rangkuman bahan bab 9

7/24/2019 Rangkuman Bahan Bab 9

http://slidepdf.com/reader/full/rangkuman-bahan-bab-9 1/18



a. &erencanaan strategis

b. &rediksi

Hubungan dengan Perencanaan Strategis

&erencanaan strategis adalah proses untuk memutuskan hakikat dan ukuran

dari beberapa program yang harus dijalankan guna mengimplementasikan

berbagai strategi organisasi. !aik perencanaan strategis dan penyususnan

anggaran melibatkan perencanaan, namun jenis akti%itas perencanaannya

adalah berbeda antara kedua proses tersebut. &roses penyusunsan anggaran

focus pada satu tahun, sementara perencanaan strategis focus pada

akti%itas-akti%itas yang mencangkup periode beberapa tahun. &erencanaan

startegis mendahului penyususnan anggaran dan menyediakan kerangka

kerja dalam mana anggaran tahunan dikembangkan.suatu anggaran, intinya

merupakan potongan satu tahun dari rencana strategis organisasi, proses

penyusutan anggaran mencakupi lebih dari sekedar mengiris satu potongan.

&erbedaan lain antara rencana strategis dan anggaran adalah bahwa

rencana strategis intinyaterstruktur berdasarkan lini roduk atau program lain,

sementara anggaran terstruktur berdasarkan pusat tanggungjawab.

&engaturan ulang program sehingga berkaitan dengan pusat tanggungjawab

yang bertugas untuk memengaruhi kinerja manajer sebelum terjadi dan

menilai anggaran tersebut setelah terjadi.

Perbedaan dengan Prediksi

Anggaran berbeda dengan prediksi dalam beberapa hal. Suatu anggaran

adalah suatu rencana manajemen, dengan asumsi implicit bahwa langkah-

langkah positif akan diambil oleh pembuat anggaran, manajer menyusun

anggaran guna membuat kegiatan nyata sesuai dengan rencana# suatu

prediksi hanyalah suatu perkiraan akan apa yang mungkin terjadi, tetapi

tidak mengandung implikasi bahwa pembuat prediksi akan berupaya untuk

membentuk kejadian sehingga prediksinya akan berupaya untuk membentuk



kejadian sehingga perdiksinya akan terealisasi. !erbeda dengan anggaran,

suatu prediksi memiliki karakteristik sebagai berikut :

• Suatu presiksi bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah

moneter

• Dapat untuk periode waktu kapanpin

• &embuat prediksi tidak menerima tanggung jawan untuk memenuhi

hasil yang diprediksikan

• &rediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinngi

• Suatu prediksi diperbaharui segera selah informasi baru

mengindikasikan adanya suatu perubahan kondisi

•

)arians dari prediksi tidak dianalisis secara formal maupun berkala

Suatu contoh prediksi adalah prediksi yang dibuat oleh kantir bendahara

untuk membantu perencanaan keuangan. &rediksi semacam itu meliputi,

estimasi pendaptan, beban, dan pos-pos lain yang memengaruhi arus kas.

*etapi, bendaharawan tidak memiliki tanggung jawab untuk membuat agar

penjualan, beban atau pos-pos lain sesuai dengan prediksi tersebut. &rediksi

keuangan tidak dijelaskan ke manajemen uncak# prediksi tersebuat dapat

berubah secara mingguan atau harian, tanpa persetujuan dari wewenang

yang lebih tinggi, dan biasanya %arians antara kenyataan dan prediksi tidak

dianalisis secara sistematis.

Dari sudut pandang manajemen, prediksi keuangan hanya merupakan alat

perencanaan saja, sementara anggaran adalah alat perencanaa maupun

pengandalian. Semua anggra mncakup elemen-elemen prediksi, dalam hal

mana pembuat anggaran tidak dakapt diminta pertanggungjawabannya atas

peristiwa-peristiwa tertentu yang dapat mempengaruhi kemampuan mereka

untuk tujuan yang dianggarkan. Akan tetapi, jika pembuatan anggran dapat

mengubah anggara tersebuat setiap kuartalannya tanpa persetujuan formal,

maka dokumen tersebut pada dasarnya merupakan suatu prediksi dan bukan

anggaran yang sesungguhnya. Dokumen tersebut tidaj dapat digunakan

+



untuk e%aluasi dan pengendalian, karena apada akhir tahun, hasil yang

sebenarnya alan selalu sama dengan anggaran yang dire%isi.

