perencanaan dan kendali manajemen

7/27/2019 perencanaan dan kendali manajemen

1/28

1

PERTEMUAN 11

PERENCANAAN DAN KENDALI MANAJEMEN

Bab ini berfokus pada masalah-masalah pelaporan dan kendali internal.

Persaingan global dan cepatnya penyebaran informasi mendukung semakin

sempitnya perbedaan nasional dalam praktik akuntansi manajemen. Tekanan

tambahan mencakup perubahan pasar dan teknologi, pertumbuhan privatisasi,

insentif biaya, dan kinerja serta koordinasi operasi global melalui usaha patungan

(joint ventures) dan kaitan strategis lainnya. Hal tersebut mendorong manajemen

perusahaan multinasional untuk menerapkan teknik akuntansi internal yang

dapat dibandingkan dan menggunakan teknik-teknik ini dengan cara sama.

PEMBUATAN MODEL USAHA

Penentuan model usaha merupakan gambaran besar, dan terdiri dari

formulasi, pelaksanaan dan evaluasi rencana bisnis jangka panjang suatu

perusahaan. Hal ini mencakup empat dimensi utama:

1 Mengidentifikasi faktor-faktor utama yang relevan terhadap

kemajuan perusahaan di masa depan.

2 Merumuskan teknik yang memadai untuk meramalkan

perkembangan masa depan dan menganalisis kemampuan perusahaan

untk menyesuaikan diri atau memanfaatkan perkembangan tersebut.

3 Mengembangkan sumber-sumber data untuk pilihan-pilihan

strategis.

4 Memanfaatkan pilihan-pilihan tertentu menjadi serangkaian

tindakan yang spesifik.

ALAT PERENCANAANDalam mengidentifikasi faktor-faktor yang relevan di masa depan,

pemindaian terhadap lingkungan eksternal dan internal akan membantu

perusahaan mengenali tantangan dan kesempatan yang ada. Baik pesaing dan

kondisi pasar dianalasis untuk melihat pengaruh keduanya terhadap kedudukan

persaingan dan tingkat keuntungan perusahaan. Salah satu alat tersebut adalah

analisis WOTS-UP. Analisis ini meyangkut kekuatan dan kelemahan perusahaan

yang berkaitan dengan lingkungan operasi perusahaan. Pada tampilan 10.1

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB R. Luki karunia SE.AK.MKAKUTANSI INTERNASIONAL


2/28

2

menunjukkan analisis WOTS-UP yang dijalankan perusahaan pembuat mobil

dari jerman Daimler Benz (sekarang Daimler Chrysler).

ANALISIS WOTS-UP DAIMLER BENZ AG

Kekuatan (Strenghts-S)

1 Kualitas produk meningkatsebesar 20% dari tahun

sebelumnya.

2 Potensi penelitian danpengembangan lebih besar

dari perusahaan otomotif

lainnya.

3 Pangsa pasar 50% atasmobil limusin.

4 Truk buatan Daimler Benzmemimpin pasar.

5 Titik impas menurun dari 1juta menjati 0,7 juta

kendaraan.

6 Beberapa akuisisi (contoh,AEG, Dournier, MMB) telah

meningkatkan potensi sinergis

Daimler Benz.

7 Ruang lingkup ekonomiyang lebih tinggi.

Kelemahan (Weaknesses-W)

1 Akuisisi atas perusahaanberteknologi tinggi menyebabkan

timbulnya masalah koordinasi.

2 Tingkat upah yang tinggi(kebanyakan berproduksi di

jerman).

3 Lebih sedikit usaha patunganyang dilakukan (aliansi

internasional) dibandingkan

produsen mobil jepang.

Peluang (Opportunities-O)

1 Industri berteknologitinggi (mikro elektronik ruang

angkasa) tumbuh sebesar

20% pertahun.

2 Pengurangan konsumenyang dibelanjakan menigkat

60% pertahun.

3 Liberasi negara-negaraeropa timur.

4 Masalah imaji danlayanan dari otomotif

perusahaan jepang.

Strategi SO:

1 Mengakuisisi perusahaanotomotif di eropa timur.

2 Memperluas jaringandistribusi dan layanan di eropa

timur.

3 Mengembangkanbeberapa versi Baby Benz.

4 Menggunakan kapasitaspruduksi untuk produk-produk.

Strategi WO:

1 Memperluas pengalihanmanajer dari kantor pusat ke anak

perusahaan.

2 Memproduksi mobil di jermanbagian timur.

3 Mengintensifikasiperkembangan SDM pada

masing-masing tingkatan.

4

Membentuk perusahaanpatungan ruang angkasa

internasioanal.

Tantangan ( Threats-T)

1 Rendahnya nilai dollar

2 Meningkatnya nilai sukubunga.

3 Impor luar negeri,khususnya mobil mewah,

yang memperoleh pangsa

pasar.

Strategi jangka pendek:

1 Menempatkan beberapaiklan pilihan; meningkatkan

pengeluaran belanja iklan

30%.

2 Memperkuat riset dasardalam bidang teknologi yang

baru.

Strategi jangka panjang:

1 Membangun strategi aliansi(jaringan strategi) untuk

mengurangi biaya investasi

penelitian dan pengembangan

dan untuk menyelesaikan

masalah lingkungan.

2 Memperbaiki produktivitas

2


3/28

3

4 Krisis teluk yangmenyebabkann kenaikkan

harga BBM.

5 BMW memilikiserangkaian jenis mobi baru

yang baik.

6 Menigkatkan masalahlingkungan diseluruh dunia.

7 Pasar militer(pertahanan) yang mungkin

terhenti karen bergulirnya

perdamaian.

dan kualitas (dalam produksi,administrasi, distribusi, dan

layanan).

Alat keputusan ini digunakan dalam sistem perencanaan strategi dimana

seluruhnya bergantung pada kualitas informasi tentang lingkungan internal dan

eksteenal suatu perusahaan. Akuntan dapat membantu para perencanaperusahaan untuk memperoleh data.

PENGANGGARAN MODAL

Keputusan untuk melakukan investasi luar negeri merupakan elemen

yang sangat penting dalam strategi global sebuah perusahaan multinasional.

Investasi asing langsung umumnya melibatkan sejumlah besar modal dan

prospek yang tidak pasti. Resiko investasi diikuti oleh lingkungan yang asing,

rumit, dan senantiasa berubah. Perencanaan formal merupakan suatu keharusan

dan umumnya dilakukan dalam suatu kerangka penganggaran modal yang

membandingkan manfaat dan biaya investasi yang diusulkan.

Terdapat beberapa prosedur untuk menentukan struktur modal yang

optimum dari suatu perusahaan, mengukur biaya modal suatu perusahaan, dan

mengevaluasi alternatif investasi berdasarkan kondisi ketidakpastian. Aturan

keputusan untuk pilihan investasi umumnya memerlukan pendiskontoan arus kas

investasi yang telah disesuaikan dengan resiko berdasarkan tingkat suku bunga

memadai; rata-rata tertimbang biaya modal perusahaan. Umumnya, perusahaan

dapat meningkatkan kemakmuran pemiliknya dengan melakukan investasi yang

menjanjikan nilai sekarang bersih yang positif.

Adaptasi oleh perusahaan multinasional atas model perencanaan

investasi tradisional telah dilakukan dalam tiga bidang pengukuran:



4/28

4

1 Menentukan pengembalian yang relevan untuk investasi

internasional.

