redesain indikator penilaian kinerja …repository.unair.ac.id/29861/1/mm 18-16 sis r - adln.pdfadln...

ADLN – PERPUSTAKAAN UNIVERSITAS AIRLANGGA

TESIS REDESAIN INDIKATOR PENILAIAN KINERJA WAKHYU P. S.

REDESAIN INDIKATOR PENILAIAN KINERJA

PADA BAGIAN PENGOLAHAN PT PERKEBUNAN NUSANTARA X

DENGAN ANALYTICAL HIERARCHY PROCESS

SEBAGAI METODE PEMBOBOTAN

TESIS

Untuk memenuhi sebagian persyaratan mencapai

Derajat Magister Manajemen

OLEH:

Wakhyu P. Siswosumarto 041143080

MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS AIRLANGGA

2015



KATA PENGANTAR

Segala puji hanyalah milik Allah SWT yang telah memberikan petunjuk dan memudahkan jalan bagi penulis dalam menyelesaikan tesis yang berjudul “Redesain Indikator Penilaian Kinerja pada Bagian Pengolahan PT Perkebunan Nusantara X dengan Analytical Hierarchy Process sebagai Metode Pembobotan”.

Penyusunan tesis ini tidak lepas dari bantuan dan dukungan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, dalam kesempatan ini penulis menyampaikan terima kasih kepada

1. Bapak Sri Gunawan, DBA. Selaku Ketua Program Studi Magister Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Airlangga.

2. Ibu Dr. Hj. Dwi Ratmawati, SE., M.Kom, selaku Dosen Pembimbing yang telah meluangkan waktu dan pikiran, serta berkenan untuk membantu dalam waktu yang terbatas ini.

3. Bapak Adi Baskoro selaku General Manager Pabrik Gula Modjopanggung, Bapak Marshal G. P. Selaku Kepala Divisi Pengolahan PTPN X, serta narasumber lain dari Pabrik Gula Pesantren Baru, Pabrik Gula Tjoekir, dan Pabrik Gula Modjopanggoong yang telah bersedia diwawancarai untuk penelitian ini.

4. Teman-teman seperjuangan di MM Unair 38, terima kasih atas kebersamaannya, Pak Tuwari, Mbak Tiwi, Bu Rita, dan Mbak Ina beserta staf MM Unair lainnya.

5. Serta segenap anggota keluarga, terima kasih atas doa dan dukungannya.

Penulis menyadari bahwa dalam tesis ini masih banyak kekurangan, oleh karena itu saran dan pengembangan terhadap tesis ini sangat penulis harapkan. Akhir kata penulis berharap tesis ini dapat bermanfaat, khususnya bagi PTPN X serta bagi semua pembacanya.

Surabaya, 30 Januari 2016

Penulis



DAFTAR ISI

PERNYATAAN.............................................................................................. i

HALAMAN PERSETUJUAN TESIS ........................................................ ii

KATA PENGANTAR ................................................................................... iv

DAFTAR ISI................................................................................................... v

DAFTAR TABEL.......................................................................................... ix

DAFTAR GAMBAR...................................................................................... xi

DAFTAR LAMPIRAN.................................................................................. xii

ABSTRAK....................................................................................................... xiii

ABSTRACT..................................................................................................... xiv

BAB I PENDAHULUAN.......................................................................... 1

1.1 Latar Belakang Permasalahan................................................ 1

1.2 Perumusan Permasalahan...................................................... 4

1.3 Tujuan Penelitian................................................................... 4

1.4 Manfaat Penelitian................................................................. 4

1.5 Sistematika Penulisan............................................................ 5

BAB II TINJAUAN PUSTAKA................................................................ 7

2.1 Penelitian Terdahulu.............................................................. 7

2.1.1 Penelitian Sugma Anugrawan (2014)........................ 7

2.1.2 Penelitian Istimaroh (2014)........................................ 8



2.2 Tinjauan Teori........................................................................ 9

2.2.1 Manajemen Kinerja.................................................... 9

2.2.2 Proses Manajemen Kinerja........................................ 11

2.2.3 Proses Menyelaraskan Manajemen Kinerja dengan

Rencana Strategis.......................................................

13

2.2.4 Analisa Pekerjaan (Job Analysis).............................. 17

2.2.5 Penilaian Kinerja........................................................ 18

2.2.5.1 Definisi Penilaian Kinerja......................... 18

2.2.5.2 Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja...... 19

2.2.5.3 Pendekatan Pengukuran Kinerja................ 21

2.2.6 Analytical Hierarchy Process (AHP)........................ 22

2.2.6.1 Prinsip-prinsip dalam AHP........................ 22

2.2.6.2 Kelebihan dan kekurangan AHP............... 25

2.3 Kerangka Pemikiran.............................................................. 27

BAB III METODE PENELITIAN............................................................. 29

3.1 Pendekatan Penelitian............................................................ 29

3.2 Desain Penelitian................................................................... 30

3.2.1 Pertanyaan Penelitian................................................. 31

3.2.2 Unit Analisis.............................................................. 31

3.2.3 Kriteria Interpretasi Hasil Temuan............................ 31

3.3 Prosedur Pengumpulan Data.................................................. 31

3.4 Teknik Analisis...................................................................... 35



3.5 Batasan Penelitian.................................................................. 35

BAB IV GAMBARAN UMUM OBYEK PENELITIAN......................... 38

4.1 Sejarah Singkat PT Perkebunan Nusantara X........................ 38

4.2 Visi dan Misi PT Perkebunan Nusantara X.......................... 39

4.3 Tujuan PT Perkebunan Nusantara X..................................... 40

4.4 Strategi PT Perkebunan Nusantara X.................................... 40

4.5 Budaya PT Perkebunan Nusantara X..................................... 41

4.6 Struktur Organisasi PT Perkebunan Nusantara X.................. 41

BAB V ANALISIS DAN PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN........ 45

5.1 Analisa Visi, Misi dan Strategi Unit Bisnis Gula………… 45

5.1.1 Analisa Visi Unit Bisnis Gula……………………… 45

5.1.2 Analisa Misi Unit Bisnis Gula……………………... 46

5.1.3 Analisa Strategi Unit Bisnis Gula………………… 46

5.2 Analisa Visi, Misi dan Strategi Bagian Pengolahan……… 47

5.2.1 Analisa Visi Bagian Pengolahan…………………… 48

5.2.2 Analisa Misi Bagian Pengolahan………………… 48

5.2.3 Analisa Stratfegi Bagian Pengolahan………………. 49

5.3 Analisa Jabbatan dan Indikator Kinerja individu………….. 50

5.3.1 Spesifikasi Jabatan Manajer Pengolahan…………... 51

5.3.1.1. Analisa Jabatan Manajer Pengolahan…... 51

5.3.1.2 Indikator Kinerja Manajer Pengolahan…. 54



5.3.2 Scpesifikasi Jabbatan ASisten Manajer Pengolahan.. 65

5.3.2.1 Analisa Jabatan Asisten Manajer

Pengolahan………………………………

65

5.3.2.2 Indikator Kinerja Asisten Manajer

Pengolahan………………………………

67

5.4 Analisa Indikator Penilaian Kinerja Individu Lama dengan

yang Baru ………………………………………………….

79

5.4.1 Analisa Indikator Penilaian Kinerja Hasil……......... 79

5.4.2 Analisa Indikator Penilaian Kinerja Prilaku……….. 90

5.4.3 Indikator Penilaian Kinerja Baru…………………... 92

BAB VI SIMPULAN DAN SARAN....................................................... 98

6.1 Simpulan ........................................................................... 98

6.2 Saran...................................................................................... 99

DAFTAR PUSTAKA......................................................................................

LAMPIRAN.....................................................................................................



DAFTAR TABEL

Tabel 3.1 Narasumber Beserta Informasi yang Diharapkan ..................... 33

Tabel 3.2 Prosedur Pengumpulan Data dan Hasil yang Diharapkan......... 37

Tabel 5.1 Rekapitulasi Indikator Kinerja General Manager, Manajer

Pengolahan, dan Asisten Manajer Pengolahan………………..

55

Tabel 5.2 Matrik Indikasi Kinerja Hasil Kerja Manajer Pengolahan……. 57

Tabel 5.3 Hasil Perhitungan Indikator Kinerja Hasil Kerja Manajer

Pengolahan………………………………………………………

58

Tabel 5.4 Indikator Penilaian Kinerja Hasil Kerja Manajer Pengolahan

Beserta Target dan Bobotnya…………………………………...

59

Tabel 5.5 Hasil Perhitungan Indikator Kinerja Prilaku Manajer

Pengolahan...................................................................................

62

Tabel 5.6 Indikator Penilaian Kinerja Prilaku Manajer Pengolahan……... 64

Tabel 5.7 Hasil Perhitungan Indikator Kinerja Hasil Kerja Asisten

Manajer Pengolahan pada Sub Indikator Efisiensi Proses…........

69


Manajer Pengolahan pada Sub Indikator Kapasitas Giling…......

70


Manajer Pengolahan pada Sub Indikator Kualitas GKP...…........

71


Manajer Pengolahan pada Sub Indikator Efisiensi Utilitas…......

72




Manajer Pengolahan pada Sub Indikator Pengelolaan

Lingkungan...................................................................................

73

Tabel 5.12 Hasil Perhitungan Indikator Kinerja Hasil Asisten Manajer

Pengolahan....................................................................................

74

Tabel 5.13 Indikator Penilaian Kinerja Hasil Kerja Asisten Manajer

Pengolahan Beserta Target dan Bobotnya....................................

75

Tabel 5.14 Indikator Penilaian Kinerja Perilaku Asisten Manajer

Pengolahan....................................................................................

78

Tabel 5.15 Kompilasi Indikator Kinerja Tiga Pabrik Gula………………… 79



DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Hubungan antara Rencana Strategi Perusahaan dan Unit, Job

Description dan Kinerja Individu beserta Tim...........................

13

Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran .................................................................. 28

Gambar 4.1 Struktur Organisasi PT Perkebunan Nusantara X...................... 42

Gambar 4.2 Struktur Organisasi Pabrik Gula PT Perkebunan Nusantara X.. 44

Gambar 5.1 Alur Hierarki Proses Indikator Kinerja Bagian Pengolahan...... 56

Gambar 5.2 Form Indikator Kinerja Hasil Kerja Manajer Pengolahan PG

Modjopanggung............................................................................

81


Tjoekir...........................................................................................

82


Pesantren Baru.............................................................................

83

Gambar 5.5 Form Indikator Kinerja Hasil Kerja Asisten Manajer Pengolahan

(A).............................................................................

84


(B).............................................................................

85


(C).............................................................................

86


(D).............................................................................

87




(E)..............................................................................

88

Gambar 5.10 Form Indikator Kinerja Prilaku Manajer Pengolahan.................. 91

Gambar 5.11 Lembar Penilaian Kinerja Perilaku Individu Bagian Pengolahan 93

Gambar 5.12 Lembar Penilaian Kinerja Hasil Kerja Manajer Pengolahan........ 94

Gambar 5.13 Lembar Penilaian Kinerja Hasil Kerja Asisten Manajer

Pengolahan.....................................................................................

95



ABSTRAK

PT Perkebunan Nusantara X (PTPN X) adalah sebuah Badan Usaha Milik Negara (BUMN) perkebunan yang bisnis utamanya adalah gula kristal putih (GKP). Menghadapi tantangan yang semakin ketat, sejak tahun 2012 PTPN X melakukan restrukturisasi sumber daya manusia (SDM). Salah satu permasalahan SDM yang menuntut untuk segera dibenahi adalah manajemen kinerja (performance management) dengan salah satu tahap terpentingnya adalah penilaian kinerja (performance appraisal).

Sebagai tahap awal perbaikan penilaian kinerja, dilakukan penyusunan ulang indikator-indikator penilaian kinerja. Visi, misi, dan strategi PTPN X diturunkan ke unit-unit bisnis gula hingga ke bagian-bagian di tiap unit bisnis. Penelitian ini bertujuan untuk meredesain indikator penilaian kinerja di Bagian Pengolahan dengan menggunakan Analytical Hierarcy Process (AHP).

Penelitian ini merupakan penelitian studi kasus (case study) eksploratoris (exploratory) dengan menggunakan pendekatan kualitatif. Informasi dan sumber data yang digunakan berasal dari survei pendahuluan, dokumentasi dan berbagai catatan administrasi, wawancara dengan key informan, dan observasi lapangan.

Hasil dari penelitian ini adalah penyusunan ulang indikator penilaian kinerja individu Bagian Pengolahan PT Perkebunan Nusantara X yang meliputi penilaian kinerja hasil kerja (result) dan penilaian kinerja perilaku (behavior).

Kata kunci: manajemen kinerja, penilaian kinerja, studi kasus, eksplorasi,

analytical hierarchy process



ABSTRACT

PT Perkebunan Nusantara X (PTPN X) is a state-owned company whose white sugar plantation as its core business. Preparing a tight competition of industrial worlds, PTPN X restructured its human resource since 2012. A crucial human resource problem is performance management that must be improved. One of the most important step is repairing the performance appraisal.

As the first step, the performance indicators must be reconstructed. Vision, mission and strategy of PTPN X must be deployed into every unit businesses until every departments at unit business. The aim of this study is redesign performance indicators of Processing Department using Analytical Hierarcy Process (AHP).

This study is an exploratory study case using qualitative approach. All the information came from early survey, documentation and administration records, key informen interview and field observation.

The result of this study is a redesign of performance indicators for Processing Department of PT Perkebunan Nusantara X. This design includes results approach and behavioral approach.

Keywords: performance management, performance appraisal, case study,

exploratory, analytical hierarchy process



BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Permasalahan

Dalam lingkungan industri yang semakin padat dan persaingan yang ketat

dewasa ini, sumber daya manusia merupakan salah satu kunci keberhasilan bagi

sebuah perusahaan untuk memenangkan kompetisi tersebut. Dan salah satu hal

terpenting dalam pengelolaan sumber daya manusia adalah manajemen kinerja.

Aguinis (2013) menuliskan berdasarkan studi yang dilakukan oleh

Development Dimensions International (DDI) ditemukan bahwa manajemen

kinerja merupakan kunci bagi organisasi untuk menterjemahkan strategi bisnis ke

dalam hasil bisnis. Secara spesifik disebutkan bahwa manajemen kinerja

mempengaruhi kinerja keuangan, produktivitas, kualitas produk atau jasa,

kepuasan pelanggan, dan kenyamanan karyawan. Ditambahkan pula bahwa

berdasarkan survei yang dilakukan, 79% CEO mengatakan bahwa manajemen

kinerja yang diterapkan dalam organisasi mendorong budaya kerja strategis yang

dapat memaksimalkan asset, dalam hal ini manusia.

Pada saat mengimplementasikan manajemen kinerja, ada dua tahapan

pendahuluan yang harus dibentuk, yang pertama adalah pengetahuan karyawan

akan visi, misi, dan strategi organisasi, serta yang kedua adalah job analysis yang

meliputi pemahaman terhadap pekerjaan yang harus dilakukan, bagaimana cara

melakukan pekerjaan, dan kompentensi yang diperlukan untuk melakukan

pekerjaan tersebut.



Setelah persiapan diatas dilakukan, barulah perencanaan kinerja disusun.

Menurut Aguinis (2013), perencanaan kinerja ini meliputi hasil kerja (results),

kepribadian (behavior), dan perencanaan pengembangan (development plan).

Perencanaan kinerja yang baik, eksekusi yang fokus, dan penilaian kinerja yang

fair akan menjadikan organisasi berjalan terarah serta fokus dalam mencapai

tujuan.

Dalam pelaksanaan strategi yang telah dirancang organisasi, penilaian kinerja

beserta evaluasinya sangatlah penting. Melalui penilaian kinerja yang baik,

organisasi akan mudah mengarahkan kekuatan setiap karyawan untuk mencapai

tujuan strategis. Kontribusi karyawan terhadap perusahaan juga menjadi terlihat

jelas sehingga lebih mudah untuk melakukan evaluasi dan perbaikan.

Penelitian ini dilakukan pada unit bisnis pabrik gula milik PT Perkebunan

Nusatara X. PT Perkebunan Nusantara (PTPN X) adalah sebuah Badan Usaha

Milik Negara (BUMN) yang memiliki 11 unit pabrik gula, 1 unit cutting bobbin

dan 3 kebun tembakau, serta beberapa anak perusahaan, yaitu 4 rumah sakit, 1

pabrik karung, 1 pabrik etanol, dan 1 kebun edamame. Wilayah kerja PTPN X

adalah di Jawa Timur, kecuali pabrik karung yang ada di Jepara, Jawa Tengah.

Sebagai BUMN gula terbesar di Indonesia, dengan produksi gula per tahun

terbesar, PTPN X memiliki visi “Menjadi perusahaan agroindustri terkemuka

yang berwawasan lingkungan”. Visi ini diterjemahkan dengan strategi perusahaan

Efisiensi, Diversifikasi, dan Optimalisasi (EDO).

Bisnis utama PTPN X adalah gula. Kesebelas pabrik gula yang ada menjadi

penyumbang profit terbesar bagi perusahaan. Setiap unit bisnis gula ini dikepalai



oleh seorang General Manager. Dalam pekerjaannya setiap General Manager

dibantu oleh enam orang Manager yang masing-masing mengepalai bagian

tanaman, bagian instalasi, bagian pengolahan, bagian quality control, bagian

keuangan dan umum, serta bagian SDM.

Berdasarkan wawancara awal dengan pihak manajemen terkait penilaian

kinerja di PTPN X, khususnya di unit bisnis gula, ditemukan beberapa

permasalahan sebagai berikut:

1. PT Perkebunan Nusantara X sudah memiliki visi, misi, dan strategi,

namun unit bisnis gula belum memilikinya. Kalaupun ada tujuan dan

strategi unit bisnis, namun belum menyatakannya secara jelas.

2. Penilaian kinerja yang ada saat ini masih bersifat formalitas. Target kinerja

tiap pabrik gula berbeda-beda, bahkan target kinerja bagian dalam pabrik

yang sama bisa berubah setiap tahunnya menyesuaikan dengan pencapaian

hasil kerja. Indikator penilaian kinerja tiap unit bisnis berbeda-beda,

padahal kesemuanya memiliki target kinerja yang sama. Penilaian kinerja

pun masih sangat subyektif, sehingga banyak karyawan yang merasa tidak

puas dengan sistem yang diterapkan saat ini.

Atas dasar permasalahan-permasalahan diatas, Kepala Divisi Pengolahan dan

Kepala Divisi SDM merasa perlu untuk memperbaiki sistem penilaian kinerja

yang saat ini diterapkan di PT Perkebunan Nusantara X. Dengan perubahan pada

sistem penilaian kinerja diharapkan dapat menciptakan budaya kerja baru yang

lebih professional, mengedepankan keadilan, dan sesuai dengan lingkungan bisnis

yang semakin ketat dewasa ini.



Perubahan sistem penilaian kinerja ini dimulai dengan menyusun kembali

indikator-indikator penilaian kinerja yang lebih obyektif, lebih terukur, dan lebih

terintegrasi antar bagian dalam satu unit bisnis. Indikator penilaian kinerja yang

baru ini, nantinya diharapkan dapat memicu kenaikan kinerja karyawan yang pada

ujungnya meningkatkan kinerja perusahaan secara keseluruhan.

1.2 Rumusan Permasalahan

Berdasarkan latar belakang permasalahan diatas dapat disusun rumusan

permasalahan sebagai berikut “Bagaimana redesain penilaian kinerja yang baik

untuk Bagian Pengolahan PT Perkebunan Nusantara X?”

1.3 Tujuan Penelitian

Untuk merancang ulang penilaian kinerja Bagian Pengolahan PT Perkebunan

Nusantara X dengan menggunakan Analytical Hierarchy Process.

1.4 Manfaat Penelitian

Manfaat yang diharapkan dapat diambil dari penelitian ini adalah:

1. Tersusunnya rencana strategi bagian pengolahan yang selaras dengan strategi

unit bisnis gula dan rencana strategi PT Perkebunanan Nusantara X

2. Memberikan masukan bagi perusahaan dalam perancangan ulang penilaian

kinerja indvidu di bagian pengolahan.

