pengaruh gaya kepemimpinan terhadap · pdf fileperilaku pemimpin dalam bertindak pada...

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA

KARYAWAN PADA BANK PEMBIAYAAN RAKYAT SYARIAH (BPRS) AL-SALAM CINERE DEPOK

Skripsi Diajukan Untuk Memenuhi Persyaratan Memperoleh

Gelar Sarjana Ekonomi Syariah (S.E.sy)

Oleh: M. ROFIU’DDIN MANSHUR

NIM. 205046100618

KONSENTRASI PERBANKAN SYARIAH PROGRAM STUDI MUAMALAT (EKONOMI ISLAM)

FAKULTAS SYARIAH DAN HUKUM UIN SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA 1431H/2010M

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA BANK PEMBIAYAAN RAKYAT SYARIAH (BPRS)

AL-SALAM CINERE DEPOK

Skripsi

Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi Syariah Pada Fakultas Syariah dan Hukum Prodi Muamalat

Universitas Islam Negri (UIN) Syarif Hidayatullah Jakarta

Oleh:

M. ROFIU’DDIN MANSHUR NIM. 205046100618

Menyetujui,

Pembimbing I, Pembimbing II,

Dr. H. Abdurrahman Dahlan, M.A. AM. Hasan Ali,S.Ag, M.Si. NIP. 195811101988031001 NIP. 150370226

KONSENTRASI PERBANKAN SYARIAH PROGRAM STUDI MUAMALAT (EKONOMI ISLAM)

FAKULTAS SYARIAH DAN HUKUM UIN SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA

1431 H / 2010 M

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Pemimpin dan hamba atau pengikut mempunyai keterkaitan yang sangat erat

dan merupakan fitrah insaniyah bagi seluruh umat manusia, yang sudah lama ada

sejak zaman Nabi Adam sampai dengan zaman modern sekarang ini. Pemimpin

mempunyai peranan yang sangat penting bagi kehidupan manusia karena tidak hanya

sebagai pemberi perintah akan tetapi dapat juga sebagai pengatur serta penunjuk arah

bagi orang yang mengikutinya agar tetap di jalan yang lurus dan benar.1

Negara Indonesia sepanjang tahun 1997 sampai dengan tahun 2010 sekarang

ini, masih mengalami krisis kepemimpinan dibidang politik ditandai dengan adanya

rezim soeharto yaitu ketika masa orde baru yang mengakibatkan timbulnya macam-

macam konflik serta kekacauan politiik, dibidang ekonomi ditandai dengan

pencopotan gubernur BI (Bank Indonesia) yaitu ketika dijabat oleh Miranda Swaray

Gultom karena masa jabatannya telah berakhir lalu digantikan oleh Aulia Pohan

karena terlibat kasus korupsi lalu kemudian digantikan oleh Boediono sebelum

menjabat menjadi wakil presiden. ini mengakibatkan ketidak percayaan serta

menurunnya kredibilitas BI (Bank Indonesia) dimata masyarakat sehingga segala

bidang mengalami imbasnya khususnya dunia perbankan nasional.

1 Siagian P, “Kepemimpinan” Teori dan Pengembangannya, (Jakarta: PT. Gramedia Pustaka,

1999), h.20

2

Pemerintah khususnya perbankan nasional akan lebih baik serta tidak

mengalami hal yang demikian jika mengambil pelajaran (ikhtibar) dengan kesuksesan

yang didapat ketika masa pemerintahan periode islam yang ketika itu terjadi pada

masa khulafaur rasyidin, islam mengalami kejayaan berkat semangat dari khalifah

Abu Bakar Assidiq, Umar bin Khattab, Usman bin Affan, dan khalifah Ali bin Abi

Thalib untuk memajukan perekonomian dengan memberlakukan kebijakan yang di

dasarkan kepada aturan syariah (Al-Qur’an dan Hadits) tanpa mengesampingkan

hubungan antara kaum muslim dan non muslim yang ketika itu masih dalam keadaan

perang, prinsip keadilan sangat mereka pegang akibatnya rakyat yang pada saat itu

kekurangan makanan, minuman dan kebutuhan hidup lainnya memperoleh kecukupan

serta kemakmuran.2

Setiap perusahaan mempunyai gaya kepemimpinan yang bermacam-macam

salah satu contohnya gaya kepemimpinan Soichiro asal jepang pada perusahaan

Honda motor yang mengalami kemajuan dengan berkembangnya produksi akan

kendaraan bermotor tiap tahunnya dapat memproduksi salah satunya di indonesia ±

2.700 unit tiap harinya peningkatan jumlah perusahaan cabang diberbagai negara

yang mencapai (85%) keadaan itu tidak terlepas dari gaya kepemimpinan yang tegas,

disiplin yang ia terapkan terhadap semua pekerjanya sehingga tak ada seorangpun

yang bermalas-malasan.3

2 Thoyar Husni, Jurnal Kajian Agama dan Filsafat, Suksesi Kepemimpinan Khulafaur

Rasyidin, (Vol. 2 No. 1 Tahun 2001) h.24-27 3 Artikel Diakses Pada Tanggal 22 September 2010 dari http://Rahman’s weblog.com

3

Kemudian gaya kepemimpinan yang dipakai oleh Abdul Fatah pada

perusahaan CV. Fuji Karya Mandiri yang bergerak dibidang metal dengan produksi

rata-rata setiap harinya pada tahun 2010 ini mengalami peningkatan produksi

pembuatan pagar besi, komponen pemancar mencapai (75%) yang mempekerjakan

pada awalnya hanya berjumlah 4 orang sekarang dapat memperkerjakan karyawan

menjadi 15 orang di daerah sukabumi, hal itu tidak terlepas dari gaya kepemimpinan

yang kharismatik dan disiplin terhadap waktu.4

Untuk mencapai tujuan perusahaan serta meningkatkan BPRS Al-Salaam

supaya dapat bersaing diperlukan adanya gaya kepemimpinan, Gaya kepemimpinan

sangat berpengaruh terhadap kinerja karyawan, dimana dampak yang terjadi dengan

gaya kepemimpinan dapat meningkat dan menurunkan kinerja karyawannya. Peneliti

ketika melakukan studi pendahuluan di BPRS Al-Salam dengan memberikan

beberapa pernyataan tertulis tentang gaya kepemimpinan kepada karyawan

menemukan bahwa gaya kepemimpinan yang dipakai oleh pimpinan BPRS hampir

mendekati gaya kepemimpinan direktif. hal itu terindikasi dari 10 orang yang

diberikan pertanyaan ada 7 orang yang menjawab gaya kepemimpinannya dengan

jawaban yang menjurus kepada gaya kepemimpinan direktif, itu merupakan dugaan

sementara untuk lebih jelasnya peneliti melakukan penelitian terhadap objek yang

akan diteliti apabila gaya kepemimpinan di sana menggunakan gaya kepemimpinan

direktif maka akan menimbulkan masalah dan dapat mengakibatkan kinerja karyawan

4 Data diperloleh hasil dari wawancara langsung Dengan Direktur Perusahaan CV. Fuji Karya

Mandiri, Bapak Abdul Fatah 17 September 2010.

4

menjadi menurun oleh karena gaya kepemimpinan seperti ini pemimpin berkuasa

sepenuhnya terhadap program-program yang akan dibuat dan bawahan wajib

mengikuti perintah pemimpin, karyawan tidak dilibatkan dalam penentuan kegiatan

dan keputusan akibatnya bawahan menjadi tertekan terhadap kebijakan yang dibuat,

rutinitas kerja menjadi membosankan dan bawahan tidak dapat mengembangkan

potensi yang dimilikinya.5

Tantangan utama BPRS Al-Salam untuk membangun daya saing yang

berkelanjutan terletak pada kompetensi sunberdaya manusianya. Kompetensi

manajerial menjadi penting dan mutlak dimiliki oleh setiap SDM, khususnya di PT.

BPRS Al-Salam Cinere-Depok, agar kerumitan menjalankan roda pengelolaan

perusahaan dapat ditangani dan diatasi secara benar. Perusahaan memerlukan good

management artinya harus mengembangkan SDM sebagai good manager dan

organisasi yang baik. Berbicara soal organisasi, maka ada pihak yang memerintah

yang disebut pimpinan yang diperintah / bawahan. Dengan demikian guna

meningkatkan profitabilitas perusahaan sangat dipengaruhi oleh kemampuan seorang

pemimpin dalam menggerakkan bawahannya untuk bekerja sama dalam

melaksanakan tugasanya secara efektif dan efisien. Suatu organisasi akan berhasil

atau gagal, tergantung dari gaya kepemimpinan pada para atasannya, yang

bertanggung jawab atas pelaksanaan atau pekerjaan dari semua jabatannya yang ada

dibawah tanggung jawabnya. Dalam suatu organisasi yaitu perusahaan seorang

5 Ibid, h.23

5

pemimpin pasti mempunyai gaya kepemimpinan yang berbeda-beda, diantaranya

gaya kepemimpinan otokrasi, demokratis dan lain sebagainya.

Semua gaya kepemimpinan tersebut tidak lepas dari kekurangan dan

kelebihan masing-masing, tinggal bagaimana seorang pemimpin menerapkan dalam

suatu organisasi perusahaan. Dengan adanya kelemahan dan kekuatan dari gaya

tersebut, maka dalam ini penulis mengkhususkan pada gaya kepemimpinan. Gaya

kepemimpinan ini merupakan sarana untuk mengarahkan segenap kekuatan

dibawahnya sehingga secara bersama-sama mencapai tujuan organisasi efektif dan

efisien.

Mengingat pentingnya pengaruh gaya kepemimpinan dalam proses kerja suatu

perusahaan sehingga karyawan mampu meningkatkan kinerja pekerjaannya secara

lebih baik, maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul

“PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA

KARYAWAN PADA BANK PEMBIAYAAN RAKYAT SYARIAH (BPRS) AL-

SALAM CINERE (DEPOK)”.

B. Pembatasan dan Perumusan Masalah

Untuk menghindari pembahasan yang meluas dan karena keterbatasan, waktu,

dana, tenaga, teori-teori, dan supaya penelitian dapat dilakukan secara lebih

mendalam maka tidak semua masalah akan diteliti, maka penelitian tentang pengaruh

gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan dibatasi hanya pada BPRS Al-Salam

6

saja. Perumusan masalah pada suatu penelitian adalah untuk memudahkan masalah

agar dapat lebih terarah dan jelas, sehingga diperoleh langkah-langkah pemecahan

masalah yang efektif dan efisien. Adapun pembatasan masalahnya, adalah:

a. Gaya kepemimpinan yang dimaksud dalam penelitian ini adalah peran atau

perilaku pemimpin dalam bertindak pada karyawannya.

b. Kinerja karyawan yang dimaksud dalam penelitian ini adalah bagaimana karyawan

melakukan segala sesuatu yang berhubungan dengan suatu pekerjaan, jabatan, atau

peranan dalam perusahaan/bank.

Berdasarkan pembatasan masalah di atas, maka dapat dirumuskan

permasalahan dalam penelitian ini, yaitu:

a. Bagaimana gaya kepemimpinan kepala cabang pada BPRS Al-Salaam Cinere

(Depok)?

b. Bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan kepala cabang terhadap kinerja

karyawan pada BPRS Al-Salam Cinere (Depok)?

c. Bagaimana kesesuaian gaya kepemimpinan dengan konsep Manajemen Islam?

C. Tujuan dan Manfaat/kegunaan penelitian

Dalam penelitian karya ilmiah ini, terdapat beberapa tujuan mendasar dan

manfaat/kegunaan dari penelitian tersebut. Adapun yang menjadi tujuannya, adalah

sebagai berikut:

1. Untuk mengetahui gaya kepemimpinan kepala cabang pada BPRS Al-Salam

Cinere (Depok).

7

2. Untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan kepala cabang terhadap kinerja

karyawan pada BPRS Al-Salam Cinere (depok).

Sedangkan manfaat/kegunaannya:

Manfaat penelitian antara lain:

1. Manfaat bagi Akademisi

1). Untuk menambah dan memperkaya bahan kajian dan pustaka serta menambah

khasanah pengetahuan tentang pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja

karyawan BPR Syariah.

2). Untuk menambah wawasan intelektualitas di bidang BPR Syariah

3). Menjadi referensi dan sarana penilaian bagi kalangan akademis maupun

praktisi dalam menunjang penelitian selanjutnya yang akan bermanfaat

sebagai bahan perbandingan bagi penelitian yang lain.

2. Manfaat bagi Praktisi

Bagi Perusahaan BPR Syariah, penelitian ini akan menghasilkan informasi

penting yang dapat dijadikan input/masukan yang bermanfaat bagi BPR Syariah

mengenai pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan. Informasi

tersebut diharapkan dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan dalam rangka

merumuskan kebijakan dan pengambilan keputusan guna pengembangan kredibilitas

dan kapabilitas BPR Syariah.

8

3. Manfaat bagi Masyarakat

Memberikan informasi tentang ekonomi Islam pada umumnya dan juga

mengenai kinerja dan gaya kepemimpinan BPR Syariah.

D. Tinjauan Kajian Terdahulu

Berdasarkan Penelusuran yang telah dilakukan terhadap sumber kepustakaan

dan penelitian yang terdahulu penulis melihat bahwa apa yang merupakan masalah

pokok penelitian tentang pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan

sangat penting untuk perkembangan bagi BPRS (Bank Pembiayaan Rakyat Syariah)

Al-Salam Cinere Depok.

a. Penelitian terdahulu dilakukan oleh Bebi Sanusi mahasiswa S1 fakultas psikologi

tahun 2002 UIN Syarif Hidayatullah Jakarta dengan judul “Hubungan Gaya

Kepemimpinan terhadap kinerja dan prestasi kerja karyawan pada PP

Muhammadiyah cab. Kramat jati”. Jenis penelitian yang digunakan dalam

penelitian ini adalah penelitian kuantitatif, pada skripsi ini membahas gaya

kepemimpinan kolektif kolegial dimana pemimpin dihadapkan oleh pemimpin

yang lain dalam pengambilan keputusannya.

b. Penelitian terdahulu dilakukan oleh Andry Cahyono mahasiswa S1 fakultas

ekonomi tahun 2004 Universitas Negeri Malang dengan judul “Pengaruh Gaya

Kepemimpinan Terhadap Semangat Dan Kegairahan Kerja Karyawan PT.

TELKOM Cabang Tulungagung”. jenis penelitian yang digunakan dalam

9

penelitian ini adalah penelitian kuantitatif, pada skripsi ini lebih membahas gaya

kepemimpinan otokratik, partisipatif dan free rein mempengaruhi semangat dan

kegairahan kerja karyawan pada PT. Telkom Cabang Tulungagung.

c. Jurnal Komunikasi Antara Perguruan Tinggi Agama (Konsep Max Webber

Tentang Kepemimpinan Kharismatik), Vol. 11 No. 3 Tahun 2000. Jurnal ini

membahas konsep kepemimpinan Max Webber bahwa kepemimpinan

kharismatik merupakan kepemimpinan yang menonjolkan sikap kewibawaan

yang dapat berpengaruh terhadap sikap bawahan kearah yang lebih baik serta

bawahan hanya mengikuti satu orang yang memiliki sifat kepemimpinan tersebut

hal ini dapat berakibat terhadap hubungan yang harmonis antara pemimpin

dengan bawahan.

d. Jurnal Kajian Agama dan Filsafat (Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan

sistem imbalan terhadap motivasi kerja), Vol. 2 No. 2 Agustus tahun 2003. Jurnal

ini membahas bahwa gaya kepemimpinan sangat berpengaruh terhadap bawahan

yaitu pemimpin akan membawa bawahan untuk mengikuti aturan yang dibuat

berdasarkan kesepakatan dan ke arah yang lebih baik lagi serta dengan

memberikan imbalan berupa bonus insentif dan kenaikan jabatan kepada

bawahan dapat membuat bawahan termotivasi agar kinerjanya dapat meningkat.

e. Dalam skripsi ini lebih membahas mengenai pengaruh gaya kepemimpinan

terhadap kinerja karyawan. Sedangkan dari tinjauan terdahulu yang telah

10

disebutkan diatas, pembahasan penelitian mengenai pengaruh gaya

kepemimpinan terhadap kinerja karyawan yang akan dikaji oleh peneliti berbeda

dari skripsi sebelumnya dan belum ada yang membahasnya.

E. Metode Penelitian Dan Teknik Penulisan

1. Pendekatan

Pendekatan ini menggunakan pendekatan kuantitatif yang digunakan untuk

mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan BPRS

AlSalaam Cabang Depok, dengan menggunakan bantuan statistik yaitu

regresi. Sedangkan untuk menjabarkan data-data deskriptif dijawab secara

kualitatif.

2. Jenis Penelitian

Penelitian yang digunakan adalah Penelitian Lapangan (Field Research)

untuk mengetahui secara langsung respon atau tanggapan dari responden.

Karena melakukan penelitian langsung ke lembaga yang dijadikan obyek

penelitian yaitu BPRS AlSalaam Cabang Depok.

3. Sumber Data

a. Data Primer

Data primer diperoleh secara langsung dari responden yaitu karyawan

BPRS Cabang Depok melalui kuisioner

b. Data Sekunder

Data sekunder diperoleh dari:

11

1. Data internal pada PT. BPRS.

2. Penelitian-penelitian terkait

3. Buku-buku yang berkaitan dengan BPRS dan manajemen sumber

daya manusia.

