BAB 1 PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Perubahan global yang begitu cepat mempengaruhi perkembangan organisasi atau

perusahaan di dunia bisnis sehingga memaksa untuk meningkatkan sumber dayanya guna

menaggapi perubahan yang sedang terjadi dengan harapan bahwa setiap karyawan akan

berperilaku “extra role” di samping sikap “intra role” yang menajadi tuntutan langsung

dari organisasi Organ (1988), Magdalena (2013). Ketika karyawan berperilaku ekstra

peran di tempat kerja maka akan menpengaruhi juga cara bersikap dalam berhubungan

dengan sesama baik ditempat kerja, keluarga, kehidupan sosial Kim (2014), hal ini

dibuktikan oleh Nair (2013) dalam penelitiannya mengemukakan bahwa adanya

pengaruh yang signifikan antara Organizational Citizenship behavior dan quality of work

life.

Perilaku kewarganegaraan dan keseimbangan antara karya kualitas hidup merupakan

esensi yang berasal dari dalam diri tiap karyawan dimana faktor-faktor ini akan

mendorong orang untuk berperilaku baik dalam hubungannya secara horizontal maupun

vertikal Dehaghi et al (2012). Hal ini tidaklah mungkin berjalan sendiri dan harus di

dukung oleh faktor eksternal yaitu pemimpin dimana kepemimpinan tidak hanya

bertangung jawab terhadap kualitas kerja seorang karyawan dalam organisasi saja namun

kepemimpinan juga menjadi penyeimbang bagi kualitas kehidupan pribadi karyawan baik

di dalam organisasi maupun di luar organisasi. Hal ini juga dibuktikan oleh Khan (2013)

bahwa kepemimpinan yang afektif merupakan faktor pendukung utama bagi

pembentukan perilaku kewarganegaraan dalam diri karyawan. Dalam penelitian ini juga

Khan membuktikan bahwa gaya kepemimpinan seperti kepemimpinan transformasi,

kepemimpinan spiritual, kepemimpinan melayani berpengaruh secara signifikan terhadap

organizational citizenship behavior. Selanjutnya Meihanmi et al (2013) juga

mengemukakan hal yang sama bahwa faktor kepemimpinan berpengaruh terhadap OCB.

Maka faktor OCB memiliki keterkaitan yang tidak dapat dipisahkan dengan faktor

pendorong eksternal yaitu kepemimpinan dalam mencapai suatu karya kualitas

kehidupan. Oleh karena itu kepemimpinan tidak hanya untuk mengontrol kegiatan tiap

karyawan dalam organisasi saja, lebih dari itu tetap menjamin dan mengarahkan

kehidupan yang bahagia bagi tiap karyawan baik dalam hubunganya dengan diri sendiri,

Sesama dan Tuhan.

Keberhasilan dari organisasi atau perusahaan dalam menanggapi perubahaan-

perubahan eksternal yang terjadi begitu cepat adalah karena adanya keterkaitan struktural

dalam organisasi yang mampu berkolaborasi dengan baik dalam menjalankan tugas dan

fungsi masing-masing baik itu pada level kepemimpinan maupun pada level karyawan

biasa. Selain keterkaitan antara faktor-faktor yang telah dijelaskan bahwa terdapat juga

faktor Spiritual organisasi dimana organisasi berperan untuk membangun karakter

karyawannya yaitu karakter yang mengacu dan berlandaskan nilai-nilai luhur universal

diaman karakter mulia itu akan bermuara pada terwujudnya kinerja organisasi yang luar 

biasa. Hal ini dibuktikan oleh Ahmadi et al (2014) bahwa faktor spiritualitas memiliki

keterhubungan linier yang sangat kuat. Jadi dengan menumbuh-suburkan karyawan-

karyawan berkarakter spiritual, maka akan terwujud kinerja bisnis yang luar biasa.

Kumpikaitė V, & Valiūnienė (2013) juga menjelaskan bahwa faktor spiritual mempunyai

peranan penting di tempat kerja namun ia juga menambahkan bahwa itu tergantung pada

kepercayaan pribadi masing-masing karyawan.

Berdasarkan beberapa hasil penelitian yang telah dipaparkan bahwa faktor

organizational citizenship behavior memiliki peranan yang penting dalam meningkatkan

keseimbangan karya kualitas hidup atau QWL yang mana kedua variabel ini juga

dipengaruhi oleh faktor kepemimpinan yang juga berperan dalam meningkatkan OCB

namun ketiga faktor ini harus didkukung oleh faktor spiritual organisasi karena hanya

dengan faktor ini karakter organisasi terbentuk yang terwujud dalam sikap dan perilaku

karyawan dalam melakukan tugas dan tangung jawabnya di dalam perusahaan. Dilihat

dari leteratur yang ada bahwa penelitian mengenai keterkaitan antara OCB dan faktor

Spiritual organisasi masih sangat terbatas maka muncul keinginan untuk meneliti varibel

ini secara bersama-sama dengan kepemimpinan, OCB dan QWL.

1.2 Pertanyaan Penelitian

1. Apakah ada pengaruh yang signifikan antara kepemimpinan terhadap OCB dan QWL?

2. Apakah ada pengaruh yang signifikan antara Spiritual organisasi terhadap OCB dan

QWL?