Kegunaan Anggaran

&enyusunan anggran operasi mempunyai empat tujuan utama :

'. $ntuk menyesuaikan rencana strategis

. $ntuk membantu mengkoordinasikan akti%itas dari nenerapa bagian

organisasi

+. $ntuk menugaskan tanggungjawab kepada manajer, dan

mengotorisasikan jumlah yang berwenang untuk mereka gunakan, dan

untuk menginformasikan kepada mereka mengenai kinerja yang

diharaokan dari mereka

. $ntuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk

menge%aluasi jinerja actual manajer

Menyelaraskan dengan Rencana Strategis

encana strategis memiliki karekteristik sebagai berikut : dibuat pada awal

tahun# dikembangkan berdasarkan informasi terbaik yang tersedia pada saat

itu# penyusunannya melibatkan sedkit manajer dan dinyatakan dalam istilah

yang relati%e luas. Anggran tersebut, yang diselesaikan sebelum permulaan

tahun anggran, memberikan sedikit peluang untuk menggunakan informasi

terakhir yang tersedia dan didasarkan pada penilaian manajerdisemua

tingkatan dalam organisasi. sil pertama dari anggran mungkin

mengungkapkan bahwa kinerja organisasi secara keseluruhan atau suatu

unit bisnis dalam organisasi, mungkin tidak memuaskan. /ika demikian,

pemyusunan anggaran menyediakan suatu peluang untuk membuatu

keputusan yang akan meningkatkan kinerja sebelum komitmen dibuat untuk

suatu cara ioperasi yang spesi0k selama tahun tersebut.

Koordinasi

Setiap manajer bertanggung jawab dalam organisasi berpartisipasi dalam

penyusunan anggraan. Selanjutnya, staf merangkai potongan-potongan

tersebut menjadi suatu rencana keseluruhan, maka inkonsistensi muncul.



&enyebab yang paling umum adalah mungkin adanya rencana dari

organisasi produksi tidak konsisten dengan %olume penjualan yang

direncanakan, baik total maupun lini produksi tertentu. Dalam organisasi

produksi, rencana pengiriman atas produk jadi mungkin tidak konsisten

dengan rencana-rencana pabrik atau departemen di dalam pabrik untuk

menyediakan komponen bagi produk-produk tersebut. 1ontoh lain,

organisasi lini mungkin saja mengasumsikan tingkat layanan yang lebih

tinggi dari organisasi pendukung dibandingkan dengan apa yang

direncanakan akan disediakan oleh organisasi tersebut. Selama proses

penyusunan anggran, berbagai inkonsistensi tersebut diidenti0kasi dari

dicari solusinya.

Penugasan Tanggung Jawab

Anggran yang telah disetujui harusnya memperjelas tanggungjawab dari

setiap manajer. Anggaran tersebut juga memberikan wewenang kepada para

manajer pusat tanggungjawab untuk mebelanjakan sejumlah tertentu uang

untuk tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya tanpa perlu persetujuan dari

wewenang yang lebih tinggi.

Dasar Untuk Evaluasi Kerja

Anggran mencerminkan suatu komitmen oleh pembuatnya dengan

atasannya. 2leh karena itu, angran menjadi tolok ukur terhadap mana

kinerja actual yang dapat dinilai. 3omitmen tersebut dapat berubah bila

asumsi-asumsi yang mendasarinya juga berbah. 4amun demil5kian, anggran

juga merupakan titik awal yang terbaik dalam menilai kinerja. Anggaran

menugaskan tanggung jawab pada setiap pusat tanggung jawab di

organisasi. &ada tingkat puncak, rangkuman anggran menugaskan tanggung

jawab pada area fungsional. Dalam area fungsional anggaran menugaskan

tanggung jawab indi%isual (sepert kantor penjualan regional dalam

organisasi pemasaran.

