PENGENDALIAN atas STRATEGI yang TERDIFERENSIAISI

Disusun oleh :

1. Indah Natul Masruroh 12.0102.0047

2. Dewi Masitoh 12.0102.0056

PROGAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MAGELANG

2014

1) Strategi Korporat

Logika untuk menghubungkan pengendalian dengan strategi didasarkan pada

garis pemikiran berikut ini :

a) Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi yang

berbeda.

b) Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas, factor kunci keberhasilan,

keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda untuk pelaksanaan yang

efektif.

c) System pengendalian adalah system pengukuran yang mempengaruhi perilaku

dari orang-orang yang aktivitasnya sedang diukur.

d) Keprihatinan yang selalu ada dalam merancang sistem pengendalian

sebaiknya adalah apakah perilaku yang dipengaruhi oleh sistem tersebut tetap

konsisten dengan strategi.

i) Implikasi terhadap struktur organisasi

Strategi korporat adalah suatu kontinum dengan strategi “industri

tunggal” pada satu ujung dan “diversifikasi tidak berhubungan” diujung

yang lain. Strategi korporat terdiri dari industri tunggal, diversifikasi

berhubungan & diversifikasi tidak berhubungan.

Ketika suatu perusahaan berpindah dari ujung industri tunggal ke

ujung diversifikasi tidak berhubungan, otonomi dari manajer unit bisnis

cenderung untuk meningkat karena terdapat dua alasan. Pertama, tidak

seperti perusahaan industri tunggal, manajer senior dari perusahaan yang

terdiversifikasi tidak berhubungan mungkin tidak memiliki pengetahuan

dan keahlian untuk membuat keputusan strategis dan operasi untuk

sekelompok unit bisnis yang berbeda. Kedua, hanya terdapat sedikit saling

ketergantungan lintas unit bisnis dalam suatu konglomerat, sementara

terdapat sejumlah besar saling ketergantungan lintas antar unit bisnis

dalam perusahaan industi tunggal dan prusahaan terdiversifikasi yang

berhubungan; saling ketergantungan yang lebih besar membutuhkan lebih

banyak intervensi oleh manajer puncak.

Strategi korporat yang berbeda : implikasi terhadap struktur organisasi

Industri tunggal Diversifikasi

Berhubungan

Diversifikasi tidak

berhubungan

Struktur organisasi Fungsional Unit usaha Induk perusahaan

Pengenalan industri

dari manajemen

korporat

Tinggi --------------- Rendah

Latar belakang

fungsional dari

manajemen korporat

Pengalaman

operasi yang

relevan

--------------- Utamanya keuangan

Wewenang

pengambilan

keputusan

Lebih

tersentralisasi

--------------- Lebih terdesentralisasi

Ukuran staf korporat Tinggi --------------- Rendah

Ketergantungan pada

promosi internal

Tinggi --------------- Rendah

Penggunaan transfer

lateral

Tinggi --------------- Rendah

Budaya korporat Kuat --------------- Lemah

ii) Implikasi terhadap Pengendalian Manajemen

Strategi perusahaan yang berbeda mengimplikasikan perbedaan-

perbedaan berikut ini dalam konteks dimana sistem pengendalian perlu

dirancang :

(1) Ketika perusahaan menjadi lebih terdiversifikasi, para manajer tingkat

korporat mungkin tidak memiliki pengetahuan yang signifikan

mengenai, atau pengalaman dalam, aktivitas dari berbagai unit bisnis.

Jika demikian halnya, maka manajer tingkat korporat untuk

perusahaan yang sangat terdiversifikasi tidak dapat mengharapkan

untuk mengendalikan bisnis yang berbeda berdasarkan pengetahuan

ysng mendalam atas aktivitasnya, dan evaluasi kinerja cenderung

hanya dikerjakan berdasarkan apa yang diketahui.

(2) Perusahaan-perusahaan industri tunggal dan terdiversifikasi yang

berhubungan memiliki kompetensi ini tingkat korporat atas mana

strategi dari hampir semua unit bisnis yang didasarkan. Oleh karena itu

saluran-saluran komunikasi dan alih kompetensi lintas unit adalah

sangat penting bagi perusahaan-perusahaan semacam itu.

