pengaruh supervisi manajerial dan intensitas supervisi...
TRANSCRIPT
PENGARUH SUPERVISI MANAJERIAL DAN
INTENSITAS SUPERVISI KEPALA SEKOLAH
TERHADAP KINERJA GURU PENDIDIKAN AGAMA
ISLAM (PAI) SMP DI SUB RAYON 07
KARANGANYAR KABUPATEN KEBUMEN
Oleh:
Rodiyah
NIM. 120100150063
Tesis diajukan sebagai pelengkap persyaratan
untuk gelar Magister Pendidikan
PROGRAM PASCASARJANA
INSTITUT AGAMA ISLAM NEGERI SALATIGA
2017
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan mengetahui pengaruh supervisi manajerial dan
intensitas supervisi kepala sekolah terhadap kinerja Guru PAI SMP di Sub Rayon
07 Kebumen baik secara terpisah maupun simultan.
Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif dengan populasi dan
sampel sebanyak 20 orang guru PAI yang terdiri dari 6 orang guru swasta dan 14
orang guru Negeri.Teknik pengumpulan data menggunakan angket dengan
analisis kuantitatif menggunakan uji korelasi dan regresi.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa supervisi manajerial kepala sekolah
berpengaruh terhadap kinerja guru PAI SMP di sub rayon 07 Kebumen. Pengaruh
ini dapat dilihat dari hasil pengolahan data yang menunjukan nilai thitung variabel
supervisi manajerial kepala sekolah sebesar 5,051 > 1,725 dengan nilai Sig
sebesar 0.000 < 0.05 sedangkan pengaruhnya sebesar 58,6,sisanya sebesar 41,4%
dipengaruhi oleh faktor lain di luar penelitian ini. Begitu juga dengan intensitas
supervisi berpengaruh signifikan terhadap kinerja guru PAI dengan nilai thitung
2,491 > 1,725 dengan pengaruh sebesar 25,6%, sisanya sebesar 74,4%
dipengaruhi oleh faktor lain di luar penelitian ini. Supervisi manajerial kepala
sekolah dan intensitas supervisi berpengaruh signifikan terhadap kinerja guru PAI
dengan nilai fhitung sebesar 12,895 > 3,098 dengan nilai signifikan 0,000 < 0,05.
Sedangkan pengaruhnya sebesar 60,3%, sisanya 39,7% dipengaruhi oleh faktor
lain di luar penelitian ini.
Kata kunci: Supervisi manajerial, intensitas supervisi, kinerja guru.
ABSTRACT
This study aims to determine the effect of teacher managerial supervision
and the intensity of the principal's supervisor on the performance of Islamic of
education Junior High School teachers at Sub Rayon 07 Kebumen either
separately or simultaneously.
This research is a quantitative research with a population and a sample of
20 Islamic of education teachers consisting of 6 teachers and 14 state teachers.
Technique collecting data using a questionnaire with quantitative analysis using
correlation and regression test.
The results showed that the principal managerial supervision affects the
performance of Teachers Islamic of education SMP in Sub Rayon 07 Kebumen.
Influence this can be seen from the results of data processing shows the value of
sitting managerial supervisor of the principal of 5.051> 1.725 with significant
value of 0.000 <0.05 while the influence amounted to 58.6%. The remaining
41,4% influenced by others factors outside this resarch. Likewise with the
intensity supervisor significantly affect the performance of teachers Islamic of
education with a value of tally 2.491> 1.725 with the influence of 25.6%. The
remaining 74,4% influenced by others factors outside this resarch Managerial
supervision and the intensity of supervision have a significant effect on teacher
performance together with Islamic of education teacher performance with the
value of 12,895> 3,098 with significant value 0.000 <0,05 while the influence is
60,3%. The remaining 39,7% influenced by others factors outside this resarch.
Keywords: Managerial supervision, supervisory intensity, teacher performance.
PRAKATA
Puji dan syukur senantiasa penulis panjatkan kepada Allah swt. atas
limpahan rahmat, taufik, dan hidayah-Nya sehingga tahap demi tahap proses studi
Program Pascasarjana sampai dengan penulisan tesis dapat diselesaikan dengan
baik. Demikian pula salawat dan salam senantiasa tercurahkan kepada Nabi
Muhammad saw. yang telah menjadi pendidik utama untuk kemuliaan umat
manusia.
Tesis yang membahas “Pengaruh Supervisi Manajerial Dan Intensitas
Supervisi Kepala Sekolah Terhadap Kinerja Guru Pendidikan Agama Islam (PAI)
SMP Di Sub Rayon 07 Karanganyar Kabupaten Kebumen,"hadir dengan segala
keterbatasan dan masih jauh dari wujud kesempurnaan. Dengan penuh kerendahan
hati, penulis mengharapkan saran dan masukan dari semua pihak sehingga tesis
ini dapat hadir sebagaimana layaknya sebuah karya ilmiah.
Selain itu, penulis juga mengucapkan terima kasih atas dorongan dan
keterlibatan berbagai pihak dalam penyusunan tesis ini. Oleh karena itu, penulis
mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada:
1. Rektor Institut Agama Islam Negeri (IAIN) Salatiga Bapak Dr.H. Rahmat
Hariyadi, M.Pd dengan seluruh stafnya yang telah memberikan pelayanan
maksimal kepada penulis.
2. Direktur Pascasarjana IAIN Salatiga Bapak Prof. Dr. H. Zakiyuddin, M.Ag.
yang telah memberikan motifasi dan inspirasi kepada penulis
3. Para guru besar dan dosen Pascasarjana Institut Agama Islam Negeri (IAIN)
Salatiga, dengan segala jerih payahnya, memberikan kontribusi ilmiah,
sehingga membuka wawasan dan cakrawala berpikir penulis dalam
menghadapi berbagai persoalan.
4. Hammam, Ph.D, selaku Ketua Prodi PAI Pascasarjana IAIN Salatiga.
5. Dr. Winarno, S.Si. M.Pd. sebagai dosen pembimbing yang senantiasa
memberikan motivasi, kesabaran dan bimbingan kepada penulis
6. Kepala dan petugas perpustakaan Institut Agama Islam Negeri (IAIN) Salatiga
yang telah membantu mencari dan menghimpun data yang penulis butuhkan
berkaitan dengan penyelesaian tesis ini.
7. Kepala SMP Negeri 1 Karanggayam, Kepala SMP Negeri 2 Karanggayam,
Kepala SMP Negeri 2 Karanganyar, Kepala SMP Negeri 3 Karanganyar,
Kepala SMP Negeri 1 Adimulyo, Kepala SMP Negeri 2 Adimulyo, Kepala
Sekolah SMP Diponegoro Karanggayam, Kepala Sekolah SMP Binangun
Karanggayam, Kepala Sekolah SMP 10 November Karanggayam yang telah
memberikan pelayanan yang baik selama melakukan penelitian.
8. Orang tua tercinta, Ibu Satinem dan Ayah Sanmohari yang telah memberikan
pengorbanan yang tulus dan ikhlas sehingga penulis dapat menyelesaikan
studi di Institut Agama Islam Negeri (IAIN) Salatiga
9. Rekan-rekan guru di SMP Negeri 1 Karanggayam yang telah memotivasi
penulis untuk melanjutkan studi dan membantu kelancaran dalam bertugas.
10. Rekan-rekan guru di MGMP PAI Sub Rayon 07 Kebumen dan juga MGMP
PAI Kab. Kebumen yang telah menjadi responden dalam penelitian ini.
11. Segenap sahabat dan rekan-rekan mahasiswa PPs Institut Agama Islam Negeri
(IAIN) Salatiga, yang telah memberikan dorongan selama menjalani studi,
serta semua pihak yang tidak sempat disebutkan namanya dalam tesis ini,
yang telah memberikan bantuannya berupa moril dan materiil, sehingga
penulis dapat menyelesaikan studi pada Program Pascasarjana Institut Agama
Islam Negeri (IAIN) Salatiga.
12. Kepada Bapak Suyitman, S.Pd.I., M.Pd.I yang telah membantu dengan penuh
kerja keras dan penuh kesabaran, sehingga tesis ini bisa terselesaikan.
13. Kepada Bapak Muhammad Maftukh, S.Pd.I., M.Pd.I yang telah mensupport
penulis untuk melanjutkan ke jenjang S2.
Akhirnya kepada Allah SWT jualah penulis panjatkan do‟a, semoga
bantuan dan ketulusan yang telah diberikan senantiasa bernilai ibadah di sisi Allah
SWT dan dibalas dengan pahala yang berlipat ganda. Amin.
Penulis
Rodiyah
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ..................................................................................... i
HALAMAN PENGESAHAN ....................................................................... ii
HALAMAN PERNYATAAN ....................................................................... iii
ABSTRAK ..................................................................................................... v
PRAKATA ..................................................................................................... vii
DAFTAR ISI .................................................................................................. x
DAFTAR TABEL .......................................................................................... xii
DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................. xvi
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang ........................................................................................
1
B. Rumusan Masalah ................................................................................... 8
C. Signifikansi Penelitian ............................................................................. 9
1. Tujuan Penelitian ............................................................................... 9
2. Manfaat Penelitian ............................................................................. 9
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
A. Kerangka Teori ....................................................................................... 11
1. Supervisi Manajerial dan Intensitas Supervisi ….............................. 11
2. Kinerja Guru ...................................................................................... 24
3. Pengaruh Supervisi Manajerial dan Intensitas Supervisi………….. 32
B. Tinjauan Pustaka ..................................................................................... 36
C. Hipotesis ................................................................................................. 41
BAB III METODE PENELITIAN
A. Tempat dan Waktu Penelitian ................................................................. 42
B. Pendekatan dan Jenis Penelitian .............................................................. 42
C. Variabel Penelitian .................................................................................. 42
D. Definisi Operasional ................................................................................ 43
E. Populasi dan Sampel ............................................................................... 44
F. Teknik Pengumpulan Data ...................................................................... 45
G. Teknik Analisis Data ............................................................................... 50
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN
A. Deskripsi Responden ............................................................................... 54
B. Deskripsi Data dan Hasil Penelitian ........................................................ 58
C. Pembahasan Hasil Penelitian .................................................................. 115
BAB V PENUTUP
A. Simpulan .................................................................................................. 121
B. Saran ……................................................................................................ 122
DAFTAR PUSTAKA....................................................................................
125
LAMPIRAN................................................................................................... 128
BIOGRAFI ................................................................................................... 145
DAFTAR TABEL
Tabel Halaman
3.1. Kisi-kisi penyusunan angket ..................................................... 46
3.2. Bobot alternatif jawaban responden .......................................... 48
3.3. Interpretasi koefisien korelasi nilai “r” ..................................... 51
4.1. Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin .................. 55
4.2. Karakteristik responden berdasarkan pendidikan terakhir ........ 55
4.3. Masa kerja responden ................................................................ 56
4.4. Status kepegawaian ................................................................... 57
4.5. Bobot alternatif jawaban responden .......................................... 58
4.6. Presentase jawaban responden .................................................. 58
4.7. Deskripsi statistik variabel penelitian ....................................... 59
4.8. Memiliki tujuan yang sesuai dengan visi misi sekolah ............. 61
4.9. Memiliki sasaran program yang sesuai dengan visi misi
sekolah ......................................................................................
62
4.10. Mengorganisir setiap kegiatan yang ada di sekolah .................. 63
4.11. Melaksanakan program secara berkesinambungan ................... 64
4.12. Menilai kinerja guru secara obyektif ......................................... 65
4.13. Memberikan arahan yang konstruktif ....................................... 66
4.14. Mendorong guru untuk kolaborasi dalam melaksanakan tugas
.........................................................................................
67
4.15. Menerapkan pendekatan sesuai tujuan supervisi manajerial ..... 69
4.16. Menerapkan pendekatan sesuai masalah yang dihadapi ........... 70
4.17. Menerapkan teknik supervisi sesuai pendekatan yang dipilih .. 71
4.18. Memanfaatkan berbagai sumber informasi untuk mengambil
kebijakan ...................................................................................
72
4.19. Melaksanakan analisis terhadap program yang dilaksanakan ... 73
4.20. Melaksanakan evaluasi pelaksanaan program ........................... 74
4.21. Melaksanakan membuat laporan pelaksanaan program ............ 75
4.22. Melaksanakan tindak lanjut dari analisis dan evaluasi program 76
4.23. Memiliki komitmen terhadap karir ........................................... 77
4.24. Memiliki komitmen terhadap pekerjaan ................................... 78
4.25. Memiliki komitmen terhadap setiap orang ................................ 79
4.26 Memiliki tanggung jawab terhadap pekerjaan .......................... 80
4.27. Memiliki tanggung jawab terhadap karir .................................. 81
4.28. Memiliki pelayanan yang berorientasi kepada pelanggan ........ 82
4.29. Memiliki bekerja terhadap prioritas program ............................ 83
4.30. Memiliki tanggung jawan sosial terhadap pelaksanaan
program .....................................................................................
84
4.31 Memiliki tanggung jawab moral terhadap pelaksanaan
program .....................................................................................
85
4.32. Memiliki tanggung jawab keilmuan terhadap pelaksanaan
program .....................................................................................
86
4.33. Bersifat terbuka terhadap dunia luar ......................................... 86
4.34. Bersifat terbuka terhadap ide-ide baru ...................................... 87
4.35. Memiliki kepastian terhadap upah atau gaji .............................. 88
4.36. Memiliki status yang jelas ......................................................... 89
4.37. Memiliki orientasi terhadap prestasi ......................................... 89
4.38. Mampu bekerja sama dengan masyarakat ................................. 90
4.39. Mampu berdiskusi tentang strategi baru ................................. 91
4.40. Mampu menyelesaikan masalah ................................................ 92
4.41. Mampu mengajar dengan baik .................................................. 92
4.42. Mampu menganalisis data ....................................................... 93
4.43. Menyusun program tahunan ................................................ 94
4.44. Menyusun program semesteran ......................................... 95
4.45. Menyusun rencana pembelajaran ...................................... 96
4.46. Menggunakan strategi dengan variatif .................................. 96
4.47. Menggunakan media sumber belajar yang variatif ................. 97
4.48. Mengevaluasi hasil belajar peserta didik .................................. 98
1.49. Menyusun alat evaluasi dan menganalisis ketuntasan belajar
peserta didik ........................................................................
99
1.50. Melaksanakan perbaikan pembelajaran .................................. 100
1.51. Melaksanakan pengayaan pembelajaran ................................... 101
1.52. Memiliki bakat dan minat sebagai pendidik ........................... 102
1.53. Memiliki kepribadian sebagai pendidik .................................... 102
1.54. Memiliki motivasi, kehadiran dan rancangan tugas atau
pekerjaan .............................................................................
104
1.55. Mengikuti pelatihan dan pengembangan ............................. 104
1.56. Mampu menggunakan peralatan dan teknologi pendidikan ...... 105
1.57. Interpretasi koefisiensi korelasi nilai “r” hasil uji validitas
instrumen supervisi manajerial ..................................................
107
1.58. Hasil uji validitas instrumen kinerja guru PAI ......................... 107
1.59. Hasil uji validitas instrumen intensitas supervisi ..................... 108
1.60. Hasil uji coba instrumen penelitian .......................................... 108
1.61. Hasil analisis regresi X1 ........................................................... 110
1.62. Model summary ........................................................................ 111
1.63. Hasil analisis regresi X2 ........................................................... 112
1.64. Model summary ........................................................................ 112
1.65. Hasil analisis regresi berganda (uji F) ...................................... 113
1.66. Anova................................................................................ 114
1.67. Model summary ................................................................... 114
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran Halaman
1. Daftar responden ................................................................ 128
2. Hasil angket variabel supervisi manajerial kepala sekolah. 129
3. Hasil angket variabel intensitas supervisi .......................... 130
4. Hasil angket variabel kinerja guru ..................................... 131
5. Angket penelitian ............................................................... 132
6. Correlations X1 .................................................................. 133
7. Correlations X2 .................................................................. 134
8. Corelations Y .................................................................... 135
9. Realibility X1 ..................................................................... 136
10. Realibility X2 ..................................................................... 137
11. Scale: All Variables Y ........................................................ 138
12. Regression X1 .................................................................... 139
13. Regression X2 .................................................................... 140
14. Regression X1 X2 .............................................................. 141
15. Coefficients ........................................................................ 142
16. Foto Pengisiang angket penelitian oleh guru PAI SMP .... 143
17. Foto Pengisian angket oleh guru PAI SMP di MGMP ...... 143
18. Foto pengisian angket oleh guru PAI di SMPN
Karanggayam 2 ..................................................................
144
19. Foto pengisian angket oleh guru PAI di SMPN
Karanggayam 1 ..................................................................
144
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Upaya pemerintah untuk memperbaiki kualitas pendidikan terus
dilakukan. Salah satu langkah strategis yang dilakukan pemerintah yaitu
dengan menerbitkan kebijakan yang termaktub dalam Peraturan Pemerintah
Nomor 19 Tahun 2005 tentang Standar Nasional Pendidikan (SNP). Ada 8
Standarisasi Nasional Pendidikan yang meliputi standar isi, standar
kompetensi kelulusan, standar proses, standar pengelolaan, standar pendidik
dan kependidikan, standar sarana dan prasarana, standar penilaian, dan
standar biaya.
Salah satu dari 8 SNP adalah standarisasi pendidik dan tenaga
kependidikan. Mau tidak mau komponen ini sangat penting untuk dilakukan
pembenahan. Pendidik merupakan ujung tombak keberhasilan pendidikan.
Berhasil tidaknya pendidikan, sangat tergantung dengan kualitas pendidik.
Pemerintah pun menuntut pendidik harus berijazah minimal sarjana (S1).
Untuk itu pemerintah memberikan beasiswa kepada pendidik untuk
melanjutkan belajar hingga memperoleh gelar sarjana.
Bukan hanya itu. Pemerintah juga memberikan tunjangan sertifikasi
guru sebagai imbalan kepada guru yang telah mengembangkan dirinya. Guru
yang telah mendapatkan sertifikat sebagai guru profesional berhak
mendapatkan gaji sebesar gaji pokok setiap bulannya. Tentunya kebijakan ini
sangat membantu citra dan image guru di hadapan masyarakat. Guru menjadi
salah satu profesi yang sekarang banyak diminati oleh mahasiswa baru.
Namun berbagai upaya pemerintah belum mendapatkan hasil yang
signifikan. Kualitas pendidikan di Indonesia masih jauh tertinggal dengan
negara lain. Berdasarkan penelitian Programme for International Students
Assesment (PISA) Tahun 2015 yang baru skor pencapaian siswa Indonesia
untuk sains, membaca, dan matematika berada pada peringkat 62, 61, dan 63
dari 69 negara. Peringkat ini tidak jauh berbeda dengan hasil PISA tahun
2012 di mana Indonesia berada pada kelompok rendah.1
Meski ada sedikit kenaikan, tetapi hasil tersebut membuat pihak-pihak
yang konsen dengan dunia pendidikan untuk mengevaluasi diri. Program-
program kerja sekalipun begitu baik dan sempurna, bila dalam proses
organisasi satuan pendidikan tidak dijalankan dengan baik. Program yang
begitu hebat, akan tetapi proses pelaksanaan tidak dijalankan semestinya,
akan terjadi kelumpuhan pada organisasi tersebut.
Pada manajemen pembelajaran di satuan pendidikan juru kuncinya
adalah pendidik. Tidak akan kondusif situasi belajar saat interaksi
pembelajaran antara peserta didik dengan pendidik bila pendidiknya tidak
aktif. Apalagi tidak dihadiri oleh pendidik. Pendidik akan menjadi kunci
kesuksesan untuk mencapai tujuan organisasi, yakni keberhasilan belajar.
Perencanaan dan proses di lalui menjadikan organisasi beroperasi dengan
baik dan didukung oleh evaluasi atau kepengawasan akan menjadikan satuan
1Hazrul Iswadi, Sekelumit dari Hasil PISA 2015 yang Baru
Dirilis,http://www.ubaya.ac.id/2014/content/article_detail/230/Sekelumit-Dari-Hasil-PISA-2015-
Yang-Baru-Dirilis.html. download, Jumat, 1 September 2017.
pendidikan menjadi tangguh dan unggul. Keunggulan satuan pendidikan tetap
dalam kendali kepala sekolah. Kepala sekolah memegang kendali kemajuan
satuan pendidikan. Aktivitas organisasi sekolah di bawah kepemimpinannya.
Termasuk kepengawasan pembelajaran guru di saat interaksi belajar dengan
peserta didik. Kepengawasan yang dilakukan oleh kepala sekolah dalam
situasi pembelajaran terhadap pendidik menjadi hal yang utama. Karena sesi
ini, salah satu diterminan utama keunggulan sekolah, baik berstandar nasional
maupun berstandar internasional. Dengan keunggulan sekolah ditunjang oleh
pendidik yang profesional. Peran kepala sekolah sangat berarti dalam
pembinaan profesi terhadap pendidik yang profesional aktivitas kehadiran
pembelajaran perlu adanya kontrol yang rutin.
Kehadiran pendidik termasuk agenda yang utama dalam
kepengawasan kepala sekolah atau yang mendapat pelimpahan
kepengawasan, yakni pembantu Kepala sekolan (PKS) bidang kurikulum atau
kesiswaan. Pendidik yang bermasalah pada proses pembelajaran, hal
kehadiran, penyajian, maupun kompetensi yang belum memadai, kepala
sekolah perlu mengaplikasikan supervisi pendidikan atau akademik terhadap
pendidik tersebut. Pembinaan rutin kepada para pendidik dan lebih
menekankan lagi pada pendidik yang bermasalah. Hal ini bagaimana kepala
sekolah memberikan supervisi manajerial kepada guru agar terjadi
peningkatan kinerja.
Sebagai bagian dari sistem pendidikan, guru Pendidikan Agama Islam
(PAI) tak luput dari bagian penting dalam supervisi. Kinerja guru PAI
berbeda antar individu. Perbedaan ini terjadi disebabkan adanya perbedaan
karakteristik pada masing-masing individu itu sendiri. Seseorang yang
memiliki keinginan untuk berprestasi akan menghasilkan kinerja yang
optimal. Sebaliknya orang yang tidak memiliki keinginan untuk berprestasi,
cenderung menghasilkan kinerja yang rendah pula. Untuk menghasilkan
kinerja yang tinggi seseorang tentu harus mempunyai motivasi dan
kemampuan yang tinggi, sebaliknya apabila seseorang mempunyai
kemampuan dan motivasi yang rendah, maka kinerja yang dihasilkan rendah
pula.
Menurut Lloyd L. Byars & Leslie W. Rue,2 “refers to degree of
accomplishment of the tasksthat make up an individual's job. It reflects
howwell an individual is fulfilling the requirements ofa job.” Kinerja atau
“performance”mengacu pada derajat tingkat penyelesaian tugas yang
melengkapi pekerjaan seserorang. Hal ini mencerminkan seberapa baik
seseorang dalam melaksanakan tuntutan suatu pekerjaan.
Kaitan dengan pengertian kinerja tersebut, dalam proses pembelajaran
di kelas, kinerja guru dapat terlihat pada kegiatannya dalam merencanakan,
melaksanakan, dan mengevaluasi proses pembelajaran yang intensitasnya
dilandasi oleh sikap moral dan profesional seorang guru. Dengan demikian
dapat disimpulkan bahwa kinerja guru adalah kualitas pekerjaan, kuantitas
pekerjaan, kreativitas, tanggung jawab, kerjasama, dan disiplin kerja atau
2Lloyd L. Byars & Leslie W. Rue, Human Resource Management, Boston: Irwin Inc.,
1991, 250.
loyalitas yang harus dimiliki oleh guru dalam melaksanakan tugas sesuai
dengan tugas pokok dan fungsinya.
Sejalan dengan tuntutan kinerja guru itulah, maka pemerintah
mengeluarkan Undang-undang Nomor 14 Tahun 2005 tentang Guru dan
Dosen. Dengan dikeluarkannya Undang-undang tersebut guru diposisikan
sebagai suatu profesi sebagimana profesi dokter, hakim, akuntan dan profesi-
profesi lain yang akan mendapat penghargaan sepadan sesuai dengan
profesinya masing-masing. Guru adalah pendidik professional dengan tugas
utama mendidik, mengajar, membimbing, mengarahkan, melatih, menilai dan
mengevaluasi peserta didik pada pendidikan anak usia dini jalur pendidikan
formal, pendidikan dasar, dan pendidikan menengah.3
Selain kinerja guru, ada beberapa faktor lain yang mempengaruhi
kinerja guru. Menurut Sedarmayanti (2001) dalam Malayu Hasibuan antara
lain: (1) sikap mental (motivasi kerja, disiplin kerja, etika kerja); (2)
pendidikan; (3) keterampilan; (4) manajemen kepemimpinan; (5) tingkat
penghasilan; (6) gaji dan kesehatan; (7) jaminan sosial; (8) iklim kerja; (9)
sarana pra sarana; (10) teknologi; (11) kesempatan berprestasi.4
Tanpa mengesampingkan arti keseluruhan aspek tersebut, kinerja guru
dan kepemimpinan kepala sekolah merupakan aspek penting dalam
meningkatkan kinerja guru. Faktor kepemimpinan kepala sekolah
mempengaruhi kinerja guru antara lain supervisi kepala sekolah. Kepala
sekolah adalah mereka yang banyak mengetahui tugas mereka dan mengatur
3Undang-undang Nomor 14 Tahun 2005 tentang Guru dan Dosen Pasal 1.
4Malayu Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia, Bandung: Bumi Aksara, 2007,
67.
irama bagi sekolah yang dipimpinnya. Peran dan fungsi yang harus
dilaksanakan oleh kepala sekolah memiliki pengaruh terhadap kinerja guru.
Menurut Dinas Pendidikan Nasional, peran dan fungsi kepala sekolah di
antaranya educator, manager, administrator, supervisor, leader, innovator,
dan motivator. Oleh karena itulah, supervisi yang dilakukan kepala sekolah
juga berpengaruh terhadap kinerja guru.
Uraian di atas, telah dapat memberikan alasan bahwa kinerja guru dan
supervisi kepala sekolah berpengaruh kepada kinerja guru. Supervisi kepala
sekolah meliputi supervisi akademik dan supervisi manajerial. Kedua jenis
supervisi ini mempengaruhi kinerja guru. Semakin baik supervisi dilakukan
maka semakin baik pula kinerja guru. Selain itu, intensitas supervisi juga
mempengaruhi kinerja guru.