2 Mengukur ekspektasi arus kas

3 Menghitung biaya modal perusahaan multinasional.

Adaptasi ini memberikan data yang mendukung pilihan strategis, yang langkah

ketiga dalam proses pembuatan model perusahaan.

SUDUT PANDANG HASIL KEUANGAN

Haruskah seorang manajer keuangan internasional mengevaluasi

ekspektasi tingkat pengembalian investasi dari sudut pandang proyek luar negeri

atau dari sudut pandang induk perusahaan? Pengembalian dari dua sudut

pandang ini dapat berbeda secara signifikan karena beberapa hal seperti:

1 Pembatasan oleh pemerintah atas repatriasi laba dan modal

2 Biaya izin, royalti, dan pembayaran lain yang merupakan laba bagi

induk perusahaan namun merupakan beban bagi anak perusahaan

3 Perbedaan laju inflasi nasional

4 Perubahan kurs valuta asing

5 Perbedaan pajak.

Seseorang mungkin berpendapat bahwa tingkat pengembalian dan resiko

suatu investasi luar negeri dapat dievaluasi dari sudut pandang pemegang

saham domestik induk perusahaan, namun demikian, dapat dikatakan juga

bahwa pendekatan seperti ini sudah tidak memadai lagi.

Solusi yang memadai adalah mengakui bahwa manajer keuangan harus

memenuhi banyak tujuan, dengan memberikan respon terhadap kelompok

investor dan non investor di organisasi dan lingkungannya. Kesesuaian antara

tujuan investor multinasional dan negara tuan rumah harus tercapai melalui dua

perhitungan pengembalian keuangan: satu dari sudut pandang negara tuan

rumah, dan yang lain dari sudut panndang negara induk perusahaan. Sudut

pandang negara tuan rumah mengasumsikan bahwa investasi luar negeri yang

menguntungkan (termasuk biaya modal kesempatan lokal) tidak akan salah

dalam menalokasikan sumber daya tuan rumah yang langka. Evaluasi atas

4


5/28

5

peluang investasi dari sudut pandang lokal juga memberikan informasi yang

bermanfaat bagi induk perusahaan.

MENGUKUR EKSPEKTASI PENGEMBALIAN

Mengukur ekspektasi arus kas suatu investasi asing merupakan hal yang

cukup menantang. Contoh berikut ini mengambarkan perubahan harga dan nilai

mata uang terhadap perkiraan pengembalian untuk dua tahun pertama dari

proyek investasi 6 tahun. Arus kas fasilitas rusia, seperti ditunjukkan dalam

tampilan 10-3, ditentukan berdasarka asumsi berikut.

1 Fasilitas Rusia diperkirakan akan menjual 100.000 unit produk

manufaktur pada pasar lokal dengan harga unit awal sebesar 2.020 rubel

rusia (R). Sebanyak 100.000 unit berikutnya akan di ekspor ke Hungaria

dengan harga ditetapkan dalam forints (F) yang mencerminkan harga

dasar rubel.

2 Perubahan dalam harga jual lokal terkait dengan laju inflasi

tahunan di Rusia dan Hungaria, masing-masing diperkirakan sebesar

rata-rata 20 persen dan 10 persen.

3 Penjualan unt produk secara domestik dan di pasar luar negeri

diperkirakan meningkat setiap tahun sebesar 10 persen.

4 Rubel diramalkan mengalami depresiasi terhadap Forint sebesar

10 persen tiap tahun.

5 Biaya variabel produksi (bahan mentah dan tenaga kerja) juga

mencerminkan laju inflasi lokal.

6 Karena 50 persen dari bahan men tah perusahaan manufaktur

Rusia tersebut diimpor dari amerika serikat, harga impor bahan mentah

diperkirakan meningkat sebesar10 persen tiap tahunnya, sesuai dengan

antisipasi laju inflasi di AS dan Rusia.

7 Antisipasi depresiasi rubel terhadap dolar AS adalah sebesar 5

persen.

8 Biaya linsensi dan imbalan lain diperkirakan rata-rata sebasar 10

persen dari pendapatan kotor.

9 Beban penjualan dan administrasi diperkirakan rata-rata sebesar

10 persen dari tingkat awal sebesar R 48.000.000.

10 Beban depresiasi sebesar R 60.000.000 per tahun.



6/28

6

11 Tarif pajak perusahaan di Rusia sebesar 40 persen.

12 Proyeksi arus kas tahunan akan meningkat dari R 93.360.000

menjadi R 124.016.000 dalam mata uang lokal. Apabila diukur dalam

dollar AS, arus kas bersih akan meningkat dari $ 4.668.000 menjadi $

5.905.000.

Penjualan (unit)

Domestik

Luar negeriHarga perunit

Domestik

Luar negeri

Pendapatan kotor

Domestik

Luar negeri

Jumlah

Bahan mentah

(biaya perunit)

Domestik

Luar negeri

Tenaga kerja (biaya perunit)

Biaya variabel (perunit)

Total biaya variabel

Biaya lisensi, royalti dan lain-lain

Beban depresiasi

Tahun 1

100.000

100.000

R 2.020

R 2.020

R 202.000.000

R 202.000.000

(F 2.020.000.000)

R 404.000.000

R 400

R 400

($ 20)

R 200

R 1000

R 200.000.000

R 40.400.000

Tahun 2

110.000

110.000

R 2.424

R 2.424

R 266.640.000

R 268.640.000

(F 2.444.000.000)

R 535.480.000

R 480

R 462

($ 22)

R 240

R 1.182

R 260.040.000

R 53.548.000

6


7/28

7

Beban penjualan dan administrasi

Jumlah

Laba bersih operasi

Pajak penghasilan perusahaan (40%)

Laba bersih+ Depresiasi

Arus kas bersi (rubel)

Arus kas bersih (dolar)

R 60.000.000

R 48.000.000

R 348.400.000

R 33.360.000

R 22.240.000

R 33.360.000

R 60.000.000

R 93.360.000

$ 4.668.000

R 60.000.000

R 55.200.000

R 428.788.000

R 64.016.000

R 42.676.000

R 64.016.000

R 60.000.000

R 124.016.000

$ 5.095.000

Kurs:R 0.1= F1 R 0,11= F1

R 20= $1 R 21= $1

Perbedaan dalam prinsip akuntansi menjadi relevan jika manajer

keuangan bergantung pada laporan keuangan pro forma dengan dasar lokal

ketika mengestimasikan arus kas masa depan. Apabila aturan pengukuran yang

digunakan untuk menyusun akun-akun ini berbeda dari aturan yang digunakan di

negara asal induk perusahaan, maka dapat terjadi perbedaan dalam estimasi

arus kas. Salah satu contoh adalah depresiasi yang didasarkan pada nilai

penggantian dan bukan biaya historis (sebagaimana yang dipraktekkan oleh

beberapa perusahaan multinasional di Belanda dan Italia). Perbedaan ini dapat

memengaruhi pajak penghasilan perusahaan dan arus kas.Dengan demikian,

diperlukan estimasi inflasi masa depan dan pengaruhnya terhadap kurs masa

depan yang digunakan untuk mengkonversikan arus kas luar negeri ke dalam

mata uang induk perusahaan.