3. Apakah ada pengaruh yang signifikan antara OCB dan QWL

1.3 Tujuan Penelitian

1. Untuk menguji pengaruh antara kepemimpinan terhadap OCB dan QWL

2. Untuk menguji Pengaruh Spiritual organisasi terhadap OCB dan QWL

3. Untuk menguji Pengaruh OCB dan QWL

1.4 Manfaat Penelitian

Hasil dari penelitian ini akan memberikan manfaat secara teoritis kepada ilmu

pengetahuan dan memberikan masukan kepada organisasi atau perusahaan untuk

melibatkan faktor spiritual dalam menjalankan bisnis atau usaha.

BAB II

TELAAH PUSTAKA

2.1 Definisi Konsep

2.1.1 Quality work of Life Balance

Quality of Work Life (QWL) pertama sekali diperkenalkan pada tahun 1972. QWL

didefinisikan sebagai keseimbangan antara keinginan atau minat pekerja dengan

tanggung jawab sosial perusahaan. QWL menjadi perhatian setelah United Auto Workers

and General Motors memulai sebuah program QWL untuk perubahan kerja. Program

QWL mula-mula dipusatkan pada kebutuhan para pekerja wanita dan kemudian diperluas

kepada semua karyawan. perusahaan secara teratur mengidentifikasi kebutuhan

karyawannya untuk memastikan bahwa program QWL mereka responsif dan relevan,

terutama ketika kebutuhan pekerja berubah-ubah. Pengembangan QWL ditujukan untuk

membantu menyeimbangkan pekerjaan dengan kebutuhan, minat dan tekanan yang

dihadapi oleh karyawan sehingga bermanfaat untuk meningkatkan produktivitas

perusahaan dan mengurangi turnover karyawan.

QWL membicarakan tentang pemuasan kebutuhan karyawan melalui penyediaan

jaminan kerja, reward systems yang lebih baik, upah yang tinggi, kesempatan untuk

pertumbuhan. Senada dengan itu, Johnson (1999) mengemukakan bahwa QWL is defined

as the favorable conditions and environments of a workplace that support and promote

employee satisfaction by providing them with rewards, job security, and growth

opportunities. Pada masa mendatang, bidang QWL nampaknya akan dipengaruhi oleh

perubahan sosial. Perusahaan inovatif di masa datang akan membangun program QWL

yang tidak hanya mengenali kecenderungan demografis secara luas tetapi juga

mengakomodasi aneka pilihan individu karyawan.

Unsur-unsur Quality of Work Life

Ditinjau dari perspektif karyawan, program QWL bertujuan untuk meningkatkan

kondisi kerja. Sedangkan dari perspektif pemberi kerja bertujuan untuk meningkatkan

efektivitas organisatoris. Berkenaan dengan itu, Benders dan Van de Looij (Harnest,

2004:28) mengemukakan empat karaktersitik umum yang berhubungan dengan QWL,

yaitu work content, labor relations at the micro level, employee condition and work

environment. Nawawi (2005) menyebutkan terdapat sembilan aspek pada SDM yang

perlu diciptakan, dibina dan dikembangkan untuk mengendalikan eksistensi organisasi.

Kesembilan aspek tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:

1. Partisipasi pekerja. Setiap pekerja/karyawan diikutsertakan dalam proses

pengambilan keputusan dan pelaksanaan pekerjaan, sesuai dengan posisi, kewenangan

dan jabatan masing-masing. Para karyawan yang dilibatkan menjadi lebih bertanggung

jawab atas pekerjaannya karena merasa keputusan yang diambil oleh perusahaan adalah

juga bagian dari keputusannya.

2. Pengembangan karir. Setiap pekerja/karyawan memerlukan kejelasan

pengembangan karier masing-masing dalam menghadapi masa depannya. Kejelasan

pengembangan karier merupakan suatu usaha yang ditempuh untuk memenuhi harapan

dan dapat mendorong perilaku karyawan untuk senantiasa meningkatkan kinerja.

3. Penyelesaian konflik. Setiap pekerja/karyawan memerlukan pemberian

kesempatan pemecahan konflik dengan perusahaan atau sesama karyawan, secara

terbuka, jujur dan adil. Kondisi itu sangat berpengaruh pada loyalitas dan dedikasi serta

motivasi kerja karyawan.

4. Komunikasi. Setiap pekerja/karyawan sebagai SDM memerlukan komunikasi yang

terbuka dalam batas-batas wewenang dan tanggung jawab masing-masing. Komunikasi

yang lancar untuk memperoleh informasi-informasi yang dipadang. penting oleh

karyawan dan disampaikan tepat pada waktunya, dapat menimbulkan rasa puas dan

merupakan motivasi kerja yang positif.

5. Kebanggaan. Setiap pekerja/karyawan perlu dibina dan dikembangkan perasaan

bangganya pada tempatnya bekerja, termasuk juga pada pekerjaan atau jabatannya.

Karyawan yang loyal terhadap perusahaan akan mengutamakan kepentingan organisasi

diatas kepentingan pribadinya.