Strategi korporat yang berbeda : implikasi terhadap pengendalian manajemen.

Industri

Tunggal

Diversifikasi

Berhubungan

Diversifikasi Tidak

Berhubungan

Perencanaan strategis Vertikal dan

Horizontal

--------------- Hanya vertikal

Penyusunan anggaran:

Pengendalian relatif atas

manajer unit bisnis

terhadap formulasi

anggaran

Rendah --------------- Tinggi

Pentingnya pencapaian

anggaran

Rendah --------------- Tinggi

Penetapan harga transfer:

pentingnya penetapan

harga transfer

Tinggi --------------- Rendah

Fleksibilitas pencarian

sumber

Jarak --------------- Penetapan harga

transfer berdasarkan

transaksi pasar

Kompensasi insentif:

kriteria bonus

Kriteria

keuangan dan

non keuangan

--------------- Kriteria keuangan

utama

Pendekatan penentuan

bonus

Utamanya

subjektif

--------------- Terutama formula

pokok

Dasar bonus Baik

berdasarkan

kinerja unit

bisnis maupun

kinerja

korporat

--------------- Terutama berdasarkan

pada kinerja unit

bisnis

(a) Perencanaan Strategis

Dengan rendahnya tingkat saling ketergantungan, konglomerat

cenderung menggunakan system perencanaan strategis vertikal

yaitu : unit bisnis yang menyiapkan rencana strategis dan

menyerahkannya kepada manajemen senior untuk ditinjau dan

disetujui. Karena tingginya tingkat saling ketergantungan, sistem

perencanaan strategis untuk perusahaan-perusahaan yang

terdiversifikasi terhubung dan industri tunggal cenderung bersifat

baik vertikal maupun horizontal.

Dimensi horizontal dapat dimasukkan kedalam proses

perencanaan strategis dengan berbagai cara yang berbeda. Pertama,

kelompok eksekutif dapat diberikan tanggung jawab untuk

mengembangkan rencana strategis bagi kelompok tersebut yang

seluruhnya yang secara eksplisit mengidentifikasikan sinergi lintas

unit bisnis individual dalam kelompok tersebut. Kedua, rencana

strategis dari unit bisnis individual dapat memiliki bagian yang

saling tergantung, dimana manajer umum dari unit bisnis

mengidentifikasikan kaitan-kaitan penting dengan unit bisnis lain

dan bagaimana kaitan tersebut akan dieksploitasi. Ketiga, kantor

korporat dapat memerlukan rencana strategis bersama untuk unit

bisnis yang saling tergantung. Akhirnya, rencana strategis dari unit

bisnis individual dapat disirkulasikan kepada para manajer dari

unit bisnis yang serupa untuk dikritik dan ditinjau.

(b) Penyusunan Anggaran

Dipihak lain, dalam suatu konglomerat hampir tidak

memungkinkan CEO untuk mengandalkan interaksi antarpribadi

yang informal sebagai alat pengendalian; sebagian besar

komunikasi dan kendali harus diperoleh melalui sistem

penyusunan anggaran berikut ini dalam suatu perusahaan

konglomerat. Hal ini mengimplikasikan karakteristik sistem

penyusunan anggaran berikut ini dalam suatu perusahaan

konglomerat :

(i) Manajer unit bisnis memiliki pengaruh yang agak lebih besar

dalam mengembangkan anggaran mereka karena merekalah,

bukan kantor korporat, yang memiliki hampir semua informasi

mengenai produk / lingkungan pasarnya masing-masing.

(ii) Tekanan yang lebih besar sering kali diletakkan pada

pencapaian anggaran karena CEO tidak memiliki pengendalian

informal mengenai yang lain.

(c) Penetapan Harga Transfer

Kebijakan pendapatan harga transfer umumnya dalam suatu

konglomerat adalah untuk memberikan fleksibilitas pencarian

sumber bagi unit bisnis dan mempergunakan harga transaksi pasar.

Tetapi, dalam suatu perusahaan industri tunggal/perusahaan

terdiversifikasi yang berhubungan, sinergi dapat menjadi penting

dan unit-unit bisnis mungkin tidak diberikan kebebasan untuk

membuat keputusan pencarian sumber.