BIAYA MODAL MULTINASIONAL

Teori penganggaran secara khusus menggunakan biaya modal

perusahaan sebagai tingkat diskontonya, dengan demikian suatu proyek harus

menghasilkan pengembalian yang setidaknya sama dengan biaya modal

perusahaan agar dapat diterima. Tingkat patokan (hurdle rate) ini berkaitan

dengan proporsi utang dan ekuitas dalam struktur keuangan perusahaan sebagi

berikut:



8/28

8

Ka = rata-rata tertimbang biaya modal (setelah pajak)

Ke = biaya ekuitas

Ki = biaya utang sebelum pajak

E = nilai ekuitas perusahaan

D = nilai utang perusahaan

S = nilai struktur modal perusahaan (E+D)

T = tarif pajak marginal

Mengukur biaya modal dengan satu metode yang populer

menggabungkan ekspektasi pengembalian dividen dengan ekspektasi tingkat

pertumbuhan dividen. Dengan mengasumsikan D1= ekspektasi dividen per per

lembar saham pada akhir periode. P0= harga pasar kini saham pada awal

periode dan g = ekspektasi tingkat pertumbuhan dalam dividen, biaya ekuitas, ke

dihitung sebagai berikut ke = D1/P0 + g.

Pengukuran komponen utang dari rata-rata biaya modal. Biaya utang

merupakan suku bunga efektif dikalikan dengan (1-t) karena bunga umumnya

merupakan beban yang dapat dikurangkan terhadap pajak. Biaya bunga efektif

setelah pajak sekarang termasuk keuntungan atau kerugian valuta asing yang

timbul pada saat kurs valuta asing berfluktuasi pada periode atara tanggal

transaksi dan penyelesaian.

Pertimbangan pajak lainnya juga berlaku apabila sebuah perusahaan

multinasional meminjam dana pada beberapa pasar modal luar negri. Tarif pajak

kini dan prospektif di masing-masing pasar luar negeri selama masa pinjaman

harus dipertimbangkan. Status pembayaran bunga yang dapat dikurangkan

pajak harus diperiksa lagi, karena tidak semua otorisasi pajak nasional mengakuipengurangan bunga. Pengakuan tangguhan yang timbul pada saat laba untuk

keperluan pajak berbeda dari laba untuk keperluan pelaporan eksternal.

Aspek proses penganggaran modal yang paling sukar dan paling penting

adalah memperoleh informasi yang akurat dan tepat waktu, khususnya dalam

lingkungan internasional, dimana perbedaan iklim, budaya, bahasa dan teknologi

informasi.

8


9/28

9

SISTEM INFORMASI MANAJEMEN

Isu yang Berkaitan dengan Sistem

Jarak merupakan kerumitan yang jelas terlihat. Disebabkan oleh keadaan

geografis, komunikasi informasi secara formal umumnya menggantikan kontak

pribadi antar manajer operasi local dengan manajemen kantor pusat.

Tiga strategi teknologi informasi global, yang masing-masing

berhubungan dengan jenis organisasi multinasional tertentu. Keberhasilan yang

dicapai tergantung pada kesesuaian rancangan system dengan strategi

perusahaan.

1 Penyebaran rendah dengan sentralisasi yang tinggi. Digunakan

oleh organisasi yang lebih kecil dengan opersai bisnis internasional yang

terbatas dan sistem informasi domestik mendominasi kebutuhan.

2 Penyebaran tinggi dengan sentralisasi yang rendah. Anak

perusahaan lokal diberi kendali yang signifikan atas pengembangan

strategi teknologi informasi dan system terkait mereka sendiri.

3 Penyebaran tinggi dengan sentralisasi yang tinggi. Disini strategi

teknologi informasi global lokal dijalankan oleh perusahaan yang bebar-

benar global dengan aliansi strategi di seluruh dunia. System informasi

dirancang untuk mencerminkan kebutuhan perusahaan yang disesuaikan

dengan keadaan lokal.

Deregulasi pasar dan pengurangan hambatan tarif, perusahaan sama

mampu untuk memasuki pasar-pasar luar negeri baik secara langsung maupun

tidak langsung melalui usaha patungan, aliansi strategi dan bentuk kerjasama

lainnya. Ini semakin banyak membuka akses terhadap intensitas kompetisi

dimana perusahaan mengadopsi strategi untuk:1 Melindungi pangsa pasar ditempat asal

2 Melakukan penetrasi terhadap pasar asal para pesaing untuk

merebut pangsa pasar dan pendapatan mereka.

3 Mendapatkan pangsa pasar yang signifikan dipasar utama negara

ketiga.

Masalah Informasi



10/28

10

Akuntan manajemen mempersiapkan sejumlah informasi untuk

manajemen perusahaan, mulai dari pengumpulan data hingga laporan likuiditas

dan ramalan operasional berupa berbagai jenis pengeluaran beban. Untuk setiap

kelompok data yang disampaikan manajemen perusahaan harus menentukan

periode waktu yang relevan untuk laporan, tingkat akurasi yang diperlukan,

frekuensi pelaporan dan biaya serta manfaat penyusutan dan penyampaian tepat

waktu.

Disini faktor-faktor lingkungan juga memengaruhi penggunaan informasi

yang dihasilkan secara internal. Masalah informasi utama lainya adalah

pertanyaan mengenai translasi. Laporan dari operasi luar negeri perusahaan

multinasional AS umumnya ditranslasikan ke dalam nilai ekuivalen dolar agar

para manajer kantor pusat di AS melakukan evaluasi terhadap investasi mereka

dalam dolar.

ISU-ISU DALAM PENGENDALIAN KEUANGAN

Pengendalian keuangan dan evaluasi kinerja. Pertimbangan ini juga

sama pentingnya karena memungkinkan para manajer keuangan untuk:

1 Mengimplementasikan strategi keuangan global sebuah MNE.

2 Mengevaluasi sejauh mana strategi yang terpilih memberikan

kontribusi dalam pencapaian tujuan-tujuan perusahaan.

3 Memberikan motivasi kepada manajemen dan karyawan untuk

mencapai tujuan-tujuan keuangan perusahaan seefektif dan seefisien

mungkin

System pengendalian manajemen bertujuan untuk mencapai tujuan

perusahaan dengan cara yang paling efektif dan paling efisien. Sebaliknyasystem pengendalian keuangan merupakan system pengukuran kuantitatif dan

komunikasi yang memfasilitasi pengendalian melalui:

1 Komunikasi tujuan-tujuan keuangan secara tepat di dalam

organisasi

2 Memperinci kriteria dan standar dalam evaluasi kinerja

3 Mengawasi kinerja

10


11/28

11

4 Mengkomunikasikan penyimpanan antara kinerja aktual dan

rencana kepada pihak-pihak yang bertanggungjawab.

System pengendalian terdiri dari kebijakan operasional dan keuangan,

struktur pelaporan internal, anggaran operasi dan panduan prosedur yang

konsisten dengan tujuan manajemen puncak. Tugas perencanaan strategis

perusahaan dibantu dengan suatu system informasi yang memberikan informasi

kepada manajemen jika terdapat perubahan lingkungan yang secara signifikan

memengaruhi perusahaan. Akhirnya, system pengendalian yang baik

memungkinkan manajemen puncak untuk mengevaluasi secara tepat kinerja

para bawahan dengan memastikan bahwa bawahan bertanggung jawab hanya

atas peristiwa-pristiwa yang dapat mereka kendalikan.

Sistem Pengendalian Domestik versus Multinasional

Sejumlah studi menunjukan bahwa sistem yang digunakan banyak

perusahaan multinasional untuk mengendalikan operasi luar nergerinya dalam

banyak hal sama dengan yang digunakan secara domestic. David Hawkins

menawarkan empat alasan dasar untuk hal ini:

1 Pertimbangan kontrol keuangan jarang sekali merupakan sesuatu

yang penting dalam tahap-tahap awal pendirian operasi luar negeri.

