I

PENDAHULUAN

A. PENGANTAR

Organisasi terdiri dari berbagai elemen yang salah satunya adalah sumber daya

manusia. Sedangkan sumberdaya lainnya adalah bahan, mesin/peralatan, metoda/cara

kerja dan modal. Berkenaan dengan sumberdaya organisasi perlu diingat bahwa semua

itu tidaklah tersedia secara berlimpah. Ada keterbatasan yang mengakibatkan

pemanfaatannya harus dilakukan secara cermat. Proses manajemen yang balk harus bisa

memanfaatkan keterbatasan tersebut demi tercapainya tujuan organisasi.

Sebagaimana elemen organisasi yang lain sumberdaya manusia harus dikelola dengan

baik. Bahkan bisa dikatakan babwa pengelolaan organisasi pada dasarnya adalah proses

pengelolaan manusia. Semua organisasi apapun jenis, ukuran, fungsi ataupun tujuannya

harus beroperasi dengan dan melalui manusia.

Dibandingkan dengan elemen-elemen yang lain memang dapat dikatakan bahwa

manusia adalah merupakan elemen yang paling dinamis dan kompleks.

Seringkali effisiensi pelaksanaan organisasi tergantung pada pengelolaan dan

pendayagunaan manusia, itulah sebabnya maka setiap manajer harus mampu bekerja

secara efektif dengan manusia, dan harus mampu memecahkan bermacam-macam

persoalan sehubungan dengan pengelolaan sumberdaya manusia. Pengelolaan

sumberdaya manusia di dalam organisasi kemudian dikenal dengan manajemen

Personalia dan kemudian berkembang menjadi Manajemen Sumberdaya Manusia.

B. PENGERTIAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Manajemen Sumberdaya Manusia dapat didefinisikan sebagai suatu proses

perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian sumberdaya dalam

rangka pencapaian tujuan organisasi. Proses tersebut mencakup kegiatan-kegiatan

perencanaan dan pengadaan tenaga kerja, seleksi dan penempatan pegawai,

1

pengembangan personil melalui pendidikan dan pelatihan, integrasi personil kedalam

organisasi dan pemeliharaannya (termasuk pemberian imbalan), penilaian terhadap hasil

kerja serta juga pengembangan karir serta pemberhentian personil. Secara skematis

ruang lingkup manajemen sumberdaya manusia dapat dilihat pada Gambar-1.

2

C. SASARAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Salah satu tugas manajemen adalah untuk mendayagunakan sumberdaya

manusia yang dimilikinya secara optimal. Pendayagunaan ini seringkali berarti

mengupayakan agar sumberdaya manusia itu mampu dan mau bekerja secara optimal

demi tercapainya tujuan organisasi. Upaya tersebut dilakukan melalui proses manajemen

terhadap sumberdaya manusia, dengan berbagai kegiatannya seperti dapat dilihat pada

Gambar-1.

Manusia akan mau dan mampu untuk bekerja dengan dengan baik bilamana ia

ditempatkan pada posisi dengan jabatan yang sesuai dengan minat dan kemampuannya,

serta bila mana ia bisa memenuhi kebutuhannya dengan melakukan pekerjaan itu. lni

berarti bahwa perusahaan harus bisa menempatkan orang pada jabatan-jabatan yang

sesuai dengan minat dan kemampuannya, dengan tidak lupa mempertimbangkan upaya

pemenuhan kebutuhannya. Secara singkat dapat dikatakan bahwa manajemen

sumberdaya manusia sangat erat kaitannya dengan motto "The Right Man on the Right

Place and the Right Time". Jadi manajemen sumberdya manusia pada saat yang tepat

harus bisa mengusahakan agar tenaga kerja itu ditempatkan pada posisi yang tepat

sesuai dengan minat dan kemampuannya.

3

II

PSIKOLOGI INDUSTRI

A. SEJARAH PSIKOLOGI INDUSTRI

Psikologi sebagai ilmu mulai diperkenalkan di Indonesia sebelum Perang Dunia II

melalui lembaga-lembaga pendidikan. Prinsip-prinsip psikologi pada waktu itu

diterapkan dalam bidang pendidikan. Baru pada tahun 1953, dengan didirikannya

Lembaga Pendidikan Asisten Psikologi, psikologi bukan saja merupakan ilmu yang

diterapkan di bidang pendidikan, tetapi mulai diterapkan dalam berbagai bidang

kehidupan.

Perkembangan psikologi di Indonesia, khususnya perkembangan psikologi industri dan

organisasi, masih sangat dipengaruhpi oleh perkembangan psikologi di negara-negara

barat. Pendirian laboratorium psikologi pertama pada tahun 1875 di Leipzig, Jerman,

oleh Wilhelm Wundt, merupakan titik awal dari perkembangan psikologi sebagai suatu

ilmu.

Teori, aturan-aturan dan prinsip-prinsip dari psikologi umum, yang berlaku untuk setiap

manusia, tetap berkembang dan diterapkan. Penerapannya di berbagai bidang psikologi

seperti di bidang pendidikan dan industri. Kemungkinan penerapan psikologi umum di

industri sudah mulai dilihat pada permulaan Abad ke-20. Meskipun sudah pada

permulaan Abad ke-20 dikenali kemungkinan penerapan psikologi umum dalam

perusahaan, penerapan dan perkembangannya yang pesat baru mulai dalam dekade

1920.

Masa-masa antara tahun 1950 sampai akhir tahun 1960-an merupakan masa-masa

perkembangan Psikologi Industri dan Organisasi, terutama yang menyangkut motivasi

kerja. Dimasa ini Cark Rogers dan Maslow mengemukakan teori motivasinya yang

menjadi dasar human relation movement. Pada saat yang tidak terlalu jauh, McGregor

4

mengemukakan Theory X and Theory Y, yang merupakan asumsi tentang manusia

dalam organisasi. Pada akhir tahun 1960-an, Jhon Locke mengemukakan teori motivasi

yang dikenal sebagai goal setting theory. Dalam bidang kepemimpinan, Fred Fiedler

mengemukakan teori kepemimpinan yang di kenal sebagai contigency models of

leadership, yang menyatakan situasi yang berbeda membutuhkan leadership style yang

berbeda pula. Dalam era ini, teori-teori organisasi mulai tumbuh dan berkembang

dengan lebih banyak variasinya. Pada masa sampai Perang Dunia II, maka Classical

organization theory mendominasi ranah teori organisasi. Pada tahun 1960-an, teory

organisasi berkembang dengan pesat, baik di Inggris maupun di Amerika. Dapat

dikatakan sejak era 1960-an, para ahli Psikologi Industri dan Organisasi mulai

terpengaruh oleh masalah-masalah orgnisasi sebagai context individu yang berbeda.

Pada tahun 1971, istilah Psikologi Industri dan Organisasi mulai digunakan di kalangan

akademisi dan praktisi. Psikologi Industri dan Organisasi ini tidak saja membicarakan

hal-hal yang tradisional dalam psikologi industri seperti seleksi dan lain-lain, tetapi

mulai memasukkan faktor organisasi seperti kepemimpinan, komunikasi dalam

organisasi sebagai bagian dari buku-buku Psikologi Industri dan Organisasi.

Frederick Winslow Taylor, seorang sarjana tehnik, mencari cara-cara yang paling efisien

untuk melakukan suatu pekerjaan, dan menciptakan berbagai macam alat mekanik yang

disesuaikan dengan stuktur faal badan anggota badan kita. Pada masa itu mulailah para

sarjana psikologi eksperimen bersama-sama dengan para sarjana tehnik industri

menggarap objek studi yang baru, yaitu kesesuaian dan penyesuaian dari lingkungan

kerja fisik, peralatan kerja dan proses kerja dengan keterbatasan kemampuan fisik dan

psikik dari manusia sebagai tenaga kerja. Melalui eksperimen ditemukan hukum-hukum

dan prinsip-prinsip umum yang diterapkan dalam menyusun suatu proses kerja yang

efisien, merancang dan membuat alat-alat yang dengan kemampuan fisik dan psikik

manusia. Dengan bekerja sama dengan sarjana tehnik, para sarjana psikologi memberi

keterangan tentang kapasitas dan keterbatasan manusia dalam menggunakan peralatan

canggih. Para sarjana psikologi juga membantu para perancang tehnik dalam tata letak

panel alat, baik yang ada dalam mobil maupun yang ada di kokpit kapal terbang.

5

Akhirnya pada waktu bersamaan para sarjana psikologi sebagai kelanjutan mendalami

hubungan antarmanusia dalam industri mulai mempelajari organisasi sebagai suatu

keseluruhan. Mereka mempelajari strukur, iklim dan budaya dari berbagai macam

organisasi, pola dan gaya dari komunikasinya, struktur sosial formal dan informal yang

ditimbulkan, untuk menentukan pengaruh dan akibatnya terhadap perilaku tenaga kerja.