Isi dari Anggaran Operasi

6



7si anggran operasi yang umum dan membedakannya dengan jenis yang lain

dari dokumen perencanaan : rencana strategis dan anggran modal,

anggaran kas, dan anggaran neraca. /umlahnya adalah jumlah dolar yang

direncanakan untuk tahun itu, bersama-sama dengan jumlah kuantitatif,

seperti jumlah kepala (jumlah pegawai dan penjualan dalam unit.

Katagori Anggaran Operasi

Dalam organisasi yang lebih kecil, terutama yang tidak memiliki unit bisnis,

keseluruhan anggran mungkin hanya setebal satu halaman saja. Dalam

organisasi yang lenih besar, ada halaman ringkasan dan halaman lain yang

berisikan rincian dari unit bisnis, ditambah penelitian dan pengembangan

serta beban umum dan administrati%e. &os-pos pendapatan disusun pertama

kali, baik merupakan pos pertama dalam laporan laba rugi maupun juga

karena jumlah anggran pendaptan memengaruhi jumlah dari banyk pos

lainnya.

Anggaran Pendaatan

Anggaran pendapatan berisi proyeksi penjualan unit dikalikan dengan harga

jual yang diperkirakan. Dari semua elemen anggran laba, anggaran

pendapatan adalah yang paling penting, tetapi juga merupakan elemen yang

paling dipengaruhi oleh ketidak pastian paling besar. *ingkat ketidakpastiaan

berbeda setiap perusahaan, dan dalam perusahaan yang sama tingkat

ketidakpatiannya adalah beberapa waktu yang berbeda. &erusahaan yang

memiliki pesanan tertunda dalam jumlah yang besar atau perusahaan yang

%olume penjualannya dibatasi oleh kapasitas produksi akan memilikilebih

banyak ketidakpastian dalam proyeksi penjualan dibandingkan dengan

perusahaan yang %olume penjualannya dipengaruhi oleh ketidak pastian

pasar. Anggaran pendapatan biasanya berdasarkan pada prediksi akan

beberapa kondisiuntk manager penjualan tidak dapat dianggap

bertanggungjawab. 1ontohnya, kondisi perekonomian harus diantisipasi

dalam menyusun anggaran pendapatan, tetapi manage pemasaran tentu

saja tidak mempunyai kendali atas itu. "eskipun demikian, pengiklanan yang

8



efektif, pelayanan yang baik, kualitas yang baik dan tenaga penjualan yang

terlatih mempengaruhi %olume penjualan, dan manager pemasaran yang

mengendalikan factor-faktor ini.

Anggaran !iaya Produksi dan !iaya Penjualan

!iaya bahan baku dan biaya tenaga kerja langsung dikembangkan dari

%olume produksi yang terkandung di dalam anggaran penjualan, hal ini

sering kali tidak mungkin dilakukan pada prakteknya karena rincian-rincian

ini bergantung pada bauran produk actual yang kan diproduksi. "elainkan,

biaya bahan baku dan tenaga kerja standar untuk tingkat %olume yang

direncanakan dari bauran standar atas produk ditampilkan di anggran:

manager produksi membuat rencana untuk memperoleh kuantitas bahan

baku dan tenaga kerja, dan mereka mungkin menyusun anggaran pembelian

untuk barang-barang yang waktu pemgirimannya atau wakti tunggunya

lama. "ereka meningkatkan jadwal produksi untuk memastikan bahwa

sumber daya yang dibutuhkan guna menghasilakan kuantitas yang

dianggarkan akan tersedia.

Anggran biaya yang dikembangkan oleh manager produksi mungkin saja

tidak untuk kuantitas produk yang sama seperti yang ditunjukan dari

anggaran penjualan# perbedaan tersebut menunjukan tambahan atau

pengurangan persediaan barang jadi. *etapi, harga pokok penjualan yang

dilaporkan dalam anggaran ringkas adalaah biaya standar dari produk yang

dianggarkan akan dijual. Secara serupa harga pokok penjualan yang

dianggarkan dalam bidang grosir dan ritel tidak tahu merupakan harga

pokok persediaan yang akan dibeli dalam tahun anggaran. &engendalian

atas jumlah yang dapat dibeli, diperoleh dari otorisasi, :terbuka untuk dibeli9

terinci yang dibuat selama tahun tersebut, dan bukannya berdasarkan jumlah yang tercantum dalam anggaran. Seperti halnya dengan kasus

perusahaan manufaktur, selisih antara penjualan dan pembelian

mencerminkan adanya penambahan atau penurunan dalam persediaan.