3. Menjadi acuan bagi penyusunan penilaian kinerja individu di bagian lain di

PT Perkebunan Nusantara X.



4. Dapat menjadi salah satu referensi yang bermanfaat bagi penelitian

selanjutnya dalam penyusunan KPI dengan menggunakan analitycal hierarchy

process.

1.5 Sistematika Penulisan

Penulisan tesis ini dibagi menjadi enam bab yang masing-masing bab terbagi

lagi menjadi beberapa sub bab. Sistematika bab dalam penulisan tesis ini adalah

sebagai berikut:

BAB I. PENDAHULUAN

Bab ini berisi tentang latar belakang masalah, perumusan masalah, tujuan

dan manfaat penelitian, serta sistematika penulisan.

BAB II. TINJAUAN PUSTAKA

Pada BAB II disajikan beberapa penelitian terdahulu dan teori berkenaan

dengan penilaian kinerja yang menjadi landasan penelitian ini dan sebagai alat

untuk menganalisa permasalahan. Research question dan model analisa disajikan

pada akhir bab ini.

BAB III. METODE PENELITIAN

Dalam Bab III dibahas metode yang dipergunakan dalam menganalisa

permasalahan. Bab ini berisi penjelasan mengenai alasan pemilihan metode

penelitian dan jenis serta sumber data. Selain itu dibahas pula mengenai prosedur

pengumpulan data dan teknik analisa data.



BAB IV. GAMBARAN UMUM OBYEK PENELITIAN

Pada bab ini dideskripsikan mengenai PT Perkebunan Nusantara X yang

meliputi sejarah singkat, aktivitas bisnisnya, unit-unit bisnis yang dimiliki, visi,

misi, dan strategi perusahaan. Struktur organisasi perusahaan juga dijelaskan

dalam bab ini.

BAB V. ANALISIS DAN PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN

Analisa data penelitian dan pembahasan atas hasil penelitian dijabarkan

dalam bab ini. Disertakan pula berbagai asumsi yang dipergunakan beserta

interpretasi datanya.

BAB VI. SIMPULAN DAN SARAN

Bab ini berisikan beberapa kesimpulan dari hasil analisis yang telah

dilakukan dengan menjawab permasalahan yang diungkapkan pada Bab I secara

ringkas. Saran-saran guna perbaikan perusahaan dan saran untuk penelitian

selanjutnya juga disampaikan pada bab ini.



BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Penelitian Terdahulu

Penelitian tentang penilaian kinerja telah banyak dilakukan dan dua yang

penulis jadikan rujukan adalah penelitian terbaru yang disusun oleh Sugma

Anugrawan serta Istimaroh pada tahun 2014. Telaah atas dua penelitian terdahulu

ini dilakukan untuk memberikan gambaran dan perbandingan mengenai kerangka

pemikiran, konsep, dan teknik penyusunan penilaian kinerja.

2.1.1 Penelitian Sugma Anugrawan (2014)

Dalam tesis yang berjudul “Perancangan Penilaian Kinerja Individu pada

Divisi Pembangunan PT Dayamitra Telekomunikasi Regional Office Jawa

Timur”, Sugma Anugrawan merumuskan rencana strategis divisi pembangunan

yang selaras dengan rencana strategis organisasi PT Dayamitra Telekomunikasi

Regional Office Jawa Timur. Selanjutnya dirumuskan pula job specification untuk

masing-masing jabatan yang selaras dengan rencana strategis tersebut dan pada

akhirnya merumuskan penilaian kinerja individu berdasarkan hasil kerja (result

approach) dan perilaku kerja (behavior approach).

Persamaan antara penelitian ini dengan penelitian tersebut terletak pada

konsep yang dipergunakan, yaitu sama-sama menyusun rancangan penilaian

kinerja karyawan yang selaras dengan strategi perusahaan yang menjadi sisi

penting dalam memperbaiki kinerja perusahaan secara menyeluruh.



Sedangkan perbedaan antara keduanya terletak pada obyek yang diteliti.

Obyek penelitian sebelumnya adalah perusahaan yang bergerak dibidang jasa

penyediaan infrastruktur telekomunikasi dengan modal yang berasal dari swasta,

sedangkan obyek penelitian ini adalah perusahan yang bisnis utamanya adalah

memproduksi gula dan merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN).

Perbedaan ini menjadikan analisis lingkungan industri dan indicator-indikator

penilaian kinerja menjadi berbeda.

2.1.2 Istimaroh (2014)

Penelitian yang dilakukan Istimaroh memiliki judul “Desain Sistem

Penilaian Kinerja Divisi Operasional PT Stars Internasional di Surabaya”.

Penelitian ini bertujuan untuk merumuskan rencana strategis divisi operasional

yang diselaraskan dengan rencana strategis organisasi, kemudian merumuskan job

description yang juga diselaraskan dengan rencana strategis divisi operasional PT

Stars Internasional untuk masing-masing jenis jabatan dan merumuskan penilaian

kinerja individu pada divisi operasional perusahaan berdasarkan hasil kerja

(result) dan perilaku kerja (behavior) yang disertai dengan acuan proses

penerapan penilaian kinerja individu untuk karyawan divisi operasional pada PT

Stars Internasional.

Persamaan penelitian ini dengan penelitian diatas adalah konsep dalam

menyusun rancangan penilaian kinerja individu. Kedua penelitian sama-sama

menyusun rancangan penilaian kinerja individu yang selaras dengan strategi

organisasi. Sedangkan perbedaannya adalah, penelitian diatas melakukan desain



penilaian kinerja pada perusahaan yang belum memiliki sistem penilaian kinerja,

namun penelitian ini adalah redesign terhadap penilaian kinerja yang sudah ada

dikarenakan adanya ketidakselarasan antara strategi perusahaan, strategi bagian,

dan sistem penilaian kinerja yang ada. Selain itu perbedaan obyek penelitian,

dimana obyek penelitian diatas adalah perusahaan ritel alas kaki sedangkan obyek

penelitian ini adalah perusahaan yang bisnis utamanya adalah komoditas gula,

juga memberikan analisisi lingkungan industri yang berbeda pula.

2.2 Tinjauan Teori

2.2.1 Manajemen Kinerja

Aguinis (2013) menjelaskan bahwa manajemen kinerja adalah suatu proses

yang kontinu dalam melakukan identifikasi, pengukuran, pengembangan kinerja

individu dan tim, serta menyelaraskan kinerja dengan strategi organisasi. Dalam

definisi diatas ada dua komponen utama, yaitu proses yang kontinu dan selaras

dengan strategi perusahaan. Manajemen kinerja adalah suatu proses yang

berlangsung terus-menerus. Proses ini merupakan proses yang tiada henti dalam

menetapkan sasaran dan tujuan, mengamati kinerja, memberi serta menerima

coaching dan umpan balik.

Sedangkan yang dimaksud selaras dengan strategi perusahaan adalah

manajemen kinerja menuntut para manajer untuk memastikan bahwa semua

aktivitas karyawan dan output yang dihasilkan selaras dengan tujuan organisasi

yang pada akhirnya membantu organisasi untuk mendapatkan keunggulan

bersaing. Atas dasar hal ini manajemen kinerja menciptakan hubungan langsung



antara kinerja karyawan dengan tujuan organisasi dan menunjukkan kontribusi

karyawan kepada perusahaan secara eksplisit.

Masih dalam Aguinis (2013), ada banyak keuntungan yang dapat diraih

dengan mengimplementasikan manajemen kinerja. Kontribusi penting yang dapat

disumbangkan dengan penerapan manajemen kinerja adalah sebagai berikut:

1. Peningkatan motivasi karyawan

2. Peningkatan kepercayaan diri karyawan

3. Para manajer memperoleh pemahaman mengenai bawahannya

4. Definisi pekerjaan dan kriteria karyawan menjadi jelas

5. Peningkatan pemahaman dan pengembangan diri karyawan

6. Aktivitas administrasi menjadi lebih adil dan tepat sasaran

7. Tujuan organisasi menjadi jelas

8. Kompetensi karyawan meningkat

9. Meminimalkan pelanggaran karyawan

10. Perlindungan hukum yang lebih baik

11. Identifikasi kinerja yang baik dan buruk menjadi lebih mudah

12. Pandangan supervisor mengenai kinerja dapat dikomunikasikan dengan

lebih jelas

13. Memudahkan perubahan organisasi

14. Meningkatkan motivasi, komitmen, dan perhatian karyawan untuk tetap

berada dalam organisasi

15. Menumbuhkan saran dari bawahan

16. Keterikatan karyawan semakin meningkat.



2.2.2 Proses Manajemen Kinerja

Sebagaimana disebutkan diatas, manajemen kinerja adalah suatu proses

kontinu yang melibatkan beberapa komponen yang berkatian erat satu sama lain.

Implementasi yang buruk terhadap salah satu elemen akan memberikan dampak

yang buruk terhadap sistem manajemen kinerja secara keseluruhan.

Aguinis (2013) menjabarkan bahwa komponen-komponen dalam proses

manajemen kinerja adalah sebagai berikut:

1. Prerequisites

Ada dua syarat penting sebelum manajemen kinerja diterapkan, yaitu

pemahaman akan misi dan strategi organisasi serta pemahaman tentang

pekerjaan yang diperoleh melalui analisa pekerjaan (job analysis).

2. Performance planning

Sebagai awal dari siklus kinerja, perencanaan kinerja didiskusikan terlebih

dahulu sebelum pekerjaan dilakukan dengan meliputi aspek hasil kerja (result),

perilaku (behavior), dan perencanaan pengembangan. Perencanaan kinerja ini

meliputi apa yang harus dilakukan atau outcome yang harus dihasilkan

karyawan, kompetensi yang diperlukan untuk mencapai hasil yang diinginkan,

dan identifikasi wilayah-wilayah yang harus dikembangkan dengan disertai

penetapan target atas tiap wilayah tersebut.

3. Performance execution

Pada saat pelaksanaan aktivitas, karyawan dan supervisor memiliki tanggung

jawab yang besar. Karyawan memilki tanggung jawab untuk memegang

komitmen pencapaian tujuan, proaktif meminta umpan balik dan coaching atas



aktivitas yang dilakukan, berkomunikasi dengan supervisor, mengumpulkan

dan membagi data kinerja, serta menyiapkan review kinerja sebagai sebuah

bentuk self-appraisal. Sedangkan supervisor memilki tanggung jawab utama

berupa melakukan pengamatan dan pendokumentasian, melakukan perubahan

sesuai tuntutan linkungan bisnis, dan memberikan umpan balik serta coaching

kepada bawahannya.

4. Performance assessment

Pada tahap ini karyawan dan manajer bertanggung jawab untuk melakukan

evaluasi atas pencapaian kinerja.

5. Performance review

Selanjutnya karyawan dan manajer bertatap muka untuk membahas hasil

evaluasi. Pertemuan ini biasanya disebut appraisal meeting atau diskusi.

6. Performance renewal & recontracting

Tahap akhir dari manajemen kinerja adalah renewal dan recontracting. Proses

ini sesungguhnya mirip dengan perencanaan kinerja, hanya saja berbeda dalam

hal informasi yang digunakan, dimana pada tahap renewal dan recontracting

yang digunakan adalah informasi dan pandangan pada tahap-tahap

sebelumnya.



2.2.3 Proses Menyelaraskan Manajemen Kinerja dengan Rencana Strategis

Sebuah rencana strategi yang baik tidak menjamin akan berfungsi efektif

sebagai sebagai bagian dari sebuah sistem manajemen kinerja. Hal ini dapat

terjadi akibat tidak adanya aktivitas nyata sebagai penterjemahan rencana strategi

atau tidak adanya saling keterkaitan antara tujuan dalam level organisasi dan

tujuan level unit. Untuk memastikan konsistensi tujuan organisasi dan

menterjemahkannya kedalam aktivitas nyata, diperlukan upaya yang luar biasa

sehingga rencana strategi sejalan dengan kinerja individu.

Gambar 2.1 Hubungan Antara Rencana Strategi Perusahaan dan Unit, Job Description, dan Kinerja Individu beserta Tim

Sumber: Aguinis, 2013



Gambar 2.1 diatas menggambarkan kerangka kerja untuk memahami saling

keterkaitan antara rencana strategis perusahaan, rencana strategi unit, job

description, dan kinerja individu maupun tim. Rencana strategi organisasi

meliputi pernyataan visi dan misi serta tujuan dan strategi organisasi untuk

mencapai visi dan misi tersebut. Strategi dapat disusun dengan partisipasi manajer

dari semua tingkat. Semakin tinggi keterlibatannya, para manajer akan semakin

mampu melihat keberhasilan strategi yang dibuat. Selanjutnya senior manajer

bertemu dengan manajer departemen atau unit untuk merumuskan visi, misi,

tujuan, dan strategi tiap unit. Hal penting yang harus diperhatikan dalam

penyusunan ini adalah bahwa visi, misi, tujuan, dan strategi unit atau departemen

harus konsisten dengan visi, misi, tujuan, dan strategi organisasi. Tahap

selanjutnya adalah merevisi job description untuk memastikan konsistensinya

dengan prioritas unit dan organisasi. Sebagai tahap akhir, sistem manajemen

kinerja yang meliputi hasil kerja, perilaku, dan rencana pengembangan, harus

konsisten pula dengan prioritas level organisasi dan unit sebagaimana job

description individu.

Manajemen kinerja memiliki peranan yang sangat penting dalam

menterjemahkan strategi kedalam tindakan. Penelitian terbaru, yang melibatkan

338 organisasi dari 42 negara, menemukan bahwa manajemen kinerja adalah

faktor terpenting ketiga yang mempengaruhi kesuksesan rencana strategi

(Auginis, 2013). Oleh karena itu pembuatan sebuah rencana strategi memerlukan

analisis yang mendalam terhadap berbagai faktor.



Perencanaan strategi adalah suatu proses yang meliputi penggambaran

tujuan organisasi, pemetaan hambatan-hambatan yang menghalangi pencapaian

tujuan, dan pemilihan pendekatan untuk terus maju. Tujuan utama perencanaan

strategi adalah mengalokasikan semua sumber daya secermat mungkin untuk

memperoleh keunggulan bersaing organisasi. Secara umum, rencana strategi

menggambarkan sebuah blueprint (cetak biru) yang mendefinisikan bagaimana

organisasi mengalokasikan sumber dayanya dalam meraih tujuan.

Dalam penyusunan rencana strategi yang baik, Aguinis (2013) menyarankan

untuk melakukan beberapa tahapan, yaitu:

1. Melakukan analisis lingkungan, yaitu identifikasi parameter-parameter internal

dan eksternal terhadap lingkungan tempat organisasi berada dengan tujuan

untuk lebih memahami isu-isu eksternal sehingga setiap keputusan dapat

diambil berdasarkan konteks yang lebih luas. Pendalaman terhadap lingkungan

eksternal menyangkut pertimbangan mengenai keberadaan peluang dan

ancaman terhadap kelangsungan organisasi. Sedangkan identifikasi lingkungan

internal meliputi pertimbangan akan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki

organisasi.

2. Menentukan misi organisasi, yaitu pernyataan yang memiliki fokus internal

mengenai alasan terpenting keberadaan organisasi. Misi menyediakan

informasi tentang tujuan organisasi beserta ruang lingkupnya. Secara detil

pernyataan misi mendefinisikan keberadaan organisasi, ruang lingkup aktivitas,

produk atau jasa yang diberikan, teknologi yang digunakan atau disediakan,



keuntungan atau kelebihan produk atau jasa organisasi serta nilai-nilai dan

keyakinan organisasi.

3. Menentukan visi organisasi, yaitu pernyataan mengenai aspirasi organisasi

dimasa mendatang. Sebuah visi hendaknya memiliki karakteristik: ringkas

sehingga mudah diingat, menyatakan tujuan yang jelas, ada batasan waktu,

tidak ketinggalan zaman, fokus, mudah dipahami, menginspirasi, dan feksibel

(Auginis, 2013).

4. Menentukan tujuan, yaitu hasil yang diharapkan organisasi dalam jangka

pendek, biasanya satu hingga tiga tahun. Tujuan organisasi memberikan

informasi spesifik tentang bagaimana misi diterapkan, menjadi sumber

motivasi dan memberikan target yang harus dicapai karyawan, sebagai dasar

pengambilan keputusan, dan sebagai dasar pengukuran kinerja karena tujuan

organisasi memungkinkan untuk melakukan pembandingan antara target yang

harus diraih dan realisasi pencapaian.

5. Penyusunan strategi yang memungkinkan organisasi untuk mengejawantahkan

misi dan visinya serta mencapai tujuan. Strategi organisasi merupakan

deskripsi rencana kerja atau prosedur yang harus dilakukan untuk mencapai

sasaran yang telah ditetapkan.



2.2.4 Analisa Pekerjaan (Job Analysis)

Dessler (1997) menyatakan bahwa analisa pekerjaan merupakan prosedur

untuk menetapkan tugas dan tuntutan keterampilan dari suatu pekerjaan serta

sumber daya manusia yang tepat untuk mengisi posisi tersebut. Ada dua aspek

penting dalam hal ini, yaitu berkenaan dengan isi pekerjaan dan orang yang

melaksanakan pekerjaan tersebut.

Menurut Milkovich dan Newman (2007), ada dua metode dalam melakukan

analisa pekerjaan, yaitu:

1. Metode konvensional. Metode ini adalah memberikan pemahaman yang lebih

jelas, namun disisi yang lain sangat memungkinan timbulnya bias. Metode ini

dilakukan dengan beberapa cara sebagai berikut:

a. Kuesioner, pengumpulan data dilakukan dengan mengajukan sejumlah

pertanyaan kepada sejumlah informan.

b. Wawancara, dalam metode ini yang diperlukan adalah manajer atau

spesialis pekerjaan yang bertindak sebagai pelaksana pekerjaan secara

langsung.

c. Observasi, dapat dilakukan dengan du acara, yaitu work sampling (tidak

memerlukan perhatian yang rinci dari tindakan karyawan didalam siklus

kerja) dan employ diary (pengamatan dengan menggunakan buku harian

karyawan).



2. Metode kuantitatif. Metode kuantitatif adalah metode yang lebih praktis dan

murah, namun memiliki kelemahan berupa besarnya kemungkinan ada

beberapa aspek yang tidak tergali sehingga menjadikan deskripsi pekerjaan

kurang valid.

Dalam Milkovich dan Newman (2007), deskripsi pekerjaan hendaknya

memiliki beberapa informasi sebagai berikut:

1. Identifikasi pekerjaan, yang mencakup nama pekerjaan, departemen,

struktur pelaporan, dan kode pekerjaan.

2. Tanggal, yaitu waktu pelaksanaan dilakukannya job analysis untuk

membantu dalam mengidentifikasi perubahan pekerjaan dan memastikan

bahwa analisa pekerjaan dilakukan secara berkala.

3. Ringkasan pekerjaan, berupa gambaran singkat tentang isi pekerjaan.

4. Tugas-tugas yang dilakukan, mencakup tugas-tugas utama yang harus

dilakukan oleh pelaksana pekerjaan.

5. Spesifikasi pekerjaan, meliputi persyaratan minimal yang harus dimiliki

seseorang agar dapat melakukan pekerjaan tertentu.

2.2.5 Penilaian Kinerja

2.2.5.1 Definisi Penilaian Kinerja

Kinerja merupakan hasil kerja yang dihasilkan oleh karyawan atau

perilaku nyata yang ditampilkan sesuai dengan perannya dalam organisasi.

Kinerja pegawai merupakan suatu hal yang sangat penting dalam organisasi untuk



mencapai tujuannya, sehingga berbagai kegiatan harus dilakukan organisasi untuk

meningkatkannya. Salah satu diantaranya ialah melalui penilaian kinerja.

Penilaian kinerja merupakan suatu proses di dalam organisasi untuk

menilai kinerja karyawannya. Penilaian kinerja menurut Dessler (1997) bisa

didefinisikan sebagai prosedur yang meliputi penetapan standar kerja, penilaian

aktual karyawan dalam hubungan dengan standar-standar ini dan memberi umpan

balik kepada karyawan dengan tujuan memotivasi orang tersebut untuk

menghilangkan kemerosotan kinerja atau tersulut berkinerja lebih tinggi lagi.