4. Majalah, koran, brosur dan jurnal yang memuat artikel-artikel

mengenai Bank Pembiayaan Rakyat Syariah

5. Dan sumber-sumber lainnya yang berkaitan dengan penelitian ini.

4. Populasi dan Sampel

Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri dari obyek atau

subyek yang menjadi kuantitas atau karakteristik tertentu yang ditetapkan

oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulan.6Populasi

dari penelitian ini adalah Karyawan BPRS AlSalaam Cabang Depok. Yang

berjumlah 30 orang.7

Sampel adalah bagian dari populasi (sebagian atau wakil populasi

yang diteliti). Sampel penelitian adalah sebagian dari populasi yang diambil

sebagai sumber data dan dapat mewakili seluruh populasi.8 Dalam hubungan

dengan penarikan sampel S. Arikunto mengemukakan apabila Sampel yang

6 Sugiyono, Statistika Untuk Penelitian, (Bandung, Alfabeta, 2007), h.61. 7 Data didapatkan dari wawancara dengan kepala cabang PT. BPRS AlSalaam Cabang

Depok, yaitu Bapak Abdilla Jentha Putera, Depok 3, Juni, 2010. 6 Arikunto Suharsini, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek, (Jakarta, Rineka

Cipta, 1998), h.117.

12

diambil kurang dari 100 orang, lebih baik sampelnya diambil semua dari

total sampling, sehingga penelitiannya merupakan penelitian populasi.

Sampel dalam penelitian ini berjumlah 30 orang karyawan, dimana semua

populasi dijadikan responden.

5. Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data dilakukan melalui metode survey dengan

hitungan regresi, karena ingin memperoleh informasi mengenai pengaruh

gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan BPRS AlSalaam Cabang

Depok, maka metode survei digunakan dalam mengumpulkan data, data

yang dikumpulkan merupakan data kuantitatif. Survei yang digunakan

adalah dengan menemui responden secara langsung/bertatap muka, ini

disebut survei individu, yang menggunakan alat;

a. Kuesioner, yaitu menyebarkan sejumlah pertanyaan tertulis yang bersifat

tertutup kepada karyawan untuk memperoleh informasi mengenai

pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan PT. BPRS

AlSalaam Cabang Depok

b. Studi Pustaka, digunakan untuk melengkapi kekurangan yang terjadi

dalam pengumpulan data yang berhubungan dengan penelitian.

13

6. Instrumen Pengumpulan Data

a. Instrumen Gaya Kepemimpinan

Definisi operasional dari gaya kepemimpinan adalah suatu cara yang

dimiliki oleh seseorang dalam mempengaruhi sekelompok orang atau

bawahan untuk bekerja sama dan berdaya upaya dengan penuh

semangat dan keyakinan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Atau dengan kata lain gaya kepemimpinan mempunyai 2 kriteria, yaitu

(1) kepekaan, kecakapan untuk merasakan dan mengerti kebutuhan

manusia dalam berbagai situasi yang dihadapi pemimpin dan (2)

keluwesan untuk menyesuaikan diri terhadap situasi apapun sehingga

gaya atau pendekatan kepemimpinan dituntut atau diperlukan dalam

situasi yang nyata.9

b. Instrumen Kinerja

Kinerja adalah gambaran hasil kerja yang dilakukan karyawan terkait

dengan tugas yang diembannya dan merupakan tanggung jawabnya.

c. Indikator – Indikator Penelitian

Titik tolak dari penyusunan adalah variabel-variabel penelitian yang

ditetapkan untuk diteliti. Dari variabel-variabel tersebut diberikan

definisi operasionalnya, dan selanjutnya ditentukan indikator yang akan

diukur, dari indikator ini kemudian dijabarkan menjadi butir-butir

9 A.M. Mangunhardjana, SJ, Kepemimpinan: teori dan pengembangannya, (Yogyakarta:

Kanisius, 1986), h. 11.

14

pertanyaan atau pernyataan.10 Dari instrumen gaya kepemimpinan dan

kinerja yang telah dijelaskan di atas indikatornya sebagai berikut:

Tabel 1.1

Pemimpin

Variabel Indikator Pernyataan Skala

Gaya Kepemimpinan (X)

- Gaya kepemimpinan direktif

- Saya menjelaskan tugas-tugas yang harus dikerjakan kelompok - Saya memberitahukan kepada para pegawai tentang apa yang harus dan bagaimana cara mengerjakan suatu pekerjaan. - Saya menetapkan hubungan yang jelas tentang garis-garis untuk komando. - Saya melakukan instruksi yang jelas kepada para pegawai.. - Saya mengatakan kepada para pegawai bagaimana caranya mendapatkan hadiah. - Saya menggunakan hadiah dan hukuman untuk mengontrol para pegawai.

Interval

- Gaya kepemimpinan supportive

- Saya menunjukan hal-hal yang dapat menarik minat para pegawai.. - Saya berupaya mengembangkan sifat bersahabat. - Saya memberi

Interval

10 Sugiono, “Metode Penelitian Bisnis” cet. 10, (Bandung : CV. Alfabetha, 2007) h.98

15

kesempatan kepada para pegawai untuk menyampaikan perasaan dan perhatiannya. - Saya memperhatikan konflik-konflik yang terjadi pada anggota kelompok pegawai. - Saya memberi hadiah kepada para pegawai agar mereka selalu semangat bekerja. - Saya menekankan hubungan antara pribadi kepada para pegawai.

- Gaya kepemimpinan partisipatif

- Saya mengajak anggota kelompok bersama-sama merumuskan tujuan. - Saya bekerja sama dengan anggota kelompok untuk menyusun tugasnya masing-masing. - Saya menggunakan partisipasi dari anggota kelompok untuk melancarkan komunikasi antar pegawai. - Saya lebih memperhatikan kerja kelompok dari pada kompetisi individual. - Saya memberi kesempatan kepada para pegawai untuk mendiskusikan masalah-masalah dengan pemimpin. - Saya memberikan perhatian pada kelompok yang tidak sukses dalam kerja.

Interval

16

Tabel 1.2

Kinerja

Variabel Indikator Tolak Ukur Skala

-Kinerja Karyawan(Y)

- Mutu Pekerjaan - Cara berpakaian - Kemampuan (skill) - Kerajinan - Kedisiplinan

Interval

-Kejujuran Karyawan - Kinerja yang dihasilkan - Profit yang didapatkan

-Kehadiran (Absensi) - Disiplin tepat waktu.

- Sikap Karyawan - Menghormati Atasan - Saling Menghargai - Sopan-Santun

- Kreativitas Karyawan - Menghasilkan sesuatu yang beda

- Kerjasama - Saling berpartisipasi satu sama lain.

-Keandalan - Tepat Waktu - Kompeten dalam segala hal

-Pengetahuan tentang pekerjaan

- Memiliki wawasan yang luas

-Tanggung Jawab - Tidak lalai dalam bekerja - Memanfaatkan tugas pekerjaan secara efektif

7. Variabel Penelitian

X Y

Gaya kepemimpinan

Kinerja karyawan

17

Variabel independen (X) adalah variabel yang menjelaskan atau yang

mempengaruhi variabel lain, dalam penelitian ini adalah variabel gaya

kepemimpinanVariabel Dependen (Y) Variabel Dependen adalah variabel

yang dipengaruhi oleh variabel bebas yang dalam penelitian adalah kinerja

karyawan.

8. Teknik Pengujian Instrumen

Sebelum mengolah data dengan menggunakan rumus regresi, maka

ada beberapa langkah yang harus dilakukan:

a. Uji Validitas

Uji validitas bertujuan untuk melihat ketepatan instrumen

pengukur dalam penelitian. Pengujian ini untuk mengetahui ketepatan

instrumen penelitian agar dapat memberikan informasi yang akurat

tentang hal yang diukur. Uji validitas dilakukan dengan cara melihat

korelasi skor butir pertanyaan dengan total skor variabel. Uji coba

kuesioner yang disebar untuk uji Validitas dan Reliabilitas berjumlah 20

kuesioner. Responden untuk uji coba kuesioner adalah karyawan BPRS

AlSalaam cabang Depok.

Untuk membantu pengujian validitas, maka prosedur

pengujiannya adalah sebagai berikut:

1) Merumuskan hipotesis operasional, yaitu Ho dan Ha

Ho : Instrumen penelitian tidak valid

Ha : Instrumen penelitian valid

18

2) Syarat minimum untuk dianggap suatu butir instrumen valid adalah

indeks validitasnya > 0,44. Dengan demikian, jika korelasi antara

butir dengan skor total kurang dari 0,44 maka butir instrumen

tersebut tidak valid. Semakin tinggi korelasi itu mendekati angka

satu (1,00) maka semakin baik pula konsistensinya atau validitasnya

3) Menentukan pendekatan (alat) statistik yang digunakan dengan

kriteria pengujian:

Jika r hitung > r tabel maka Ho ditolak

Jika r hitung < r tabel maka Ho diterima

4) Melakukan perhitungan sesuai dengan pendekatan (alat) statistika

menggunakan program komputer SPSS 16.

5) Mengambil kesimpulan

b. Uji Realibilitas

Uji reliabilitas bertujuan untuk mengetahui koefisien alat ukur jika

dilakukan dengan pengukur ulang. Suatu kuesioner reliabel jika jawaban

seseorang terhadap pertanyaan adalah konsisten / stabil dari waktu ke

waktu. Program SPSS 16 memberikan fasilitas untuk mengukur reliabilitas

dengan uji statistik cronbach alpha (α).

Untuk membantu pengujian reliabilitas, maka prosedur pengujiannya

adalah sebagai berikut:

19

1) Merumuskan hipotesis operasional, yaitu Ho dan Ha

Ho : Instrumen penelitian tidak reliabel

Ha : Instrumen penelitian reliable

2) Metode alpha cronbach, batasan reliabilitas sebenarnya sudah

ditentukan. Batasan tersebut adalah:

Koefisien alpha berada di atas angka 0,8 baik

Koefisien alpha berada di 0,7 dapat diterima

Koefisien alpha berada di bawah 0,6 kurang baik/tidak reliable11.

3) Menentukan pendekatan (alat) statistik yang digunakan dengan kriteria

pengujian:

a. Jika r Alpha > r tabel maka Ho ditolak

b. Jika r Alpha < r tabel maka Ho diterima

4) Melakukan perhitungan sesuai dengan pendekatan (alat) statistika

menggunakan program komputer SPSS

5) Mengambil kesimpulan

9. Pengolahan Data

a. Analisis Data

Analisa data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri atas dua

bagian yaitu analisia deskriptif dan analisis regresi. Analisis deskripsi

dilakukan dengan menyajikan data melalui distribusi frekuensi untuk

11Dwi Priyatno, 5 Jam Belajar Olah Data dengan SPSS 17, (Yogyakarta: ANDI, 2008), h.172.

20

mengetahui distribusi respon dari setiap responden (Sangat Setuju,

Setuju, Ragu-Ragu, Tidak Setuju, Sangat Tidak Setuju), grafik

responden berdasarkan jumlah laki-laki dan perempuan, tingkat

pendidikan, umur dan masa kerja dan statistik deskriptif untuk

mengetahui nilai minimum, nilai maksimum, nilai rata-rata, nilai

standar deviasi dari setiap pertanyaan variabel gaya kepemimpinan

dan kinerja karyawan. Sedangkan analisa regresi adalah sebuah

pendekatan yang digunakan untuk mendefinisikan hubungan

matematis antara variabel output/dependen (y) dengan satu atau

beberapa variabel input/independen (x), hubungan matematis

digunakan sebagai suatu model regresi yang digunakan untuk

meramalkan atau memprediksikan nilai output (y) berdasarkan nilai

input (x) tertentu.12 Analisis regresi ini digunakan untuk mengetahui

pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan BPRS

AlSalaam Cabang Depok. Persamaan dari regresi sederhana yaitu:

Y = a+bX

Dimana: Y adalah variabel dependen

X adalah variabel independen

a adalah intersep

b adalah koefisien variabel x

12 Sofyan Yamin dan Heri Kurniawan, SPSS Complate Teknik Analisis Statistik

Terlengkap dengan Sofware SPSS (Jakarta: Salemba Infotek, 2009), h. 82

21

Untuk mengetahui Korelasi antara gaya kepemimpinan dengan

kinerja karyawan, maka korelasi dilambangkan dengan nilai R =

koefisien korelasi, jika nilai R tidak lebih dari harga (-1<R<+1),

apabila R= - 1 artinya korelasinya negatif sempurna, R=0 tidak ada

korelasi dan R= 1 berarti korelasinya sempurna positif. Selanjutnya

harga R akan dikonsultasikan dengan tabel interpretasi nilai R untuk

mengetahui seberapa besar tingkat hubungan, penjelasannya sebagai

berikut:

Tabel 1.4

Pedoman untuk memberikan interpretasi Kofisien Korelasi

Interval Koefisien Tingkat hubungan 0,00 – 0,199 Sangat Rendah 0,20 – 0,399 Rendah 0,40 – 0,599 Sedang 0,60 – 0,799 Kuat 0,80 – 1,000 Sangat Kuat

Sedangkan untuk koefisien determinasi didalam penelitian ini

dilambangkan dengan nilai R square. Koefisien determinasi (R square)

bertujuan untuk mengetahui seberapa besar kemampuan variabel

independen menjelaskan variabel dependen.

22

F. Sistematika Penulisan

Bab Pertama : Bab pertama merupakan pendahuluan yang menjelaskan latar

belakang masalah, pembatasan dan perumusan masalah, tujuan dan

manfaat/kegunaan penelitian, tinjauan kajian terdahulu, metodelogi penelitian, serta

sistematika penulisan.

Bab kedua : Bab kedua berisikan tentang tinjauan umum yang menjelaskan

tentang pengertian gaya kepemimpinan, teknik kepemimpinan, sifat-sifat pemimpin,

etika seorang pemimpin, kinerja karyawan, manfaat penilaian kerja, metode penilaian

kerja, penggunaan penilaian kerja.

Bab Ketiga : Bab Ketiga menjelaskan tentang gambaran umum BPRS Al-

Salam, sejarah berdiri Bank BPRS Al-Salam, prinsip operasional BPRS Al-Salaam,

visi dan misi, struktur organisasi.

Bab Keempat : Bab keempat menjelaskan hubungan gaya kepemimpinan

terhadap kinerja karyawan, profil responden, hasil uji validitas dan realibilitas,

pengaruh gaya kepemimpinan Secara kuantitatif deskriptif terhadap kinerja

karyawan.

Bab Kelima : Bab kelima merupakan bab penutup yang berisikan kesimpulan,

saran.

23

BAB II

TINJAUAN UMUM

A. Gaya Kepemimpinan

1. Pengertian Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan mempunyai dua kata yaitu gaya dan

kepemimpinan. Gaya adalah kekuatan, kesanggupan berbuat, kuat, sikap,

ragam (cara, rupa, bentuk dan sebagainya), cara melakukan gerakan, tingkah

laku. Dari kata itu munculah gaya yang dimaksud adalah ragam cara serta

kekuatan seseorang dalam mempengaruhi seseorang yang lain.1

Kepemimpinan dalam islam merupakan sunnatullah yang telah

dicontohkan oleh Nabi Muhammad SAW yang telah dijelaskan dalam Al-

Qur’an dan Hadits. Banyak sekali istilah yang telah disebutkan dalam Al-

Qur’an antara lain: Amir, khalifah, imamah, ra’in dan lain sebagainya, hal ini

berarti Al-Qur’an telah memberikan pedoman kepada umat manusia dalam

menjalankan segala tindakan kepemimpinannya tidak terlepas pada hukum

Syariat Islam jika manusia melaksanakannya maka akan mendapatkan

rahmat, kebahagiaan, dan kesuksesan dalam memimpin di dunia maupun di

akhirat.

Manusia diciptakan ke muka bumi ini adalah sebagai khalifah

(pemimpin) bagi manusia yang lain, sebagaimana Allah S.W.T mengutus

manusia dengan dua alasan ke muka bumi ini yaitu; alasan pertam

1Tim penyusun departemen pendidikan dan kebudayaan, Kamus Besar Bahasa

Indonesia, Cet.11 (Jakarta: Balai Pustaka, 2007), h.258.

24

manusia dengan dua alasan ke muka bumi ini yaitu; alasan pertama

adalah manusia diutus ke muka bumi ini untuk menjadi hamba yang senantiasa

menyembah kepada robb-Nya, Allah S.W.T berfirman:

)56: تالزاری(

Artinya: Dan Aku tidak menciptakan jin dan manusia melainkan supaya

mereka mengabdi kepada-Ku. (Q.S Ad-dzariyat:56)

Pada ayat tersebut Allah S.W.T memberikan gambaran kepada umat

manusia sebagai hamba, pengikut atau bawahan yang wajib ta’at mutlaq kepada-

Nya.

Alasan kedua adalah manusia diutus ke muka bumi ini untuk menjadi

khalifah atau pemimpin, Allah berfirman:

) 30: البقرة(

Artinya: Ingatlah ketika Tuhanmu berfirman kepada para malaikat:

"Sesungguhnya Aku hendak menjadikan seorang khalifah di muka bumi."

mereka berkata: "Mengapa Engkau hendak menjadikan (khalifah) di bumi itu

orang yang akan membuat kerusakan padanya dan menumpahkan darah, padahal

kami senantiasa bertasbih dengan memuji Engkau dan mensucikan Engkau?"

25

Tuhan berfirman: "Sesungguhnya Aku mengetahui apa yang tidak kamu

ketahui." (Q.S Al-Baqarah:30).