!eban Pe"asaran



!eban pemasaran adalaha beban yang dikeluarkan untuk memperoleh

penjualan. Sebagian besar dari jumlah yang tercantum dalam anggaran

mungkin telah dikomitmenkan sebelum tahun tersebut dimulai. /ika

anggaran tersebuat adalah untuk suatu organisasi penjualan yang terdiri dari

sejumlah tertentu kantor penjualan dengan jumlah karyawan tertentu, maka

rencana-rencana untuk membuka atau menutup kantor penjualan dan untuk

merekrut maupun melatih karyawan baru (atau untuk memecat karyawan

harus direncanakan jauh sebelum dimulainya tahun anggaran yang

bersangkutan. 7klan harus dipersiapkan berbulan-bulan dimuka sebelum

diluncurkan, dan kontrak dengan media juga dubuat berbulan-bulan di muka.

!eban #ogistik

!eban logistic mencankup entri pesanan, pergudangan dan pengambilan

pesanan, transportasi ke konsumen, dan penagihan piutang. Secara

konseptual, beban-beban ini memiliki prilaku yang serupa dengan biaya

produksi dimana biaya pemasaran yaitulebih banyak daripada biaya teknik.

4amun, banyak perusahaan yang memasukan beban-beban tersebut dalam

anggaran pemasaran, karena beban tersebut cenderung menjadi

tanggungjawab dari organisasi pemasaran.

!iaya U"u" dan Ad"inistrati$

7ni merupakan biaya dari unit-unit staf, baik di kantor pusat maupun unit

bisnis. Dalam penyusunan anggaran, banyak diberikan perhatian karena pos

ini merupakan biaya kebijakan, maka jumlah yang tepat untuk diotorisasikan

sering diperdebatkan.

!aban Penelitian dan Penge"bangan

Anggaran penelitian dan pengembangan menggunkan salah satu dari dua

pendekatan, atau kedua kombinasinya. &endekatan pertama, jumlah total

merupakan fokusnya. /umlah tersebut mungkin merupakan tingkat

pengeluaran saat ini yang diseduaikan dengan in;asi ataupun jumlah yang

lebih besar, dengan keyakinan bahwa lebih banyak uang yang dibelanjakan

pada waktu yang baik , jika perusahaan memperkirakan suatu peningkatan

<



dalam pendapatan penjualan atau jika terdapat peluang yang baik untuk

mengembangkan suatu produk atau proses baru yang signi0kan. &endekatan

alternati%e adalah dengan mengagregasikan rencana pengeluaran dari

proyek yang disetujui, ditambah cadangan untuk pekerjaan yang mungkin

akan dilaksanakan walaupun saat ini belum teridenti0kasi.

!anyak perusahaan yang menghabiskan persentase dari penjualan untu

litbang, tetapi persentase ini didasarkan atas rata-rata jangka panjang, yaitu

pengeluaran litbang tidak ditujukan pada perubahan jangka pendek dalam

%olume penjualan. $ntuk memungkinkan pengeluaran litbang agar

mencerminkan jangka pendek dapat menimbulkan dampak-dampak yang

tidak diinginkan terhadap organisasi litbang# merekrut dan mengatur para

periset merupakan suatu tugas yang sulit, dan bila pengeluatan litabang

ber;uktuasi dalam jangka pendek, maka memungkinkan besar

ketidake0sienan akan terjadi.

Pajak Peng%asilan

&endapatan setelah pajak penghasilan, beberapa perusahaan tidak

mempertimbangkan pajak penghasilan dalam penyusunan anggaran untuk

unit bisnis. al ini disebabkan karena kebijakan pajak penghasilan ditetapkan

dikantor pusat.

Anggaran ain!ain

=ocus utama adalah penyusunan anggaran operasi, anggaran yang lengkap

juga meliputi anggaran modal, anggararn neraca, dan anggaran laporan arus

kas. !eberapa perusahaan juga menyusun laporan untuk tujuan-tujuan

nonkeuangan.