2 Umumnya akan lebih murah untuk menggunakan sistem domestik

dari pada harus membuat dari awal keseluruhan system yang dirancang

untuk operasi luar negeri.

3 Untuk menyederhanakan penyusunan dan analisis laporan

keuangan konsolidasi, pihak kontroler perusahaan harus menegaskan

bahwa seluruh anak perusahaan yang beroperasi menggunakan format

dan daftar yang sama untuk mencatat dan mengirimkan data keuangandan operasi.

4 Mantan eksekutif domestik yang bekerja pada operasi luar negeri

dan atasan perusahaan mereka akan lebih nyaman juka mereka dapat

terus menggunakan sebayak mungkin system pengendalian domestik

umumnya karena mereka mencapai tingkatan manajemen tertinggi

dengan menguasai sistem domestik.



12/28

12

Perbedaan budaya, perbedaan lintas budaya dalam perilaku terhadap

resiko dan kekuasaan, perbedaan dalam tingkat pencapaian kebutuhan dan

atribut budaya lainnya sering kali menghasilkan konsekuensi yang buruk, berupa;

(1) arahan yang disalahartikan, (2) toleransi yang rendah terhadap kritik, (3)

ketidakmauan untuk membahas masalah-masalah bisnis secara terbuka atau

mencari bantuan, (4) hilangnya rasa percaya diri para manajer luar negeri, (5)

ketidakmauan untuk mendelegasikan kekuasaan, (6) keengganan untuk

mengambil tanggung jawab.

Saluran distribusi, termin kredit, kebijakan industri, lembaga keuangan,

dan praktik usaha seluruhnya berbeda dari satu negara ke negara lainnya.

Perbedaan praktik bisnis yang beragam ini mengharuskan manajer keuangan

internasional untuk beradaptasi.

Pertimbangan lingkungan yang terkait dengan kekuatan mata uang

sebuah negara kemungkinan merupakan faktor yang paling penting untuk desain

sistem pengendalian luar negeri. Laju inflasi internal dan nilai mata uang yang

berfluktuasi merupakan hal yang sangat penting, dan sistem pengendalian

perusahaan harus menyadari keberadaan dua hal tersebut. Kontrol keuangan

yang serbenarnya dirancang untuk sebuah lingkungan yang stabil, namun

kemudian diterapkan dalam lingkungan yang kurang stabil merupakan resep

terjadinya kegagalan.

Penganggaran OperasionalSetelah tujuan strategis dan anggaran modal terbuat, selanjutnya

manajemen memfokuskan diri pada perencanaan jangka pendek. Perencanaan

jangka pendek mencakup pembuatan anggaran operasional atau rencana laba

apabila diperlukan dalam organisasi. Rencana laba ini merupakan dasar bagi

peramalan manajemen kas, keputusan operasi, dan skema kompensasi

manajemen. Rencana laporan laba rugi perusahaan afiliasi pertama-tama

dikonversikan menurut prinsip-prinsip akuntansi yang dianut di negara asal induk

perusahaan dan ditranslasikan dari mata uang lokal (mata uang asing [FC]) ke

12


13/28

13

dalam mata uang induk perusahaan (PC). Perbandingan secara periodic kinerja

laba actual dan laba yang dianggarkan dalam mata uang induk perusahaan

memerlukan analisis varians yang memadai untuk memastikan bahwa deviasi

dari anggaran dapat didiagnosis dengan tepat agar dapat diambil tindakan-

tindakan manajemen. Pada prinsipnya, analisis varians yang dilakukan secara

internasional sama dengan yang dilakukan secara domestik, namun fluktuasi

mata uang membuatnya menjadi lebih rumit.

Kinerja keuangan suatu operasi luar negeri dapat diukur dalam mata

uang lokal, mata uang negara asal, atau kedua-duanya. Mata uang yang

digunakan dapat memiliki pengaruh yang signifikan pada saat menilai kinerja

suatu unit luar negeri dan manajernya. Nilai mata uang yang berfluktuasi dapat

mengubah laba (ketika diukur dalam mata uang lokal) menjadi kerugian (ketika

dinyatakan dalam mata uang negara asal).

Beberapa pihak lebih menyukai sudut pandang mata uang local karena

transaksi luar negeri terjadi di sebuah lingkungan luar negeri dan dilakukan

dalam mata uang asing. Keuntungan dan kerugian translasi dari mata uang asing

tidak dipertimbangkan pada saat operasi dievaluasi dalam mata uang lokal.

Mereka yang menyukai sudut pandang mata uang induk perusahaan

berpendapat bahwa pada akhirnya pemegang saham di negara asal lebih

memerhatikan pengembalian dalam mata uang domestik. Karena mereka menilai

manajemen kantor pusat berdasarkan pengembalian dalam mata uang domestik,

manajer luar negeri seharusnya juga dinilai berdasarkan standar yang sama.

Masih terdapat maslah meskipun mata uang induk perusahaan dianggapsebagai ukuran kinerja yang lebih baik daripada mata uang lokal. Secara teori,

kurs antara dua negara seharusnya bergerak dalam proporsi yang sama dengan

perubahan dalam perbedaan laju inflasi di masing-masing negara.

Dalam jangka panjang, seseorang harus mempertimbangkan niali suatu

unit luar negeri sebagai investasi dilihat dari mata uang negara asal. Sudut

pandang mata uang induk perusahaan tepat digunakan untuk perencanaan

strategis dan keputusan investasi jangka panjang. Namun demikian, kerangka



14/28

14

dasar mata uang yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja manajemen harus

bergantung pada siapa yang harus memberikanpenjelasan atas risiko nilai tukar

(masalah ini terpisah dari siapa yang bertanggung jawab terhadap risiko nilai

tukar).

Pertimbangan beberapa aspek dari proses anggaran. Pengendalian

terhadap jaringan operasi domestic dan luar negeri memerlukan anggaran dalam

mata uang asing dinyatakan dalam mata uang induk perusahaan agar dapat

diperbandingkan.

Apabila angka-angka dalam mata uang induk perusahaan yang

digunakan, perubahan dalam kurs yang digunakan untuk membuat anggaran

dan untuk mengawasi kinerja akan menyebabkan suatu varians yang berada

diluar perubahan lainnya. Tiga kurs yang mungkin dapat digunakan ketika

menyusun draft anggaran operasional pada awal periode:

1 Kurs spot yang berlaku ketika anggaran disusun.

2 Suatu kurs yang diperkirakan akan berlaku pada akhir periode

anggaran (kurs proyeksi).

3

Kurs pada akhir periode jika anggaran disesuaikan jika kursberubah (kurs penutupan).

Kurs yang sebanding dapat digunakan untuk melacak kinerja relatif

terhadap anggaran. Jika kombinasi kurs yang berbeda digunakan untuk

menyusun anggaran dan untuk melacak kinerja, hal ini akan menimbulkan

perbedaan alokasi tanggung jawab terhadap perubahan kurs dan menyebabkan

kemungkinan respons manajemen yang berbeda. Misalkan beberapa

kemungkinan berikut:

1 Anggaran dan pelacakan kinerja berdasarkan kurs spot awal.

Perubahan kurs tidak berpengaruh terhadap evaluasi kinerja manajer luar

negeri. Manajer lokal memiliki sedikit insentif untuk memasukkan

antisipasi perubahan kurs ke dalam keputusan operasi.