Psikologi industri dan organisaisi di indonsesia baru di kenal dan di kembangkan di

Indonesia sekitar tahun 1950-an. Ketika kemerdekaan Indonseia diakui secara resmi

oleh Belanda akhir tahun 1949, terdapat kegiatan psikologis dengan menggunakan tes-

tes psikologik yang dilakukan oleh Balai Psychotechniek dari kementrian Pendidikan,

Pengajaran dan Kebudayaan, Pusat Psikologi Angktan Darat di Bandung.

Pengembangan psikologi indusrti dan organisasi juga dipelopori oleh Bagian Psikologi

Industri dan Organisasi dari Jurusan Psychologi Fakultas Kedokteran Universitas

Indonesia dan pada tahun 1960 menjadi Fakultas Psikologi Universitas Indonesia. Selain

itu, juga dipeloporti oleh FakultasPsikologi Universitas Padjadjaran dan fakultas

Psikologi Universitas Gajah Mada. Perkembangan psikologi industri dan organisasi

tidak berlangsung tanpa masalah. Indonesia harus cermat dalam mengenali teori, aturan

dan prinsip psikologi mana yang lebih ditentukan oleh masyarakat dan kebudayaan

Indonesia. Hal ini terutama berlaku bagi alat-alat penelitian dan pengukuran. Tes-tes

psikologik saelain diterjemahkan perlu pula diadaptasi dengan kondisi Indonesia.

Psikologi dan industri di Indonesia dewasa ini masih merupakan ilmu terapan dengan

kegitan utamanya pada pelaksanaan pemeriksaan psikologis (psikotes) dengan tujuan

seleksi dan penempatan, penyuluhan dan bimbingan kejuruan, dan pengembangan karir.

Hubungan PIO dengan human resources management:

HRM sebagai proses developing, applying, evaluating policies, procedure, methode,

program yang berhubungan dengan individu di dalam organisasi. Fungsi HR berkaitan

dengan manajemen SDM.

1. HRM dikembangkan berdasarkan pengetahuan melalui berbagai disisplin

(sosiologi, ekonomi, tehnik, hukum, medicine, pendidikan, jurnalilm, psikologi)

6

2. PIO : pengembangan manajemen, motivasi karyawan, semangat dan kepuasan

kerja, seleksi manajemen, raining, produktivitas, perfonmance appraisal, seleksi

karyawan.

Hubungan PIO Dengan Ilmu Organisasi

1) Organisasi makro berhubungan dengan sosiologi, ilmu politik, ekonomi, sejarah,

antropologi.

2) Organisasi mikro berkaitan dengan psikologi sebagai ilmu yang mempelajari

perilaku individu.

3) Hal-hal yang dijelaskan dalam psikologgi organisasi adalah learning,

intelelligence, pengambilan keputusan, motivasi, sikap, nilai-nilai, kepribadian,

kelompok kerja, kepemimpinan, pengembangan organisasi.

4) Alat ukur yang ada di PIO adalah mengukur kebutuhan karyawan, sikap dan

persepsi kelompok, keterbelitan kerja, kepuasan kerja, kepemimpinan, komitmen

organisasi, perasaan stres, role ambiguity dan coflict.

∞ Apa yang harus ada dalam organisasi itu?

- Struktur 2 orang atau lebih → bisa disebut organisasi

- Tujuan LEVEL

- Visi Misi

- Pimpinan seleksi alam, pengalaman, dll.

- Anggota

- Peraturan

- Tugas

7

GAMBAR STRUKTUR ORGANISASI

∞ Organisasi / perusahaan sebagai suatu sub-sistem yang terbuka representasi dari

lingkungan sosial (yang lebih luas).

∞ Sub-sistem terbuka : selalu terjadi proses interaksi dengan lingkungan diluar

organisasi / perusahaan, sehingga tidak akan pernah lepas dari budaya makro di

lingkungan organisasi / perusahaan.

• Konsekuensi organisasi sebagai suatu sub-sistem terbuka.

(Contoh : MacDonald di tiap negara mempunyai rasa yang berbeda tergantung pada

konsekuensi organisasinya)

∞ Berbagai komponen/ fungsi yang ada dalam organisasi/ perusahaan saling

berhubungan dan saling bergantung antara satu dengan yang lainnya.

∞ Berbagai komponen/ fungsi yang ada dalam organisasi/ perusahaan berhubungan

dengan organisasi/ perusahaan lain di luar.

Contoh :

. Bursa Efek Jakarta sangat rentan terpengaruh dengan keadaan di Amerika.

. Nilai mata uang di Indonesia dipengaruhi selain dari situasi dan kondisi di Indonesia

sendiri dan juga dari luar ( misal : Bank Amerika ).

8

∞ Bentuk diagram Venn dari konsekuensi pertama :

• Organisasi sebagai suatu sub-sistem yang terbuka.

∞ Tujuan dan nilai : strategi, filosofi, asumsi dan anggapan yang berlaku di perusahaan.

. Tujuan dan nilai itu sendiri bagaimana cara mencapainya?

. Strategi → usaha berkaitan dengan tujuan dan nilai.

. Filosofi → sejarah berdirinya perusahaan.

. Asumsi dan anggapan → contoh asumsi terhadap perusahaan asing, yaitu gaji besar,

SDM pilihan, jenjang karirnya bagus, dll.

∞ Psikososial : perilaku, peran, dinamika kelompok, kepemimpinan.

. Dinamika kelompok → menunjukkan/ menjelaskan kelompokkelompok/ komponen-

komponen fungsi-fungsi di organisasi itu, kalau organisasi itu dinamis maka usianya kan

panjang.

∞ Struktural : deskripsi tugas, aturan dan prosedur kerja, alur kerja.

∞ Managerial : deskripsi tujuan, perencanaan, control, hubungan organisasi dengan

Lingkungan, planing. ( managemen lama )

. PDCA ( Plan, Do, Check, Action ) → managemen modern.

∞ Tekhnik : cara-cara/ pendekatan yang dipakai untuk mencapainya.

. Menggunakan metode atau tekhnik tertentu.

. Perusahaan yang menggunakan nama belakang”Tbk” artinya telah terdaftar di Bursa

Efek Jakarta.

9

B. BUDAYA ORGANISASI DAN PERUSAHAAN

(Seharusnya dipakai sebagai dasar untuk pembuatan produk atas suatu perusahaan

tersebut)

∞ Konsep yang meliputi seluruh tradisi, nilai dan prioritas yang merupakan karakteristik

dari suatu organisasi/ perusahaan dan menjadi acuan bagi seluruh kebijakan organisasi/

perusahaan. (pengertiannya)

∞ Manfaat mempelajari budaya organisasi/ perusahaan :

. Tahu asal mula kebijakan organisasi/ perusahaan.

Banyak yang menciptakan kebijakan baru tapi ditentang oleh anggota organisasi.

Seharusnya kedua belah pihak tahu budaya kebijakan perusahaan sehingga si pembuat

kebijakan lebih berhati-hati dalam membuat kebijakan baru dan anggota organisasi juga

lebih mengerti dan tidak menentang kebijakan baru tersebut.

. Dasar kriteria penilaian karyawan.

. Dasar kriteria pemilihan karyawan.

. Bagaimana perusahaan bisa mencapai kesuksesan.

Contoh : Budaya organisasi di PS Psikologi FK UNDIP tercantum dalam visi dan

misinya.

• Iklim Organisasi

∞ Definisi menurut Slocun :

Suatu konsensus dari para anggota mengenai bagaimana suatu organisasi/sub-sistem

dalam organisasi itu berurusan dengan anggota ataupun dengan lingkungannya.

• Rekrutmen & Seleksi

∞ Keterangan :

3 M

3 M terdiri dari :

1. Men = manusia

2. Machine = mesin

3. Modal/ money = uang

10

Menurut Psikologi Industri yang kita pelajari saat ini, yang berperan penting adalah

manusianya.

∞ Perencanaan Tenaga Kerja

- Suatu proses untuk memenuhi kebutuhan SDM sesuai dengan sasaranorganisasi dan

membuat perencanaan tenaga kerja yang cakap dan stabil.

- Mempersiapkan organisasi untuk tersedianya SDM yang tepat pada posisi yang tepat

serta waktu dan biaya yang tepat untuk memenuhi kebutuhan organisasi dan individu.

“The right man on the right place.”

C. REKRUTMEN

. Serangkaian aktivitas untuk mendapatkan calon-calon pelamar pada jabatan-jabatan

tertentu dengan karakteristik tertentu yang dibutuhkan Vsesuai dengan jabatan tersebut.

. Keterangan :

Perencanaan tenaga kerja → analisis jabatan → proses rekrutmen.

. Hal-hal yang dipertimbangkan :

Sebenarnya yang seharusnya didahulukan terlebih dahulu adalah faktor internal karena

rekrutmen adalah proses terakhir yang ditempuh, karena untuk menghindari rekrutmen

ini, bisa dengan memaksimalkan kinerja / potensi yang ada dalam perusahaan tersebut.