(d) Kompensasi insentif

(i) Penggunaan rumus

Konglomerat umumnya, lebih mungkin menggunakan

rumus untuk menentukan bonus manajer unit bisnis;

perusahaan dapat mendasarkan porsi yang lebih besar dari

bonus pada ukuran-ukuran keuangan kuantitatif, seperti X %

bonus atau nilai tambah ekonomi actual di atas EVA yang

dianggarkan. Rencana bonus berdasarkan rumus ini digunakan

karena manajemen senior biasanya tidak mengetahui apa yang

terjadi dalam berbagai bisnis yang berbeda. Sedangkan, para

manajemen senior dari perusahaan industri tunggal &

perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan cenderung

mendasarkan fraksi yang lebih besar dari bonus manajer unit

bisnis pada faktor-faktor subjektif.

(ii) Ukuran-ukuran profitabilitas.

Perusahaan terdiversifikasi yang tidak berhubungan, bonus

insentif dari manajer unit bisnis cenderung terutama ditentukan

oleh profitabilitas dari unit tersebut. Tujuannya adalah guna

memotivasi para manajer untuk bertindak seakan-akan unit

bisnis tersebut merupakan perusahaan mereka sendiri.

Perusahaan industri tunggal & perusahaan terdiversifikasi

yang berhubungan cenderung mendasarkan bonus insentif dari

manajer unit bisnis baik pada kinerja unit tersebut & kinerja

dari unit organisasi yang lebih besar. Tujuannnya adalah

meningkatkan motivasi manajer untuk mengeksploitasi saling

ketergantungan daripada hasil individual mereka.

2) Strategi Unit Bisnis

Strategi unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling berhubungan yaitu:

a) Misi

Misi untuk unit bisnis yang ada sekarang dapat berupa membangun,

mempertahankan, atau memanen. Misi terdiri atas suatu kontinum, dengan

“murni membangun”pada satu sisi dan “ murni memanen” pada sisi yang lain.

Misi pengendalian yang “sesuai” dikembangkan menggunakan garis

pemikiran berikut ini :

i) Misi unit bisnis tersebut mempengaruhi ketidakpastian yang dihadapi oleh

manajer umum serta trade off antara jangka panjang versus jangka pendek

yang mereka buat.

ii) Sistem pengendalian manajemen dapat bervariasi secara sistematis untuk

membantu memotivasi manajer guna mengatasi ketidakpastian secara

efektif dan membuat trade off jangka pendek versus jangka panjang yang

memadai.

iii) Dengan demikian, misi yang berbeda sering kali memerlukan system

pengendalian manajemen berbeda.

Misi dan Ketidakpastian

Unit-unit yang “membangun” cenderung menghadapi ketidakpastian

lingkungan yang lebih besar dibandinkan dengan unit-unit yang “memanen”

karena alasan :

(i) Strategi membangun biasannya dilaksanakan pada tahap

pertumbuhan dari siklus hidup produk, sementara strategi

memanen biasanya dilaksanakan pada thap dewasa/menurun

dari siklus hidup produk.

(ii) Tujuan dari unit bisnis yang membangun adalah untuk

meningkatkan pangsa pasar.

(iii) Baik dari sisi input maupun output, para manajer dari

unit bisnis yang membangun cenderung mengalami

ketergantungan yang lebih besar pada individu dan organisasi

eksternal dibandingkan dengan para manajer dari unit bisnis

yang memanen.

(iv)Karena unit bisnis yang membangun sering kali berada dalam

industri baru dan berevolusi, manajer dari unit bisnis yang

membangun kemungkinan besar memiliki pengalaman yang

lebih sedikit dalam industri mereka.

Misi dan Rentang Waktu

Pemilihan strategi membangun versus strategi memanen mempunyai

implikasi trade off antara laba jangka pendek versus laba jangka panjang.

Strategi membangun pangsa pasar meliputi pemotongan harga, pengeluaran

litbang yang besar (untuk memperkenalkan produk-produk baru) dan

pengeluaran pengembangan pasar utama. Tindakan ini ditujukan untuk

membangun kepemimpinan pasar yang akan menekan laba jangka pendek.