2 Anggaran pada kurs akhir (yang telah disesuaikan) dan pelacakan

berdasarkan kurs penutupan. Gabungan keduanya menghasilkan hasil

yang sama. Manajemen lokal tidak perlu mempertimbangkan kurs karena

kurs yang digunakan untuk penganggaran dan evaluasi adalah sama.

14


15/28

15

3 Penganggaran berdasarkan kurs awal dan pelacakan

berdasarkan kurs putupan. Manajer lokal memiliki tanggung jawab penuh

terhadap perubahan kurs. Kemungkinan akibat negatif yang dapat timbul

antara lain pemborosan anggaran oleh manajer lokal atau lindung nilai

yang mungkin tidak optimal bagi perusahaan.

4 Anggaran dan pelacakan kinerja menggunakan proyeksi kurs.

Sistem ini nmencerminkan sudut pandang mata uang lokal. Manajer lokal

didorong untuk memasukkan perkiraan perubahan kurs ke dalam rencana

operasinya tetapi tidak bertanggung jawab terhadap perubahan kurs yang

tak terduga, yang harus diambil-alih oleh induk perusahaan.

5 Anggaran berdasarkan kurs proyeksi dan pelacakan berdasarkan

kurs penutupan. Gabungan kurs ini tidak membuat manajer lokal harus

dapat menjelaskan perubahan kurs yang telah diperkirakan. Manajer

harus bertanggung jawab atas perubahan kurs yang tidak diantisipasi

(sehingga didorong untuk melakukan lindung nilai).

Pilihan mana yang terbaik untuk mengevaluasi kinerja manajemen?

Kelima-limanya dapat ditemukan dalam praktik. Fokus pembahasan saat ini

adalah pada dua pilihan terakhir, karena merupakan yang paling umum

ditemukan. Sebagai contoh, asumsikan hal berikut ini: (LC = mata uang lokal).

Proyeksi kurs $0,5=LC Kurs actual akhir periode

$0,25=LC

Laba teranggarkan dalam LC 800.000 Laba aktual dalam LC

1.000.000

Laba anggaran dalam $ 400.000 Laba aktual dalam $

250.000

Jika proyeksi kurs yang digunakan untuk mengawasi kinerja, hasil dalam

dolar adalah sebesar $500.000 (LC1.000.000 x $0,50) atau $100.000 di atas

anggaran. Manajer terlihat bekerja dengan baik. Namun, jika kurs actual akhir

periode yang digunakan, hasilnya adalah $250.000 (LC1.000.000 x $0,25) atau

$150.000 dibawah anggaran. Manajer lihat bekerja kurang baik. Kurs manakah

yang seharusnya digunakan?



16/28

16

Kebanyakan pembahasan atas masalah ini lebih menyukai pilihan 4.

Dengan penggunaan proyeksi kurs dalam anggaran akan mendorong manajer

untuk memasukkan perkiraan pergerakan kurs dalam keputusan operasinya.

Penggunaan proyeksi kurs untuk mengawasi kinerja, pada gilirannya akan

melindungi manajer lokal dari perubahan kurs yang tidak diantisipasi yang tidak

dapat mereka kendalikan. Juga perlindungan terhadap risiko kurs dapat

dikoordinasikan pada tingkatan perusahaan.

Kami berpendapat bahwa penggunaan proyeksi kurs untuk

penganggaran dan kurs aktual akhir periode untuk melacak kinerja (pilihan 5)

juga memberikan keuntungan. Seperti halnya pilihan 4, pendekatan ini

mendorong manajer untuk memasukkan antisipasi perubahan kurs ke dalam

rencana mereka selama periode anggaran. Namun tidak seperti pilihan 4,

dengan membuat manajer lokal dan perusahaan harus dapat menjelaskan

perubahan kurs yang tidak diperkirakan, maka akan mendorong mereka untuk

memberikan respons terhadap pergerakan kurs.

Pilihan 5 secara khusus bermanfaat apabila rencana operasi lokal dapat

diubah untuk mengakomodasi perkembangan mata uang yang tidak diantisipasi.

Apabila seluruh varians tersisa antara kurs aktual dan proyeksi diabaikan pada

saat mengevaluasi manajer lokal (varians tersisa dianggap sebagai kesalahan

peramalan, yang menjadi tanggung jawab kantor pusat), sistem ini menawarkan

manfaat tambahan daripada pilihan 4.

Apabila tanggung jawab atas varians kurs terbagi di antara berbagai

tingkatan manajemen, varians anggaran perlu dianalisis menurut tingkatan

tanggung jawab. Dalam contoh sebelumnya, varians operasi dan varians kursanak perusahaan luar negeri akan dianalisis seperti yang ditunjukkan di bawah

ini:

Perhitungan

Pos-pos

Tanggung jawab Operasi Kurs Varians

Operasi mata uang lokal Anggaran LC x Anggaran = Varians operasi

(Manajemen lokal) - LC Aktual x Anggaran = mata uang lokal

Operasi mata uang induk perusahaan LC Aktual x Anggaran = Varians nilai tukar mata uang

(Divisi Internasional) - LC Aktual x Aktual = induk perusahaan

Varians nilai tukar luar negeri (anggaran) Anggaran LC x Anggaran = Varians kurs nilai

16


17/28

17

(Bagian treasuri) - Anggaran LC x Aktual = tukar dari anggaran

Total Varians anggaran sebesar -$150.000 (LC 800.000 x $0,50 LC

1.000.000 x $0,25) terdiri dari varians positif sebesar $100.000 yang

diatribusikan terhadap manajer luar negeri (LC 800.000 x $0,50 LC 1.000.000 x

$0,50) dan varians negative sebesar -$250.000 yang diatribusikan kepada kantor

pusat perusahaan (LC 1.000.000 x $0,50 LC 1.000.000 x $0,25).

Analisis Perubahan Kurs

Sekarang ditunjukkan contoh komprehensif dari analisis varians kurs.

Tabel di bawah ini menunjukkan laporan laba rugi ringkas teranggarkan dan

aktual untuk Perusahaan FC pada awal dan akhir tahun anggaran 20X5.

Rencana laba untuk tahun berjalan (dinyatakan menurut GAAP induk

perusahaan) ditranslasikan ke dalam mata uang induk perusahaan berdasarkan

kurs awal periode sebesar FC1 = PC1. Nilai mata uang asing mengalami

devaluasi sebesar 20 persen pada akhir tahun.

LAPORAN LABA RUGI UNTUK ANALISIS VARIANS KURS

Anggaran AktualPendapatan FC 5.000 FC 5.700a

Harga Pokok

Penjualan

3.000b 2.880

Margin Kotor FC 2.000 FC 2.820Beban Operasi 750 825Depresiasi 500 500Bunga 250 1.500 300 1.625Laba Operasi FC 500 FC 1.195

aPerusahaan menggunakan metode penentuan biaya FIFO dan produksisama dengan penjualan untuk tahun berjalan. Biaya unit produksi turun

dari rencana sebesar FC 3,00 menjadi FC 2,40 per unit.

b Penjualan aktual meningkat sebesar 200 unit selama tahun

berjalan dengan harga sebesar FC 4,75, yaitu FC 0,25 lebih rendah dari

yang diperkirakan.