Sebagaimana yang dijelaskan oleh Imam Bukhari dan Muslim mengenai

kewajiban dan tanggung jawab seorang pemimpin yang ada di bawah ini:

Łȝǌȸ Ńǣǟǌȸ łȝŁȶŁȀ ŁǿŇȑŁɄ ćǃǟ ŁȝŃȺłȾŁȶŁȝ Ǡǌȸ ŉȺȱǟǌǤĉǌɄ ŁȍƋȲćǃǟ ɂ ŁȝǈȲŃɆŇȼ ŁȿŁȅƋȲŁȴ ǈǟŉȹłȼ ǈȩǈȰ :ǈǕǈɍ ǊȭƌȲǊȮŃȴ ŁǿǇțǟ ,ŁȿǊȭƌȲǊȮŃȴ ŁȵŃȆǊǞŃɀ ǆȯ ŁȝŃȸ ŁǿŇȝŉɆŇǪŇȼ ,ǈȥ Ǡ

ǐȱǈǖ ĈŃɆȵłȀ ƋȱǟŇǾŃɃ ŁȝǈȲŉȺȱǟ ɂŇǠŁǿ ȃǇțǟĆ ,łȽȿŁɀ ĆŃȆȵǊǞŃɀǆȯ ŁȝŃȸ ĆŇȝǿŉɆŇǪŇȼĆ ,ŉȀȱǟȿ łǱǊȰ ǇțŁǿ ŁȝǈȲǈǟ ɂŃȽǌȰ ŁǣŃɆŇǪŇȼ ,ŁȿłȽŁɀ ŁȵŃȆǊǞŃɀǆȯ ŁȝŃȺłȾŃȴ ,ŁȿǐǟǈƫŃȀǈǕǊǥ

ŁǿŇȝǟŉɆǆǦ ŁȝŁɂȲ ŁǣŃɆŇǨ ŁǣŃȞŇȲŁȾŁȿ ǠŁȿǈȱŇǼŇȻ ,ŁȿŇȽŁɄ ŁȵŃȆǊǞŃɀǈȱǆǦ ŁȝŃȺłȾŃȴ ,ŁȿǐȱǟŁȞŃǤłǼ ŁǿǇțǟ ŁȝǈȲŁȵ ɂǌȯǠ ŁȅōɆŇǼŇȻ .ŁȿłȽŁɀ ŁȵŃȆǊǞŃɀǆȯ ŁȝŃȺłȼ ,ǈȥǊȮƌȲǊȮŃȴ ŁǿǇțǟ ,

ŁȿǊȭƌȲǊȮŃȴ ŁȵŃȆǊǞŃɀǆȯ ŁȝŃȸ ŁǿŇȝŉɆŇǪŇȼ.) łȻǟŁȿŁǿɃǌȀŁǺłǤȱǐǟ ŁȿǊƫǟŃȴŇȲŃȆ(

Ibnu Umar r.a mengatakan bahwa Nabi SAW bersabda, “ketahuilah

bahwa masing-masing kamu akan diminta pertanggung jawaban tentang

kepemimpinannya, seorang penguasa adalah pemimpin dan dia akan dimintai

pertanggung jawaban atas kepemimpinannya, seorang lelaki/suami adalah

pemimpin keluarganya dan dia akan dimintai pertanggung jawaban atas

kepemimpinannya, seorang wanita/istri adalah pemimpin yang mengurus rumah

tangga suaminya dan anak-anaknya dan dia akan dimintai pertanggung jawaban

atas kepemimpinannya, seorang budak adalah seorang pemimpin yang mengurus

harta majikannya dan dia akan dimintai pertanggung jawaban atas

kepemimpinannya.” Ketahuilah, masing-masing kamu adalah pemimpin dan

26

masing-masing kamu akan dimintai pertanggung jawaban tentang

kepemimpinannya.2 (H.R Bukhari dan Muslim)

ŁȝŃȸ ǈǕǌǣłȽ ɄŁȀŃɅŁȀǈǥ ŁǿŇȑŁɄ ćǃǟ ŁȝŃȺłȼ Łȝǌȸ ŉȺȱǟǌǤōɄ ŁȍƋȲćǃǟ ɂ ŁȝǈȲŃɆŇȼ ŁȿŁȅƋȲŃȴ ȩǈǠǈȯĈ :ŉȹǟŁȶǐǟ ǠĈɋ ŁȵłȳǠ ŁǱŉȺǊǦ łɅǈȪŁǩ ǠǊȰ ŇȵŃȸ ŁȿŁǿŇǝŇȼ ŁȿłɅŉǪǈȪǌǣ ɂŇȼ ,ǈȥŇǠǐȷ ǈǕŁȵŁȀ

ǌǣŉǪǐȪŁɀćǃǟ Ɂ ŁȝŉȂ ŁȿŁǱƋȰ ŁȿŁȝŁǼǈȯ ,ǈȭǈȷǠ ǈȱłȼ ǌǣǈǾ ŇȱŁȬ ǈǕŃǱŅȀ ,ŁȿǌǙǐȷ ŉɅǐǖłȵłȀ ǌǣŁȢŃɆǌȀŇȻ ǈȭǈȷǠ ŁȝǈȲŃɆŇȼ ŇȵŃȺłȼ ). łȻǟŁȿŁǿɃǌȀŁǺłǤȱǐǟ ŁȿǊƫǟŃȴŇȲŃȆ(

Abu Hurairah r.a mengatakan bahwa Nabi SAW bersabda,

“Sesungguhnya pemimpin adalah ibarat sebuah perisai yang digunakan

untuk bertempur dan menjadi pelindung jika dia melaksanakan tugas dengan

bertakwa kepada Allah dan berlaku adil maka dia akan mendapatkan pahala,

tetapi jika dia melaksanakan tugas tanpa ketakwaan dan keadilan maka dia

berdosa dalam kepemimpinannya”.3 (H.R Bukhari dan Muslim)

Dua ayat dan hadits tersebut di atas memperjelas bahwa seseorang

merupakan khalifah bagi yang lain, namun demikian ada orang yang mampu

memimpin orang yang banyak, ada yang hanya dapat memimpin dirinya saja.

Melalui tersebut di atas dapat kita pahami bahwasanya kepemimpinan adalah

suatu ketetapan dari Allah SWT yang keberadaannya tidak mungkin ditawar lagi.

Adanya kepemimpinan dalam Islam di dunia ini merupakan suatu jeharusan yang

mutlak.

2 Makmur Daud, Kitab Shahih Bukhari dan Muslim, Syaikh Abu Abdillah Muhammad

Ibn Ibrahim Ibn Bardizbah, (Jakarta: FA. Widjaya 1984), h.229 3 Ibid, h.231

27

Kepemimpinan adalah usaha seseorang untuk mengubah perilaku pihak

lain, apalagi anggota-anggota tersebut secara nyata nampak berubah kearah yang

baik maka kepemimpinannya dinyatakan berhasil4.

Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi, menggerakan,

dan mengarahkan suatu tindakan pada diri seseorang atau sekelompok orang

untuk mencapai tujuan tertentu pada situasi tertentu, kepemimpinan merupakan

salah satu aspek manajerial dalam kehidupan oganisasi yang merupakan posisi

kunci karena kepemimpinan seorang manajer berperan sebagai penyelaras dalam

proses kerja sama antar manusia dalam organisasinya5.

Menurut Stoner kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai suatu proses

pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari sekelompok

anggota yang saling berhubungan tugasnya.6

Robert Tannembaum, Irving R, Weschler, dan Fred Massarik

mendefinisikan kepemimpinan sebagai pengaruh perseorangan dalam situasi

tertentu secara langsung melalui proses komunikasi untuk mencapai tujuan-

tujuan umum dan khusus. Hal yang sama dikemukakan oleh stogdill bahwa

kepemimpinan atau leadership adalah proses mempengaruhi kegiatan-kegiatan

4Bass, Bernard M, Leadership and performance beyonce expection (Terjemahan),

(New York: Free press, 2005), h.117. 5Abi sujak, Kepemimpinan Manajer:eksistensinya dalam perilaku organisasi,

(Jakarta: Rajawali, 2007), Cet.1, h.21. 6 T. Hani Handoko, Manajemen personalia dan Sumber Daya Manusia,

(Yogyakarta: Liberty,2008), h. 48

28

kelompok yang terorganisir dalam usaha-usaha menentukan tujuan dan

mencapainya.7

Selain itu definisi yang dikemukan oleh bennis tentang kepemimpinan

(leadership) adalah “the prosses by which an agent induces a subordinate to

behave in a desired manner”. Kepemimpinan adalah proses dimana seorang agen

menyebabkan seorang bawahan bertingkah laku menurut satu cara tertentu.8

Segala kegiatan, tindakan atau keputusan yang dilakukan pemimpin

sangat berpengaruh terhadap kerja kelompok, artinya apapun tindakan yang

dilakukan dapat menurunkan atau pun menaikan produktivitas serta kinerja dari

karyawan.

Menurut Hersey dan Blanchard mendefinisikan pemimpin adalah

“leadership is the process of influencing the activities of an individual or group

in effort toward goal achievment in a given situation”. Kepemimpinan adalah

proses mempengaruhi aktivitas seseorang atau suatu kelompok dalam upaya

mencapai tujuan dalam situasi tertentu.9.

Gaya kepemimpinan merupakan suatu cara atau teknik seseorang dalam

menjalankan suatu kepemimpinan. Selanjutnya dikemukakan bahwa gaya

kepemimpinan dapat pula diartikan sebagai norma perilaku yang digunakan

seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain

7 Kartono K, Psikologi sosial untuk manajemen, Perusahaan, dan industri, (Jakarta:

PPN press, 2002), h.35. 8 Ibid, h.52. 9 Ibid, h.36

29

seperti yang ia lihat. Dalam hal ini usaha menselaraskan persepsi diantara orang

yang akan mempengaruhi perilaku dengan yang akan dipengaruhi menjadi amat

penting kedudukannya.10

Dari berbagi macam teori yang disebutkan di atas dapat diambil

kesimpulan bahwa gaya kepemimpinan adalah suatu usaha yang dilakukan

seseorang untuk mempengaruhi bawahan dengan berbagai macam cara/tekniknya

masing-masing dan mempunyai kemampuan untuk mempengaruhi,

menggerakan, mengarahkan seseorang atau kelompok kearah yang lebih baik dan

positif melalui proses yang panjang. Apapun yang diucapkan maupun yang

diperbuat oleh pemimpin sangat berpengaruh terhadap kinerja dari karyawan

maka dari itu seorang pemimpin harus mahir dalam berkomunikasi sehingga

mengetahui kelemahan ataupun kelebihan bawahan disamping itu pemimpin

haruslah mempunyai moral dan etika yang baik sehingga akan tercipta hubungan

yang harmonis antara pemimpin dengan bawahan dengan demikian kemajuan

perusahaan akan tercapai sebagaimana yang telah dicita-citakan bersama.

2.Model kepemimpinan

Menurut Abu sinn dalam memimpin perusahaan terdapat 3 model

kepemimpinan yang mempengaruhi perilaku individu dalam perusahaan

diantaranya adalah model demokrasi, autoritarian, dan laissez-faire:

10 Thoha miftah, Kepemimpinan dalam manajemen, (Yogyakarta: Rajawali pers,

2006), h.48.

30

a. Model Demokrasi, tipe model pemimpin demokrasi sangat membutuhkan

masukan-masukan tambahan dari karyawan atau kelompok dalam

memutuskan serta memecahkan masalah dan sangat terbuka terhadap idea tau

pendapat baru. Tugasnya hanya memimpin dalam rapat/musyawarah dan

anggota lain bebas untuk mengungkapkan pendapatnya serta menampung

semua pendapat dari anggota kemudian meramunya untuk menemukan suatu

solusi atau gagasan yang baik.

b. Model Autotarian (otoriter), dalam tipe model kepemimpinan ini seorang

pemimpin merasa bahwa ia memegang kekuasaan/wewenang penuh terhadap

apa saja program yang dibuat juga ia tidak memerlukan masukan atau usulan

serta musyawarah terlebih dahulu setelah itu anggota wajib mentaati serta

mematuhi program yang telah dibuat.

c. Model Laissezfaire (liberal) dalam tipe model pemimpin seperti ini dalam

memimpin anggota/bawahannya hanya memutuskan kebijakan penting serta

memberikan informasi dan fasilitas yang dibutuhkan karyawan dia tidak

mengajarkan bagaimana cara mengerjakan pekerjaannya akibatnya pekerjaan

dilaksanakan sesuai dengan kemampuan yang dimiliki hasil dari pekerjaan

tinggi/baik atau pun bisa rendah/buruk.12

Menurut hersey dan Blanchard model kepemimpinan dibaginya kedalam

empat gaya diantaranya:

12 Ibid, h.134-136

31

a. Direktif, pemimpin banyak memberi pengarahan dan sedikit memberi

dukungan akibatnya kemampuan karyawan tinggi dan kemauannya dalam

bekerja menjadi rendah. Kemampuan karyawan tinggi dikarenakan karyawan

diberikan tekanan terhadap tugas pekerjaanya yang mengakibatkan adanya

unsur keterpaksaan bukan dari kesadaran pribadi karyawan dalam

menyelesaikan tugasnya itu.

b. Melatih, pemimpin banyak mengarahkan dan banyak juga mendukung

akibatnya kemampuan karyawan tinggi dan kemauannya dalam bekerja

menjadi tinggi. Artinya pemimpin memberikan pelatihan kepada karyawan

terlebih dahulu terhadap tugas-tugas yang harus diselesaikan dan banyak

memberikan petunjuk kepada karyawan ketika karyawan menemukan masalah

dalam melaksanakan pekerjaannya.

c. Supportif, pemimpin banyak mendukung tapi kurang memberikan arahan

akibatnya kemampuan rendah dan kemauan dalam bekerja tinggi. Artinya

pemimpin banyak memberikan masukan atau dukungan moral akan tetapi

tidak memberikan petunjuk pengerjaan agar tugas-tugas yang diberikan dapat

diselesaikan dengan cepat.13

d. Mendelegasikan, pemimpin kurang memberi dukungan dan juga kurang dalam

hal memberikan pengarahan akibatnya kemampuan rendah dan kemauannya

dalam bekerja rendah. Artinya pemimpin tidak melakukan kedua hal yang

13 Hersey p. dan Blanchard K, Manajemen Perilaku Organisasi, Pendayagunaan Sumber Daya Manusia edisi 4 (Jakarta: PT. Penerbit Erlangga, 2007), h.118-124.

32

wajib diberikan kepada karyawan baik dukungan moral maupun petunjuk

pengerjaan tugas yang dampaknya karyawan menjadi enggan untuk

menyelesaikan tugasnya dengan tepat waktu.

Menurut Soewarno ada Tiga tipe dasar pemimpin sebagai bentuk-bentuk

proses pemecahan masalah dan mengambil keputusan, adalah sebagai berikut:

a. Pemimpin Otokratis

Pemimpin yang bersifat otokratis memperlihatkan ciri-ciri sebagai berikut:

perintah-perintahnya harus selalu diikuti, menentukan kebijaksanaan

karyawan tanpa sepengetahuan mereka, tidak memberikan penjelasan secara

terperinci tentang rencana yang akan datang, tetapi sekedar mengatakan

kepada anggotanya tentang langkah-langkah yang dibuat bawahan/karyawan

wajib menjalankannya, Memberikan pujian kepada meraka yang selalu

menurut kehendaknya dan melontarkan kritik kepada mereka yang tidak

mengikuti kehendaknya, Selalu menjaga jarak dengan anggota sehingga

terlihat kerenggangan hubungan antara pemimpin dengan anggota .

b. Pemimpin demokratis

Pemimpin seperti ini sangat menjunjung rasa kebersamaan dengan anggota

karyawan. pemimpin hanya memberikan perintah setelah mengadakan

musyawarah dahulu dengan anggotanya dan mengetahui bahwa anggota dapat

menerima kebijakan yang akan dibuat, Pemimpin tidak akan meminta

anggotanya mengerjakan sesuatu pekerjaan tanpa terlebih dahulu

memberitahukan rencana yang akan mereka lakukan baik atau buruk benar

33

atau salah merupakan tanggung jawab yang diemban bersama-sama, Dalam

pelaksanaannya pemimpin demokratis dapat menciptakan hubungan yang baik

antara pemimpin dengan anggota.

c. Pemimpin Liberal atau Laissez-Faire

Pemimpin liberal yaitu pemimpin memberikan kebebasan tanpa pengendalian

dalam kegiatan kepemimpinannya, Pemimpin tidak memimpin atau

mengendalikan bawahan sepenuhnya dan tidak pernah ikut serta dengan

bawahannya ketika itu pemimpin hanya memberikan mengawasi saja karena

pemimpin seperti ini beranggapan antara keduanya mempunyai tugas dan

kapasitasnya masing-masing.14

Gaya Kepemimpinan Islam selalu berpegang teguh terhadap aturan

syariah yang berlandaskan Al-Qur’an dan Hadits rasulullah SAW dan memegang

teguh prinsip-prinsip diantaranya:

1. Prinsip Keadilan, pemimpin sangat memegang teguh keadilan karena

dengan pemimpin yang adil dengan membedakan antara yang salah

dan yang benar, serta dapat memutuskan sesuai dengan porsinya.

2. Prinsip Kejujuran, pemimpin yang jujur adalah pemimpin yang dalam

segala aktifitasnya tidak menggunakan kekuatan.