Anggaran "oda#

Anggaran modal merupakan proyek modal yang telah disetujui, ditambah

jumlah sekaligus untuk proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan

persetujuan tingkat yang lebih tinggi. Anggaran ini biasanya tersusun secara

terpisah dari anggaran operasi dan oleh orang yang berbeda. Selama tahun

>



tersebut, usulan-usulan pengeluaran modal dipertimbangkan di berbagai

tingkat dalam organisasi, dan beberapa diantaranya akhirnya menyetujui. 7ni

merupakan bagian dari proses perencanaan strategis.

Anggaran Neraca

Anggaran neraca merupakan implikasi neraca dari keputusan-keputusan

yang tercakup dalam anggran operasi maupunun anggaran modal. Secara

keseluruhan, anggaran neraca bukanlah alat pengendalian manajemen,

namun beberapa bagiannya memang bermabfaat untuk pengendalian.

"anajer operasi juga dapat memengaruhi tingkat persediaan, piutang usaha,

ataupun utang usaha sering kali dianggap bertanggungjawab atas tingkat

dari pos-pos tersebut.

Anggaran aporan Arus Kas

Anggaran laporan arus kas menunjukan beberapa banyak uang yang

dibutuhkan selama tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba ditahan dan

berapa banyak, jika ada yang harus diperoleh dari pinjaman atau dari

sumber-sumber luar lainnya. al ini tentunya, suatu yang penting untuk

perencanaan keuangan. ?aporan arus kas menunjukan arus kas masuk dan

arus kas keluar selama tahun itu, biasanya dibuat per kuartal. Selain itu,

bendaharawan memerlukan estimasi atas kebutuhan kas bulanan sebagai

dasar untuk merencanakan jenis kredit dan pinjaman jangka pendek.

"ana$e%en Berdasarkan &u$uan

*ujuan keuangan dimana manager bertanggung jawab untuk mencapai

selama tahun anggaran ditetapkan. 7mplisit dalam jumlah anggaran juga

terdapat tujuan-tujuan tertentu: membuka kantor penjualan baru,

menperkenalj5kan lini produk baru, melatih kembali karyawan, memasang

system computer baru, dll. *ujuan nonkeuangan dapat dinyatakan dalam

angka, maka tujuan dapat berguna untuk memoti%asi manager dan dalam

meneilai kinerja mereka.

Proses Pen'usunan Anggaran

'@



Organisasi

Dearte"en Anggaran

Departemen angaran, biasnya melapor kepada kontroler koporat, menangani

arus informasi dari system pengendalian anggaran. Departemen anggaranmelakukan beberapa fungsi berikut ini:

• "enerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran

• "engoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi

dasar tingkat korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran

• "emastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antar

unit organisasi yang saling berkaitan

•"emberikan bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunananggaran mereka

• "enganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi,

pertama kepada pembuat anggaran dan kemudian kepada manajemen

senior

• "enangani proses pembuatan re%isi anggaran selama tahun tersebut

• "engoordinasikan pekerjaan dari departemen anggaran dieselon-

eselon yang lebih rendah

• "enganalisis kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran,

menginterprestasikan hasilnya, dan membuat laporan ringkasan untuk

manajemen senior

Dengan computer, dan terutama internet, fungsi-fungsi ini dapat dilakukan

dengan lebih akurat, dengan lebih sedikit penyalianan kesalahan

perhitungan dan jauh lebih cepat. *etapi, kebutuhan akan keputusan dan

interaksi antara indi%idu-indi%idu yang terlibat tidak berubah.Ko"ite Anggaran

3omite anggaran terdiri dari anggita-anggota manajemen senior, seperti

chief eecuti%e oBcer (1C2, chief operating oBcer (122, dab chief

0nancial oBcer (1=2. 1C2 membuat keputusan tanpa komite. 3omite

''



anggaran melaksanakan suatu peranan yan penting. 3omite tersebut

meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan masing-masing anggaran.

Dalam perusahaan yang besar, komite anggaran dari suatu unit bisnis atau

sekelompok unit bisnis. *etapi, di beberapa perusahaan, masing-masing

manajer unit bisnis bertemu dengan komite anggaran dan

mempresentasikan usulan anggarannya. !iasanya, komite anggaran harus

menyetujui re%isi anggaran besar yang dibuat selama tahun tersebut.