Faktor Eksternal

1. UU / PP (Peraturan Pemerintah)

2. Harapan masyarakat terhadap pekerjaan.

→ Karena banyak yang di-PHK, maka harapan masyarakat terhadap pekerjaan lebih

Besar lagi.

3. Kondisi ekonomi.

4. Daya tarik perusahaan.

5. Kondisi pasar tenaga kerja.

→ Kondisi ekonomi lemah berpengaruh pada kondisi pasar tenaga

kerja yang kondusif → over supply tenaga kerja.

11

Faktor Internal

Sangat dipertimbangkan karena untuk proses merekrut membutuhkan proses berpikir

secara matang.

1. Jumlah lowongan yang dibutuhkan.

2. Memberi kesempatan kepada semua tenaga kerja.

→ Equal Employment Opportunity (EEO)

3. Pengaruh turn over.

→ Turn over adalah keluar masuknya karyawan yang antara lain diakibatkan karena

meninggal, dipecat, dll.

Arti Rekrutmen

Menurut pandangan orang yang berlatar belakang bukan dari Psikologi :

› Proses menarik minat calon karyawan untuk menempati jabatan tertentu.

› Proses rekrutmen berhenti sampai lamaran itu diterima.

Menurut para ahli Psikologi :

› Rekrutmen itu belanjut sampai pada tahap seleksi.

. Metode Rekrutmen (cara pengadaan tenaga kerja)

1. Rekomendasi karyawan.

› Informasi yang datangnya dari mulut ke mulut.

› Kelemahan : Kalau diartikan lain bisa dikira nepotisme.

2. Lamaran yang datang sendiri.

› Kelemahan : Lamaran bisa kadaluarsa.

3. Kantor Depnaker.

› Kelemahan : Range calon tenaga kerja terlalu luas sehingga kurang

efektif.

4. Penempatan tenaga kerja swasta.

› Fokusnya pada bidang-bidang tertentu, misalnya : Kantor Pengerah

TKI.

12

5. Iklan.

› Kelemahan : Kualifikasi terlalu luas / terlalu sempit.

6. Sekolah/ Universitas.

› Kelemahan : Kurangnya pengalaman.

7. Hubungan/ organisasi profesional.

› Ada anggapan bahwa karyawan-karyawan yang direkrut melalui

hubungan profesional itu adalah pembajakan.

8. Bursa tenaga kerja.

› Working interview (work in), bawa lamaran langsung diwawancara.

› Terjadi over supply tenaga kerja di Indonesia.

Proses Rekrutmen

1. Perencanaan : visi & misi

→ Langkah perencanaan :

♪ Butuh karyawan berapa? Posisi apa saja ? dll.

♪ Visi dan misi : internasional atau global, maka proses rekrutmennya

lebih ketat.

2. Analisis Kebutuhan : harus rekrut ? atau alternatif lain ?

→ Alternatif lain : Apakah harus merekrut ? Mengapa karyawan tidak

dioptimalkan saja?

♪ Karyawan yang kurang produktif digenjot supaya produktif dengan

melakukan pelatihan dan pengembangan.

♪ Promosi dan mutasi.

3. Pra-seleksi : perencanaan & strategi, persiapan, sourcing, sortir,

pemberitahuan & pemanggilan pelamar.

→ Perencanaan & strategi :

Memakai orang dari luar ( psikolog ) membuat para psikolog menjadi

laku karena para psikolog melakukan psikotes dalam seleksi perusahaan.

→ Persiapan.

→ Sourcing : memilah dan memilih sumber.

13

→ Sortir : mana yang layak, mana yang tidak layak.

→ Pemberitahuan & pemanggilan pelamar :

Muncul nama-nama yang layak, dihubunginya dapat melalui telepon, faks,

pos, dll.

4. Seleksi : persiapan, seleksi, keputusan, penerimaan & penempatan, masa percobaan &

pengangkatan.

→ Persiapan : apa saja yang disiapkan.

→ Seleksi.

→ Keputusan, ada 2 yaitu :

a. Untuk lolos ke tahap berikutnya.

b. Akhir untuk diterima atau ditolak.

→ Penerimaan & penempatan :

Menerima surat kontrak, konsultasi kepada advokat hukum sebelum

menandatangani kontrak.

→ Masa percobaan :

Selama 1 bulan, 3 bulan, dll, disebut karyawan kontrak.

→ Pengangkatan :

Kalau pegawai negeri saat pengangkatan ada sumpah pengangkatan.

D. SELEKSI

. Proses pemilihan untuk mencari tenaga kerja yang akan diterima jika memenuhi syarat

untuk menduduki jabatan/ posisi tertentu.

. Tujuan Seleksi

Menemukan calon karyawan yang mempunyai kombinasi yang sesuai dengan ciri-ciri

pribadi yang dituntut oleh pekerjaan sehingga diharapkan dapat memberikan prestasi

yang memuaskan dalam pekerjaan tersebut.

. Mengapa seleksi itu perlu ?

1. Individual differences.

→ Adanya perbedaan individu.

→ Difference people, difference problem, difference solution.

14

2. Jumlah lowongan dengan pelamar tidak seimbang.

3. Perbedaan jenis dan sifat pekerjaan.

→ Ritual employment actuality.

. Keberhasilan Proses Seleksi

Syaratnya :

1. Ciri pribadi :

Man Spec

♪ Man Spesification, yang harus ditentukan dulu.

2. Alat seleksi :

Lamaran, tes, seleksi.

♪ Bentuk lamaran, awalnya harus memuji atau mengetahui latar belakang

perusahaan yang akan dilamar.

♪ Tes berfungsi untuk menggali potensi yang ada dalam individu

seseorang.

Ada 2 tes, yaitu psikotes dan tes tekhnik.

♪ Referensi, misalnya menjalin hubungan baik dengan seseorangternyata

ada baiknya. Karena bisa ada referential checking,yaitu menulis

kebaikan dan keburukan kita (si calon karyawan).

3. Pejabat seleksi :

Komite/ Pamitra

♪ Pejabat seleksi adalah individu atau seseorang yang terlibat dalam

proses seleksi baik pada tahap awal, tengah, atau akhir, yang kemudian terbentuk

atau tergabung dalam komite/ pamitra.

. Indikatornya :

1. Prestasi kerja.

2. Kepuasan kerja (karyawan).

→ Terutama yang pernah mengalami proses seleksi.

→ Happy worker is performance worker.

3. Absensi kurang.

4. Turnover menurun.

15

→ Bisa karena dipecat dengan terpaksa atau mengundurkan diri

karena kondisi perusahaan sedang menurun.

. Permasalahan Seleksi

Problem Seleksi :

1. Terpenuhinya persyaratan minimum.

2. Menekankan pada kebutuhan (ranking).

Keterbatasan Alat Seleksi/ Tes :

1. Keterbatasan mengukur : inteligensi, kepribadian, kecakapan.

2. Keterbatasan menerangkan faktor-faktor yang tidak nampak saat diukur :

observasi & interview.

. Hasil seleksi dipengaruhi oleh :

1. Tingkat kesulitan jabatan.

2. Rasio seleksi.

3. Validitas prediktor/ kriterium :

Kriteria yang ditentukan harus dapat diprediksi secara valid dan reliabel.

16

Proses Seleksi

→ Proses ini tidak jauh dari kritik dan evaluasi, misalnya tes kesehatan

seharusnya sebaiknya dilakukan di awal, dsb.

17

Strategi Penempatan Karyawan Baru

1. Tempatkan individu yang mampu dalam pekerjaan yang mempunyai prioritas

tertinggi.

2. Tempatkan individu dalam pekerjaan yang menunjukkan probabilitas

keberhasilannya paling tinggi.

› Kelemahan : Karyawan akan sulit berkembang karena hanya

ditempatkan pada satu bagian.

3. Tempatkan individu dalam pekerjaan yang diharapkan dapat

mengembangkan kemampuannya.

› Memang ada karyawan yang multi-talented tapi pada zaman ini lebih

diperlukan karyawan yang ahli pada satu bidang, tidak banyak bidang

tapi hanya paham/ mengerti kulitnya saja.

4. Tempatkan individu dalam pekerjaan yang disukainya di antara pilihan yang

dinilai paling cocok.

› Kemungkinan berhasil ditentukan berdasarkan kesungguhan karyawan

tersebut.

18

III

MOTIVASI KERJA

A. PENGERTIAN MOTIVASI KERJA

Pengertian motivasi dapat ditelusuri dari dua jurusan, yaitu dari pengertian sempit

leksikal dan dari pengertian secara longgar yang banyak diungkapkan dalam literatur

manajemen. Secara leksikal, pengertian motivasi antara lain muncul dalam International

Dictionary of Management, di mana motivasi diartikan sebagai:

”Process or factors that cause people to act or behave in certain ways. To motive is to

induce someone to take action. The process of motivation consists of: a identification or

appreciation of an unsatisfied need; b the establishment of a goal which will satisfy the

need; and c determination of the action requaired to satisfy the need”. Proses atau faktor

yang menyebabkan seseorang melakukan suatu tindakan dengan cara-cara tertentu.