Sedangkan strategi memanen berkonsentrasi pada memaksimalkan laba

jangka pendek.

I) Perencanaan Strategis

Misi strategis yang berbeda : implikasi terhadap proses perencanaan strategis

Membangun Mempertahanka

n

Memanen

Pentingnya

perencanaan

strategis

Relatif tinggi ------------------- Relatif rendah

Formalisasi

keputusan

pengeluaran

modal

Lebih sedikit analisis

DFC formal : periode

pengembaliaan yang

lebih panjang

------------------- Lebih banyak

analisis DCF

formal : periode

pengemblian yang

lebih pendek

Kriteria evaluasi

pengeluaran

modal

Lebih banyak

penekanan pada data

nonkeuangan (pangsa

pasar, penggunaan

yang efisien dari

dolar litabang)

------------------- Lebih banyak

penekanan pada

data keuangan

(efisiensi biaya ;

pengembalian

inkremental kas

atas kas)

Tarif diskonto Relatif rendah ------------------- Relatif tinggi

Analisis investasi

modal

Lebih subjektif &

kualitatif

------------------- Lebih objektif &

kuantitatif

Batas persetujuan

proyek pada

tingkat unit bisnis

Relatif tinggi ------------------- Relatif rendah

Ketika lingkungan adalah tidak pasti, proses perencanaan strategis

menjadi sangat penting. Jika lingkungan tersebut adalah stabil, mungkin tidak

terdapat proses perencanaan strategis sama sekali/hanya rencana strategis

umum. Dengan demikian, proses perencanaan strategis adalah lebih kritis &

lebih penting untuk unit bisnis yang membangun dibandingkan dengan unit

bisnis yang memanen.

Karena unit bisnis yang memanen cenderung mengalami lingkungan

yang stabil (dengan produk-produk yang dapat diramalkan, teknologi,

pesaing, dan pelanggan), analisis arus kas terdiskonto/DCF sering kali dapat

digunakan dengan lebih meyakinkan

Karena kantor korporat ingin mengambil keuntungan dari kesempatan

dalam pasar yang tumbuh, manajemen senior mungkin menetapkan tingkat

diskonto yang yang relatif rendah.

II) Penyusunan Anggaran

Membangun Mempertahankan Memanen

Peranan anggaran Lebih sebagai alat

perencanaan jangka

pendek

-------------------- Lebih sebagai alat

pengendalian

(dokumen dari

pembatasan)

Pengaruh

manajer unit

bisnis dalam

penyusunan

anggaran tersebut

Relatif tinggi -------------------- Relatif rendah

Revisi anggaran

selama tahun

berjalan

Relatif mudah -------------------- Relatif sulit

Frekuensi

pelaporan &

kontak informal

dengan atasan

Lebih sering

mengenal masalah

kebijakan;lebih

jarang mengenal

masalah operasi

-------------------- Lebih jarang

mengenai masalah

kebijakan ; lebih

sering mengenai

masalah operasi

Frekuensi umpan

balik dari atasan

mengenai kinerja

aktual versus

anggaran

Kurang sering -------------------- Lebih sering

“batasan

pengendalian”

yang digunakan

dalam evaluasi

periodik terhadap

anggaran

Relatif tinggi (lebih

fleksibel)

-------------------- Relatif rendah

(kurang fleksibel)

Pentingnya

pencapaian

anggaran

Realtif rendah -------------------- Relatif tinggi

Pengendalian

output versus

perilaku

Pengendalian

perilaku

-------------------- Pengendalian

output

Perbedaan tambahan berikut dalam proses penyusunan anggaran

kemungkinan besar ada di antara unit bisnis yang membangun & unit bisnis

yang memanen :

a. Berkebalikan dengan unit bisnis yang memanen, revisi anggaran

kemungkinan lebih sering terjadi untuk unit bisnis yang membangun

karena perubahan lingkungan produk/pasarnya lebih sering terjadi.

b. Manajer unit bisnis yang membangun mungkin mempunyai input dari

pengaruh yang lebih besar dibandingkan dengan manajer unit bisnis yang

memanen dalam memformulasikan anggaran. Hal ini disebabkan karena

manajer unit bisnis yang “membangun” beroperasi dalam lingkungan yang

cepat berubah & memiliki pengetahuan yang lebih baik dibandingkan

dengan manajemen senior mengenai perubahan-perubahan ini. Bagi unit

bisnis yang memanen dengan lingkungan yang stabil, pengetahuan

manajer menjadi kurang begitu penting.