Penerbitan Pedo%an

&engenbangan rencana strategis biasanya tidak melibatkan manajer pusat

tanggungjawab di tingkat yang lebih rendah. Dengan demikian, ada atau

tidak rencana strategis, langkah pertama dalam penyusunan anggaran

adalah mengembangkan pedoman yang mengatur penyusunan anggaran,

untuk disebarkan kepada semua manajer. &edoman ini adalah yang

dinyatakan dengan implicit dalan rencana strategis dan dimodi0kasi sesuai

dengan perkembangan yang telah terjadi semenjak disetuji, khususnya

kinerja perusahaan sampai tanggal tersebut dan prediksi akhir. Semua pusat

tanggung jwab harus mengikuti sebagian pedoman ini, seperti asumsi

in;asi,secara umum dan in;asi untuk pos-pos tertentu seprti upah, kebijakan

korporat mengenai berapa banyak karyawan yang dapt dipromosikan,

kompensasi disetiap tingkat upah dan gaji, termasuk tunjangan, dan

kemungkinan untuk membekukan perekrutan. &edoman lainnya adalah

spesi0k untuk pusat tanggun jawab tertentu.

Staf anggaran mengembangkan pedoman dan manajer senior

menyetujuinya. &da beberapa kasus, manajer tingkat yang lebih rendah

dapat mendiskusikan pedoman tersebut sebelum disetujui. Staf juga

mengembangkan jadwal untuk langkah-langkah dalam proses pentusunananggaran. Departemen anggaran kemudian menyebarkan bahan ini

keseluruh organisasi.

Usu#an A(a# Anggaran

'



&erubahan dari tingkat kinerja dapat diklasi0kasikan sebagai perubahan

dalam kekuatan eksternal dan perubahan dalam kebijakan dan praktik

internal. &erubahan tersebut mencakup, tetapi tidak terbatas pada hal-hal

beikut ini :

Peruba)an da#a% kekuatan eksterna#*

• &erubahan dalam tingkat umum akti%itas ekonomi yang

memepngaruhi %olume penjualan

• &erkiraan perubahan dalam harga beli bahan baku dan jas

• &erkiraan perubahan dalam tari upah tenaga kerja

• &erkiraan perubahan biaya dari akti%itas diskresioner

•

&erubahan dlam harga jualPeruba)an da#a% kebi$akan dan praktik interna#*

&erubahan dalam biaya produksi, mencerminkan peralatan dan

metode baru

&erubahan dalam biaya diskresioner, berdasarkan pada antisipasi

perubahan dalam beban kerja

&erubahan dalam pangsa pasar dan bauran produksi

Dalam beberapa perusahaan mengharuskan agar perubahan-perubahanspesi0k dari tingkat pengeluaran saat ini siklasi0kasikan berdasarkan

penyebab-penyebab diatas.

Negosiasi

&ertimbangan yang memengaruhi adalah bahwa kinerja di tahun anggaran

sebaiknya merupakan perbaikan dari kinerja tahun berjalan. Atasan

menyadari bahwa ia akan menjadi pembuat anggaran di tingkat berikutnya

dari proses anggaran dan oleh karena itu harus siap untuk mempertahankan

anggaran yang pada akhirnya akan disetujui.

Slack

'+



!anyak pembuat anggaran cenderung untuk menganggarkan pendapatan

agak lebih rendah dan pengeluaran agak lebih tinggi dari estimasi terbaik

mereka mengenao jumlah-jumlah tersebut. 2leh karena itu, anggaran yang

dihasilkan, adalah target yang lebih mudah bagi mereka untuk dicapai.

&erbedaan antara jumlah anggaran dan estimasi tersebut disebut slack.

Dalam memeriksa anggaran, atasan berusaha untuk menemukan dan

menghilangkan slack, tetapi ini merupakan tugas yang berat.