2.2.5.2 Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja

Tujuan dilakukannya penilaian kinerja adalah untuk memberikan feedback

kepada karyawan dalam upaya memperbaiki tampilan kerjanya dan upaya untuk

meningkatkan produktivitas organisasi dan secara khusus berkaitan dengan

berbagai kebijaksanaan terhadap karyawan seperti untuk tujuan promosi, kenaikan

gaji, pendidikan dan latihan. Kegunaan dari penilaian kinerja adalah sebagai

berikut Aguinis (2013):

1. Perbaikan kinerja memberikan kesempatan kepada karyawan untuk

mengambil tindakan-tindakan perbaikan untuk meningkatkan kinerja

melalui feedback yang diberikan.

2. Penyesuaian gaji dapat dipakai sebagai informasi untuk mengkompensasi

karyawan secara layak sehingga dapat memotivasi mereka.

3. Keputusan untuk penempatan, yaitu dapat dilakukannya penempatan

pegawai sesuai dengan keahliannya.



4. Pelatihan dan pengembangan, yaitu melalui penilaian dapat diketahui

kelemahan-kelemahan dari pegawai sehingga dapat dilakukannya program

pelatihan dan pengembangan yang lebih efektif.

5. Perencanaan karir, yaitu organisasi dapat memberikan bantuan

perencanaan karir bagi pegawai dan menyelaraskannya dengan

kepentingan organisasi.

6. Mengidentifikasi kelemahan-kelemahan dalam proses penempatan, yaitu

unjuk kerja yang tidak baik menunjukkan adanya kelemahan dalam

penempatan sehingga dapat dilakukan perbaikan.

7. Dapat mengidentifikasi adanya kekurangan dalam desain pekerjaan, yaitu

kekurangan kinerja akan menunjukkan adanya kekurangan dalam

perancangan jabatan.

8. Meningkatkan adanya perlakuan kesempatan yang sama pada pegawai,

yaitu dengan dilakukannya penilaian yang objektif berarti meningkatkan

perlakuan yang adil bagi pegawai.

9. Dapat membantu pegawai mengatasi masalah yang bersifat eksternal, yaitu

dengan penilaian unjuk kerja atasan akan mengetahui apa yang

menyebabkan terjadinya unjuk kerja yang jelek, sehingga atasan dapat

membantu menyelesaikannya.

10. Umpan balik pada pelaksanaan fungsi manajemen sumber daya manusia,

yaitu dengan diketahuinya unjuk kerja pegawai secara keseluruhan, ini

akan menjadi inforrmasi sejauh mana fungsi sumber daya manusia

berjalan dengan baik atau tidak.



2.2.5.3 Pendekatan Pengukuran Kinerja

Aguinis (2013) menjelaskan bahwa ada tiga pendekatan dalam pengukuran

kinerja yang saling berkaitan, yaitu perilaku (behavior), hasil kerja (results), dan

trait. Dalam kebanyakan organisasi, kinerja tidak diukur menggunakan trait

approach. Oleh karena itu, yang disampaikan disini hanyalah pendekatan perilaku

dan hasil kerja.

1. Pengukuran perilaku

Pengukuran kinerja berdasarkan pendekatan perilaku menekankan pada

bagaimana karyawan mengerjakan tugasnya, bukan pada hasil yang diperoleh.

Pada prinsipnya pendekatan ini menekankan pada proses bagaimana seorang

karyawan bekerja.

2. Pengukuran hasil kerja

Pendekatan hasil kerja mengukur outcome dan hasil yang diperoleh oleh

seorang karyawan. Pendekatan pengukuran ini fokus pada hasil yang diperoleh

tanpa mengindahkan proses dalam pencapaian ataupun perilaku karyawan.

Mendefinisikan dan mengukur hasil kerja biasanya membutuhkan waktu yang

lebih cepat dan juga lebih murah.

Hasil kerja yang menjadi tujuan individu harus jelas dan memberikan

arahan bagi individu tersebut dalam bekerja. Aguinis (2013) menyatakan bahwa

target hasil kerja harus memenuhi karakteristik-karakteristik sebagai berikut:

1. Spesifik dan jelas, sehingga mudah untuk dipahami.

2. Menantang namun memungkinkan untuk dicapai.

3. Disetujui kedua belah pihak, baik manajer maupun karyawan.



4. Penting bagi organisasi.

5. Memiliki skala prioritas antar tujuan.

6. Ada batasan waktu.

7. Dapat diraih.

8. Dikomunikasikan dengan baik.

9. Fleksibel, sesuai dengan perubahan lingkungan bisnis.

10. Memiliki jumlah yang cukup, 5 hingga 10 tujuan dalam satu periode

merupakan alternatif yang baik.

2.2.6 Analytical Hierarchy Process (AHP)

AHP (Analitycal Hierarchy Process) yang dikembangkan oleh Saaty

merupakan alat bantu sistem pendukung keputusan yang dinilai luas untuk

penyelesaian masalah atau problem keputusan multikriteria. Metode ini

mensintesis perbandingan judgement pengambil keputusan yang berpasangan

pada setiap level hierarki keputusan. Caranya dengan menetapkan bobot prioritas

relatif setiap elemen keputusan, dimana bobot ini merepresentasikan intensitas

preferensi atas keputusan (Saaty, 1993).

2.2.6.1 Prinsip-Prinsip dalam AHP

Terdapat tiga prinsip utama dalam AHP (Saaty, 1993), yaitu:

1. Penyusunan Struktur Hierarki

AHP berdasarkan pada asumsi bahwa ketika menghadapi suatu pengambilan

keputusan kompleks, manusia akan bereaksi secara alamiah dengan memisah-



misahkan (clustering) setiap elemen keputusan berdasarkan karakteristik

umumnya. Setiap permasalahan disusun ke dalam unsur-unsur pembentuknya

dan dibagi lagi ke dalam beberapa bagian. Proses ini akan terus dilakukan

hingga permasalahan tidak lagi dianggap kompleks dan dapat dipecahkan

dengan terlebih dahulu mencari pemecahan untuk setiap unsur yang ada.

Keseluruhan proses tersebut membentuk pola bertingkat yang disebut struktur

hierarki.

2. Penentuan Prioritas

AHP memecahkan masalah dengan membangun suatu hierarki dari elemen-

elemen keputusan dan kemudian melakukan perbandingan antara setiap

pasangan yang mungkin dalam setiap cluster (sebagai suatu matriks) atas dasar

preferensi atau analisis ilmiah. Proses ini selanjutnya akan membentuk

pembobotan untuk setiap elemen di dalam suatu cluster (disebut juga level

hierarki).

3. Konsistensi Logis

Dalam membandingkan beberapa objek, manusia mempunyai kemampuan

untuk berpikir logis dan konsisten. Sebagai contoh, bila seseorang lebih

menyukai susu daripada teh, namun lebih menyukai kopi daripada susu maka

secara logis dapat disimpulkan bahwa orang itu lebih menyukai kopi daripada

teh. Sifat logis dan konsisten ini juga terdapat dalam AHP dan dinamakan rasio

konsistensi.



Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam melakukan proses penjabaran

hierarki tujuan, yaitu (Suryadi, 2000):

1. Pada saat penjabaran tujuan ke dalam sub tujuan, harus diperhatikan

apakah setiap aspek dari tujuan yang lebih tinggi tercakup dalam sub

tujuan tersebut.

2. Meskipun hal tersebut terpenuhi, perlu menghindari terjadinya

pembagian yang terlampau banyak, baik dalam arah horizontal maupun

vertikal.

3. Untuk itu sebelum menetapkan suatu tujuan untuk menjabarkan hierarki

tujuan yang lebih rendah, maka dilakukan tes kepentingan: Apakah

suatu tindakan/hasil yang terbaik akan diperoleh bila tujuan tersebut

tidak dilibatkan dalam proses evaluasi?

Kegunaan AHP adalah kemampuannya dalam pengukuran kriteria

intangible bersama dengan kriteria tangible melalui skala rasio. Di dalam AHP,

skala rasio 1 sampai 9 digunakan untuk memberikan preferensi relatif antara 2

alternatif. Skala ini dapat dipertanggungjawabkan untuk alasan-alasan berikut ini

(Saaty, 1998; Arisandhy, 2004) :

1. Kemampuan manusia untuk membuat perbedaan kualitatif secara baik

disajikan dalam 5 atribut : equal, weak, strong, very strong dan absolute.

Kompromi antara atribut-atribut yang berdekatan dapat dibuat apabila

kepresisian besar.

2. Ada metode yang sering digunakan untuk menilai sesuatu dengan

(reflection), ketidakpedulian (indifference), dan tinggi (high), yang



menghasilkan 9 buah perbedaan.

3. Otak manusia memiliki batasan psikologi 7 ± 2 item untuk melakukan

perbandingan berpasangan secara serentak. Kapasitas ini berhubungan

dengan jumlah jari. Karena hal tersebut, maka ke-9 skala penilaian ini

akan tepat untuk melakukan perbandingan antara item.

2.2.6.2 Kelebihan dan Kekurangan AHP

Dalam tulisan Saaty (1990), dapat disarikan beberapa kelebiha AHP, yaitu:

1. Fleksibel. AHP dapat secara fleksibel digunakan untuk menyelesaikan beragam

jenis masalah yang tidak terstruktur.

2. Mereduksi Komplektisitas. AHP menggabungkan pendekatan deduktif dan

sistem untuk digunakan secara komperhensif dalam meninjau masalah yang

kompleks.

3. Melihat Ketergantungan Elemen. AHP dapat menyelesaikan masalah dengan

elemen-elemen yang saling bergantung.

4. Penyusunan Hierarki. AHP dapat meniru kemampuan manusia dalam

menyusun struktur masalah ke dalam hierarki.

5. Pengukuran. AHP dapat menghasilkan skala pengukuran (bobot) untuk

elemen-elemen kualitatif dan abstrak.

6. Konsistensi. AHP memberikan analisis konsistensi dalam penilaian kesesuaian

data dan hierarki yang merupakan refleksi atas logika manusia.

7. Sintesis. AHP menghasilkan pertimbangan dan penilaian menyeluruh untuk

setiap alternatif.



Selain kelebihan, AHP juga mempunyai kekurangan, yaitu:

1. Membutuhkan partisipasi pihak yang benar-benar mengetahui permasalahan

real yang ada, khususnya dalam membangun hierarki permasalahan.

2. Jika dalam pengambilan masalah multipartisipan terdapat perbedaan yang

sangat ekstrim (dapat dilihat dari hasil analisis konsistensi), maka AHP tidak

dapat langsung diterapkan dan perlu dilakukan suatu usaha untuk menyatukan

pendapat/masalah.

3. AHP tidak dapat ditinjau dari segi statistik murni atau distribusi peluang karena

pengambilan sampel tidak acak dan dapat dilakukan secara single partisipan

maupun multipartisipan.



2.3 Kerangka Pemikiran

Penelitian ini dilakukan melalui tahapan prosedur sebagai berikut:

1. Analisa Visi, Misi dan Strategi PT Perkebunan Nusantara X

Sebagai tahap awal, dilakukan analisa terhadap visi, misi, dan strategi PT

Perkebunan Nusantara X. Hal ini dilakukan untuk mendapatkan kerangka

berfikir dan gambaran secara umum pada level perusahaan.

2. Penyusunan Strategi Unit Bisnis Pabrik Gula

Visi, misi, dan strategi PT Perkebunan Nusantara selanjutnya diturunkan

kedalam strategi unit bisnis, dalam hal ini pabrik gula. Penyusunan strategi

unit bisnis pabrik gula ini dilakukan melalui wawancara dengan general

manager dan para manajer pabrik gula.

3. Penyusunan Strategi Bagian Pengolahan

Strategi unit bisnis yang sudah tersusun selanjutnya dijadikan acuan dalam

penyusunan strategi bagian pengolahan. Strategi bagian ini disusun melalui

wawancara dengan manajer pengolahan dan staf terkait. Rencana strategi

inilah yang kemudian diaplikasikan dalam bentuk analisa jabatan.

4. Analisa Jabatan yang Selaras dengan Strategi Bagian Pengolahan

Tahap berikutnya adalah melakukan analisa jabatan untuk semua posisi di

bagian pengolahan. Melalui analisa jabatan ini akan diidentifikasi knowledge,

skill, ability, tugas, wewenang, tanggung jawab, serta interaksi hubungan

kerja.



5. Perumusan Kembali Indikator Penilaian Kinerja Individu

Job description yang telah disusun selanjutnya dijadikan acuan dalam

penyusunan indikator penilaian kinerja dengan memperhatikan dua

komponen penilaian, yaitu hasil kerja (result) dan perilaku (behavior).

Indikator penilaian kinerja individu dijadikan pertimbangan dalam

penyusunan kembali indikator-indikator yang baru, disamping data hasil

wawancara dan observasi. Penyusunan indikator kinerja individu beserta

pembobotannya dilakukan dengan metode AHP (Analytical Hierarchy

Process).

Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran



BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Pendekatan Penelitian

Pendekatan yang digunakan dalam penulisan tesis ini adalah pendekatan

kualitatif berdasarkan studi kasus dimana cara berfikir, alur penelitian dan

persepsi yang digunakan dalam penelitian ini didasarkan pada fenomena yang

terjadi, baik alamiah maupun yang timbul dari manusia seperti aktivitas,

karakterisitik, perubahan, hubungan, kesamaan maupun perbedaan. Kemudian

atas fenomena ini dieksplorasi sesuai kaidah keilmuan untuk mencari solusi

permasalahan. Metode yang diterapkan pada penelitian bertujuan untuk

membangun suatu model yang dimulai dari penggalian fakta yang ada.

Pendekatan kualitatif ini sesuai dengan tema penelitian yang rumusan

masalahnya adalah bagaimana mendesain peta strategi sebagai alat ukur kinerja

organisasi dalam penyusunan indikator penilaian kinerja, yang dalam merancang

diperlukan sebuah analisis deskriptif yang bersifat kualitatif. Analisis diperoleh

berdasarkan informasi yang bersumber dari personil yang memegang peranan

utama dalam organisasi yang menjadi obyek penelitian, yang kemudian diambil

kesimpulan yang diperlukan dalam membangun model peta strategi.

Dalam melakukan penelitian ini, pendekatan yang dipilih dalam melakukan

analisis adalah exploratory karena eksplorasi akan dilakukan dalam rangka

menggali informasi melalui para personil kunci dalam organisasi obyek penelitian

untuk dapat dijadikan rancangan peta strategi pada PT Perkebunan Nusantara X.



3.2 Desain Penelitian

Menurut Yin (2014), dalam mendesain penelitian dengan metode case study,

ada lima komponen yang harus diperhatikan, yaitu: pertanyaan penelitian,

proposisi, unit analisis, logika antara data dan proposisi serta kriteria hasil

interpretasi.

Tipe pertanyaan “bagaimana” dan “mengapa” sangat cocok digunakan dalam

penelitian studi kasus dan tugas pertama dalam mendesain penelitian ini adalah

mengklarifikasi secara tepat hakikat pertanyaan-pertanyaan penelitian.

Sebagai komponen kedua, setiap proposisi mengarahkan perhatian peneliti

kepada sesuatu yang harus diselidiki dalam ruang lingkup studinya. Beberapa

studi memiliki alasan yang dapat diterima untuk tidak memiliki satupun proposisi.

Ini merupakan kondisi dimana suatu topik menunjuk ke bidang eksplorasi. Namun

demikian, setiap eksplorasi tetaplah mempunyai tujuan. Karena penelitian ini

merupakan studi kasus yang eksploratoris, maka dalam penelitian ini tidak ada

proposisi, namun tetap memiliki tujuan, yaitu menyusun ulang indikator kinerja

bagian pengolahan di unit bisnis gula PT Perkebunan Nusantara X.

Unit analisis, sebagai komponen yang ketiga, secara fundamental berkaitan

dengan masalah penentuan apa yang dimaksud “kasus” dalam penelitian yang

bersangkutan, yaitu suatu permasalahan yang mengganggu banyak peneliti di

awal studi kasusnya.

Pengaitan data terhadap proposisi dan kriteria penginterpretasian temuan

merupakan komponen keempat dan kelima dalam penelitian studi kasus.



3.2.1 Pertanyaan Penelitian

Pertanyaan penelitian sebagai dasar dalam desain penelitian sebagaimana

disebutkan dalam rumusan masalah dan mengacu kepada saran Yin (2014) adalah:

“Bagaimana redesain penilaian kinerja yang baik untuk Bagian Pengolahan PT

Perkebunan Nusantara X”.

3.2.2 Unit Analisis

Unit analisis primer dalam penelitian ini adalah karyawan bagian

pengolahan di PT Perkebunan Nusantara X.

3.2.3 Kriteria Interpretasi Hasil Temuan

Beberapa kriteria yang digunakan untuk mentafsirkan hasil temuan dan

pengumpulan data dalam penelitian ini adalah:

1. Data berasal dari berbagai sumber yang relevan dengan penelitian, baik

berupa dokumen perusahaan maupun key informan, untuk menghindari

asumsi subyektif.

2. Data yang diperoleh diinterpretasi seobyektif mungkin dengan

memperhatikan kondisi yang sebenarnya dan menghilangkan bias.

3. Penggunaan data disesuaikan dengan kebutuhan penelitian.

3.3 Prosedur Pengumpulan data

Sesuai saran Yin (2014), dan menyesuaikan dengan kondisi di lapangan,

teknik pengumpulan data yang digunakan dalam studi kasus ini adalah:



1. Survei pendahuluan

Survei pendahuluan dilakukan untuk memperoleh gambaran umum

mengenai obyek penelitian, yaitu bagian pengolahan pabrik gula PT

Perkebunan Nusantara X. Survei pendahuluan ini ditujukan untuk

mengumpulkan data sekunder tentang visi, misi, tujuan, dan strategi

perusahaan serta struktur organisasi perusahaan dan unit bisnis.

2. Dokumentasi

Beberapa dokumentasi yang dijadikan bahan penelitian ini adalah laporan

tahunan PTPN X tahun 2010 hingga 2014, buku Code of Conduct PTPN

X, buku Struktur Organisasi dan Rincian Tugas, buku Standar Operasional

Prosedur, dan beberapa dokumen administratif yang berhubungan dengan

penelitian ini.

3. Wawancara (in-depth interview)

Sebagai sumber data terpenting dan data primer dalam penelitian ini,

dilakukan wawancara terhadap beberapa key informan sebagai berikut:

1. Kepala Divisi Pengolahan

2. Kepala Urusan Divisi Pengolahan

3. General Manager

4. Manajer Pengolahan

5. Asisten Manager

Data yang diharapkan dari tiap narasumber tersebut selengkapnya

ditampilkan pada Tabel 3.1 dibawah ini.