6. Kompensasi yang wajar. Setiap pekerja/karyawan harus memperoleh kompensasi

yang adil/wajar dan mencukupi. Untuk itu diperlukan kemampuan menyusun dan

menyelenggarakan sistem dan struktur pemberian kompensasi langsung dan tidak

langsung (pemberian upah dasar dan berbagi keuntungan/manfaat) yang kompetitif dan

dapat mensejahterakan kehidupan karyawan sesuai posisi/ jabatannya di perusahaan dan

status sosial ekonominya di masyarakat.

7. Keselamatan lingkungan. Setiap pekerja/karyawan memerlukan keamanan

lingkungan kerja. Untuk itu perusahaan berkewajiban menciptakan dan mengembangkan

serta memberi jaminan lingkungan kerja yang aman. Penciptaan rasa aman

memungkinkan karyawan bekerja dengan optimal.

8. Keselamatan kerja. Setiap pekerja/karyawan memerlukan rasa aman atau jaminan

kelangsungan pekerjaannya. Untuk itu perusahaan perlu berusaha menghindari

pemberhentian sementara para karyawan, menjadikannya sebagai karyawan tetap dengan

memiliki tugas-tugas reguler dan memiliki program yang teratur dalam mengundurkan

diri, terutama melalui pengaturan pensiun.

9. Pemeliharaan kesehatan. Setiap pekerja/karyawan memerlukan perhatian terhadap

pemeliharaan kesehatannya, agar dapat bekerja secara efektif, efisien dan produktif.

Untuk itu perusahaan dapat mendirikan dan menyelenggarakan Pusat Kesehatan, Pusat

Perawatan Gigi, menyelenggarakan program pemeliharaan kesehatan, program rekreasi

dan program konseling/penyuluhan bagi para pekerja/karyawan.

 

Keberhasilan program QWL dari sudut pekerja dapat dilihat dari indikator-indikator

yang dikemukakan oleh Nawawi (2005), sebagai berikut: 1) Keikutsertaan dalam bekerja

memberikan dan meningkatkan rasa puas; 2) Rasa puas mendorong untuk semakin aktif

mewujudkan keikutsertaan dalam bekerja; 3) Tingkat kehadiran tinggi; 4) Kesediaan

bekerja secara sukarela meningkat dan meluas; 5) Merasa merugi jika tidak masuk/tidak

hadir; 6) Selalu terdorong menyampaikan saran untuk peningkatan produktivitas dan

kualitas.

2.1.2 Organizational Citizenship Behaviour

Organizational Citizenship behaviour atau yang dikenal dengan OCB yang

dikemukakan pertama kali oleh Organ (1988) merupakan perilaku individu yang

ekstra tidak secara langsung dapat dikenal dalam suatu sistem kerja yang formal,

namun secara agregat mampu meningkatkan efektifitas fungsi organisasi.

Selanjutnya organ mejelaskan lima dimensi OCB yaitu Altruism, kesediaan untuk

menolong rekan kerja dalam menyelesaikan pekerjaannya dalam situasi yang tidak

biasa, Civic virtue, menyangkut dukungan pekerja atas fungsi-fungsi administratif

dalam organisasi, Conscientiousness, menggambarkan pekerja yang melaksanakan

tugas dan tanggung jawab lebih dari apa yang diharapkan, Courtesy, perilaku

meringankan problem-problem yang berkaitan dengan pekerjaan yang dihadapi

orang lain, Sportsmanship, menggambarkan pekerja yang lebih menekankan untuk

memandang aspek-aspek positif dibanding aspek-aspek negative dari organisasi,

sportsmanship menggambarkan sportivitas seorang pekerja terhadap organisasi.

Sedangkan menurut Aldag dan Resckhe, (1997), Organizational Citizenship

Behavior merupakan kontribusi individu yang melebihi tuntutan peran di tempat

kerja. Sehingga lebih lanjut Podsakkoff dan Mackenzie (2009) mendefinisikan OCB

sebagai kontribusi karyawan dalam meningkatkan produktivitas karyawan dan

menhemat sumber daya secara keseluruhan, membantu memelihara fungsi kelompok

kerja, meningkatkan stabilitas kerja organisasi serta meiningkatkan kemampuan

adaptasi dalam menghadapi perubahan eksternal.

Hannah (2006) juga mengemukakan ada beberapa dimensi OCB berdasarkan

pemikiran beberapa ahli seperti Podsakoff dan organ meliputi: Perilaku menolong

(helping behavior), merupakan bentuk perilaku sukarela individu untuk menolong

individu lain atau mencegah terjadinya permasalahan yang terkait dengan pekerjaan

(workrelated problem). Organ (1983) membagi dimensi ini dalam dua kategori yaitu

altruism dan courtesy. Sportsmanship, didefinisikan kemauan atau keinginan untuk

menerima (toleransi) terhadap ketidaknyamanan yang muncul dan imposition of

work without complaining,

Organizational loyalty, merupakan bentuk perilaku loyalitas individu terhadap

organisasi seperti menampilkan image positif tentang organisasi, membela organisasi

dari ancaman eksternal, mendukung dan membela tujuan organisasi,

Organizational compliance, merupakan bentuk perilaku individu yang mematuhi

segala peraturan, prosedur, dan regulasi organisasi meskipun tidak ada pihak yang

mengawasi,

Individual initiative, merupakan bentuk self-motivation individu dalam

melaksanakan tugas secara lebih baik atau melampaui standar/level yang ditetapkan.