Dari sudut pandang perusahaan afiliasi, varians kinerja diukur dalam

mata uang local dan mencerminkan perbedaan antara angka menurut anggaran



18/28

18

dan angka aktual untuk masing-masing pos dalam laporan laba rugi. Varians

kinerja ini dijelaskan secara terperinci dalam kolom 7 pada tabel. Varians

pendapatan penjualan dan harga pokok penjualan dapat dipisahkan menjadi

varians harga (biaya) dan volume. Varians volume penjualan sebesar FC 1.000

ditentukan dengan mengalikan perubahan dalam volume unit penjualan, yaitu

200 unit, dengan anggaran harga penjualan sebesar FC 5. Dengan menerapkan

metodologi yang serupa terhadap harga pokok penjualan menghasilkan varians

volume 200 units x FC3 = FC600. Dengan demikian, varians volume bersih yang

memengaruhi kolom margin kotor dan laba bersih (9) adalah FC1.000 FC 600

= FC 400. Varians dalam pendapatan penjualan dan harga pokok penjualan yang

teratribusi atas perubahan harga (biaya) selama periode anggaran diperoleh

dengan mengalikan jumlah aktual unit yang dijual dengan perubahan harga

penjualan (biaya produksi). Perhitungan ini menghasilkan varians harga negatif

sebesar 1.200 unit x FC 0,25 = - FC 300 untuk pendapatan penjualan dan

varians biaya biaya positif sebesar 1.200 unit x FC 0,60 = - FC 720 untuk biaya

penjualan, pada kolom (10). Perbedaan antara beban yang dianggarkan dengan

beban aktual disajikan sebagai varians nominal pada kolom 11.

Berdasarkan analisis ini, kita dapat melihat bahwa peningkatan laba

operasi FC Company sebesar FC 695 (kolom 7) berasal dari faktor-faktor

sebagai berikut:

Volume yang lebih tinggi (kolom 9) FC 400

Harga jual yang lebih rendah (kolom 10) (300)

Biaya produksi yang lebih rendah (kolom 10) 720

Beban yang lebih tinggi (kolom 11) (125)

Kenaikan laba operasi FC 695

Apabila kinerja FC Company dievaluasi dari sudut pandang induk

perusahaan, pertama-tama hasil dalam mata uang local ditranslasikan menjadi

mata uang induk perusahaan. Misalkan, Induk Perusahaan menetapkan mata

uang induk perusahaan sebagai mata uang fungsional. Dengan demikian,

laporan laba rugi anggaran FC Company ditranslasikan ke dalam mata uang

induk perusahaan dengan menggunakan metode translasi temporal. Seandainya

mata uang local yang ditetapkan sebagai mata uang fungsional, maka metode

translasi kurs kini yang akan digunakan.

18


19/28

19

Untuk menyederhanakan analisis, Induk Perusahaan akan menganalisis

varians anggaran FC Company dengan menggunakan kurs yang berlaku pada

tanggal anggaran (FC 1,00 = PC 1,00).

Melalui pendekatan ini, varians volume dan harga atas penjualan dan

harga penjualan akan mencerminkan varians yang dihitung berdasarkan sudut

pandang perusahaan lokal. Pengaruh perubahan kurs dihitung dengan

mengalikan hasil aktual yang dilaporkan dalam mata uang induk perusahaan

dengan perubahan kurs selama periode anggaran. Total varians untuk

pendapatan penjualan dalam mata uang induk perusahaan, PC 5.000 PC

4.560 = PC 440, dapat dipisahkan menjadi varians volume, harga, dan kurs

sebagai berikut:

Varians volume dalam kolom (9) = 200 unit x FC 5 = FC 1.000 x 1,0

= PC 1.000

Varians harga dalam kolom (9) = 1.200 unit x FC 0,25

= FC (300) x 1,0 = PC (300)

Varians kurs dalam kolom 12 = FC 5.700 x PC 0,2 = PC (1.140).

Demikian pula halnya total varians untuk harga penjualan dapat

dipisahkan menjadi:

Varians volume = 200 unit x FC 3 = FC 600 x 1,0

= PC (600)

Varians biaya = 1.200 unit x FC 0,60 = FC (720) x 1,0

= PC 720

Varians kurs dihitung dengan mengalikan masing-masing komponenharga pokok penjualan dengan perubahan kurs dalam kolom (12):

Persediaan awal FC 2.800 x 0 = 0

Produksi FC 2.880 x PC 0,2 = 576

Persediaan akhir FC 2.800 x PC 0,2 = (560)

16

Varians kurs atas beban operasi dan depresiasi dihitung dengan

mengalikan angka aktual dalam mata uang lokal dengan perubahan kurs selama

periode tersebut. Ini menghasilkan varians kurs untuk beban operasi FC 825 x



20/28

20

PC 0,2 = PC 165 dan varians kurs sebesar FC (300) x PC 0,2 = PC 60 untuk

bunga.

Ketika mengevaluasi kinerja PC Company dalam mata uang induk

perusahaan, kekurangan sebesar PC 204 dalam laba bersih dapat diatribusikan

terhadap faktor-faktor berikut ini:

Volume penjualan yang lebih tinggi PC +400

Harga jual yang lebih rendah 300

Biaya produksi yang lebih rendah +720

Beban operasi yang lebih tinggi (75)

Beban bunga yang lebih tinggi 50

Perubahan kurs (kolom 12) (899)

Penurunan laba operasi dalam mata uang induk perusahaan (kolom 8)

PC (204)

PENENTUAN BIAYA STRATEGIS

Beberapa perusahaan Jepang telah memperkenalkan konsep biaya yang

menekankan strategi manufaktur global mereka. Dalam pelaksanaannya, mereka

telah meningkatkan proses pengendalian biaya dan menciptakan kaitan

langsung antara praktik manajemen akuntansi dengan tujuan perusahaan.

20


21/28

21

Ketika mengendalikan biaya pada tahap manufaktur, banyak

perusahaan di seluruh dunia menggunakan sistem penentuan biaya standar

yang pada dasarnya memperkirakan berapa biaya yang dikeluarkan untuk

memproduksi suatu barang yang digunakan sebagai dasar untuk menentukan

Fenomena translasi mata uang yang disebabkan oleh melemahnya mata uang

local relative terhadap mata uang pelaporan merupakan penyebab utama

terjadinya hasil operasi yang buruk. Kita membahas evaluasi yang memadai

terhadap pengaruh mata uang dalam bagian berikut dalam bab ini mengenai

evaluasi kinerja operasi luar negeri harga jual yang memadai. Biaya produksi

aktual kemudian dibandingkan dengan estimasi biaya. Varians yang timbul

antara biaya standara dan biaya aktual dianalisis sebagai dasar untuk tindakan

korektif dalam proses produksi atau pengadaan. Proses ini dianggap sebagai

model penentuan harga berbasis biaya.

Sebaliknya, banyak perusahaan Jepang menggunakan metode penetuan

biaya berbasis harga. Selain dikenal sebagai penentuan target biaya, metodologi

penentuan biaya strategis ini didasarkan pada anggapan untuk merancang dan

membangun produk dengan harga yang dimaksudkan untuk memperoleh

keberhasilan pasar.

Sistem penentuan biaya standar mencoba untuk meminimalkan varians

antara biaya yang dianggarkan dengan biaya aktual. Penentuan biaya Kaizen

menekankan untuk melakukan apa yang diperlukan untuk mencapai tingkatan

kinerja yang diinginkan dalam kondisi pasar yang kompetitif.

