berfokus pada produktifitas dan efisiensi

Monev program layanan dan optimalisasi layanan yang revenue

Meningkatkan mutu standar yang berlaku

Pemantapan program


SASARAN STRATEGIS


2020 2021 2022 2023 2024

jiwa dan Napza

produktifitas pelayanan

Membentuk strategis marketing untuk layanan unggulan

Meningkatkan produktifitas sebagai revenue

Meningkatkan produktifitas sebagai revenue

Pusat pembelajaran layanan unggulan

Meningkatkan keterjangkauan layanan melalui optimalisasi marketing RS

Meningkatkan keterjangkauan layanan melalui optimalisasi marketing RS

Monev program layanan

6 Terwujudnya pusat riset, pendidikan, dan pelatihan

9 Publikasi penelitian Nasional dan/atau Internasional

Penetapan regulasi tentang penelitian di RS

Pelaksanaan dan penguatan jejaring publikasi

Pelaksanaan monev penelitian

Mengembangkan budaya meneliti di kalangan staf

Pemantapan RSMM sebagai pusat riset kesehatan jiwa

Peningkatan kompetensi bagi pegawai dalam bidang penelitian

Penerapan sistem reward untuk peneliti

Koordinasi dan sinkronisasi mutu penelitian

Penerapan sistem reward

Penguatan jejaring publikasi

Pemasaran program dan hasil penelitian untuk mendapatkan sponsorhip penelitian

Persiapan RSMM sebagai Pusat Riset Kesehatan jiwa

Pelaksanaan penelitian dan publikasi

Penerapan sistem reward untuk peneliti

Publikasi hasil penelitian


SASARAN STRATEGIS


2020 2021 2022 2023 2024

10 Peningkatan pelatihan yang tersertifikasi

Koordinasi dengan lembaga/unit pelatihan yang kompeten

Penguatan kompetensi pegawai dan linatih

Optimalisasi jumlah pelatihan dan penyusunan modul tersertifikasi

Menumbuhkan budaya menulis di kalangan staf

Optimalisasi Pelaksanaan, monev dan publikasi

Peningkatan kompetensi bagi pegawai dan linatih

Koordinasi pelaksanaan sertifikasi dan monev

Pelaksanaan sertifikasi dan monev

Pelaksanaan sertifikasi dan monev

Pemantapan RSMM sebagai lembaga pelatihan dan penyusun modul teraktif

Persiapan kerjasama sertifikasi pelatihan

Penerapan sistem reward untuk pegawai dan linatih

Publikasi sertifikasi dan evaluasi melalui e_learning

Penerapan sistem reward untuk pegawai dan linatih

Pelaksanaan pelatihan

Penguatan jejaring dan pemasaran

7 Terwujudnya jejaring kemitraan dan pemberdayaan

11 Peningkatan kompetensi mitra yang diampu oleh RSMM sesuai standar layanan jiwa dan Napza

Membangun kerjasama pengampuan dengan mitra dalam layanan jiwa dan Napza

Monev dan intervensi lanjutan sesuai dengan capaian peningkatan kompetensi



Pemantapan peran RS sebagai pengampu mitra dalam layanan jiwa dan NAPZA

Assesment dan mapping kapabilitas mitra yang diampu



Intervensi awal sesuai dengan kompetensi mitra yang diampu

Penguatan kompetensi bersama antara RS dengan mitra yang diampu dengan melibatkan potensi lokal

Pembaharuan konsep dalam layanan jiwa dan Napza melalui interaksi pola kerjasama


SASARAN STRATEGIS


2020 2021 2022 2023 2024


8 Terwujudnya budaya kinerja organisasi yang tinggi

12 Indeks persepsi kinerja organisasi

Internalisasi budaya kinerja pegawai dan organisasi

Membangun system mentoring/ pendampingan

Optmalisasi Pelaksanaan system mentoring/ pendampingan

Penyiapan dan penguatan implementasi komponen kinerja organisasi

Pemantapan RSMM sebagai organisasi berkinerja tinggi dan dipercaya pengguna layanan