Ta

bel 3

.1 N

aras

umbe

r Bes

erta

Info

rmas

i yan

g D

ihar

apka

nN

oK

ey I

nfo

rma

nA

lasa

nIn

form

asi y

ang

Dih

arap

kan

-Pi

mpi

nan

Div

isi P

engo

laha

n-

Visi

, mis

i, sa

sara

n da

n str

ateg

i Bag

ian

Peng

olah

an se

baga

i pe

njab

aran

vis

i, m

isi,

sasa

ran

dan

strat

egi u

nit b

isni

s gul

a PT

PN X

serta

tuga

s pok

ok d

an fu

ngsi

jaba

tan

di B

agia

n Pe

ngol

ahan

-K

onsu

ltan

inte

rnal

bag

i uni

t bi

snis

gul

a, k

husu

snya

di B

agia

n Pe

ngol

ahan

-In

dika

tor-

indi

kato

r kin

erja

di B

agia

n Pe

ngol

ahan

-Pe

nyus

un st

rate

gi D

ivis

i Pe

ngol

ahan

yan

g m

emba

wah

i se

mua

Bag

ian

Peng

olah

an d

i tia

p-tia

p un

it bi

snis

-M

emili

ki w

awas

an y

ang

baik

da

lam

men

ghub

ungk

an st

rate

gi

unit

bisn

is d

enga

n str

ateg

i Ba

gian

Pen

gola

han

-A

siste

n K

epal

a D

ivis

i Pe

ngol

ahan

-Vi

si, m

isi,

sasa

ran

dan

strat

egi B

agia

n Pe

ngol

ahan

juga

in

form

asi m

enge

nai t

ugas

pok

ok d

an fu

ngsi

jaba

tan

di B

agia

n Pe

ngol

ahan

-K

onsu

ltan

inte

rnal

bag

i uni

t bi

snis

gul

a, k

husu

snya

di B

agia

n Pe

ngol

ahan

-In

dika

tor-

indi

kato

r kin

erja

di B

agia

n Pe

ngol

ahan

-Be

rsam

a K

adiv

. Pen

gola

han

men

yusu

n str

ateg

i Div

isi

Peng

olah

an y

ang

mem

baw

ahi

sem

ua B

agia

n Pe

ngol

ahan

di

tiap-

tiap

unit

bisn

is-

Mem

iliki

waw

asan

yan

g ba

ik

dala

m m

engh

ubun

gkan

stra

tegi

un

it bi

snis

den

gan

strat

egi

Bagi

an P

engo

laha

n

1K

epal

a D

ivis

i Pen

gola

han

Kep

ala

Urus

an D

iv. P

engo

laha

n2



NoK

ey I

nfo

rman

Alas

anIn

form

asi y

ang D

ihara

pkan

-Pim

pinan

unit b

isnis

gula

di PT

PN X

-Visi

, misi

, sas

aran d

an st

rateg

i unit

bisn

is gu

la

-Pen

yusu

n stra

tegi u

nit bi

snis

-Stru

ktur o

rganis

asi d

i pab

rik gu

la-B

ertan

ggun

g jaw

ab at

as

penc

apaia

n targ

et un

it bisn

is-L

evel

jabata

n dan

tuga

s di B

agian

Peng

olaha

n

-Mem

iliki

wawa

san y

ang b

aik

dalam

men

ghub

ungk

an st

rateg

i PT

PN X

deng

an st

rateg

i unit

bis

nis gu

la

-Targ

et kin

erja d

an in

dikato

r-ind

ikator

kine

rja di

Bag

ian

Peng

olaha

n

-Pim

pinan

Bag

ian Pe

ngola

han

-Visi

, misi

, sas

aran d

an st

rateg

i Bag

ian Pe

ngola

han

-Pen

yusu

n stra

tegi B

agian

Pe

ngola

han

-Tug

as po

kok d

an fu

ngsi

masin

g-mas

ing ja

batan

di B

agian

Pe

ngola

han

-Bert

angg

ung j

awab

atas

pe

ncap

aian t

arget

Bagia

n Pe

ngola

han

-Info

rmas

i terka

it lev

el jab

atan M

anaje

r Pen

golah

an, s

epert

i: ata

san,

bawa

han,

hubu

ngan

kerja

, tuga

s, tan

ggun

g jaw

ab,

wewe

nang

, kua

lifika

si, pe

rmas

alaha

n, ide

untuk

men

ingka

tkan

kinerj

a, se

rta in

forma

si lai

n yan

g men

unjan

g pen

elitia

n

-Mem

iliki

wawa

san y

ang b

aik

terka

it kon

disi d

i Bag

ian

Peng

olaha

n

-Ind

ikator

-indik

ator k

inerja

karya

wan d

i Bag

ian Pe

ngola

han

-Mem

iliki

wawa

san y

ang b

aik

terka

it kon

disi p

ada l

evel

Asist

en M

anaje

r

-Info

rmas

i terka

it lev

el jab

atan A

sisten

Man

ajer P

engo

lahan

, se

perti

: atas

an, b

awah

an, h

ubun

gan k

erja,

tugas

, tang

gung

jaw

ab, w

ewen

ang,

kuali

fikas

i, perm

asala

han,

ide un

tuk

menin

gkatk

an ki

nerja

, sert

a info

rmas

i lain

yang

men

unjan

g pe

nelit

ian-I

ndika

tor-in

dikato

r kine

rja pa

da le

vel A

sisten

Man

ajer d

i Ba

gian P

engo

lahan

4M

anaje

r Pen

golah

an

Asist

en M

anaje

r53

Gene

ral M

anag

er

Tabe

l 3.1

Nar

asum

ber B

eser

ta In

form

asi y

ang

Dih

arap

kan

(Lan

juta

n)



4. Observasi

Untuk mendukung hasil wawancara diatas, dilakukan pengamatan

langsung pada obyek penelitian, yaitu karyawan bagian pengolahan pabrik

gula PT Perkebunan Nusantara X.

3.4 Teknik Analisis

Dalam penelitian ini, peneliti menggunaan teknik triangulasi untuk

memeriksa keabsahan data yang digunakan. Triangulasi sumber data dilakukan

dengan membandingkan dan mencocokkan hasil wawancara antara satu informan

dengan informan lainnya.

Metode pembobotan indikator kinerja dilakukan dengan menggunakan

analytical hierarchy process (AHP) yang sederhana dalam perhitungannya.

Mengingat perhitungan dilakukan dengan software Excell, metode AHP ini

menjadi pilihan utama.

3.5 Batasan Penelitian

Beberapa hal yang menjadi batasan dalam penelitian ini adalah:

1. Studi kasus dilakukan di salah satu unit bisnis dari 11 unit bisnis gula

milik PT Perkebunan Nusantara X

2. Redesain penilaian kinerja hanya dilakukan untuk Bagian Pengolahan saja,

satu dari enam bagian yang ada di tiap pabrik gula PT Perkebunan

Nusantara X.



3. Proses pembobotan tiap-tiap parameter sangat subyektif, bergantung

kepada pemahaman narasumber.

4. Proses perhitungan AHP menggunakan perangkat lunak Excel dari

Microsoft, bukan perangkat lunak khusus AHP, sehingga dimungkinkan

adanya deviasi.



Aspe

kPr

osed

ur P

engu

mpula

n Dat

aHa

sil ya

ng D

ihara

pkan

Sumb

er D

ata

Peny

usun

an st

rateg

i Bag

ian

Peng

olaha

nIn

-dep

th in

terv

iew

untuk

men

ggali

inf

orma

si be

rkena

an vi

si, m

isi, tu

juan,

dan s

trateg

i Bag

ian Pe

ngola

han s

erta

infor

masi

lain y

ang m

enun

jang

pene

litian

Meru

musk

an tu

juan d

an

strate

gi Ba

gian P

engo

lahan

Key

Inf

orm

an: K

adiv.

Pe

ngola

han,

Kaur

Peng

olaha

n, da

n M

anaje

r Pen

golah

an. D

itamb

ah

doku

menta

si pe

rusah

aan

Job

Anal

ysis

di B

agian

Pe

ngola

han

In-d

epth

inte

rvie

w un

tuk m

eneta

pkan

jo

b de

scri

ptio

n da

n job

spe

cifi

cati

on

indivi

du di

Bag

ian Pe

ngola

han y

ang

selar

as de

ngan

renc

ana s

trateg

is Ba

gian

Peng

olaha

n

Job

desc

ript

ion

dan j

ob

spec

ific

atio

n di

Bagia

n Pe

ngola

han

Key

Inf

orm

an: K

adiv.

Pe

ngola

han,

Kaur

Peng

olaha

n, M

anaje

r Pen

golah

an, d

an A

sisten

M

anaje

r Pen

golah

an. D

itamb

ah

doku

menta

si pe

rusah

aan

Peny

usun

an in

dikato

r pe

nilaia

n kine

rja in

dividu

di

Bagia

n Pen

golah

an

Targe

t kine

rja ya

ng se

suai

deng

an jo

b

desc

ript

ion

dan j

ob s

peci

fica

tion

Indika

tor pe

nilaia

n kine

rja

indivi

du di

Bag

ian

Peng

olaha

n yan

g meli

puti:

ind

ikator

penil

aian h

asil

kerja

(res

ult)

dan

indik

ator

penil

aian p

erilak

u (b

ehav

ior)

Key

Inf

orm

an: K

adiv.

Pe

ngola

han,

Kaur

Peng

olaha

n, M

anaje

r Pen

golah

an, d

an A

sisten

M

anaje

r Pen

golah

an. D

itamb

ah

doku

menta

si pe

rusah

aan

Pemb

obota

n ind

ikator

pe

nilaia

n kine

rja in

dividu

di

Bagia

n Pen

golah

an

In-d

epth

inte

rvie

w d

an pe

ngola

han

data

meng

guna

kan A

naly

tica

l

Hie

rarc

hy P

roce

ss

Bobo

t untu

k mas

ing-m

asing

ind

ikator

penil

aian k

inerja

Key

Inf

orm

an: K

adiv.

Pe

ngola

han,

Kaur

Peng

olaha

n, da

n M

anaje

r Pen

golah

an. D

itamb

ah

doku

menta

si pe

rusah

aan

Tabe

l 3.2

Pro

sedu

r Pen

gum

pula

n D

ata

dan

Has

il ya

ng D

ihar

apka

n



BAB IV

GAMBARAN UMUM OBYEK PENELITIAN

4.1 Sejarah Singkat PT Perkebunan Nusantara X

PT Perkebunan Nusantara X merupakan salah satu Badan Usaha Milik Negara

(BUMN) yang bergerak di bidang perkebunan dengan produk utamanya gula

kristal putih (GKP) dan tembakau. PT Perkebunan Nusantara X yang berkantor

pusat di Jalan Jembatan Merah No. 3-11 Surabaya, mengusahakan 11 unit pabrik

gula, 3 unit kebun tembakau dan 4 anak perusahaan, yaitu PT Dasaplast

Nusantara, PT Energi Agro Nusantara, PT Nusantara Medika Utama dan PT

Mitratani Dua Tujuh.

PT Perkebunan Nusantara X didirikan berdasarkan Peraturan Pemerintah R.I

No.15 Tanggal 14 Pebruari Tahun 1996 tentang pengalihan bentuk Badan Usaha

Milik Negara dari PT Perkebunan (Eks. PTP 19, Eks. PTP 21-22 dan Eks. PTP

27) yang dilebur menjadi PT Perkebunan Nusantara X (Persero) dan tertuang

dalam Akte Notaris Harun Kamil, SH No.43 tanggal 11 Maret 1996 yang

mengalami perubahan kembali sesuai Akte Notaris Sri Eliana Tjahjoharto, SH.

No. 1 tanggal 2 Desember 2011.

Bisnis utama PT Perkebunan Nusantara X adalah:

1. Industri gula yang dipasarkan di dalam negeri melalui persaingan bebas dan

terkoordinir (lelang dan negosiasi), sedangkan pembeli produk tetes adalah

pabrikan (end user) dan tender.



2. Tembakau, dilakukan penjualan langsung kepada pembeli industri (pabrikan)

dan pembeli pedagang (trader), juga dipasarkan ke luar negeri melalui sistem

lelang.

Kesebelas pabrik gula yang tersebar di wilayah Jawa Timur itu adalah sebagai

berikut:

1. Pabrik Gula Watoetoelis

2. Pabrik Gula Toelangan

3. Pabrik Gula Kremboong

4. Pabrik Gula Gempolkrep

5. Pabrik Gula Djombang Baru

6. Pabrik Gula Tjoekir

7. Pabrik Gula Lestari

8. Pabrik Gula Meritjan

9. Pabrik Gula Pesantren Baru

10. Pabrik Gula Ngadiredjo

11. Pabrik Gula Modjopanggoong.

4.2 Visi dan Misi PT Perkebunan Nusantara X

Pada tahun 2014 PT. Perkebunan Nusantara X melakukan restrukturisasi. Visi

PTPN X sejak tahun 2014 adalah “menjadi perusahaan agroindustri terkemuka

yang berwawasan lingkungan” dengan misi:



1. Berkomitmen menghasilkan produk berbasis bahan baku tebu dan tembakau

yang berdaya saing tinggi untuk pasar domestik dan internasional yang

berwawasan lingkungan.

2. Berkomitmen menjaga pertumbuhan dan kelangsungan usaha melalui

optimalisasi dan efisiensi di segala bidang.

3. Mendedikasikan diri untuk selalu meningkatkan nilai-nilai perusahaan bagi

kepuasan stakeholder melalui kepemimpinan, inovasi dan kerjasama tim serta

organisasi yang profesional.

4.3 Tujuan PT Perkebunan Nusantara X

Tujuan dibentuknya PT. Perkebunan Nusantara X (Persero) seperti tercantum

dalam Anggaran Dasar No. 47 tanggal 13 Agustus 2008 adalah: melakukan usaha

di bidang agrobisnis dan agroindustri serta optimalisasi pemanfaatan sumberdaya

perseroan untuk menghasilkan barang dan/jasa yang bermutu tinggi dan berdaya

saing kuat, dan mengejar keuntungan guna meningkatkan nilai perseroan dengan

menerapkan prinsip-prinsip Perseroan Terbatas.

4.4 Strategi PT Perkebunan Nusantara X

Menyikapi berbagai kondisi internal dan eksternal perusahaan, pada tahun

2014 Dewan Direksi merumuskan strategi perusahaan adalah EDO (Efisiensi,

Diversifikasi, dan Optimalisasi). Yang dimaksud dengan efisiensi adalah:

(1) mengurangi konsumsi bahan bakar dan energi,

(2) mengatasi berbagai hambatan permesinan, dan



(3) mengurangi biaya pemeliharaan pabrik.

Berkenaan dengan diversifikasi, Dewan Direksi menyatakan: beyond sugar

transformasi menjadi industri berbasis tebu (sugarcane based industry)

terintegrasi dari hulu ke hilir. Sedangkan komitmen optimalisasi yang diusung

adalah memacu rendemen dengan menekan sugar losses melalui peningkatan

kinerja ekstraksi gilingan dan efisiensi pemrosesan.

4.5 Budaya PT Perkebunan Nusantara X

Didalam menjalankan misi perusahaan diperlukan tuntunan yang berfungsi

sebagai koridor dan batasan sekaligus pendorong bagi karyawan untuk

melakukannya dengan penuh integritas, sehingga apabila tuntunan ini dilakukan

oleh seluruh jajaran karyawan, diyakini akan dapat membawa pencapaian visi

perusahaan. Tuntunan yang dimaksud diwujudkan dalam pernyataan filosofi

bisnis PT Perkebunan Nusantara X, sebagai berikut: “Integritas,

Profesionalisme, Visioner, dan Sinergi." Agar produktivitas karyawan dalam

bekerja tetap tinggi, maka budaya kerja yang harus dihayati dan dilaksanakan

adalah: “Profesional, Produktif, dan Pembelajar“

4.6 Struktur Organisasi PT Perkebunan Nusantara X

Struktur organisasi perusahaan per 31 Desember 2014, berdasarkan Surat

Keputusan Direksi No. XX-SURKP/13.050 tanggal 21 Mei 2013 adalah

sebagaimana ditampilkan pada gambar dibawah ini.



Gam

bar 4

.1 S

trukt

ur O

rgan

isasi

PT P

erke

buna

n N

usan

tara

X



Setiap unit bisnis gula dikepalai oleh seorang General Manager yang

membawahi 6 bagian, yaitu: SDM (Sumber Daya Manusia), keuangan dan umum,

tanaman, instalasi, pengolahan, dan quality control. Seorang Manajer Pengolahan,

dalam pekerjaannya, dibantu oleh 5 asisten manajer, yaitu:

Asisten Manajer Umum dan Lingkungan

Asisten Manajer Pemurnian

Asisten Manajer Penguapan

Asisten Manajer Masakan

Asisten Manajer Puteran

Struktur organisasi di tiap pabrik gula, secara lengkap, ditampilkan pada Gambar

4.2.



GEN

ERA

L M

AN

AGER

PABR

IK G

ULA

MAN

AJE

R SD

MM

ANA

JER

KEU

ANG

AND

AN

UM

UM

MAN

AJE

R TA

NA

MA

NM

ANA

JER

INST

ALA

SIM

ANA

JER

PEN

GO

LAH

ANM

ANA

JER

QU

ALIT

Y CO

NTR

OL

ASI

STEN

MAN

AJE

R SD

MA

SIST

EN M

ANA

JER

UM

UM

& H

UM

AS

ASI

STEN

MAN

AJE

R KE

UA

NG

AN

ASI

STEN

MAN

AJE

R TI

ASI

STEN

MAN

AJE

R TE

BAN

G A

NG

KUT

ASI

STEN

MAN

AJE

R TA

NA

MAN

W

ILAY

AH

II

ASI

STEN

MAN

AJE

R TA

NA

MAN

W

ILAY

AH

I

ASI

STEN

MAN

AJE

R IN

STAL

ASI

ASI

STEN

MAN

AJE

R PE

NG

OLA

HAN

U

MU

M &

LI

NG

KUN

GA

N

ASI

STEN

MAN

AJE

R PE

NG

OLA

HAN

PE

MU

RNIA

N

ASI

STEN

MAN

AJE

R PE

NG

OLA

HAN

PE

NG

UAP

AN

ASI

STEN

MAN

AJE

R PE

NG

OLA

HAN

M

ASAK

AN

ASI

STEN

MAN

AJE

R PE

NG

OLA

HAN

PU

TERA

N

ASI

STEN

MAN

AJE

R Q

C

KEPA

LA D

IVIS

ISD

M &

HI

KEPA

LA D

IVIS

IQ

C &

PEN

GEM

. LA

HAN

Gam

bar 4

.2 S

trukt

ur O

rgan

isasi

Pabr

ik G

ula

PT P

erke

buna

n N

usan

tara

X



BAB V

ANALISA DAN PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN

Bab ini memaparkan hasil redesain penilaian kinerja individu di Bagian

Pengolahan unit bisnis gula PT Perkebunan Nusantara X yang diturunkan dari

visi, misi, dan strategi Bagian Pengolahan sebagai bentuk penjabaran visi, misi,

dan strategi PTPN X.

5.1 Analisa Visi, Misi, dan Strategi Unit Bisnis Gula

Analisa visi, misi, dan strategi unit bisnis gula dilakukan untuk mengkaji

apakah telah selaras dengan visi, misi, dan strategi PT Perkebunan Nusantara X.

5.1.1 Analisa Visi Unit Bisnis Gula

Sebagaimana disampaikan General Manager pabrik gula, visi unit bisnis

gula adalah selaras dengan visi PT Perkebunan Nusantara X untuk “menjadi

perusahaan agroindustri terkemuka yang berwawasan lingkungan”. Setiap pabrik

gula harus menjadi yang terbaik di kawasannya. Terlebih dengan ketatnya

persaingan industri gula dewasa ini, khususnya dalam memperebutkan bahan

baku, efisiensi dan pelayanan menjadi kata kunci untuk menjadi yang terbaik di

wilayahnya dan menjamin ketersediaan tebu.

Kepedulian terhadap lingkungan tidak hanya diwujudkan dengan

menerapkan teknologi hijau, namun peran serta aktif pabrik gula dalam



memberdayakan masyarakat, khususnya warga disekitar pabrik gula, merupakan

salah satu bentuk simbiosis mutualisme antara perusahaan dengan stakeholdernya.

5.1.2 Analisa Misi Unit Bisnis Gula

Merujuk pemaparan General Manager, misi unit bisnis gula adalah sama

dengan misi PT Perkebunan Nusantara X. Komitmen untuk menghasilkan produk

berupa gula kristal putih (GKP) berkualitas dipegang teguh dengan tetap

mengedepankan teknologi yang ramah lingkungan.

Untuk menjaga kelangsungan dan pertumbuhan perusahaan, optimalisasi

kapasitas giling menjadi misi berikutnya. Kapasitas pabrik yang optimal dengan

didukung oleh efisiensi disegala bidang diharapkan mampu mendukung

keberlangsungan pertumbuhan perusahaan.

Budaya kerja yang professional, produktif dan pembelajar (3P) selalu

ditekankan dalam perilaku karyawan sehari-hari dengan harapan nilai-nilai

perusahaan akan meningkat bagi kepuasan stakeholder.

5.1.3 Analisa Strategi Unit Bisnis Gula

Dalam upaya mencapai tujuan perusahaan, strategi yang diterapkan di unit

bisnis gula juga merupakan turunan dari strategi PT Perkebunan Nusantara X.