Memotivasi maksudnya mendorong seseorang mengambil tindakan tertentu.

Proses motivasi terdiri dari:

a. identifikasi atau apresiasi kebutuhan yang tidak memuaskan;

b. menetapkan tujuan yang dapat memenuhi kepuasan;

c. menyelesaikan suatu tindakan yang dapat memberikan kepuasan. Lihat Hano

Johannsen and G Terry Page, International Dictionary of Management, edisi ke-

4 (London: Kogan Page, 1990), hal.196)

Berdasarkan pengertian tersebut, maka motivasi kerja tidak hanya muncul atas

alasan kebutuhan ekonomis semata dalam bentuk uang. Banyak orang yang dengan suka

hati bekerja terus sekalipun orang-orang tersebut sudah tidak lagi membutuhkan uang

dan materi. Secara psikologis ini dapat dijelaskan bahwa orang semacam ini ganjaran

yang paling “manis” dari bekerja ialah nilai sosial, dalam bentuk penghargaan, respek

dan kekaguman kawan-kawan terhadap dirinya. Penjelasan lain terhadap kenyataan ini

19

ialah bahwa untuk beberapa orang bekerja merupakan kanalisasi bagi dorongan pemuas

Ego, melalui kekuasaan dan aktivitas menguasai orang lain. Hanya saja, bagaimana pun,

tetap harus digarisbawahi bahwa motivasi merupakan salah satu aspek dari kerja yang

hadir bersama sama dengan aspek lain untuk menciptakan nilai kerja.

Dalam pengertiannya yang lebih longgar, motivasi mengacu pada sebab-sebab

munculnya sebuah perilaku, seperti faktor-faktor yang mendorong seseorang untuk

melakukan atau tidak melakukan sesuatu. Dari sini lalu muncul perluasan makna tentang

motivasi, di mana motivasi lalu diartikan sebagai kehendak untuk mencapai status,

kekuasaan dan pengakuan yang lebih tinggi. Bagi setiap individu, motivasi justru dapat

dilihat sebagai basis untuk mencapai sukses pada berbagai segi kehidupan melalui

peningkatan kemampuan, pelatihan dan perluasan pengetahuan. Sehingga motivasi

(bahasa Latin motivus = alasan-alasan untuk bergerak atau motus) merupakan hal

mendasar dalam kehidupan manusia. Namun pernyataan bahwa motivasi merupakan hal

mendasar dalam kehidupan manusia itu tidaklah berarti membuat setiap manusia

memiliki motivasi yang tinggi untuk, katakanlah, berprestasi. Pada kasus per kasus

kehidupan individu, motivasi bisa saja berhenti sebagai sebuah kekuatan laten yang

tersembunyi yang membutuhkan manifestasi atau potensi yang masih membutuhkan

aktualisasi. Pada individu semacam inilah motivasi masih perlu digerakkan oleh

kekuatan kekuatan lain di luar sang individu itu sendiri. Termasuk kekuatan lain itu

adalah pemimpin dan kepemimpinan.

B. DEFENISI MOTIVASI DALAM KONTEKS PSIKOLOGI ORGANISASI

Definisi motivasi adalah set of energetic forces that originates both within as well as

beyond an individual being, to initiate work-related behaviour, and to determine its

form, direction, intensity, and duration; (Pinder, dalam Donovan, 2001, p.53).

Diterjemahkan secara bebas, Motivasi adalah sekelompok pendorong yang mempunyai

ciri-ciri sebagai berikut:

- berasal baik dari dalam maupun dari luar individu;

- dapat menimbulkan perilaku bekerja;

20

- dan juga dapat menentukan bentuk, tujuan, intensitas, dan lamanya perilaku

bekerja tadi.

Dalam lingkup Psikologi Organisasi, ada beberapa teori mengenai motivasi. Masing-

masing teori berusaha menerangkan hal-hal apa yang dapat memotivasi karyawan dalam

suatu organisasi untuk bekerja lebih optimal. Di bawah ini akan dibahas beberapa dari

teori-teori tersebut.

C. ORGANIZATIONAL JUSTICE (KEADILAN ORGANISASI)

Karyawan yang bekerja di sebuah organisasi akan berharap bahwa organisasi tersebut

akan memperlakukan mereka dengan adil. Dalam artikel ini, dua sudut pandang

mengenai keadilan akan digunakan:

- Menurut Equity Theory (Adams, dalam Donovan, 2001), karyawan menganggap

partisipasi mereka di tempat kerja sebagai proses barter, di mana mereka memberikan

kontribusi seperti keahlian dan kerja keras mereka, dan sebagai gantinya mereka

mengharapkan hasil kerja baik berupa gaji ataupun pengakuan. Di sini, penekanannya

adalah pada persepsi mengenai keadilan antara apa yang didapatkan karyawan relatif

terhadap apa yang mereka kontribusikan.

- Cara lain untuk melihat Keadilan Organisasi adalah melalui konsep Procedural Justice.

Di sini, penekanannya adalah apakah prosedur yang digunakan untuk membagikan hasil

kerja pada para karyawan cukup adil atau tidak (Donovan, 2001).

Contoh Kasus: Setelah adanya PHK (Pemutusan Hubungan Kerja) besar-besaran,

motivasi pekerja di sebuah perusahaan biasanya cukup rendah. Ini bisa jadi disebabkan

karena karyawan mempersepsi adanya ketidakadilan, baik dari sudut pandang Equity

Theory maupun Procedural Justice. Ketika perusahaan memecat karyawan yang telah

memberikan kontribusi berupa kerja keras dan keahlian, karyawan mempersepsi bahwa

ketidakadilan telah terjadi.

Situasi bisa diperburuk melalui prosedur PHK. Seringkali, alasan mengapa PHK

dilakukan hanya diberikan melalui memo atau penjelasan singkat dari manajemen level

21

bawah, tanpa adanya pertemuan tatap muka dengan para pembuat keputusan di

manajemen level atas, sehingga karyawan tidak memiliki kesempatan untuk bertanya

atau memberikan pendapatnya. Dalam situasi seperti ini, karyawan tidak diberikan

cukup kesempatan untuk membentuk justifikasi kognitif dalam benak mereka mengenai

mengapa PHK itu diperlukan. Hal ini patut disayangkan karena penelitian telah

menunjukkan bahwa digunakannya penjelasan yang masuk akal disertai empati

cenderung dapat meminimalkan efek negatif dari keadaan yang tidak adil (Greenberg,

1990).

Equity Theory juga menjelaskan bahwa setelah persepsi ketidakadilan terbentuk,

karyawan akan mencoba meraih kembali keadilan dengan mengurangi jumlah kontribusi

mereka (Adams, dalam Donovan, 2001). Misalnya, karyawan bisa saja mulai datang

terlambat ke kantor atau bahkan absen sama sekali, dengan tujuan mengurangi waktu

dan kerja keras yang mereka kontribusikan pada perusahaan.

Menurut Withdrawal Progression Model, para pekerja di atas kemungkinan akan

memulai reaksi mereka dengan tindakan-tindakan ringan seperti datang terlambat,

sebelum beralih ke tindakan yang lebih berat, seperti absen, dan pada akhirnya keluar

dari perusahaan (Johns, 2001). Memang belum tentu semua karyawan yang tidak puas

akan keluar dari perusahaan, karena masih ada factor-faktor lain yang turut

mempengaruhi seperti tingkat pengangguran di lokasi tersebut serta tingkat ketersediaan

pekerjaan lain yang dianggap menarik oleh para karyawan tersebut (Hom and Kinicki,

2001). Namun, bahkan dalam situasi di mana karyawan tidak dapat keluar dari

perusahaan, mereka akan terus melanjutkan pelanggaran-pelanggaran selama mereka

masih merasa tidak puas (Johns, 2001). Ini tentu saja merupakan sesuatu yang sulit

diterima oleh perusahaan. Karena itu, beberapa rekomendasi akan diberikan dalam

Contoh Kasus ini untuk mengurangi perilaku dan sikap yang tidak diinginkan ini.

Rekomendasi: Pertemuan karyawan dengan manajemen serta peninjauan kembali

kebijakan perusahaan. Seperti yang telah dijelaskan dalam teori Organisational Justice

(Keadilan Organisasi), ketika karyawan mempersepsi adanya ketidakadilan, mereka

akan mengambil tindakan terhadap organisasi dengan tujuan meraih kembali keadilan

22

(Adams, dalam Donovan, 2001). Persepsi ketidakadilan ini mungkin dapat dikurangi

dengan memberikan alasan-alasan yang masuk akal mengenai mengapa ketidakadilan

tersebut harus terjadi (Greenberg, 1990). Berdasarkan penelitian Greenberg (1990),

penjelasan yang efektif haruslah memenuhi kriteria sebagai berikut: otoritas yang

tertinggi harus jujur dan menunjukkan empati terhadap para pekerja; dan keputusan

yang diambil dapat dijustifikasi berdasarkan informasi yang cukup.