III. Sistem Kompensasi insentif

Membangun Mempertahank

an

Memanen

Presentase Relatif tinggi ------------------ Relatif rendah

kompensasi dalam

bentuk bonus

Kriteria bonus Lebih

menekankan pada

kriteria

nonkeuangan

------------------ Lebih menekankan

pada kriteria

keuangan

Pendekatan

penenentuan bonus

Lebih subjektif ------------------ Lebih berdasarkan

rumus

Frekuensi

pembayaran bonus

Lebih jarang ------------------ Lebih sering

Dalam merancang paket kompensasi insentif bagi manajer unit bisnis,

pertanyaan-pertanyaan berikut ini perlu dijawab :

a. Berapakah sebaiknya ukuran pembayaran bonus insentif relatif terhadap

gaji pokok manajer umum? Haruskah pembayaran bonus insentif tersebut

mempunyai batas atas?

b. Ukuran-ukuran kinerja manakah yang sebaiknya digunakan ketika

memutuskan penghargaan bonus insentif manajer umum? Jika beragam

ukuran kinerja dipergunakan, bagaimana sebaiknya ukuran-ukuran

tersebut diberi bobot?

c. Seberapa andalnya penilaian subjektif dalam memutuskan jumlah bonus?

d. Seberapa sering penghargaan insentif diberikan?

Diargumentasikan bahwa karena manajer yang bertanggung jawab atas

situasi tugas yang lebih tidak pasti harus bersedia mengambil risiko yang

lebih besar, maka mereka harus mempunyai presentase yang lebih tinggi dari

remunerasi mereka dalam bentuk bonus insentif. Dengan demikian, manajer

unit bisnis yang “membangun” lebih mungkin mengandalkan bonus

dibandingkan dengan manajer unit bisnis yang “memanen”

Dengan mempertimbangkan perbedaan relatif dalam horizon waktu

dari manajer unit bisnis yang membangun dan unit bisnis yang memanen,

tidaklah tepat untuk menggunakan satu kriteria keuangan tunggal yang

seragam, seperti laba operasi untuk mengevaluasi kinerja dari setiap unit

bisnis. Ide yang lebih baik adalah menggunakan beragam kriteria kinerja

dengan bobot diferensial untuk setiap kriteria yang bergantung pada misi unit

bisnis tersebut.

Jumlah bonus insentif mungkin juga didasarkan pada kombinasi dari

pendekatan berdasarkan formula & pendekatan subjektif. Para manajer unit

bisnis yang memanen harus lebih berkonsentrasi pada jangka panjang, mereka

biasanya dievaluasi dengan lebih subjektif dibandingkan dengan manajer unit

bisnis yang memanen.

Penghargaan bonus yang lebih sering mendorong para manajer untuk

berkonsentrasi pada kinerja jangka pendek dengan cara memotivasi mereka

untuk fokus pada segi-segi bisnis yang dapat mereka pengaruhi dalam jangka

pendek. Menghitung & membayar bonus lebih jarang mendorong para

manajer untuk mengambil perspektif jangka panjang. Dengan demikian,

manajer unit bisnis yang membangun cenderung menerima penghargaan

bonus kebih jarang dibandingkan dengan manajer unit bisnis yang memanen.

b) Keunggulan kompetitif

Pemilihan pendekatan diferensiasi umumnya meningkatkan ketidakpastian

unit bisnis yang berasal dari lingkungannya dibandingkan jika dipilih

pendekatan biaya rendah karena :

i. Inovasi produk adalah lebih penting bagi unit bisnis terdiferensiasi.