Dari paparan di atas, peneliti tertarik untuk menulis tesis dengan judul
“Pengaruh Supervisi Manajerial dan Intensitas Supervisi Kepala Sekolah
terhadap Kinerja Guru Pendidikan Agama Islam (PAI) di SMP se-Sub Rayon
07 Karangganyar Kebumen.” SMP di se-sub Rayon 07 Karanganyar
Kebumen terdiri dari 6 sekolah Negeri dan 3 Sekolah sewasta. Sedangkan
SMP Negeri yaitu: SMPN 1 Karanggayam, SMPN 2 Karanggayam, SMPN 1
Adimulyo, SMPN 2 Adimulyo, SMPN 2 Karanganyar, SMPN 3
Karanganyar. Sedangkan SMP Sewasta yaitu: SMP Diponegoro
Karanggayam, SMP Binangun Karanggayam, SMP 10 November
Karanggayam di mana masing-masing SMP memiliki kinerja guru yang
bervariasi.
Selain itu, supervisi manajerial merupakan masalah menarik untuk
diteliti, karena rata-rata kepala SMP lemah dalam hal supervisi manajerial di
lembaganya. Selanjutnya berdasarkan hasil observasi awal yang telah
dilakukan, menunjukkan sebagian guru sudah ada yang menempuh
pendidikan ke jenjang magister (S2). Hal ini terkait dengan adanya supervisi
kepala SMP secara maksimal. Kepala SMP aktif dalam melakukan supervisi,
baik supervisi manajerial maupun supervisi akademik,sehingga guru merasa
pengawasan lebih maksimal karena ada yang mengawasi.5 Sedangkan
berdasarkan observasi awal di SMP Binangun Karanggayam Kebumen,
diperoleh informasi bahwa kinerja guru di sekolah tersebut kurang baik. Hal
ini berhubungan dengan kinerja guru dalam melakukan kegiatan
pembelajaran. Guru menganggap pekerjaan mereka hanya rutinitas biasa,
sehingga tidak menunjukkan profesionalismenya dalam melakukan kegiatan
pembelajaran. Ini tercermin dari kemampuan mengajar yang dimiliki oleh
para guru. Kenyataan di lapangan Kepala Sekolah SMP jarang melakukan
supervisi, baik supervisi manajerial maupun supervisi akademik, sehingga
guru merasa santai karena tidak ada yang mengawasi, serta dalam
melaksanakan pembelajaran mereka hanya melakukan dengan model yang
monoton.6 Sehingga penelitian ini menjadi penting dan signifikan untuk
dilaksanakan.
5Hasil wawancara dan observasi pendahuluan dengan beberapa guru di SMP Binangun
Karanggayam Kebumen pada tanggal 7 april 2017. 6Hasil wawancara dan observasi awal dengan beberapa guru di SMP Diponegoro pada
tanggal 13 April 2017.
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah dan batasan masalah di atas,
maka yang menjadi rumusan masalah dalam penelitian ini adalah:
1. Sejauh mana pengaruh supervisi manajerial kepala sekolah terhadap
kinerja guru PAI SMP se-sub Rayon 07 Karanganyar Kabupaten
Kebumen?
2. Sejauh mana pengaruh intensitas supervisi terhadap kinerja guru PAI SMP
Se-Sub Rayon 07 Karanganyar Kabupaten Kebumen?
3. Sejauh mana pengaruh supervisi manajerial kepala sekolah dan intensitas
Supervisi secara bersama-sama terhadap kinerja guru PAISMP Negeri
se-sub Rayon 07 Karanganyar Kabupaten Kebumen?
C. Signifikansi Penelitian
1. Tujuan Penelitian
Berdasarkan rumusan masalah di atas, maka yang menjadi tujuan
dari penelitian ini adalah sebagai berikut:
a. Untuk menemukan tingkat pengaruh supervisi manajerial kepala
SMP terhadap kinerja guru di SMP se-Sub Rayon 07 Karanganyar
Kabupaten Kebumen.
b. Untuk menemukan tingkat pengaruh terhadap kinerja guru di SMP
se-Sub Rayon Karanganyar Kabupaten Kebumen.
c. Untuk menemukan tingkat pengaruh supervisi manajerial kepala
sekolah dan intensitas supervisi secara bersama-sama terhadap
kinerja guru di SMP se-Sub Rayon 07 Karanganyar Kabupaten
Kebumen.
2. Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan beberapa manfaat,
yaitu sebagai berikut:
a. Manfaat Teoritis
1) Penelitian ini dapat memberikan sumbangsih terhadap
perkembangan ilmu pendidikan, terutama yang berkaitan dengan
manajemen pendidikan.
2) Dapat menambah ilmu pengetahuan sebagai hasil dari
pengamatan langsung serta dapat memakai penerapan disiplin
ilmu yang diperoleh selain studi di perguruan tinggi.
3) Penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi bagi
pembaca dan pihak-pihak yang berkepentingan untuk
mengetahui pengaruh supervisi manajerial kepala sekolah dan
intensitas kepengawasan terhadap kinerja guru.
4) Sebagai bahan referensi bagi peneliti-peneliti lain yang akan
melaksakan penelitian serupa di masa yang akan datang.
b. Secara Praktis
1) Informasi dan masukan yang konstruktif untuk perbaikan
supervisi manajerial kepala sekolah dan intensitas terhadap
kinerja guru.
2) Memberikan sumbangan pemikiran dan perbaikan supervisi
manajerial kepala sekolah dan intensitas supervisi terhadap
kinerja guru.
3) Hasil penelitian ini dapat digunakan sebagai input bagi
pemimpin dalam menentukan kebijakan-kebijakan yang
berhubungan dengan supervisi manajerial kepala sekolah dan
intensitas supervisi terhadap kinerja guru.
4) Sebagai bahan pertimbangan dan sumbangan pemikiran guna
meningkatkan supervisi manajerial kepala sekolah dan intensitas
supervisi terhadap kinerja guru.
BAB II
KAJIAN PUSTAKA
A. Kerangka Teori
1. Supervisi Manajerial dan Intensitas Supervisi
a. Kepala Sekolah
Sekolah adalah lembaga pendidikan keagamaan yang
komplek, sehingga memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi, Oleh
karena itu kepala sekolah yang berhasil, yaitu tercapainya tujuan
sekolah dan tujuan dari pada individu yang ada di dalam lingkungan
sekolah. Kepala Sekolah harus memahami dan menguasai peranan
organisasi dalam hubungan kerja sama antara individu.
Kepala sekolah dalam pengelolaan satuan pendidikan
meliputi perencanaan program, penyusunan kurikulum tingkat satuan
pendidikan, kegiatan pembelajaran, pendayagunaan pendidik dan
tenaga kependidikan, pengelolaan sarana dan prasarana pendidikan,
penilaian hasil belajar, dan pengawasan. Maka diperlukan adanya
suatu esensi pemikiran yang teoretis seperti konsepsi klasik tentang
stuktur organisasi, hirarki, kewibawaan dan mekanisme demi
pencapaian dan koordinasi di lingkungan sekolah. Kepala Sekolah
harus memahami, mengantisipasi dan memperbaiki konflik yang
terjadi di lingkungan sekolah. Kepala sekolah perlu mempelajari
teori dimensi sistem sosial. Kepala sekolah diharapkan mampu
melakukan analisis terhadap kehidupan informal sekolah dan
suasana sekolah.
Dengan memahami macam-macam teori, akan sangat
bermanfaat bagi kepala sekolah di dalam memperbaiki organisasi
dan operasionalisasi sekolah. Studi keberhasilan sekolah
menunjukkan bahwa kepala sekolah adalah orang yang menentukan
fokus suasana sekolah. Oleh karena itu dapat dikatakan bahwa
keberhasilan sekolah adalah sekolah yang memiliki pemimpin yang
berhasil. Pemimpin sekolah adalah mereka yang dilukiskan sebagai
orang yang memiliki harapan tinggi terhadap staf dan siswa.
Pemimpin sekolah adalah yang banyak mengetahui tentang tugas-
tugasnya dan yang menentukan suasana untuk sekolah.
Pengertian kepala sekolah dalam judul ini adalah Kepala
SMP se-sub Rayon 07 Karanganyar Kebumen yang pengelolaannya
berada di bawah naungan Dinas Pendidikan Pemuda dan Olah Raga
Kab. Kebumen. Adapun tugas yang harus dilaksanakan sebagai
Kepala Sekolah sesuai dengan fungsinya adalah :
a. Fungsi sebagai edukator, bertugas melaksanakan pembinaan
peserta didik dan proses belajar dan bermain secara efektif dan
efesien terutama bila ada guru yang berhalangan.
b. Fungsi sebagai manager, bertugas menyelenggarakan kegiatan
pendidikan diantaranya penyusunan program kerja, mengatur
kegiatan belajar mengajar, menyusun rencana anggaran dan
pendapatan, membina para personel, menilai kinerja para
personel, merencanakan pengembangan dan pendayagunaan
sarana dan prasarana, serta melaksanakan hubungan sekolah
dengan lingkungan.
c. Fungsi sebagai administrator, bertugas menyelenggarakan
administrasi.
d. Fungsi sebagai supervisor, bertugas menyelenggarakan kegiatan
supervisi dan pengawasan.7
Untuk merealisasikan tujuan pendidikan, peran kepala
sekolah sebagai pemimpin pendidikan sangat diperlukan.
Sebagaimana diketahui bahwa kepala sekolah di samping fungsinya
sebagai administrator juga berfungsi sebagai supervisor. Sebagai
administrator diharapkan mampu mengusahakan dan
mengembangkan berbagai fasilitas sehingga akan tercapai suasana
dan situasi belajar mengajar yang baik, sesuai dengan tujuan yang
akan dicapai. Sebagai supervisor kepala sekolah harus mampu
menciptakan suasana kerja yang kondusif, menyenangkan, aman dan
penuh semangat. Ia juga harus mampu mengembangkan staf-stafnya
untuk selalu dinamis dan aktif dalam menjalankan tugas-tugasnya.
Kepala sekolah berarti harus mampu membagi wewenang dan
pengambilan keputusan, sebab banyak tanggung jawab yang harus
dilaksanakannya.
7Depag RI, Standar Supervisi Pendidikan pada Sekolah Tsanawiyah, Cet I; Jakarta, 2005,
15-17.
Jabatan kepala sekolah sebagai administrator dan supervisor
sebenarnya tidaklah dipandang ringan, karena menyangkut berbagai
aspek kehidupan serta menuntut tanggung jawab moral yang berat.
Kepala sekolah sebagai seorang pemimpin juga memerlukan
pengetahuan dan kemampuan untuk mengorganisir bawahan agar
bekerja dengan baik. Kepala sekolah juga mampu menjaga
kemaslahatan, menghindari kelalaian dan kelebihan dalam hak-hak
karena seorang kepala tidak hanya mempertanggungjawabkan di
dunia tetapi juga di akhirat.
Kepala sekolah merupakan salah satu komponen pendidikan
yang paling berperan dalam meningkatkan kualitas pendidikan.
Peran kepala sekolah semakin penting, sejalan dengan semakin
kompleksnya tuntutan tugas kepala sekolah yang menghendaki
dukungan kinerja yang semakin efektif dan efesien. Selain itu,
kepala sekolah harus memiliki visi dan misi serta strategi menajemen
pendidikan secara utuh dan berorientasi kepada mutu. Visi adalah
gambaran sekolah yang diinginkan di masa depan. Gambaran
tersebut didasarkan pada landasan yuridis khususnya pendidikan
nasional sesuai level dan jenis sekolahnya. Visi juga disesuaikan
dengan profil sekolah sehingga dimungkinkan sekolah memiliki visi
tidak sama dengan sekolah lain.
Dalam kaitannya dengan peningkatan kinerja tenaga
kependidikan dan kualitas sekolah, Kepala Sekolah yang profesional
seperti disarankan Sellis dalam buku Haidar Putra Daulay harus
memperhatikan hal sebagai berikut:
a. Mempunyai visi atau daya pandang yang mendalam tentang
mutu yang terpadu bagi lembaganya maupun bagi tenaga
kependidikan dan peserta didik yang ada di sekolah.
b. Mempunyai komitmen yang jelas pada proses peningkatan
kualitas.
c. Mengkomunikasikan pesan yang berkaitan dengan kualitas.
d. Menjamin kebutuhan peserta didik sebagai perhatian kegiatan
dan kebijakan lembaga atau sekolah.
e. Meyakinkan terhadap para pelanggan (peserta didik, orang tua,
masyarakat), bahwa terdapat channel cocok untuk
menyampaikan harapan dan keinginannya.
f. Pemimpin mendukung pengembangan tenaga kependidikan
g. Tidak menyalahkan pihak lain jika ada masalah yang muncul
tanpa dilandasi bukti kuat.
h. Pemimpin melakukan inovasi terhadap sekolah.
i. Menjamin struktur organisasi yang menggambarkan tanggung
jawab yang jelas.
j. Mengembangkan komitmen untuk mencoba menghilangkan
setiap penghalang, baik yang bersifat organisasional maupun
budaya.
k. Membangun tim kerja yang efektif
l. Mengembangkan mekanisme yang cocok untuk melakukan
monitoring dan evaluasi.8
Kepala sekolah merupakan pemegang komando pada satuan
pendidikan yang dipimpinnya. Oleh karena itu, ia harus dapat
menjadi sosok yang pantas ditiru oleh rekan kerja yang berada di
bawahnya. Untuk dapat memerankan tugas tersebut, kepala sekolah
harus mengambil keputusan yang cepat dalam situasi yang tepat.
Kepala sekolah juga harus bersikap bijaksana dan menghormati
bawahannya agar terjalin hubungan yang harmonis di sekolah
tersebut.
b. Supervisi Manajerial
Dalam banyak kepustakaan, kata manajerial sering disebut
sebagai asal kata dari management yang berarti melatih kuda atau
secara harfiah diartikan sebagai to handle yang berarti mengurus,
menangani, atau mengendalikan. Sedangkan, management
merupakan kata benda yang dapat berarti pengelolaan, tata pimpinan
atau ketatalaksanaan. Pada prinsipnya pengertian manajemen
mempunyai beberapa karakteristik sebagai berikut: (1) ada tujuan
yang ingin dicapai; (2) sebagai perpaduan ilmu dan seni; (3)
merupakan proses yang sistematis, terkoordinasi, koperatif, dan
terintegrasi dalam memanfaatkan unsur-unsurnya; (4) ada dua orang
atau lebih yang bekerjasama dalam suatu organisasi; (5) didasarkan
8Haidar Putra Daulay, Pendidikan Islam, dalam Sistem Pendidikan Nasional, Jakarta:
Kencana, 2004, 59.
pada pembagian kerja, tugas dan tanggung jawab; (6) mencakup
beberapa fungsi; (7) merupakan alat untuk mencapai tujuan.
Manajemen merupakan suatu proses pengelolaan sumber
daya yang ada mempunyai empat fungsi yaitu perencanaan, peng-
organisasian, penggerakan, dan pengawasan. Hal ini sesuai dengan
pendapat Terry bahwa fungsi manajemen mencakup kegiatan
perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, dan pengawasan yang
dilakukan untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan melalui
pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. Tugas
dan tanggung jawab kepala sekolah adalah merencanakan,
mengorganisasikan, mengarahkan, mengkoordinasikan, mengawasi
dan mengevaluasi seluruh kegiatan sekolah, yang meliputi bidang
proses belajar mengajar, administrasi kantor, administrasi siswa,
administrasi pegawai, administrasi perlengkapan, administrasi
keuangan, administrasi perpustakaan, dan administrasi hubungan
masyarakat. Oleh sebab itu, dalam rangka mencapai tujuan
organisasional, kepala sekolah pada dasarnya mempunyai tugas dan
tanggung jawab untuk melakukan perencanaan, pengorganisasian,
penggerakan, dan pengawasan terhadap seluruh sumber daya yang
ada dan kegiatan-kegiatan yang dilakukan di sekolah.9
Perencanaan (Planning), merupakan keseluruhan proses
pemikiran dan penentuan secara matang tentang hal-hal yang akan
9Soetopo, Hendiyat, Kepemimpinan dan Supervisi Pendidikan, Jakarta: PT. Bina Aksara,
1984, 14.
dikerjakan di masa yang akan datang dalam rangka mencapai tujuan
yang telah ditentukan. Di dalam perencanaan ini dirumuskan dan
ditetapkan seluruh aktivitas lembaga yang menyangkut apa yang
harus dikerjakan, mengapa dikerjakan, di mana dikerjakan, kapan
akan dikerjakan, siapa yang mengerjakan dan bagaimana hal tersebut
dikerjakan. Kegiatan yang dilakukan dalam perencanaan dapat
meliputi penetapan tujuan, penegakan strategi, dan pengembangan
rencana untuk mengkoordinasikan kegiatan. Kepala sekolah sebagai
top manajemen di lembaga pendidikan sekolah mempunyai tugas
untuk membuat perencanaan, baik dalam bidang program
pembelajaran dan kurikulum, kepegawaian, kesiswaan, keuangan
maupun perlengkapan.
Pengorganisasian (organizing), menurut Terry bahwa
pembagian pekerjaan yang direncanakan untuk diselesaikan oleh
anggota kelompok pekerjaan, penentuan hubungan-hubungan
pekerjaan di antara mereka dan pemberian lingkungan pekerjaan
yang sepatutnya. Pengorganisasian merupakan salah satu fungsi
manajemen yang perlu mendapatkan perhatian dari kepala sekolah.
Fungsi ini perlu dilakukan untuk mewujudkan struktur organisasi
sekolah, uraian tugas tiap bidang, wewenang dan tanggung jawab
menjadi lebih jelas, dan penentuan sumber daya manusia dan materil
yang diperlukan. Pendapat yang sama dikemukakan oleh Robbins
bahwa kegiatan yang dilakukan dalam pengorganisasian dapat
mencakup (1) menetapkan tugas yang harus dikerjakan; (2) siapa
yang mengerjakan; (3) bagaimana tugas itu dikelompokkan; (4)
siapa melapor ke siapa; (5) di mana keputusan itu harus diambil.10
Penggerakan (actuating), adalah aktivitas untuk memberikan
dorongan, pengarahan, dan pengaruh terhadap semua anggota
kelompok agar mau bekerja secara sadar dan suka rela dalam rangka
mencapai suatu tujuan yang ditetapkan sesuai dengan perencanaan
dan pola organisasi. Masalah penggerakan ini pada dasarnya
berkaitan erat dengan unsur manusia sehingga keberhasilannya juga
ditentukan oleh kemampuan kepala sekolah dalam berhubungan
dengan para guru dan karyawannya. Oleh sebab itu, diperlukan
kemampuan kepala sekolah dalam berkomunikasi, daya kreasi serta
inisiatif yang tinggi dan mampu mendorong semangat dari para guru
atau karyawannya. Untuk dapat menggerakan guru atau anggotanya
agar mempunyai semangat dan gairah kerja yang tinggi, maka perlu
memperhatikan beberapa prinsip berikut: a). Memperlakukan para
pegawai dengan sebaik-baiknya; b). Mendorong pertumbuhan dan
pengembangan bakat dan kemampuan para pegawai tanpa menekan
daya kreasinya; c). Menanamkan semangat para pegawai agar mau
terus berusaha meningkatkan bakat dan kemampuannya; d).
Menghargai setiap karya yang baik dan sempurna yang dihasilkan
para pegawai; e). Mengusahakan adanya keadilan dan bersikap
10
Thoha, Miftah, Perilaku Organisasi Konsep Dasar dan Aplikasinya, Jakarta: PT. Raja
Grafindo Persada, 2004, 15.
bijaksana kepada setiap pegawai tanpa pilih kasih.; f). Memberikan
kesempatan yang tepat bagi pengembangan pegawainya, baik
kesempatan belajar maupun biaya yang cukup untuk tujuan tersebut;
g). Memberikan motivasi untuk dapat mengembangkan potensi yang
dimiliki para pegawai melalui ide, gagasan dan hasil karyanya.
Pengawasan (controlling), dapat diartikan sebagai salah satu
kegiatan untuk mengetahui realisasi perilaku personel dalam
organisasi pendidikan dan apakah tingkat pencapaian tujuan
pendidikan sesuai dengan yang dikehendaki, kemudian apakah perlu
diadakan perbaikan. Pengawasan dilakukan untuk mengumpulkan
data tentang penyelenggaraan kerja sama antara guru, kepala
sekolah, konselor, supervisor, dan petugas sekolah lainnya dalam
institusi satuan pendidikan.
Pada dasarnya ada tiga langkah yang perlu ditempuh dalam
melaksanakan pengawasan, yaitu (1) menetapkan alat ukur atau
standar, (2) mengadakan penilaian atau evaluasi, dan (3)
mengadakan tindakan perbaikan atau koreksi dan tindak lanjut. Oleh
sebab itu, kegiatan pengawasan itu dimaksudkan untuk mencegah
penyimpangan dalam pelaksanaan pekerjaan, menilai proses dan
hasil kegiatan dan sekaligus melakukan tindakan perbaikan.
Menurut Wahjosumidjo11
bahwa deskripsi tugas dan
tanggung jawab kepala sekolah dapat dilihat dari dua fungsi, yaitu
kepala sekolah sebagai administrator dan sebagai supervisor. Kepala
sekolah sebagai administrator di sekolah mempunyai tugas dan
tanggung jawab atas seluruh proses manajerial yang mencakup
perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, dan pengawasan
terhadap seluruh bidang garapan yang menjadi tanggung jawab
sekolah . Bidang garapan manajemen tersebut dapat meliputi bidang
personalia, siswa, tata usaha, kurikulum, keuangan, sarana dan
prasarana, hubungan sekolah dan masyarakat serta unit penunjang
lainnya.
Sedangkan, kepala sekolah sebagai supervisor berkaitan
dengan kegiatan-kegiatan pelayanan terhadap peningkatan
kemampuan profesionalisme guru dalam rangka mencapai proses
pembelajaran yang berkualitas. Untuk dapat melakukan tugas dan
tanggung jawab tersebut, kepala sekolah perlu memiliki berbagai
kemampuan yang diperlukan. Menurut Katz bahwa kemampuan
manajerial itu meliputi technical skill (kemampuan teknik), human
skill (kemampuan hubungan kemanusiaan), dan conceptual skill
(kemampuan konseptual). Kemampuan teknik adalah kemampuan
yang berhubungan erat dengan penggunaan alat-alat, prosedur,
metode dan teknik dalam suatu aktivitas manajemen secara benar
11
Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritik dan
Permasalahannya, Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada, 2002, 14.
(working with things). Sedangkan, kemampuan hubungan
kemanusiaan merupakan kemampuan untuk menciptakan dan
membina hubungan baik, memahami dan mendorong orang lain
sehingga mereka bekerja secara suka rela, tiada paksaan dan lebih
produktif (working with people). Kemampuan konseptual adalah
kemampuan mental untuk mengkoordinasikan, dan memadukan
semua kepentingan serta kegiatan organisasi. Dengan kata lain,
kemampuan konseptual ini terkait dengan kemampuan untuk
membuat konsep (working with ideas) tentang berbagai hal dalam
lembaga yang dipimpinnya.12
Seiring dengan perubahan paradigma desentralisasi
pendidikan dan otonomisasi sekolah dengan diberlakukannya suatu
model manajemen school based management, maka kepala sekolah
sebagai top manajemen di sekolah mempunyai kedudukan yang
sangat penting dan strategis. Bahkan menurut hasil studi dari Lipham
disebutkan bahwa keberhasilan suatu sekolah sangat ditentukan oleh
kemampuan kepala sekolah dalam mengelola dan memimpin
lembaganya.
Dalam kaitannya dengan pengembangan personalia di
madrasah, menurut Wiles bahwa ada sejumlah keterampilan yang
perlu dimiliki oleh seorang pemimpin pendidikan yaitu keterampilan
dalam memimpin, menjalin hubungan kerja dengan sesama,
12
Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah...., 14.
menguasai kelompok, mengelola administrasi personalia, dan
keterampilan dalam penilaian. Selain itu, seorang kepala sekolah
dalam melaksanakan tugasnya hendaknya mempunyai tiga
kecerdasan, yaitu kecerdasan pesonal, kecerdasan profesional, dan
kecerdasan manajerial. Kecerdasan personal adalah kemampuan, skil
dan keterampilan untuk melakukan hubungan sosial dalam konteks
tata hubungan profesional maupun sosial. Sedangkan, kecerdasan
professional merupakan kecerdasan yang diperoleh melalui
pendidikan yang berupa keahlian tertentu di bidangnya. Adapun
kecerdasan manajerial adalah kecerdasan yang berkaitan dengan
kemampuan untuk melakukan kerja sama dengan mengerjakan
sesuatu melalui orang lain, baik kemampuan mencipta, membuat
perencanaan, pengorganisasian, komunikasi, memberikan motivasi,
maupun melakukan evaluasi.13
2. Kinerja Guru
Kinerja dapat diartikan sebagai : (1) sesuatu yang dicapai, (2)
prestasi yang diperlihatkan, (3) kemampuan kerja. Alewine14
menyatakan
bahwa „‟ Kinerja merupakan kulminasi dari tiga elemen yang saling
berkaitan, yakni: keterampilan, upaya dan sifat keadaan eksternal‟‟.
Tingkat keterampilan merupakan bahan mentah yang dibawa oleh
seseorang karyawan ke tempat kerja seperti: pengetahuan kemampuan,
13
Hasibuan,Malayu S. P. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Bumi Aksara,
2005, 17. 14
A.DaleTimpe, Seri Manajemen Sumber Daya Manusia Produktivitas, Jakarta: Elex
Media Komputindo, 2009, 244.
kecakapan-kecakapan teknis. Tingkat upaya dapat digambarkan sebagai
motivasi yang diperlihatkan karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan.
Sedangkan kondisi-kondisi eksternal mendukung produktivitas kerja.