&in$auan dan Persetu$uan

$sulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang

dalam organisasi. 3eitka usulan tersebut mencapai puncak dari unit bisnis,

analisis mengumpulkan potongan-potongan tersebut bersama-samsa dan

memeriksa totalnya. &ersetujuan terakhir direkomendasikan oleh komite

anggaran kepada 1C2. 1C2 juga menyerahkan anggaran yang telah disetujui

kepada dewan direksi untuk disahkan.

Re+isi Anggaran

Salah satu pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah

prosedur untuk mere%isi anggaran setelah disetujui. /ika dapat dire%isi sesuai

dengan keinginan pembuatan anggaran, maka tidak ada gunanya meninjau

dan menyetujui anggaran di awal. /ika asumsi anggaran ternyata menjadi

tidak realistis sehingga perbandingan angka actual adalah tidak berarti,

maka rebisi anggaran mungkin diinginkan. Ada dua jenis re%isi anggaran:

'. &rosedur yang memungkinkan pemutakhiran anggaran secara

sistematis

. &rosedur yang memungkinkan adanya re%isi dalam keadaan tertentu.

/ika re%isi anggaran terbatas hanya pada situasi yang tidak biasanya, maka

re%isi semacam itu harus sitinjau untuk memadai. e%isi anggaran harus

dibatasi keadaan-keadaan dimana anggaran yang disetujui sedemikian tidak

realistisnya sehingga tidak lagi menjadi alat pengendalian yang berguna.

e%isi anggaran harus dijusti0kasi berdasarkan perubahan kondisi yang

signi0kan dari yang ada ketika anggaran yang asli disetujui.

'



Anggaran Kontin$ensi

Anggaran kontijensi menyediakan suatu yang cepat untuk menyesuaikan

kondisi yang berubah jika situasinya telah tiba. /ika %olume penjualan turun

@E, manajer unit bisnis dapat memutuskan sendiri sesuai dengan anggaran

kontijensi yang telah ditentukan sebelumnya, tindakan harus dilakukan.

Aspek!Aspek Kepri#akuan

Salah satu tujuan dari system pengendalian manajemen adalah untuk

mendorong manajer agar lebih efektif dan e0sien dalam menciptakan cita-

cita organisasi. !eberapa pertimbangan moti%asional dalam penyusunan

anggaran operasi sebgai berikut:Partisipasi da#a% Proses Pen'usunan Anggaran

&roses penyusunan anggaran yang efektif menggabungkan kedua

pendekatan yaitu pendekatan atas ke bawah dan bawah ke atas. &embuatan

anggaran mempersiapkan draf pertama anggaran untuk bidang tanggung

jawab mereka, yang merupakan pendekatan dari bawah ke atas. *etapi,

mereka melakukan hal tersebut berdasarkan pedoman yang ditetapkan

ditingkat yang lebih tinggi, yang merupakan pendekatan dari atas ke bawah.

&enelitian telah menunjukan bahwa partisipasi anggaran yaitu proses

dimana pembuatan anggaran terlibat dan mempunyai dampak yang positif

terhadap moto%asi manajerial kerena dua alasan :

'. 3emungkinan adanya pemerimaan yang lebih besar atas cita-cita

anggaran jika anggaran dipandang berada dalam kendali pribadi

manajer, dibandingkan bila dipaksakan secara eksternal. al ini

mengarah kepada komitmen pribadi yang lebih besar untuk mencapai

cita-cita tersebut.

. asil penyusunan anggaran partisipatif adalah pertukaran informasi

yang efektif. !esar anggaran yang telah disetujui merupakan hasil dari

keahlian dan pengetahuan pribadi dari pembuatan anggaran, yang

paling dekat dengan lingkungan produkFpasar.

'6



&enyusunan anggaran partisipasif adalah sangat menguntungkan untuk

pusat tanggung jawab yang beroperasi dalam lingkungan yang dinamis dan

tidak pasti karena manajer bertanggung jawab atas pusat tanggung jawab

semacam itu kemungkinan besar memiliki informasi terbaik mengenai

%ariable yang memengaruhi pendapatan dan beban mereka.

&ingkat Kesu#itan dari &arget Anggaran

Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menatang tapi dapat dicapai.