Organ (1983) menamakan dimensi ini sebagai conscientiousness dan mengatakan

bahwa dimensi ini sulit dibedakan dengan kinerja in-role,

Civic virtue, merupakan bentuk komitmen kepada organisasi secara makro atau

keseluruhan seperti menghadiri pertemuan, menyampaikan pendapat atau

berpartisipasi aktif dalam kegiatan organisasi,

Self-development. George dan Brief mendefinisikan dimensi ini sebagai bentuk

perilaku individu yang sukarela meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan

kemampuan sendiri seperti mengikuti kursus, pelatihan, seminar atau mengikuti

perkembangan terbaru dari bidang yang ia kuasai (Podsakoff, 2000).

2.1.3. Kepemimpinan (Leadership)

Sarros dan Butchatsky (1996), kepemimpinan sebagai suatu perilaku dengan tujuan

tertentu untuk mempengaruhi aktivitas para anggota kelompok untuk mencapai tujuan

bersama yang dirancang untuk memberikan manfaat individu dan organisasi. Sedangkan

menurut Nurkolis (2003) Kepemimpinan adalah proses memengaruhi atau memberi

contoh oleh pemimpin kepada pengikutnya dalam upaya mencapai tujuan organisasi.

Dalam hal ini yang lebih dituntut adalah perilaku dari seorang pemimpin yang mampu

mengilhami bawahan untuk bertindak atau bekerja sesuai dengan tuntutan organisasi atau

tindakan tambahan lainnya. Kepemimpinan yang sebenarnya itu berasal dari persepsi

bawahan maka French dan Raven (1968), menjelaskan bahwa kekuasaan yang dimiliki

oleh para pemimpin dapat bersumber dari: Reward power, bawahan menganggap bahwa

seorang pemimpin mempunyai kemampuan dan sumberdaya untuk memberikan

penghargaan kepada bawahan yang mengikuti arahan-arahan pemimpinnya. Coercive

power, bawahan menganggap bahwa pemimpin mempunyai kemampuan memberikan

hukuman bagi bawahan yang tidak mengikuti arahan-arahan pemimpinnya Legitimate

power, bahwa pemimpin mempunyai hak untuk menggunakan pengaruh dan otoritas

yang dimilikinya. Referent power, yang didasarkan atas identifikasi (pengenalan)

bawahan terhadap sosok pemimpin. Para pemimpin dapat menggunakan pengaruhnya

karena karakteristik pribadinya, reputasinya atau karismanya. Expert power, yang

didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin adalah seeorang yang memiliki

kompetensi dan mempunyai keahlian dalam bidangnya.

Para pemimpin dapat menggunakan bentuk-bentuk kekuasaan atau kekuatan yang

berbeda untuk mempengaruhi perilaku bawahan dalam berbagai situasi. Namun pada era

ini pemimpin tidak hanya mengadalkan kekuasaan dan kekuatan saja namun lebih pada

sikap dan perilaku yang mampu mempengaruhi. Maka seorang pemimpin harus memiliki

karakter seperti:1. Jujur terhadap diri sendiri dan orang lain. Jujur dengan kekuatan diri

dan kelemahan dan usaha untuk memperbaikinya. 2. Pemimipin harusnya berempati

terhadap bawahannya secara tulus. 3. Memiliki rasa ingin tahu dan dapat didekati

sehingga orang lain merasa aman dalam menyampaikan umpan balik dan gagasan-

gagasan baru secara jujur, lugas dan penuh rasa hormat kepada pemimpinnya. 4.

Bersikap transparan dan mampu menghormati pesaing dan belajar dari mereka dalam

situasi kepemimpinan ataupun kondisi bisnis pada umumnya. 5. Memiliki kecerdasan,

cermat dan tangguh sehingga mampu bekerja secara professional keilmuan dalam

jabatannya. 6. Memiliki rasa kehormatan diri dan berdisiplin pribadi, sehingga mampu

dan mempunyai rasa tanggungjawab pribadi atas perilaku pribadinya. 7. Memiliki

kemampuan berkomunikasi, semangat " team work ", kreatif, percaya diri, inovatif dan

mobilitas.

2.1.3.1 Aplikasi Kepemimpinan Dalam Organisasi

a) Kepemimpinan, Organisasi dan Perubahan Lingkungan

Ada tiga jenis perubahan yaitu perubahan rutin, perubahan pengembangan, dan

inovasi. Mengelola perubahan adalah hal yang sulit. Ukuran kapasitas kepemimpinan

seseorang salah satu diantaranya adalah kemampuannya dalam mengelola perubahan.

Kemampuan ini penting sebab pada masa kini pemimpin, akan selalu dihadapkan pada

perubahan-perubahan, sehingga pemimpin dituntut untuk mampu menyesuaikan dengan

perubahan lingkungan.

Pemimpin yang kuat bahkan mampu mempelopori perubahan lingkungan. Ada empat

tahap yang harus dilakukan agar pemimpin dapat mengelola perubahan lingkungan.