Konsep Biaya Standar Konsep Biaya Kaizen

Pengendalian biaya Pengurangan biaya

Diterpakan pada kondisi manufaktur yang

ada

Diterapkan pada perbaikan manufaktur

secara terus-menerus

Tujuan : Kesesuaian dengan standar

kinerja

Tujuan : Mencapai target pengurangan

biaya

Standar ditentukan tiap tahun

Target pengurangan biaya ditentukan

setiap bulan.

Perbaikan terus-menerus dalam metode

manufaktur untuk mencapai target biaya.



22/28

22

Analisis varians didasarkan pada aktual

vs standar

Analisis varians didasarkan pada

pengurangan biaya secaraa konstan

Melakukan investigasi apabila standar

tidak terpenuhi

Melakukan investigasi jika target biaya

tidak tercapai

Konsep penentuan biaya strategis lainnya yang diperkenalkan oleh

Jepang adalah penentuan biaya perilaku. Dalam sistem penentuan biaya proses,

overhead diterapkan terhadap barang atau jasa rutin dengan menggunakan

suatu tarif penerapan overhead. Dari sudut pandang akuntansi biaya tradisional,

overhead manufaktur dialokasikan terhadap produk menurut dasar sebab akibat.

Terlepas dari intensitas modal dari kebanyakan perusahaan manufaktur Jepang,

penggunaan tenaga kerja langsung sebagai dasar alokasi untuk menetapkanbiaya overhead masih terus berlanjut. Praktik ini mendorong manajer produksi

untuk mengurangi dan bukan hanya mengakumulasi biaya (yaitu mendorong

otomatisasi). Seorang manajer produksi yang berharap untuk mengurangi beban

overhead ini termotivasi untuk mengganti modal dengan tenaga kerja.

EVALUASI KINERJA OPERASI LUAR NEGERI

Mengevaluasi kinerja merupakan pusat dari sistem pengendalian yang

efektif. Sistem evaluasi kinerja yang dirancang dengan tepat memungkinkan

manajemen puncak untuk:

1 Mempertimbangkan profitabilitas operasi yang ada

2 Menentukan araea yang memiliki kinerja tidak seperti yang

diharapkan

3 Mengalokasikan sumber-sumber daya perusahaan yag terbatas

dengan produktif

4 Mengevaluasi kinerja manajemen

5 Memastikan perilaku manajemen konsisten dengan prioritas

strategi.

Evaluasi kinerja untuk operasi luar negeri harus berhubungan dengan

kerumitan seperti volatilitas kurs, inflasi luar negeri, harga transfer, budaya

nasional yang berbeda, dan sejumlah pengaruh lingkungan lainnya. Jika faktor-

faktor ini diabaikan, kantor pusat menghadapi risiko untuk menerima ukuran-

22


23/28

23

ukuran hasil operasi yang terdistorsi. Konsekuensi langsung yanag timbul adalah

berkurangnya efisiensi perushaan dan kemungkinan berkurangnya daya saing.

Konsistensi

Tujuan utama evaluasi kinerja adalah untuk memastikan profitabilitas.

Namun demikian, terdapat potensi untuk terjadinya konflik apabila sistem

evaluasi kinerja tidak sesuai dengan sifat khusus operasi luar negeri yang

mungkin memiliki tujuan yang berbeda dari laba jangka pendek.demikian pula,

penekanan pada profitabilitas dan efisiensi jangka pendek dapat mengalihkan

perhatian dari strategi perusahaan dan manufaktur yang penting dan

meniadakan karyawan perusahaan.

Berdasarkan keunikan misi tiap-tiap anak perusahaan luar negeri, sistem

evaluasi kinerja harus memungkinkan bagaimana tujuan anak perusahaan

sesuai dengan keseluruhan tujuan perusahaan. Perusahaan harus yakin untuk

tidak mengorbankan tujuan jangka panjang karena manajer anak perusahaan

terlalu sibuk dengan hasil jangka pendek. Kepatuhan terhadap tujuan jangka

panjang dapat dicapai dengan memastikan bahwa tujuan kinerja jangka pendek

dan insentif manajemen terpenuihi di dalam rencana strategis perusahaan.

Kinerja Unit versus Manajemen

Tindakan beberapa pihak, masing-masing dengan kepentingan yang

berbeda terhadap hasilnya, dapat memengaruhi kinerja operasi luar negeri.

pihak-pihak ini meliputi (tidak terbatas pada) manajemn lokal, manajemen kantor

pusat, pemerintah negara penerima dan pemerintah negara induk perusahaan.

Manajer lokal dengan jelas dapat memengaruhi laba yang dilaporkanmelalui keputusan operasi. Keputusan yang dibuat oleh kantor pusat juga

memengaruhi laba luar negeri. Untuk melindungi niali aktiva yang terletak pada

negara yang rentan terhadap devaluasi, bagian treasuri perusahaan seringkali

menginstruksikan unit luar negeri untuk mengirimkan dana kepada anak

perusahaan yang berlokasi di negara dengan nilai mata uang yang kuat.

Tindakan dan kebijakan pemerintah negara tuan rumah juga secara

langsung memengaruhi hasil yang dilaporkan dari suatu anak perusahaan asing.



24/28

24

Rasio ketentuan kapitalisasi minimum di berbagai negara seringkali

memperbesar nilai investasi yang menjadi dasar perbandingan laba. Kontrol

valuta asing yang membatasi ketersediaan mata uang asing untuk membayar

impor yang diperlukan seingkali akan menekan kinerja anak perusahaan. Kontrol

gaji dan harga juga dapat merusak kinerja yang dilaporkan oleh manajer lokal.

Manajer lokal harus dievaluasi hanya berdasarkan pos-pos neraca dan

laporan laba rugi yang dapat mereka pengaruhi.evaluasi spesifik dapat dilakukan

dalam praktik dengan membagi masing-masing pos neraca dan laporan laba rugi

menjadi komponen yang dapat dikendalikan dan yang tidak dapat dikendalikan.

Kriteria Kinerja

Dua dari kriteria kinerja keuangan yang paling banyak digunakan oleh

MNC ketika mengevaluasi operasi luar negeri adalah pengembalian atas

investasi (return on investment-ROI) dan kinerja yang dianggarkan. ROI

menghubungkan laba perusahaan menurut dasar investasi tertentu, kinerja yang

dianggarkan membandingkan kinerja operasi dengan anggaran. Ukuran ROI

lebih tepat untuk mengukur kinerja unit, sedangkan perbandingan anggaran lebih

bermanfaat dalam mengevaluasi manajer.

Kriteria non keuangan menekan ukuran keuangan dengan memberikan

perhatian terhadap tindakan-tindakan yang mungkin secara signifikan

memngaruhi kinerja jangka panjang. Kriteria ini sangat penting khususnya dalam

memisahkan kinerja manajemen dan unit.

Ukuran-ukuran non keuangan yang penting mencakup pangsa pasar,

inovasi produk dan proses, pengembangan personalia dan moral karyawan, dan

ukuran produktivitas. Juga kinerja dalam tanggung jawqab sosial dan hubungan

dengan pemerintah negara tuan rumah. Faktor-faktor tersebut sangat penting

untuk memastikan berlanjutnya keberhasilan di luar negeri.