3. Setia, Pemimpin dan orang yang dipimpin terikat kesetiaan kepada

Allah. Tujuan Pemimpin melihat tujuan organisasi bukan saja

14 Soewarno Handoyo Ningrat, Pengantar Ilmu Studi Dan Manajemen (Jakarta: CV

Haji Masagung, 2006) hal. 76

34

berdasarkan kepentingan kelompok tetapi juga dalam ruang lingkup

tujuan Islam yang lebih luas.

4. Berpegang pada Syariat dan Akhlak Islam, Pemimpin terikat dengan

peraturan Islam, boleh menjadi pemimpin selama ia berpegang pada

perintah syariat. Waktu mengendalikan urusannya ia harus patuh

kepada adab-adab Islam, khususnya ketika berurusan dengan

golongan oposisi atau orang-orang yang tak sepaham..

5. Pengemban Amanah, Pemimpin menerima kekuasaan sebagai amanah

dari Allah yang disertai oleh tanggung jawab yang besar. Qur'an

memerintahkan pemimpin melaksanakan tugasnya untuk Allah dan

menunjukkan sikap baik kepada pengikutnya.15

Adapun karater kepemimpinan dalam Islam yang ideal itu dapat di

kategorikan sebagai berikut;

a) Amanah, merupakan kunci kesuksesan setiap pekerjaan, dan sangat penting

dimiliki oleh seorang pemimpin, karena ia di beri amanah untuk mengelola

organisai yang cakupannya sangat luas dan memerhatikan hak-hak orang

banyak.

b) Memiliki Ilmu dan Keahlian, Maksudnya adalah menerapkan manajemen

dengan mengetehui sepesialisasi bidang pekerjaanya dan ahli dalam

15 Hasanuddin AH, Rethorika Dakwah dan Publisistik Dalam Islam, (Semarang: CV.

Usaha Nasional, 2002) h.142-145

35

spesialisasi tersebut , karena tanpa ilmu dan keahlian maka tidak akan berjalan

dengan efektif.

c) Memiiki Kekuatan dan Mampu Merealisir, Jika seorang pemimpin tidak

memiliki kekuatan, maka ia tidak sanggup untuk mengendalikan anggotanya ,

dan jika pemimpin tidak memiliki potensi merealisir keputusanya maka ia

tidak lebih sebagai dekorasi.

d) Rendah Diri, pemimpin harus kuat tapi tidak keras, juga ia harus rendah diri ,

namun tidak lemah untuk mendapat hati sehingga seluruh anggota mau

bekerja sama dengannya.

e) Toleransi dan Sabar.Karena keduanya adalah syarat bagi siapa saja yang

memiliki kedudukan dikehidupan ini. Adapun kedua sifat tersebut seoramg

tidak akan memimpin dengan baik tanpa menggunakan kedua sifat tersebut

yang merupakan dua sifat terkait.

f) Benar, Adil, Jujur, dan Dapat Dipercaya. Pemimpin yang jujur dan adil

merupakan pemimpin yang dikehendaki Allah, karena Allah senantiasa

menyeru untuk berlaku adil dan berbuat baik sesama manusia karena dengan

begitu hubungan sosial akan tetap terjaga.

g) Musyawarah, Pemimipin yang sukses harus mampu membangun suasana

dialogis dan komunikasi yang baik antara komponen dalam organisasi dengan

jalan melakukan musyawarah sehingga seluruh komponen mereka ikut

terlibatkan dengan begitu keputusan yang dibuat merupakan keputusan yang

telah disepakati bersama-sama.

36

h) Cerdik dan Memiliki Firasat. Pemimpin harus memiliki kecerdikan dan insting

yang kuat dalam merespon fenomena yang ada, sehingga dapat melihat

kesuksesan bagi organisasinya.11

Dari berbagai macam teori yang disebutkan di atas dapat diambil

kesimpulan bahwa dalam memimpin perusahaan mempunyai berbagai macam

model kepemimpinan yang dapat dijadikan rujukan teori untuk dapat di

aplikasikan dengan mencocokan kondisi dan situasi perusahaan masing-masing.

Demokrasi merupakan model kepemimpinan yang sering menggunakan

alat yaitu dengan musyawarah sehingga antara pemimpin dan bawahan

mempunyai kesepakatan bersama dalam memutuskan dan memecahkan masalah,

model autotarian (otoriter) sangat mengesampingkan hubungan pemimpin

dengan bawahan dan ketika mengambil keputusan serta memecahkan masalah

berdasarkan kemauannya serta berprinsip pemimpin mempunyai wewenang

penuh dalam segala kegiatan perusahaan sama dengan model direktif, model

laissez faire pemimpin hanya memberikan fasilitas yang dibutuhkan

bawahan/karyawan tanpa memberikan pengarahan tentang tugas-tugas yang

harus dikerjakan oleh bawahan/karyawan. gaya kepemimpinan sangat

berpengaruh terhadap kemampuan dan kemauan bawahan dalam bekerja apabila

gaya yang dipakainya bagus sesuai dengan kondisi dan situasi lingkungan

pekerjaan maka kemampuan serta kemauan akan tinggi begitu pula sebaliknya

11Khotib Pahlawan Kayo, Kepemimpinan Islam Dan Dakwah, (Jakarta: CV. Amzah,

2006)h.47-54

37

apabila gaya yang dipakainya buruk maka akibatnya kemampuan dan kemauan

bawahan/karyawan menjadi rendah dan bahwa tipe/gaya yang digunakan

pemimpin sangat berpengaruh terhadap kinerja dari anggota/karyawan maka dari

itu pemimpin harus tepat dalam menngambil model kepemimpinan yang cocok

bagi perusahaannya.

3. Sifat-sifat kepemimpinan

Menurut Burt Nanus membagi sifat-sifat kepemimpinan diantaranya:

1. Berpandangan jauh ke depan, pemimpin mempunyai pandangan jauh ke

depan yaitu mempelajari kegiatan yang dibuat sekarang dan resiko apa saja

yang akan dihadapi maupun kegiatan yang akan dilakukan bulan atau tahun

depan serta resiko atau masalah yang akan dihadapi akan datang.

2. Menguasai perubahan, Pemimpin membuat suatu perubahan terhadap

kegiatan kepemimpinannya selalu mengevaluasi kegiatan yang dibuat

apabila telah dianggap kurang baik bagi anggota karyawan maka harus

dirubah dengan kegiatan baru yang sesuai dengan perkembangan yang ada di

luar perusahaan.

3. Desain organisasi, Organisasi merupakan sesuatu hal yang harus ada dalam

perusahaan karena wujud dari kerja sama kelompok. Maka dari itu

pemimpin harus dapat merancang organisasi yang tepat dengan

menempatkan posisi atau jabatan yang sesuai dengan kemampuan masing-

masing anggota karyawan. 4). Akhlak yang terpuji, Pemimpin adalah orang

yang adil, jujur, toleran, terpercaya, peduli, terbuka, loyal, dan berkomitmen

38

terhadap tradisi masa lalu yang terbaik akibatnya karyawan akan menghargai

dan mengikuti sifat-sifat pemimpin seperti ini karena pemimpin adalah

contoh bagi orang yang mengikutinya.16

Menurut Keith Davis, mensyaratkan empat macam sifat yang harus

dimiliki oleh pemimpin adalah:

a. Intelegensi (kecerdasan) harus dimiliki oleh pemimpin dalam pengambilan

keputusan dan masalah-masalah yang akan dihadapi pemimpin harus cerdas

ketika perusahaan mendapatkan masalah dengan mencari solusi yang terbaik.

b. Kematangan dan keluasan pandangan sosial, pemimpin sangat matang dari

segi sikap maupun segala aktivitas-aktivitas sosial yang berada di luar

perusahaan dengan begitu pemimpin tidak hanya ingin dihargai akan tetapi

juga menghargai seseorang.

c. Motivasi dari dalam untuk berprestasi, karena pemimpin ingin berprestasi

maka ia akan selalu memotivasi diri untuk melakukan pekerjaannya secara

profesional.

d. Mempunyai kemauan untuk mengadakan hubungan antar manusia pemimpin

mempunyai sifat sosial yang tinggi maka pemimpin selalu mengadakan

hubungan yaitu antara relasi, karyawan maupun dari luar perusahaan.16

Menurut Ordway Tead mempunyai pendapat tentang sifat-sifat pemimpin

diantaranya:

16 Ibid, h.27 16 Kartini Kartono, Pemimpin dan Kepemimpinan (Jakarta: PT. Radja grafindo

persada, 2004), h.251.

39

a. Energi jasmani dan mental, pemimpin menyiapkan diri dengan fisik jasmani

dan mental yang kuat karena tugas pemimpin sangat berat dan merupakan

pekerjaan yang melelahkan.

b. Kesadaran akan tujuan dan arah, pemimpin mempunyai keyakinan yang teguh

dan kegunaan dari semua perilaku yang digunakan serta sangat tahu kemana

arah yang akan dituju dan memberikan manfaat bagi kelompok.

c. Antusiasme, yaitu pekerjaan memberikan motivasi tersendiri bagi pemimpin

untuk selalu ingin tahu dan bergerak maju.

d. Keramahan dan kecintaan, kasih sayang bisa menjadi dedikasi tenaga

penggerak yang positif untuk melakukan perbuatan-perbuatan yang

menyenangkan bagi semua pihak sedangkan keramahan memberikan

pengaruh pemimpin dalam mencapai tujuan.

e. Integritas segala ketulusan hati dan kejujuran pemimpin memberikan

ketauladanan, agar ia dapat dia dipatuhi dan diikuti anggota kelompoknya.

f. Ketegasan dalam mengambil keputusan yaitu memberikan keputusan secara

tepat, tegas, dan cepat sebagai hasil dari kearifan dan pengalamannya.

g. Kecerdasan kemampuan pemimpin untuk melihat dan mematuhi dengan baik,

mengetahui sebab dan akibat kejadian, menemukan hal-hal yang sangat

genting dan cepat menyelesaikannya dalam waktu yang singkat.

40

h. Kepercayaan, bahwa para anggota dipimpin dengan baik dipengaruhi secara

positif dan diarahkan pada sasaran yang benar.17

Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa seorang pemimpin yang baik

adalah orang yang mempunyai pandangan jauh kedepan (visioner), berkemauan

kuat, integritas yang tinggi, berani, menguasai perubahan, dan tidak ada henti-

hentinya untuk belajar dari masalah dari pengalaman yang dihadapi dan

mempunyai sifat sosial yang tinggi dan lain-lain. karena sifat-sifat pemimpin

yang disebutkan di atas berguna dalam memberikan keputusan serta mendukung

karyawan untuk berprestasi dalam kerjanya.

4. Teknik-teknik pemimpin

Pemimpin ketika mengambil keputusan dam memecahkan suatu masalah

dalam perusahaan memiliki teknik-teknik khusus yang berguna bagi kemajuan

perusahaan. menurut Gary yuki teknik pemimpin yang harus dimiliki dan harus

dikembangkan diantaranya: Perhatian terhadap prestasi, pemimpin memberikan

perhatian kepada bawahan atau pegawai yang berprestasi dan mempunyai kinerja

yang tinggi. Tenggang rasa, pemimpin membina sikap yang ramah serta

mengembangkan sikap objektif dan terbuka kepada bawahan dalam perusahaan.

Inspirasi, pemimpin merangsang membangun rasa antusias bawahannya dalam

mengerjakan pekerjaan sehingga memunculkan rasa percaya diri anggota

kelompok untuk melaksanakan tugas-tugas yang diberikan. Penghargaan berupa

17 Toha Miftah, Manajemen Perilaku Organisasi (Jakarta: PT. Radja Grafindo persada, 2006), h.38.

41

pengakuan, pemimpin menekankan perhatian pada penghargaan dan pengakuan

terhadap prestasi bawahan secara efektif dan terhadap kontribusi yang telah

diberikan untuk perusahaan. Merancang kemungkinan-kemungkinan

penghargaan, pemimpin menghargai prestasi bawahan dengan memberikan

kenaikan upah, promosi, karena telah menyelesaikan tugas-tugas yang sangat

banyak dari pemimpin. Partisipasi keputusan, pemimpin berkonsultasi dengan

bawahan dan memberi kesempatan kepada bawahan untuk mempengaruhi

keputusan. Pendelegasian otonomi, pemimpin mendelegasikan otoritas dan

tanggung jawab tehadap bawahan serta mengizinkan untuk menetapkan

bagaimana mengerjakan pekerjaannya. Penjelasan peranan, pemimpin

menginformasikan kepada bawahan tentang tugas-tugas dan tanggung jawabnya,

menetapkan peraturan-peraturan dan kebijakan-kebijakan yang harus ditaati serta

memahami keluhan yang dirasakan oleh mereka. Penetapan tujuan, pemimpin

menekankan pentingnya penetapan tujuan dan setiap perbuatan tertentu bagi

setiap aspek pekerjaan. Pelatihan, pemimpin menetapkan kebutuhan pelatihan

yang dibutuhkan oleh bawahan dan memberikan kesempatan untuk mengikuti

pelatihan sesuai keperluan. Penyebaran informasi, pemimpin memberikan

informasi kepada bawahan tentang pengembangan yang mempengaruhi segala

kegiatan yang ada di perusahaan. Pemecahan masalah, pemimpin memberikan

kesempatan kepada bawahan pada saat masalah tersebut harus diselesaikan

dengan cepat. Fasilitas kerja, perhatian pemimpin terhadap kelengkapan

peralatan, jasa-jasa pendukung serta berbagai sumber lainnya yang dapat

42

memperlancar tugas bawahan. Fasilitas interaksi, pemimpin menciptakan suatu

kondisi yang memungkinkan agar bawahan dapat berinteraksi secara

kekeluargaan, bekerja sama, saling tukar informasi dan ide, serta saling

membantu antar sesama anggota kelompok. Pengelolaan konflik, perhatian

pemimpin untuk mencegah terjadinya konflik serta membantu menyelesaikan

konflik yang dialami bawahannya. Kedisiplinan, pemimpin menerapkan

kedisiplinan baik bagi dirinya dan juga bawahannya serta memberikan hukuman

bagi yang melanggarnya dengan memberikan sanksi dan juga pemecatan18.

Sedangkan menurut Sondang P. Siagian berpendapat bahwa pemimpin

mempunya 5 teknik kepemimpinan yaitu12:

1. Pemetaan pemikiran, Teknik ini digunakan untuk membentuk persepsi tentang

masalah yang dihadapi. Untuk permasalahan-permasalahan yang sederhana,

yang tidak terlalu memerlukan pemikiran yang mendalam.

2. Teknik Delphy: Teknik delphy biasanya dilakukan dengan tidak melibatkan

orang dalam organisasi sebagai pengambil keputusan, melainkan pihak luar

(misalnya sekelompok ahli).

3. Teknik Kelompok Nominal: Teknik ini mirip dengan teknik delphy hanya

bedanya para ahli yang terlibat dalam pengambilan keputusan bertemu secara

tatap muka.

18 Sujak Abi, Kepemimpinan Manajer: eksistensinya dalam perilaku organisasi, ed.1

Cet.1, (Jakarta: Rajawali, 1990), h.7-9 12 Sondang P. Siagian, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta: CV. Bumi

Aksara, 2005), h.76-79.

43

4. Teknik Synetics: Teknik ini merupakan modifikasi dari teknik brainstorming,

melibatkan seorang ahli dalam pengambilan keputusan, baik dari organisasi

sendiri atau orang luar yang bertindak sebagai nara sumber.

5.Teknik kepemimpinan merupakan suatu cara yang dipergunakan seorang

pemimpin untuk mempengaruhi bawahannya, sehingga diharapkan dapat

diarahkan kearah pencapaian tujuan organisasi.19

Adapun teknik-teknik kepemimpinan menurut Pamudji yaitu:

a. Teknik Pematangan atau Penyiapan, Teknik penerangan atau penyiapan ini

dimaksudkan untuk memberikan keterangan yang jelas dan faktual kepada

orang-orang, sehingga mereka dapat memiliki keterangan yang jelas dan

dalam mengenai sesuatu hal yang menyebabkan timbulnya kemauan untuk

mengikuti pemimpin sesuai dengan rasa, hati dan akal mereka.

b. Teknik Human Relations, Teknik seperti ini mengedepankan hubungan sosial,

Proses atau rangkaian kegiatan memotivasi orang, yaitu keseluruhan proses

pemberian motif (dorongan) agar orang mau bergerak. Dalam hal ini yang

dapat dijadikan motif yaitu pemenuhan kebutuhan yang meliputi kebutuhan

fisik (sandang, pangan, dan papan) serta kebutuhan psikologis seperti

kebutuhan akan penghargaan, kebutuhan akan keamanan, kebutuhan untuk

diikut sertakan dan lain-lain.

19 Sondang P. Siagian, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta: CV. Bumi

Aksara, 2005), h.76-79

44

c. Teknik menjadi teladan, Pemberian contoh yang baik dari pemimpin agar para

bawahan dapat mengikuti sikapnya yang baik dalam bertindak. Dengan

memberikan contoh- contoh yang baik, diharapkan orang- orang yang

digerakkan mau mengikuti apa yang dilihat. hakekat dari pemberian contoh

ini diwujudkan dalam dua aspek, yaitu aspek negatif dalam bentuk larangan-

larangan atau pantangan- pantangan dan aspek positif dalam bentuk anjuran-

anjuran atau keharusan- keharusan berbuat.

d. Teknik Pendekatan dan Pemberian Perintah, Teknik persuasif atau ajakan

menunjukkan kepada suatu suasana dimana antara kedudukan pimpinan

dengan bawahan tidak terdapat batasan- batasan yang jelas, sehingga

pemimpin tidak dapat menggunakan kekuatan dan kekuasaannya, sedangkan

teknik pemberian perintah yaitu menyuruh orang yang diberi perintah untuk

mematuhi yang memberi perintah melakukan sesuatu. Ketaatan terhadap

perintah disebabkan karena wibawa pemimpin yang timbul karena pemimpin

memiliki kelebihan- kelebihan disamping pemimpin tersebut diterima sebagai

bagian dari mereka, dan mendapat kepercayaan juga karena adanya rasa patuh

atas dasar hukum di kalangan pengikut.

e. Teknik Penggunaan Sistem Komunikasi yang cocok Teknik penggunaan

sistem komunikasi yang cocok yaitu menyampaikan suatu maksud atau

keinginan kepada pihak lain baik dalam bentuk penerangan, persuasi, perintah

dan sebagainya. dalam hal ini yang terpenting bahwa apa yang diinginkan

pimpinan dalam memberikan perintah dapat dipahami dengan baik oleh

45

bawahan, sehingga tidak terjadi kekeliruan dalam melaksanakan tugas.