Pendapat lain menyebutkan, kinerja atau “performance” yaitu:the
accomplishment of a given task measured against preset known
standards of accuracy, completeness, cost, and speed. In a contract,
performance is deemed to be the fulfillment of an obligation, in a manner
that releases the performer from all liabilities under the contract.15
Kinerja merupakan pemenuhan tugas yang diberikan diukur terhadap
standar yang telah ditetapkan dikenal akurasi, kelengkapan, biaya, dan
kecepatan. Dalam kontrak, kinerja dianggap pemenuhan kewajiban,
dengan cara yang melepaskan pemain dari seluruh kewajiban di bawah
kontrak.
Dengan demikian, kinerja dapat dikatakan sebagai perilaku kerja
seseorang guna mencapai tujuan. Hasil yang dicapai menunjukkan
efektivitas perilaku kerja yang bersangkutan. Perilaku kerja yang pada
gilirannya, mempengaruhi hasil kerja dipengaruhi dua faktor yakni: (1)
faktor dalam diri individu, seperti keterampilan dan upaya, yang dimiliki,
dan (2) faktor di luar diri individu, seperti keadaan ekonomi, kebijakan
pemerintah, terlambatnya bahan mentah dan sebagainya. Kinerja guru
merupakan kemampuan seseorang guru dalam melaksanakan tugas
pembelajaran di sekolah dan bertanggungjawab atas peserta didik
15
Anonim.Performance.http://www.businessdictionary.com/definition/performance.htm
diunduh pada hari Selasa 18 Maret 2017, pukul 11.00 WIB.
dibawah bimbingannya dengan meningkatkan prestasi belajar peserta
didik.16
Menurut manajemen, istilah kerja disebut juga performansi atau
kinerja. Kinerja dapat berupa proses dan hasil kerja secara individual
maupun organisasi. Hal ini berguna bagi pengukuran efektivitas
pencapaian tujuan dan pelaksanaan rencana. Longenecker dan Pringle17
,
mengemukakan bahwa pengendalian kinerja berarti pemantauan
organisasi terhadap penetapan pencapaian tujuan dan pelaksanaan
rencana. Efektivitas penetapan tujuan dan pelaksanaan rencana ini relatif
tergantung kepada sumber daya manusia dalam organisasi.Dengan
demikian kinerja dapat berupa kemampuan individu dalam melaksanakan
tujuan dan rencana menurut standart tertentu.
Berikut dijelaskan beberapa definisi kinerja yang ditulis oleh
beberapa ahli. Definisi ini beraneka makna tergantung sisi penekanan
para ahli tersebut. Menurut Wirawan konsep kinerja merupakan
singkatan dari kinetika energi kerja yang padangannya dalam bahasa
Inggris adalah performance. Istilah performance sering diindonesiakan
sebagai performa.18
Dikatakan pula oleh Wirawan, bahwa yang dimaksud
kinerja adalah keluaran yang dihasilkan oleh fungsi-fungsi atau
indikator-indikator suatu pekerjaan atau suatu profesi dalam waktu
tertentu. Kinerja yang dimaksud Wirawan adalah berorientasi pada hasil
dari suatu pekerjaan baik yang dilakukan oleh pekerja yang dilandasi
16
Supardi, Kinerja Guru, Jakarta : Rajagrafindo Perkasa, 2013, 5. 17
R Bacal, Performance Management, Jakarta: Gramedia Pustaka Utama, 2011, 4. 18
Wirawan, Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia,Jakarta: Salemba Empat, 2009, 5.
keahlian tertentu (profesi) maupun pekerjaan tanpa dilandasi pekerjaan
tersebut dengan keahlian. Kelebihan Wirawan dalam pengungkapan
definisinya adalah mengungkap pekerja yang berprofesi (pekerja yang
memiliki keahlian) dan pekerja seperti biasa tanpa dilandasi dengan
keahlian tertentu.
Dengan kata lain kinerja adalah penampilan hasil karya personil
baik kualitas maupun kuantitas dalam suatu organisasi. Kinerja dapat
merupakan penampilan individu maupun kelompok.19
Definisi tersebut
menggambarkan penampilan atau perilaku orang secara umum, baik
manusia secara individu maupun manusia secara kelompok. Perilaku
tersebut baik dalam bentuk kuantitas maupun kualitas dalam organisasi.
Dalam bentuk kuantitas, menunjukkan beberapa gerak laku seseorang
pada organisasi atau pada kelompok manusia tersebut. Perilaku kualitas
menunjukkan gerak laku seseorang yang menunjukkan sifat positif. Hal
ini yang ditekankan adalah sifat dari hasil pekerjaan atau kegiatan
tersebut. Kinerja menurut Simanjuntak adalah tingkat pencapaian hasil
atas pelaksanaan tugas tertentu. Kinerja perusahaan adalah tingkat
pencapaian hasil dalam rangka mewujudkan tujuan perusahaan.20
Difenisi yang diberikan oleh Simanjuntak tersebut bermakna oreintasi
pada hasil dari suatu kegiatan dalam mencapai tujuan. Makna ini
cenderung menekankan pada hasil (outcome) bukan menitik beratkan
pada proses (process) kegiatan. Definisinya sama dengan yang diungkap
19
Wirawan, Evaluasi Kinerja Sumber...., 7. 20
Wirawan, Evaluasi Kinerja Sumber...., 8.
oleh Ilyas, yakni menekankan pada hasil suatu pekerjaan. Menurut
Kusnadi kinerja adalah setiap gerakan, perbuatan, pelaksanaan, kegiatan
atau tindakan sadar yang diarahkan untuk mencapai suatu tujuan atau
target tertentu. Definisi ini lebih rinci menggambar perilaku manusia
yang tidak hanya terikat dalam organisasi saja. Akan tetapi, termasuk
perilaku manusia secara individual maupun kelompok dalam mencapai
tujuan yang sengaja ditentukan sebelumnya. Definisi ini berorientasi
pada suatu pekerjaan, tidak menekankan pada perilaku atau sikap.
Pekerjaan yang bukan jobnya tidak akan dikerjaan menurut definisi
tersebut dan pekerjaan yang dimaksud adalah pekerjaan seperti tugas
yang sehari-hari.
Dari beberapa pemaparan definisi tersebut di atas, makna kinerja
dapat disimpulkan definisinya yaitu setiap gerakan, perbuatan,
pelaksanaan, kegiatan atau tindakan sesuai dengan tugas dan fungsinya
secara sadar yang diarahkan untuk mencapai suatu tujuan atau target
tertentu. Definisi ini senada dengan Kusnadi. Definisi tersebut cenderung
menekankan pada proses untuk mencapai tujuan dan dilakukan secara
sadar. Pada dasarnya suatu pekerjaan dilakukan secara sadar akan
berhasil dengan baik. Hal demikianlah definisi Kusnadi yang akan
dikembangkan. Kinerja tidak terbatas meliputi personil yang mengampu
jabatan fungsional maupun struktural, akan tetapi juga pada keseluruhan
jajaran personil dan organisasi. Deskripsi kinerja mencakup 3 komponen
penting yaitu tujuan, ukuran dan penilaian. Deskripsi tujuan memberikan
arah dan mempengaruhi bagaimana perilaku kerja diharapkan personil di
dalam suatu organisasi. Penentuan tujuan saja tidaklah cukup sebab itu
dibutuhkan ukuran apakah seorang personil telah mencapai kinerja yang
diharapkan. Deskripsi menyangkut penilaian kinerja secara reguler yang
dikaitkan dengan proses pencapaian tujuan kinerja setiap personil.
Tindakan ini akan membuat personil senantiasa berorientasi pada tujuan
dan berperilkau sesuai arah dan tujuan yang hendak dicapai .
Dalam sebuah organisasi, setiap individu mempunyai kemampuan
yang berbeda, faktor kemampuan berkaitan dengan bakat dan minat yang
dimiliki seseorang. Pendapat Davis (2007) bahwa faktor yang dapat
mempengaruhi pencapaian kinerja adalah faktor kemampuan (ability)
dan faktor motivasi (motivation).21
Kinerja mempunyai hubungan yang
erat dengan produktivitas. Menurut Hasibuan22
faktor-faktor yang
mempengaruhi kinerja antara lain:
a. Sikap mental (motivasi kerja, disiplin kerja, etika kerja ).
b. Pendidikan.
c. Keterampilan.
d. Manajemen kepemimpinan.
e. Tingkat penghasilan.
f. Gaji dan kesehatan.
g. Jaminan sosial.
h. Iklim kerja.
21
Supardi, Kinerja Guru, …155 22
Supardi, Kinerja Guru, …160
i. Sarana prasarana.
j. Teknologi.
k. Kesempatan berprestasi.
Berdasarkan faktor-faktor tersebut dapat dikatakan bahwa faktor
yang mempengaruhi kerja seseorang dapat berasal dari dalam individu itu
sendiri seperti motivasi, keterampilan, dan juga pendidikan. Ada juga
faktor dari luar seperti iklim kerja, tingkat gaji dan sebagainya.
Hal ini sesuai dengan firman Allah dalam Q.S At-taubat:105
Artinya: dan Katakanlah: "Bekerjalah kamu, Maka Allah dan
Rasul-Nya serta orang-orang mukmin akan melihat pekerjaanmu itu, dan
kamu akan dikembalikan kepada (Allah) yang mengetahui akan yang
ghaib dan yang nyata, lalu diberitakan-Nya kepada kamu apa yang telah
kamu kerjakan.23
Dan juga dalam firman Allah Q.S Al-An‟am: 132
23
Departemen Agama RI, Mushaf Al Kamil Al Quran dan Terjemahnya disertai Tema
Penjelasan Kandungan Ayat, Jakarta Timur: CV Darus Sunnah, 2014, 204
Artinya: Dan masing-masing orang memperoleh derajat-derajat
(seimbang) dengan apa yang dikerjakannya. dan Tuhanmu tidak lengah
dari apa yang mereka kerjakan.24
Serta dalam Q.S Al-An‟am: 135
Artinya: Katakanlah: "Hai kaumku, berbuatlah sepenuh
kemampuanmu, Sesungguhnya akupun berbuat (pula). kelak kamu akan
mengetahui, siapakah (di antara kita) yang akan memperoleh hasil yang
baik di dunia ini. Sesungguhnya orang-orang yang zalim itu tidak akan
mendapatkan keberuntungan.25
Seseorang yang bekerja dengan baik dapat dikatakan sebagai
pekerja profesional. Kata profesionalitas apabila ditinjau secara etimologi
berasal dari kata profesional. Istilah “profesional” (professional) aslinya
adalah kata sifat dari kata profession (pekerjaan) yang berarti sangat
mampu melakukan pekerjaan.26
Atau bidang pekerjaan yang dilandasi
pendidikan keahlian (keterampilan, kejuruan, dan sebagainya) tertentu.27
Secara umum profesi juga diartikan sebagai suatu pekerjaan yang
memerlukan pendidikan lanjut di dalam science dan teknologi yang
24
Departemen Agama RI, Mushaf Al Kamil…., 146 25
Departemen Agama RI, Mushaf Al Kamil…., 146 26
Muhibbin Syah, Psikologi Pendidikan dengan Pendekatan Baru, Edisi Revisi,Cet. X:
Bandung: Remaja Rosdakarya, 2004, 230. 27
Departemen Pendidikan Nasional, Kamus Besar Bahasa Indonesia, Edisi Ketiga, Cet.
III; Jakarta: Balai Pustaka, 2007, 897.
digunakan sebagai perangkat dasar untuk diimplementasikan dalam
berbagai kegiatan yang bermanfaat. Dalam aplikasinya menyangkut
aspek-aspekyang lebih bersifat mental dari pada yang bersifat manual
work.28
Profesional juga merujuk pada dua hal yakni pertama, orang
yang menyandang suatu profesi, orang yang profesional biasanya
melakukan pekerjaan secara otonomi dan mengabadikan diri pada
pengguna jasa dengan disertai rasa tanggung jawab atas kemampuan
profesionalnya. Kedua, kinerja atau performance seseorang dalam
melakukan pekerjaan yang sesuai dengan profesinya.29
Greta G. Morine
– Dershimer dalam Wina Sanjaya menjelaskan bahwa seorang
profesional adalah seorang yang memiliki keterampilan dan pengetahuan
khusus (specialized knowledge and skill), mampu mempertimbangkan
pilihan-pilihan (alternatives), dan mampu memilih di antara sekelompok
tindakan yang kemungkinan besar bersifat produktif, terutama sekali
yang sesuai dengan situasi yang sedang berlangsung.30
Menurut Indrajati Sidi, guru profesional dituntut dengan sejumlah
syarat minimal, antara lain memiliki kualifikasi pendidikan profesi yang
memadai, memiliki kompetensi keilmuan sesuai dengan bidang yang
ditekuninya, memiliki kemampuan berkomunikasi yang baik dengan
28
Sardiman A.M., Interaksi dan Motivasi Belajar Mengajar Pedoman Bagi Guru dan
Calon Guru, Cet. III; Jakarta: Rajawali, 1990, 131. 29
Sudarwan Danim, Inovasi Pendidikan dalam Upaya Peningkatan Profesionalisme
Tenaga Kependidikan, Cet. I; Bandung: Pustaka Setia, 2002, 22-23. 30
Wina Sanjaya, Kurikulum dan Pembelajaran: Teori dan Praktik Pengembangan
Kurikulum Tingkat Satuan Pendidikan, KTSP, Cet. I; Jakarta: Kencana Prenada Media Group,
2008, 274-275.
peserta didiknya, mempunyai jiwa kreatif dan produktif, mempunyai etos
kerja dan komitmen tinggi terhadap profesinya, dan selalu melakukan
pengembangan diri secara terus menerus melalui organisasi profesi,
internet, buku seminar dan semacamnya.31
Dengan persyaratan semacam ini maka tugas seorang guru bukan
lagi sebagai knowledge based tetapi lebih bersifat competency based
yang menekankan pada penguasaan secara optimal konsep keilmuan dan
perekayasaan yang berdasarkan nilai etika dan moral. Dalam Standar
Nasional Pendidikan, Penjelasan Pasal 28 ayat (3) butir c dikemukakan
bahwa yang dimaksud dengan kompetensi profesional adalah
kemampuan penguasaan materi pembelajaran secara luas dan mendalam
yang memungkinkan membimbing peserta didik memenuhi standar
kompetensi yang ditetapkan dalam standar nasional pendidikan.32
Ruang lingkup kompetensi profesional guru secara umum dapat
diidentifikasi dan disarikan sebagai berikut:
a. Mengerti dan dapat menerapkan landasan kependidikan baik filosofi,
psikologis, sosiologis dan sebagainya.
b. Mengerti dan dapat menerapkan teori belajar sesuai taraf
perkembangan peserta didik.
c. Mampu melaksanakan dan mengembangkan bidang studi yang
menjadi tanggung jawabnya.
31
Indrajati Sidi, Menuju Masyarakat Belajar: Menggagas Paradigma Baru Pendidikan,
Jakarta: Paramadina, 2003, 38. 32
Peraturan Pemerintah Republik Indonesia, No. 19 Tahun 2005 tentang Standar Nasional
Pendidikan, Jakarta: BSNP, 2006, 21-22.
d. Mengerti dan dapat menerapkan metode pembelajaran yang
bervariasi,
e. Mampu mengembangkan dan menggunakan berbagai alat, media
dan sumber belajar yang relevan.
f. Mampu mengorganisasikan dan melaksanakan program
pembelajaran.
g. Mampu melaksanakan evaluasi hasil belajar peserta didik.
h. Mampu menumbuhkan kepribadian peserta didik.33
Secara luas profesionalitas kinerja guru dapat dijabarkan sebagai
berikut:
a. Memahami standar nasional pendidikan yang meliputi standar isi,
standar proses, standar kompetensi lulusan, standar pendidikan dan
tenaga kependidikan, standar sarana dan prasarana, standar
pengelolaan, standar pembiayaan dan standar penilaian pendidikan.
b. Mengembangkan kurikulum tingkat satuan pendidikan yang
meliputi: memahami standar kompetensi dan kompetensi dasar,
mengembangkan silabus, menyusun rencana pelaksanaan
pembelajaran, melaksanakan pembelajaran dan pembentukan
kompetensi peserta didik, menilai hasil belajar dan memperbaiki
kurikulum sesuai dengan perkembangan ilmu pengetahuan,
teknologi dan kemajuan zaman.
33
E. Mulyasa, Standar Kompetensi dan Sertifikasi Guru, Cet. III; Bandung: Remaja
Rosdakarya, 2008, 3.
c. Menguasai materi standar yang meliputi, menguasai bahan
pembelajaran (bidang studi) menguasai bahan pendalaman
(pengayaan).
d. Mengelola program pembelajaran yang meliputi :
1) Merumuskan tujuan,
2) Menjabarkan kompetesi dasar,
3) Menetapkan materi atau bahan ajar,
4) Menjabarkan indikator-indikator kecapaian pembelajaran,
5) Memilih dan menggunakan metode pembelajaran,
6) Menetapkan sumber belajar, media dan alat peraga
pembelajaran,
7) Memilih dan menyusun prosedur pembelajaran,
8) Melaksanakan pembelajaran.
Dalam melaksanakan tugas-tugasnya guru harus mempunyai
kemampuan dasar yang disebut kompetensi. Menurut Sudjana
kompetensi tersebut terdiri dari tiga bidang, yaitu :
a. Kompetensi bidang kognitif. Kompetensi bidang kognitif, artinya
kemampuan yang dimiliki guru, seperti penguasaan materi pelajaran,
pengetahuan mengenai cara mengajar, pengetahuan mengenai belajar
dan tingkah laku individu, pengetahuan tentang bimbingan dan
penyuluhan, pengetahuan tentang cara menilai hasil belajar,
pengetahuan tentang administrasi kelas, pengetahuan tentang
masyarakat serta pengetahuan umum lainnya.
b. Kompetensi bidang sikap. Kompetensi bidang sikap, artinya
kesiapan dan kesediaan guru terhadap berbagai hal yang berkenaan
dengan tugas dan profesinya. Misalnya sikap menghargai
pekerjaannya, mencintai dan memiliki perasaan senang terhadap
mata pelajaran yang dibinanya, sikap toleransi terhadap teman
seprofesinya, mempunyai kemampuan yang keras untuk
meningkatkan hasil pekerjaannya.
c. Kompetensi bidang perilaku atau performance. Kompetensi perilaku
atau performance, artinya kemampuan guru dalam berbagai
ketrampilan dan berprilaku, seperti ketrampilan mengajar,
membimbing, menilai, menggunakan alat bantu pengajaran, bergaul
dan berkomunikasi dengan peserta didik, ketrampilan merancang
dan menyusun persiapan mengajar, ketrampilan melaksanakan
administrasi kelas, dan lain-lain.
Kompetensi kognitif berkenaan dengan aspek teori atau
pengetahuan, sedangkan kompetensi perilaku berkenaan dengan praktek
pelaksanaan sebagai implementasi dari teori atau pengetahuan yang
dimiki oleh guru. Kompetensi guru dalam bidang sikap berkenaan
dengan aspek psikologis, terutama yang berkaitan dengan tugas dan
tanggung jawabnya yang merupakan implikasi dari jabatan profesi yang
disandangnya. Ketiga bidang kompetensi tersebut saling berhubungan
dan saling mempengaruhi antara satu dengan yang lain.
3. Pengaruh Supervisi Manajerial dan Intensitas Supervisi terhadap
Kinerja Guru
Keputusan partisipatif akan memiliki nilai positif terhadap kinerja
guru diantaranya:
1 Memungkinkan karyawan lebih mudah menerima perubahan-
perubahan manajemen peran serta menandai salah satu kunci
pendorong bagi perusahan dan menempatkan
2 Menciptakan hubungan yang damai dan serasi antara manajemen
dengan bawahannya antara manajer dengan serikat pekerja
3 Meningkatkan komitmen karyawan atau manajer pada perusahaan
dengan menerapkan manajemen peran serta para karyawan atau
manajer merasa bahwa mereka mendapat tempat dan dihargai oleh
perusahaannya. Ini berarti bahwa pemuasan kebutuhan harga diri dan
realisasi dirinya dipenuhi oleh perusahaan dimana mereka berkerja,
sehingga dapat meningkatkan komitmen mereka kepada
perusahaannya.
4 Meningkatkan rasa percaya pada pimpinan atau manajer. Karyawan
atau manajer yang berperan aktif akan cenderung meningkatkan rasa
percaya terhadap manajemen perusahaan, karena dengan peran aktif
dalam proses pengambilan keputusan, maka karyawan atau manajer
yang bersangkutan dapat mengetahui motif dan keinginan
manajemen yang memang baik.
5 Memudahkan pengelolaan bawahan. Bila bawahan telah komitmen,
bersedia, menerima perubahan dan percaya kepada manjemen, maka
merasa lebih mudah untuk dikelola oleh atasannya.
6 Meningkatkan mutu keputusan manajemen. Manajemen peran serta
dapat meningkatkan mutu keputusan manajemen, karena dalam
proses pengambilan keputusan telah dipertimbangkan berbagai
alternatif sebagai sumbang saran para manajer yang terlibat.
7 Meningkatkan mutu komunikasi antara atasan dengan bawahan. Jika
manajemen partisipatif ingin berhasil, maka keharusan
berkomunikasi yang lancar menjadi syarat utama, terutama
komunikasi ke atas, sehingga memberikan informasi umpan balik
yang sangat berguna bagi atasan;
8 Meningkatkan kerja sama (team work). Dengan berkurangnya
konflik yang mungkin terjadi, kerja sama bisa terjalin.34
Dampak keputusan partisipatif terhadap profesionalitas kinerja
guru dapat meningkatkan motivasi karena guru merasa lebih diterima
dan terlibat dalam situasi itu. Keberhargaan diri, kepuasan kerja dan
kerjasama mereka dengan pimpinan dapat meningkatkan prestasi kerja
berkurangnya konflik dan strees, keterikatan lebih besar terhadap tujuan
yang hendak dicapai.
Dalam Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) maka gaya
pengambilan keputusan pada tingkat sekolah adalah pembagian
34
Vithzal Rifai, Kiat Memimpin dalam Abad 21, Jakarta: Murni Kencana, 2004,199.
kekuasaan (power sharing) atau partisipasi (partisipation) dengan
alasan sebagai berikut:
1. Tujuan sekolah sering tidak jelas dan berubah-ubah. Partisipasi
guru, orang tua, siswa dan alumni dapat membantu untuk
mengembangkan tujuan yang dapat lebih merefleksikan situasi saat
ini dan kebutuhan masa depan.
2. Tujuan sekolah itu beragam dan misi sekolah itu kompleks.
Diperlukan intelegensi, imajinasi dan usaha dari melibatkan banyak
orang untuk mencapainya. Partisipasi atau keterlibatan guru, orang
tua dan siswa dalam pengambilan keputusan adalah sebuah
sumbangan yang penting bagi siswa.
3. Partisipasi dalam pengambilan keputusan memberikan kesempatan
kepada warga dan bahkan administrator untuk belajar dan
berkembang juga mengerti dalam mengelola sekolah.
4. Partisipasi dalam pengambilan keputusan adalah proses untuk
mendorong guru-guru, orang tua dan siswa untuk terlibat di
sekolah.35
Kegiatan pembelajaran dan hasil belajar peserta didik tidak
saja ditentukan oleh manajemen sekolah, kurikulum, sarana prasarana
pembelajaran, tetapi sebagian besar ditenukan oleh guru. Guru yang
kompeten dan professional akan mendorong terciptanya kegiatan dan
hasil belajar yang optimal, karena guru yang memiliki kompetensi
35
Abdurrohman Shaleh, Profil Sekolah Masa Depan,Jakarta: Depag RI Dan MP3A 2006,
42.
secara professional akan senantiasa menyesuaikan kompetensinya
dengan perkembangan kebutuhan dan pembelajaran, mampu
menciptakan suasana pembejaran yang kondusif, kreatif, efektif,
inovatif dan menyenangkan sehingga mampu mengembangkan
potensi seluruh peserta didik secara optimal.
Pada dasarnya pemberdayaan guru melalui standar kompetensi
guru terjadi melalui beberapa tahapan; pertama, guru-guru
mengembangkan sebuah kesadaran awal bahwa mereka dapat
melakukan tindakan untuk meningkatkan kehidupannya dan
memperoleh seperangkat keterampilan agar mampu bekerja lebih
baik. Melalui upaya tersebut, pada tahap kedua, mereka akan
mengalami pengurangan perasaan ketidakmampuan dan mengalami
peningkatan kepercayaan diri. Akhirnya yang ketiga seiring dengan
tumbuhnya ketrampilan dan kepercayaan diri, para guru bekerjasama
untuk berlatih lebih banyak mengambil keputusan dan memilih
sumber–sumber daya yang akan berdampak pada kesejahteraan.36
Penguasaan materi meliputi pemahaman karakteristik dan
substansi ilmu sumber bahan pembelajaran, pemahaman disiplin ilmu
yang bersangkutan dalam konteks yang lebih luas, penggunaan
metodologi yang bersangkutan untuk memverifikasi dan
memantapkan pemahaman konsep yang dipelajari, penyesuaian
substansi dengan tuntutan dan ruang gerak kurikuler serta pemahaman
36
Abdurrohman Shaleh, Profil Sekolah Masa...., 25.
pembelajaran. Hal ini penting dalam memberikan dasar-dasar
pembentukan kompetensi dan profesionalitas guru di sekolah.37
Dengan menguasai materi pembelajaran, guru dapat memilih,
alternatif untuk menetapkan dan mengembangkan strategi dari
berbagai sumber belajar yang mendukung pembentukan standar
kompetensi dasar.
B. Tinjauan Pustaka
1. Penelitian yang Relevan
Tesis Muhammad Makhfud yang berjudul “Kompetensi
Manajerial Kepala Sekolah dalam Meningkatkan Kinerja Guru di
Sekolah Menengah Atas (SMA) Negeri 1 Purwosari Pasuruan.” evaluasi
yang dilakukan Kepala SMA Negeri 1 Purwosari dalam meningkatkan
kinerja guru, adalah: (a) melakukan supervisi pendidikan bagi guru, baik
secara personal maupun kelompok; (b) teknik supervisi pendidikan yang
digunakan adalah secara langsung (directive) dan tidak langsung (non
direcvtive); (c) aspek penilaian dalam supervisi pendidikan adalah
presensi guru, kinerja guru di sekolah, perkembangan peserta didik (hasil
tes dan prestasi peserta didik), RPP, dan silabus; dan (d) dalam
melakukan evaluasi, kepala SMA Negeri 1 Purwosari, di samping
menggunakan supervisi pendidikan, juga menggunakan format Daftar
Penilaian Pekerjaan (DP3).38
37
Abdurrohman Shaleh, Profil Sekolah Masa...., 26. 38
Muhammad Makhfud, “Kompetensi Manajerial Kepala Sekolah dalam Meningkatkan
Kinerja Guru di Sekolah Menengah Atas SMA Negeri 1 Purwosari Pasuruan,” Tesis Program
Tesis Abdul Majid Muslim yang berjudul “Kompetensi
Manajerial Kepala Madrasah dalam Meningkatkan Profesioanalisme
Guru (Studi Multikasus di MTsN Terate Sumenep dan MTsN Sumenep).”