Tahap-tahap tersebut adalah pertama, mengidentifikasi perubahan; Kedua, Menilai posisi

organisasi; Ketiga, Merencanakan dan melaksanakan perubahan; dan Keempat,

Melakukan evaluasi. Untuk memperoleh hasil yang diharapkan maka keempat langkah

tersebut perlu dilakukan secara berurutan dan berkesinambungan.

b) Kepemimpinan dan Budaya Organisasi

Tugas utama seorang pemimpin adalah mengajak orang untuk menyumbangkan

bakatnya secara senang hati dan bersemangat untuk kepentingan organisasi. Dengan

demikian pemimpin atau manajer harus mengarahkan perilaku para anggota organisasi

agar tujuan organisasi dapat tercapai. Para pemimpin perlu membentuk, mengelola,

meningkatkan, dan mengubah budaya kerja organisasi. Untuk melaksanakan tugas

tersebut, manajer perlu menggunakan kemampuannya dalam membaca kondisi

lingkungan organisasi, menetapkan strategi organisasi, memilih teknologi yang tepat,

menetapkan struktur organisasi yang sesuai, sistem imbalan dan hukuman, sistem

pengelolaan sumberdaya manusia, sistem dan prosedur kerja, dan komunikasi serta

motivasi.

Salah satu cara mengembangkan budaya adalah dengan menetapkan visi yang jelas

dan langkah yang strategis, mengembangkan alat ukur kinerja yang jelas,

menindaklanjuti tujuan yang telah dicapai, menetapkan sistem imbalan yang adil,

menciptakan iklim kerja yang lebih terbuka dan transparan, mengurangi permainan

politik dalam organisasi, dan mengembangkan semangat kerja tim melalui pengembangan

nilai-nilai inti.

c) Kepemimpinan dan Inovasi

Inovasi berbeda dengan kreativitas. Kreativitas lebih berfokus pada penciptaan ide

sedangkan inovasi berfokus pada bagaimana mewujudkan ide. Karena inovasi adalah

proses mewujudkan ide, maka diperlukan dukungan dari faktor-faktor organisasional dan

leaderships.

Dalam membahas inovasi paling tidak ada duabelas tema umum yang berkaitan

dengan pembahasan tentang inovasi yaitu kreativitas dan inovasi, karakteristik umum

orang-orang kreatif, belajar atau bakat, motivasi, hambatan untuk kreatif dan budaya

organisasi, struktur organisasi, struktur kelompok, peranan pengetahuan, kreativitas

radikal atau inkrimental, struktur dan tujuan,proses, dan penilaian. Kemampuan

organisasi dalam mengelola keduabelas tema tersebut akan menentukan keberhasilannya

dalam melakukan inovasi.

Inovasi berkaitan erat dengan proses penciptaan pengetahuan. Proses penciptaan

pengetahuan dilakukan dengan melakukan observasi atas kejadian, mengolahnya menjadi

data, lalu data dijadikan informasi, dan informasi diberikan konteks sehingga menjadi

pengetahuan. Pengetahuan inilah yang oleh pemimpin dijadikan arah atau bekal untuk

melakukan inovasi. Organisasi yang mampu secara terus menerus melakukan penciptaan

pengetahuan disebut sebagai learning organization.

2.1.3.2 Peran Pemimpin Dalam Pengendalian Dan Hubungan Organisasional

Peran seorang pemimpin dalam sebuah organisasi sangat menentukan untuk menjaga

keberlanjutan dan meningkatkan performa organisasi dari periode ke periode selanjutnya

maka tindakan manajemen pengendalian organisasi meliputi: a) mengelolah aset

perusahaan; b) melakukan pengendalian terhadap kualitas kepemimpinan dan kinerja

organisasi; c) meningkatkan dan mengembangkan serta mengendalikan situasi yang

kondusif mengenai seluruh hubungan antara karyawan baik secara vertikal maupun

horizontal.

2.1.4 Spiritualitas Organisasi

Spiritualitas merupakan suatu hal yang mendasari seluruh perilaku manusia. Menurut

Reed (1992) spiritual mencakup hubungan intra, inter, dan transpersonal. Hubungan yang

dimaksud disini adalah hubungan tiap individu dengan dirinya sendiri, hubungan individu

dengan wujud tertinggi yang diyakininya dan hubungan individu dengan sesama. Dalam

setiap hubungan itu terdapat kesepakatan universal yang diyakini benar dan dijadikan

pedoman untuk mencapai tujuan dari tiap relasi yang ada atau yang dikenal dengan

aktualisasi diri serta Waaijman (2000) menyebutnya sebagai proses transformasi ke watak

manusia yang asli. (Dyson, Cobb, Forman, 1997) juga menjelaskan bahwa seseorang

menemukan aspek spiritual tersebut dalam hubungan dengan seseorang dengan dirinya

sendiri, orang lain dan dengan Tuhan.

Neal (1997) mengatakan bahwa wilayah manajemen organisasi baik secara teori dan

prakteknya tidak pernah terlepas dari pengaruh besar kekuatan spiritualitas yang mana

kekuatan ini yang memampukan karyawan untuk bekerja sama secara profesional dalam

meningkatkan kemanusiaan kearah yang lebih baik. Spiritual organisasi adalah

perusahaan yang membawa nilai-nilai spiritual ke dalam perusahaan dengan demikian

nilai-nilai spiritual yang universal menjadi ruh perusahaan, seperti kejujuran, ketulusan,

rendah hati, menghargai harkat kemanusiaan, rela berkorban demi kesejahteraan orang

lain, Koentjoro (2013)

Ada enam manfaat dalam menerapkan spiritual company. Pertama, perusahaan akan

jauh dari berbagai kecurangan (fraud) yang mungkin terjadi akibat menghalalkan segala

cara. Kedua, meningkatkan produktivitas dan kinerja perusahaan. Ketiga, terbangunnya

suasana kerja yang harmonis atau hadirnya sinergi diantara karyawan dan pimpinan

perusahaan. Keempat, meningkatnya citra (image) positif perusahaan. Kelima,

perusahaan menjadi tumbuh dan berkembang secara berkesinambungan (sustainable

company). Keenam, menurunkan perpindahan (turnover) karyawan.