General Manager menyampaikan bahwa strategi untuk mewujudkan visi dan misi

sebagaimana dijelaskan diatas adalah sebagai berikut:

1. Efisiensi. Efisiensi di unit bisnis dilakukan di berbagai bidang, dari produksi

hingga pendukung. Efisiensi biaya, efisiensi tenaga kerja, efisiensi bahan



pembantu proses, efisiensi proses, efisiensi energi merupakan sebagian kecil

dari berbagai upaya yang dilakukan pabrik gula untuk meningkatkan

kinerjanya.

2. Diversifikasi. Industri gula yang memiliki banyak produk turunan, merupakan

salah satu industri masa depan yang memiliki prospek yang luar biasa. Produk

turunan yang diperoleh dari tetes, listrik dari kelebihan ampas, bioethanol

sebagai bahan bakar alternatif masa depan, biokompos yang berasal dari

fermentasi blotong, pupuk organik cair yang berasal dari vinase etanol

merupakan contoh-contoh produk alternatif yang saat ini mulai digarap secara

serius oleh PT Perkebunan Nusantara X.

3. Optimalisasi. Menghilangkan bottle neck di pabrik merupakan salah satu upaya

untuk mengoptimalkan kapasitas giling, sehingga dengan kapasitas yang

optimal dan efisiensi yang tinggi diharapkan unit bisnis gula mampu

memberikan kontribusi yang positif bagi PTPN X.

4. Sinergi. Kesemua upaya diatas hanya dapat dilaksanakan dengan adanya

sinergi dari semua elemen pembentuk pabrik gula. Oleh karena itu sinergi

merupakan strategi penutup yang mendorong tiga strategi sebelumnya.

5.2 Analisa Visi, Misi, dan Strategi Bagian Pengolahan

Visi, misi, dan strategi unit bisnis pabrik gula yang telah diuraikan diatas,

selanjutnya dikerucutkan kembali kedalam visi, misi, dan strategi Bagian

Pengolahan. Hendaknya strategi bagian ini merefleksikan strategi unit bisnis.



5.2.1 Analisa Visi Bagian Pengolahan

Sejalan dengan visi PT Perkebunan Nusantara X dan unit bisnis gula, visi

Bagian Pengolahan sebagaimana disampaikan oleh Kepala Divisi Pengolahan dan

Manager Pengolahan adalah “menghasilkan gula kristal putih dengan teknologi

yang efisien, HPP rendah, dan menciptakan standar lingkungan yang baik”. Visi

Bagian Pengolahan ini selaras dengan visi besar organisasi untuk menjadi

perusahaan agroindustri terkemuka yang berwawasan lingkungan.

Melalui teknologi yang efisien dan berbiaya rendah, Bagian Pengolahan

bercita-cita untuk meningkatkan daya saing unit bisnis gula dalam memproduksi

gula kristal putih. Melalui kedua hal tersebut diharapkan pabrik gula di lingkup

PTPN X dapat menjadi yang terbaik di wilayahnya.

Faktor kepedulian terhadap lingkungan tidak pernah lepas dari visi setiap

elemen perusahaan. Teknologi hijau yang diadopsi, pemakaian bahan pembantu

proses yang ramah lingkungan, dan Bagian Pengolahan sebagai garda terdepan

dalam pengelolaan lingkungan hidup jelas mencerminkan visi PT Perkebunan

Nusantara X.

5.2.2 Analisa Misi Bagian Pengolahan

Bagian Pengolahan sebagai ujung tombak bagian produksi berkomitmen

untuk senantiasa menghasilkan produk berkualitas tinggi melalui proses produksi

yang efisien. Proses produksi yang efisien ini diwujudkan dengan menerapkan

secara konsisten Standard Maintenance Procedure (SMP) dan Standard



Operational Procedure (SOP) serta mengevaluasi dan memperbaharui kedua

prosedur ini secara periodik.

Bagian Pengolahan merupakan Responsibility Centre (RC) pengelolaan

lingkungan hidup di pabrik gula. Selaku koordinator bagian lingkungan, Bagian

Pengolahan memiliki misi untuk mewujudkan lingkungan industri yang hijau

melalui program 3R, yaitu reduce, reuse, dan recycle.

5.2.3 Analisa Strategi Bagian Pengolahan

Untuk mewujudkan visi dan misi Bagian pengolahan diatas, key informan

telah merumuskan strategi Bagian Pengolahan sebagai berikut:

1. Meminimalkan kehilangan gula di ampas, blotong, tetes, maupun pada pos

kehilangan tidak diketahui yang timbul sebagai akibat inversi dan kehilangan

gula secara fisik.

2. Menjaga konsistensi kualitas produk utama dan produk samping sesuai dengan

tuntutan pasar.

3. Operasional quintuple effect setiap waktu dengan memanfaatkan uap nira

sebagai fluida pemanas di juice heater maupun vacuum pan untuk

mengefisienkan pemakaian energi.

4. Pembersihan pipa pemanas di juice heater dan evaporator secara konsisten

untuk menjaga proses perpindahan panas berlangsung sempurna sehingga

dapat menekan kehilangan panas di kedua alat tersebut.

5. Perbaikan isolasi peralatan dan perpipaan untuk menekan kehilangan panas

sekaligus meningkatkan efisiensi pemakaian energi.



6. Melakukan perawatan peralatan secara berkala sesuai SMP untuk menjaga

efisiensi peralatan dan meminimalkan terjadinya kerusakan.

7. Mengoptimalkan kapasitas peralatan terpasang sebagai bagian dari efisiensi

dan meraih peluang pendapat sebesar-besarnya.

8. Menjaga kualitas lingkungan dengan menerapkan teknologi yang ramah

lingkungan.

9. Mengefisienkan pemakaian dana investasi dan eksploitasi.

10. Peningkatan kompetensi sumber daya manusia dimana pabrik gula yang

merupakan BUMN masih memiliki karyawan dengan tingkat pendidikan

yang heterogen, mulai dari pendidikan SD hingga S1.

5.3 Analisa Jabatan dan Indikator Kinerja Individu

Setelah melakukan analisa terhadap rencana strategis Bagian Pengolahan,

tahap selanjutnya adalah melakukan analisa jabatan untuk semua posisi di Bagian

Pengolahan. Dari job analysis ini akan dapat diperoleh deskripsi pekerjaan dan

spesifikasi pekerjaan yang nantinya akan dijadikan standar dalam penyusunan

ulang indicator penilaian kinerja individu.

Analisa jabatan dilakukan melalui penelusuran dokumentasi, wawancara, dan

observasi langsung di lapangan. Berbagai sumber pustaka internal dan arsip-arsip

administrasi diteliti untuk mendapatkan informasi mengenai tanggung jawab,

kewenangan, dan ruang lingkup pekerjaan. Wawancara juga dilakukan terhadap

semua individu di tiap-tiap level jabatan untuk mendapatkan penjelasan langsung

sekaligus konfirmasi atas penelusuran dokumentasi yang dilakukan.



Setelah informasi dari kedua jenis sumber tersebut dilakukan, selanjutnya

dilakukan observasi lapangan sebagai cross check dan memastikan keakuratan

atas informasi sebelumnya. Pengamatan di lapangan memberikan deskripsi yang

lebih jelas dan nyata mengenai pekerjaan setiap individu. Informasi dari ketiga

sumber tersebut selanjutnya disusun sebagai spesifikasi pekerjaan.

Berdasarkan spesifikasi jabatan tersebut selanjutnya disusun indikator

penilaian kinerja individu. Mengacu Aguinis, indikator penilaian kinerja tersebut

dibagi menjadi 2, yaitu: indikator penilaian hasil kerja (result) dan indikator

penilaian perilaku (behavior).

Pemilihan indikator kinerja tersebut didasarkan atas penelusuran

dokumentasi, wawancara, dan observasi lapangan, yang kemudian dilakukan

pembobotan melalui metode analytichal hierarcy process (AHP).

5.3.1 Spesifikasi Jabatan Manajer Pengolahan

Pada sub bab ini dibahas mengenai analisis jabatan dan indikator kinerja

Manajer Pengolahan.

5.3.1.1 Analisa Jabatan Manajer Pengolahan

Berdasarkan informasi yang diperoleh, analisa jabatan Manajer

Pengolahan adalah sebagai berikut:

1. Fungsi Jabatan

Pengkoordinasian, pemantauan dan pengevaluasian kegiatan Bagian

Pengolahan di Pabrik Gula



2. Tugas Pokok

A. Menyusun dan mengusulkan Rencana Kerja dan Anggaran Tahunan

Bagian Pengolahan

B. Menyusun dan mengusulkan kebijakan, sistem dan prosedur

operasional Bagian Pengolahan

C. Melakukan koordinasi dengan para Manajer Pabrik Gula dan Kepala

Urusan di Kantor Direksi dalam rangka strategi bisnis.

D. Mengkoordinasikan kegiatan bidang pengolahan dalam hal :

- Desain alat dan maintenance

- Menjamin kualitas dan kuantitas gula

- Operasionalisasi mesin dan proses pada stasiun pemurnian,

penguapan, pemasakan, pemutaran dan penyelesaian

- Penanganan limbah hasil pengolahan

- Pengawasan setiap pekerjaan eksploitasi maupun investasi

- Penyiapan kebutuhan bahan pembantu pengolahan dan mesin-

mesin

E. Menentukan strategi dan tujuan, serta memfasilitasi pencapaian tujuan

dan memotivasi karyawan di lingkungan pengolahan.

F. Membina dan menilai inerja para bawahan

G. Menyusun laporan kegiatan Bagian Pengolahan dalam rangka

pertanggung jawaban kepada GM Pabrik Gula secara berkala.



3. Hubungan Kerja

A. Internal

Jabatan Maksud/Tujuan

Dengan jabatan yang Lebih

Tinggi:

- General Manager

Konsultasi, mem berikan laporan dan

mengajukan usulan

Dengan jabatan setingkat:

- Para manajer dipabrik gula

Koordinasi pekerjaan

Dengan jabatan lebih rendah:

- Asisten manajer

B. Eksternal

Jabatan/Instansi Maksud/Tujuan

KLH

Metrologi

Koordinasi

Koordinasi

4. Tanggung Jawab Jabatan

A. Tanggung jawab administrasi :

- Memberikan paraf dokumen-dokumen sesuai kewenangannya

B. Tanggung jawab keuangan

- Pemakaian dan pengendalian anggaran sesuai aktivitas produksi

C. Tanggung jawab supervisi

- Asisten Manager Pengolahan

5. Indikator Keberhasilan Pekerjaan

A. Tertib administrasi begian kerja pengolahan



B. Ketepatan waktu maintenance pabrik tengah

C. Kecukupan air kondensat dalam masa giling

D. Pencapaian parameter kinerja bagian pengolahan

6. Persyaratan Jabatan

A. Pendidikan formal : Strata 1 (S)1 Teknik kimia / Teknologi Hasil

Pertanian

B. Pelatihan minimal : -

C. Pelatihan tambahan : -

D. Pangkat minimal : sesuai Job Grading yang berlaku

E. Pengalaman minimal : 1 tahun menduduki jabatan satu level di

bawahnya

F. Kompetensi yang dipersyaratkan sesai kebutuhan kompetensi jabatan

berlaku

5.3.1.2 Indikator Kinerja Manajer Pengolahan

Berdasarkan informasi yang diperoleh dari Kepala Divisi Pengolahan,

General Manager, Kepala Urusan Pengolahan dan Manajer Pengolahan, beberapa

usulan target kinerja di unit bisnis pabrik gula serta Bagian Pengolahan dapat

disusun sebagaimana ditampilkan pada Tabel 5.1.



Tabel 5.1 Rekapitulasi Indikator Kinerja General Manager, Manajer Pengolahan, dan Asisten Manajer Pengolahan

General Manager Manajer Pengolahan Asisten Manajer Pengolahan

Jumlah Tebu Jumlah Tebu (Tanaman) ---Pol Tebu (Tanaman) ---ME (Teknik) ---

Nira Mentah % TebuKehilangan Blotong (Ton Pol Blotong)Kehilangan Tetes (Ton Pol Tetes)Kehilangan Tak diketahui

Suhu Uap BekasKekentalan Nira KentalVakuum

Kapasitas / Hari Kapasitas / ShiftTurbidity Nira JernihPengasingan Bukan GulapH Nira Kental TerSulfitirHK Masakan TurunVakuum

Mutu BPP Pemakaian BPP per 100 ton Produk% Brix dan HK TetesTSAI dan OD TetesPemakaian BPP per 100 ton ProdukPemakaian Dana Eksploitasi & Investasi

Effluent sesuai Baku MutuZero Complaint

Close Loop Jumlah Pemakaian Air Injeksi

In House keeping / Beban Influent

Kualitas Hasil Produksi

SNI GKP

Tetes

Laba/Rugi Biaya Pengolahan

Pencapaian PROPER

Rendemen BHR

SHS / Hari SHS / Shift

Kapasitas Giling(Ton Tebu / Hari)

Jam Berhenti Pabrik (Proses / B) Alat Rusak / Tidak

Uap Bekas / Uap Nira --> Bleeding

Jika usulan-usulan indikator pada Tabel 5.1 tersebut dipadukan dengan

hasil penelusuran berbagai literatur, arsip, dan dokumen administrasi, maka dapat

disusun sebuah alur hierarki proses berdasarkan level dan sub level sebagaimana

ditampilkan pada Gambar 5.1. Peta hierarki proses ini selanjutnya menjadi dasar

penyusunan indikator kinerja individu berbasis hasil (result) di Bagian

Pengolahan.



Ind

ika

tor

Kin

erj

a

Ba

gia

n P

en

go

lah

an

Efi

sie

nsi

Pro

se

s

Ka

pa

sit

as

Gilin

g

Ku

alita

s

Pro

du

k

Efi

sie

nsi

Uti

lita

s

Efi

sie

nsi

Bia

ya

Pe

ng

elo

laa

n

Lin

gk

un

gan

Ke

hila

nga

n d

i

Am

pas

Nir

a M

en

tah

%

Te

bu

Keh

ila

nga

n d

i

Blo

tong

Keh

ila

nga

n d

i

Tete

s

Ke

hila

nga

n T

ak

Dik

eta

hu

i

Jam

Be

rhe

nti

Pro

se

s

Ke

rus

ak

an

Ala

t

Ha

mp

a U

da

ra

Kua

lita

s N

ira

Ken

tal

Ku

alita

s G

KP

Kua

lita

s T

ete

s

Tu

rbid

ity

NE

HK

Ma

sa

ka

n

Ha

mp

a U

da

ra

Pe

ma

ka

ian

Za

t

Kim

ia

Ble

ed

ing U

ap

Nir

a

Clo

se

d L

oo

p A

ir

Inje

ksi

Opti

ma

lisa

si

Kap

asita

s A

lat

Kua

lita

s I

nfl

ue

n

Kua

lita

s E

fflu

en

Zero

Co

mp

lain

Pe

mak

aia

n A

ir

Pro

se

s

Gam

bar 5

.1 A

lur H

iera

rki P

rose

s Ind

ikat

or K

iner

ja B

agia

n Pe

ngol

ahan



Kriteria-kriteria level pertama pada Gambar 5.1 tersebut merupakan

indikator kinerja seorang Manajer Pengolahan. Indikator-indikator itu selanjutnya

dibandingkan berdasarkan rangkingnya, mulai dari yang paling penting hingga

yang kurang penting, dan dibuat matriks berdasarkan rangking tersebut. Tahap

penyusunan matriks tersebut ditampilkan pada Tabel 5.2.

Tabe

l 5.2

Mat

riks

Indi

kato

r Kin

erja

Has

il K

erja

Man

ajer

Pen

gola

han

Item

Num

ber

Item

Num

ber

12

34

56

78

910

Item

Des

crip

tion

Efis

iens

i

Pro

ses

Kap

asita

s

Gili

ng

Kua

litas

Pro

duk

Efis

iens

i

Util

itas

Efis

iens

i

Bia

ya

Pen

gelo

laan

Ling

kung

an

1E

fisie

nsi P

rose

s1,

005,

0000

02,

0000

09,

0000

04,

0000

03,

0000

0

2K

apas

itas

Gili

ng0,

201,

000,

3333

33,

0000

00,

5000

00,

3333

3

3K

ualit

as P

rodu

k0,

503,

001,

007,

0000

05,

0000

01,

0000

0

4E

fisie

nsi U

tilita

s0,

110,

330,

141,

000,

2000

00,

1428

6

5E

fisie

nsi B

iaya

0,25

2,00

0,20

5,00

1,00

0,20

000

6P

enge

lola

an L

ingk

unga

n2,

003,

001,

007,

005,

001,

00

71,

00

81,

00

91,

00

101,

00

Sum

4,06

14,3

34,

6832

,00

15,7

05,

68



Matriks tersebut kemudian dikomputasi menggunakan metode yang

dikembangkan Saaty untuk mendapatkan bobot masing-masing indikator hingga

diperoleh hasil seperti dalam Tabel 5.3. Untuk menguji konsistensi perbandingan

yang telah dilakukan, dihitung pula perbandingan antara Consistency Index (CI)

dengan Random Index (RI). Untuk perhitungan bobot indikator kinerja Manajer

Pengolahan berbasis hasil ini diperoleh parameter konsistensi 0,056 yang berarti

konsisten.

Tabe

l 5.3

Has

il Pe

rhitu

ngan

Indi

kato

r Kin

erja

Has

il K

erja

Man

ajer

Pen

gola

han

Efis

iens

i

Pros

es

Kapa

sita

s

Gilin

g

Kual

itas

Prod

uk

Efis

iens

i

Utilit

as

Efis

iens

i

Biay

a

Peng

elol

aan

Ling

kung

anW

eigh

t

1Ef

isie

nsi P

rose

s0,

250,

350,

430,

280,

250,

5334

,8%

2Ka

pasi

tas

Gilin

g0,

050,

070,

070,

090,

030,

066,

2%

3Ku

alita

s Pr

oduk

0,12

0,21

0,21

0,22

0,32

0,18

21,0

%

4Ef

isie

nsi U

tilita

s0,

030,

020,

030,

030,

010,

032,

5%

5Ef

isie

nsi B

iaya

0,06

0,14

0,04

0,16

0,06

0,04

8,3%

6Pe

ngel

olaa

n Li

ngku

ngan

0,49

0,21

0,21

0,22

0,32

0,18

27,2

%

7 8 9 10



Dari hasil perhitungan seperti yang tercantum dalam Tabel 5.3, indikator

kinerja Manajer Pengolahan berbasis hasil kerja dapat dirangkum seperti Tabel

5.4 dibawah ini.

Tabel 5.4 Indikator Penilaian Kinerja Hasil Kerja Manajer Pengolahan Beserta Target dan Bobotnya

No Indikator Penilaian Kinerja Target Bobot

1 Efisiensi Proses BHR > 83% 34,8%

2 Pengelolaan Lingkungan Proper Biru 27,2%

3 Kualitas Produk GKP < 150 IU 21,0%

4 Efisiensi Biaya HPP < Rp 500,-

(sesuai kapasitas

pabrik)

8,3%

5 Kapasitas Giling Sesuai kapasitas

minimal alat

6,2%

6 Efisiensi Utilitas Uap%Tebu < 52% 2,5%

Keenam kriteria level pertama dalam alur hierarki proses indikator penilaian

kinerja Bagian Pengolahan dipilih menjadi indikator penilaian kinerja hasil kerja

untuk jabatan Manajer Pengolahan karena:

1. Efisiensi Proses (34,8%)

Efisiensi proses yang dinyatakan dengan Boiling House Recovery (BHR)

mendapatkan bobot terbesar karena sesuai informasi dari para key informen,

paramenter inilah yang paling menunjukkan keberhasilan tugas seorang

Manajer Pengolahan. BHR menyatakan efisiensi proses produksi gula kristal



putih dan hal ini merupakan tanggung jawab utama seorang Manajer

Pengolahan.

2. Pengelolaan Lingkungan (27,2%)

Pengendalian lingkungan hidup dan pengelolaan Instalasi Pengolahan Air

Limbah (IPAL) berada dalam tanggung jawab Manajer Pengolahan. Dewasa

ini keberhasilan pengelolaan lingkungan menjadi fokus kedua setelah proses

produksi, oleh karena itu indikator ini menjadi indikator dengan bobot

terbesar kedua. Keberhasilan seorang Manajer Lingkungan dalam

menangangi isu lingkungan diukur dengan rapot PROPER yang diudit oleh

Kementerian Lingkungan Hidup.