Biasanya komunikasi ini bersifat dua arah, yaitu dari pimpinan ke bawahan

yang berisi perintah- perinyah atau informasi- informasi dan dari bawahan ke

atasan yang berisikan laporan- laporan dan saran- saran.

f. Teknik Penyediaan Fasilitas- Fasilitas Teknik penyediaan fasilitas yaitu dengan

memberikan fasilitas yang dibutuhkan oleh anggota karyawan yaitu dengan

memberikan Kecakapan, yang dapat diberikan melalui pendidikan dan

pelatihan, Uang biasanya disediakan dalam anggaran belanja, Waktu mutlak

diperlukan untuk melakukan sesuatu walaupun tersedia fasilitas- fasilitas

lainnya sedangkan waktu selalu terbatas, Perlengkapan keja, Perangsang,

adalah sesuatu untuk menarik sehingga dapat menimbulkan kegairahan atau

keinginan untuk memilikinya atau mendapatkannya. hal ini dapat berupa

materi seperti penghasilan tambahan dan dapat berupa non materi berupa

kebanggaan dan kepuasan.20

Dari uraian kalimat di atas dapat diambil kesimpulan bahwa seorang

pemimpin harus dapat mempunyai teknik pemimpin yang digunakan oleh

pemimpin dalam mengambil keputusan dalam memutuskan dan memecahkan

masalah karena dalam suatu organisasi antara pemimpin mempunyai hak serta

kewajiban yang harus dipenuhi oleh keduanya, tenggang rasa, teknik

memecahkan dan memutuskan masalah, menyelesaikan konflik, memberikan

20 Pamudji, Kepemimpinan Pemerintahan Indonesia, (Jakarta: CV. Bumi Aksara, 2001), h.114-115.

46

fasilitas yang dibutuhkan anggota, memberikan kenaikan upah apabila

karyawan berprestasi dalam bekerja dan lain sebagainya dengan memberikan

hak dan kewajiban pemimpin dengan anggota maupun hak dan kewajiban

yang diberikan anggota karyawan untuk pemimpin dengan memaksimalkan

kinerja maupun kualitas kerjanya untuk kemajuan perusahaan.

5. Etika-etika pemimpin

Etika-etika pemimpin sangat diperlukan oleh pemimpin untuk membatasi

perilaku/sikap yang dapat menyebabkan hubungan antara pemimpin dengan

bawahan menjadi renggang atau keharmonisan menjadi tidak tercipta oleh

karena itu pemimpin diharapkan dapat memiliki etika-etika luhur antara lain:

a. Dedikasi, merupakan etika yang ditunjukan pemimpin kepada karyawannya

agar karyawannya merasakan kenyamanan dalam bekerja. Pemimpin yang

mempunyai dedikasi yang cukup tinggi akan membela, melayani, mendorong

baik karyawannya maupun rekan kerjanya untuk mencapai cita-cita bersama

sebagai wujud kecintaan dan pengabdiannya untuk perkembangan serta

kemajuan perusahaan.21

b. Empathy, merupakan etika yang ditunjukan pemimpin kepada bawahannya

dengan merasakan apa yang dirasakan karena pemimpin mempunyai

kemampuan dapat mengetahui lewat kenyataan dan perasaannya sehingga

dapat mengetahui kelemahan dan kekuatan kelompok kerja karyawan maupun

21 Tasmara toto, SpiritualCentered Leadership(kepemimpinan berbasis spiritual

Cet.1, (Jakarta: Gema Insani,2006), h.85-87

47

lingkungan kerja efek yang dapat ditimbulkan adalah kegairahan untuk

memperkuat kredibilitas dan kompetensi orang yang dipimpinnya tanpa henti-

henti.22

c. Memaafkan dan melupakan kesalahan, merupakan etika yang ditunjukan

pemimpin kepada bawahannya karena pemimpin yang baik adalah orang yang

mempunyai jiwa besar yaitu dengan memaafkan bawahan/karyawannya yang

telah melakukan kesalahan betapa pun besar kesalahan yang diperbuat begitu

juga sebaliknya.23

d. Cinta, merupakan etika yang ditujukan pemimpin karena hidupnya yang penuh

degan cinta dan dia menumbuhkan sikap saling mencintai dilingkungan

pekerjaannya.24

e. Melayani, merupakan etika yang ditujukan pemimpin karena dia adalah orang

yang selalu haus dengan melayani sesamanya bukan hanya ditempat kerja

akan tetapi dimanapun dia berada, melayani bukan untuk hanya memberikan

materi,dan tanpa mengharapkan pamrih dari siapapun yang ditolongnya.

Menurut Blanchard dan peale bahwa pemimpin yang beretika yaitu:13

Pemimpin harus berperilaku sewajarnya dan mempunyai kepercayaan diri

yang tinggi oleh karena pemimpin merupakan contoh bagi karyawan maka

pemimpin dilarang untuk perilaku yang melanggar moral kemanusiaan. Lalu

22 Ibid, h.90-92 23 Ibid, 107-110 24 Ibid, 187-189.

48

dengan hanya mempunyai kepercayaan diri tidak cukup akan tetapi pemimpin

harus pula mempunyai kesabaran dengan kesabaran pemimpin terhindari

keputusan salah dan spekulatif. Pemimpin mempunyai keteguhan pendrian

terhadap apa yang diputuskan dengan keteguhan dapat memberikan semangat

tersendiri bagi karyawan. Pemimpin mempunyai perilaku yang konsisten tidak

akan berubah-ubah perilaku yang sudah menjadi identitas pemimpin.25

Dari beberapa teori yang diungkapkan di atas maka dapat diambil

kesimpulan bahwa etika pemimpin merupakan salah satu yang harus dipegang

oleh pemimpin, etika pemimpin memberikan nilai-nilai akhlak yang terpuji

yang memberikan pengaruh yang besar terhadap tujuan dari organisasi yang

jelas. Pemimpin yang mempunyai dedikasi dan kecintaan terhadap pekerjaan

dan anggota karyawan yang terlibat didalamnya memiliki perasaan bahwa

pemimpin tidak dapat melakukan apa-apa tanpa adanya karyawan serta

dedikasi atau cinta dapat membuat pekerjaan nyaman dan harmonis,

pemimpin yang pecaya diri dapat terhindar dari keputusan yang akan

merugikan bagi dirinya dan juga perusahaan, empathy dengan merasakan apa

yang dirasakan oleh anggota karyawan maka dapat mengetahui hambatan atau

kendala yang dihadapi oleh anggota karyawan, pemimpin menjunjung tinggi

moral kemanusiaan sehingga tidak adanya diskriminatif terhadap anggota

25 Hersey p. dan Blanchard K, Manajemen Perilaku Organisasi, Pendayagunaan

Sumber Daya Manusia edisi 4 (Jakarta: PT. Penerbit Erlangga, 2007), h.118-124.

49

karyawan, sabar terhadap masalah yang dihadapi merupakan kunci

kesuksesan pemimpin dalam mencari solusi dari permasalahan yang dihadapi,

setelah nilai-nilai luhur telah dilaksanakan maka pemimpin akan timbul rasa

saling memaafkan ketika anggota karyawannya melakukan kesalahan.

B. Kinerja karyawan

1. Pengertian kinerja karyawan

Pengertian kinerja atau prestasi kerja diberi batasan oleh maier sebagai

kesuksesan seseorang di dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Lebih tegas lagi

Lawler and potter menyatakan bahwa kinerja adalah “succesfull role

achievment” yang diperoleh seseorang dari perbuatan-perbuatannya. Dari

batasan tersebut dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah hasil yang dicapai

seseorang menurut ukuran yang berlaku untuk pekerjaan yang bersangkutan.

Kinerja mengacu pada kadar pencapaian tugas-tugas yang membentuk

pekerjaan seluruh karyawan. Kinerja juga merefleksikan seberapa baik para

karyawan memenuhi persyaratan sebuah pekerjaan yang sudah ditentukan oleh

perusahaan sesuai dengan bidang kerjanya masing-masing.14

Kinerja menurut A.A. Anwaar Prabu Mangkunegara bahwa kinerja adalah

hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan

14 Henry, Simamora, Manajemen Sumber Daya Manusia, edisi III, (Yogyakarta: STIE

YKPN, 2004), h.339.

50

dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang dibeikan

kepadanya.15

Menurut Veithzal Rivai kinerja merupakan perilaku nyata yang

ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan karyawan sesuai

dengan perannnya dalam perusahaan, yang mana kinerja karyawan sangat

penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya.16

Menurut Dale S. Beach seperti yang dikutip Ruky (2001) kinerja adalah

sebuah penilaian sistematis atas individu karyawan mengenai prestasi kerjanya

dan potensinya untuk pengembangan.17

Menurut John SoePrianto (2003), Kinerja adalah hasil kerja seseorang atau

kelompok selama periode tertentu dibandingkan dengan berbagai kemungkinan,

misalnya standar, target atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan

disepakati bersama.18

Suyadi P.S (2003) mendefinisikan kinerja sebagai kinerja yang dapat dicapai

oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan

wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka upaya mencapai

15Artikel diakses pada 7 Junidari http://fianka.wordpress.com/2010/06/07/pengertian-

kinerja./ 2010. 16 Riva’i veithzal, kepemimpinan dan prilaku organisasi (jakarta, PT Radja Grafindo

Persada 2004), Cet ke 2 , h.309. 17 Husain Umar, Desain Penelitian MSDM dan Perilaku Karyawan Paradigma

Positivistik dan Berbasis Pemecahan Masalah, h. 209 18Ibid, h.209

51

tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai

dengan moral dan etika.19

Armstrong dan Baron (1998:15) Mendefinisikan Bahwa kinerja merupakan

hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis

organisasi, kepuasan konsumen, dan memberikan kontribusi pada ekonomi.20

Kinerja karyawan muncul ketika mengukur keberhasilan seseorang atau

kelompok dalam melaksanakan tugas-tugasnya. Pada saat tersebut dapat menjadi

tolak ukur pemimpin ketika ingin menilai terhadap penyelesaian tugas yang

diberikan pimpinan.

2.Penggunaan Hasil Penilaian Kinerja

Hasil penilaian kinerja karyawan digunakan perusahaan untuk mengambil

kebijakan berkenaan dengan:

a.Promosi: adalah mutasi yang memperbesar kewenangan dan tanggung jawab

karyawan ke jabatan lain yang lebih tinggi didalam didalam suatu

organisasi.21 Karyawan yang mendapat promosi adalah karyawan yang

memiliki kinerja yang baik, perusahaan memberikan promosi bertujuan untuk

merangsang karyawannya agar lebih bergairah dalam bekerja, berdisiplin

tinggi dan dapat meningkatkan kinerjanya.

19Ibid, h. 209 20 Armstrong, Michael dan Angela Baron. Performance Management. (London:

Institute of Personel and Development), 2000, h. 15 21 Suhendra dan Murdiyah Hayati, Manajemen Sumber Daya manusia, h. 133

52

b.Mutasi: Malayu S.P mendefinisikan mutasi sebagai suatu perubahan

posisi/jabatan/tempat/pekerjaan yang dilakukan secara horizontal maupun

vertical (promosi dan demosi) didalam satu organisasi yang pada dasarnya

merupakan salah satu fungsi pengembangan karyawan, karena tujuannya

meningkatkan efisiensi dan efektifitas kerja dalam perusahaan tersebut.22

Mutasi merupakan cara untuk menempatkan karyawan pada posisi yang tepat,

agar lebih termotivasi dalam bekerja dan dapat meningkatkan kinerjanya.

c.Demosi: Adalah suatu perpindahan karyawan dalam suatu organisasi dari satu

posisi keposisi lain yang lebih rendah baik posisi, jabatan maupun

kewenangannya dan melibatkan juga penurunan status, maupun gajinya.23

Demosi dilakukan untuk melindungi organisasi dari penempatan karyawan

yang tidak sesuai dan merupakan sebuah hukuman bagi karyawan yang

memiliki kinerja dibawah standar.

3. Metode Penilaian Kinerja

Menurut T. Hani Handoko ada enam metode penilaian kinerja karyawan:24

a.Rating Scale

Evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai, yang membandingkan hasil

pekerjaan karyawan dengan kriteria yang dianggap penting bagi pelaksanaan

kerja.

22 Ibid, h. 132 23 Ibid, h. 133 24 Anwar prabu mangkunegara, Manajemen Sumber Daya Perusahaan, (Bandung: PT.

Remaja Rosdakarya, 2004), Cet.5, h.69

53

b.Metode ranking

Merupakan metode yang penilaian yang membandingkan karyawan yang satu

dengan yang lain.kemudian mengurutkan tingkat pekerjaan mereka dari

kinerja yang paling bagus sampai yang paling jelek.

Dari metode-metode penilaian kinerja seperti yang dikemukakan diatas dapat

diambil kesimpulan bahwa metode penilaian kinerja karyawan sangat dibutuhkan

oleh perusahaan. Oleh karena ketika perusahaan menilai atau mengukur melalui

skala perbandingan kinerja pada tahun lalu dan pada saat ini apakah kinerja

karyawan mengalami peningkatan atau sebaliknya mengalami penurunan. Metode

penilaian kinerja merupakan salah satu langkah yang diambil ketika perusahaan

ingin mempromosikan karyawan yang mengalami peningkatan kinerjanya ataupun

dampak yang lebih buruk adalah memberhentikan karyawan pada saat kinerjanya

menurun dan dianggap karyawan tersebut sudah tidak lagi memberikan kontribusi

dalam usaha memajukan perusahaan.

a. Manfaat penilaian kinerja

Dalam hal penilaian kinerja dapat memberi manfaat seperti yang

dikemukakan oleh handoko diantaranya:25

Keputusan-keputusan penempatan, Promosi dan transfer biasanya didasarkan

atas prestasi kerja atau kinerja masa lalu atau antisipasinya. Perencanaan

kebutuhan latihan dan pengembangan, Prestasi kerja atau kinerja yang jelek

mungkin menunjukan perlunya latihan. Demikian pula sebaliknya, kinerja yang

25 Ibid

54

baik mencerminkan potensi yang harus dikembangkan. Perbaikan prestasi kerja

atau kinerja, Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer

dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka untuk

meningkatkan prestasi. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi, Evaluasi prestasi

kerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah,

pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya. Melihat ketidak akuratan

informasional, Prestasi kerja yang jelek menunjukan kesalahan-kesalahan dalam

informasi analisis jabatan, rencana sumber daya manusia, atau komponen-

komponen lain dari sistem informasi manajemen personalia, menggantungkan

pada informasi yang tidak akurat dapat menyebabkan keputusan-keputusan

personalia tidak tepat. Mendeteksi kesalahan-kesalahan desain pekerjaan, Prestasi

kerja yang jelek merupakan tanda kesalahan dalam pekerjaan. Penilaian pretasi

membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut. Perencanaan dan penembangan

karir,Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang

jalur karir tertentu yang harus diteliti. Mendeteksi penyimpangan proses staffing

Prestasi kerja yang baik atau buruk adalah mencerminkan kekuatan atau

kelemahan prosedur staffing departemen personalia. Melihat tantangan-tantangan

eksternal, Kadang-kadang prestasi seseorang dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar

lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, dan masalah pribadi lainnya.

Menjamin kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja yang akurat akan

menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.

55

Dari beberapa teori yang diungkapkan di atas dapat diambil kesimpulan

bahwa manfaat penilaian kinerja dapat mengetahui kinerja dari karyawan tiap

tahunnya baik atau buruknya, berguna juga dalam memberikan kompensasi atau

untuk jenjang karir pada perusahaan baik pula untuk mengetahui kesalahan dari

karyawan yang dapat digunakan untuk meningkatkan prestasi kerja baik masalah

intern maupun ekstern yang dapat menghambat laju perkembangan perusahaan.

Penilaian kinerja juga bermanfaat dalam mengevaluasi kinerja, produktivitas

organisasi serta unit kerja pada umumnya kemudian dapat pula mengetahui kinerja

dari tiap-tiap individu pegawai pada tiap jabatan sehingga mengetahui penurunan

atau peningkatan sehingga ketika dalam memberikan upah, promosi jabatan tidak

ada yang merasa diperlakukan tidak adil. manfaat penilaian kinerja dapat pula

untuk mengetahui kondisi keuangan personalia maupun pegawai sert pelatihan

pengembangan yang berguna bagi pegawai ketika melaksanakan tugas yang telah

diberikan pelatihan dan pengembangn pegawai berguna bagi individu pegawai

maupun bagi perusahaan.