Isu Pengukuran dan Perubahan Harga dalam Evaluasi

Perancang sistem evaluasi untuk operasi luar negeri juga harus

menghadapi isu pengukuran akuntansi. Apakah nilai aktiva dalam mata uang

lokal harus disesuaikan terhadap perubahan harga jika inflasi merupakan faktor

pendorong yang signifikan? Penyajian ulang seperti itu akan mempengaruhi

secara langsung pengukuran berbagai komponen ROI dan statistik kinerja untuk

24


25/28

25

evaluasi anggaran dan kinerja. Untuk melihat lebih jauh permasalahan ini, akan

dapat terlihat dari studi kasus ICI di bawah ini.

PRAKTIK EVALUASI KINERJA: ICI

Selama masa embargo awal tahun 1970-an, harga minyak yang

merupakan salah satu bahan mentah utama ICI meningkat sebanyak 5 kali lipat

dalam 1 tahun. Akibatnya, manajemen puncak diinformasikan bahwa tingkat

pengembalian sebesar 50 persen tidak cukup.

Pengamatan atas pengaruh inflasi terhadap akun-akun historis

mengungkapkan enam konsekuensi negatif sebagai berikut:

1 Harga pokok penjualan dinilai lebih rendah dibandingkan dengan

penjualan kini;

2 Modal yang digunakan dinilai lebih rendah terkait dengan nilai kini;

3 Sebagai akibat dari poin (1) dan (2), pengembalian atas modal

dinilai lebih tinggi secara ganda;

4 Perbandingan kinerja divisi yang didasarkan pada aktivitas serupa

dengan umum yang berbeda merupakan sesuatu yang tidak tepat;

5 Perbandingan kinerja anak perusahaan antarnegara tidak

bermakna;6 Perbandingan kinerja antarwaktu tidak valid.

Untuk menghilangkan distorsi ini, ICI menetapkan pernyesuaian biaya kini

(Current Cost Adjustment) ke dalam sistem pelaporan internal. Selain itu, ICI juga

membagi ukuran kinerja kedalam dua kategori, yaitu:

1 Jangka panjang

ICI menggunakan ukuran arus kas untuk menentukan apakah suatu

produk akan menghasilkan uang yang cukup untuk membayar

penggantian pabrik, bagiannya untk biaya perusahaan dan menghasilkan

laba untuk mendanai perubahan yang realistis. Sebagai ukuran ROI, ICI

menggunakan rasio laba operasi dalam biaya kini (sebelum bunga, pajak,

dan dividen) dengan aktiva tetap dalam biaya kini ditambah modal kerja

bersih. Aktiva dinilai berdasarkan biaya penggantian dan bersih dari

depresiasi untuk unit usaha besar dan belum dikurangkan depresiasi

untuk lini produksi yang lebih kecil untuk menghilangkan distorsi akibat

umum aktiva (yaitu penyebut akan menurun dalam beberapa waktu



26/28

26

semata-mata karena depresiasi, sehingga meningkatkan tingkat

pengembalian).

2 Jangka pendek

Ukuran kinerja jangka pendek yang utama adalah dengan

membandingkan hasil aktual dengan anggaran, dengan perhatian khusus

pada rasio keuangan seperti marjin laba kotor.

ICI menggabungkan ekspektasi inflasi ketika menyusun harga jual dan

biaya operasi seperti perkiraan beban tenaga kerja untuk anggaran lokal.

Dengan demikian, kinerja dilacak dengan menggunakan biaya aktual barang

yang terjadi setiap bulan. Anggaran juga mencakup ramalah beban depresiasi

berdasarkan indeks lokal yang mencerminkan biaya penggantian aktiva. ICI juga

memasukkan ramalan penyesuaian modal kerja moneter (monetaru working

capital adjustments) ke dalam anggarannya.

Solusi ICI terhadap pelaporan inflasi pada dasarnya berfokus pada

neraca dan laporan laba rugi agregat. Berikutnya ditawarkan sistem pelaporan

internal yang memungkinkan manajer untuk mengamati angka yang dilaporkan

dengan cara yang lebih terpisah.

Pengaruh Mata Uang Asing

Analisis varians valuta asing mengasumsikan bahwa manajer lokal

bertanggungjawab terhadap hasil operasi domestik. Idealnya, tanggung jawab

manajer lokal terhadap valuta asing harus sejalan dengan kemampuan untuk

bereaksi terhadap perubahan kurs.

Pengaruh ekonomi yang ditimbulkan oleh perubahan kurs terhadapkinerja dapat lebih besar daripada yang terlibat melalui ukuran akuntansi saja.

Untuk dapat menganalisis lebih lengkap pengaruh inflasi dan volatilitas mata

uang, dan memperkuat kemampuan untuk bereaksi, perusahaan perlu untuk

menganalisis posisi pasar kompetitif dan pengaruh perubahan mata uang

terhadap biaya dan pendapatan dan terhadap persaingan.

STANDAR KINERJA

26


27/28

27

Pada umumnya, standar dalam yang ada dalam perusahaan adalah sebagai

berikut:

; Tingkat Return On Investment (ROI), dimana standar ini dapat disatukan

dalam anggaran dan kemudian dapat dibandingkan dengan hasil yang

dicapai.

; Pengukuran kinerja antar waktu, dimana perusahaan dapat menetapkan

peningkatan resmi dalam rasio tertentu atau laba. Kinerja masa lalu

biasanya signifikan digunakan untuk membuat anggaran periode

berikutnya. Pada akhirnya perusahaan dapat membandingkan kinerja luar

negerinya sendiri dengan kinerja pesaing atau membandingkan satu

unitnya sendiri dengan unit yang lain.

Evaluasi kinerja berdasarkan standar tunggal perusahaan secara umum

tidak memuaskan. Anggaran kinerja merupakan standar perbandingan yang lebih

bermanfaat untuk operasi multinasional. Anggaran yang realistik memungkinkan

target kinerja memasukkan perbandingan-perbandingan yang bersifat unik untuk

unit tertentu. Perbandingan kinerja aktual dengan anggaran juga memungkinkan

manajemen kantor pusat untuk memisahkan hasil-hasil yang menjadi tanggung

jawab manajer anak perusahaan dari hasil-hasil yang berada di luar kendali

manajer itu.

Berikut ini adalah beberapa masukan yang mungkin menjadi tuntutan

bermanfaat bagi mereka yang mengevaluasi hasil operasi luar negeri:

1 Anak perusahaan luar negeri harusnya tidak dievaluasi sebagai

pusat laba independen apabila menjadi komponen strategis dari suatu

sistem multinasional.

2 Kriteria pengembalian atas investasi perusahaan harus dilengkapidengan ukuran-ukuran kinerja yang diarahkan untuk tujuan-tujuan dan

lingkungan tertentu masing-masing unit luar negeri.

3 Tujuan tertentu yang mempertimbangkan lingkungan internal dan

eksternal masing-masing anak perusahaan harus dimasukkan ke dalam

anggaran kinerja.

4 Kinerja anak perusahaan harus dievaluasi dalam hal apakah

terdapat penyimpangan dari tujuannya, alasan penyimpangan dan respon

manajemen terhadap perkembangan yang tak terduga.



28/28

28

5 Manajer anak perusahaan harusnya tidak bertanggung jawab

untuk hasil-hasil yang berada di luar kendali mereka (baik di negara asal

maupun di luar negeri).

6 Manajer anak perusahaan yang di kinerjanya diukur harus

berpartisipasi penuh dalam menentukan tujuan-tujuan yang akan

digunakan untuk menilai mereka.

7 Berbagai ukuran kinerja, baik finasial maupun non finansial, harus

digunakan ketika mengevaluasi operasi luar negeri.

perencanaan dan kendali manajemen

Documents