3. Kualitas Produk (21,0%)

Output pabrik gula adalah gula kristal putih (GKP). Sesuai dengan misi PT

Perkebunan Nusantara X, pabrik gula dituntut untuk menghasilkan GKP yang

mampu memenuhi harapan pasar. Kualitas gula mempengaruhi harga jual dan

kelancaran penjualan. Tugas untuk memproduksi GKP yang bermutu ini

merupakan salah satu tanggung jawab seorang Manajer Pengolahan.

4. Efisiensi Biaya (8,3%)

Manajer Pengolahan bertanggung jawab penuh atas pengelolaan keuangan di

bagiannya. Variable cost yang dikelola seorang Manajer Pengolahan sangat

mempengaruhi harga pokok produksi (HPP) gula kristal putih yang

dihasilkan, oleh karena itu efisiensi biaya proses produksi menjadi indikator

kinerja berikutnya.



5. Kapasitas Giling (6,2%)

Kapasitas giling merupakan transaksi antara suplai bahan baku, kelancaran

proses produksi, dan ketersediaan utilitas. Kapasitas giling ini juga

mempengaruhi efisiensi proses karena menentukan waktu reaksi dalam

peralatan di pabrik gula. Semakin tinggi kapasitas produksi semakin besar

peluang untuk meraih profit, namun semuanya dibatasi oleh ketiga faktor

diatas. Tugas seorang Manajer Pengolahan untuk mengatur kapasitas giling

bersama manajer produksi lainnya.

6. Efisiensi Utilitas (2,5%)

Utilitas yang dimaksud disini adalah air permukaan, uap, dan listrik. Manajer

Pengolahan bersama dengan Manajer Instalasi bertanggung jawab untuk

mengendalikan ketersediaan dan pemanfaatan ketiga utilitas ini.

Selanjutnya dalam penentuan indikator penilaian kinerja perilaku Manajer

Pengolahan, kembali dilakukan tahap-tahap seperti sebelumnya. Beberapa kriteria

perilaku yang disarankan oleh para key informen direkapitulasi, dibandingkan,

disusun dalam bentuk matriks, dihitung bobotnya, dan diuji konsistensinya. Hasil

perhitungan indikator penilaian kinerja perilaku tersebut ditampilkan pada Tabel

5.5. Hasil uji konsistensi untuk perhitungan ini memberikan angka 0,041 untuk

Consistency Index dan 1,24 untuk Random Index sehingga rasio dari kedua

parameter ini adalah 0,033 yang berarti perbandingan indikator yang dilakukan

konsisten.



Tabe

l 5.5

Has

il Pe

rhitu

ngan

Indi

kato

r Kin

erja

Per

ilaku

Man

ajer

Pen

gola

han

Hubu

ngan

Kerja

Dis

iplin

Prob

lem

Solvi

ng

Kom

itmen

&

Tang

gung

Jawa

b

Mot

ivasi

Kerja

Krea

tivita

s

& In

ovas

iW

eigh

t

1Hu

bung

an K

erja

0,23

0,27

0,40

0,27

0,24

0,40

30,1

%

2D

isip

lin0,

060,

070,

070,

050,

040,

075,

7%

3Pr

oble

m S

olvin

g0,

110,

200,

200,

270,

240,

2020

,4%

4Ko

mitm

en &

Tan

ggun

g Ja

wab

0,08

0,13

0,07

0,09

0,16

0,07

9,9%

5M

otiva

si K

erja

0,08

0,13

0,07

0,05

0,08

0,07

7,8%

6Kr

eativ

itas

& In

ovas

i0,

450,

200,

200,

270,

240,

2026

,1%

7 8 9 10



Untuk indikator kinerja perilaku, hubungan kerja memiliki bobot terbesar

Hubungan kerja disini memiliki pengertian yang sangat luas karena mencakup

kepemimpinan, interaksi secara vertikal maupun horizontal, fungsi manajer

produksi yang juga sebagai manajer SDM, dan fungsi manajer sebagai seorang

public relation. Dalam hal ini seorang Manajer Pengolahan dituntut untuk

memiliki leadership yang kuat, mampu menyesuaikan diri dengan kondisi seperti

apapun, mampu berinteraksi secara baik dengan bawahan dan atasan, dan dapat

berkoordinasi dan berkolaborasi dengan rekan kerja internal maupun eksternal.

Serta fungis yang tidak kalah penting adalah mampu memberdayakan anak

buahnya. Indikator kreativitas dan inovasi serta problem solving memiliki bobot

terbesar berikutnya karena seorang manajer, khususnya Manajer Pengolahan,

selalu dihadapkan pada dinamika proses internal maupun eksternal yang sangat

dinamis. Hal ini mengharuskan Manajer Pengolahan mengambil keputusan

ataupun kebijakan dengan cepat, bahkan seringkali diluar standar operasional

yang diharuskan. Kondisi-kondisi seperti ini mengharuskan seorang Manajer

Pengolahan kreatif dan inovatif dalam mencari alternatif solusi terbaik dari setiap

permasalahan yang sangat sering muncul. Indikator komitmen dan tanggung

jawab, motivasi kerja, dan disiplin memiliki bobot yang kecil, jauh lebih rendah

daripada tiga indikator sebelumnya, karena diasumsikan seseorang yang menjabat

manajer sudah menjadikan ketiga indikator sebagai bagian dari perilakunya

sehari-hari, terlebih dengan masa kerja yang cukup panjang yang sudah dilalui

seseorang untuk menduduki posisi manajer.



Tabel 5.6 Indikator Penilaian Kinerja Perilaku Manajer Pengolahan No Indikator Penilaian

Kinerja

Deskripsi Bobot

1 Hubungan Kerja Memiliki kepemimpinan yang kuat,

mampu bekerja sama dengan

bawahan dan atasan, mampu

melakukan koordinasi dan

kolaborasi dengan rekan kerja

internal maupun eksternal, dan

mampu memberdayakan bawahan

30,1%

2 Kreativitas & Inovasi Mampu memberikan alternatif

solusi yang tidak biasa dengan

dampak yang lebih baik,

memberikan masukan atau

terobosan yang sifatnya out of the

box

26,1%

3 Problem Solving Dapat mengatasi segala bentuk

permasalahan yang muncul dengan

tuntas

20,4%

4 Komitmen &

Tanggung Jawab

Memiliki keteguhan dan ketetapan

dalam melaksanakan tugas dan

tanggung jawabnya

9,9%

5 Motivasi Kerja Memiliki semangat tinggi dalam

berkarya dan memberikan yang

terbaik bagi perusahaan

7,8%

6 Disiplin Taat pada peraturan dan ketentuan

yang berlaku di lingkungan

tempatnya berada

5,7%



5.3.2 Spesifikasi Jabatan Asisten Manajer Pengolahan

Asisten Manajer Pengolahan terdiri dari lima orang dengan tugas, tanggung

jawab, dan wewenang yang relatif sama. Perbedaan diantara kelima asisten

manajer ini hanya dalam ruang lingkup pekerjaannya, oleh karena itu pembahasan

analisa jabatan kelima Asisten Manajer Pengolahan tersebut dijadikan satu dalam

sub bab berikut ini.

5.3.2.1 Analisa Jabatan Asisten Manajer Pengolahan

Analisa jabatan kelima Asisten Manajer Pengolahan dapat digambarkan

sebagai berikut:

1. Fungsi jabatan

Pengawasan dan pelaksanaan kegiatan bagian Pengolahan

2. Tugas pokok

A. Menyiapkan bahan-bahan penyusunan Rencana Kerja dan Angggaran

Tahunan Bagian Pengolahan

B. Menyiapkan bahan-bahan penyusunan kebijakan, sistem dan prosedur

operasional bagian pengolahan

C. Melakukan koordinasi dengan para Asisten Manager pabrik gula

dalam rangka penyelesaian pekerjaan

D. Menyusun laporan kegiatan dalam rangka pertanggungjawaban kepada

Manajer pengolahan Pabrik Gula secara berkala

E. Mengawasi dan melaksanakan kegiatan bagian Pengolahan dalam hal :

- Desain alat dan maintenance



- Menjamin kualitas dan kuantitas gula

- Operasionalisasi mesin dan proses pada stasiun pemurnian,

penguapan, masakan, pemutaran dan penyelesaian

- Penanganan limbah hasil pengolahan

- Pengawasan setiap pekerjaan eksploitasi maupun investasi

- Penyiapan kebutuhan bahanpembantu pengolahan dan mesin-mesin

3. Hubungan kerja

A. Internal

Jabatan Maksud/Tujuan

Dengan jabatan yang lebih

tinggi:

Manajer Pengolahan

Konsultasi, memberikan laporan

dan mengajukan usulan

Dengan jabatan setingkat:

Asisten Manajer Pabrik Gula

Koordinasi Pekerjaan

Dengan jabatan lebih rendah:

Pelaksana

Pembinaan dan pengawasan

B. Eksternal: -

4. Tanggung jawab jabatan

A. Tanggung jawab adminitrasi

- Menyiapkan dokumen-dokumen sesuai kewenangannya

B. Tanggung jawab keuangan

- Pengendalian pengadaan barang dan biaya

C. Tanggung jawab supervisi

- Pelaksana bagian pengolahan



5. Indikator keberhasilan dan pekerjaan

A. Tertib administrasi Bagian Pengolahan

B. Ketepatan waktu maintenans pabrik tengah

C. Ketepatan dan kecukupan bahan pembantu

D. Pencapaian kinerja bagian pengolahan

E. Tercapainya parameter kinerja pengolahan (BHR dll)

6. Persyaratan jabatan

A. Pendidikan formal : Diploma III (D3) Teknik Kimia/Teknologi Hasil

Pertanian

B. Pelatihan minimal: -

C. Pelatihan tambahan:

a. Manajemen resiko

b. Basic leadership

c. GCG

D. Pangkat minimal: sesuai Job Grading yang berlaku

E. Pengalaman minimal: -

F. Kompetensi yang dipersyaratkan: sesuai kebutuhan kompetensi jabatan

yang berlaku

5.3.2.2 Indikator Kinerja Asisten Manajer Pengolahan

Mengacu kepada alur hierarki proses indikator kinerja individu Bagian

Pengolahan pada Gambar 5.1, indikator kinerja Asisten Manajer Pengolahan

diturunkan dari indikator kinerja Manajer Pengolahan. Pada alur hierarki proses,



indikator ini digambarkan sebagai kriteria-kriteria dalam sub level, kecuali kriteria

efisiensi biaya yang tidak memiliki sub level.

Kriteria-kriteria dalam sub level dipilih salah satu yang memilki bobot

tertinggi, untuk selanjutnya indikator-indikator dari tiap sub level ini ditentukan

bobotnya. Proses penentuan indikator dari tiap sub level dan pembobotan

indikator-indikator Asisten Manajer Pengolahan menggunakan metode yang

dikembangkan Saaty.

Untuk indikator efisiensi proses, hasil komparasi kriteria pada sub level

dan hasil dari perhitungan yang dilakukan, menjadikan indikator kehilangan di

tetes sebagai kriteria dengan bobot tertinggi (40,0%). Kriteria kehilangan di tetes

muncul sebagai pilihan pada level efisiensi proses karena kehilangan gula di tetes

merupakan sumber kehilangan terbesar di pabrik gula sehingga sangat

mempengaruhi efisiensi proses. Hasil perhitungan sub level efisiensi proses ini

ditampilkan pada Tabel 5.7.

Pada indikator kapasitas giling, down time (jam berhenti) karena kerusakan

alat menjadi indikator dengan bobot tertinggi (44,5%). Hal ini menunjukkan

bahwa pengaruh kerusakan alat sangat besar terhadap tidak tercapainya kapasitas

giling jika dibandingkan dengan pengaruh down time (jam berhenti) karena

kesalahan proses, hampa udara yang tidak tercapai ataupun kualitas nira kental

yang buruk yang dapat mengganggu proses selanjutnya. Hasil perhitungan sub

level kapasitas giling ini ditampilkan pada Tabel 5.7.



Tabe

l 5.7

Has

il Pe

rhitu

ngan

Indi

kato

r Kin

erja

Has

il A

siste

n M

anaj

er P

engo

laha

n pa

da

Sub

Indi

kato

r Efis

iens

i pro

ses

Keh

ilang

an

di A

mpa

s

Nir

a

Men

tah

%

Tebu

Keh

ilang

an

di B

loto

ng

Keh

ilang

an

di T

etes

Keh

ilang

an

Tak

Dik

etah

ui

Pem

akai

an

Zat K

imia

Wei

gh

t

1K

ehila

ngan

di A

mpa

s0,

080,

070,

290,

180,

390,

3823

,1%

2N

ira

Men

tah

% T

ebu

0,04

0,03

0,02

0,07

0,01

0,01

3,0%

3K

ehila

ngan

di B

loto

ng0,

020,

100,

060,

080,

030,

035,

2%

4K

ehila

ngan

di T

etes

0,25

0,28

0,40

0,54

0,50

0,43

40,0

%

5K

ehila

ngan

Tak

Dik

etah

ui0,

010,

240,

120,

060,

060,

119,

9%

6P

emak

aian

Zat

Kim

ia0,

590,

280,

120,

070,

030,

0518

,9%

7 8 9 10



Tabe

l 5.8

Has

il Pe

rhitu

ngan

Indi

kato

r Kin

erja

Has

il A

siste

n M

anaj

er P

engo

laha

n pa

da S

ub In

dika

tor K

apas

itas G

iling

Jam

Berh

enti

Pro

ses

Keru

saka

n

Ala

t

Ham

pa

Udara

Kualit

as

Nir

a

Kenta

l

Weig

ht

1Jam

Berh

enti

Pro

ses

0,2

10,1

50,3

60,3

326,4

%

2K

eru

saka

n A

lat

0,6

20,4

60,3

60,3

344,5

%

3H

am

pa U

dara

0,1

00,2

30,1

80,2

218,5

%

4K

ualit

as

Nir

a K

enta

l0,0

70,1

50,0

90,1

110,6

%

5 6 7 8 9 10

Pada indikator kualitas produk, kualitas gula kristal putih (GKP) memiliki

bobot terbesar dengan 40,9%. Hal ini dapat dimengerti karena gula kristal putih

merupakan produk utama dari pabrik gula. Walaupun tetes merupakan salah satu



produk samping yang memiliki nilai jual tinggi, namun bobotnya hanya 5,9%,

jauh lebih kecil daripada indikator lain yang merupakan parameter antara yang

menentukan kualitas GKP. Hasil perhitungan sub level kualitas produk ini


Tabe

l 5.9

Has

il Pe

rhitu

ngan

Indi

kato

r Kin

erja

Has

il A

siste

n M

anaj

er P

engo

laha

n pa

da S

ub In

dika

tor K

ualit

as G

KP

Kua

litas

GK

P

Kua

litas

Tete

s

Turb

idity

NE

HK

Mas

akan

Ham

pa

Uda

raW

eig

ht

1K

ualit

as G

KP

0,42

0,31

0,47

0,51

0,32

40,9

%

2K

ualit

as T

etes

0,08

0,06

0,05

0,06

0,04

5,9%

3Tu

rbid

ity N

E0,

140,

190,

160,

170,

1616

,4%

4H

K M

asak

an0,

140,

190,

160,

170,

3219

,6%

5H

ampa

Uda

ra0,

210,

250,

160,

090,

1617

,3%



Efisien energi dengan memanfaatkan uap nira (bleeding uap nira) sebagai

pengganti uap bekas yang dihasilkan turbin di vacuum pan dan juice heater,

mendapatkan bobot terbesar dengan 45,0%. Efisiensi energi yang berkorelasi

dengan pemakaian bahan bakar masih menjadi pokok perhatian melebihi fokus

pabrik gula terhadap pemanfaatan air. Hasil perhitungan sub level efisiensi energi

ini ditampilkan pada Tabel 5.10.

Tabe

l 5.1

0 H

asil

Perh

itung

an In

dika

tor K

iner

ja H

asil

Asis

ten

Man

ajer

Pen

gola

han

pada

Sub

Indi

kato

r Efis

iens

i Util

itas

Ble

edin

g

Uap

Nir

a

Clo

sed

Loop

Air

Inje

ksi

Opt

imal

isas

i

Kap

asita

s

Ala

t

Pem

akai

an

Air

Pro

ses

Wei

gh

t

1B

leed

ing

Uap

Nir

a0,

480,

560,

400,

3645

,0%

2C

lose

d Lo

op A

ir I

njek

si0,

240,

280,

400,

3632

,1%

3O

ptim

alis

asi K

apas

itas

Ala

t0,

160,

090,

130,

1814

,2%

4P

emak

aian

Air

Pro

ses

0,12

0,07

0,07

0,09

8,7%



Dalam hal pengelolaan lingkungan, kualitas influen memperoleh bobot

terbesar (54,8%) karena hal ini merupakan kunci dalam hal keberhasilan

pengolahan limbah cair di pabrik gula. Ketika kualitas influen terjaga baik, maka

effluen yang dihasilkan pun akan memenuhi baku mutu yang ditetapkan dan

menjamin tidak adanya komplain dari lingkungan sekitar pabrik. Hasil

perhitungan sub level indikator pengelolaan lingkungan ditampilkan pada Tabel

5.11.

Tabel 5.11 Hasil Perhitungan Indikator Kinerja Hasil Asisten Manajer pada Sub

Indikator Pengelolaan Lingkungan

Kualitas

Influen

Kualitas

Effluen

Zero

ComplainWeight

1 Kualitas Influen 0,55 0,60 0,50 54,8%

2 Kualitas Effluen 0,18 0,20 0,25 21,1%

3 Zero Complain 0,27 0,20 0,25 24,1%

Dari perhitungan masing-masing sub level indikator diatas, diperoleh 5

indikator kinerja Asisten Manajer Pengolahan. Selanjutnya kelima indikator ini

dikomparasi kembali dan dihitung untuk mendapatkan bobot masing-masingnya.

Perhitungan bobot kelima indikator kinerja Asisten Manajer Pengolahan




Tabe

l 5.1

2 H

asil

Perh

itung

an In

dika

tor K

iner

ja H

asil

Asis

ten

Man

ajer

Pen

gola

han

Keh

ilang

an

di T

etes

Ker

usak

an

Ala

t

Kua

litas

GK

P

Ble

edin

g

Uap

Nir

a

Kua

litas

Influ

enW

eig

ht

1K

ehila

ngan

di T

etes

0,39

0,35

0,31

0,42

0,40

37,4

%

2K

erus

akan

Ala

t0,

130,

120,

080,

210,

1012

,7%

3K

ualit

as G

KP

0,19

0,24

0,15

0,05

0,20

16,7

%

4B

leed

ing

Uap

Nir

a0,

100,

060,

310,

110,

1013

,4%

5K

ualit

as I

nflu

en0,

190,

240,

150,

210,

2019

,9%



Dari hasil perhitungan seperti yang tercantum dalam Tabel 5.12, indikator

kinerja Asisten Manajer Pengolahan berbasis hasil kerja dapat dirangkum

sebagaimana Tabel 5.13 dibawah.

Tabel 5.13 Indikator Penilaian Kinerja Hasil Kerja Asisten Manajer Pengolahan Beserta Target dan Bobotnya

No Indikator Penilaian Kinerja Target Bobot

1 Kehilangan di Tetes < 1,5% 37,4%

2 Kualitas Influen COD < 600 ppm 19,9%

3 Kualitas GKP ICUMSA < 150 IU 16,7%

4 Bleeding Uap Nira Full Bleeding 13,4%

5 Kerusakan Alat < 2% 12,7%

Keenam kriteria level pertama dalam alur hierarki proses indikator penilaian

kinerja Bagian Pengolahan dipilih menjadi indikator penilaian kinerja hasil kerja

untuk jabatan Manajer Pengolahan karena:

1. Kehilangan di Tetes (37,4%)

Parameter kehilangan di tetes merupakan faktor penentu terbesar bagi efisien

proses. Kehilangan gula di tetes merupakan sumber kehilangan terbesar yang

berpengaruh besar terhadap Boiling House Recovery. Pengendalian

kehilangan gula di tetes menuntut kecermatan kerja seorang Asisten Manajer

Pengolahan. Bobot kehilangan di tetes mendapatkan nilai terbesar, sejalan

dengan pembobotan pada indikator penilaian kinerja Manajer Pengolahan.