56

BAB III

GAMBARAN UMUM

PT. BPRS ALSALAAM

A. Sejarah Singkat PT. BPRS AlSalaam

PT. BPR Syariah Amal Salman yang lebih dikenal dengan nama BPR Syariah

AlSalaam didirikan pada 9 oktober 1991. Pendiriannya diprakarsai oleh para alumni

Institut Teknologi Bandung(ITB) yang aktif di masjid Salman pada saat jadi

mahasiswa. Kebersamaanya selama menimba ilmu di perguruan tinggi tersebut, telah

mendorong para alumni ini melanjutkan kegiatan amalnya seperti yang telah mereka

lakukan dahulu di masjid Salman ITB dengan cara membentuk lembaga yang

bergerak dibidang sosial dengan yayasan Amal Salman. Salah satu bentuk kegiatan

yang ditunjukkan untuk membantu perekonomian masyarakat adalah dengan cara

mendirikan sebuah lembaga keuangan berbentuk Bank Perkreditan Rakyat dengan

nama BPR AlSalaam.1 Pendirian BPR AlSalaam ini bermaksud untuk turut serta

dalam pelayanan lembaga keuangan bagi masyarakat ekonomi menengah kebawah,

dengan corak khusus yaitu pelayanan perbankan dengan nafas keislaman.

Berbeda dengan usaha swasta pada umumnya, BPR AlSalaam merupakan

usaha yang berlandaskan prinsip kebersamaan yang tetap menjunjung tinggi

profesionalisme. BPR AlSalaam hadir untuk memberikan pelayanan Retail Banking

bagi kemajuan bersama sesuai dengan mottonya yaitu maju dalam kebersamaan.

1 Annual Report BPR Syariah AlSalaam 2005, h.2

57

Kegiatan operasional BPR ini dimulai pada tanggal 29 febuari 1992 berdasarka akte

No.30 dari Abdul Latief Notaris di Jakarta, diubah dengan akte No. 14 tanggal 5

desember 1991 yang telah disetujui oleh Menteri Kehakiman RI dengan Surat

Keputusan No. C2-7973. HT.01.01.TH.09 tanggal 19 desember 1991 dan terdaftar

pada kantor Pengadilan Negeri Bogor dengan No. WB.DH.1.PR.01.10.92 serta

diumumkan dalam tambahan No. 657 dari Berita Negara RI No. 70 tanggal 1

september 2002.1

Setelah melalui transisi untuk melakukan konversi sistem operasional dari

sistem konvensional menjadi sistem syariah, maka pada bulan maret 2006 perseroan

ini resmi beroperasi dengan sistem syariah. Proses konversi ini dilakukan melalui

sistem kemitraan dengan PT. Permodalan Madani yang diharapkan dapat

memperkuat permodalan bank, pengembangan pasar, peningkatan sumber daya

manusia, aspek teknologi informasi dan manajemen. Proses konversi dilakukan

dengan proses sosialisasi terhadap nasabah melalui pola konfirmasi positif dengan

cara mendatangani setiap nasabah serta pola konfirmasi negatif dengan cara

mengirim surat pemberitahuan. BPR Syariah AlSalaam baru memiliki satu kantor

pusat dengan empat kantor kas.

Jumlah modal yang disetor pada awal pendiriannya tahun 1991 sebesar Rp.

69,8 juta dengan jumlah pemegang saham sebanyak 40 orang. Pada tahun 2003

modal yang disetor telah mencapai Rp. 1,28 milyar dengan jumlah pemegang saham

sebanyak 103 orang. Selanjutnya untuk mendukung pengembangan perbankan

1 Annual Report BPR Syariah AlSalaam 2005, h. 17

58

ini,telah disetujui peningkatan modal dasar perseroan dalam rencana Undang-Undang

Perbankan Syariah tahun 2003 dari Rp. 1 milyar menjadi 5 milyar. Peningkatan

tersebut juga telah disetujui oleh Menteri Kehakiman dan HAM RI melalui surat

Keputusan No. C-04029HT.01.04.TH.2004.

B. Visi Misi PT. BPR Syariah AlSalaam

Untuk lebih mengefektifkan jalannya roda operasional BPR Syariah

AlSalaam, maka bank ini mengacu kepada visi dan misi yang telah disepakati dan

ditetapkan serta berlaku dilingkungan kerja BPR Syariah AlSalaam. Visi PT. BPR

Syariah AlSalaam adalah menjadi BPR Syariah terbesar di Indonesia. Sedangkan

misi dari PT. BPR Syariah AlSalaam ialah menjadi keuangan yang menghasilkan

produk dan jasa perbankan terbaik bagi nasabah dan menciptakan situasi yang

kondusif bagi pemerataan pembangunan perekonomian sektoral dengan

berorientasikan pada pengembangan usaha kecil dan menegah menuju kesejahteraan

bagi stokeholder2. Untuk mencapai visi misi tersebut BPR AlSalaam telah

menghasilkan berbagai varian produk dan jasa yang sangat dibutuhkan masyarakat

dalam rangka mendukung pengembangan usahanya

C. Prinsip Operasional PT. BPR Syariah AlSalaam

Sebagai bank berbasis syariah, PT. BPR Syariah melakukan kegiatan

operasionalnya secara konsisten mengacu pada ketentuan-ketentuan syar’I

sebagaimana terkandung dalam Al-Quran dan hadis Rasulullah SAW serta fatwa

2 Annual Report BPR Syariah AlSalaam 2005, h. 1

59

Ulama. Adapun prinsip-prinsip syariah yang diterapkan oleh PT. BPR Syariah

AlSalaam antara lain adalah sebagai berikut:3

1. Musyarakah, yaitu prinsip suatu kerjasama antara dua pihak atau lebih untuk

suatu usaha tertentu yang masing-masing pihak memberikan kontribusi dana

dengan kesepakatan bahwa keuntungan dan resiko akan ditanggung bersama.

2. Mudharabah, yaitu prinsip kerjasama antara dua pihak dengan cara pihak bank

menyediakan dana penuh 100% sebagai modal, sedangkan pihak lainnya menjadi

pengelola usahanya. Kerugian ditanggung oleh bank selama kerugian itu bukan

diakibatkan oleh kelalaian pihak pengelola dan keuntungan dibagi bersama

sesuai dengan kesepakatan.

3. Murabahah, yaitu prinsip jual beli barang antara penjual dan pembeli dengan

harga asal yang diketahui bersama, kemudian ditambah keuntungan tertentu

untuk si penjual sesuai dengan kesepakatan.

4. Bai al-Istisna, yaitu kontrak jual beli barang antara pembuat barang dan pembeli,

dengan harga dan cara pembayarannya yang telah disepakati bersama.

5. Ijarah muntahiah bittamlik, yaitu prinsip atau akad sewa yang diakhiri dengan

kepemilikan barang di tangan penyewa.

Produk dan Jasa PT. BPR Syariah AlSalaam terdiri atas dua bagian yaitu

penghimpunan dana dan pembiayaan. Penghimpunan dana terdiri dari atas:4

3 Dahlan Siamat, manajemen Lembaga Keuangan, (Jakarta: Lembaga Penerbit FEUI, 1999),

Edisi ke-2, h. 474 4 Profil PT. BPR Syariah AlSalaam 2005, h. 15

60

1. Tabungan wadiah umum AlSalaam. Tabungan adalah simpanan pihak

ketiga pada bank yang penarikannya hanya dapat dilakukan menurut syarat-

syarat dan cara-cara tertentu. Produk tabungan yang ada di BPR Syariah

adalah tabungan wadiah yadhamah yaitu tabungan yang berupa titipan

nasabah pada bank. Bank diberi wewenang untuk mengelola uang dari

nasabah tersebut. Bila bank mendapat keuntungan maka nasabah akan

mendapat bonus dari keuntungan yang langsung dibukukan pada rekening

tabungan para rekening nasabah setiap bulan. Adapun besar bonus dibagi

berdasarkan keuntungan yang diperoleh dan kebijakan bank.

2. Tabungan wadiah bulanan AlSalaam. Tabungan ini adalah tabungan yang

diwajibkan untuk nasabah yang memiliki pinjaman di BPR Syariah

AlSalaam

3. Tabungan wadiah arisan. Tabungan ini adalah tabungan yang

diperuntukkan bagi masyarakat umum dengan jangka waktu 3 bulan, dan

akan mendapatkan hadiah atau bonus apabila nasabah beruntung

4. Deposito mudharabah. Secara umum, deposito adalah simpanan pihak

ketiga pada bank yang hanya ditarik oleh deposan setelah jangka waktu

tertentu sesuai dengan perjanjian dengan pihak bank. Sedangkan deposito

mudharabah adalah bank menerima dana dari masyarakat untuk diikutkan

sebagai peserta sementara pada usaha bank, sehingga menghasilkan

keuntungan yang maksimal. Pada deporsito mudharabah ini, antara pihak

61

bank dengan nasabah terlebih dahulu ada kesepakatan mengenai nisbah bagi

hasilnya.

Adapun jasa yang ditawarkan PT. BPR Syariah AlSalaam adalah produk

pembiayaan. Produk pembiayaan ini terdiri atas:5

1. Pembiayaan kelompok pegawai. Pembiayaan yang diberikan kepada karyawan

pemerintah maupun swasta yang bekerja sama dengan BPR Syariah AlSalaam.

2. Pembiayaan kepemilikan sepeda motor. Pembiayaan yang ditunjukkan kepada

nasabah yang bermaksud melakukan pembelian sepeda motor.

3. Pembiayaan modal kerja umum. Pembiayaan untuk memenuhi kebutuhan badan

usaha dalam hal tambahan modal kerja berupa pengadaan barang dagangan, jasa

konstruksi, jasa produksi barang pesanan, penyewaan barang dengan sistem

mudharabah, musyarakah, murabahah dan ijarah.

Produk dan jasa yang ditawarkan oleh BPRS AlSalaam mengacu pada prinsip

syariah. Dari sisi penghimpunan dana pada produk tabungan menggunakan akad

wadiah yadhamah dimana pihak nasabah menitipkan sejumlah dana kepada pihak

bank (penerima titipan), dana tersebut dikelola oleh bank dan nasabah hanya

mendapatkan sejumlah bonus dari pihak bank. Sedangkan produk deposito

menggunakan akad mudharabah, pihak bank sebagai pengelola (mudharib) dan

nasabah sebagai penyandang dana (shahibul maal), mereka berbagi keuntungan dari

usaha yang dikelola bank selaku mudharib. Pada penyaluran dana produk pembiayaan

atas dasar akad mudharabah, musyarakah, murabahah dan ijarah.

5 Profil PT. BPR Syariah AlSalaam 2005, h. 17

62

D. Struktur Organisasi PT. BPR Syariah AlSalaam

PT. BPR Syariah AlSalaam secara struktur tidak terpisah dengan unit-unit

organisasi BPR lainnya. Struktur organisasi yang ada pada PT. BPR Syariah

AlSalaam telah memenuhi standar berdirinya sebuah institusi yang bergerak dalam

pelayanan masyarakat serta didukung pula oleh sumber daya insan yang unggul dan

professional.

Adapun ilustrasi dari struktur organisasi PT. BPR Syariah AlSalaam adalah

sebagai pimpinan tertinggi yaitu Rapat Umum Pemegang Saham, kemudian Dewan

Pengawas Syariah yang bertugas untuk memastikan dan menjamin operasional bisnis

syariah BPR sesuai dengan prinsip-prinsip sistem ekonomi islam. Dibawah ini adalah

pembagian kerjanya.

a. Fungsi utama Dewan Pengawas Syariah adalah sebagai berikut:

1. Memberikan nasehat kepada manajemen tentang pengelolaan dan

pengembangan bisnis syariah BPR dari aspek syariah.

2. Bertindak sebagai pemerintahan antara BPR dengan Dewan Syariah Nasional

untuk kajian dan fatwa yang berkaitan dengan pengelolaan dan

pengembangan bisnis syariah BPR seperti produk, jasa, sistem penunjang, dan

lain sebagainya.

3. Melaporkan kegiatan usaha dan pengembangan bisnis perbankan syaariah

BPR kepada Dewan Syariah Nasional dan atau lembaga-lembaga eksternal

lainnya yang terkait sesuai dengan ketentuan dan aturan pengelolaan bisnis

perbankan syariah.

63

b. Satuan Pengawas Intern

Badan ini bertugas untuk menjaga prinsip kehati-hatian bagi BPRS

AlSalaam dalam melakukan kegiatan operasional anggota satuan pengawas

intern yang telah ditunjuk oleh RUPS. Secara umum tugas dan tanggung jawab

satuan pengawas intern adalah:

1. Membuat kebijakan umum dan melakukan pengawasan pelaksanaan kegiatan

operasional sehingga sesuai dengan tujuan operasional

2. Melakukan pemeriksaan internal terhadap BPRS AlSalaam

3. Melakukan pengawasan kegiatan operasional

4. Membuat laporaan hasil pengawasan

c. Dewan Komisaris

Dewan Komisaris adalah orang yang dipilih oleh RUPS. Persyaratan

pemilihan pengurus dicantumkan dalam AD/ART secara umum. Pada BPRS

AlSalaam ketentuan Dewan Komisaris sebagai berikut:

1. Dewan Komisaris BPRS AlSalaam dipilih oleh RUPS

2. Dewan Komisaris terdiri dari Komisaris Utama dan Komisaris

3. Dewan Komisaris bertanggung jawab atas perkembangan BPRS AlSalaam

dalam memeriksa, memberikan pengarahan, mengontrol operasional dan

membantu dewan direksi dalam memecahkan masalah yang dihadapi

d. Dewan Direksi

1. Direksi dipilih oleh dewan komisaris

64

2. Direksi bertanggung jawab atas perkembangan BPRS AlSalaam, membantu

para karyawan dan memberikan laporan kepada komisaris

3. Bertindak mewakili BPRS AlSalaam dalam hal yang terkait usaha BPRS

AlSalaam

4. Menyetujui arus kas sesuai dengan batas kewenangan yang diberikan

kepadanya.

5. Membuat rencana kerja anggaran tahunan dan memonitor realisasi anggaran

tahun berjalan.

e. Remedial Head (Kepala Bagian Penanganan Pembiayaan Bermasalah)

Tugas dan tanggung jawabnya antara lain:

1. Melakukan penanganan terhadap nasabah yang tidak melaksanakan

kewajibannya

2. Melakukan penagihan langsung terhadap nasabah yang bermasalah terhadap

pembiayaannya

3. Melakukan sita jaminan bila nasabah tidak membayar kewajibannya

4. Melaksanakan tugas lain yang diberikan oleh direksi

f. Accounting Head ( Kepala Bagian Akuntansi)

Tugas dan kewajibannya antara lain:

1. Upload data kekantor kas

2. Memeriksa hasil auto debet

3. Mendaftarkan premi asuransi

4. Mengembalikan selisih lebih premi asuransi

65

5. Mencetak kas utama

6. Mencetak mutasi harian deposito dan tabungan

g. Legal Hand ( Kepala Bagian Hukum)

Tugas Pokok :

1. Mengarahkan dan membina personil yang berada dibawah supervise bidang

hukum

2. Meneliti dan menilai serta memberikan saran mengenai kewenangan calon

nasabah dalam pengajuan pembiayaan

3. Melakukan analisa yuridis atas permohonan pembiayaan

4. Menyiapkan berkas-berkas pengikatan

5. Melaksanakan tugas lainnya yang diberikan direksi sepanjang masih ada

ruang lingkup tugas dan urusan BPRS AlSalaam

h. Menajemen Information Sistem Head (MIS)/Kepala Bagian Sistem Teknologi

Informasi

Tugas Pokok;

1. Bertanggung jawab atas penyediaan sistem komputerisasi baik software (

perangkat lunak computer, seperti: program, sistem, dll) maupun hardware

yang digunakan dalam kegiatan operasional bank.

2. Melakukan perawatan berkala terhadap software maupun hardware computer

3. Melakukan pengembangan sistem sesuai dengan kebutuhan dan tuntutan

operasional bank

4. Melaksanakan tugas lainnya yang diperintahkan oleh direksi

66

i. Kepala Bagian Sumber Daya Manusia Insani (Human Resource Development)/

HRD Head

Fungsi: membantu direksi dalam tugasnya sehari-hari dalam

menyelenggarakan dan mengkoordinasi tugas-tugas yang menyangkut

urusan personalia.

Tugas pokok:

1. Mengkoordinasi, mengarahkan, membina serta mengawasi semua kegiatan

personalia pada bagian personalia dan SDI

2. Melaksanakan semua peraturan dan ketentuan serta prosedur yang telah

digariskan oleh manajemen atau peraturan dari Bank Indonesia.

3. Mengkoordinasi bagian personalia dan SDI mengenai, mengurus dan

menyelenggarakan sesuatu terkait kepegawaiaan, menyelenggarakan

pendidikan secara teratur dan berkesinambungan serta mengurus sistem

penggajian yang baik.

j. Kepala Cabang

Fungsi: membawa BPRS menjadi bank pembiayaan yang bernafaskan

keislaman agar terus berkembang, maju serta mampu bersaing dengan bank

pembiayaan lain, dapat mengahadapi tantangan yang dihadapi kedepannya

serta mengatur urusan yang menyangkut pembiayaan dan meningkatkan

kualitas SDM karyawannya.

Wewenang: memberikan imbalan untuk karyawannya yang berprestasi

dengan promosi kenaikan jabatan, insentif dan lain sebagainya.

67

Menempatkan karyawan sesuai dengan kemampuannya masing-masing serta

memberhentikan karyawan yang dianggap sudah tidak kompeten agar tidak

menghambat perekembangan BPRS Al-Salaam kedepannya.