2.2 Perumusan Hiposteis

2.2.1 Hubungan antara Kepemimpinan dan OCB dan Quality work of Life

Kepemimpinan merupakan satu motivasi eskternal yang memilik peran untuk

memunculkan perilaku Organizational citizenship behavior atau perilaku ekstra diluar

tuntutan organisasi. Kepemimpinan tidak hanya memberikan penilaian dan penghargaan

atas prestasi kerja karyawan namun harus memampukan karyawan untuk mengaktualisasi

diri agar setiap karyawan mencapai kualitas kerja dan kualitas hidup yang seimbang

dimana ketika seorang karyawan merasa dihargai dan diterima oleh teman kerja dalam

organisasi maka akan mengalami suatu kualitas hidup yang baik juga dalam hubungannya

dengan sesama dalam lingkungan sosialnya.

Berdasarkan pemikiran diatas, maka dirumuskan hipotesis pertama sebagai berikut:

H1: “Kepemimpinan berpengaruh Positif terhadap OCB dan QWL”

2.2.2 Hubungan Spiritual organisasi terhadap OCB dan Quality work of life

Spiritualitas organisasi merupakan suatu nilai yang disepakati bersama dalam

organisasi sebagai landasan untuk melakukan kegiatan organisasi untuk mencapai tujuan

dari organisasi. Spiritualitas yang ada akan mendorong setiap karyawan untuk berperilaku

ekstra di samping tugas utama yang dibebankan kepadanya. Perilaku ekstra ini

merupakan bukan tuntuta namun dapat dihargai oleh rekan kerja atau atasan tanpa

mendapatkan imbalan langsung dari organisasi atau perusahaan. Perilaku ekstra ini juga

nantinya akan menghantar karyawan pada suatu keseimbangan karya kualitas hidup yang

mana menjadikan karyawan memiliki kualitas hidup yang seimbang baik di dalam

organisasi, keluarga dan masyarakat di mana tiap karyawan berada.

Berdasarkan dasar pemikiran diatas maka dirumuskan hipotesis 2 sebagai berikut

H2: “ Spiritual Organisasi berpengaruh Positif terhadap OCB dan QWL”

2.2.4 Hubungan OCB terhadap Quality Work of Life

Ketika seorang memiliki OCB maka karyawan tersebut memiliki nilai tambah dalam

perusahaan meskipun sikap ini tidak dihargai secara formal namun memiliki kontribusi

yang sinifikan terhadap organisasi. Karyawan yang memiliki OCB akan memiliki tingkat

kinerja yang tinggi sehingga mempunyai prestasi kerja yang baik pula dalam perusahaan.

Podsakoff dan Mackenzie dalam Kelana, (2009) Organizational Citizenship Behavior

(OCB) memberikan kontribusi bagi organisasi berupa peningkatan produktivitas rekan

kerja, peningkatan produktivitas manajer, menghemat sumber daya yang dimiliki

manajemen dan organisasi secara keseluruhan, membantu memelihara fungsi kelompok,

menjadi sangat efektif untuk mengkoordinasikan kegiatankegiatan kelompok kerja,

meningkatkan kemampuan organisasi untuk menarik dan mempertahankan karyawan

terbaik, meningkatkan stabilitas kerja organisasi, meningkatkan kemampuan organisasi

untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan. Hal ini sejalan dengan hasil penelitian

dari Fitrianasarany (2013) Organizational Citizenship Behavior (OCB) berpengaruh

secara langsung terhadap prestasi karyawan.

Berdasarkan pemikiran dan hasil penelitian di atas maka dirumuskan Hipotesis 4

sebagai berikut:

H3: “Organizational Citizenship Behaviour (OCB) berpengaruh Positif

terhadap QWL”

2.3 Model Penelitian

Kepemimpinan

Spiritualitas Organisasi

QWLOCB

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Populasi dan Sampel

3.1.1 Populasi

Populasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan Dili

Institute of Tehnology (DIT) yang saat ini bekerja aktif di institute, yaitu berjumlah

125 orang karyawan, baik karyawan akademik maupun non akademik.

3.1.2 Sampel

Mengingat jumlah populasi dapat diteliti semua maka sampel yang digunakan

dalam penelitian ini adalah seluruh anggota populasi yang ada yaitu 125 orang

karyawan.