2. Kualitas Influen (19,9%)

Sejalan pula dengan pembobotan indikator kinerja Manajer Pengolahan,

pengelolaan lingkungan mendapatkan bobot terbesar kedua setelah efisiensi

proses. Pengendalian kualitas influen diberi target berupa kandungan COD

dibawah 600 ppm agar tidak membebani IPAL yang ada sehingga kualitas

influen diharapkan bisa tetap baik dan memenuhi baku mutu yang

disyaratkan.

3. Kualitas GKP (16,7%)

Kualitas gula kristal putih (GKP) muncul kembali sebagai indikator kinerja

Asisten Manajer Pengolahan mengingat pentingnya parameter ini. Hal ini

tidak menjadikannya tumpang tindih dengan indikator Manajer Pengolahan,

tapi justru menegaskan arti penting parameter kualitas GKP. Untuk

mendapatkan kualitas GKP yang memenuhi syarat, seorang Asisten Manajer

Pengolahan harus mencermati berbagai parameter antara yang menuntut

kesungguhan dan ketelitian dalam bekerja.

4. Bleeding Uap Nira (13,4%)

Pemakaian uap nira untuk mengurangi kebutuhan uap bekas, diharapkan

dapat meningkatkan efisiensi energi sehingga pemakaian bahan bakar dapat

ditekan seminimal mungkin. Efisiensi uap ini mengalahkan bobot parameter

kerusakan alat karena pengaruh pemakaian bahan bakar sangat luar biasa

terhadap kinerja keuangan perusahaan.



5. Kerusakan Alat (12,7%)

Kerusakan alat di Boiling House tidak terlalu mempengaruhi down time (jam

berhenti) pabrik, terlebih dengan adanya peralatan cadangan, karena itu

indikator ini mendapatkan bobot yang terendah.

Berikutnya untuk penentuan indikator penilaian kinerja perilaku Asisten

Manajer Pengolahan, dilakukan tahap-tahap yang sama yang dilakukan untuk

Manajer Pengolahan. Indikator-indikator yang digunakan juga tetap sama, hanya

perbandingan antar indikator yang berbeda. Hasil perhitungan indikator penilaian

kinerja perilaku tersebut ditampilkan pada Tabel 5.14 dengan uji konsistensi 0,01,

yang berarti hasil perbandingan tersebut konsisten.



Tabel 5.14 Indikator Penilaian Kinerja Perilaku Asisten Manajer Pengolahan No Indikator Penilaian

Kinerja

Deskripsi Bobot

1 Hubungan Kerja Memiliki kepemimpinan yang kuat,

mampu bekerja sama dengan

bawahan dan atasan, mampu

melakukan koordinasi dan

kolaborasi dengan rekan kerja

internal maupun eksternal, dan

mampu memberdayakan bawahan

31,1%

2 Kreativitas & Inovasi Mampu memberikan alternatif

solusi yang tidak biasa dengan

dampak yang lebih baik,

memberikan masukan atau

terobosan yang sifatnya out of the

box

23,5%

3 Problem Solving Dapat mengatasi segala bentuk

permasalahan yang muncul dengan

tuntas

17,3%

4 Komitmen &

Tanggung Jawab

Memiliki keteguhan dan ketetapan

dalam melaksanakan tugas dan

tanggung jawabnya

12,5%

6 Disiplin Taat pada peraturan dan ketentuan

yang berlaku di lingkungan

tempatnya berada

7,9%

6 Motivasi Kerja Memiliki semangat tinggi dalam

berkarya dan memberikan yang

terbaik bagi perusahaan

7,7%



5.4 Analisa Indikator Penilaian Kinerja Individu Lama dengan yang Baru

5.4.1 Analisa Indikator Penilaian Kinerja Hasil Kerja

Pada Gambar 5.2 – 5.4 ditampilkan indikator kinerja hasil kerja Manajer

Pengolahan ditiga pabrik gula dan pada Gambar 5.5 – 5.9 ditampilkan indikator

kinerja hasil kerja Asisten Manajer Pengolahan.

Dengan memperhatikan Gambar 5.2 – 5.4, pada indikator kinerja hasil kerja

Manajer Pengolahan yang lama terdapat beberapa kelemahan, yaitu:

1. Tidak konsisten antara satu pabrik gula dengan pabrik gula yang lain, padahal

visi, misi, dan strategi tiap pabrik sama. Hal ini dapat terjadi karena indikator

tersebut dapat dirubah setiap saat, bahkan pada saat akan dilakukan appraisal.

Kompilasi indikator kinerja pada Gambar 5.2 – 5.4 ditampilkan pada Tabel

5.15.

Tabel 5.15 Kompilasi Indikator Kinerja Tiga Pabrik Gula No PG

Modjopanggoong PG Tjoekir PG Pesantren Baru

1 Kehilangan dalam

tetes % tebu

Kehilangan dalam

tetes % tebu

Kehilangan dalam

tetes % tebu

2 Jam berhenti giling

karena proses

Efisiensi biaya

Pengolahan

Efisiensi biaya

Pengolahan

3 BHR Icumsa GKP Icumsa GKP

4 Kualitas GKP Kinerja IPAL Kinerja IPAL

5 HPP Pengolahan BHR BHR

Perbedaan indikator kinerja hasil kerja Manajer Pengolahan PG

Modjopanggoong jelas berbeda dengan kedua rekannya di PG Tjoekir dan PG

Pesantren Baru.



2. Pada kompilasi tersebut juga nampak tumpang tindih antar indikator kinerja.

Indikator kehilangan dalam tetes % tebu sebenarnya merupakan sub level dari

indikator Boiling House Recovery (BHR). Kedua indikator ini sama-sama

menyatakan efisiensi proses. BHR sebagai level tertinggi efisiensi proses

seharusnya merupakan indikator kinerja Manajer Pengolahan dan kehilangan

dalam tetes % tebu, yang merupakan sub levelnya, menjadi indikator kinerja

Asisten Manajer Pengolahan.

3. Berdasarkan alur hierarki proses indikator kinerja Bagian Pengolahan pada

Gambar 5.1, ada 6 indikator kinerja untuk level manajer, yaitu:

Efisiensi proses

Kapasitas giling

Kualitas produk

Efisiensi utilitas

Efisiensi biaya

Pengelolaan lingkungan

Keenam indikator kinerja ini menggambarkan tanggung jawab seorang

Manajer Pengolahan dan seharusnya dievaluasi setiap periode. Jika

mencermati Gambar 5.2 – 5.4, indikator kinerja yang saat ini diterapkan

hanya meliputi 4 indikator saja dan masih ada 2 indikator lain yang tidak

pernah dievaluasi, yaitu efisiensi utilitas dan kapasitas giling. Sudah

seharusnya semua target seorang manajer dievaluasi secara patut.

4. Dalam perhitungan indikator kinerja yang lama, setiap indikator memiliki

bobot yang sama, padahal setiap indikator memiliki tingkat kepentingan yang



berbeda. Hal ini jelas harus dibenahi agar proses appraisal berjalan dengan

lebih adil.

Nama : ************************ UUS/BID/BIRO : PG. MODJOPANGGOONG

NIK : 101709

JABATAN : Manajer Pengolahan URUSAN / FC : Pengolahan

GOLONGAN : IIID/03 - PKB PTPN 10

NO. SASARAN UTAMA KRITERIA PENILAIAN NILAI

1. KEHILANGAN DALAM TETES % TEBU A

B

C

D

2. Jam berhenti B % Jam giling karena proses A

(NE + NK) B

Sasaran = 1,00% C

D

3. Boiling House Recovery ESG A

Sasaran = 84,45% B

C

D

4. Kualitas Gula GKP 1 A

Sasaran = ICUMSA 150 IU B

C

D

5. Harga Pokok Produksi Pengolahan A

Sasaran = Rp. 510,98/ kg B

C

D

Dibuat oleh Ybs, Disetujui oleh atasan Ybs, Diketahui Oleh Pejabat Puncak/

Direksi Ybs ,

************************ ******************************** ************************************

Tanggal: - - 2015 Tanggal: - - 2015 Tanggal: - - 2015

95% - 100%

< 95%

100% - 105%

PT. PERKEBUNAN NUSANTARA X

SASARAN KERJA INDIVIDU (SKI) TAHUN 2015

> 105%

100% - 105%

95% - 100%

< 95%

< 95%

> 105%

100% - 105%

95% - 100%

> 105%

95% - 100%

< 95%

100% - 105%

95% - 100%

100% - 105%

> 105%

> 105%

< 95%

LIMA SASARAN UTAMA

bersangkutan dan sekaligus pemenuhan harapan perusahaan dari yang bersangkutan selama 1 (satu) tahun.

Program Perbaikan yang harus dilakukan yang akan merupakan kontribusi, karya dan hasil kerja yang

Berisi Sasaran Usaha tahunan yang harus dicapai, dan atau Standar Kerja tahunan yang harus dipenuhi, dan atau

Gambar 5.2 Form Indikator Kinerja Hasil Kerja Manajer Pengolahan PG Modjopanggoong



FORM : 2

NAMA : ********************** UUS/BID/BIRO : Pabrik Gula Tjoekir

NIK : 00101713

JABATAN : Manajer Pengolahan URUSAN/RC :

GOLONGAN : IIID/02 PKB - PTPN X

NILAI

1. ≤ 95 % RKAP A

RKAP = 4,5 % > 95 % - 100 % RKAP B

Real = 5,52 % > 100 % - 105 % RKAP C

% = 122,67 % > 105 % RKAP D

2. < 95 % RKAP A

> 95 % - 100 % RKAP B

RKAP = > 100 % - 105 % RKAP C

Real = > 105 % RKAP D

% = 62,56 %

3. ≤ 95 % RKAP A

RKAP < 150 IU > 95 % - 100 % RKAP B

Real = 167 IU > 100 % - 105 % RKAP C

% = 111,33 % > 105 % RKAP D

4. ≤ 95 % RKAP A

RKAP < 100 ppm > 95 % - 100 % RKAP B

Real = 20,05 ppm > 100 % - 105 % RKAP C

% = 20,05 % > 105 % RKAP D

5. > 100 % RKAP A

RKAP ≥ 84,78 % < 95 % - 98 % RKAP B

Real = 80,48 % > 90 % - 95 % RKAP C

% = 94,93 % < 90 % RKAP D

Pencapaian Kinerja Proses (BHR)

Disetujui oleh,



LIMA SASARAN UTAMA

Berisi Sasaran Usaha tahunan yang harus dicapai, dan atau Standar Kerja tahunan yang harus dipenuhi, dan

atau Program Perbaikan yang harus dilakukan yang akan merupakan Kontribusi, Karya dan Hasil Kerja yang


Pengolahan

Diketahui oleh,

Kinerja IPAL (COD)

9.528.472.513,00Rp

Dibuat oleh Ybs.

Kehilangan dalam tetes % tebu

Tgl. ……………………………. 2015

ICUMSA GKP

Efisiensi Biaya Pengolahan

Perkiraan 515

……………………………………

Direktur Produksi

Tgl. ……………………………. 2015 Tgl. ……………………………. 2015

SASARAN UTAMA KRITERIA PENILAIAN

********************** *****************************

5.961.389.782,00Rp

General Manager

Gambar 5.3 Form Indikator Kinerja Hasil Kerja Manajer Pengolahan PG Tjoekir



NAMA : ABDUL AZIZ PURMALI, ST UUS/BID/BIRO : PG. PESANTREN BARU

NIK : 00101707

JABATAN : Manajer Pengolahan URUSAN/RC : PENGOLAHAN

GOLONGAN : III D / 04 PKB - PTPN X




1. KEHILANGAN DALAM TETES % TEBU - ≤ 95 % RKAP

- > 95 % - 100 % RKAP

REALIASI : 71,72 % - > 100 % - 105 % RKAP

- > 105 % RKAP

2. EFISIEN BIAYA PENGOLAHAN - Maksimal 95 % RKAP

(RKAP POS PERK. 515) - > 95 % - 100 % RKAP

- > 100 % - 105 % RKAP

REALIASI : 86,09 % - > 105 % RKAP

3. ICUMSA - > 150 IU

- > 150 IU - 180 IU

REALIASI : 175 - > 180 IU - 200 IU

- > 200 IU

4. KANDUNGAN COD EFFLUENT IPAL - < 95 ppm

(NORMAL 100 ppm) - 95 - < 100 ppm

- 100 ppm

REALIASI : 75,53 ppm % - > 100 ppm

5. PENCAPAIAN KINERJA PROSES (BHR) - > 100 % RKAP

- > 98 % - 100 % RKAP

REALIASI : 81,34 - > 96 % - 98 % RKAP

- ≤ 96 % RKAP

KRITERIA PENILAIAN NILAI

A

B

C

D

A

FORM : 2



LIMA SASARAN UTAMA

SASARAN UTAMA

C

D

A

B

C

B

C

D

A

B

Dibuat oleh ybs, Disetujui oleh, Diketahui oleh,

General Manager Direktur Produksi

D

A

B

C

D

************************** **************************

Tgl. 16 - 11 - 2013 Tgl : 16 - 11 - 2013 Tgl. ..........................................2013

Gambar 5.4 Form Indikator Kinerja Hasil Kerja Manajer Pengolahan PG Pesantren Baru



FORM : 2

NAMA : ***************** UUS/BID/BIRO : Pabrik Gula Tjoekir

NIK : 00101796

JABATAN : ASMAN. Pengolahan URUSAN/RC :

GOLONGAN : IIIC/06 PKB - PTPN X

NILAI

1. Efisiensi biaya Pengolahan ≤ 95 % RKAP A

Perkiraan 515 > 95 % - 100 % RKAP B

RKAP = > 100 % - 105 % RKAP C

Real = > 105 % RKAP D

% = 62,56 %

2. Kapasitas Giling Inclusif (TCD) > 100 % RKAP A

RKAP = 3.900 TCD < 95 % - 98 % RKAP B

Real = 3545,6 TCD > 90 % - 95 % RKAP C

% = 90,91 % < 90 % RKAP D

3. ≤ 95 % RKAP A

RKAP < 100 ppm > 95 % - 100 % RKAP B

Real = 20,05 ppm > 100 % - 105 % RKAP C

% = 20,05 % > 105 % RKAP D

4. Boiling House Recovery (BHR) > 100 % RKAP A

RKAP > 84,78 % < 95 % - 98 % RKAP B

Real = 80,48 % > 90 % - 95 % RKAP C

% = 94,93 % < 90 % RKAP D

5. Kualitas Produksi Gula Kristal Putih ≤ 95 % RKAP A

RKAP < 150 IU > 95 % - 100 % RKAP B

Real = 167 IU > 100 % - 105 % RKAP C

% = 111,33 % > 105 % RKAP D



Pengolahan

LIMA SASARAN UTAMA




Tgl. ……………………………. 2015


Dibuat oleh Ybs. Disetujui oleh,

General Manager

Tgl. ……………………………. 2015

*****************

9.528.472.513,00Rp

Diketahui oleh,

********************** *****************************

Atasan Ybs

Effluent IPAL (COD)

5.961.389.782,00Rp

Tgl. ……………………………. 2015

Gambar 5.5 Form Indikator Kinerja Hasil Kerja Asisten Manajer Pengolahan (A)



FORM : 2

NAMA : ********************* UUS/BID/BIRO : Pabrik Gula Tjoekir

NIK : 00102183


GOLONGAN : IIIA/01 PKB - PTPN X

NILAI


RKAP = 3900,0 TCD < 95 % - 98 % RKAP B

Real = 3545,6 TCD > 90 % - 95 % RKAP C

% = 90,91 % < 90 % RKAP D

2. Pencapaian NM % Tebu > 100 % RKAP A

RKAP > 100 % < 95 % - 98 % RKAP B

Real = 99,46 % > 90 % - 95 % RKAP C

% = 99,46 % < 90 % RKAP D


RKAP < 150 IU > 95 % - 100 % RKAP B

Real = 166,91 IU > 100 % - 105 % RKAP C

% = 111,27 % > 105 % RKAP D

4. ≤ 95 % RKAP A

RKAP < 100 ppm > 95 % - 100 % RKAP B

Real = 20,05 ppm > 100 % - 105 % RKAP C

% = 20,05 % > 105 % RKAP D

5. Pol Blotong ≤ 95 % RKAP A

RKAP ≤ 3,00 % > 95 % - 100 % RKAP B

Real = 4,80 % > 100 % - 105 % RKAP C

% = 160,00 % > 105 % RKAP D

General Manager

********************* ********************** *****************************

Dibuat oleh Ybs. Disetujui oleh, Diketahui oleh,

Tgl. ……………………………. 2015



Pengolahan


LIMA SASARAN UTAMA




Effluent IPAL (COD)

Tgl. ……………………………. 2015 Tgl. ……………………………. 2015

Atasan Ybs

Gambar 5.6 Form Indikator Kinerja Hasil Kerja Asisten Manajer Pengolahan (B)



FORM : 2

NAMA : **************** UUS/BID/BIRO : Pabrik Gula Tjoekir

NIK : 00102079


GOLONGAN : IIIB/01 PKB - PTPN X

NILAI


RKAP > 3900 TCD < 95 % - 98 % RKAP B

Real = 3545,61 TCD > 90 % - 95 % RKAP C

% = 90,91 % < 90 % RKAP D


RKAP < 150 IU > 95 % - 100 % RKAP B

Real = 166,91 IU > 100 % - 105 % RKAP C

% = 111,27 % > 105 % RKAP D

3. Kg Air diuapkan /m² LP/ Jam > 100 % RKAP A

RKAP > 22,00 Kg < 95 % - 98 % RKAP B

Real = 19,39 Kg > 90 % - 95 % RKAP C

% = 88,14 % < 90 % RKAP D

4. ≤ 95 % RKAP A

RKAP < 100 ppm > 95 % - 100 % RKAP B

Real = 20,05 ppm > 100 % - 105 % RKAP C

% = 20,05 % > 105 % RKAP D


RKAP > 100 % < 95 % - 98 % RKAP B

Real = 99,46 % > 90 % - 95 % RKAP C

% = 99,46 % < 90 % RKAP D

Tgl. ……………………………. 2015 Tgl. ……………………………. 2015 Tgl. ……………………………. 2015


Effluent IPAL (COD)

Diketahui oleh,

General Manager

**************** ********************** *****************************

Atasan Ybs

LIMA SASARAN UTAMA







Pengolahan

Gambar 5.7 Form Indikator Kinerja Hasil Kerja Asisten Manajer Pengolahan (C)



FORM : 2

NAMA : ******************* UUS/BID/BIRO : Pabrik Gula Tjoekir

NIK : 50302070



NILAI


RKAP > 3900 TCD < 95 % - 98 % RKAP B

Real = 3545,61 TCD > 90 % - 95 % RKAP C

% = 90,91 % < 90 % RKAP D


RKAP < 150 IU > 95 % - 100 % RKAP B

Real = 167 IU > 100 % - 105 % RKAP C

% = 111,33 % > 105 % RKAP D

3. > 100 % RKAP A

RKAP > 22,00 % < 95 % - 98 % RKAP B

Real = 17,29 % > 90 % - 95 % RKAP C

% = 78,59 % < 90 % RKAP D

4. ≤ 95 % RKAP A

RKAP < 100 ppm > 95 % - 100 % RKAP B

Real = 20,05 ppm > 100 % - 105 % RKAP C

% = 20,05 % > 105 % RKAP D


RKAP > 100 % < 95 % - 98 % RKAP B

Real = 99,46 % > 90 % - 95 % RKAP C

% = 99,46 % < 90 % RKAP D

******************* ********************** *****************************

Tgl. ……………………………. 2015 Tgl. ……………………………. 2015 Tgl. ……………………………. 2015

LIMA SASARAN UTAMA





Diketahui oleh,

Atasan Ybs General Manager




Pengolahan

Effluent IPAL (COD)

Purity Drop Masakan A

Gambar 5.8 Form Indikator Kinerja Hasil Kerja Asisten Manajer Pengolahan (D)



FORM : 2

NAMA : ********************** UUS/BID/BIRO : Pabrik Gula Tjoekir

NIK : 51101253



NILAI


RKAP = 3900 TCD < 95 % - 98 % RKAP B

Real = 3545,61 TCD > 90 % - 95 % RKAP C

% = 90,91 % < 90 % RKAP D


RKAP < 150,0 IU > 95 % - 100 % RKAP B

Real = 166,9 IU > 100 % - 105 % RKAP C

% = 111,3 % > 105 % RKAP D

3. HK Tetes ≤ 95 % RKAP A

RKAP < 33,80 % > 95 % - 100 % RKAP B

Real = 34,01 % > 100 % - 105 % RKAP C

% = 100,62 % > 105 % RKAP D

4. ≤ 95 % RKAP A

RKAP < 100 ppm > 95 % - 100 % RKAP B

Real = 20,05 ppm > 100 % - 105 % RKAP C

% = 20,05 % > 105 % RKAP D


RKAP > 100 % < 95 % - 98 % RKAP B

Real = 99,46 % > 90 % - 95 % RKAP C

% = 99,46 % < 90 % RKAP D

*****************************

Tgl. ……………………………. 2015 Tgl. ……………………………. 2015 Tgl. ……………………………. 2015



Pengolahan

LIMA SASARAN UTAMA





Diketahui oleh,

Atasan Ybs General Manager

********************** **********************

Effluent IPAL (COD)


Gambar 5.9 Form Indikator Kinerja Hasil Kerja Asisten Manajer Pengolahan (E)



Dengan memperhatikan Gambar 5.5 – 5.9, indikator kinerja hasil kerja

Asisten Manajer Pengolahan juga memiliki kelemahan yang sama dengan

indikator kinerja hasil kerja Manajer Pengolahan yang saat ini dipergunakan,

yaitu:

1. Tidak konsisten antara satu pabrik gula dengan pabrik gula yang lain. Semua

pabrik gula memiliki visi, misi, strategi dan target yang relatif sama, namun

indikator penilaian kinerjanya berbeda.