Kriteria-kriteria ini jika diterapkan dalam Contoh Kasus di atas mungkin akan dapat

mengurangi efek negatifnya.

Pertemuan dengan tujuan untuk memberikan penjelasan mengenai PHK pada seluruh

karyawan sebaiknya dilakukan sesegera mungkin dengan kriteria sebagai berikut:

- Penjelasan diberikan oleh manajemen level atas.

- Para manajer dengan bersungguh-sungguh menunjukkan empati terhadap para

pekerja, misalnya denganmengucapkan bahwa mereka mengerti bagaimana

perasaan para pekerja dengan adanya PHK.

- Alasan-alasan PHK dijelaskan secara detil, jika perlu didukung data finansial

yang menjustifikasi PHK sebagai jalan terbaik untuk menghindarkan perusaan

dari kebangkrutan

- Semua karyawan diberikan kesempatan yang cukup untuk mengajukan

pertanyaan atau memberikan pendapat mengenai PHK

Setelah melakukan kegiatan di atas, untuk menghindari adanya persepsi ketidakadilan di

masa yang akan datang, perusahaan dapat melakukan peninjauan kebijakan-kebijakan

mereka yang berlaku saat ini. Kebijakan perlu diubah jika ada potensi untuk

menimbulkan ketidakadilan, misalnya karyawan dari kelompok yang berbeda

diperlakukan berbeda dalam proses PHK (mendapat kompensasi yang berbeda, atau

hanya kelompok tertentu yang berhak mendapat konseling, dsb).

23

D. JOB CHARACTERISTIC MODEL DAN GOAL SETTING (MODEL

KARATERISTIK PEKERJAAN DAN PENETAPAN TARGET)

Job Characteristic Model menjelaskan bahwa motivasi yang tinggi dapat diraih

melalui karakteristik dari pekerjaan itu sendiri (Judge et al, 2001). Karakteristik

pekerjaan yang dianggap paling penting untuk memotivasi karyawan adalah task

identity (identitas tugas), task significance (signifikansi tugas), skill variety (variasi

keahlian), autonomy (otonomi), and feedback (umpan balik) (Judge et al, 2001).

Contoh Kasus: Di sebuah pabrik pengalengan soda yang menggunakan sistem ban

berjalan, banyak pekerjaan tidak memenuhi persyaratan karakteristik seperti yang

disebutkan di atas. Misalnya, sekelompok pekerja hanya diberi tugas menjalankan mesin

pengisi kaleng. Karakteristik pekerjaan mereka sebagai pengisi kaleng soda adalah

sebagai berikut:

- Task identity (identitas tugas): Karena pekerja hanya bertugas mengisi kaleng, mereka

tidak dapat melihat keseluruhan proses kerja mulai dari awal (ketika kaleng-kaleng

kosong diantarkan ke pabrik) hingga akhir (ketika dusdus berisi soda kaleng diangkat

ke truk, siap diantarkan).

- Task significance (signifikansi tugas): Para pekerja bisa jadi merasa bahwa pekerjaan

mereka tidaklah penting, karena mereka tidak bisa melihat bagaimana pekerjaan

mereka pada akhirnya mempengaruhi karyawan lain di perusahaan tersebut atau

pembeli soda kaleng.

- Skill variety (variasi keahlian): Pekerjaan ini hanya membutuhkan satu jenis keahlian,

yaitu mengisi kaleng soda.

- Autonomy (otonomi): Para pekerja tidak memiliki pilihan atau kontrol dalam

pekerjaan mereka karena mereka harusterus mengisi kaleng yang datang dari ban

berjalan.

- Feedback (umpan balik): Para pekerja tidak mendapatkan umpan balik sehingga

mereka tidak mengetahui apakahmereka telah bekerja dengan baik atau tidak.

24

Dalam situasi seperti ini, para pekerja tidak mempunyai alasan untuk merasa antusias,

termotivasi, atau merasa puas akan pekerjaan mereka. Perbedaan individual tetaplah

mempengaruhi sehingga ada orang yang tidak terlalu peduli pada karakteristik dari

pekerjaan mereka. Namun penelitian menunjukkan bahwa karakteristik intrisik

pekerjaan tetap memiliki korelasi dengan kepuasan kerja, bahkan bagi mereka yang

tidak terlalu menginginkan pertumbuhan diri pribadi (Judge et al, 2001).

Selain karakteristik pekerjaan itu sendiri, aspek lain dari tempat kerja yang dapat

mempengaruhi motivasi adalah Goal Setting (Penetapan Target). Menurut prinsip

Penetapan Target, karyawan akan termotivasi untuk mencapai hasil kerja yang lebih

tinggi jika mereka memiliki target yang spesifik (Locke & Latham, dalam Donovan,

2001).

Melanjutkan contoh sebelumnya (pabrik pengalengan soda), para pekerja hanya

bekerja sesuai dengan bahan yang ada di atas ban berjalan. Sulit bagi perusahaan untuk

menentukan target yang spesifik untuk setiap kelompok pekerja karena masing-masing

kelompok tergantung pada kelompok sebelumnya, misalnya tidak mungkin bagi

perusahaan menentukan target 1000 kaleng disegel setiap jamnya bagi kelompok

penyegel jika kelompok pengisi hanya dapat mengisi 750 kaleng per jam. Akhirnya,

perusahaan hanya dapat memberikan target yang tidak spesifik (misalnya

”Bekerjalah sebaik mungkin”) untuk semua kelompok. Hal ini patut

disayangkan karena tidak dapat memotivasi pekerja untuk mencapai hasil kerja yang

lebih tinggi (Locke & Latham, dalam Donovan, 2001).

Setelah membahas bahwa karakteristik pekerjaan dan penetapan target dapat

mempengaruhi motivasi kerja seperti terjadi dalam Contoh Kasus di atas, pertanyaan

yang muncul adalah bagaimana caranya kita memperbaiki keadaan yang ada.

Rekomendasi: Job Enrichment (Pengayaan Pekerjaan) dan Goal Setting (Penetapan

Target). Metode paling popular untuk menerapkan Job Characteristic Model adalah Job

Enrichment. Metode ini telah digunakan dengan cukup sukses di banyak perusahaan

sejak tahun 70-an seperti AT&T dan Western Union di Amerika Serikat, Norsk Hydro

di Norwegia, dan Volvo Corporation di Swedia (Australian Department of Labour,

1974).

25

Seperti layaknya solusi-solusi lain di dunia kerja, Job Enrichment tentu saja tidak

dapat dianggap obat yang dapat menyembuhkan segala jenis penyakit. Secara khusus

Landy (1989) menyebutkan bahwa Job Enrichment justru dapat merugikan para pekerja

yang telah terstimulasi secara optimal dalam pekerjaannya. Pekerja yang telah optimal

seperti ini akan mengalami overstimulasi jika pekerjaannya disertakan dalam program

Job Enrichment (Landy, 1989). Karena Contoh Kasus kita di atas lebih banyak

mencakup pekerja yang mendapatkan tugas yang mudah dan repetitif, Job Enrichment

sangat cocok untuk diterapkan. Lebih baik lagi jika program ini digabungkan dengan

Penetapan Target, sehingga target yang ditetapkan dapat dirancang sesuai dengan

pekerjaan yang telah melalui program Job Enrichment.

Sejalan dengan lima karakteristik pekerjaan yang dibahas dalam teori Job

Characteristic Model (Judge et al, 2001),program Job Enrichment dan Penetapan

Target yang direkomendasikan adalah sebagai berikut:

- Mengelompokkan pekerja dalam tim yang baru: Saat ini pekerja dikelompokkan

berdasarkan langkah tertentu dalam proses ban berjalan, misalnya kelompok pengisi

kaleng, penyegel kaleng, pengisi dus, dsb. Tim yang direkomendasikan adalah tim

yang terdiri dari orang-orang dengan keahlian yang berbeda. Masing-masing tim

akan diberi tanggung jawab untuk memenuhi pesanan pelanggan tertentu. Dengan

cara ini, task identity dan task significance akan meningkat bagi semua pekerja,

karena mereka dapat melihat keseluruhan proses mulai dari awal hingga akhir, dan

juga mereka dapat melihat bahwa apa yang mereka lakukan adalah penting bagi

rekan-rekan sesama tim maupun pelanggan (Judge et al, 2001). Selain itu, autonomy

juga dapat meningkat karena masing-masing tim dapat menentukan bagaimana cara

yang terbaik bagi mereka untuk menyelesaikan pekerjaan mereka (Judge et al, 2001).

Misalnya anggota tim dapat menentukan pembagian tugas di antara mereka. Salah

satu konsekuensi dari program ini adalah adanya kemungkinan mesin-mesin dalam

pabrik harus dipindahkan sesuai dengan pengelompokkan tim yang baru ini. Untuk

itu, dibutuhkan analisis finansial untuk menentukan apakah perusahaan mampu

membiayai hal ini.