3.2 Pengukuran atau Definisi Operasional

Dalam penelitian ini digunakan beberapa konsep yaitu Kepemimpinan,

Spiritualitas Organisasi, Organizational Citizenship Behaviour, dan Quality of work

life. Konsep-konsep dan pengukurannya ada dalam tabel di bawah ini:

Tabel 3.1 Definisi Operasioanl

Definisi Konsep Indikator empirik Sub-IndikatorQuality of work Life: keadaan dimana para pegawai dapat memenuhi kebutuhan mereka yang penting dengan bekerja dalam organisasi, dan kemampuan untuk melakukan hal itu bergantung pada apakah terdapat adanya:Perlakuan yang fair, adil, dan suportif terhadap para pegawai.Kesempatan bagi tiap pegawai untuk menggunakan kemampuan secara penuh.Kesempatan untuk mewujudkan diri, yaitu untuk menjadi orang yang mereka rasa mampu mewujudkannya.Kesempatan bagi semua pegawai untuk berperan secara aktif dalam pengambilan keputusan-keputusan penting yang melibatkan pekerjaan mereka.”Dessler (1986)

1. Keamanan kerja2. Sistem penghargaan yg lebih baik3. Gaji yg lebih baik4. Kesempatan untuk pengembangan diri5. Partisipasi

1.

Organizational Citizenship Behavior 1. Altruism 1. Sikap sukarela

(Ocb)Adalah: Sebuah Perilaku Positif–Dalam Hal Ini Adalah Perilaku Membantu Pekerjaan Individu Lain–Yang Ditunjukkan Oleh Seseorang Dalam Sebuah Organisasi Atau Perusahaan

2. Conscientiousness3. Courtesy4. Sportsmanship5. Civic Virtue

menolong2. Sikap hati-hati dan mendengarkan kata hati3. Sikap Sopan4. Toleransi5. Partisipasi

Spiritualitas Organisasi: sebagai inti dari manusia yang memasuki dan mempengaruhi kehidupannya dan dimanifestasikan dalam pemikiran dan perilaku serta dalam hubungannya dengan diri sendiri, orang lain, alam ,dan Tuhan (Dossey & Guazetta, 2000).

1. Strong sense of purpose2. Focus on individual development3. Trust and Openness4. Employee and empowerment5. Toleration of employees’ expression

1. Menumbuhkan kepercayaan 2. Meminimalkan politik tempat kerja3. Menghormati keberagaman4. Mengoptimalkan kemampuan karyawan 5. Mengakui dan menghargai

Kepemimpinan adalah : sebuah pengaruh antar pribadi, yang dijalankan pada keadaan tertentu, serta diarahkan lewat proses komunikasi, menuju arah pencapaian satu tujuan tertentu atau lebih Weschler dan Massarik (1961)

1. Idealized Influence2. Motivasi inspirasional3. Stimulasi intelektual4. Pertimbangan Individual5.

1.

3.3 Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini yaitu dengan cara

menemui secara langsung dan membagi kuesioner kepada seluruh karyawan DIT

Kuesioner yang diggunakan dalam penelitian ini yaitu untuk variabel OCB di

adopsi dari Organ (1988). Untuk Variabel Personality didopsi dari Costa & McCrae

(1997). Untuk variabel Quality of Work Life di adopsi ............ Untuk variabel

Spiritualitas Organisasi diadopsi dari .....................).

3.4 Teknik Analisis

Analisis data dilakukan dengan menggunakan Software SPSS dengan

menggunakan beberapa tahapan sebagai berikut:

3.4.1 Statistik Deskriptif

Analisa deskriptif dilakukan terhadap variabel-variabel yang diteliti dalam

penelitian ini dengan menggunkan data yang diperoleh dari penyebaran angket.

Jawaban responden dikategorikan ke dalam 5 pilihan (Skala likert) dan diberi skor 1-

5. Penentuan rata-rata X = Skor Frekuensi Jumlah Sampel.

Skor setiap atribut dapat diperoleh melalui rumus pembagian kelas interval

sebagai berikut: Interval = skor jawaban tertinggi skor jawaban terendah Jumlah

kategori

Setelah diketahui besarnya interval maka menurut Suliyanto (2011) dibuat

rentang skala sehingga dapat diketahui dimana letak rata-rata penilaian responden

terhadap setiap unsur ranking skala tersebut.

Tabel 3.2

Interval Kategori Jawaban

Kategori Skala Interval Kategori Jawaban

1 1-1.80 STS

2 1.81-2.60 TS

3 2.61-3.40 R

4 3.41-4.20 S

5 4.21-5.00 ST

3.4.2 Uji Validitas dan Reliabilitas

Uji Validitas digunakan untuk mengukur kevalitan instrumen penelitian.

Instrumen penelitian dikatakan valid jika mampu mengukur variabel yang diteliti.

Ghozali (2005) mengatakan bahwa suatu variabel dikatakan valid jika nilai

Corrected item total correlation > 0.361

Uji reliabilitas untuk mengetahui konsistensi suatu alat ukur yang digunakan

dalam penelitian. Ghozali (2002) menyatakan bahwa Suatu variabel reliabel jika

nilai Cronbach’s alpha > 0.6

3.4.3 Uji Asumsi Klasik

Uji asumsi klasik dilakukan untuk menguji data agar dapat memenuhi Kriteria

yang diharapkan. Uji asumsi klasik ini terdiri dari Uji multikolinearitas, uji auto

korelasi, uji normalitas dan uji heterokesdastisitas.