2. Adanya tumpang tindih antara indikator kinerja Manajer Pengolahan dengan

Asisten Manajer Pengolahan. Sebagai contoh fungsi pengendalian biaya yang

merupakan indikator kinerja Manajer Pengolahan muncul sebagai indikator

bagi Asisten Manajer Pengolahan, padahal tugas pengendalian biaya ini

meruapakan tugas seorang Manajer Pengolahan.

3. Penggunaan indikator pada satu sub level yang sama. Sebagai contoh indikator

HK masakan turun berada pada sub level yang sama dengan kualitas GKP,

namun pada kenyataannya kedua parameter ini muncul sebagai indikator bagi

seorang asisten manajer yang sama. Akibatnya ada sub level lain yang tidak

dievaluasi.

4. Tidak adanya pembobotan bagi indikator penilaian kinerja, padahal setiap

indikator berbeda tingkat kepentingannya.

Pada desain indikator penilaian kinerja hasil kerja individu yang peneliti

susun, baik untuk Manajer Pengolahan maupun Asisten Manajer Pengolahan

sebagaimana ditampilkan pada Tabel 5.4 dan Tabel 5.13, empat kelemahan diatas

sudah dapat diatasi.



5.4.2 Analisa Indikator Penilaian Kinerja Perilaku

Pada Gambar 5.10 ditampilkan form penilaian indikator kinerja individu

yang meliputi penilaian kinerja perilaku Manajer Pengolahan. Indikator perilaku

yang sama juga berlaku untuk Asisten Manajer. Sebenarnya indikator perilaku

yang digunakan sudah cukup memadai, namun tidak ada dokumen resmi yang

menjelaskan pengertian masing-masing indikator tersebut. Hal ini memberikan

peluang perbedaan interpretasi setiap penilai.

Sebagaimana halnya indikator penilaian kinerja hasil kerja, semua indikator

penilaian kinerja perilaku pun diberi bobot yang sama. Bobot indikator untuk

level manajer hendaknya berbeda dengan bobot indikator bagi seorang asisten

manajer, karena tanggung jawab dan tuntutan pekerjaannya pun berbeda.

Pada desain penilaian indikator kinerja individu yang baru, indikator dibuat

lebih sederhana karena banyak kategori perilaku yang berdekatan dan nyaris

saling bersinggungan. Oleh karena itu indikator dibuat lebih sederhana, tetapi

memiliki pengertian yang lebih luas. Selain itu indikator yang baru juga diberi

bobot berbeda menyesuaikan dengan jabatan.



NAMA : *************** DIV / BAGIAN : PENGOLAHAN

NIK : 101709 UNIT USAHA : PG. MODJOPANGGOONG

JABATAN : MANAJER PENGOLAHAN ……………………………………

GOL./MKG : IIID/03 PKB - PTPN X

B C D

1 Hasil pencapaian Sasaran Utama 1 16 12 8





Skor Tertimbang I = Jumlah Skor x Bobot = X 50% = 36

B C D

1 Keterbukaan 16 12 8

2 Proaktifitas 16 12 8

3 Komitmen dan Rasa Tanggung Jawab 16 12 8

4 Semangat Kerja dan Motivasi 16 12 8

5 Exellence 16 12 8

Skor Tertimbang II = Jumlah Skor x Bobot = X 25% = 24

B C D

1 Pengetahuan dan Penguasaan Tugas 16 12 8

2 Kemampuan Belajar 16 12 8

3 Kecepatan Kerja 16 12 8

4 Ketelitian dan Kecermatan 16 12 8

5 Kreatifitas dan Inovasi 16 12 8

Skor Tertimbang III = Jumlah Skor x Bobot = X 25% = 23

83 = A B C D

Pendapat : Pendapat : Pendapat :

Tanda Tangan : Tanda Tangan : Tanda Tangan :

I.HASIL KERJA (Referensi Sasaran Kerja Individu

Karyawan)

S K O R

A

Form : 1

HASIL PENILAIAN KARYA (HPK)

KEPALA URUSAN KANTOR DIREKSI & MANAJER UNIT USAHA

AKHIR TAHUN 2015

20

20

20

20

20

20

72

II. SIKAP KERJA (Deskripsi Sikap Karyawan)S K O R

A

20

III.CARA KERJA & KETERAMPILAN KERJA S K O R

(Deskripsi Keterampilan Karyawan) A

92

20

20

20

96

20

20

20

20

20

TOTAL SKOR (I + II + III) = NILAI AKHIR

Keterangan Nilai : (40 s/d 59 = D) (60 s/d 79 = C) (90 s/d 100 = A)

Kadiv / General Manager …. Karyawan Ybs. Direksi

(80 s/d 89 = B)

Tgl. ………………………………2015 Tgl. …………………………………2015 Tgl. ………………………………2015

………………………………….. ………………………………….. …………………………………..********************************************************

Gambar 5.10 Form Indikator Kinerja Perilaku Manajer Pengolahan



5.4.3 Indikator Penilaian Kinerja Baru

Berdasarkan hasil perhitungan yang dilakukan, lembar penilaian kinerja

hasil kerja dan perilaku untuk karyawan di Bagian Pengolahan dapat disusun

ulang seperti yang ditampilkan pada Gambar 5.11 hingga 5.13.

Lembar penilaian kinerja individu yang baru ini memiliki beberapa

kelebihan, yaitu:

1. Sesuai dengan alur hierarki proses pada Gambar 5.1. Berdasarkan alur hierarki

tersebut, Manajer Pengolahan memiliki tanggung jawab pada level diatas

kriteria sub level, sehingga indikator penilaiannya pun mengacu kepada

tanggung jawab dan targetnya tersebut. Asisten Manajer Pengolahan memiliki

indikator penilaian pada sub level di bawah Manajer Pengolahan.

2. Aplikasi alur hierarki proses menjamin tidak adanya tumpang tindih antar

indikator penilaian kinerja. Pada desain yang baru, tidak ada indikator yang

berasal dari sub level yang sama.

3. Desain indikator penilaian kinerja yang baru mewakili keseluruhan rentang

tanggung jawab Manajer Pengolahan maupun Asisten Manajer Pengolahan.

Semua level ataupun sub level indikator terwakili dalam desain yang baru.

4. Setiap indikator penilaian mewakili bobot yang berbeda, menyesuaikan dengan

ranking kepentingan dan tanggung jawab yang terkandung didalamnya.

5. Indikator penilaian kinerja perilaku yang baru lebih sederhana dan diharapkan

dapat meminimalkan timbulnya bias pada saat appraisal.



FORM : 2

NAMA : ……………………………….. UUS/BID/BIRO PENGOLAHAN

NIK : 101709

JABATAN : MANAJER PENGOLAHAN URUSAN

GOLONGAN : ……………………………..

NILAI BOBOTNILAI ×

BOBOT

1.

2.

3.

4.

5.

6. KREATIVITAS & INOVASI

Rekapitulasi Penilaian Kinerja

NILAI BOBOTNILAI ×

BOBOT

Nilai Penilaian Kinerja Hasil Kerja 0,5

Nilai Penilaian Kinerja Perilaku 0,5

Petunjuk penilaian:

3. Baik

HUBUNGAN KERJA

SASARAN UTAMA

TOTAL PENILAIAN


PENILAIAN KINERJA PERILAKU TAHUN 2015

……………………………………

.

SASARAN UTAMA

………………………………..

DISIPLIN

PROBLEM SOLVING

KOMITMEN & TANGGUNG JAWAB

MOTIVASI KERJA

TOTAL

1. Tidak Baik

Diketahui oleh,

…………………………………….. …………………………………….. ……………………………………

Tgl. ……………………………. 2015 Tgl. …………………………………..2015 Tgl. ……………………………..2015

Tidak pernah

menunjukkan

perilaku yang

sesuai dengan

4. Sangat Baik

Menunjukkan

perilaku yang

sesuai pedoman

dan dilakukan

Sebagian besar

perilaku

menunjukkan

kesesuaian

2. Kurang Baik

Sebagian kecil

perilaku

menunjukkan

kesesuaian

Gambar 5.11 Lembar Penilaian Kinerja Perilaku Individu Bagian Pengolahan



FORM : 1


NIK : 101709

JABATAN : MANAJER PENGOLAHAN URUSAN

GOLONGAN : ……………………………..

NILAI BOBOTNILAI ×

BOBOT

1. 0,348

Target : ……….

Realisasi : ……….

2. 0,272

Target : ……….


3. 0,21

Target : ……….


4. 0,083

Target : ……….


5. 0,062

Target : ……….


6. EFISIENSI UTILITAS 0,025

Target : ……….


Petunjuk penilaian:

Nilai

> 100 % Target 4

> 98 % - 100 % Target 3

> 96 % - 98 % Target 2

≤ 96 % Target 1

EFISIENSI BIAYA


PENILAIAN KINERJA HASIL KERJA TAHUN 2015

……………………………………

.

SASARAN UTAMA

PENGELOLAAN LINGKUNGAN

EFISIENSI PROSES

KUALITAS PRODUK

Tgl. ……………………………. 2015 Tgl. …………………………………..2015 Tgl. ……………………………..2015

…………………………………….. …………………………………………………………………………..

Realisasi

KAPASITAS GILING

………………………………..


General Manager Direktur Produksi

TOTAL

Gambar 5.12 Lembar Penilaian Kinerja Hasil Kerja Manajer Pengolahan



FORM : 1


NIK : 101709

JABATAN : `ASMAN PENGOLAHAN URUSAN

GOLONGAN : ……………………………..

NILAI BOBOTNILAI ×

BOBOT

1. 0,374

Target : ……….


2. 0,199

Target : ……….


3. 0,167

Target : ……….


4. 0,134

Target : ……….


5. 0,127

Target : ……….


Petunjuk penilaian:

Nilai

> 100 % Target 4

> 98 % - 100 % Target 3

> 96 % - 98 % Target 2

≤ 96 % Target 1

KEHILANGAN DI TETES


PENILAIAN KINERJA HASIL KERJA TAHUN 2015

……………………………………

.

SASARAN UTAMA

KUALITAS INFLUEN

KUALITAS GKP

BLEEDING UAP NIRA

KERUSAKAN ALAT DI SUB BAGIAN …………

TOTAL

Tgl. ……………………………. 2015 Tgl. …………………………………..2015 Tgl. ……………………………..2015

Realisasi

Manajer Pengolahan General Manager

………………………………..…………………………………….. …………………………………….. ……………………………………


Gambar 5.13 Lembar Penilaian Kinerja Hasil Kerja Asisten Manajer Pengolahan



Perubahan indikator penilaian kinerja ini memberikan implikasi yang luar

biasa. Adanya bobot pada masing-masing indikator menjadikan kinerja manajer

dan asisten manajer lebih terarah serta memiliki prioritas yang jelas. Upaya dan

sumber daya yang dikeluarkan pun menjadi lebih terfokus karena dapat diarahkan

berdasarkan skala prioritas sebagaimana pembobotan didalam penilaian kinerja.

Berdasarkan indikator penilaian kinerja yang baru, tugas utama seorang

Manajer Pengolahan adalah menjaga dan meningkatkan efisiensi proses produksi

gula kristal putih. Atas dasar hal ini, porsi terbesar pemikiran dan kerja seorang

Manajer Pengolahan dicurahkan pada peningkatan BHR. Baru setelah ini, upaya

berikutnya dicurahkan pada indikator lain sesuai dengan bobotnya. Hal ini berlaku

pula untuk seorang Asistem Manajer Pengolahan yang bobot tertinggi indikator

kinerjanya adalah kehilangan di tetes. Segala upaya akan dikerahkan seorang

Asisten Manajer Pengolahan untuk menekan kehilangan gula di tetes sehingga

Boiling House Recovery menjadi meningkat.

Indikator penilaian kinerja yang baru juga memberikan kemudahan bagi

manajemen puncak untuk memonitor dan mengevaluasi kinerja Manajer

Pengolahan dan Asisten Manajer Pengolahan. Para pejabat puncak, dalam hal ini

General Manager dan Board of Director, dapat menjadikan indikator-indikator

penilaian dengan bobot terbesar sebagai parameter dalam dash board untuk

menilai kinerja manajer dan asisten manajer. Parameter-parameter utama ini tidak

hanya menggambarkan kinerja individu pada jabatan tertentu, tapi juga

memberikan indikasi kinerja unit bisnis.



Indikator kehilangan gula di tetes yang rendah mengindikasikan bahwa

efisiensi proses produksi baik. Efisiensi proses yang tinggi akan memberikan

rendemen tebu yang tinggi pula dan rendemen yang tinggi menyatakan jumlah

produksi gula kristal putih per satuan berat tebu banyak. Semakin tinggi rendemen

tebu, yang berarti semakin banyak jumlah gula yang dihasilkan, akan memberikan

profit yang lebih besar. Jadi indikator kehilangan gula di tetes atau indikator

efisiensi proses memberikan indikasi baik tidaknya kinerja keuangan di sebuah

pabrik gula.

Dalam fomat penilaian kinerja individu yang baru, hasil kerja dan perilaku

diberi bobot yang sama. Hal ini menunjukkan bahwa performance appraisal tidak

melulu menitikberatkan pada hasil kerja, tapi juga memperhatikan perilaku

individu. Melalui pembobotan yang berimbang ini, organisasi berusaha untuk

menjaga keseimbangan antara hasil kerja dengan tingkah laku individu.

Dengan memperhatikan berbagai kelebihan tersebut diatas, desain baru

penilaian kinerja individu pada Bagian Pengolahan PT Perkebunan Nusantara X

sangat layak untuk diterapkan.



BAB VI

SIMPULAN DAN SARAN

6.1 Simpulan

Berdasarkan hasil analisa pada bab sebelumnya, dapat disimpulkan bahwa:

1. Alur hierarki proses, yang selam ini tidak pernah dilakukan, merupakan dasar

yang sangat penting dalam penyusunan indikator penilaian kinerja individu.

2. Desain indikator penilaian kinerja yang baru menjamin tidak adanya tumpang

tindih antar indikator, baik indikator antar level maupun indikator dalam sub

level yang sama.

3. Desain indikator penilaian kinerja yang baru mewakili keseluruhan rentang

tugas dan tanggung jawab individu sesuai jabatannya, baik Manajer

Pengolahan maupun Asisten Manajer Pengolahan.

4. Desain indikator penilaian kinerja yang baru dilengkapi dengan bobot untuk

setiap indikator menyesuaikan dengan rangking kepentingan, beban tanggung

jawab, dan upaya yang harus dilakukan untuk memenuhi target tersebut.

5. Tahapan penyusunan indikator penilain kinerja memberikan output yang

selaras dengan rencana strategi perusahaan, unit bisnis, dan Bagian

Pengolahan.



6.2 Saran

Saran yang dapat penulis berikan berkenaan dengan penelitian ini adalah:

1. Redesain indikator penilaian kinerja hendaknya dilakukan untuk seluruh bagian

di unit bisnis PT Perkebunan Nusantara X dengan memperhatikan kondisi

lingkungan saat ini serta melalui tahapan-tahapan seperti yang dilakukan dalam

penelitian ini.

2. Penerapan indikator penilaian kinerja yang baru hendaknya diiringi dengan

perbaikan sistem performance appraisal untuk menjamin penilaian kinerja yang

obyektif dan memacu kinerja karyawan PT Perkebunan Nusantara X.



DAFTAR PUSTAKA

Aguinis, H., 2013, Performance Management 3rd edition, New Jersey, Pearson Education Inc.

Anugrawan, Sugma, 2014, Perancangan Penilaian Kinerja Individu pada Divisi Pembangunan PT Dayamitra Telekomunikasi Regional Office Jawa Timur, Surabaya, Universitas Airlangga.

Cascio, W., 2013, Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work

Life, Profits 9th edition, New York, McGraw-Hill Company.

Chen, James C. P. and Chou, Chung-Chi, 1993, Cane Sugar Handbook: A Manual

for Cane Sugar Manufacturers And Their Chemists, 12th Editian, New York, John Wiley & Sons, Inc.

Dessler, G., 2015, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi 14, Jakarta, Salemba Empat.

Graha, A., 2015, Perancangan Indikator Penilaian Kinerja Karyawan di PT AEROFOOD ACS Surabaya, Surabaya, Universitas Airlangga.

Hugot, E., 1986, Handbook of Cane Sugar Engineering, 3rd Edition, Oxford, Elsevier.

Istimaroh., 2016, Desain Sistem Penilaian Kinerja Divisi Operasional PT STARS Internasional di Surabaya, Surabaya, Universitas Airlangga.

Mondy, R.W., 2008, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi 10, Alih Bahasa Jilid 1, Jakarta, Penerbit Erlangga.

PTPN X, 2012, Standard Operational Procedure, Surabaya, PTPN X.

PTPN X, 2012, Diversification For The Future: Laporan Tahunan, Surabaya, PTPN X.

PTPN X, 2013, Struktur Organisasi dan Rincian Tugas, Surabaya, PTPN X.

PTPN X, 2013, Thrive in Harmony: Laporan Tahunan, Surabaya, PTPN X.

PTPN X, 2014, Strengthening The Present Shaping The Future: Laporan Tahunan, Surabaya, PTPN X.



PTPN X, 2014, Code of Conduct: Pedoman Perilaku, Surabaya, PTPN X.

PTPN X, 2014, Perjanjian Kerja Bersama, Surabaya, PTPN X.

Saaty, Thomas L., 1990, How To Make a Decision: The Analytic Hierarchy

Process, Europoean Journal of Operational Research 48.

Saaty, Thomas L., 2008, Decision Making with The Analytic Hierarchy Process, Int. J. Services Sciences, Vol. 1, No. 1.

Yin, Robert K., 1989, Case Study Research: Design and Methods, California, Sage Publications, Inc.

Yin, Robert K., 2014, Studi Kasus: Desain dan Metoda, Jakarta, Rajawali Pers.

Zikmund, W.G., Babin, B.J., Carr, J.C, Griffin, M, 2010, Business Research

Methods 8th edition, Kanada, South Western Cengage Leraning.

redesain indikator penilaian kinerja …repository.unair.ac.id/29861/1/mm 18-16 sis r - adln.pdfadln...

Documents