Tugas pokoknya antara lain:

1. Menandatangani surat-surat berharga atas nama bank serta memo yang

telah diparaf oleh pejabat yang berwenang dalam kegiatan bank

2. Menetapkan dan menyetujui serta memerintahkan kepada pejabat yang

berwenang untuk melakukan penarikan, penyetoran dan pemindah

bukuan.

3. Menetapkan, memutuskan dan menyetujui serta memerintahkan

pembayaran dalam rangka realisasi pembiayaan yang diberikan kepada

calon nasabah bank dalam batas wewenang yang telah ditetapkan oleh

direksi sesuai tata cara dan prosedur yang telah ditetapkan

4. Menetapkan cara-cara penagihan kembali atas pembiayaan yang telah

diberikan kepada nasabah yang cidera janji (wanprestasi)

5. Mengatur dan menetapkan staf yang berkompeten dalam pelaksanaan

dilingkungan bank.

6. Menilai prestasi kerja karyawan dan mengambil langkah-langkah

perbaikan dalam upaya peningkatan produktifitas dan penerbitan

personalia.

7. Melaksanakan tugas lainnya yang diberikan direksi sepanjang masih

dalam ruang lingkup tugas dan urusan BPRS.

68

Untuk mengetahui lebih jelas, maka dibawah ini merupakan gambar

struktur organisasi BPRS AlSalaam.6

6 Artikel diakses pada 12 Juni dari http://bprsalsalaam.com/struktur organisasi

69

BAB IV

HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP

KINERJA KARYAWAN DI BPRS AL-SALAM

A. Deskripsi Data

1. Karakteristik Responden

Pegawai Bank BPRS Alsalaam cabang Depok yang dijadikan sampel N=30

merupakan jumlah keseluruhan pegawai dan dibawah ini adalah profil responden

berdasarkan jenis kelamin, pendidikan terakhir, usia dan masa kerja.

a) Grafik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Gambar 4.1

Dari grafik diatas menunjukkan bahwa responden terdiri dari sebagian besar 60%

didominasi oleh pria yaitu sebanyak 18 orang, dan sisanya 40% hanya terdiri dari 12

wanita

b) Grafik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan

70

Gambar 4.2

Dari grafik diatas menunjukkan bahwa responden sebagian besar (63,3%)

pendidikan terakhirnya (S1) yaitu sebanyak 19 orang. Urutan kedua 20% pendidikan

terakhirnya adalah SMA sebanyak 6 orang dan (16,7%) pendidikan terakhirnya

adalah D3 sebanyak 5 orang.

c) Grafik Responden Berdasarkan Umur

Gambar 4.3

71

Dari grafik diatas menunjukkan bahwa responden sebagian besar (83,3%)

berumur antara 20 tahun sampai 29 tahun yaitu sebanyak 25 orang, sedangkan urutan

kedua (13,3%) adalah usia 30 tahun sampai 39 tahun sebanyak 4 orang dan yang

terakhir (3%) usia dibawah 20 tahun sebanyak 1 orang. Berdasarkan data tersebut

dapat disimpulkan bahwa sebagian besar karyawan PT. BPRS AlSalaam cabang

Depok merupakan usia produktif.

d) Grafik Responden Berdasarkan Masa Kerja

Gambar 4.4

Dari grafik diatas menunjukkan bahwa responden sebagian besar (53.3%) masa

kerja 1 sampai 2 tahun sebanyak 16 orang, sedangkan (36,7%) masa kerja lebih dari 2

tahun sebanyak 11 orang, dan (10%) masa kerja kurang dari 1 tahun.

2. Gaya kepemimpinan BPRS AlSalaam Cabang Depok

Untuk melihat dan mengetahui gaya kepemimpinan yang dipakai kepala

cabang BPRS Al-Salam Cabang Depok maka ditampilkan hasil kuesioner gaya

kepemimpinan untuk melihat jawaban dari 30 responden terhadap 18 pernyataan

72

tentang macam-macam gaya kepemimpinan. Jawaban masing-masing pernyataan

sebagai berikut:

Tabel 4.5 Pemimpin hanya menjelaskan tugas-tugas yang harus dikerjakan kelompok

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid Setuju 5 16.6 16.6 16.6

Tidak setuju 25 83.3 83.3 100.0

Total 30 100.0 100.0

Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan pemimpin hanya

menjelaskan tugas-tugas yang harus dikerjakan kelompok. Responden yang

menjawab setuju sebanyak 5 orang (16,6%) menyatakan setuju dengan pertanyaan ini

tanpa menyebutkan alasannya.

Sedangkan 25 responden (83,3%) menyatakan tidak setuju, menurut

responden hal ini disebabkan Karena pemimpin menjelaskan tugas yang harus

dikerjakan individu.

Tabel 4.6 Pemimpin menunjukan hal-hal yang dapat menarik minat kerja pegawai


Cumulative Percent

Valid Tidak setuju 21 70.0 70.0 70.0

Setuju 9 30.0 30.0 100.0

Total 30 100.0 100.0

Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan pemimpin

menunjukan hal-hal yang dapat minat kerja pegawai. Responden yang menjawab

tidak setuju sebanyak 21 orang prosentasenya (70%) disebabkan karena pemimpin

73

jarang menggunakan komunikasi secara persuasif terhadap karyawan sehingga minat

kerja pegawai menjadi berkurang.

Sedangkan 9 orang responden dengan porsentasenya (30%) menjawab setuju

dengan pernyataan yang disebutkan di atas tanpa menyebutkan alasannya.

Tabel 4.6 Pemimpin mengajak anggota kelompok bersama-sama merumuskan tujuan


Cumulative Percent

Valid Tidak setuju 4 13.3 13.3 13.3

Setuju 16 53.3 53.3 86.7

Sangat Setuju 10 33.3 33.3 100.0

Total 30 100.0 100.0

Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan pemimpin mengajak

anggota kelompok bersama-sama merumuskan tujuan. Responden yang menjawab

tidak setuju sebanyak 4 orang prosentasenya (13,3%) karena beberapa karyawan

menganggap pemimpin lebih banyak dalam merumuskan tujuan hanya dari pendapat

individu yang dianggapnya kompeten.

Sedangkan karyawan yang menjawab setuju 16 orang prosentasenya (53,3%)

dan (33,3%) sebanyak 10 orang menjawab sangat setuju dengan pernyataan di atas

tanpa menyebutkan alasannya.

Tabel 4.7 Pemimpin memberitahukan kepada para pegawai tentang apa yang harus dan bagaimana

cara mengerjakan suatu pekerjaan


Cumulative Percent

Valid Ragu-Ragu 1 3.3 3.3 3.3

Setuju 20 66.6 66.6 96.7

Tidak Setuju 9 30.0 30.0 100.0

Total 30 100.0 100.0

74


memberitahukan kepada para pegawai tentang apa yang harus dan bagaimana cara

mengerjakan suatu pekerjaan. Responden yang menjawab setuju sebanyak 20 orang

prosentasenya (66,6%) karena pemimpin selalu memberitahukan kepada pegawai

yang belum lama bekerja tentang apa yang harus dan bagaimana cara mengerjakan

suatu pekerjaan supaya tidak terjadi kesalahan dalam bekerja.

Sedangkan responden yang menjawab tidak setuju 9 orang prosentasenya

(30%) dan (3,3%) sebanyak 1 orang menjawab ragu-ragu alasannya karena karyawan

yang sudah cukup lama bekerja menganggap pemimpin telah memberitahukan

sebelumnya tentang apa yang harus dan bagaimana cara mengerjakan suatu pekerjaan

dan sudah tidak perlu lagi memberitahukan kembali, ada juga satu orang karyawan

yang ragu-ragu menganggap pemimpin kadang memberitahukan kadang tidak.

Tabel 4.8 Pemimpin berupaya mengembangkan sifat bersahabat


Cumulative Percent


Setuju 20 66.6 66.6 96.7

Tidak Setuju 9 30.0 30.0 100.0

Total 30 100.0 100.0

Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan pemimpin berupaya

mengembangkan sifat bersahabat. Responden yang menjawab ragu-ragu sebanyak 1

orang prosentasenya (3,3%), yang menjawab tidak setuju 9 orang prosentasenya

(30%) karena karyawan yang ragu-ragu beranggapan pemimpin kadang bersahabat

75

ketika karyawan baik dalam bekerja dan menyelesaikan pekerjaan tepat waktu

kadang juga pemimpin kurang bersahabat ketika dalam rapat-rapat yang melibatkan

karyawan pemimpin lebih menunjukan wibawanya dengan ketegasan dan sedikit

berkomunikasi, karyawan yang tidak setuju beranggapan sama saja perlakuan yang

ditunjukan pemimpin baik pada saat karyawan baik dalam bekerja maupun dalam

rapat pemimpin kaku dan kurang bersahabat.

Sedangkan sebanyak 20 orang dengan porsentase (66,6%) menjawab setuju

dengan pernyataan ini tanpa menyebutkan alasannya.

Tabel 4.9 Pemimpin bekerjasama dengan anggota kelompok untuk menyusun tugasnya masing-

masing


Cumulative Percent


Tidak setuju 5 20.0 20.0 94.4

Setuju 23 76.6 76.6 100.0

Total 30 100.0 100.0

Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan pemimpin bekerja

sama dengan anggota kelompok untuk menyusun tugasnya masing-masing.

Responden yang menjawab tidak setuju sebanyak 5 orang prosentasenya (20%)

karena karyawan beranggapan pemimpin lebih memilih langsung mendatangi

individu karyawan untuk memberikan tugas yang akan dikerjakannya.

Sedangkan yang menjawab setuju 23 orang prosentasenya (76,6%) dan

(6,6%) sebanyak 2 orang menjawab ragu-ragu, karyawan yang ragu-ragu

menganggap bahwa kadang pemimpin bekerja sama dengan anggota kelompok

76

dengan memberikan tugas kepada ketua kelompok karyawan kemudian apabila

mengalami kesulitan pemimpin memberikan petunjuk serta pengarahan kepada

karyawan dalam mengerjakannya jika pemimpin merasa bahwa pekerjaan itu sanggup

dikerjakan individu karyawan maka pemimpin datang langsung untuk memberikan

dan memberitahukan tugas yang akan dikerjakannya. Karyawan yang menjawab

setuju menganggap pemimpin lebih banyak bekerja sama dengan anggota kelompok

untuk menysusun tugasnya masing-masing.

Tabel 4.10 Pemimpin menetapkan hubungan yang jelas tentang garis-garis komando


Cumulative Percent


Setuju 8 26.6 26.6 86.7

Tidak Setuju 18 60.0 60.0 100.0

Total 30 100.0 100.0

Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan pemimpin menetapkan

hubungan yang jelas tentang garis-garis komando. Responden yang menjawab setuju

sebanyak 8 orang prosentasenya (26,6%) karena karyawan setuju dengan pertanyaan

ini dan tidak memberikan alasannya.

Sedangkan yang menjawab tidak setuju 18 orang prosentasenya (60%) karena

pemimpin hanya memberikan gambaran umum tidak secara rinci(jelas) ketika

menetapkan hubungan tentang garis-garis komando dan (13,3%) sebanyak 4 orang

menjawab ragu-ragu karena karyawan beranggapan pemimpin kadang memberikan

hanya memberikan gambaran umum tidak secara rinci(jelas) kadang juga pemimpin

jelas dalam menetapkan hubungan tentang garis-garis komando.

77

Tabel 4.11 Pemimpin memberi perhatian bagi karyawan yang berprestasi dengan mendapat imbalan

(promosi, jabatan, bonus)


Cumulative Percent


Setuju 8 26.7 26.7 73.3

Tidak Setuju 14 46.7 46.7 100.0

Total 30 100.0 100.0


memberikan perhatian bagi karyawan yang berprestasi dengan mendapat imbalan

(promosi, jabatan, bonus). Responden yang menjawab sangat setuju sebanyak 14

orang prosentasenya (46,7%) yang menjawab setuju 8 orang prosentasenya (26,7%)

karena karyawan sangat setuju dan setuju dengan pertanyaan ini tanpa memberikan

alasan.

Sedangkan (26,7%) sebanyak 8 orang menjawab ragu-ragu dengan alasan

pemimpin memberikan perhatian dengan mendapat imbalan(promosi, jabatan, bonus)

pada saat karyawan sudah cukup lama bekerja, rajin dan berprestasi kadang juga

pemimpin sangat jarang memberikan perhatian pada saat karyawan bekerja kurang

bersemangat dan berprestasi dalam bekerja

Tabel 4.12 Pemimpin menggunakan partisipasi dari anggota kelompok untuk melancarkan komunikasi

antar pegawai


Cumulative Percent


Setuju 20 66.7 66.7 73.3

Tidak setuju 8 26.7 26.7 100.0

Total 30 100.0 100.0

78

Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pertanyaan pemimpin

menggunakan partisipasi anggota kelompok untuk melancarkan komunikasi antar

pegawai. Responden yang menjawab setuju sebanyak 20 orang prosentasenya

(66,7%) dengan alasan pemimpin sangat menghargai keikut sertaan anggota

kelompok ketika menentukan kebijakan dan menyampaikan ide, sehingga karyawan

mempunyai kesempatan untuk berkomunikasi serta menyampaikan keluhan yang

dihadapi selain itu juga memberikan masukan-masukan bagi pemimpin untuk

mengevaluasi dan memperbaiki segala kebijakan dan keputusan yang dibuat.

Sedangkan yang menjawab tidak setuju 8 orang prosentasenya (26,7%) karena

karyawan beranggapan pemimpin jarang mengikut sertakan karyawan dalam

membuat kebijakan dan keputusan dalam memecahkan masalah dan sebanyak 2

orang dengan porsentase (6,7%) menjawab ragu-ragu dengan alasan pemimpin

kadang mengikut sertakan karyawan dalam menentukan kebijakan dan

menyampaikan ide kadang juga pemimpin yakin dengan kebijakan dan keputusan

yang dibuat.

Tabel 4.13 Pemimpin melakukan instruksi yang jelas kepada para pegawai


Cumulative Percent


Setuju 21 70.0 70.0 76.7

Tidak Setuju 8 26.7 26.7 100.0

Total 30 100.0 100.0

Berdasarkan tabel diatas yang berisi pemimpin melakukan instruksi yang jelas

kepada para pegawai. Responden yang menjawab setuju sebanyak 21 orang

79

prosentasenya (70%) karena karyawan beranggapan pemimpin selalu memberikan

instruksi yang jelas kepada para pegawai yang membutuhkan bimbingan dalam

bekerja.

Sedangkan 8 orang yang menjawab tidak setuju prosentasenya (26,7%)

beranggapan pemimpin sudah tidak perlu memberikan instruksi yang jelas khususnya

karyawan dibagian back office serta accont officer yang harus bekerja secara

professional dan (3,3%) sebanyak 1 orang menjawab ragu-ragu dengan alasan

pemimpin kadang memberikan insruksi secara jelas kepada seluruh karyawan kadang

juga pemimpin hanya memberikan instruksi yang jelas untuk karyawan yang bekerja

dibagian teller dan customer service.

Tabel 4.14 Pemimpin memperhatikan konflik-konflik yang terjadi pada anggota kelompok pegawai

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent


Setuju 19 63.3 63.3 83.4

Tidak setuju 6 20.0 20.0 100.0

Total 30 100.0 100.0


memperhatikan konflik-konflik yang terjadi pada anggota kelompok pegawai.

Responden yang menjawab setuju sebanyak 19 orang prosentasenya (63,3%) dengan

alasan pemimpin sangat peka terhadap situasi serta kondisi psikologi karyawan

sehingga ketika terjadi konflik pemimpin bertindak sebagai penengah dalam

pertengkaran.

80


karyawan beranggapan pemimpin bertindak lambat sebagai penengah ketika terjadi

pertengkaran dan (16,6%) sebanyak 4 orang menjawab ragu-ragu dengan alasan

pemimpin kadang bersikap sebagai penengah ketika terjadi konflik dan kadang juga

pemimpin bersikap biasa apabila pertengkaran tersebut menyangkut pribadi karyawan

selama tidak mengganggu kemajuan perusahaan.

Tabel 4.15 Pemimpin lebih memperhatikan kerja kelompok daripada kompetisi individual


Cumulative Percent


Setuju 8 26.6 26.6 86.7

Tidak Setuju 18 60.0 60.0 100.0

Total 30 100.0 100.0

Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan pemimpin lebih

memperhatikan kerja kelompok daripada kompetisi individual. Responden yang

menjawab tidak setuju sebanyak 18 orang prosentasenya (60%) dengan alasan

pemimpin memperhatikan kerja kelompok hanya ketika dalam bekerja saja akan

tetapi pada saat ingin mengetahui kualitas dari karyawan pemimpin lebih

memperhatikan kompetisi individual hal ini dapat memberikan informasi tentang

perkembangan dari karyawan itu sendiri dan juga pada saat pemimpin ingin

memberikan bonus, kompensasi, dan kenaikan jabatan.

Sedangkan yang menjawab setuju 8 orang prosentasenya (26,6%) beberapa

karyawan setuju dengan pertanyaan ini tanpa memberikan alasannya dan (13,3%)

sebanyak 4 orang menjawab ragu-ragu menganggap pemimpin kadang

81

memperhatikan kerja kelompok dan kadang juga lebih melihat kompetisi kemampuan

individual masing-masing.