3.4.4 Pengujian Hipotesis

Pengujian hipotesis dilakukan dengan regresi sederhana dan linear berganda

dengan persamaan sebagai berikut:

Y= ß+b1X1+b2X2+b3X3....................................................(i)Dimana Y= Organizational Citizenship Behaviour

X1 = Kepemimpinan

X2 =Spiritualitas organisasi

ß = Konstanta

B = Koefisien regresi

Selanjutnya dilakukan pengujian hipotesis regresi sederhana untuk melihat

pengaruh keempat variabel secara bersama-sama terhadap Y2 persamaanya

sebagai berikut:

Y2= ß+b4. Y1..............................................................(ii)

Dimana:Y= Quality of work life

ß = Konstante

b4 = koefisien regresi

Dalam pengujian hipotesis ini dilalui beberapa tahap yaitu: Pengujian ketepatan

perkiraan dimana ini ditunjukan oleh nilai koefisien determinasi (R2). Tahap selanjutnya

yaitu Pengujian Uji F dimana:

H0 = tidak ada pengaruh secara signifikan dari variabel independen terhadap

variabele dependen.

H1 = terdapat pengaruh yang signifikan dari variabel independen terhadap variabel

dependen.

Jika nilai F hitung lebih besar dari F tabel (F hitung ≥ F tabel) nilai signifikasi lebih

kecil dari alpha 0.05 (P≤ 0.05) maka H0 di tolak dan H1 diterima artinya terdapat

pengaruh variabel independen terhadap dependen.

Selanjutnya akan dilakukan juga uji t dimana dalam uji t ini untuk menguji

signifikansi konstanta dari variabel independen, dalam uji t juga untuk melihat variabel

independen berpengaruh terhadap variabel dependen dimana:

H0 = Koefisien regresi tidak sifnifikan

H1 = Koefisien regresi signifikan

Daftar Pustaka

Dehaghi M. R., et al 2012; The effect of spiritual values on employees' organizational commitment and its models. Procedia - Social and Behavioral Sciences 62 2012; 159 – 166 Procedia -Social and Behavioral Sciences 00(2012)

Kim, H Kyoung 2014; Work-Life Balance and Employees’ Performance: The Mediating Role of Affective Commitment.

Khan Naveed R. 2013; Leadership Styles And Organizational Citizenship Behavior In in Small and Medium Scale Firms.Journal of Arts, Science & Commerce, Vol. IV, Issue 2, pp. 153-163.

Magdalena S. M. 2013. The effects of organizational citizenship behavior in the academic environment. Procedia-social and behavioral sciences 127 (2014) 738-742. University of Pitesti.Small And Medium Scale Firms

Meihanmi et al 2013; A Survey on the Impact of Transformational Leadership on organizational Citizenship Behavio in public organization in Kurdistan province

Nair G.S. Sandhya 2013; Study On The Effect Of Quality Of Work Life (Qwl) On Organisational Citizenship Behaviour (Ocb) - With Special Reference To College Teachers Is Thrissur District, Kerala. Integral review jurnal of Management Vol. 6. No. 1, June 2013.

Amalia F & Yunizar Perilaku dan Spiritualitas di Tempat KerjaKumpikaitė V, & Valiūnienė, Spirituality at work: comparison analysisAli Asgari, et al 2013; The relationship between leader-member exchange,

organizational inflexibility, perceived organizational support, interactional justice and organizational citizenship behaviour

D. Chitra and V. Mahalakshmi 2012; A Study on Employees’ Perception on Quality of Work Life and Job Satisfaction in manufacturing organization – an Empirical study. International Journal of Trade and Commerce-IIARTCJuly-December 2012, Volume 1, No. 2, pp. 175-184 ISSN-2277-5811 (Print), ISSN 2278-9065 (Online)

Bass, B.M. and Avolio, B.J., 1994, Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership, Sage, Thousand Oaks.

Bass, B.M., 1960, Leadership, Psychology and Organizational Behavior, Harper and Brothers, New York.

Bennis, W.G. and Nanus, B., 1985, Leaders: The Strategies for Taking Charge, Harper and Row, New York.

Bryman, A., 1992, Charisma and Leadership in Organizations, Sage, London.Burns, J.M., 1978, Leadership, Harper and Row, New York.Fiedler, F.E., 1967, A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-Hill, New York.French, J. and Raven, B., 1967, 'The basis of social power', in D. Cartwright and A.

Zander (eds.), Group1-CLICK NEWS (2010), Quality of Work Life http://econ-

management.blogspot.co.id/2010/09/quality-of-work-life.htmlRobert K. Greenleaf, Servant Leadership : The Leadership Theory, ( San Francisco:

Josey-Bass Publishers, 1985), hlm. 68.Sayyid Muhammad Husain Thabathaba’I, Memahami Esensi Al-Qur’an, Cet. I ( Jakarta:

Lentera, 2000) hal IIINurkolis, "Manajeman Berbasis Sekolah: Teori, Model dan Aplikasi", Grasindo, 2003,

9797322084, 9789797322083Podsakoff,et al.,2000, Organizational Citizenship Behaviors: A Critical Review of the

Theoretical and Empirical Literature and Suggestions for Future Research. Journal ofManagement, Vol. 26, No. 3.

Robbins., Stephan P. 2007. Perilaku Organisasi (Cetakan pertama). Jakarta:Salemba

empat