Ada beberapa alas an mengapa manajemen senior menyetujui anggaran

yang dapt dicapai untuk unit bisnis:• /ika target anggaran terlampau sulit, manajer termoti%asi untuk

mengambil tindakan-tindakan jangka pendek yang mungkin tidak

sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. *arget laba

yang dapat dicapai adalah salah satu cara unruk meminimalkan

tindakan yang disfungsional ini.

• *arget anggaran yang dpat dicapai mengurangi moi%asi para manajer

untuk terlibat dalam manipulasi data untuk memenuhi anggaran.

• /ika anggaran laba bisnis mencerminkan target yang dapat dicapai,

manajer sebior dapat mengungkapkan target laba ke analisis

sekuritas, pemegang saham, dan pihak-pihak eksternal lainnya

dengan perkiraan yang wajar bahwa hal tersebut adalah benar.

• Anggaran laba yang sangat sulit untuk dicapai biasanya

mengimplikasikan target penjualan yang terlalu optimis. al ini

mengarah kepada komitmen yang berlebih atas sumber daya guna

mempersiapkan diri untuk akti%itas penjualan yang lebih tinggi.

• 3etika manajer unit bisnis mampu mencapai dan melebihkan target

mereka, ada suasana Gkemenangan9 dan sikap positif dalam

perusahaan

'8



Salah satu keterbatasn dari target yang dapat dicapai adalah kemungkinan

bahwa manajer unit bisnis tidak melakukan usaha yang memuaskan ketika

anggran tercapai. 3eterbatasan ini dapat diatasi dengan menyediakan

pembayaran bonus untuk kinerja actual yang melebihi anggaran.

/ika manajer unit bisnis mencapai lebih dari laba yang dianggarkan,

manajemen senior sebaiknya tidak secar otomatis menaikananggran laba

untuk tahun depan.

Keter#ibatan "ana$e%en Senior

3eterlibatan manajemen senior adalah perlu supaya system anggaran mana

pun menjadi efektif dalam memoti%asi pembuatan anggaran. "anajemen

harus berpartisipasi dalam peninjauan dan persetujuaan anggaran, dan

persetujuan tidak hanya sebagai stempel. "anajemen juga harus menindak

lanjuti hasil anggaran. /ika tidak ada umpan balik dari manajemen puncak

dalam hal hasil anggaran, system anggaran tersebut tidak akan efektif

dalam memoti%asi pembuatan anggaran.

,eparte%en Anggaran

Departeman anggaran harus menganalisis anggaran secara rinci, dan

departemen tersebut hatus yakin bahwa anggaran disusun dengan memadai

dan informasinya adalah akurat. $ntuk melaksanakan tugas ini, departeman

anggran kadang harus bertindak dengan cara-cara yang dipandang manajer

merasa terancam atau dimusuhi. Departemen anggaran harus menjaga

keseimbangan antara membantu manajer lini dan memastikan integritas dari

system tersebut.

$ntuk melaksanakan tugas mereka secara efektif, maka anggota

departeman anggaran harus mempunyai reputasi sebagai orang yang tidak

memihak dan adil.

&eknik!&eknik Kuantitati-

Si%u#asi

'



Simulasi adalah metode yang membangun model dari situasi rill kemudian

memanipulasi model ini sedemikian rupa untuk mengambil keputusan

tentang situasi rill. &enyusunan dan peninjauan anggran adalah proses

simulasi. Dengan simulasi komputet, manajemen senior dapat menanyakan

dampak dari berbagai jenis perubahan yang berbeda dan menerima

jawabannya seketika. al ini memberikan peluang kepasa manajemen senior

untuk berpartisipasi lebih penuh dalam proses penyusunan anggaran.

Esti%asi Pro.tabi#itas

*iap angka dalam anggaran adalah estimasi titik yaitu, jumlah tunggal Gyang

paling mungkin9. Cstimasi titik adalah untuk pengendalian. *etapi, untuk

tujuan perencanaan, suatu rentang dari hasil-hasil yang munhkin dengan

menggunakan medel computer untuk mensubtitusi distribusi probabilitas

untuk setiap estimasi titik penting. "odel ini kemudoan dijalankan beberapa

kali, dan distribusi probabilitas dari perkiraan laba dapat dihitung dan

digunakan untuk tujuan perencanaan, ini disebut "onte 1arlo.

'<

rangkuman bahan bab 9

Documents