26

- Meningkatkan keahlian pekerja: Sejalan dengan tim yang baru, masing-masing pekerja

kini harus menguasai lebih dari satu keahlian dalam keseluruhan proses kerja di

perusahaan. Karena itu, mereka harus belajar dari rekan sesama anggota tim

(coaching), ataupun dari pelatihan yang diadakan oleh perusahaan. Manajemen

perusahaan harus memformalkan proses belajar ini untuk memastikan bahwa semua

pekerja memiliki waktu dan kesempatan untuk meningkatkan keahliannya (misalnya

dengan menetapkan satu jam pertama dari setiap shift kerja sebagai waktu coaching).

Sebagai konsekuensinya, hasil kerja kemungkinan akan menurun untuk beberapa saat

karena para pekerja masih berusaha mempelajari keahlian yang baru. Namun hal ini

tidak akan berlangsung lama karena keahlian-keahlian yang dibutuhkan dalam

Contoh Kasus di atas bukanlah keahlian yang rumit.

- Tetapkan target: Target haruslah spesifik dan cukup sulit sehingga pekerja termotivasi

untuk mencapainya (Locke & Latham, dalam Donovan, 2001). Jika memungkinkan,

lebih baik seluruh anggota tim diikutsertakan dalam menetapkan target bagi tim

tersebut. Menurut penelitian, Penetapan Target yang melibatkan partisipasi anggota

tim akan menciptakan response generalisation (Ludwig & Geller, 1997). Maksudnya

adalah bahwa motivasi untuk mencapai hasil kerja yang lebih tinggi tidak hanya

terjadi pada tugas yang ditargetkan, tapi juga terjadi pada tugas lainnya (Ludwig &

Geller, 1997).

- Berikan umpan balik: Para pekerja harus diberi informasi mengenai prestasi kerja

mereka. Umpan balik ini bisa diberikan secara rutin, atau ketika ada kejadian khusus

yang efeknya signifikan bagi perusahaan (Wright, 1991).

Penetapan Target sangatlah berkaitan dengan pemberian Umpan Balik karena Target

tanpa Umpan Balik tidaklah efektif (Ludwig & Geller, 1997), dan juga sangat sulit

memberikan Umpan Balik jika sejak awal tidak ada Target yang dapat dijadikan kriteria

evaluasi (Wright, 1991). Konsekuensi dari program ini adalah perusahaan harus

menciptakan mekanisme untuk mencatat prestasi kerja, baik dari segi kuantitas

(misalnya jumlah dus yang dikirim per hari atau waktu yang dibutuhkan untuk

menyelesaikan satu dus soda) maupun kualitas (misalnya tim mana yang banyak dipuji

pelanggan karena tidak pernah melakukan kesalahan dalam memenuhi pesanan).

27

Expectancy Theory (Teori Harapan)

Menurut Vroom (dalam Donovan, 2001), orang termotivasi untuk melakukan

perilaku tertentu berdasarkan tiga persepsi:

- Expectancy: seberapa besar kemungkinan jika mereka melakukan perilaku tertentu

mereka akan mendapatkan hasil kerja yang diharapkan (yaitu prestasi kerja yang

tinggi)

- Instrumentality: seberapa besar hubungan antara prestasi kerja dengan hasil kerja yang

lebih tinggi (yaitu penghasilan,baik berupa gaji ataupun hal lain yang diberikan

perusahaan seperti asuransi kesehatan, transportasi, dsb)

- Valence: seberapa penting si pekerja menilai penghasilan yang diberikan perusahaan

kepadanya

Contoh Kasus: Kita akan menggunakan Contoh Kasus PHK seperti yang telah

digunakan sebelumnya. Dari sudut pandang Expectancy Theory, para pekerja tidak

termotivasi untuk bekerja keras karena tidak adanya hubungan antara prestasi kerja

dengan penghasilan. Persepsi mereka adalah bahwa kerja keras tidak akan memberikan

mereka penghasilan yang diharapkan. Malahan, dengan adanya PHK, mereka memiliki

persepsi bahwa walaupun telah bekerja keras, kadang-kadang mereka malah

mendatangkan hasil yang tidak diinginkan, misalnya PHK. Konsisten dengan teori ini,

para pekerja pun menunjukkan motivasi yang rendah dalam melakukan pekerjannya.

Rekomendasi: Kaitkan penghasilan dengan prestasi. Sesuai dengan Expectancy Theory

(Vroom, dalam Donovan, 2001), tiga hal akan direkomendasikan untuk perusahaan

dalam Contoh Kasus kita:

- Tingkatkan Expectancy: Para pekerja perlu merasa bahwa mereka mampu mencapai

prestasi yang tinggi. Jika perlu,perusahaan perlu memberikan pelatihan untuk

memastikan bahwa para karyawan memang memiliki keahlian yang dituntut oleh

masing-masing pekerjaannya.

- Tingkatkan Instrumentality: Ciptakan reward system yang terkait dengan prestasi.

Misalnya, selain gaji pokok, tim yang berhasil mencapai targetnya secara konsisten

28

akan mendapatkan bonus. Dengan cara ini, para karyawan mengetahui bahwa

prestasi yang lebih baik memang benar akan mendatangkan penghasilan yang lebih

baik pula.

- Tingkatkan Valence: Karena masing-masing individu memiliki penilaian yang berbeda,

sangatlah sulit bagi perusahaan untuk merancang reward system yang memiliki nilai

tinggi bagi setiap individu karyawan. Salah satu cara mengatasi hal ini adalah dengan

memberikan poin bonus yang bisa ditukarkan dengan berbagai jenis hal sesuai

kebutuhan individu, misalnya poin bonus bisa ditukarkan dengan hari cuti, uang,

kupon makan, dsb. Konsekuensi dari program ini adalah perusahaan harus

menerapkan sistem pencatatan yang rapi untuk memastikan bahwa masing-masing

karyawan mendapatkan poin bonus secara adil.

29

IV

ANALISA JABATAN

A. PENGERTIAN ANALISA JABATAN

Analisis Jabatan merupakan kegiatan untuk menciptakan landasan atau pedoman

bagi penerimaan dan penempatan karyawan. Dengan demikian kagiatan perencanaan

SDM tidak terlepas dari analisis jabatan. Analisis jabatan adalah kegiatan untuk

memberikan analisis pada setiap jabatan/pekerjaan, sehingga dengan demikian akan

memberikan pula gambaran tentang spesifikasi jabatan tertentu.

Analisis jabatan secara sistematik meliputi kegiatan-kegiatan mengumpulkan,

mengevaluasi dan mengorganisasikan pekerjaan/jabatan. Informasi yang dikumpulkan

melalui analisis jabatan berperan penting dalam perencanaan SDM kerena menyediakan

data tentang kondisi kepegawaian dan lingkungan kerja.

Contoh informasi yang didapat dari analisis jabatan adalah uraian jabatan, syarat

jabatan, berat ringannya pekerjaan, besar kecilnya risiko pekerjaan, sulit tidaknya

pekerjaan, besar kecilnya tanggung jawab, banyak sedikitnya pengalaman, tinggi

rendahnya tingkat pendidikan dan pertimbangan-pertimbangan lain. Analisis jabatan

juga merupakan informasi tentang jabatan itu sendiri dan syarat-syarat yang diperlukan

untuk dapat memegang jabatan tersebut dengan baik. Output dari analisis jabatan adalah

deskripsi jabatan (Job Description) dan spesifikasi jabatan (Job Specification).

Deskripsi jabatan (Job Description) menjelaskan tentang suatu jabatan, tugas,

tanggung jawab, wewenang dan sebagainya. Sedangkan spesifikasi jabatan (Job

Specification) adalah informasi tentang syarat-syarat yang diperlukan bagi setiap

karyawan agar dapat memangku suatu jabatan dengan baik. Syarat tersebut antara lain :

1) Syarat pendidikan,

2) Syarat kesehatan,

3) Syarat fisik, dan

4) Syarat lain seperti status pernikahan, jumlah anggota keluarga, kepribadian tertentu

dan sebagainya.

30

Menurut French (1986), analisis jabatan adalah penyelidikan yang sistematis tentang

isi pekerjaan, lingkungan fisik yang melingkupi pekerjaan, dan kualifikasi yang

dibutuhkan untuk menjalankan tanggung jawab jabatan/pekerjaan.

Sejumlah kategori informasi selalu terdapat pada analisis jabatan, termasuk di

dalamnya aktivitas apa saja yang ada, mengapa, bagaimana serta kapan aktivitas

tersebut dilakukan; juga berisi informasi tentang alat/mesin apa yang digunakan, apa

yang dipertimbangkan dalam interaksi satu sama lain, kondisi kerja secara fisik dan

sosial, pelatihan, ketrampilan dan kemampuan yang diisyaratkan dalam pekerjaan.

Analisis jabatan yang baik juga dapat digunakan untuk memperbaiki efektivitas dan

efisiensi staffing, penilaian, imbalan dan sebagainya.