Penguatan komponen kinerja organisasi

Pelaksanaan sistem mentoring/ pendampingan

Pelaksanaan survei persepsi kinerja organisasi internal

Pelaksanaan survei kinerja orgaisasi internal dan eksternal

Mapping karakteristik dan passion pegawai berorientasi kinerja orgaisasi

Evaluasi pelaksanaan system mentoring/ pendampingan

Feedback dan penyempurnaan sistem

Pelaksanaan Monev, Feedback dan penguatan pegawai

Pengembangan kemampuan pegawai sesuai passion dan karakteristik

Penguatan dan problem solving pelaksanan sistem

Penguatan staf terhadap komponen kinerja organisasi

Pemberian reward and punishment

9 Terwujudnya SDM unggul

13 Peningkatan kemampuan SDM berbasis kompetensi

Pelaksanaan uji gap kompetensi dan mapping yang berorientasi pada pola pengembangan kompetensi pegawai berdasarkan pendidikan,

Penempatan pegawai sesuai kompetensi

Penguatan kompetensi pegawai

Penguatan kompetensi pegawai

Pemantapan SDM RSMM sebagai pegawai dan kompeten dan unggul


SASARAN STRATEGIS


2020 2021 2022 2023 2024

pelatihan dan kemampuan

Pelaksanan pemenuhan standarisasi kompetensi

Evaluasi kompetensi dan kinerja pegawai

Pemanfaatan pegawai di internal maupun eksternal sesuai kompetensi

Pemanfaatan pegawai di internal maupun eksternal sesuai kompetensi

Pelaksanaan talent pool

Pemenuhan standarisasi kompetensi sesuai core business dan arah pengembangan

Pengembangan pangsa pasar

Pengembangan pangsa pasar

Monev kinerja dan hasil pemasaran

Penyusunan profil pegawai dan kompetensinya

Publikasi dan pemasaran kemampuan pegawai

14 Persentase disiplin pegawai sesuai budaya kinerja

Internalisasi kedisiplinan pegawai sesuai budaya kinerja

Pembinaan pegawai melalui kegiatan peningkatan kompetensi leadership

Optimalisasi sistem pemantauan

Penerapan sistem feedback personal dan interpersonal dalam organisasi

Pemantapan sistem pembinaan pegawai yang unggul dan berdisiplin

Penerapan sistem pembinaan kinerja

Pemanfaatan teknologi informasi dalam rangka evaluasi dan strategi intervensi terhadap kedisiplinan pegawai

Optimalisasi sistem reward and punishment.

Penguatan Monev kedisiplinan kinerja pegawai


SASARAN STRATEGIS


2020 2021 2022 2023 2024

Penerapan merit system

Optimalisasi budaya kinerja pegawai yang berintegritas

10 Terwujudnya sarana, prasarana, dan alat kesehatan yang handal


Optimalisasi inventarisasi peralatan RS, sistem pemeliharaan dan kalibrasi

Pelaksanaan dan monev peralatan RS dan alkes

Maintenance fungsi peralatan RS dan alkes



Optimalisasi kompetensi SDM pengelola peralatan


Monev sistem manajemen peralatan dan alkes menggunakan teknologi informasi

Pengembangan inovasi baru di bidang peralatan dan alkes sesuai perkembangan teknologi

Pemantapan pemanfaatan peralatan dan alkes untuk meningkatkan mutu pelayanan

Optimalisasi sistem manajemen peralatan dan alkes menggunakan teknologi informasi

Identifikasi kebutuhan alat dan alkes melalui HTA

Monev sistem manajemen peralatan dan alkes menggunakan teknologi informasi

16 Pemenuhan sarana prasarana layanan unggulan sesuai standar

Optimalisasi dan monev pemenuhan sarana dan prasarana layanan unggulan sesua standar





Pemeliharaan sarana dan prasarana






SASARAN STRATEGIS


2020 2021 2022 2023 2024

11 Terwujudnya teknologi Informasi yang terintegrasi

17 Pengelolaan teknologi informasi yang terintegrasi dan mandiri

Pengembangan dan pemeliharaan sarana IT





SIMRS terintegrasi dan rekam medis elektronik





Office Automation Sistem informasi perencanaan dan pengadaan

Sistem keuangan akuntansi

Sistem monitoring manajemen (dashboard)

SMART hospital system


BAB IV

PROYEKSI KEUANGAN

4.1 Estimasi Pendapatan

Estimasi pendapatan disusun selama lima tahunan periode TA 2020-2024 berdasarkan

sumber-sumber pemdapatan serta estimasi besarannya per tahun selama lima tahun.