Kepala MTsN Tarate Sumenep dan MTsN Sumenep dalam
meningkatkan profesionalisme guru, adalah: (a) dengan melakukan
supervisi pendidikan bagi guru, baik secara personal maupun kelompok;
(b) teknik supervisi pendidikan yang digunakan adalah secara langsung
(directive) dan tidak langsung (non direcvtive); (c) aspek penilaian dalam
supervisi pendidikan adalah presensi guru, kinerja guru di sekolah,
perkembangan peserta didik (hasil tes dan prestasi peserta didik), RPP,
dan silabus; dan (d) dalam melakukan evaluasi, kepala MTsN Terate dan
MTsN Sumenep, di samping menggunakan supervisi pendidikan, juga
menggunakan format Daftar Penilaian Pekerjaan (DP3).39
Tesis Ummamah yang berjudul “Pengaruh Perilaku
Kepemimpinan dan Keterampilan Manajerial Kepala Madrasah
terhadap Kinerja Guru Madrasah Aliyah Negeri (MAN) Se-Kota
Malang.” MAN Se-KotaMalang; dan (4) ada pengaruh positif signifikan
secara simultan perilaku kepemimpinan dan keterampilan manajerial
kepala madrasah terhadap kinerja guru MAN Se-Kota Malang, hal ini
ditunjukkan dari hasil analisis uji F dengan nilai signifikansi 0,000. Besar
Studi Manajemen Pendidikan Islam Program Pascasarjana Universitas Islam Negeri Maulana
Malik Ibrahim Malang, Malang, 2010. 39
Abdul Majid Muslim, “Kompetensi Manajerial Kepala Madrasah dalam Meningkatkan
Profesionalisme Guru, Studi Multikasus di MTsN Terate Sumenep dan MTsN Sumenep,” Tesis
Program Studi Manajemen Pendidikan Islam Program Pascasarjana Universitas Islam Negeri
Maulana Malik Ibrahim Malang, Malang, 2009.
R square adalah sebesar 0,296 yang berarti perilaku kepemimpinan dan
keterampilan manajerial berpengaruh terhadap kinerja guru sebesar
29,6% dan sisanya 70,4% dipengaruhi oleh variabel lain selain kedua
variabel tersebut.40
Tesis Warun yang berjudul “Implementasi Supervisi Manajerial
Pengawas TK/SD dalam Meningkatkan Kemampuan Profesional Kepala
SD (Studi Kasus di Kecamatan Banjarharja Kabupaten Brebes).”
Pengawas TK/SD bagi peningkatan kemampuan profesional Kepala
Sekolah Dasar cenderung masih konvensional, sehingga kurang
berpengaruh terhadap mutu kemampuan profesional Kepala Sekolah
Dasar. Kurang tepatnya. Strategi pembinaan dan tidak sesuainya
instrumen penilaian mengakibatkan Kepala Sekolah Dasar menjadi
frustasi. Di samping itu dana yang tersedia masih belum memadai, baik
untuk kompensasi Pengawas TK/SD maupun teknis administrasi akan
berpengaruh terhadap strategi pembinaan yang telah direncanakan.41
Tesis Ani Puspa Rini yang berjudul “Supervisi Kepala Sekolah
dalam Peningkatan Kinerja Guru Pendidikan Agama Islam (Studi Kasus
di SMKN 10 Malang).” Kepala SMKN 10 Malang setelah melakukan
supervisi terhadap Guru Pendidikan Agama Islam, di antaranya: (a)
40
Ummamah, “Pengaruh Perilaku Kepemimpinan dan Keterampilan Manajerial Kepala
Madrasah terhadap Kinerja Guru Madrasah Aliyah Negeri MAN Se-Kota Malang,” Tesis Program
Studi Manajemen Pendidikan Islam Program Pascasarjana Universitas Islam Negeri Maulana
Malik Ibrahim Malang, Malang, 2006. 41
Warun, “Implementasi Supervisi Manajerial Pengawas TK/SD dalam Meningkatkan
Kemampuan Profesional Kepala SD, Studi Kasus di Kecamatan Banjarharja Kabupaten Brebes,”
Tesis Program Studi Manajemen Pendidikan Program Pascasarjana Universitas Negeri Maulana
Semarang, Semarang, 2009.
memberikan komentar tentang perencanaan pembelajaran yang telah
direncanakan, pelaksanakan pembelajaran, pembuatan evaluasi
pembelajaran; (b) apabila perencanaan pembelajaran yang telah
dibuatnya kurang baik, maka Guru Pendidikan Agama Islam diminta
memperbaikinya; dan (c) Kepala SMKN 10 Malang memberi
kesempatan mengikuti pelatihan kepada Guru Pendidikan Agama Islam
dalam pembuatan perencanaan pembelajaran, pelaksanaan proses belajar
mengajar, pembuatan evaluasi pembelajaran.42
Tesis Mochamad Selamet yang berjudul “Pengaruh Kompetensi
Supervisi Manajerial dan Supervisi Akademik Pengawas Sekolah
terhadap Kinerja Guru Study Deskriptif Kuantitatif pada SMP Negeri di
SMP Negeri di Kota Banjar.” pengawas selalu ditingkatkan secara
optimal dengan cara pengawas melaksanakan tugas pokok dan fungsinya
sesuai standar pelayanan minimal dan menjalankan prinsip-prinsip
supervisi sesuai dengan dimensi kompetensi supervisi akademik; (3) agar
kinerja guru meningkat hendaknya kompetensi supervisi manajerial dan
akademik pengawas dilaksanakan secara optimal dengan cara pengawas
melaksanakan tugas pokok dan fungsinya sesuai standar pelayanan
minimal dan menjalankan prinsip-prinsip supervisi sesuai dengan
dimensi kompetensi supervisi manajerial dan dimensi kompetensi
akademiknya; dan (4) berhubung penelitian ini memiliki banyak
42
Ani Puspa Rini, “Supervisi Kepala Sekolah dalam Peningkatan Kinerja Guru
Pendidikan Agama Islam Studi Kasus di SMKN 10 Malang, ”Tesis Program Studi Manajemen
Pendidikan Islam Program Pascasarjana Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim Malang,
Malang, 2012.
keterbatasan dan dirasakan belum sempurna, maka untuk kesempatan
lain hendaknya dilakukan penelitian sejenis yang lebih mendalam dan
akurat.43
2. Perbedaan dengan Penelitian Terdahulu
Berdasarkan pemaparan terkait penelitian sebelumnya bahwa
penelitian yang penulis lakukan bukan hanya berbeda dalam hal subjek
dan lokasi penelitian, tetapi perbedaan tersebut juga terdapat dalam
variabel bebasnya. Penelitian sebelumnya hanya mengangkat persoalan
supervisi, tetapi penulis menambahkannya dengan intensitas supervisi.
Variabel ini menjadi penting karena intensitas supervisi mempengaruhi
kinerja guru.
Selain itu, subjek penelitian ini diambil dari beberapa sekolah
yang berada di subrayon 07 Kebumen. Karena ada beberapa sekolah
tentunya ada pelaksanaan supervisi dan kinerja gurunya berbeda pula.
Perbedaan ini dipengaruhi oleh masing-masing individu dan situasi
lingkungan sekolah di mana subjek penelitian berada. Oleh karena itu,
adanya perbedaan dengan penelitian sebelumnya maka penelitian ini
menjadi penting untuk dilaksanakan.
43
Mochamad Selamet, “Pengaruh Kompetensi Supervisi Manajerial dan Supervisi
Akademik Pengawas Sekolah terhadap Kinerja Guru, Study Deskriptif Kuantitatif pada SMP
Negeri di SMP Negeri di Kota Banjar,”Tesis Pascasarjana Universitas Universitas Galuh Ciamis,
Ciamis, 2013.
C. Hipotesis
H1 : Terdapat pengaruh signifikan antara supervisi manajerial kepala
sekolah terhadap kinerja Guru PAI di SMP Sub Rayon 07 Kebumen.
H2 : Terdapat pengaruh signifikan antara intensitas supervisi terhadap
kinerja Guru PAI di SMP Sub Rayon 07 Kebumen.
H3 : Terdapat pengaruh signifikan antara supervisi manajerial kepala
sekolah dan intensitas supervisi terhadap kinerja Guru PAI di SMP
Sub Rayon 07 Kebumen.
BAB III
METODE PENELITIAN
A. Tempat dan Waktu Penelitian
Penelitian dilaksanakan di SMP Se-Sub Rayon 07 Karanganyar
Kebumen, yaitu SMPN 1 Karanggayam, SMPN 2 Karanggayam, SMPN 1
Adimulyo, SMPN 2 Adimulyo, SMPN 2 Karanganyar, SMPN 3 Karanganyar
SMP Diponegoro, SMP Binangun, SMP 10 November. Adapun waktu
penelitian ini direncanakan berlangsung selama dua bulan, yaitu bulan Mei
2017 sampai dengan Bulan Juni 2017.
B. Pendekatan dan Jenis Penelitian
Pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan
kuantitatif dengan jenis penelitian korelasional. Penelitian korelasional
merupakan penelitian yang dimaksudkan untuk mengetahui ada tidaknya
hubungan antara dua variabel atau beberapa variabel.44
C. Variabel Penelitian
Variabel dalam penelitian ini terdiri dari variabel bebas (independen)
dan variabel terikat (dependen), yaitu sebagai berikut:
a. Variabel independen atau variabel bebas adalah variabel yang
mempengaruhi atau menjadi sebab perubahan variabel dependen. Dalam
penelitian ini terdapat 2 variabel independen, yaitu supervisi manajerial
kepala madrasah (X1) dan intensitas supervisi (X2).
44
Suharsimi Arikunto, Manajemen Penelitian, Jakarta: Rineka Cipta, 2005, 247.
b. Variabel dependen atau variabel terikat adalah variabel yang dipengaruhi
atau yang menjadi akibat karena adanya variabel independen.45
Variabel
dependen dalam penelitian ini adalah kinerja guru (Y).
D. Definisi Operasional
a. Data Supervisi Manajerial (X1)
Data diperoleh dari angket persepsi responden terhadap supervisi
manajerial kepala sekolah se-sub Rayon 07 Karanganyar Kebumen
dengan indikator: (1) perencanaan supervisi; (2) pelaksanaan supervisi;
dan (3) tindak lanjut supervisi.
b. Data Intensitas Supervisi (X2)
Data mengenai intensitas supervisi mengacu karakteristik
pengawas yang profesional menurut Mukhtar dalam Darmansyah, yaitu:
(1) komitmen atau konsistensi; (2) tanggung jawab; (3) keterbukaan; (4)
orientasi; dan (5) kemampuan atau kreatifitas.
c. Data Kinerja Guru (Y)
Data mengenai kinerja guru mengacu pada Surat Keputusan
Mendikbud RI Nomor 25 Tahun 1995 Tentang Standar Prestasi Kerja
Guru dan pendapat dari Robert L. Malthis dan John H. Jackson, yaitu: (1)
berdasarkan Surat Keputusan Mendikbud RI No. 25 Tahun 1995 Tentang
Standar Prestasi Kerja Guru, meliputi: penyusunan program belajar,
pelaksanaan program pembelajaran, pelaksanaan evaluasi pembelajaran,
analisis evaluasi, dan pelaksanan perbaikan dan pengayaan; dan (2)
45
Sugiyono, Metode Penelitian Pendidikan: Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif dan R&D,
Bandung: Alfabeta, 2015, 61.
menurut pendapat dari Robert L. Malthis dan John H. Jackson, meliputi:
kemampuan, usaha yang dilakukan dan dukungan organisasi.
E. Populasi dan Sampel
a. Populasi
Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek atau
subyek yang mempunyai kuantitas dan karakteristik tertentu yang
ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik
kesimpulan.46
Populasi dalam penelitian ini adalah guru PAI se-sbu rayon
07 Karanganyar kebumen.
Guru Pendidikan Agama Islam sebanyak 20 orang sehingga
jumlah populasi dalam penelitian ini sebanyak 20 orang. Semua populasi
mendapatkan peluang dan kesempatan yang sama untuk terpilih menjadi
sampel penelitian. Populasi itu disesuaikan dengan tempat tugas dan
kegiatan masing-masing guru setiap harinya.
b. Sampel
Sampel adalah bagian atau dari jumlah dan karakteristik yang
dimiliki oleh populasi tersebut.47
Pengambilan sampel dalam penelitian
ini menggunakan cluster sampling atau area sampling, yaitu teknik yang
digunakan untuk menentukan sampel apabila obyek penelitian yang akan
diteliti atau sumber data tergolong luas.48
Dalam menentukan sampel
mana yang akan diambil, maka digunakan random, karena dari semua
SMP Negeri dan Swasta yang ada di sub-Rayon 07 Karanganyar
46
Sugiyono, Metode..., 117. 47
Sugiyono, Metode..., 118 48
Sugiyono, Metode..., 121.
Kebumen memiliki karakteristik yang sama. Selain itu karena jumlah
populasi hanya 20 guru maka semuanya menjadi sampel penelitian.
Dengan kata lain, jumlah populasi dan sampelnya sama.
F. Teknik Pengumpulan Data
Pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan metode
kuesioner juga disebut angket. Kuesioner adalah sejumlah pertanyaan
tertulis yang digunakan untuk memperoleh informasi dari responden.49
Langkah-langkah penyusunan angket yang dilakukan sebagai
berikut:
a. Penyusunan Kisi-kisi Angket
Kisi-kisi disusun dalam bentuk matrik yang di dalamnya
tertuang konsep supervisi manajerial kepala sekolah, intensitas
supervisi, dan kinerja guru. Konsep ini dijabarkan ke dalam variabel
dan indikator, masing-masing indikator terwakili oleh item-item
angket sebagai alat ukur. Setelah kisi-kisi angket dibuat barulah
menyusun item-item angket.
b. Penyusunan Item Angket
Instrumen yang digunakan untuk mengukur masing-masing
variabel terdiri dari 20 item soal untuk supervisi manajerial kepala
sekolah, 20 item soal untuk intensitas supervisi, dan 20 item soal
untuk kinerja guru yang disusun oleh peneliti. Total seluruh item ada
49
Sugiyono, Metode..., . 151.
60 butir. Adapun pengembangan instrumen untuk masing-masing
variabel penelitian adalah sebagai berikut:
Tabel 3.1. Kisi-kisi Penyusunan Angket
No Variabel Dimensi Indikator
1. Supervisi Manajerial
Kepala Sekolah
(Peraturan Menteri
Pendidikan Nasional
Nomor 7 Tahun 2012
tentang Standar
Pengawas Sekolah/
Madrasah)
Perencanaan Menentukan Tujuan.
Menentukan Sasaran.
Mengorganisasikan Kegiatan.
Menentukan Waktu.
Pelaksanaan Penerapan Prinsip-prinsip:
a. Kontinyu
b. Obyektif
c. Konstruktif
d. Kolaboratif
Pendekatan
a. Menerapkan Pendekatan
Sesuai Tujuan Supervisi
Manajerial.
b. Menerapkan Pendekatan
Sesuai Masalah yang
Dihadapi.
Teknik
a. Menerapkan Berbagai
Teknik Sesuai
Pendekatan yang
Dipilih.
b. Memanfaatkan Berbagai
Sumber Informasi.
c. Memanfaatkan
Teknologi Informasi.
Tindak
Lanjut
Analisis dan Evaluasi
Pelaporan
Tindak Lanjut
2. Intensitas Supervisi Komitmen
atau
Konsistensi
Komitmen Terhadap Karier
Guru
Komitmen pada Pekerjaan
Guru
Komitmen pada Setiap Orang
Intensitas Disiplin dalam menjalankan
jadwal supervisi
No Variabel Dimensi Indikator
Mengunjungi kelas disetiap
semester
Mendatangai kegiatan
MGPM PAI
Aktif memberikan sosialisasi
peraturan terbaru
Selalu memberikan
pembinaan kepada guru
Selalu menerima masukan
dan saran dari guru
3. Kinerja Guru
(SK Mendikbud RI No.
25 Tahun 1995 Tentang
Standar Prestasi Kerja
Guru)
Kinerja Guru (Robert L.
Malthis dan John H.
Jackson, 2006)
Penyusunan
Program
Belajar
Analisis Mata Pelajaran.
Menyusun Program Tahunan.
Menyusun Program
Semesteran.
Menyusun Rencana
Pembelajaran.
Pelaksanaan
Program
Pembelajaran
Melaksanakan Pembelajaran
di Kelas.
Menggunakan Strategi yang
Variatif.
Menggunakan Media Sumber
Belajar yang Variatif.
Pelaksanaan
Evaluasi
Pembelajaran
Mengevaluasi Hasil Belajar
Peserta Didik.
Mengevaluasi Target
Kurikulum.
Mengevaluasi Daya Serap
Peserta Didik.
Analisis
Evaluasi
Menyusun Alat Evaluasi dan
Menganalisis Ketuntasan
Belajar Peserta Didik.
Pelaksanan
Perbaikan
dan
Pengayaan
Melaksanakan Perbaikan
Pembelajaran.
Melaksanakan Pengayaan
Pembelajaran.
Kemampuan Bakat dan Minat.
Kepribadian.
Usaha yang
Dilakukan
Motivasi, Kehadiran dan
Rancangan Tugas/Pekerjaan.
Dukungan
Organisasi
Pelatihan dan Pengembangan
Peralatan dan Teknologi
Untuk mengukur item angket di atas, maka teknik skala
pengukuran yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan skala
Likert yakni 1 sampai 4.50
Tabel 3.2. Bobot Alternatif Jawaban Responden
Kategori Kode B O B O T
Selalu 5 Positif
Sering 4
Kadang-kadang 3 Sedang
Pernah 2 Negatif
Tidak pernah 1
c. Uji Coba Angket
Uji coba diawali dengan; pertama: uji keterbacaan; kedua, data
hasil uji coba tersebut selanjutnya dilakukan analisis butir pernyataan
angket, untuk mencari validitas item-item angket yang telah disusun
dan kesahihan masing-masing butir pernyataan angket ditunjukkan
dengan koefisien-koefisien korelasi product moment antara skor
masing-masing item dengan skor total item; dan ketiga, uji reliabilitas.
Uji keterbacaan atau sering disebut try out preliminier
bertujuan untuk: pertama, memeriksa kemungkinan terdapat
pertanyaan-pertanyaan yang kurang jelas maksudnya bagi responden,
baik karena susunan kalimatnya maupun dalam memaparkan pokok
pikiran sebagai inti pertanyaan; kedua, memeriksa kemungkinan
terdapat kata-kata yang asing sehingga tidak dimengerti responden;
50
Uma Sekaran, Research Methods For Bussines: A Skill Building Approach, 4th
ed, New
York: Jhon Wiley & Sons, Inc. 2003.
ketiga, memeriksa kemungkinan terdapat pertanyaan-pertanyaan yang
terlalu dangkal dalam mengungkapkan masalah penelitian; dan
keempat, untuk memeriksa terdapat pertanyaan yang tidak relevan
dengan masalah dan tujuan penelitian.
Dari hasil uji keterbacaan, ada beberapa istilah yang belum
dipahami oleh responden, sehingga istilah tersebut harus
diterjemahkan ke dalam bahasa yang mudah dipahami. Setelah
diadakan perbaikan, butir-butir pertanyaan ini dibagikan kepada
peserta didik.
G. Teknik Analisis Data
1. Validitas Instrumen
Hasil data uji coba keterbacaan selanjutnya dilakukan analisis
butir pernyataan angket, untuk mencari validitas item-item angket.
Pengujian validitas tiap butir instrumen tersebut dilakukan dengan teknik
uji validitas butir, yakni, mengkorelasikan skor butir dan skor total.
Rumus yang digunakan ialah rumus korelasi product moment dari
Pearson dengan rumus51
:
2222 ...
.
YYnXXn
YXXYnrxy
Keterangan:
rxy : Koefisiensi korelasi antara variabel X dan Y. Dua variabel
yang dikorelasikan/Angka indeks korelasi "r" product moment.
51
Riduwan dan Sunarto, Pengantar Statistika Cet. II; Bandung: Alfabeta, 2009, 80.
n : Jumlah responden.
∑XY : Jumlah hasil perkalian antara skor X dan skor Y.
∑X : Jumlah skor X (skor tiap butir soal untuk setiap responden)
∑Y : Jumlah skor Y (skor total setiap responden)
∑X2
: Deviasi pangkat dua untuk nilai X.
∑Y2
: Deviasi pangkat dua untuk nilai Y.
Harga kritis "r" pada product moment dalam tabel dengan
jumlah responden "n" = 20 adalah 0.213, karena rhitung> rtabel maka
butir pernyataan angket dinyatakan "valid". Selanjutnya, Jika
instrumen itu valid maka dilihat kriteria penafsiran mengenai
indeks korelasinya (r) sebagai berikut:
Tabel 3.3 Interpretasi koefisiensi korelasi nilai "r"
Koefisiensi Korelasi Klasifikasi
0.800 – 1,000 Sangat kuat
0.600 – 0.799 Kuat
0.400 – 0.599 Cukup Kuat
0.200 – 0.399 Rendah
0.000 – 0.199 Sangat rendah
Berdasarkan Interpretasi koefisiensi korelasi nilai "r" pada
table di atas maka rxy untuk pernyataan angket nomor 1 tergolong
cukup kuat. Untuk menentukan keberartian koefisiensi korelasi
dilakukan uji "ttabel" dengan kaidah keputusan:
thitung> ttabel berarti valid dan thitung< ttabel berarti tidak valid
Selanjutnya, apabila diketahui taraf signifikansi52
untuk α = 0.05 (taraf 5%) dan α = 0.01 (taraf 1%), maka dk = 19 –
2 = 17, dengan uji satu pihak maka diperoleh ttabel = 2,000 (taraf 5%) dan α
= 2,660 (taraf 1%).
2. Analisis Reliabilitas Instrumen
Pada tahap ini, dari ke-60 item angket yang dinyatakan valid
kemudian dilakukan perhitungan reliabilitas angket. Dalam menghitung
reliabelitas angket, peneliti harus melalui langkah membuat tabel analisis
butir pernyataan angket atau butir pertanyaan. Dari analisis ini skor-skor
dikelompokkan menjadi dua berdasarkan belahan bagian pernyataan
angket. Ada dua cara membelah yaitu belah ganjil-genap dan belah awal-
akhir. Oleh karena itulah maka teknik Spearman-Brown dalam mencari
reliabilitas juga disebut teknik belah dua.
Dengan teknik belah dua ganjil-genap peneliti mengelompokkan
skor butir bernomor ganjil sebagai belahan pertama dan kelompok skor
butir bernomor genap sebagai belahan kedua. Langkah selanjutnya adalah
mengkorelasikan skor belahan pertama dengan skor belahan kedua, dan
akan diperoleh harga rxy. Oleh karena indeks korelasi yang diperoleh baru
52
Taraf signifikansi atau significance level adalah kesediaan dan keberanian peneliti
untuk secara maksimal mengambil resiko kesalahan dalam menguji hipotesis. Taraf signifikansi
dinyatakan dengan bilangan persentase, misalnya 50%, 10%, 5%, 1% dan lain sebagainya.
Sebagai kelengkapan dari taraf signifikansi maka digunakan taraf kepercayaan, yakni, sisi balik
dari taraf signifikansi. Jadi apabila taraf signifikansi 5% maka taraf kepercayaannya 95%. M.
Burhan Bungin, Metodologi Penelitian Kuantitatif, Ed. I Cet. III; Jakarta: Kencana, 2008, 182-
183.
menunjukkan hubungan antara dua belahan instrumen, maka untuk
memperoleh indeks reliabilitas pernyataan angket masih harus
menggunakan rumus Spearman-Brown, yaitu:
Keterangan :
r11 = Reliabilitas.
r1/21/2 = r xy yang disebut sebagai indeks korelasi antara dua belah
instrumen.
Dengan harga koefisiensi korelasi masing-masing belahan
menggunakan teknik korelasi product moment dengan bantuan SPSS versi
23
Maka hasil yang diperoleh diinterpretasikan ke dalam tabel kriteria
reliabilitas instrumen sebesar 0,88 termasuk kriteria "tinggi". Ini berarti
seluruh perangkat angket dinyatakan reliabel dan layak untuk diberikan
kepada responden penelitian.
Tahap selanjutnya adalah item angket yang dinyatakan valid dan
reliabel disebarkan ke-20 responden untuk mengetahui variabel X1 tentang
supervisi manajerial, X2 tentang intensitas supervisi dan Y1 tentang
kinerja guru dan teknik analisis ini menggunakan bantuan SPSS versi 23.
21
21
21
21
11
1
2
r
rr
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Bab ini memaparkan hasil penelitian dan pembahasan tentang Pengaruh
Supervisi Manajerial dan Intensitas Supervisi Kepala Sekolah terhadap Kinerja
Guru Pendidikan Agama Islam (PAI) SMP Negeri dan Swasta di Sub Rayon 07
Karanganyar Kabupaten Kebumen. Pembahasan diawali dengan deskripsi data
penelitian yang menyangkut karakteristik responden serta deskripsi variabel
penelitian. Setelah itu dilanjutkan dengan uji hipotesis dan analisa pembahasan
hasil penelitian.
A. Deskripsi Responden
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer, yang
merupakan jawaban sebanyak 20 responden guru PAI. Semua responden
atau 100% responden mengembalikan kuesioner sesuai dengan batas waktu
yang ditetapkan. Dalam penelitian ini deskripsi responden dikelompokkan
berdasarkan beberapa kriteria yaitu jenis kelamin, pendidikan, masa kerja,
dan usia. Deskripsi responden dimaksudkan untuk mengetahui lebih jauh
keadaan responden yaitu guru PAI SMP di Sub Rayon 07 Kabupaten
Kebumen.
1. Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
Pada dasarnya klasifikasi responden berdasarkan jenis
kelaminnya tidak bermaksud untuk membedakan gender, tetapi hanya
untuk mengelompokan saja. Baik responden pria dan wanita mendapat
perilaku yang sama dalam penelitian ini. Untuk lebih jelasnya, jumlah
responden berdasarkan jenis kelaminnya disajikan dalam tabel berikut!
Tabel 4.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
No. Jenis Kelamin Jumlah Persentase
1. Pria 14 70%
2. Wanita 6 30%
Jumlah 20 100%
Sumber: Lampiran 3
Berdasarkan tabel di atas, jumlah responden pria lebih banyak
dibanding wanita. Jumlah responden pria sebanyak 14 orang atau 70%.
Dari 14 orang responden pria, jumlah keseluruhan responden wanita
hanya 4 orang atau 30%. Semuanya menjadi guru PAI.
2. Responden Berdasarkan Pendidikan
Dalam dunia pendidikan, tingkat pendidikan guru menjadi
sangat penting. Seorang guru, minimal harus berpendidikan S1 atau
sarjana. Guru yang belum memperoleh gelar sarjana tidak berhak untuk
mendapatkan tunjuangan sertifikasi guru. Gambaran responden
berdasarkan jenjang pendidikan dijelaskan dalam tabel berikut:
Tabel 4.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan
Terakhir
No. Pendidikan Jumlah Persentase
1. S2 1 5%
2. S1 19 95%
Jumlah 20 100%
Sumber: Lampiran 3
Jumlah responden yang telah meraih gelar Magister (S2)
sebanyak 1 orang atau (5%). Sebagian besar responden masih
berpendidikan sarjana (S1), yakni sebanyak 19 orang atau 95%.
Berdasarkan persentase di atas maka dapat disimpulkan bahwa
kesadaran guru untuk melanjutkan ke jenjang pendidikan baik. Guru-
guru tersebut memiliki semangat yang tinggi dalam menuntut ilmu dan
melakukan peningkatan kompetensi guru. Mereka telah melakukan
kegiatan pengembangan diri dengan baik sesuai tuntutan profesonalitas
guru.
3. Responden Berdasarkan Masa Kerja
Masa kerja memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kualitas
kinerja seseorang.Idealnya, semakin lama masa kerja seseorang maka
semakin bagus kualitas kinerjanya. Begitu juga dengan masa kerja
responden dalam penelitian ini yang dijelaskan dalam tabel berikut:
Tabel 4.3. Masa Kerja Responden
No. Masa Kerja Jumlah Persentase
1. < 5 tahun 7 35%
2. 6 - 10 tahun 8 40%
3. 11 - 20 tahun 2 10%
4. > 20 tahun 3 15%
Jumlah 20 100%
Sumber: Lampiran 3
Berdasarkan tabel di atas diketahui bahwa jumlah guru yang
menjalankan tugas kurang dari 5 tahun sebanyak 7 guru atau 35%.Pada
umumnya mereka adalah guru baru yang belum berstatus sebagai
Pegawai Negeri Sipil (PNS). Pengalaman kerja paling banyak berkisar
antara 6 - 10 tahun, yakni sebanyak 8 orang atau 40%. Untuk masa
kerja antara 11 - 20 tahun terdapat 2 orang atau 10%. Sedangkan
responden yang memiliki masa kerja lebih dari 20 sebanyak 3 orang
atau 15%.
4. Responden Berdasarkan Status Kepegawaian.
Status kepegawaian guru dibedakan menjadi guru/kepala
sekolah yang berstatus sebagai Pengawai Negeri Sipil (PNS) dan guru
yang Bukan Pegawai Negeri Sipil (BPNS). Untuk lebih jelasnya,
karakteristik responden berdasarkan status kepegawaian di uraikan
dalam tabel berikut:
Tabel 4.4. Status Kepegawaian
No. Status Kepegawaian Jumlah Persentase
1. PNS 8 40%
2. BPNS 12 60%
Jumlah 20 100%
Sumber: Lampiran 3
Berdasarkan tabel di atas dapat disimpulkan bahwa sebagian
besar responden merupakan guru BPNS. Jumlah mereka sebanyak 12
guru atau 60% dari responden. Sedangkan 8 orang atau 40% responden
merupakan guru yang berstatus sebagai guru PNS.
B. Deskripsi Data Hasil Penelitian
1. Deskripsi Variabel Penelitian
Data supervisi manajerial kepala sekolah diperoleh berdasarkan
angket yang disebarkan kepada 20 responden. Angket yang disebarkan
dikembangkan berdasarkan indikator dan dikategorikan ke dalam 5
jawaban responden yang dijelaskan dalam tabel berikut:
Tabel 4.5. Bobot Alternatif Jawaban Responden
Kategori Kode Bobot
Selalu 5 Positif
Sering 4
Kadang-kadang 3 Sedang
Pernah 2 Negatif
Tidak Pernah 1
Untuk menganalisis hasil data dengan frekuensi di atas, berikut
adalah tabel pengklasifikasiannya:
Tabel 4.6. Persentase Jawaban Responden
No. Persentase Klasifikasi Bobot
1. 00.00 - 19.00 Sangat Rendah
Negatif 2. 20.00 - 39.00 Rendah
3. 40.00 - 59.00 Sedang Sedang
4. 60.00 - 79.00 Tinggi
Positif 5. 80.00 - 100.00 Sangat Tinggi
Berdasarkan hasil angket (yang telah dianalisis validitas dan
reabilitasnya dengan menunjukkan "valid") yang telah peneliti sebarkan
kepada responden maka dapat digambarkan tentang supervi manajerial
kepala sekolah dan intensitas supervisi. Secara umum pendapat
responden terkait variable penelitian di jelaskan dalam tabel berikut:
Tabel 4.7. Deskripsi Statistik Variabel Penelitian
X1 X2 Y
Supervisi Manajerial
Intesitas Supervisi
Kinerja Guru
Valid 20 20 20 Missing 0 0 0
Mean 3.725 3.565 3.6675
Median 4 4 4
Mode 4 4 4
Std. Deviasion 0.1354 0.1394 0.1349
Maximum 5 5 5
Minumum 1 1 1
Sum 1497 1426 1467
Secara lengkap jawaban responden terhadap masing-masing
item pertanyaan yang terdapat dalam angket, yang berhubungan dengan
supervisi manajerial kepala sekolah diuraikan sebagai berikut:
a. Supervisi Manajerial Kepala Sekolah (X1)
Berdasarkan tabel 4.7 terlihat bahwa untuk 20 indikator
variable “Supervisi Manajerial Kepala Sekolah” atau X1 yang
semuanya dinyatakan valid. Nilai rata-rata (mean) sebesar 3.725
dengan skor maksimal 5, maka supervisi manajerial kepala sekolah
pada tingkat 74.50%. nilai rata-rata tersebut menunjukkan bahwa
responden berpendapat supervisi manajerial kepala sekolah dalam
tingkat baik. Responden berpendapat bahwa kepala sekolah telah
melaksanakan supervisi manajerial dengan baik.
b. Intensitas Supervisi
Berdasarkan tabel 4.7 terlihat bahwa untuk 20 indikator
variable “Intensitas Supervisi” atau X2 dinyatakan valid. Nilai
rata-rata (mean) sebesar 3.565 dengan skor maksimal 5, maka
supervisi manajerial kepala sekolah pada tingkat 71.30%. Nilai
rata-rata tersebut menunjukkan bahwa responden berpendapat
intensitas supervisi dalam tingkat baik. Dengan kata lain responden
berpendapat bahwa intensitas supervisi oleh kepala sekolah telah
dilakukan dengan baik.
c. Kinerja Guru PAI
Berdasarkan tabel 4.7. terlihat bahwa untuk 20 indikator
variable “Kinerja Guru PAI” atau Y dinyatakan valid. Nilai rata-
rata (mean) sebesar 3.667 dengan skor maksimal 5, maka kinerja
guru PAI pada tingkat 73.34%.Nilai rata-rata tersebut menunjukkan
bahwa responden berpendapat kinerja guru PAI dalam tingkat baik.
Dengan kata lain responden berpendapat bahwa guru PAI telah
menunjukkan kinerjanya dengan baik.
2. Deskripsi Data Variabel Penelitian
a) Data Variabel Supervisi Manajerial
1) Kepala sekolah memiliki tujuan yang sesuai dengan visi misi
sekolah
Jawaban responden terhadap item kepala sekolah memiliki
tujuan yang sesuai dengan visi misi sekolah disajikan dalam
tabel berikut:
Tabel 4.8. Memiliki Tujuan yang Sesuai dengan Visi Misi
Sekolah
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 4 20
2. Sering 8 40
3. Kadang-kadang 6 30
4. Pernah 2 10
5. Tidak Pernah 0 0
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan Hasil Angket
Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa
kepala sekolah telah memiliki tujuan yang sesuai dengan visi
misi sekolah. Sebanyak 6 responden atau 40% menjawab
dengan sering, 4 responden atau 20% menjawabnya selalu.
Sisanya, 6 responden atau 30% menjawab kadang-kadang.
Sedangkan 2 responden atau 10% menjawabnya pernah. Tidak
ada responden yang menjawab tidak pernah.
Jumlah jawaban “selalu” dan “sering” sebagai jawaban
positif sebanyak 12 atau 60% sehingga masuk dalam kategori
tinggi. Hal ini menunjukkan bahwa kepala sekolah telah
memiliki tujuan yang sesuai dengan visi misi sekolah di
tempatnya bertugas.
2) Kepala sekolah memiliki sasaran program yang sesuai
dengan visi misi sekolah
Tujuan yang dimiliki kepala sekolah diimplementasikan dalam
sasaran dan program yang sesuai dengan visi misi sekolah.
Kepala sekolah menjabarkan tujuan tersebut menjadi program
yang aplikatif sesuai dengan sasarannya. Dalam menanggapi
kemampuan ini, jawaban responden dijabarkan dalam tabel
berikut:
Tabel 4.9. Memiliki sasaran program yang sesuai dengan visi
misi sekolah
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 4 20
2. Sering 8 40
3. Kadang-kadang 8 40
4. Pernah 0 0
5. Tidak Pernah 0 0
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan Hasil Angket
Dari tabel di atas diperoleh penjelasan bahwa 4
responden atau 20% menjawab selalu dan 8 responden atau 40%
menjawabnya sering. Sisanya, 8 responden atau 40%
menjawabnya kadang-kadang. Tidak ada responden yang
menjawab “pernah” dan “tidak pernah.”
Distribusi jawaban ini menunjukkan bahwa kepala
sekolah telah memiliki sasaran dan program sesuai visi misi
sekolah. Jawaban positif yang terdapat pada jawaban “selalu”
dan “sering” berjumlah 12 responden atau 60%. Jumlah tersebut
tergolong dalam kategori “tinggi.”
3) Kepala sekolah mengorganisir setiap kegiatan yang ada di
sekolah.
Kepala sekolah harus memiliki kemampuannya dalam
mengorganisir setiap kegiatan yang ada di sekolah. Sebagai
seorang pemimpin atau manajer, kepala sekolah harus mampu
mengendalikan dan mengatur semua kegiatan yang ada di
sekolah. Pada item ini, jawaban responden tersaji dalam tabel
berikut:
Tabel 4.10. Mengorganisir setiap kegiatan yang ada di sekolah
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 1 5
2. Sering 13 65
3. Kadang-kadang 6 30
4. Pernah 0 20
5. Tidak Pernah 0 0
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan Hasil Angket
Jawaban “sering” memperoleh respon yang paling
banyak, yakni 13 responden atau 65% disusul dengan jawaban
“kadang-kadang” sebanyak 6 responden atau 30%. Sisanya, 1
responden atau 5% yang menjawab “selalu.” Tidak ada
responden yang menjawab “pernah” dan “tidak pernah.”
Distribusi jawaban responden menunjukkan bahwa
kepala sekolah dapat mengorganisir kegiatan yang ada di
sekolah dengan baik. Jumlah jawaban kategori positif sebanyak
70% yang berasal dari 5% jawaban “selalu” dan 65% jawaban
sering. Sisanya, 30% dalam kategori sedang.
4) Kepala sekolah melaksanakan program secara
berkesinambungan
Kemampuan penting lainnya yang harus dimiliki oleh
kepala sekolah adalah melaksanakan program yang
berkesinambungan. Program-program yang dilaksanakan
sekolah memiliki keterkaitan dan pengaruh terhadap program
lainnya. Program tersebut juga mempengaruhi program yang
akan datang.
Tabel 4.11. Melaksanakan program secara berkesinambungan.
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 6 30
2. Sering 5 25
3. Kadang-kadang 8 40
4. Pernah 1 5
5. Tidak Pernah 0 0
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan hasil angket
Jawaban responden pada item “melaksanakan program
secara berkesinambungan”paling banyak terdapat pada jawaban
kadang-kadang, yakni sejumlah 8 responden atau 40%.
Terbanyak kedua terdapat pada jawaban “selalu” dengan jumlah
6 responden atau 30% disusul dengan sering sebanyak 5
responden atau 25%. Tidak ada responden yang memilih
jawaban “tidak pernah.” Sisanya, 1 responden menjawab
“pernah” atau sebanyak 5%.
Meskipun jawaban “kadang-kadang” paling banyak,
namun jawaban positif, yakni jumlah jawaban “selalu” dan
“sering” lebih banyak yakni 11 responden atau 55%. Sedangkan
jawaban kadang-kadang yang berarti “sedang” hanya 8
responden atau 40%. Bisa jadi kondisi ini disebabkan karena
keberadaan kepala sekolah yang selalu berpindah-pindah
tugas.Bahkan ada 2 kepala sekolah yang menjabat pada dua
sekolah sekaligus. Kondisi ini menyebabkan pelaksanaan
program kurang berkesinambungan.
5) Kepala sekolah menilai kinerja guru secara obyektif.
Tabel 4.12. Menilai kinerja guru secara obyektif
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 4 20
2. Sering 7 35
3. Kadang-kadang 8 40
4. Pernah 1 5
5. Tidak Pernah 0 0
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan hasil angket
Berdasarkan tabel di atas jawaban terbanyak terdapat
pada pilihan “kadang-kadang” dengan 8 responden atau
40%.Jawaban terbanyak kedua ada pada pilihan “sering” dengan
7 responden atau 35%. Disusul dengan jawaban “selalu”
sebanyak 4 responden atau 20%. Sedangkan jawaban “pernah”
dipilih oleh 1 responden atau 5%. Untuk jawaban “tidak pernah”
tidak ada responden yang memilihnya.
Dari tabel di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa kepala
sekolah telah melaksanakan penilaian secara adil yang tercermin
dari banyaknya kualitas jawaban positif yang ada pada “selalu”
dan “sering.” Jumlah kedua jawaban ini sebanyak 11 responden
atau 55% dari seluruh responden yang ada.
6) Kepala sekolah memberikan arahan yang konstruktif.
Sebagai seorang pemimpin atau manajer, kepala sekolah
dituntut untuk mampu memberikan arahan yang konstruktif
kepada bawahannya. Arahan ini berperan penting demi
terlaksananya program yang telah dirancang. Kemampuan
kepala sekolah dalam memberikan arahan yang konstruktif
dijelaskan dalam tabel berikut:
Tabel 4.13. Memberikan arahan yang konstruktif
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 2 10
2. Sering 9 45
3. Kadang-kadang 7 35
4. Pernah 1 5
5. Tidak Pernah 0 0
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan hasil angket
Jawaban “sering” mendapatkan 9 responden atau 45%.
Jawaban ini menjadi item yang paling banyak dipilih responden.
Pada jawaban “kadang-kadang” terdapat 7 responden atau 35%
disusul dengan jawaban “selalu” dengan 2 responden atau 10%.
Hanya ada 1 responden atau 5% yang menjawab “pernah”dan 0
responden yang menjawab “tidak pernah.”
Dari tabel di atas dapat disimpulkan bahwa kepala
sekolah memiliki kemampuan yang baik dalam memberikan
arahan konstruktif kepada anak buahnya. Kemampuan ini
tercermin dari jawaban positif sebanyak 11 responden atau 55%
yang berasal dari jawaban “selalu” dan “sering.”
7) Kepala sekolah mendorong guru untuk kolaborasi dalam
melaksanakan tugas.
Dalam menjalankan roda organisasi di sekolah perlu
adanya kolaborasi antar guru, tenaga kependidikan dan seluruh
stake holder yang ada. Untuk mewujudkannya seorang kepala
sekolah dituntut untuk memiliki kemampuan mendorong guru
untuk berkolaborasi dalam menjalankan tugasnya. Kemampuan
kepala sekolah tersebut dijelaskan dalam tabel berikut:
Tabel 4.14. Mendorong guru untuk kolaborasi dalam
melaksanakan tugas
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 3 15
2. Sering 4 20
3. Kadang-kadang 12 60
4. Pernah 1 5
5. Tidak Pernah 0 0
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan hasil angket
Berdasarkan tabel di atas diperoleh gambaran bahwa
kemampuan kepala sekolah dalam mendorong guru untuk
berkolaborasi dalam menjalankan tugasnya masih tergolong
“sedang.” Hal ini tercermin dari banyaknya responden yang
menjawab “kadang-kadang” yakni sebanyak 12 responden atau
60%.
Sedangkan jawaban “selalu” hanya ada 3 responden atau
15% dan jawaban “sering” sebanyak 4 responden atau 20%. Jika
kedua item jawaban positif ini digabungkan jumlahnya hanya 7
responden atau 35%. Masih lebih sedikit dari responden yang
menjawab “kadang-kadang.”
8) Kepala sekolah menerapkan pendekatan sesuai tujuan
supervisi manajerial.
Kepala sekolah dituntut untuk menerapkan berbagai
pendekatan dalam melaksanakan supervisi manajerial.
Kemampuan ini menjadi penting karena perbedaan karakteristik
masing-masing guru atau staf yang ada di sekolah. Kemampuan
kepala sekolah dalam menerapkan beberapa pendekatan dalam
supervisi manajerial dijelaskan dalam tabel berikut:
Tabel 4.15. Menerapkan pendekatan sesuai tujuan supervisi
manajerial
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 2 10
2. Sering 9 45
3. Kadang-kadang 5 25
4. Pernah 4 20
5. Tidak Pernah 0 0
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan hasil angket
Berdasarkan tabel di atas diperoleh gambaran bahwa kepala
sekolah memiliki kemampuan yang baik dalam menerapkan
pendekatan supervisi manajerial. Kemampuan ini tercermin dari
banyaknya responden yang menjawab “sering” yakni sebanyak 9
responden atau 45%. Begitu juga untuk jawaban “selalu” sebanyak
2 responden atau 10%. Jika kedua jawaban ini dijumlahkan
menjadi 11 responden atau 55%.
Sisanya, sebanyak 5 responden atau 25% memilih
“kadang-kadang” dan 4 responden atau 20% menjawab
“pernah.” Dengan demikian item jawaban positif masih lebih
banyak dibanding jawaban “sedang” dan “negatif.” Sedangkan
jawaban “tidak pernah” tidak ada responden yang memilihnya
atau sebanyak 0%.
9) Kepala sekolah menerapkan pendekatan sesuai masalah
yang dihadapi
Sebagai seorang pimpinan, kepala sekolah dituntut untuk
memiliki kemampuan dalam memecahkan masalah yang
dihadapi karena memimpin sebuah lembaga pendidikan tidak
lepas dari berbagai masalah yang menghambat jalannya
pendidikan. Dalam memecahkan masalah pun seorang kepala
sekolah hendaknya menerapkan pendekatan sesuai masalah yang
dihadapi. Adapun gambaran kemampuan kepala sekolah dalam
menerapkan pendekatan sesuai masalah yang dihadapi tercermin
dalam tabel berikut:
Tabel 4.16. Menerapkan pendekatan sesuai masalah yang
dihadapi
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 5 25
2. Sering 9 45
3. Kadang-kadang 4 20
4. Pernah 2 10
5. Tidak Pernah 0 0
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan hasil angket
Berdasarkan tabel di atas diperoleh gambaran bahwa
kepala sekolah memiliki kemampuan yang baik dalam
memecahkan masalah. Hal ini terlihat dari banyaknya responden
yang memilih jawaban “sering” yakni sebanyak 9 responden atau
45%.Untuk jawaban “selalu” sebanyak 5 responden atau 25%.
Sedangkan 4 responden atau 20% memilih jawaban “kadang-
kadang.” Hanya 2 responden atau 10% yang menjawab “pernah.”
10) Kepala sekolah menerapkan teknik supervisi sesuai
pendekatan yang dipilih.
Selain sebagai manajer, kepala sekolah juga berperan
sebagai seorang supervisor. Sebagai supervisor, kepala sekolah
dituntut untuk mampu menerapkan teknik supervisi sesuai
pendekatan yang dipilih. Gambaran kemampuan kepala sekolah
dalam supervisi dijelaskan dalam tabel berikut:
Tabel 4.17. Menerapkan teknik supervisi sesuai pendekatan yang
dipilih
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 5 25
2. Sering 8 40
3. Kadang-kadang 6 30
4. Pernah 1 5
5. Tidak Pernah 0 0
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan hasil angket
Berdasarkan tabel di atas kemampuan kepala sekolah
dalam menerapkan teknik supervisi sesuai dengan pendekatan
yang dipilih telah baik. Hal ini terlihat dari jumlah responden
yang menjawab “sering” sebanyak 8 responden atau 40% dan 5
responden atau 25% menjawab “selalu.” Jika kedua jawaban ini
digabungkan maka ada 13 responden atau 65% yang menjawab
positif. Sedangkan yang menjawab “kadang-kadang” ada 6
responden atau 30%. Sisanya 1 responden atau 5% menjawab
“pernah.”
11) Kepala sekolah memanfaatkan berbagai sumber informasi
untuk mengambil kebijakan.
Teknologi informasi telah berkembang cukup pesat. Oleh
karena itu, seorang kepala sekolah harus memiliki kemampuan
yang baik dalam memanfaatkan teknologi informasi sebagai
sumber dalam mengambil kebijakan. Gambaran kemampuan
kepala sekolah dalam mengambil kebijakan dengan
memanfaatkan teknologi informasi dijelaskan dalam tabel
berikut:
Tabel 4.18. Memanfaatkan berbagai sumber informasi untuk
mengambil kebijakan
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 3 15
2. Sering 11 55
3. Kadang-kadang 6 30
4. Pernah 0 0
5. Tidak Pernah 0 0
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan hasil angket
Berdasarkan tabel di atas diperoleh kesimpulan bahwa
kemampuan kepala sekolah dalam memanfaatkan teknologi
informasi sebagai sumber informasi dalam mengambil kebijakan.
Sebanyak 11 responden atau 55% menjawab “sering” dan 3
responden atau 15% menjawab “selalu.” Kedua jawaban ini
termasuk dalam kategori jawaban positif sehingga ketika
dijumlahkan menjadi 14 responden atau 70%. Sisanya, sebanyak 6
responden atau 30% memilih jawaban “kadang-kadang” sebagai
kategori jawaban sedang. Tidak ada responden yang menjawab
dalam kategori “negatif” yakni jawaban “pernah” dan “tidak
pernah.”
12) Kepala sekolah melaksanakan analisis terhadap program
yang dilaksanakan
Program yang telah direncanakan dan dilaksanakan
hendaknya dianalisis sebagai bahan pertimbangan dalam
merumuskan program kegiatan di masa yang akan datang. Oleh
karena itu, kepala sekolah hendaknya memiliki kemampuan dalam
menganalisa program yang telah dilaksanakan. Adapun gambaran
kemampuan tersebut dapat dilihat dalam tabel berikut:
Tabel 4.19. Melaksanakan analisis terhadap program yang
dilaksanakan
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 3 15
2. Sering 9 45
3. Kadang-kadang 7 35
4. Pernah 1 5
5. Tidak Pernah 0 0
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan hasil angket
Berdasarkan tabel di atas dapat disimpulkan bahwa
kemampuan kepala sekolah dalam melaksanakan analisis
terhadap program yang telah dilaksanakan baik. Hal ini terlihat
dari distribusi jawaban responden. Sebagian besar responden
memilih jawaban “sering” yakni sebanyak 9 responden atau
45%. Ada 3 responden atau 15% yang memilih jawaban “selalu.”
Total jawaban “sering” dan “selalu” sebagai jawaban positif
sebanyak 12 responden atau 60%. Sedangkan jawaban “sedang”
yang terdapat pada jawaban “kadang-kadang” sebanyak 7
responden atau 35% dan 1 responden atau 5% yang memilih
jawaban “pernah.”
13) Kepala sekolah melaksanakan evaluasi pelaksanaan
program
Selain menganalisis pelaksanaan program, kepala sekolah
juga dituntut untuk mampu mengadakan evaluasi terhadap
pelaksanaan program. Evalauasi ini menjadi kemampuan yang
penting agar kepala sekolah dapat menentukan program kegiatan
yang efektif, efisien, dan tepat sasaran sesuai visi misi sekolah.
Secara umum kemampuan kepala sekolah dalam melaksanakan
evaluasi program dijelaskan dalam tabel berikut:
Tabel 4.20. Melaksanakan evaluasi pelaksanaan program
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 3 15
2. Sering 9 45
3. Kadang-kadang 6 30
4. Pernah 2 10
5. Tidak Pernah 0 0
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan hasil angket
Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa kepala
sekolah memiliki kemampuan yang baik dalam mengevaluasi
pelaksanaan program. Sebagian besar responden memilih jawaban
“sering” yakni sebanyak 9 responden atau 45%. 3 responden atau
15% menjawab “selalu.” Sehingga jumlah jawaban positif menjadi
12 responden atau 60%. Sedangkan untuk jawaban sedang atau
“kadang-kadang” terdapat 6 responden atau 30%. Sisanya
sebanyak 2 responden memilih jawaban “pernah.”
14) Kepala sekolah melaksanakan membuat laporan
pelaksanaan program.