Analisis jabatan merupakan informasi tertulis mengenai pekerjaan-pekerjaan apa yang

harus dikerjakan oleh pegawai dalam suatu perusahaan agar tujuan tercapai. Dari

analisis jabatan dapat dibuat rancangan pekerjaan dan ditetapkan uraian pekerjaan.

Dengan demikian analisis jabatan dapat memberikan informasi tentang aktivitas

pekerjaan, standar pekerjaan, konteks pekerjaan, persyaratan personalia, perilaku

manusia dan alat-alat yang digunakan.

Schuler (1992) berpendapat bahwa analisis jabatan adalah suatu proses penguraian

dan pencatatan pekerjaan-pekerjaan. Sedangkan khusus uraian dan catatan tersebut

adalah sasaran pekerjaan-pekerjaan yaitu tugas-tugas atau aktivitas dan kondisi yang

meliputinya. Dasar dari analisis jabatan adalah spesifikasi pekerjaan yang tertulis secara

mendetail tentang ketrampilan, pengetahuan dan kemampuan individu yang dibutuhkan

oleh kinerja pekerjaan tersebut. Namun demikian, tidak semuanya berjalan baik. Uraian

kerja yang termasuk didalamnya menginformasikan tentang standar kinerja,

karakteristik tugas yang dirancang, dan karakteristik individu pekerja. Selain itu

spesifikasi pekerjaan meliputi karaktersitik individu, interest dan preferensi yang

kompatibel dengan pekerjaan atau memuaskan kinerja pekerjaan. Modifikasi antara

uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan adalah untuk menjaga agar sasaran

manajemen SDM seperti peningkatan produkstivitas dan kualitas hidup pekerja

senantiasa terjaga.

31

B. MANFAAT DAN FUNGSI ANALISIS JABATAN

Beberapa kegiatan organisasi akan berjalan lebih baik hasilnya bila berlandaskan

atau berpedoman pada analisis jabatan. Menurut Nitisemito (1992), analisis jabatan

bermanfaat sebagai :

• landasan untuk melaksanakan mutasi;

• landasan untuk melaksanakan promosi;

• landasan untuk melaksanakan training/ pelatihan;

• landasan untuk melaksanakan kompensasi;

• landasan untuk melaksanakan syarat lingkungan kerja;

• landasan untuk pemenuhan kebutuhan peralatan.

Sedangkan fungsi dari analisis jabatan adalah untuk :

a. menentukan basis regional bagi struktur kompensasi;

b. mengevaluasi tantangan lingkungan yang mempengaruhi pekerjaan individu;

c. menghapuskan persyaratan kerja yang dapat menyebabkan adanya deskriminasi

dalam pengadaan SDM;

d. merencanakan kebutuhan SDM di waktu yang akan datang;

e. memadukan lamaran dan lowongan kerja yang ada;

f. memforkas dan menentukan kebutuhan-kebutuhan latihan bagi para karyawan;

g. mengembangkan rencana-rencana pengembangan pegawai yang potensial;

h. menetapkan standar prestasi kerja yang realistik;

i. menempatkan karyawan sesuai dengan ketrampilannya;

j. membantu revisi struktur organisasi;

k. memperkenalkan karyawan baru dengan pekerjaan mereka;

l. memperbaiki alur kerja;

m. memberikan data sebagai fungsi saluran komunikasi;

n. menetapkan garis promosi dalam semua departemen dan organisasi.

32

C. SASARAN ANALISIS JABATAN

1) Menentukan nilai pekerjaan yang memungkinkan untuk pemeliharaan hak

pembayaran internal dan eksternal.

2) Memastikan perusahaan tidak melanggar ketetapan upah dan imbalan untuk

pekerjaan yang sama.

3) Membantu supervisor dan pekerja dalam mendefinisikan tugas dan tanggung

jawab untuk masing-masing pekerja.

4) Menyediakan justifikasi untuk eksistensi pekerjaan dan manakala organisasi

dalam kondisi “fit” hingga kondisi “istirahat”.

5) Menentukan kebutuhan rekrutmen dan informasi yang memungkinkan untuk

membuat keputusan pekerja.

6) Sebagai dasar untuk memantapkan program dan pola pengembangan karier bagi

karyawan.

7) Sebagai cara untuk menyampaikan pada pekerja potensi apa yangdiharapkan

dari mereka, kondisi kerja secara umum dan tipe individu yang bagaimana yang

dapat memuaskan pekerjaan.

D. TAHAPAN ANALISIS JABATAN

Gambar Tahapan Analisis Jabatan

I. Persiapan yang meliputi :

• Merancang bentuk dan merencanakan penyelenggaraan analisis jabatan.

• Koordinasi dengan semua pihak yang terlibat dalam analisis jabatan.

• Mendapatkan gambaran tentang fungsi, arus proses, dan struktur organisasi yang akan

dianalisis, berdasarkan hasil analisis yang pernah dilakukan (jika ada).

• Mengadakan inventarisasi pekerjaan dan tenaga kerja yang ada sekarang.

33

II. Pengumpulan data dengan berbagai metode seperti :

1. Observasi, melakukan pengamatan langsung terhadap karyawan selama

melaksanakan tugas. Baik untuk pekerjaan yang sederhana.

Kelemahan : lambat, mahal, terkadang kurang akurat Kelebihan : memperoleh informasi

dari tangan pertama, mengenal kondisi kerja, ketrampilan yang diperlukan dan peralatan

yang digunakan secara riil.

2. Wawancara, bertatap muka langsung dengan karyawan dan atasannya.

3. Kuesioner, menggunakan daftar pertanyaan yang telah disusun sebelumnya.

Kelemahan : jika terjadi salah pemahaman maka data akan bias, terkadang

tanggapan kurang lengkap

Kelebihan : biaya relatif murah, waktu efisien

4. Pelaporan, informasi diperoleh dari catatan yang disimpan karyawan (Log).

Kelemahan : tidak dapat menunjukkan data penting, seperti kondisi kerja, peralatan

yang digunakan, dan terkadang karyawan enggan untuk mengisi buku tersebut akibat

kesibukannya sehingga data tidak lengkap.

5. Kombinasi, dengan menggabungkan metode yang ada. Yang masih dianggap terbaik

adalah observasi dan wawancara karena mampu menghasilkan data pekerjaan yang

akurat dan lengkap. Namun demikian, penggunaan kombinasi tersebut tergantung jenis

pekerjaan yang akan dianalisis.

Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan untuk menetapkan metode analisis yang

terbaik adalah :

• Karakteristik pekerjaan (fungsi, tanggungjawab, dan kondisi)

• Lokasi tempat kerja

• Persiapan perndahuluan yang dilakukan oleh analisis

• Sikap dan tanggapan karyawan

• standar kinerja yang ditetapkan

III. Klarifikasi data

Melakukan penyaringan, pemisahan dan peninjauan kembali informasi yang

dikumpulkan agar diperoleh informasi yang akurat dan tidak biasa.

34

E. JENIS ANALISIS JABATAN

1. Tradisional

• Informasi yang dikumpulkan hanya mencakup tanggungjawab, kewajiban dan

kualifikasi minimal untuk melaksanakan suatu pekerjaan dalam jabatan tertentu.

• Tidak dapat digunakan untuk menyusun deskripsi pekerjaan karena tidak terdapat

rincian stndar kinerja yang diharapkan.

2. Berorientasi hasil

• Mencakup harapan organisasi terhadap karyawan

• Mencakup keterkaitan antara tugas, standar kinerja, kecakapan dan kualifikasi minimal

• Contoh pertanyaan yang diajukan :

a. TUGAS : perilaku, kewajiban/tanggungjawab apa yang penting bagi perusahaan ?

b. KONDISI PEKERJAAN : bagaimana sifat dasar pekerjaan atau syarat apa yang

diperlukan agar pekerjaan terlaksana, petunjuk apa yang tersedia untuk membantu

pekerja melaksanakan tugasnya ?

c. STANDAR KINERJA : kinerja seperti apa yang diharapkan, baik berdasarkan standar

kualitas, kuantitas dan ketepatan waktu yang ditetapkan perusahaan ?

d. KECAKAPAN : kemampuan, pengetahuan dan ketrampilan apa yang dibutuhkan

untuk melaksanakan setiap tugas dengan standar minimal ?

e. KUALIFIKASI : pendidikan dan pengalaman apa yang dibutuhkan untuk mampu

melaksanakan suatu pekerjaan ?

35

F. KETERKAITAN ANALISIS JABATAN

Analisis jabatan memiliki keterkaitan dengan faktor lainnya seperti rekrutmen,

seleksi, penilaian prestasi kerja, pelatihan, penggajian, dan sebagainya.