Tabel Estimasi Pendapatan Selama Lima Tahun Periode TA 2020-2024


NO SUMBER

PENDAPATAN

BASELINE ESTIMASI PENDAPATAN (RP)

TA 2019 TA 2020 TA 2021 TA 2022 TA 2023 TA 2024

1 Dana Pemerintah

Pendapatan Operasional

Pendapatan Investasi

2 Dana Masyarakat

3 Kontribusi Unit Kerja:

Pendapatan BLU

Pendapatan Jasa Layanan Umum

- Pendapatan

Jasa Layanan RS

- Pendapatan dan Pelayanan BLU yang bersumber dari entitas Pemerintah Pusat dalam satu Kementerian Negara/Lembaga

- Pendapatan dan Pelayanan BLU yang bersumber dari entitas Pemerintah Pusat di luar Kementerian Negara/Lembaga yang membawahi BLU


NO SUMBER

PENDAPATAN

BASELINE ESTIMASI PENDAPATAN (RP)

TA 2019 TA 2020 TA 2021 TA 2022 TA 2023 TA 2024

Pendapatan Hibah BLU

Pendapatan Kerja sama BLU

Pendapatan BLU Lainnya

Pendapatan Jasa Layanan Perbankan BLU

Komisi, potongan dan/atau bentuk lain sebagai akibat dari pengadaan barang/jasa

4 Pemasukan lain-lain

TOTAL

4.2 Rencana Kebutuhan Anggaran

Rencana Kebutuhan anggaran dibedakan atas anggaran program kelangsungan

operasi dan anggaran program pengembangan.

4.2.1 Anggaran Kelangsungan Operasional

Anggaran program kelangsungan operasi ditujukan untuk menjaga kegiatan

operasional yang tidak dapat ditangguhkan. Anggaran program kelangsungan operasi

disusun berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi besarannya per tahun.

Tabel Estimasi Anggaran Operasional Selama Lima Tahun Periode TA 2020-2024


NO JENIS

KEGIATAN

BASELINE ESTIMASI KEBUTUHAN ANGGARAN

TA 2019 TA 2020 TA 2021 TA 2022 TA 2023 TA 2024

1 Keperluan sehari hari perkantoran

523,660,000 549,843,000 577,335,000 606,201,000 636,511,000 668,336,000

2 Belanja barang persediaan

38,437,648,000 40,359,530,000 42,377,506,000 44,496,381,000 46,721,200,000 49,057,260,000

3 langganan daya dan jasa

3,428,295,000 3,599,709,000 3,779,694,000 3,968,678,000 4,167,111,000 4,375,466,000

4 Pemeliharaan 13,269,788,000 13,933,277,000 14,629,940,000 15,361,437,000 16,129,508,000 16,935,983,000

5 Perjalanan dinas 803,500,000 843,675,000 885,858,000 930,150,000 976,657,000 1,025,489,000

6 Penambah daya tahan tubuh

1,454,160,000 1,526,868,000 1,603,211,000 1,683,371,000 1,767,539,000 1,855,915,000

7 Gaji dan tunjangan PNS

47,664,661,000 50,047,894,000 52,550,288,000 55,177,802,000 57,936,692,000 60,833,526,000

8 Gaji dan tunjangan Non PNS

9,944,359,000 10,441,576,000 10,963,654,000 11,511,836,000 12,087,427,000 12,691,798,000

9 Remunerasi Pegawai

40,334,718,000 42,351,453,000 44,469,025,000 46,692,476,000 49,027,099,000 51,478,453,000


NO JENIS

KEGIATAN


TA 2019 TA 2020 TA 2021 TA 2022 TA 2023 TA 2024

10 Peningkatan dan kegiatan SDM

3,142,643,000 3,299,775,000 3,464,763,000 3,638,001,000 3,819,901,000 4,010,896,000

11 Biaya operasional tupoksi

6,648,519,000 6,980,944,000 7,329,991,000 7,696,490,000 8,081,314,000 8,485,379,000

12 Belanja barang dan jasa lainnya

3,024,765,000 3,176,003,000 3,334,803,000 3,501,543,000 3,676,620,000 3,860,451,000