Tabel 4. 21. Melaksanakan membuat laporan pelaksanaan
program
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 5 20
2. Sering 9 40
3. Kadang-kadang 4 30
4. Pernah 2 10
5. Tidak Pernah 0 0
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan hasil angket
Kemampuan yang tak kalah pentingnya yang wajib dimiliki
oleh kepala sekolah adalah kemampuan pembuatan laporan kegiatan
yang telah dilaksanakan. Berdasarkan tabel di atas kepala sekolah
telah memiliki kemampuan yang baik dalam pembuatan laporan. Hal
ini terlihat dari banyak responden yang memilih jawaban “sering”,
yakni sebanyak 9 responden atau 40%. Sedangkan responden yang
memilih jawaban “selalu” sebanyak 5 orang atau 20%. Dengan
demikian, jawaban positif mendapat respon sebanyak 14 responden
atau 70%.
Sedangkan jawaban “kadang-kadang” dipilih oleh 4
responden atau 20%. Sisanya menjawab “pernah” sebanyak 2
responden atau 10%. Jawaban dengan kualitas sedang dan negatif ini
lebih sedikit dibanding dengan jawaban positif.
b) Data Intensitas Supervisi
1) Kepala sekolah melaksanakan tindak lanjut dari analisis
dan evaluasi program
Sebagai kelanjutan dari analisa dan pembuatan laporan
pelaksanaan program, maka kepala sekolah dituntut memiliki
kemampuan melaksanakan tindak lanjut dari analisis dan evaluasi
program. Kemampuan kepala sekolah dalam bidang ini tercermin
pada tabel berikut:
Tabel 4.22. Melaksanakan tindak lanjut dari analisis dan
evaluasi program
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 3 15
2. Sering 9 45
3. Kadang-kadang 6 30
4. Pernah 2 10
5. Tidak Pernah 0 0
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan hasil angket
Berdasarkan tabel di atas tampak bahwa kepala sekolah telah
memiliki kemampuan yang baik dalam menindaklanjuti hasil
analisis evaluasi program. Hal ini terlihat dari banyaknya responden
yang menjawab “sering” yakni sejumlah 9 responden atau 45%.
Sedangkan responden yang menjawab “selalu” ada 3 orang atau
15%. Sisanya tersebar ke dalam jawaban “kadang-kadang” dan
“pernah” yakni sebanyak 6 responden atau 30% yang menjawab
“kadang-kadang” dan 2 responden atau 10% yang menjawab
“pernah.”
2) Kepala sekolah memiliki komitmen terhadap karir
Komitmen kepala sekolah terhadap karir dirinya dan seluruh
guru disajikan dalam tabel berikut:
Tabel 4.23. Memiliki komitmen terhadap karir
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 2 10
2. Sering 11 55
3. Kadang-kadang 7 35
4. Pernah 0 0
5. Tidak Pernah 0 0
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan hasil angket
Berdasarkan tabel di atas tampak bahwa komitmen kepala
sekolah terhadap karir sangat baik.Hal ini terlihat dari banyaknya
responden yang memilih jawaban “sering” yakni sebanyak 11
responden atau 55%. Ada 2 responden atau 10% yang menjawab
“selalu” jika kedua jawaban ini digabungkan maka ada 13 responden
atau 65% yang menjawab positif terhadap komitmen kepala sekolah.
Sisanya, sebanyak 7 responden atau 35% yang menjawab “kadang-
kadang.” Tidak ada responden yang menjawab “pernah” dan “tidak
pernah.”
3) Kepala sekolah memiliki komitmen terhadap pekerjaan
Selain berkomitmen terhadap karir, kepala sekolah juga
dituntut memiliki komitmen terhadap pekerjaan. Gambaran
komitmen kepala sekolah terhadap pekerjaan ditampilkan dalam
tabel berikut:
Tabel 4.24. Memiliki komitmen terhadap pekerjaan
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 6 30
2. Sering 7 35
3. Kadang-kadang 4 20
4. Pernah 2 10
5. Tidak Pernah 1 5
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan hasil angket
Dari tabel di atas dapat diambil kesimpulan bahwa kepala
sekolah memiliki komitmen yang baik terhadap pekerjaan. Hal ini
terlihat dari banyaknya responden yang menjawab “selalu” yakni
sebanyak 6 orang atau 30%. Jawaban positif tersebut semakin
banyak jika ditambahkan dengan responden yang menjawab “sering”
yakni sebanyak 7 responden atau 35%. Total jawaban positif
sebanyak 13 responden atau 65%. Responden yang menjawab
“sedang” yakni jawaban “kadang-kadang” sebanyak 4 responden
atau 20%. Sisanya tersebar ke dalam jawaban negatif, yakni
“pernah” sebanyak 2 responden atau 10% dan “tidak pernah”
sebanyak 1 responden atau 5%.
4) Kepala sekolah memiliki komitmen kepada setiap orang
Sebagai seorang pemimpin dalam sebuah institusi
pendidikan, seorang kepala sekolah tentu memiliki komitmen yang
baik kepada setiap orang, tanpa membedakan jabatan, pangkat, dan
golongan. Komitmen ini penting karena seorang kepala sekolah
dituntut untuk menjaga kesolidan semua unsur yang ada. Gambaran
komitemen kepala sekolah terhadap setiap orang dijelaskan dalam
tabel berikut:
Tabel 4.25. Memiliki komitmen kepada setiap orang
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 3 15
2. Sering 5 25
3. Kadang-kadang 11 55
4. Pernah 1 5
5. Tidak Pernah 0 0
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan hasil angket
Berdasarkan tabel di atas, tampak bahwa komitmen kepala
sekolah terhadap setiap orang dalam taraf sedang. Sebab sebagian
besar responden yakni sebanyak 11 orang atau 55% memilih
“kadang-kadang.” Jawaban “sering” dipilih oleh 5 responden atau
25% dan jawaban “selalu” hanya 3 responden atau 15%. Sisanya, 1
responden atau 5% memilih “pernah.” Meskipun demikian untuk
item jawaban “tidak pernah” tidak ada yang memilih sama sekali
atau 0%.
5) Kepala sekolah memiliki tanggung jawab terhadap
pekerjaan
Bentuk lain intensitas supervisi yang dilakukan kepala
sekolah ditunjukkan ke dalam rasa tanggung jawab terhadap
pekerjaan. Kepala sekolah bertanggung jawab penuh terhadap
segala aktivitas yang dilaksanakan di lembaga pendidikan yang
diampunya.Kepala sekolah tidak bisa melepaskan diri dari segala
urusan yang terkait dengan pelaksanaan program atau kegiatan yang
diselenggarakan sekolah. Adapun gambaran rasa tanggung jawab
kepala sekolah terhadap pekerjaan disajikan dalam tabel berikut:
Tabel 4.26. Memiliki tanggung jawab terhadap pekerjaan
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 3 15
2. Sering 9 45
3. Kadang-kadang 5 25
4. Pernah 3 15
5. Tidak Pernah 0 0
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan hasil angket
Dari tabel di atas tampak bahwa kepala sekolah telah
memiliki rasa tanggung jawab yang baik terhadap pekerjaannya. Hal
ini tampak pada jawaban responden yang paling banyak menjawab
pada pilihan “sering.” Ada 9 responden atau 45% yang menjawab
“sering” dan 3 responden atau 15% yang menjawab “selalu.” Kedua
jawaban ini merupakan jawaban positif yang menunjukkan bahwa
kepala sekolah memiliki rasa tanggung jawab yang baik terhadap
pekerjaannya.
6) Kepala sekolah memiliki tanggung jawab terhadap karir
Selain bertanggung jawab terhadap pekerjaan, kepala sekolah
juga dituntut untuk bertanggung jawab terhadap karirnya dan karir
pegawai atau bawahan yang menjadi anak buahnya. Kepala sekolah
perlu memberikan kesempatan yang luas untuk pegawainya agar bisa
meningkatkan kualitas professional baik sebagai guru maupun
sebagai karyawan atau tenaga kependidikan. Gambaran tanggung
jawab terhadap karir ditunjukkan dalam tabel berikut:
Tabel 4.27. Memiliki tanggung jawab terhadap karir
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 5 25
2. Sering 9 45
3. Kadang-kadang 3 15
4. Pernah 3 15
5. Tidak Pernah 0 0
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan hasil angket
Seperti halnya pada tanggung jawab terhadap pekerjaan, rasa
tanggung jawab kepala sekolah terhadap karir pun telah baik. Hal ini
tampak pada tabel di atas. Sebanyak 9 responden atau 45% memilih
jawaban “sering” dan 5 responden atau 25% menjawab “selalu.”
Kedua jawaban ini menunjukkan baiknya tanggung jawab kepala
sekolah terhadap karir. Sedangkan sisanya, masing-masing 3
responden atau 15% yang memilih jawaban “kadang-kadang” dan
“pernah.”
7) Kepala sekolah memiliki pelayanan yang berorientasi
kepada pelanggan
Pelayanan yang berorientasi kepada pelanggan merupakan
salah satu parameter intensitas supervisi kepala sekolah. Pada
dasarnya orang tua atau wali murid tak ubahnya seperti pelanggan.
Mereka akan kembali menyekolahkan anaknya ke sekolah tersebut
jika kualitas sekolah tersebut baik dan terpercaya. Sebaliknya, jika
kualitas pembelajaran di sekolah kurang bermutu, maka calon
peserta didik dan juga orang tua akan memilih sekolah lain yang
lebih baik kualitasnya. Komitmen kepala sekolah terhadap pelayanan
yang berorientasi kepada pelanggan di jelaskan dalam tabel berikut:
Tabel 4.28. Memiliki pelayanan yang berorientasi kepada
pelanggan
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 4 20
2. Sering 10 50
3. Kadang-kadang 6 30
4. Pernah 0 0
5. Tidak Pernah 0 0
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan hasil angket
Berdasarkan tabel di atas tampak bahwa kepala sekolah telah
memiliki komitmen dan kemampuan yang baik terhadap pelayanan
yang berorientasi pada pelanggan. Hal ini tampak pada banyaknya
responden yang memilih jawaban “sering”, yakni sebanyak 10 orang
atau 50%. Jawaban tersebut semakin diperkuat dengan jumlah
responden yang menjawab “selalu” yakni sebanyak 4 responden atau
20%. Sisanya, sebanyak 6 responden memilih jawaban sedang atau
“kadang-kadang.”
8) Kepala sekolah memiliki bekerja sesuai dengan prioritas
program
Program atau kegiatan yang diselenggarakan sekolah
ditentukan berdasarkan skala prioritas. Program yang mendesak dan
dengan pendanaan yang sedikit pantas untuk didahulukan daripada
program yang kurang mendesak dan memerlukan dana besar.
Seorang kepala sekolah yang baik memiliki kemampuan untuk
bekerja sesuai dengan skala prioritas. Adapun gambaran tersebut
dijelaskan dalam tabel berikut:
Tabel 4.29. Memiliki bekerja sesuai dengan prioritas program
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 2 10
2. Sering 10 50
3. Kadang-kadang 7 35
4. Pernah 0 0
5. Tidak Pernah 1 5
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan hasil angket
Berdasarkan tabel di atas tampak bahwa kepala sekolah telah
bekerja dengan baik dan mengedepankan skala prioritas program.
Jawaban “sering” mendapat pilihan paling banyak yakni ada 10
responden atau 50%. Ada 2 responden atau 10% yang menjawab
“selalu” sehingga jawaban positif menjadi 12 responden atau 60%.
Responden yang menjawab “kadang-kadang” sebanyak 7 orang atau
35%. Sisanya, sebanyak 1 responden atau 5% menjawab “tidak
pernah.”
9) Kepala sekolah memiliki tanggung jawab sosial terhadap
pelaksanaan program.
Kepala sekolah merupakan pihak yang paling bertanggung
jawab terhadap berhasil tidaknya program sekolah. Tanggung jawab
kepala sekolah bukan hanya kepada dinas terkait tetapi juga
tanggung jawab sosial kepada masyarakat sekitar. Masyarakatlah
yang akan menilai baik-buruknya sebuah lembaga pendidikan.
Gambaran rasa tanggung jawab sosial kepala sekolah dijelaskan
dalam tabel berikut:
Tabel 4.30. Memiliki tanggung jawab sosial terhadap
pelaksanaan program
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 4 20
2. Sering 7 35
3. Kadang-kadang 8 40
4. Pernah 1 5
5. Tidak Pernah 0 0
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan hasil angket
Dari tabel di atas dapat disimpulkan bahwa kepala sekolah
memiliki tanggung jawab sosial yang baik terhadap pelaksanaan
program. Hal ini terlihat dari jumlah jawaban positif yang
direpresentasikan dengan jawaban “selalu” dan “sering.” Kedua
kualitas jawaban ini mendapatkan 11 responden atau 55% yang
terdiri dari jawaban “selalu” sebanyak 4 responden atau 20% dan
“sering” dengan 7 responden atau 35%. Sisanya menjawab “kadang-
kadang” sebanyak 8 responden atau 40% dan 1 responden atau 5%
menjawab “pernah.”
10) Kepala sekolah memiliki memiliki tanggung jawab moral
terhadap pelaksanaan program.
Tanggung jawab yang tidak kalah pentingnya yang harus
diemban oleh kepala sekolah adalah tanggung jawab moral.
Tanggung jawab ini bukan hanya penting tetapi menjadi tanggung
jawab yang tidak dapat dielakkan berkaitan dengan kedudukan
seseorang sebagai kepala sekolah. Gambaran rasa tanggung jawab
moral yang dimiliki kepala sekolah terhadap pelaksanaan program
dijelaskan dalam tabel berikut:
Tabel 4.31. Memiliki tanggung jawab moral terhadap
pelaksanaan program
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 4 20
2. Sering 7 35
3. Kadang-kadang 7 35
4. Pernah 2 10
5. Tidak Pernah 0 0
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan hasil angket
Berdasarkan tabel di atas, tanggung jawab moral kepala
sekolah telah cukup baik. Jawaban dengan kriteria positif sebanyak
11 responden atau 55% yang berasal dari 4 responden atau 20%
memilih jawaban “selalu” dan 7 responden atau 35% menjawab
“sering.” 7 responden atau 35% menjawab “kadang-kadang.”
Sisanya, sebanyak 2 responden atau 10% menjawab “pernah.”
11) Kepala sekolah memiliki tanggung jawab keilmuan
terhadap pelaksanaan program
Sekolah merupakan lembaga pendidikan yang mengajarkan
berbagai bidang keilmuan. Oleh karena itu sudah seyogyanya
seorang kepala sekolah juga bertangggung jawab secara keilmuan
terhadap pelaksanaan program, baik kegiatan pembelajaran maupun
kegiatan di luar pembelajaran. Secara umum tanggung jawab
keilmuan kepala sekolah disajikan dalam tabel berikut:
Tabel 4.32. Memiliki tanggung jawab keilmuan terhadap
pelaksanaan program
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 1 5
2. Sering 6 30
3. Kadang-kadang 10 50
4. Pernah 3 30
5. Tidak Pernah 0 0
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan hasil angket
Berdasarkan tabel di atas maka diperoleh kesimpulan bahwa
tanggung jawab keilmuan kepala sekolah dalam kualitas sedang. Hal
ini tampak pada banyaknya responden yang memilih jawaban
“kadang-kadang” yakni sebanyak 10 responden atau 50%.
Sedangkan jawaban positif yang direpresentasikan oleh jawaban
“sering” dan “selalu” hanya berjumlah 7 responden yang terdiri dari
6 responden atau 30% memilih “sering” dan 1 responden atau 5%
memilih “selalu.” Sedangkan jawaban “pernah” dipilih oleh 3
responden atau 15%.
12) Kepala sekolah bersifat terbuka terhadap dunia luar
Tabel 4.33. Bersifat terbuka terhadap dunia luar
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 2 10
2. Sering 10 50
3. Kadang-kadang 7 35
4. Pernah 1 5
5. Tidak Pernah 0 0
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan hasil angket
Kepala sekolah memiliki tanggung jawab yang cukup luas.
Mereka bukan hanya bertanggung jawab kepada internal sekolah
tetapi juga bertanggung jawab terhadap dunia luar. Berdasarkan
tabel di atas dapat disimpulkan bahwa kepala sekolah memiliki
tanggung jawab yang baik terhadap dunia luar yang ditunjukkan
dengan 10 responden atau 50% yang menjawab “sering.” 2
responden atau 10% menjawab selalu sehingga jawaban positif
menjadi 12 responden atau 60%. Responden yang menjawab
“kadang-kadang” sebanyak 7 orang atau 35%. Sisanya, 1 responden
atau 5% menjawab “pernah” dan tidak ada responden yang
menjawab “tidak pernah.”
13) Kepala sekolah bersifat terbuka terhadap ide-ide baru
Sebagai lembaga pendidikan, sekolah tentunya harus respon
terhadap perubahan yang terjadi di dunia luar. Kepala sekolah tentu
harus terbuka terhadap ide-ide baru yang berkembang di masyarakat.
Gambaran sikap terbuka kepala sekolah terhadap ide-ide baru
dijelaskan dalam tabel berikut:
Tabel 4.34. Bersifat terbuka terhadap ide-ide baru
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 2 10
2. Sering 7 35
3. Kadang-kadang 7 35
4. Pernah 4 20
5. Tidak Pernah 0 0
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan hasil angket
Berdasarkan tabel di atas dapat disimpulkan bahwa kepala
sekolah telah merespon ide-ide baru dengan baik. Sebanyak 7
responden atau 35% menjawab “sering” dan “kadang-kadang.”
Untuk jawaban “selalu” terdapat 2 responden atau 10%. Sisanya,
sebanyak 4 responden menjawab “pernah.”
c) Data Kinerja Guru PAI
1) Guru memiliki kepastian terhadap upah/gaji
Salah satu bentuk motivasi kerja adalah adanya kepastian
akan upah atau gaji. Adanya upah atau gaji menyebabkan guru
semangat dalam menjalankan tugasnya. Gambaran kepastian
adanya upah atau gaji dijelaskan dalam tabel berikut:
Tabel 4.35. Memiliki kepastian terhadap upah atau gaji
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 3 15
2. Sering 7 35
3. Kadang-kadang 4 20
4. Pernah 6 30
5. Tidak Pernah 0 0
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan hasil angket
Berdasarkan tabel di atas dapat disimpulkan bahwa guru telah
memiliki kepastian upah atau gaji yang baik. Sebanyak 7 responden
atau 35% memilih “sering.” 3 responden atau 15% memilih
“selalu.” Kedua jawaban positif ini menjadi 10 responden atau
50%. Sisanya 4 responden atau 20% memilih “kadang-kadang,”
dan 6 responden atau 30% memilih “pernah.”
2) Guru memiliki status yang jelas
Selain mendapatkan upah atau gaji yang jelas, status
kepegawaian yang jelas juga menjadi faktor penentu kinerja
seseorang. Begitu juga guru dalam menjalankan tugasnya harus
memiliki status yang jelas sehingga dapat menjalankan tugas
dengan baik. Berdasarkan angket yang disebarkan, kepemilikan
status yang jelas dijabarkan dalam tabel berikut:
Tabel 4.36. Memiliki status yang jelas
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 4 20
2. Sering 8 40
3. Kadang-kadang 8 40
4. Pernah 0 0
5. Tidak Pernah 0 0
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan hasil angket
Berdasarkan tabel di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa
guru telah memiliki status kepegawaian yang jelas. Ada 8
responden atau 40% yang menjawab “sering” dan “kadang-
kadang.” Sisanya sebanyak 4 responden atau 20% memilih
“selalu.” Tidak ada responden yang menjawab “pernah” dan “tidak
pernah.”
3) Guru memiliki orientasi terhadap prestasi
Dalam menjalankan tugasnya, guru hendaknya berorientasi
pada pencapaian prestasi kerja. Adapun gambaran kepemilikan
orientasi terhadap prestasi dijelaskan dalam tabel berikut:
Tabel 4.37. Memiliki orientasi terhadap prestasi
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 3 15
2. Sering 6 30
3. Kadang-kadang 9 45
4. Pernah 2 10
5. Tidak Pernah 0 0
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan hasil angket
Berdasarkan tabel di atas dapat disimpulkan bahwa guru
hanya sedang saja dalam orientasi prestasi. Hal ini tampak pada
sebagian besar responden yang memilih jawaban “kadang-kadang”
yakni sebanyak 9 responden atau 45%. Jumlah ini sebanding
dengan jawaban positif yang berasal dari jawaban “sering” dan
“selalu. ”Sisanya sebanyak 2 responden atau 10% menjawab
“pernah.”
4) Guru mampu bekerjasama dengan Masyarakat
Guru bukan makhluk individu yang hidupnya terisolasi dari
yang lain. Tetapi guru juga makhluk sosial yang hidup di tengah
masyarakat. Oleh karena itu seorang guru harus mampu bekerja
sama dengan masyarakat. Gambaran kemampuan guru dalam
bekerja sama dengan masyarakat dijelaskan dalam tabel berikut:
Tabel 4.38. Mampu bekerjasama dengan Masyarakat
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 4 20
2. Sering 10 50
3. Kadang-kadang 2 10
4. Pernah 4 40
5. Tidak Pernah 0 0
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan hasil angket
Berdasarkan tabel di atas dapat disimpulkan bahwa sebagian
besar guru dapat bekerja sama dengan masyarakat. Sebagian besar
responden sekitar 10 orang atau 50% menjawab “sering.” Ada 4
responden atau 20% yang menjawab “selalu.” Sisanya sebanyak 2
responden atau 10% menjawab “kadang-kadang” dan 4 responden
atau 20% menjawab “kadang-kadang.”
5) Guru mampu berdiskusi tentang strategi baru.
Dalam menjalankan tugasnya guru harus mengikuti
perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi. Guru dituntut
untuk mampu berdiskusi tentang strategi baru yang terkait dengan
pembelajaran di kelas dan untuk kemajuan pendidikan.
Tabel 4.39. Mampu berdiskusi tentang strategi baru
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 4 20
2. Sering 4 20
3. Kadang-kadang 9 45
4. Pernah 2 10
5. Tidak Pernah 1 5
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan hasil angket
Berdasarkan tabel di atas dapat disimpulkan bahwa sebagian
besar guru dapat bekerja sama dengan masyarakat. Sebagian besar
responden sekitar 10 orang atau 50% menjawab “sering.”Ada 4
responden atau 20% yang menjawab “selalu.” Sisanya sebanyak 2
responden atau 10% menjawab “kadang-kadang” dan 4 responden
atau 20% menjawab “kadang-kadang.”
6) Guru Mampu Menyelesaikan Masalah
Dalam menjalankan tugasnya guru tidak lepas dari berbagai
kendala yang menghambat jalannya pembelajaran atau program
pendidikan. Oleh karena itu guru dituntut untuk mampu
menyelesaikan masalahnya dengan baik. Gambaran kemampuan
guru dalam menyelesaikan masalah dijelaskan dalam tabel berikut:
Tabel 4.40. Mampu Menyelesaikan Masalah
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 2 10
2. Sering 7 35
3. Kadang-kadang 9 45
4. Pernah 2 10
5. Tidak Pernah 0 0
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan hasil angket
Berdasarkan tabel di atas dapat disimpulkan bahwa sebagian
besar guru dapat bekerja sama dengan masyarakat. Sebagian besar
responden sekitar 10 orang atau 50% menjawab “sering.”Ada 4
responden atau 20% yang menjawab “selalu.” Sisanya sebanyak 2
responden atau 10% menjawab “kadang-kadang” dan 4 responden
atau 20% menjawab “kadang-kadang.”
7) Guru Mampu Mengajar dengan baik.
Kemampuan mengajar merupakan keterampilan yang wajib
dimiliki oleh seorang guru. Kesuksesan pendidikan sangat
dipengaruhi oleh kemampuan guru dalam. Tabel di bawah ini
menjelaskan kemampuan guru dalam mengajar dengan baik.
Tabel 4.41. Mampu Mengajar dengan baik
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 5 25
2. Sering 9 45
3. Kadang-kadang 2 10
4. Pernah 4 20
5. Tidak Pernah 0 0
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan hasil angket
Berdasarkan tabel di atas dapat disimpulkan bahwa sebagian
besar guru dapat bekerja sama dengan masyarakat. Sebagian besar
responden sekitar 10 orang atau 50% menjawab “sering.”Ada 4
responden atau 20% yang menjawab “selalu.” Sisanya sebanyak 2
responden atau 10% menjawab “kadang-kadang” dan 4 responden
atau 20% menjawab “kadang-kadang.”
8) Guru Mampu Menganalisis Data
Kemampuan tak kalah pentingnya yang wajib dimiliki guru
adalah dalam kaitannya dengan menganalisis data. Kemampuan ini
banyak berkaitan dengan pengolahan dan analisis hasil penilaian
baik yang kuantitatif maupun kualitatif. Kemampuan guru dalam
menganalisis data dijelaskan dalam tabel berikut:
Tabel 4.42. Mampu Menganalisis Data
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 3 16
2. Sering 6 30
3. Kadang-kadang 8 40
4. Pernah 2 10
5. Tidak Pernah 1 5
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan hasil angket
Berdasarkan tabel di atas dapat disimpulkan bahwa sebagian
besar guru dapat bekerja sama dengan masyarakat. Sebagian besar
responden sekitar 10 orang atau 50% menjawab “sering.”Ada 4
responden atau 20% yang menjawab “selalu.” Sisanya sebanyak 2
responden atau 10% menjawab “kadang-kadang” dan 4 responden
atau 20% menjawab “kadang-kadang.”
9) Guru Menyusun Program Tahunan.
Program tahunan bukan sekadar kelengkapan administrasi
seorang guru, tetapi program tahunan memiliki peranan yang
penting dalam merencanakan dan melaksanakan pembelajaran.
Penyusunan program tahunan yang dilakukan dijelaskan dalam
tabel berikut:
Tabel 4.43. Menyusun Program Tahunan
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 5 25
2. Sering 7 35
3. Kadang-kadang 6 30
4. Pernah 2 10
5. Tidak Pernah 0 0
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan hasil angket
Berdasarkan tabel di atas dapat disimpulkan bahwa sebagian
besar guru dapat bekerja sama dengan masyarakat. Sebagian besar
responden sekitar 10 orang atau 50% menjawab “sering.”Ada 4
responden atau 20% yang menjawab “selalu.” Sisanya sebanyak 2
responden atau 10% menjawab “kadang-kadang” dan 4 responden
atau 20% menjawab “kadang-kadang.”
10) Guru Menyusun Program Semesteran.