Gambar Hubungan Keterkaitan Analisis Jabatan

a. Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Rekrutmen dan Seleksi

Analisis jabatan menyajikan banyak sasaran dan berhubungan secara ekstensif dengan

sejumlah aktivitas personalia. Sebagai contoh, dasar analisis pekerjaan dan perencanaan

SDM organisasi dapat digunakan untuk mengetahui siapa yang akan direkrut. Tanpa

perencanaan SDM dan analisis pekerjaan, organisasi tidak akan mampu

menspesifikasikan tipe pegawai seperti apa yang dibutuhkan, bilamana direkrut dan

dimana direkrut. Hal ini akan berakibat negatif pada produktifitas organisasi dan

validitas masing-masing prosedur dan keputusan seleksi. Hanya dengan informasi

36

analisis pekerjaan organisasi dapat memperlihatkan bahwa prosedur seleksi berkaitan

dengan pekerjaan.

b. Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Penilaian Kinerja dan Pelatihan

Untuk mengefektifkan evaluasi kinerja pekerja, metode penilaian yang digunakan

haruslah merefleksikan kepentingan tugas dari pekerjaan. Hanya dengan menguji

persyaratan ketrampilan untuk pekerjaan (yang didefinisikan sebagai spesifikasi

pekerjaan), pelatihan dan promosi pekerja dapat diorganisasikan bersamaan dengan

kebutuhan SDM yang diterjemahkan oleh aktivitas perencanaan SDM. Dengan kata lain,

seleksi dan program pelatihan harus didasarkan pada kriteria adanya hubungan dengan

pekerjaan.

c. Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Penggajian

Salah satu bentuk perhatian terhadap individu pegawainya adalah penggajian.

Analisis jabatan dapat digunakan untuk membantu menentukan seberapa besar layaknya

seorang pegawai mendapatkan gaji/upah untuk jenis dan tingkat pekerjaan tertentu.

Analisis jabatan juga penting untuk memastikan tingkat upah suatu pekerjaan. Adalah

adil mengkaitkan tingkat upah dengan tingkat pekerjaan dan prestasi kerja.

d. Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Program Perbaikan

Program untuk memperbaiki organisasi seringkali meliputi perubahan rancangan

pekerjaan. Tanpa memperhatikan hasil rancangan pekerjaan alamiah, tugas, sasaran dan

kondisi yang baru harus dianalisis. Sejak awal, pekerjaan dirancang untuk individu. Hal

ini lebih kompleks untuk menganalisis rancangan pekerjaan grup per grup atau tim. Saat

fokus kerja dipindahkan dari tugas individu ke tugas grup, hal ini akan lebih sulit untuk

menganalisis apakah tugas masing-masing individu serta pengetahuan, ketrampilan dan

kemampuan individu memungkinkan. Salah satu konsekuensi hal ini berawal dari

evaluasi pekerjaan dan rata-rata bayaran untuk pekerjaan spesifik untuk mengevaluasi

ketrampilan dan pembayaran pengetahuan yang dimiliki pekerja.

37

e. Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Lingkungan Internal

Dua aspek lingkungan internal yang sangat erat kaitannya dengan analisis jabatan adalah

target yang ditetapkan oleh top manajemen dan teknologi yang digunakan untuk

menterjemahkan tujuan organisasi ke dalam bentuk program kegiatan. Tugas top

manajemen menetapkan target yang hendak dicapai dalam program tersebut.

Penetapan target dapat dilakukan secara sendiri oleh top manajemen atau bersama-sama

dengan bawahannya. Bersamaan dengan penetapan target, maka ditetapkan pula kriteria

evaluasi pekerjaan. Adanya penetapan target dan kriteria evaluasi akan sangat

membantu bagi tercapainya tujuan organisasi. Berdasarkan penetapan target dan

evaluasi pencapaian target inilah analisis jabatan dibuat.

f. Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Lingkungan Eksternal

Kaitan analisis jabatan dengan teknologi yang digunakan terletak pada rancangan

pekerjaan. Berdasarkan rancangan pekerjaan tersebut dapat diketahui teknologi apa dan

yang bagaimana yang semestinya diterapkan. Teknologi yang digunakan saat ini adalah

evaluasi dalam analisa jabatan. Hasil analisis dapat menunjukkan tepat tidaknya

teknologi yang digunakan serta pengaruh teknologi terhadap pencapaian tujuan

organisasi.

G. INFORMASI ANALISA JABATAN

Berdasarkan data yang dikumpulkan akan didapat dua output besar yaitu deskripsi/

uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Dari hasil uraian pekerjaan kemudian dapat

dibangun formulir penilaian prestasi kinerja dan sistem klasifikasi pekerjaan. Sistem

klasifikasi ini kemudian secara mantap digunakan untuk mengevaluasi dan sasaran

kompensasi. Berdasarkan spesifikasi pekerjaan, maka rekrutmen dan seleksi dapat

direncanakan serta dapat pula digunakan untuk merancang pelatihan pengembangan

pegawai.

Sejumlah informasi yang akan didapat dari hasil analisis jabatan dapat meliputi

beberapa hal, seperti :

38

1. Orientasi pekerjaan (kapan, mengapa dan bagaimana kinerja karyawan), seperti :

a. Proses aktivitas kerja

b. Penggunaan prosedur

c. Catatan aktivitas (dokumentasi)

d. Tanggung jawab perorangan

2. Orientasi aktivitas kerja, seperti :

a. Kinerja perilaku menusia dalam bekerja (komunikasi, pengambilan keputusan,

perasaan).

b. Gerakan dasar.

c. Permintaan pekerjaan perorangan.

3. Mesin, peralatan, perlengkapan dan berbagai alat bantu kerja yang digunakan.

4. Relasi pekerjaan yang bisa diukur dan yang tidak bisa diukur :

a. Proses material,

b. Pembuatan produk,

c. Pengetahuan yang dimiliki,

d. Jasa yang diberikan.

5. Kinerja, seperti :

a. Ukuran pekerjaan,

b. Standar kerja,

c. Tingkat kesalahan,

d. Aspek lainnya.

6. Isi pekerjaan, seperti :

a. Kondisi fisik kerja,

b. Skedul kerja,

c. Konteks organisasi,

d. Konteks sosial,

e. Insentif (Uang dan nonuang).

7. Persyaratan Perorangan :

a. Pengetahuan dan ketrampilan yang berkaitan dengan pekerjaan.

39

b. Atribut diri (karakteristik, fisik, personalitas).

8. Beban kerja dan kebutuhan tenaga kerja.

H. KLASIFIKASI, DESAIN, PERANCANGAN KEMBALI PEKERJAAN

Hasil analisis jabatan/pekerjaan juga dapat digunakan untuk berbagai keperluan

lain, seperti pengklasifikasian, membuat desain dan perancangan kembali suatu

pekerjaan.

Klasifikasi pekerjaan dilakukan melalui proses pengelompokkan pekerjaan/jabatan

tertentu berdasarkan jenis aktivitas yang dilakukan, kecakapan yang dibutuhkan ataupun

faktor lain yang erat kaitannya dengan pekerjaan.

Desain pekerjaan bertujuan untuk mengatur penugasan kerja yang sesuai dengan

kebutuhan organisasi, teknologi dan keprilakuan. Sedangkan fungsinya adalah

menetapkan kegiatan kerja seseorang / kelompok secara organisasional. Beberapa

elemen yang tercakup dalam desain pekerjaan :

a. Elemen Organisasional, berkaitan dengan efisiensi yang mencakup :

• Pendekatan mekanistik, mengidentifikasi setiap tugas suatu pekerjaan agar

dapat diatur untuk meminimalkan waktu dan tenaga;

• Aliran kerja, untuk menjaga keseimbangan kerja;

• Praktek kerja, menyangkut cara pelaksanaan kerja yang ditetapkan.

b. Elemen Lingkungan, berkaitan dengan kemampuan dan ketersediaan SDM yang

potensial.

c. Elemen Keprilakuan, mencakup :

• Otonomi, tanggungjawab atas apa yang dikerjakan;

• Variasi, menjauhkan dari kebosanan kerja;

• Identifikasi tugas, kejelasan tugas yang dilaksanakan ;

• Umpan balik, untuk mengetahui hasil kerja.

Terkadang pekerjaan yang ada perlu dirancang kembali guna menghindari inefisiensi

dalam melaksanakannya. Metode yang dapat digunakan dalam perancangan kembali

pekerjaan, seperti :

40

a. Simplifikasi pekerjaan, yakni menyederhanakan pekerjaan, dimana resiko yang akan

muncul adalah terjadinya spesialisasi, sehingga dapat menimbulkan kebosanan, terutama

yang terampil.

b. Perluasan pekerjaan, yaitu :

• Job enlargement (perluasan kerja secara horisontal), dengan menambah lebih banyak

tugas agar variatif dan mengurangi pekerjaan yang monoton.

• Job enrichment (perluasan kerja secara vertikal), karyawan diberi kesempatan untuk

berpartisipasi dalam kegiatan manajerial disamping operasional.

• Job rotation (rotasi pekerjaan), memindahkan/ merotasi karyawan dari suatu pekerjaan

ke pekerjaan lain, untuk mengatasi kejenuhan dan memberi kesempatan karyawan untuk

menggunakan ketrampilannya.

41

42