Jumlah 168,676,716,000 177,110,547,000 185,966,068,000 195,264,366,000 205,027,579,000 215,278,952,000

4.2.2 Anggaran Pengembangan

Anggaran program pengembangan ditujukan untuk pembiayaan program-program

strategis yang bersumber dari:

1. Program strategis tahunan untuk pencapaian target IKU berdasarkan hasil butir 4.3

2. Program strategis untuk pelaksanaan mitigasi risiko berdasarkan hasil butir 5.3

Program strategis yang dipilih adalah yang ditujukan untuk mitigasi risiko. Anggaran

belanja program pengembangan disusun berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi

besarannya pertahun.


Tabel Estimasi Anggaran Program Pengembangan Periode TA 2020-2024


SASARAN STRATEGIS KPI


TAHUN SEKARANG

2020 2021 2022 2023 2024

PERSPEKTIF KEUANGAN


1 Tingkat pertumbuhan pendapatan


2 Rasio Pendapatan PNPB terhadap Biaya Operasional


3 Terwujudnya kepuasan pelanggan


4 Kecepatan Respon Terhadap Komplain (KRK)


4

Terwujudnya layanan unggulan Personal Development Center (PDC), Rehabilitasi Psikososial, dan Napza

5 Pertumbuhan pemanfaatan layanan unggulan

6 Terwujudnya kemandirian pasien

5 Terwujudnya layanan kesehatan jiwa yang bermutu

7

Jumlah inovasi oleh unit kerja yang berorientasi pada peningkatan mutu dan kepuasan pelanggan

8 Pertumbuhan produktifitas layanan PDC, kesehatan jiwa dan Napza


SASARAN STRATEGIS KPI


TAHUN SEKARANG

2020 2021 2022 2023 2024

6 Terwujudnya pusat riset, pendidikan, dan pelatihan

9 Publikasi penelitian Nasional dan/atau Internasional

10 Peningkatan pelatihan yang tersertifikasi

7 Terwujudnya jejaring kemitraan dan pemberdayaan

11

Peningkatan kompetensi mitra yang diampu oleh RSMM sesuai standar layanan jiwa dan Napza


8 Terwujudnya budaya kinerja organisasi yang tinggi

12 Indeks Persepsi Kinerja Organisasi

9 Terwujudnya SDM unggul 13 Peningkatan kemampuan SDM berbasis kompetensi

14 Persentase disiplin pegawai sesuai budaya kinerja

10 Terwujudnya sarana, prasarana, dan alat kesehatan yang handal


16 Pemenuhan sarana prasarana layanan unggulan sesuai standar

11 Terwujudnya teknologi Informasi yang terintegrasi

17 Pengelolaan teknologi informasi yang terintegrasi dan mandiri

4.3 Rencana Pendanaan

Rencana pendanaan disusun dengan terlebih dahulu membandingkan pendapatan-pendapatan dan anggaran pengeluaran. Melalui

perbandingan ini dapat diketahui posisi keuangan RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor serta rencana pendanaannya (terutama jika proyeksi

anggaran melebihi proyeksi pendapatan). Dalam bagian ini juga perlu disampaikan tingkat prioritas untuk masing-masing program kerja strategis,

sebagai antisipasi jika estimasi pendapatan tidak tercapai.


BAB V

PENUTUP

Dengan tersusunnya Rencana Strategis Bisnis RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor ini

diharapkan dapat terbentuk keselarasan secara vertikal dan horizontal dalam menjalankan

tugas pokok dan fungsi serta optimalisasi pengelolaan sumber daya dengan memperhatikan

arah dan prioritas strategis dalam kurun waktu tahun 2020-2024.

Masukan serta kritik yang bersifat membangun kiranya dapat menjadi bahan evaluasi

bagi perbaikan Rencana Strategis Bisnis RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor di masa yang akan

datang.


Alamat:

Jalan dr. Sumeru No. 114 Bogor

16111

Telp. (0251) 8324024

8432025 8320467

Fax. (0251)8324026

Email. [email protected]

Website: www.rsmmbogor.com

rencana strategis bisnis - kemkes.go.id · 2020. 8. 26. · peraturan direktur jenderal...

Documents