Selain program tahunan, guru juga harus menyusun program
semester. Program ini merupakan penjabaran dari program tahunan
ke dalam pengalokasian pembelajaran dalam setiap minggunya.
Dalam pembuatan program semester, guru harus memperhatikan
minggu efektif dan tidak efektif. Penyusunan program semester
yang dilakukan guru dijelaskan dalam tabel berikut:
Tabel 4.44. Menyusun Program Semesteran
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 4 20
2. Sering 5 25
3. Kadang-kadang 9 45
4. Pernah 2 10
5. Tidak Pernah 0 0
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan hasil angket
Berdasarkan tabel di atas dapat disimpulkan bahwa sebagian
besar guru dapat bekerja sama dengan masyarakat. Sebagian besar
responden sekitar 10 orang atau 50% menjawab “sering.”Ada 4
responden atau 20% yang menjawab “selalu.” Sisanya sebanyak 2
responden atau 10% menjawab “kadang-kadang” dan 4 responden
atau 20% menjawab “kadang-kadang.”
11) Guru Menyusun Rencana Pembelajaran.
Rencanan pembelajaran atau yang lebih dikenal dengan
Rencana Pelaksanaan Pembelajaran (RPP) merupakan seperangkat
perencanaan yang menjelaskan tentang langkah-langkah
pembelajaran yang akan dilakukan. RPP disusun sedetail mungkin
agar memudahkan guru dalam mengaplikasikannya di dalam kelas.
RPP juga memuat materi dan alat evaluasi yang dilakukan untuk
mengetahui keberhasilan pembelajaran. Selain itu, RPP juga
dilengkapi dengan program remedial dan program pengayaan yang
dilakukan setelah pembelajaran selesai. Penyusunan RPP yang
dilakukan guru dijelaskan dalam tabel berikut:
Tabel 4.45. Menyusun Rencana Pembelajaran
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 5 25
2. Sering 6 30
3. Kadang-kadang 7 35
4. Pernah 2 10
5. Tidak Pernah 0 0
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan hasil angket
Berdasarkan tabel di atas dapat disimpulkan bahwa sebagian
besar guru dapat bekerja sama dengan masyarakat. Sebagian besar
responden sekitar 10 orang atau 50% menjawab “sering.”Ada 4
responden atau 20% yang menjawab “selalu.” Sisanya sebanyak 2
responden atau 10% menjawab “kadang-kadang” dan 4 responden
atau 20% menjawab “kadang-kadang.”
12) Guru Menggunakan Strategi yang Variatif
Kemampuan guru yang tak kalah pentingnya adalah
kemampuannya dalam menggunakan strategi pembelajaran yang
variatif agar menarik peserta didik dalam pembelajaran.
Kemampuan ini dijelaskan dalam tabel berikut:
Tabel 4.46. Menggunakan Strategi yang Variatif
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 4 20
2. Sering 5 25
3. Kadang-kadang 6 30
4. Pernah 5 25
5. Tidak Pernah 0 0
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan hasil angket
Berdasarkan tabel di atas dapat disimpulkan bahwa sebagian
besar guru dapat bekerja sama dengan masyarakat. Sebagian besar
responden sekitar 10 orang atau 50% menjawab “sering.”Ada 4
responden atau 20% yang menjawab “selalu.” Sisanya sebanyak 2
responden atau 10% menjawab “kadang-kadang” dan 4 responden
atau 20% menjawab “kadang-kadang.”
13) Guru Menggunakan Media Sumber Belajar yang Variatif
Selain pendekatan yang variatif, guru juga dituntut untuk
mampu menggunakan media dan sumber belajar yang variatif pula.
Hal ini disebabkan karakteristik peserta didik yang heterogen.
Masing-masing peserta didik memiliki keunikan yang berbeda
antara satu dengan lainnya. Berikut ini dijelaskan tentang
kemampuan guru dalam menggunakan media dan sumber belajar
yang variatif.
Tabel 4.47. Menggunakan Media Sumber Belajar yang Variatif
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 2 10
2. Sering 7 35
3. Kadang-kadang 9 45
4. Pernah 2 10
5. Tidak Pernah 0 0
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan hasil angket
Berdasarkan tabel di atas dapat disimpulkan bahwa sebagian
besar guru dapat bekerja sama dengan masyarakat. Sebagian besar
responden sekitar 10 orang atau 50% menjawab “sering.”Ada 4
responden atau 20% yang menjawab “selalu.” Sisanya sebanyak 2
responden atau 10% menjawab “kadang-kadang” dan 4 responden
atau 20% menjawab “kadang-kadang.”
14) Guru Mengevaluasi Hasil Belajar Peserta Didik.
Kemampuan mengevaluasi hasil belajar peserta didik
merupakan kompetensi yang harus dimiliki guru. Evaluasi hasil
belajar menjadi alat bagi guru untuk mengukur tingkat keberhasilan
dalam pembelajaran. Dari evaluasi hasil belajar, peserta didik akan
mendapatkan program tindak lanjut baik berupa kegiatan remedial
bagi peserta didik yang belum mencapai batas minimal ketuntasan,
maupun pengayaan bagi peserta didik yang telah mencapai batas
minimal ketuntasan belajar.
Kemampuan guru dalam mengevaluasi hasil belajar
dijelaskan dalam tabel berikut:
Tabel 4.48. Mengevaluasi Hasil Belajar Peserta Didik
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 5 25
2. Sering 7 35
3. Kadang-kadang 6 30
4. Pernah 3 15
5. Tidak Pernah 0 0
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan hasil angket
Berdasarkan tabel di atas dapat disimpulkan bahwa sebagian
besar guru dapat bekerja sama dengan masyarakat. Sebagian besar
responden sekitar 10 orang atau 50% menjawab “sering.”Ada 4
responden atau 20% yang menjawab “selalu.” Sisanya sebanyak 2
responden atau 10% menjawab “kadang-kadang” dan 4 responden
atau 20% menjawab “kadang-kadang.”
15) Guru Menyusun Alat Evaluasi dan Menganalisis
Ketuntasan Belajar Peserta Didik
Sebagai pihak yang terlibat langsung dalam pembelajaran,
guru juga dituntut untuk mampu menyusun alat evaluasi dan
menganalisis ketuntasan belajar peserta didik. Alat evaluasi
hendaknya disusun sendiri oleh guru sehingga mencerminkan
pemahaman peserta didik dalam menerima materi pembelajaran.
Kemampuan guru dalam menyusun alat evaluasi dan menganalisis
ketuntasa belajarnya dijelaskan dalam tabel berikut:
Tabel 4.49. Menyusun Alat Evaluasi dan Menganalisis
Ketuntasan Belajar Peserta Didik
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 2 10
2. Sering 8 40
3. Kadang-kadang 5 25
4. Pernah 4 20
5. Tidak Pernah 1 5
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan hasil angket
Berdasarkan tabel di atas dapat disimpulkan bahwa sebagian
besar guru dapat bekerja sama dengan masyarakat. Sebagian besar
responden sekitar 10 orang atau 50% menjawab “sering.”Ada 4
responden atau 20% yang menjawab “selalu.” Sisanya sebanyak 2
responden atau 10% menjawab “kadang-kadang” dan 4 responden
atau 20% menjawab “kadang-kadang.”
16) Guru Melaksanakan Perbaikan Pembelajaran
Berdasarkan evaluasi pembelajaran, guru hendaknya
melakukan instropeksi diri terhadap pembelajaran. Jika hasil
pembelajaran sudah memuaskan, maka hendaknya guru
meningkatkan kualitas pembelajaran. Jika hasil belajar belum
banyak mencapai ketuntasan maka hendaknya guru melakukan
perbaikan pembelajaran. Perbaikan pembelajaran atau remedial
diberikan kepada peserta didik yang belum mencapai ketuntasan
belajar.
Kegiatan remedial dilakukan dalam bentuk remedial
pembelajaran dan juga evaluasi. Sebelum melaksanakan remedial
evaluasi guru hendaknya melaksanakan pembelajaran terlebih
dahulu. Kemampuan guru dalam melaksanakan perbaikan
pembelajaran dijelaskan dalam tabel berikut:
Tabel 4.50. Melaksanakan Perbaikan Pembelajaran
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 4 20
2. Sering 11 55
3. Kadang-kadang 3 15
4. Pernah 2 10
5. Tidak Pernah 0 0
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan hasil angket
Berdasarkan tabel di atas dapat disimpulkan bahwa sebagian
besar guru melaksanakan perbaikan pembelajaran. Sebagian besar
responden sekitar 11 orang atau 55% menjawab “sering”. Ada 4
responden atau 20% yang menjawab “selalu”. Sisanya sebanyak 3
responden atau 15% menjawab “kadang-kadang” dan 2 responden
atau 20% menjawab “tidak pernah”.
17) Guru Melaksanakan Pengayaan Pembelajaran
Sejalan dengan pelaksanaan perbaikan/remedial
pembelajaran, guru juga dituntut untuk mampu melaksanakan
pengayaan pembelajaran. Kegiatan pengayaan pembelajaran
diberikan kepada peserta didik yang telah mencapai ketuntasan
minimal dalam penguasaan materi pembelajaran. Pengayaan
pembelajaran diberikan di luar jam belajar efektif. Guru dapat
memberikan tugas kepada peserta didik untuk membaca buku atau
meresume materi pengayaan. Kemampuan guru dalam
melaksanakan pengayaan pembelajaran dijelaskan dalam tabel
berikut:
Tabel 4.51. Melaksanakan Pengayaan Pembelajaran
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 6 30
2. Sering 9 45
3. Kadang-kadang 3 16
4. Pernah 2 10
5. Tidak Pernah 0 0
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan hasil angket
Berdasarkan tabel di atas dapat diperoleh gambaran bahwa
sebagian besar guru telah melaksanakan pengayaan pembelajaran.
Dari 20 responden, sebagian besar responden sekitar 9 orang atau
45% menjawab “sering”. Ada 6 responden atau 30% yang
menjawab “selalu”. Sisanya sebanyak 3 responden atau 15%
menjawab “kadang-kadang” dan 2 responden atau 10% menjawab
“pernah”.
18) Guru memiliki Bakat dan Minat sebagai pendidik
Tabel 4.52. Memiliki Bakat dan Minat sebagai pendidik
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 3 15
2. Sering 8 40
3. Kadang-kadang 9 45
4. Pernah 0 0
5. Tidak Pernah 0 0
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan hasil angket
Dari tabel di atas dapat disimpulkan bahwa sebagian besar
guru memiliki bakat dan minat sebagai pendidik yang biasa saja.
Sebagian besar responden sekitar 9 orang atau 45% menjawab
“kadang-kadang.”Jumlah yang hampir sama terdapat pada jawaban
“sering” yang dipilih oleh 8 responden atau 40%. Sisanya,
sebanyak 3 responden atau 15% yang menjawab “selalu.”
19) Guru memiliki kepribadian sebagai pendidik
Dari beberapa syarat yang harus dipenuhi, syarat kepribadian
merupakan hal mutlak yang harus ada pada diri seorang guru.
Kompetensi kepribadian guru dijelaskan dalam tabel berikut:
Tabel 4.53. Memiliki kepribadian sebagai pendidik
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 2 10
2. Sering 6 60
3. Kadang-kadang 10 50
4. Pernah 2 10
5. Tidak Pernah 0 0
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan hasil angket
Berdasarkan tabel di atas dapat disimpulkan bahwa sebagian
besar guru merasa belum sepenuhnya memiliki jiwa dan
kepribadian sebagai pendidik. Sebagian besar responden sekitar 10
orang atau 50% menjawab “kadang-kadang.”Jawaban selalu
mendapatkan 2 responden atau 10%. Jumlah yang sama terdapat
pada jawaban “pernah.” Sisanya sebanyak 6 responden atau 30%
menjawab “sering.” Tidak ada responden yang menjawab “tidak
pernah.”
20) Guru memiliki Motivasi, Kehadiran dan Rancangan Tugas
atau Pekerjaan.
Guru yang baik tentu memiliki semangat dan motivasi yang
tinggi dalam menjalankan tugasnya. Tinggi rendahnya motivasi
sangat menentukan keberhasilan guru dalam menjalankan
tugasnya. Seorang guru yang baik juga memiliki jurnal kehadiran
dan rancangan tugas atau pekerjaan yang harus dia selesaikan.
Kompetensi guru dalam hal motivasi, kehadiran, dan rancangan
tugas atau pekerjaan dijelaskan dalam tabel berikut:
Tabel 4.54. Memiliki Motivasi, Kehadiran dan Rancangan
Tugas atau Pekerjaan
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 3 15
2. Sering 10 50
3. Kadang-kadang 4 20
4. Pernah 3 15
5. Tidak Pernah 0 0
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan hasil angket
Berdasarkan tabel di atas dapat disimpulkan bahwa
sebagian besar guru dapat memiliki motivasi, kehadiran, dan
rancangan tugas atau pekerjaan. Sebagian besar responden sekitar
10 orang atau 50% menjawab “sering” 3. Responden atau 15%
yang menjawab “selalu”. Sisanya sebanyak 4 responden atau 20%
menjawab “kadang-kadang” dan 3 responden atau 15% menjawab
“pernah”.
21) Guru mengikuti pelatihan dan pengembangan
Seorang guru harus terus meningkatkan profesionalitasnya
dalam menjalankan tugas. Guru yang baik harus rajin mengikuti
pelatihan dan pengembangan diri. Adapun gambaran kompetensi
guru dalam mengikuti pelatihan dan pengembangan diri dijelaskan
dalam tabel berikut:
Tabel 4.55. Mengikuti pelatihan dan pengembangan
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 3 15
2. Sering 10 50
3. Kadang-kadang 5 25
4. Pernah 2 0
5. Tidak Pernah 0 0
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan hasil angket
Berdasarkan tabel di atas dapat disimpulkan bahwa
sebagian besar guru telah mengikuti pelatihan dan pengembangan
keprofesian guru yang dilaksanakan secara berkelanjutan. Sebagian
besar responden sekitar 10 orang atau 50% menjawab “sering.”Ada
3 responden atau 20% yang menjawab “selalu.” Sisanya sebanyak
5 responden atau 25% menjawab “kadang-kadang” dan 2
responden atau 10% menjawab “pernah.”
22) Guru mampu menggunakan peralatan dan teknologi
pendidikan
Seorang guru yang baik bukan hanya mampu mengikuti
perkembangan teknologi dan informasi, tetapi guru yang baik juga
mampu memanfaatkan dan menggunakan teknologi ke dalam
pembelajaran. Apalagi, saat ini perkembangan teknologi dalam
bidang pendidikan berlangsung cukup pesat. Tabel berikut ini
menjelaskan tentang kompetensi guru dalam menggunakan
peralatan dan teknologi pendidikan.
Tabel 4.56. Mampu menggunakan peralatan dan teknologi
pendidikan
No Jawaban Frekuensi Persentase (%)
1. Selalu 2 10
2. Sering 9 45
3. Kadang-kadang 8 40
4. Pernah 0 0
5. Tidak Pernah 1 5
Jumlah 20 100
Sumber: Pengolahan hasil angket
Dari tabel di atas dapat disimpulkan bahwa sebagian besar
guru dapat memanfaatkan peralatan dan teknologi pendidikan.
Sebagian besar responden sekitar 9 orang atau 45% menjawab
“sering.”Ada 2 responden atau 10% yang menjawab “selalu.”
Sisanya sebanyak 8 responden atau 40% menjawab “kadang-
kadang” dan 1 responden atau 20% menjawab “tidak pernah.”
3. Uji Validitas
Setelah dilakukan uji coba keterbacaan selanjutnya dilakukan
analisis butir pernyataan angket, untuk mencari validitas item-item
angket. Pengujian validitas tiap butir instrumen tersebut dilakukan
dengan teknik uji validitas butir, yakni, mengkorelasikan skor butir dan
skor total. Rumus yang digunakan ialah rumus korelasi product moment
dari Pearson dengan rumus53
:
2222 ...
.
YYnXXn
YXXYnrxy
Keterangan:
53
Riduwan dan Sunarto, Pengantar Statistika (Cet. II; Bandung: Alfabeta, 2009), h. 80.
rxy : Koefisiensi korelasi antara variabel X dan Y. Dua variabel
yang dikorelasikan/Angka indeks korelasi "r" product moment.
n : Jumlah responden.
∑XY : Jumlah hasil perkalian antara skor X dan skor Y.
∑X : Jumlah skor X (skor tiap butir soal untuk setiap responden)
∑Y : Jumlah skor Y (skor total setiap responden)
∑X2 : Deviasi pangkat dua untuk nilai X.
∑Y2
: Deviasi pangkat dua untuk nilai Y.
Selanjutnya harga kritis "r" pada product moment dalam tabel
dengan jumlah responden "n" = 20 adalah 0.444, karena rhitung> rtabel
maka butir pernyataan angket dinyatakan "valid". Selanjutnya, Jika
instrumen itu valid maka dilihat kriteria penafsiran mengenai indeks
korelasinya (r) sebagai berikut:
Tabel 4.57. Interpretasi koefisiensi korelasi nilai "r"
Hasil uji validitas instrumen supervisi manajerial
No r hitung
No r hitung No r hitung No r hitung
1 0,644
6 0,858
11 0,792 16 0,557
2 0,800
7 0,878
12 0,886 17 0,796
3 0,863
8 0,905
13 0,885 18 0,565
4 0,801
9 0,464
14 0,858 19 0,732
5 0,839
10 0,673
15 0,866 20 0,769
Hasil uji validitas uji coba instrumen supervisi manajerial dalam
tabel diatas menunjukan bahwa 20 item pernyataan semuanya valid .
a. Hasil uji validitas intensitas supervisi
Hasil validitas instrumen intensitas supervisi seperti pada tabel
berikut:
Tabel 4.58
Hasil uji validitas instrumen kinerja guru PAI
No r hitung
No r hitung No r hitung No r hitung
1 0,692
6 0,658
11 0,731
16 0,651
2 0,651
7 0,592
12 0,614
17 0,656
3 0,699
8 0,634
13 0,691
18 0,634
4 0,634
9 0,698
14 0,652
19 0,732
5 0,788
10 0,637
15 0,692
20 0,627
Hasil analisis angket intensitas supervisi menunjukan bahwa
semua item peryataan valid.
b. Hasil uji validitas kinerja guru PAI
Hasil validitas instrumen kinerja guru seperti pada tabel berikut:
Tabel 4.59
Hasil uji validitas instrumen intensitas supervisi
No r hitung
No r hitung No r hitung No r hitung
1 0,558
6 0,655
11 0,693
16 0,642
2 0,640
7 0,780
12 0,806
17 0,664
3 0,747
8 0,844
13 0,835
18 0,486
4 0,715
9 0,490
14 0,807
19 0,482
5 0,823
10 0,844
15 0,848
20 0,665
Hasil analisis angket kinerja guru PAI menunjukan bahwa item
peryataan semua valid karena lebih dari r tabel 0,444.
2. Reliabilitas instrumen
Uji reliabilitas digunakan untuk mengetahui konsistensi instrumen
penelitian. Instrumen penelitian dikatakan reliabel jika koefisien alpha > r
Tabel. Adapun hasil uji coba instrumen penelitian dapat diketahui pada
tabel berikut:
Tabel 4.60
Hasil uji coba instrumen penelitian
No Nomor item Nilai r hitung Nilai r tabel Keterangan
1 Item 1 (X1) 0,962
0,444 Reliabel
2 Item 2 (X2) 0,934
0,444 Reliabel
3 Item 3 (Y ) 0,949
0,444 Reliabel
Berdasarkan hasil pengujian reliabilitas dengan program SPSS 23
pada tabel di atas menunjukan bahwa nilai alpha hasil angket supervisi
manajerial, intensitas supervisi dan kinerja guru guru PAI reliabel karena
nilai r hitung > r nilai tabel. Maka instrumen variabel penelitian
dinyatakan reliabel.
3. Uji Hipotesis
Pengujian hipotesis dilakukan dengan dua cara yaitu uji regresi
sederhana dan uji regresi berganda. Uji regresi sederhana bertujuan
untuk mengetahui pengaruh masing-masing variabel independen
(X1dan X2) terhadap variabel dependen Y. Untuk menguji pengaruh
masing-masing variabel independen (X1 dan X2) dengan variabel
dependen (Y) menggunakan uji t yang dianalisis dengan Aplikasi
SPSS 23. Dengan kata lain untuk mengetahui seberapa jauh perubahan
variabel bebas dalam mempengaruhi variabel terikat. Dalam analisis
regresi sederhana, pengaruh satu variabel bebas terhadap variabel
terikat dapat dibuat persamaan sebagai berikut:
Y = a + bX.
Hasil uji regresi yang dilakukan untuk mengetahui apakah
variabel supervisi manajerial kepala sekolah sebagai variable X1
berpengaruh terhadap kinerja guru PAI” sebagai variable Y. Selain itu
uji regresi juga dilakukan untuk mengetahui variabel “Intensitas
Supervisi” sebagai variable X2 berpengaruh terhadap Kinerja guru
PAI” sebagai variable Y. Adapun hasil uji regresi dari masing-masing
variable dan gabungan antar variable dijelaskan dalam uraian berikut:
1. Hasil Uji Hipotesis 1 (H1): supervisi manajerial kepala sekolah
berpengaruh positif terhadap kinerja guru. (X1 Y)
Hasil analisis regresi dari pengaruh supervisi manajerial kepala
sekolah terhadap kinerja guru dijelaskan dalam tabel berikut:
Tabel 4.61.Hasil Analisis Regresi X1
Coefficients
a
Model
Unstandardized
Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 25,449 9,663 2,634 ,017
supervisi manajerial ,648 ,128 ,766 5,051 ,000
a. Dependent Variable: kinerja guru
Berdasarkan tabel di atas persamaan regresi adalah sebagai
berikut:
Y= 25.449 + 0,648 X1
Nilai koefisien X1 (Supervisi Manajerial Kepala Sekolah)
bernilai positif, yaitu 0,648 yang berarti jika variable lain diasumsikan
konstan, dan jika terjadi peningkatan Supervisi Manajerial Kepala
Sekolah sebanyak 1 skor makakinerja guru PAI sebesar 0,648
Berdasarkan hasil pengolahan tabel di atas juga dapat diketahui
bahwa nilai Sig untuk variabel supervisi manajerial kepala sekolah
sebesar 0.000 < 0.05.berdasarkan hasil thitung sebesar 5,051> dari
ttabel 1,725. Hal ini berarti hipotesis 1 diterima yaitu Supervisi
Manajerial Kepala Sekolah berpengaruh positif dan signifikan
terhadap Kinerja Guru PAI. Artinya, semakin tinggi Supervisi
Manajerial Kepala Sekolah maka semakin tinggi pula Kinerja Guru
PAI. Adapun besarnya pengaruh dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 4.62
Model Summary
Model R R Square Adjusted R Square
Std. Error of the
Estimate
1 ,766a ,586 ,563 6,180
a. Predictors: (Constant), supervisi manajerial
Berdasarkan tabel di atas diketahui bahwa pengaruh supervisi
manajerial terhadap kinerja guru PAI sebesar 0,586 atau 58,6%,
sisanya sebesar 41,4% dipengaruhi faktor lain di luar penelitian ini.
2. Hasil Uji Hipotesis 2: Intensitas Supervisi Berpengaruh Positif
Terhadap Kinerja Guru. (X2 Y)
Hasil analisis regresi dari pengaruh Intensitas Supervisi
terhadap Kinerja Guru PAI dijelaskan dalam tabel berikut:
Tabel 4.63. Hasil Analisis Regresi X2
Coefficients
a
Model
Unstandardized
Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 34,355 15,923 2,158 ,045
intensitas supervisi ,499 ,200 ,506 2,491 ,023
a. Dependent Variable: kinerja guru
Berdasarkan tabel di atas persamaan regresi adalah sebagai berikut:
Y= 34.355 + 0,499X2
Nilai koefisien X2 (Intensitas Supervisi) bernilai positif, yaitu
0,499 yang berarti jika variable lain diasumsikan konstan, dan jika
terjadi peningkatan Intensitas supervisi sebanyak 1 poin maka akan
meningkatkan kinerja guru PAI sebesar 0.499.
Berdasarkan hasil pengolahan tabel di atas juga dapat diketahui
bahwa nilai Sig untuk variabel Intensitas Supervisi sebesar 0.023<
0.05.berdasarkan hasil thitungsebesar 2.491> dari ttabel1,725.Hal ini
berarti hipotesis 2 diterima yaitu Intensitas Supervisi berpengaruh
positif dan signifikan terhadap kinerja guru PAI. Artinya, semakin
tinggi supervisi manajerial kepala sekolah maka semakin tinggi pula
kinerja guru PAI. Adapun besarnya pengaruh dapat dilihat pada tabel
berikut:
Tabel 4. 64
Model Summary
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of the
Estimate
1 ,506a ,256 ,215 8,286
a. Predictors: (Constant), intensitas supervisi
Berdasarkan hasil r square diperoleh nilai 0,215 artinya
intensitas supervisi berpegaruh terhadap kinerja guru sebesar 25,6%,
sisanya sebesar 74,4 % dipengaruhi oleh faktor lain di luar penelitian
ini.