Hal ini disebabkan karena unit bisnis terdiferensiasi terutama fokus

pada keunikan & keeksklusivitasnya yang memerlukan inovasi produk

lebih besar. Sementara unit bisnis yang berbiaya rendah dengan

penekanan utama pada pengurangan biaya, biasanya lebih memilih

untuk mempertahankan agar penawaran produknya stabil sepanjang

waktu.

ii. Unit bisnis biaya rendah biasanya cenderung untuk mempunyai lini

produk yang sempit guna meminimalkan biaya penyimpanan

persediaan & memperoleh manfaat dari skala ekonomi. Sedangkan

unit bisnis diferensiasi cenderung mempunyai sekelompok produk

yang lebih luas guna menciptakan keunikan.sehinggan menciptsksn

kompleksitas lingkungan yang tinggi & konsekuensi ketidakpastian

yang lebih tinggi.

3) Gaya Manajemen Puncak

Merupakan sikap para manajer senior terhadap pengendalian. Fungsi

pengendalian manajemen dalam suatu organisasi dipengaruhi oleh gaya

mmanajemen puncak. Gaya manajer unit bisnis mempengaruhi proses

pengendalian manajemen dari unit bisnis tersebut. Gaya dari manajer departemen

fungsional mempengaruhi proses pengendalian manajemen di bidang fungsional

mereka. Jadi, para perancang sebaiknya mempertimbangkan gaya manajemen

dalam merancang sistem pengendalian operasi.

Perbedaan gaya manajemen dapat digolongkan ke dalam beberapa segi :

a) Gaya formal dibanding gaya informal

b) Gaya kongkrit dibanding gaya abstrak

c) Gaya analitis dibanding gaya trial and error

d) Gaya senang risiko dibanding gaya takut risiko

e) Gaya berorientasi proses dibanding gaya berorientasi hasil

f) Gaya berorientasi manusia & gaya berorientasi tugas

g) Gaya bersahabat dibanding gaya sombong

h) Gaya berorientasi jangka panjang dibanding gaya berorientasi jangka pendek

i) Gaya “teori X” (mendominasi pengambilan keputusan) diabnding gaya “teori

Y” (mendorong partispasi organisai dalam pengambilan keputusan)

Perbedaan gaya manajemen dipengaruhi oleh :

a) Latar belakang, meliputi umur, pendidikan formal & pengalaman pada suatu

fungsi tertentu seperti produksi, teknologi, pemasaran, keuangan.

b) Karakteristik kepribadian meliputi variabel-variabel seperti kemauan manajer

mengambil risiko & toleransinya pada ambiguitas.

Implikasi gaya manajemen terhadap sistem pengendalian manajemen:

a) Pengendalian personal versus impersonal

Beberapa manajer “berorientasi pada angka”;mereka menginginkan arus

informasi kuantitatif yang besar & mereka menghabiskan banyak waktu untuk

menganalisis informasi ini dan mengambil kesimpulan tentatif darinya. Para

manajer yang lain “berorientasi pada manusia”; mereka melihat beberapa

angka, tetapi mereka biasanya sampai pada kesimpulan mereka melalui

pembicaraan dengan orang-orang, penilaian atas relevansi & pentingnya dari

apa yang mereka pelajari sebagian atas penilaian mereka terhadap orang lain.

b) Pengendalian ketat versus pengendalian longgar

Tingkat keketatan/kelonggaran sering kali tidak diungkapkan oleh isi dari

bentuk/aspek dari dokumen pengendalian formal,

peraturan-peraturan/prosedur. Hal ini adalah faktor dari bagaimana alat-alat

formal dari bagaimana alat-alat formal ini dipergunakan.

Tingkat kelonggaran cenderung meningkat pada tingkatan-tingkatan yang

lebih tinggi dalam hierarki organisasi : manajer pada tingkatan yang lebih

tinggi biasanya cenderung untuk kurang menaruh perhatian lebih pada hasil

keseluruhan (laba, dan bukannya rincian mengenai bagaimana hasil tersebut

diperoleh). Tetapi, generalisasi ini mungkin tidak berlaku jika CEO tersebut

mempunyai gaya yang berbeda.

Sumber :

Anthony Robert N. Dan Vijay Govindrajan, Management Control System, Ninth

Edition, Homewood, IL : Irwin, 1998