3. Hasil uji hipotesis supervisi manajerial dan intensitas supervisi
berpengaruh positif terhadap kinerja guru. (X3 Y)
Uji hipotesis ini dilakukan dengan uji regresi berganda yang
digunakan untuk mengetahui pengaruh supervisi manajerial dan
intensitas supervisi terhadap kinerja guru. Hasil pengolahan
berdasarkan SPSS 23 adalah sebagai berikut:
Tabel 4.65. Hasil Analisis Regresi Berganda (Uji F)
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
T Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 18,690 12,648 1,478 ,158
supervisi manajerial ,582 ,151 ,688 3,850 ,001
intensitas supervisi ,148 ,176 ,150 ,838 ,414
a. Dependent Variable: kinerja guru
Berdasarkan tabel di atas didapatkan persamaan regresi
sebagai berikut:
Y= -18.690 + 0.582 X1 + 0.148 X2
Y = Kinerja Guru PAI
X1 = Supervisi Manajemen
X2 = Intensitas Supervisi
Secara simultan Supervisi Manajemen dan Intensitas Supervisi
berpengaruh terhadap kinerja guru PAI dengan persamaan regresi
linear berganda Y= 18.690 + 0.582 X1 + 0.148 X2. Artinya jika nilai
supervisi manajerial (X1) sebesar 1 dan nilai intensitas supervisi (X2)
sebesar 1, maka akan diperoleh kinerja guru PAI sebesar 18.690. Jika
nilai supervisi manajerial dan intensitas naik, maka kinerja guru PAI
juga akan naik. Sedangkan hasil f hitung dapat dilihat pada tabel
berikut:
Tabel 4.66
ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 1001,558 2 500,779 12,895 ,000b
Residual 660,192 17 38,835
Total 1661,750 19
a. Dependent Variable: kinerja guru
b. Predictors: (Constant), intensitas supervisi, supervisi manajerial
Berdasarkan tabel di atas diketahui bahawa nilai f hitung
sebesar 12,895 lebih besar dari f tabel 3.098 artinya supervisi
manajerial dan intensitas supervisi secara bersama-sama berpengaruh
terhadap kinerja guru PAI. Adapun besarnya pengaruh dapat dilihat
pada tabel berikut:
Tabel 4.67
Model Summary
Model R R Square Adjusted R Square
Std. Error of the
Estimate
1 ,776a ,603 ,556 6,232
a. Predictors: (Constant), intensitas supervisi, supervisi manajerial
Bersdasarkan tabel di atas diperoleh nilai r square sebesar 0, 603
Artinya pengaruh supervisi manajerial dan intensitas supervisi
kepala sekolah secara bersama-sama sebesar 60,3% ,sedangkan
sisanya sebesar 39,7 % dipengaruhi oleh faktor lain di luar penelitian
ini.
C. Pembahasan Hasil Penelitian
Setelah melakukan uji hipotesis berdasarkan data hasil penelitian
diperoleh kesimpulan bahwa supervisi manajerial kepala sekolah dan
intensitas supervisi berpengaruh positif terhadap kinerja guru. Hasil
penelitian ini menguatkan bahwa sekolah sebagai sebuah sistem
memerlukan sinergi antar komponen untuk mewujudkan kualitas pendidikan
yang baik. Masing-masing elemen saling berinteraksi dan saling
mempengaruhi antara satu dengan lainnya.
Apabila salah satu komponen menunjukkan kualitas kinerja yang
baik, tentu akan mempengaruhi komponen yang lain. Dalam kondisi seperti
ini peran kepala sekolah sebagai the top leader sangat penting dalam
menjaga stabilitas kinerja jajaran di bawahnya.
Untuk lebih jelasnya pengaruh masing-masing variabel penelitian
dijelaskan dalam uraian berikut:
1. Pengaruh Supervisi Manajerial Kepala Sekolah terhadap Kinerja
Guru PAI.
Kepala sekolah berfungsi sebagai supervisor di sekolah.Fungsi
ini dijabat oleh kepala sekolah karena kepala sekolah memiliki
kewenagan untuk mengadakan kontrol di sekolah. Tentunya fungsi
kepala sekolah di sekolah tidak hanya sebagai fungsi pengawas,
melainkan memiliki fungsi lain seperti kepala sekolah berfungsi sebagai
educator, manajer, administrator, leader, inovator, dan motivator.
Salah satu dari fungsi tersebut adalah supervisi.
Akan tetapi, dalam pelaksanaan supervisi tidak selamanya
dilaksanakan oleh kepala sekolah karena terlalu banyaknya tugas kepala
sekolah, maka tugas tersebut dapat didelegasikan kepada wakasek dan
guru-guru senior yang diberi kewenangan memanajemen sekolah
membantu kepala sekolah pada bidangnya masing-masing.
Pelaksanaan supervisi ini memiliki pengaruh yang besar
terhadap kinerja guru, termasuk guru PAI. Kinerja guru PAI dapat
berubah-ubah. Guru bisa berkinerja tinggi. Guru juga dapat pula
berkinerja rendah. Hal ini sesuai pula dengan pendapat Keith Davis
dalam Mangkunegara,54
bahwa yang mempengaruhi kinerja faktornya
adalahkemampuan dan motivasi. Supervisi adalah salah satu unsur dari
motivasi, yaitu pengaruh dari sisi luar. Dengan memberikan supervisi
akademik kinerja guru akan meningkat.
Menurut Boardman dalam Ahmad Rohani dan Abu Ahmadi55
dijelaskan bawha supervisi adalah suatu kegiatan menstimulir,
mengkoordinasi, dan membimbing secara kontinyu pertumbuhan guru-
guru sekolah, baik secara individual maupun secara kolektif. Tujuan
54
Anwar PrabuMangkunegara,Evaluasi Kinerja SDM. Bandug: Aditama, 2010, 14. 55
Ahmad Rohani dan Abu Ahmadi, Pengelolaan Pengajaran Jakarta: Rineka, 2009, 68.
diadakannya supervisi adalah agar guru lebih mengerti dan lebih efektif
dalam mewujudkan seluruh fungsi pengajaran sehingga mereka mampu
dan lebih cakap berpartisipasi dalam masyarakat modern.
Pada analisis penelitian di atas, ditemukan pengaruh supervisi
akademik terhadap kinerja guru PAI terbukti dari hasil t hitung sebesar
5,051>t tabel 1,725, dengan persentase 58,6 %. Dengan persentase
demikian, maka pengaruh supervisi akademik cukup kuat terhadap
kinerja guru PAI. Karena supervisi akademik itu ada pengaruhnya
terhadap kinerja guru, maka beberapa upaya untuk meningkatkan
kinerja guru. Kinerja guru yang rendah dapat ditingkatkan kinerjanya.
Jika tidak ditingkatkan kinerja yang rendah itu dapat mengakibatkan
kurang kreatif dalam melaksanakan tugas. Kurang terampil untuk
bekerja sehingga mengakibatkan prestasinya turun atau rendah
kinerjanya dalam melakukan pembelajaran.
Untuk meningkatkan kenerja guru agar pelaksanaan
pembelajarannya meningkat diantaranya mengadakan pembinaan-
pembinan, mengadakan rapat-rapat, atau bisa juga melalui MGMP.
Dalam pembinaan terhadap guru bisa secara pribadi, bisa juga secara
berkelompok. Dalam forum rapat, kepala sekolah bisa membangkitkan
semangat guru. Pada forum MGMP baik dilaksanakan di Gugus sendiri
ataupun ditingkat kabupaten. Dengan diadakan MGMP terjadi
pelatihan-pelatihan, maka kompetensi atau pengetahuan guru dapat
meningkat karena menambah pengalaman. Dengan demikian
diharapkan kinerja guru semakin meningkat.
2. Pengaruh Intensitas Supervisi terhadap Kinerja Guru PAI
Intensitas supervisi berpengaruh positif terhadap kinerja guru
sebesar 2.491 > dari ttabel1,725 dengan pengaruh 25.6%. Artinya
semakin intensif supervisi dilakukan maka kinerja guru akan semakin
meningkat. Semakin sering tatap muka kepal sekolah dengan guru akan
mempermudah guru di dalam menyampaikan kesulitan di dalam
bekerja, sehingga guru dapat dengan mudah berkonsultasi dengan
kepala sekolah. Penggunaan teknik supervisi yang sesuai dengan
kesulitan yang dialami guru akan mempermudah peningkatan kinerja
guru.
Tentunya, kepala sekolah sebagai supervisor telah memahami
persoalan-persoalan mengajar belajar yang dihadapi oleh guru-guru.
Dengan pemahaman itu maka kepala sekolah dapat memberikan
bimbingan profesional yang sesuai dengan kebutuhan dan masalah yang
dihadapi oleh guru, baik secara peroangan maupun kelompok.
Selain itu, pemberian umpan balik yaitu hasil supervisi akan
menjadikan guru lebih bersemangat untuk memperbaiki kesalahan-
kesalahan di dalam mengajar, serta sikap kepala sekolah yang
memotivasi, memperlakukan sebagai rekan kerja, kerja sama yang
terjalin baik, dan adanya perhatian juga akan meningkatkan kepuasan
kerja guru (perasaan senang guru di dalam bekerja). Adanya
kemudahan fasilitas bimbingan kepada guru, variasi teknik, umpan
balik, dan sikap pengawas yang baik maka akan meningkatkan
ketertarikan guru terhadap pekerjaan, kenyamanan guru dalam
bekerja,antusias dan juga kemuan untuk mengembangkan diri.
Intensitas supervisi yang kurang baik akan menciptakan kinerja
guruyang rendah sehingga guru akan malas untuk bekerja dan banyak
mengeluh yang berakibat pada penurunan kualitas pembelajaran, cara
supervisi monoton dan tidak adanya pemberian hasil supervisi
mengakibatkan guru bekerja seadanya. Oleh karena itu, supervisi kepala
sekolah merupakan salah satu faktor yang perlu diperhatikan dalam
menciptakan kinerja guru PAI yang baik.
3. Pengaruh supervisi manajerial dan Intensitas Supervisi terhadap
Kinerja Guru PAI
Hasil analisis deskriptif menunjukan bahwa kinerja guru PAI di SD
Kabupaten Sukoharjo pada tahun 2017 termasuk dalam kategori baik,
73,75 dalam kategori cukup baik karena berada pada interval 67-78
Hasil pengujian hipotesis secara simultan pengaruh yang signifikan dan
positif, hal ini dibuktikan dengan nilai f hitung sebesar 14,287
sedangkan f tabel 3,124, jadi 12,895>3.098, dan nilai probabilitasnya
0,000<0,05. Adapun sumbangan pengaruh secara simultan supervisi
akademik dan intensitas supervisi kepala sekolah terhadap kinerja guru
PAI sebesar 60,3% dan sisanya sebesar 39,7% dipengaruhi oleh faktor
lain.
BAB V
PENUTUP
Berdasarkan analisis data dan pembahasan hasil penelitian yang
diuraikan pada bab sebelumnya maka pada bab ini dijelaskan tentang simpulan
dan saran.
A. Simpulan
1. Supervisi manajerial kepala sekolah terhadap kinerja guru PAI SMP di
Sub Rayon 07 Kebumen diketahui persamaan regresinya
Y=25,449+0,648X1. Adapun pengaruhya dapat dilihat dari hasil
pengolahan data yang menunjukan nilai variabel supervisi manajerial
berdasarkan hasil thitung sebesar 5,051> ttabel 1,725, dengan nilai Sig
sebesar 0.000 < 0.05. Sedangkan pengaruhnya sebesar 58,6% sisanya
sebesar 41,4% dipengaruhi oleh faktor lain diluar penelitian ini. Hasil ini
menunjukkan bahwa supervisi manajerial kepala sekolah berpengaruh
signifikan terhadap kinerja guru. Jika variabel lain diasumsikan konstan,
jika supervisi manajerial kepala sekolah semakin baik maka akan semakin
meningkatkan kinerja guru PAI.
2. Intensitas supervisi berpengaruh terhadap kinerja guru PAI SMP di Sub
Rayon 07 Kebumen diketahui persamaan regresinya Y=34,355+0,499X2.
Pengaruh ini dapat dilihat dari hasil pengolahan data yang menunjukan
nilai variable intensitas supervisi 0.023< 0.05. berdasarkan hasil thitung
sebesar 2.491 > dari ttabel1,7251. Dengan pengaruh sebesar 25,6% sisanya
sebesar 74,4% dipengaruhi oleh faktor lain di luar penelitian ini. Hasil ini
menunjukkan bahwa intensitas supervisi berpengaruh signifikan terhadap
kinerja guru. Jika variable lain diasumsikan konstan, dan jika semakin
tinggi intensitas supervisi kepala sekolah maka akan semakin meningkat
kinerja guru PAI
3. Supervisi manajerial kepala sekolah dan intensitas supervisi, berpengaruh
signifikan secara simultan terhadap kinerja guru PA. Hal ini ditunjukkan
dengan hasil penghitungan regresi ganda dengan nilai Fhitung sebesar
12.895 > dari Ftabel 3.098 dengan tingkat signifikansi 0.000 < 0.5.
Berdasarkan hasil tersebut dapat disimpulkan bahwa variabel supervisi
manajerial kepala sekolah (X1) dan intensitas supervisi (X2) secara
simultan berpengaruh terhadap kinerja Guru PAI SMP (Y) di Sub Rayon
07 Kebumen dengan kontribusi sebesar 60,3% dan sisanya dipengaruhi
oleh faktor lain diluar penelitian ini. Sementara persamaan regresinya
Y=18,690+0,582X1+0,148X2.
B. Saran
Dari hasil penelitian ini diharapkan kepada pihak yang berkaitan
terutama kepala sekolah dan guru agar bersinergi dengan baik untuk
meningkatkan kinerjanya. Baik buruknya kualitas pendidikan tidak terletak
kepada kepala sekolah atau guru semata, tetapi terletak kepada semua
komponen yang ada di sekolah.
Kepala sekolah yang sekaligus berfungsi sebagai supervisor
hendaknya mengedepankan pendekatan dialogis agar guru tidak merasa
dirinya sedang mendapatkan pengawasan. Kepala sekolah dapat memulai
supervisinya dengan mendengarkan kesulitan-kesulitan yang dihadapi guru
selama melaksanakan pembelajaran. Dari persoalan ini, kepala sekolah dapat
memberikan saran kepada guru untuk melakukan perbaikan kualitas
pembelajaran.
Begitu juga dengan guru. Sebaiknya guru tidak menganggap kepala
sekolah sebagai “polisi sekolah” yang bertugas mencari cari kesalahan guru.
Guru hendaknya menjadikan kepala sekolah sebagai mitra kolaboratif untuk
meningkatkan pembelajaran. Bagaimanapun juga kepala sekolah
berkewajiban untuk menjaga kualitas dan kinerja guru sehingga kepala
sekolah harus melaksanakan supervisi, baik manajerial maupun akademik.
Berdasarkan hasil penelitian ini hendaknya perlu adanya penelitian
tindak lanjut tentang pengaruh supervisi manajerial dan akademik terhadap
kinerja guru pada umumnya. Bisa jadi kinerja guru PAI dan kinerja guru yang
lain memiliki motivasi yang berbeda. Selain itu juga dapat dilakukan
penelitian lebih lanjut tentang model-model supervisi kepala sekolah terhadap
kinerja guru.
DAFTAR PUSTAKA
A.M., Sardiman. Interaksi dan Motivasi Belajar Mengajar Pedoman Bagi Guru
dan Calon Guru, Cet. III. Jakarta: Rajawali, 1990.
Anonim.Performance.http://www.businessdictionary.com/definition/performance.
htm diunduh pada hari Selasa 18 Maret 2017, pukul 11.00 WIB.
Arikunto, Suharsimi. Manajemen Penelitian. Jakarta: Rineka Cipta, 2005.
Bacal, R. Performance Management. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama, 2011.
Bungin, M. Burhan. Metodologi Penelitian Kuantitatif, Ed. I Cet. III; Jakarta:
Kencana, 2008.
Danim, Sudarwan. Inovasi Pendidikan dalam Upaya Peningkatan
Profesionalisme Tenaga Kependidikan Cet. I. Bandung: Pustaka Setia,
2002.
Daulay, Haidar Putra. Pendidikan Islam, dalam Sistem Pendidikan Nasional.
Jakarta: Kencana, 2004.
Depag RI, Standar Supervisi Pendidikan pada Sekolah Tsanawiyah, Cet I.
Jakarta, 2005.
Departemen Agama RI, Mushaf Al Kamil Al Quran dan Terjemahnya disertai
Tema Penjelasan Kandungan Ayat. Jakarta Timur: CV Darus Sunnah,
2014.
Departemen Pendidikan Nasional, Kamus Besar Bahasa Indonesia. Edisi Ketiga,
Cet. III. Jakarta: Balai Pustaka, 2007.
Hasibuan, Malayu. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Bumi Aksara,
2007.
Hasibuan, Malayu S. P. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Bumi
Aksara, 2005.
Hasil wawancara dan observasi pendahuluan dengan beberapa guru di SMP
Binangun Karanggayam Kebumen pada tanggal 7 april 2017.
Hasil wawancara dan observasi awal dengan beberapa guru di SMP Diponegoro
pada tanggal 13 April 2017.
Hendiyat, Soetopo. Kepemimpinan dan Supervisi Pendidikan. Jakarta: PT. Bina
Aksara, 1984.
Iswadi, Hazrul. Sekelumit dari Hasil PISA 2015 yang Baru
Dirilis,http://www.ubaya.ac.id/2014/content/article_detail/230/Sekelumit-
Dari-Hasil-PISA-2015-Yang-Baru-Dirilis.html. download, Jumat, 1
September 2017.
Makhfud, Muhammad. “Kompetensi Manajerial Kepala Sekolah dalam
Meningkatkan Kinerja Guru di Sekolah Menengah Atas SMA Negeri 1
Purwosari Pasuruan”, Tesis, Program Studi Manajemen Pendidikan Islam
Program Pascasarjana Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim
Malang, Malang, 2010.
Miftah, Thoha. Perilaku Organisasi Konsep Dasar dan Aplikasinya. Jakarta: PT.
Raja Grafindo Persada, 2004.
Mulyasa, E. Standar Kompetensi dan Sertifikasi Guru, Cet. III. Bandung: Remaja
Rosdakarya, 2008.
Muslim, Abdul Majid. “Kompetensi Manajerial Kepala Madrasah dalam
Meningkatkan Profesionalisme Guru, Studi Multikasus di MTsN Terate
Sumenep dan MTsN Sumenep”, Tesis, Program Studi Manajemen
Pendidikan Islam Program Pascasarjana Universitas Islam Negeri Maulana
Malik Ibrahim Malang, Malang, 2009.
Peraturan Pemerintah Republik Indonesia, No. 19 Tahun 2005 tentang Standar
Nasional Pendidikan. Jakarta: BSNP, 2006.
Rifai, Vithzal. Kiat Memimpin dalam Abad 21. Jakarta: Murni Kencana, 2004.
Rini, Ani Puspa. “Supervisi Kepala Sekolah dalam Peningkatan Kinerja Guru
Pendidikan Agama Islam Studi Kasus di SMKN 10 Malang”, Tesis,
Program Studi Manajemen Pendidikan Islam Program Pascasarjana
Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim Malang, Malang, 2012.
Rue, Lloyd L. Byars & Leslie W. Human Resource Management. Boston: Irwin
Inc., 1991.
Timpe, A Dale. Seri Manajemen Sumber Daya Manusia Produktivitas. Jakarta:
Elex Media Komputindo, 2009.
Sanjaya, Wina. Kurikulum dan Pembelajaran: Teori dan Praktik Pengembangan
Kurikulum Tingkat Satuan Pendidikan, KTSP, Cet. I. Jakarta: Kencana
Prenada Media Group, 2008.
Sekaran, Uma. Research Methods For Bussines: A Skill Building Approach, 4th
ed.
New York: Jhon Wiley & Sons, Inc. 2003.
Selamet, Mochamad. “Pengaruh Kompetensi Supervisi Manajerial dan Supervisi
Akademik Pengawas Sekolah terhadap Kinerja Guru, Study Deskriptif
Kuantitatif pada SMP Negeri di SMP Negeri di Kota Banjar”, Tesis.
Pascasarjana Universitas Universitas Galuh Ciamis, Ciamis, 2013.
Shaleh, Abdurrohman. Profil Sekolah Masa Depan. Jakarta: Depag RI Dan MP3A
2006.
Sidi, Indrajati. Menuju Masyarakat Belajar: Menggagas Paradigma Baru
Pendidikan, Jakarta: Paramadina, 2003.
Sugiyono. Metode Penelitian Pendidikan: Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif dan
R&D. Bandung: Alfabeta, 2015.
Sunarto, Riduwan dan. Pengantar Statistika Cet. II. Bandung: Alfabeta, 2009.
Supardi, Kinerja Guru. Jakarta : Rajagrafindo Perkasa, 2013.
Syah, Muhibbin. Psikologi Pendidikan dengan Pendekatan Baru, Edisi
Revisi,Cet. X: Bandung: Remaja Rosdakarya, 2004.
Ummamah. “Pengaruh Perilaku Kepemimpinan dan Keterampilan Manajerial
Kepala Madrasah terhadap Kinerja Guru Madrasah Aliyah Negeri MAN
Se-Kota Malang”, Tesis, Program Studi Manajemen Pendidikan Islam
Program Pascasarjana Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim
Malang, Malang, 2006.
Undang-undang Nomor 14 Tahun 2005 tentang Guru dan Dosen Pasal 1.
Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritik dan
Permasalahannya. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada, 2002.
Warun. “Implementasi Supervisi Manajerial Pengawas TK/SD dalam
Meningkatkan Kemampuan Profesional Kepala SD, Studi Kasus di
Kecamatan Banjarharja Kabupaten Brebes”, Tesis. Program Studi
Manajemen Pendidikan Program Pascasarjana Universitas Negeri Maulana
Semarang, Semarang, 2009.
Wirawan, Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia. Jakarta: Salemba Empat,
2009.
ANGKET PENELITIAN
PENGARUH SUPERVISI MANAJERIAL KEPALA SEKOLAH DAN INTENSITAS
KEPENGAWASAN TERHADAP KINERJA GURU DI SUBRAYON 07
KARANGANYAR KABUPATEN KEBUMEN
A. Identitas Responden
Nama
:
Tempat/Tanggal Lahir :
Unit Kerja
:
B. Petunjuk
Pengisian
Berilah tanda check list (√) pada kolom yang tersedia dengan ketentuan :
1. TP = Tidak Pernah, apabila keadaan sebenarnya tidak sesuai dengan kenyataan
2. JR = Jarang, apabila pernyataan lebih banyak tidak sesuai kenyataan
3. KD = Kadang, apabila pernyataan lebih banyak tidak sesuai kenyataan
4. SR = Sering, apabila pernyataan lebih banyak sesuai dengan kenyataan
5. SL = Selalu, apabila pernyataan sesuai dengan kenyataan
C. Instrumen Penelitian
No Pernyataan
Jawaban
1
(TP)
2
(JR)
3
(KD)
4
(SR)
5
(SL)
1 Kepala sekolah memiliki tujuan yang sesuai
dengan visi misi sekolah
2 Kepala sekolah memiliki sasaran program
yang sesuai dengan visi misi sekolah
3 Kepala sekolah mengorganisir setiap
kegiatan yang ada di sekolah
4 Kepala sekolah melaksanakan program
secara berkesinambungan
5 Kepala sekolah menilai kinerja guru secara
obyektif
6 Kepala sekolah memberikan arahan yang
konstruktif
7 Kepala sekolah mendorong guru untuk
kolaborasi dalam melaksanakan tugas
8 Kepala sekolah menerapkan pendekatan
sesuai tujuan supervisi manajerial
9 Kepala sekolah menerapkan pendekatan
sesuai masalah yang dihadapi.
10 Kepala sekolah menerapkan teknik
supervisi sesuai pendekatan yang dipilih
11
Kepala sekolah memanfaatkan berbagai
sumber informasi untuk mengambil
kebijakan
12 Kepala sekolah memanfaatkan teknologi
informasi dalam melaksanakan tugasnya.
13 Kepala sekolah melaksanakan analisis
terhadap program yang dilaksanakan
14 Kepala sekolah melaksanakan evaluasi
pelaksanaan program
15 Kepala sekolah melaksanakan membuat
laporan pelaksanaan program
16 Kepala sekolah melaksanakan tindak lanjut
dari analisis dan evaluasi program
17 Kepala sekolah memiliki komitmen
terhadap karir
18 Kepala sekolah memiliki komitmen
terhadap pekerjaan
19 Kepala sekolah memiliki komitmen kepada
setiap orang
20 Kepala sekolah memiliki tanggung jawab
terhadap pekerjaan
21 Kepala sekolah memiliki tanggung jawab
terhadap karir
22 Kepala sekolah memiliki pelayanan yang
berorientasi kepada pelanggan
23 Kepala sekolah memiliki bekerja sesuai
dengan prioritas program
24
Kepala sekolah memiliki memiliki
tanggung jawab sosial terhadap pelaksanaan
program
25 Kepala sekolah memiliki tanggung jawab
moral terhadap pelaksanaan program
26 Kepala sekolah memiliki tanggung jawab
keilmuan terhadap pelaksanaan program
27 Kepala sekolah bersifat terbuka
terhadap dunia luar
28 Kepala sekolah bersifat terbuka
terhadap ide-ide baru
29 Guru memiliki kepastian terhadap
upah/gaji
30 Guru memiliki status yang jelas
31 Guru memiliki orientasi terhadap
prestasi
32 Guru berperilaku sebagai pamong
33 Guru mampu mengembangkan norma
kolaborasi
34 Guru mampu bekerjasama dengan
Masyarakat
35 Guru mampu berdiskusi tentang
strategi baru
36 Guru Mampu Menyelesaikan Masalah
37 Guru Mampu Mengajar dengan baik
38 Guru Mampu Menganalisis Data
39 Guru Mampu Menyelesaikan Masalah
40 Guru Mampu Meningkatkan Strategi
41 Guru mampu mengendalikan resiko
tugas
42 Guru Mampu Menghadapi Setiap
Manusia yang Berbeda
43 Guru Mampu Saling Mendorong
44 Guru Memiliki Keahlian Khusus
45 Guru mengnalisis Mata Pelajaran.
46 Guru Menyusun Program Tahunan.
47 Guru Menyusun Program Semesteran.
48 Guru Menyusun Rencana
Pembelajaran.
49 Guru Menggunakan Strategi yang
Variatif.
50 Guru Menggunakan Media Sumber
Belajar yang Variatif.
51 Guru Mengevaluasi Hasil Belajar
Peserta Didik.
52 Guru Mengevaluasi Target Kurikulum.
53
Guru Menyusun Alat Evaluasi dan
Menganalisis Ketuntasan Belajar
Peserta Didik.
54 Guru Melaksanakan Perbaikan
Pembelajaran.
55 Guru Melaksanakan Pengayaan
Pembelajaran.
56 Guru memiliki Bakat dan Minat
sebagai pendidik
57 Guru memiliki kepribadian sebagai
pendidik
58 Guru memiliki Motivasi, Kehadiran
dan Rancangan Tugas/Pekerjaan.
59 Guru mengikuti pelatihan dan
pengembangan
60 Guru mampu menggunakan peralatan
dan teknologi pendidikan
Kebumen, …………….2017
Responden
(……………………………)