Tabel 4.16 Pemimpin mengatakan kepada para pegawai bagaimana caranya mendapatkan hadiah


Cumulative Percent

Valid Sangat Tidak Setuju 1 3.3 3.3 3.3

Tidak Setuju 2 6.6 6.6 6.6

Ragu-Ragu 1 3.3 3.3 3.3

Setuju 21 70.0 70.0 86.8

Sangat Setuju 5 16.6 16.6 100.0

Total 30 100.0 100.0

Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan pemimpin mengatakan

kepada para pegawai bagaimana caranya mendapatkan hadiah. Responden yang

menjawab sangat tidak setuju sebanyak 1 orang prosentasenya (3,3%) yang

menjawab tidak setuju 2 orang prosentasenya (6,6%) karena tiga orang karyawan

tersebut beranggapan pemimpin tidak menggunakan perkataan akan tetapi lebih

menggunakan tindakan dengan cara pemimpin memanggil karyawannya yang rajin

dan tepat waktu dalam bekerja ke dalam ruangannya untuk diberikan hadiah.

Sedangkan 1 orang prosentasenya (3,3%) menjawab ragu-ragu karena satu

orang karyawan ini menganggap memang pemimpin mengatakan bagaimana caranya

mendapatkan hadiah akan tetapi pemimpin hanya mengawasi saja kemudian apabila

karyawan tersebut rajin dan tepat waktu dalam bekerja pemimpin akan

memanggilnya ke ruangan untuk diberikan hadiah. 21 orang karyawan prosentasenya

82

(70%) menjawab setuju dan (16,6%) sebanyak 5 orang menjawab sangat setuju

dengan pertanyaan tanpa menyebutkan alasannya.

Tabel 4.17 Pemimpin memberi hadiah kepada para pegawai agar mereka selalu semangat bekerja


Cumulative Percent


Setuju 19 63.3 63.3 93.3

Tidak Setuju 9 30.0 30.0 100.0

Total 30 100.0 100.0

Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan pemimpin memberi

hadiah kepada para pegawai agar semangat bekerja. Responden yang menjawab

setuju sebanyak 19 orang prosentasenya (63,3%) karena karyawan menganggap

pemimpin memperhatikan sekali kesejahteraan karyawan dengan memberikan hadiah

kepada para pegawai yang berprestasi agar mereka merasa bangga terhadap hasil

kerja kerasnya selama ini dan dapat meningkatkan prestasi kerjanya lagi.


karyawan beranggapan pemimpin hanya memberikan hadiah kepada karyawan yang

berprestasi yang sudah cukup lama dalam bekerja dan (6,7%) sebanyak 2 orang

menjawab ragu-ragu alasannya karyawan beranggapan kadang pemimpin

memberikan karyawan hadiah kadang juga karyawan yang berprestasi diberikan

hadiah dinilai berdasarkan dari peringkat kerjanya di BPRS Al-Salam.

83

Tabel 4.18 Pemimpin memberi kesempatan kepada para pegawai untuk mendiskusikan masalah-

masalah dengan pemimpin


Cumulative Percent

Valid Setuju 13 43.3 43.3 43.3

Ragu-Ragu 4 13.3 13.3 13.3

Tidak Setuju 9 30.0 30.0 43.4

Sangat Setuju 4 13.3 13.3 100.0

Total 30 100.0 100.0

Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan pemimpin memberi

kesempatan kepada para pegawai untuk mendiskusikan masalah-masalah dengan

pemimpin. Responden yang menjawab tidak setuju sebanyak 9 orang prosentasenya

(30%) dengan alasan pemimpin memang menerima masukan dan pendapat dari

karyawan tentang masalah-masalah yang dihadapi dengan pemimpin tetapi tidak

menggunakan masukan dan pendapat karyawan itu untuk mencari solusi dari masalah

tersebut.

Sedangkan yang menjawab setuju 13 orang prosentasenya (43,3%), sebanyak

4 orang menjawab sangat setuju dengan porsentase (13,3%) dengan alasan karyawan

menganggap pemimpin selalu membuka forum diskusi baik ketika rapat maupun

ketika ada waktu senggang untuk mendiskusikan masalah-masalah karyawan dengan

pemimpin untuk mencari solusi berdasarkan musyawarah bersama. 4 orang

prosentasenya (13,3%) menjawab ragu-ragu karena empat orang karyawan

menganggap pemimpin kadang membuka forum diskusi baik pada saat rapat maupun

di luar rapat tentang masalah-masalah yang dihadapi dengan pemimpin kadang juga

hanya membuka diskusi pada saat rapat bersama anggota saja.

84

Tabel 4.19 Pemimpin menggunakan hadiah dan hukuman untuk mengontrol para pegawai


Cumulative Percent

Valid Tidak Setuju 10 33.3 33.3 33.3

Ragu-Ragu 4 13.3 13.3 13.3

Setuju 12 40.0 40.0 53.4

Sangat Setuju 4 13.3 13.3 100.0

Total 30 100.0 100.0


menggunakan hadiah atau hukuman untuk mengontrol para pegawai. Responden

yang menjawab tidak setuju sebanyak 10 orang prosentasenya (33,3%) karena

karyawan menganggap pemimpin tidak hanya menggunakan hadiah dan hukuman

dalam mengontrol para pegawai akan tetapi dengan cara memerintahkan kepala

masing-masing bagian untuk mengawasi kinerja dari karyawan itu (13,3%) sebanyak

4 orang menjawab ragu-ragu karena karyawan menganggap pemimpin kadang

menggunakan hukuman dan hadiah kadang juga memerintahkan kepala masing-

masing bagian untuk mengontrol serta mengawasi kinerja karyawannya.

Sedangkan yang menjawab setuju 12 orang prosentasenya (40%) dengan

alasan karyawan menganggap pemimpin cukup baik untuk menggunakan hadiah dan

hukuman untuk mengontrol pegawainya dan 4 orang responden dengan

prosentasenya (13,3%) menjawab sangat setuju dengan alasan karyawan menganggap

sangat setuju dengan tindakan pemimpin yang dinilai cukup efektif dan efisien

menggunakan hadiah dan hukuman untuk mengontrol para karyawannya.

85

Tabel 4.20 Pemimpin menekankan hubungan antar pribadi kepada para pegawai


Cumulative Percent


Setuju 12 40.0 40.0 93.4

Tidak Setuju 16 53.3 53.3 100.0

Total 30 100.0 100.0


menekankan hubungan antar pribadi kepada para pegawai. Responden yang

menjawab ragu-ragu sebanyak 2 orang prosentasenya (6,6%) karena karyawan

menganggap pemimpin kadang menekankan hubungan pribadi kepada para pegawai

kadang juga pemimpin bersikap biasa ketika di tempat bekerja, yang menjawab tidak

setuju 16 orang prosentasenya (53,3%) alasannya ialah karyawan menganggap

pemimpin bersikap biasa tidak menekankan hubungan pribadi lebih menekankan

hubungan antar pribadi hanya di luar tempat kerja.

Sedangkan (40%) sebanyak 12 orang menjawab setuju karena karyawan

menganggap pemimpin menekankan hubungan antar pribadi ketika diempat bekerja

maupun di luar tempat kerja.

Pemimpin memberikan perhatian pada kelompok yang tidak sukses dalam bekerja


Cumulative Percent


Setuju 6 20.0 20.0 80.0

Tidak Setuju 21 70.0 70.0 100.0

Total 30 100.0 100.0

Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pertanyaan pemimpin

memberikan perhatian pada kelompok yang tidak sukses dalam bekerja. Responden

86

yang menjawab tidak setuju sebanyak 21 orang prosentasenya (70%) karena

karyawan menganggap pemimpin memberikan perhatian tidak hanya kelompok saja

akan tetapi pada individu masing-masing anggota selain itu pemimpin leboh

memberikan perhatiannya pada karyawan yang sukses dan berprestasi dalam bekerja,

dan (10%) sebanyak 3 orang menjawab ragu-ragu dengan alasan karyawan

menganggap kadang pemimpin cukup dengan memberikan perhatian pada anggota

kelompok kadang juga memberikan perhatiannya kepada individu masing-masing

kelompok yang tidak sukses dalam bekerja.

Sedangkan yang menjawab setuju 6 orang prosentasenya (20%) dengan alasan

karyawan menganggap pemimpin lebih memberikan perhatiannya kepada anggota

kelompok yang tidak sukses dalam bekerja dengan memberikan dukungan moral.

3. Kinerja Karyawan BPRS AlSalaam Cabang Depok

Untuk melihat kinerja karyawan BPRS AlSalaam Cabang Depok maka

ditampilkan hasil kuesioner kinerja untuk melihat jawaban dari 30 responden

terhadap 16 pernyataan kinerja. Jawaban masing-masing pernyataan sebagai berikut:

Tabel 4.22 Saya memberikan kualitas mutu pekerjaan yang terbaik terhadap pemimpin dan perusahaan

tempat saya bekerja


Cumulative Percent

Valid tidak setuju 1 3.3 3.3 3.3

ragu-ragu 10 33.3 33.3 36.7

setuju 12 40.0 40.0 76.7

sangat setuju 7 23.3 23.3 100.0

Total 30 100.0 100.0

87

Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan saya memberikan

kualitas mutu pekerjaan yang terbaik terhadap pemimpin dan perusahaan tempat saya

bekerja. Responden yang menjawab setuju sebanyak 12 orang prosentasenya (40%)

karena karyawan yang setuju dengan pernyataan ini adalah karyawan yang

mempunyai mutu kualitas pekerjaan yang baik dan mempunyai pengalaman

akademik maupun pengalaman non akademik yang cukup luas terhadap bidang

pekerjaan yang diambil.

Sedangkan yang menjawab ragu-ragu 10 orang prosentasenya (33,3%)

alasannya ialah karyawan belum terlalu paham dan mengerti tentang bidang

pekerjaannya sehingga belum dapat mengukur kualitas serta memaksimalkan

kemampuannya dalam bekerja hal ini dirasakan oleh karyawan yang baru atau belum

lama bekerja, 7 orang prosentasenya (23,3%) menjawab sangat setuju karena

karyawan beranggapan telah memaksimalkan mutu kemampuannya dalam bekerja

dan turut banyak membantu kemajuan perusahaan, dan (3,3%) sebanyak 1 orang

menjawab tidak setuju dengan alasan karyawan tidak mengetahui sama sekali bidang

pekerjaannya karena diluar dari bidang yang dikuasainya kemudian cukup banyak

melakukan kesalahan akibatnya mutu kualitas yang diberikan rendah.

Tabel 4.23 Saya selalu memegang teguh kejujuran disegala aktifitas pekerjaan/profesi untuk

memajukan perusahaan


Cumulative Percent

Valid ragu-ragu 11 36.7 36.7 36.7

setuju 9 30.0 30.0 63.3

sangat setuju 10 33.3 33.3 100.0

Total 30 100.0 100.0

88

Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan saya selalu memegang

teguh kejujuran disegala aktifitas pekerjaan/profesi saya untuk memajukan

perusahaan. Responden yang menjawab ragu-ragu sebanyak 11 orang prosentasenya

(36,7%) alasannya karyawan terkadang memegang teguh kejujuran dengan tidak

melakukan korupsi atau tindakan lain yang merugikan perusahaan diluar dari

pengawasan pemimpin dan kadang juga karyawan berpura-pura menyibukan diri

dengan tugas yang ada di meja pekerjaan, yang menjawab sangat setuju 10 orang

prosentasenya (33,3%) dan (30%) sebanyak 9 orang menjawab setuju karena

karyawan memang mempunyai sifat kejujuran yang tinggi baik di tempat kerja

maupun di masyarakat karena dari latar belakang keluarga baik-baik

Tabel 4.24 Saya selalu hadir tepat waktu ditempat pekerjaan


Cumulative Percent


ragu-ragu 5 16.7 16.7 26.7

setuju 16 53.3 53.3 73.3

sangat setuju 6 20.0 20.0 100.0

Total 30 100.0 100.0

Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan saya selalu hadir tepat

waktu ditempat pekerjaan. Responden yang menjawab setuju sebanyak 16 orang

prosentasenya (53%), yang menjawab sangat setuju 6 orang prosentasenya (20%)

karena hampir seluruh karyawan patuh terhadap peraturan untuk datang ke tempat

pekerjaan tepat waktu, 5 orang karyawan prosentasenya (16,7%) menjawab ragu-

ragu alasannya karena lima orang karyawan ini kadang mematuhi peraturan dengan

datang tepat waktu akan tetapi pernah juga pernah merasakan datang terlambat ke

89

tempat pekerjaan, dan (10%) sebanyak 3 orang menjawab tidak setuju dengan alasan

tiga orang karyawan ini tempatnya tinggalnya jauh dan sering terjebak kemacetan

akibatnya sering terlambat ke tempat kerja.

Tabel 4.25 Saya selalu menghadiri pertemuan-pertemuan penting dengan perusahaan lain maupun

tugas yang diberikan pemimpin


Cumulative Percent


ragu-ragu 8 26.7 26.7 96.7

setuju 21 70.0 70.0 100.0

Total 30 100.0 100.0

Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan saya selalu menghadiri

pertemuan-pertemuan penting dengan perusahaan lain maupun tugas yang diberikan

pemimpin. Responden yang menjawab setuju sebanyak 21 orang prosentasenya

(70%) karena karyawan selalu menghadiri pertemuan-pertemuan serta tugas penting

karena itu merupakan kewajiban dari pemimpin yang harus dipatuhi dan

dilaksanakan, yang menjawab ragu-ragu 8 orang prosentasenya (26,7%) karena

karyawan kadang memenuhi untuk datang ke pertemuan penting kadang juga

karyawan lebih mementingkan tugas yang diberikan pimpinan yang belum

terselesaikan dan (3,3%) sebanyak 1 orang menjawab tidak setuju alasannya satu

orang karyawan ini mengakui kesalahan yaitu pernah tidak hadir dalam pertemuan

dan tugas penting yang diberikan pimpinan.

90

Tabel 4.26 Saya harus mampu menunjukan sikap kerja yang baik sesuai dengan kemampuan


Cumulative Percent


setuju 14 46.6 46.6 66.7

sangat setuju 6 20.0 20.0 100.0

Total 30 100.0 100.0

Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan saya harus mampu

menunjukan sikap kerja yang baik sesuai dengan kemampuan. Responden yang

menjawab tidak setuju sebanyak 10 orang prosentasenya (33,3%) karena karyawan

merasa sikap kerja yang ditunjukan kurang baik dengan menelepon pada saat jam

kerja dan juga makan makanan ringan, yang menjawab setuju 14 orang prosentasenya

(46,6%) dan (20%) sebanyak 6 orang menjawab sangat setuju karena karyawan

mampu menunjukan sikap kerja yang baik sesuai dengan kemampuan tanpa

menyebutkan alasannya.

Tabel 4.27 Saya memiliki kreatifitas yang unggul dibandingkan dengan karyawan lain yang berguna

bagi kemajuan perusahaan


Cumulative Percent

Valid Setuju 23 76.7 76.7 76.7

sangat setuju 7 23.3 23.3 100.0

Total 30 100.0 100.0

Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan saya memiliki

kreatifitas yang unggul dibandingkan dengan karyawan lain yang berguna bagi

kemajuan perusahaan. Responden yang menjawab setuju sebanyak 23 orang

prosentasenya (76,7%) karena setiap karyawan saling berkompetisi memberikan

kreatifitas yang berbeda dengan yang lain untuk memajukan perusahaan untuk

91

mendapatkan hadiah atau imbalan, yang menjawab sangat setuju 7 orang

prosentasenya (23,3%) karena karyawan sangat setuju dengan pernyataan ini ketika

karyawan mempunyai kreatifitas yang berbeda dengan yang lain pimpinan akan

memberikan perhatiannya dengan memberikan hadiah atau imbalan.

Tabel 4.28 Saya mampu bekerja sama dengan rekan kerja saya dalam menyelesaikan semua pekerjaan

yang diberikan dengan tuntas


Cumulative Percent

Valid ragu-ragu 3 10.0 10.0 10.0

setuju 20 66.7 66.7 90.0

sangat setuju 7 23.3 23.3 100.0

Total 30 100.0 100.0

Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan saya mampu bekerja

sama dengan rekan kerja saya dalam menyelesaikan semua pekerjaan yang diberikan

dengan tuntas. Responden yang menjawab setuju sebanyak 20 orang prosentasenya

(66,7%) dan yang menjawab sangat setuju 7 orang prosentasenya (23,3%) alasannya

dengan bekerja sama dengan rekan kerja karyawan akan dapat menyelesaikan semua

pekerjaan yang diberikan dengan tuntas.

Sedangkan (10%) sebanyak 3 orang menjawab ragu-ragu karena karyawan

kadang dengan bekerja sendiri dapat menyelesaikan pekerjaan dengan tuntas kadang

juga karyawan bekerja sama dengan rekan kerjanya ketika pekerjaan yang diberikan

cukup banyak.

92

Tabel 4.29 Dalam kondisi bagaimanapun saya dapat diandalkan menjadi karyawan yang handal dalam

jabatan yang saya peroleh


Cumulative Percent


setuju 19 63.3 63.3 73.3

sangat setuju 8 26.7 26.7 100.0

Total 30 100.0 100.0

Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan dalam kondisi

bagaimanapun saya dapat diandalkan menjadi karyawan yang handal dalam jabatan

yang saya peroleh. Responden yang menjawab setuju sebanyak 19 orang

prosentasenya (63,3%) yang menjawab sangat setuju 8 orang prosentasenya (26,7%)

karena karyawan mempunyai pengalaman cukup banyak baik akademik maupun non

akademik yang sesuai dengan jabatannya sehingga karyawan jarang menemukan

kesulitan dalam bekerja.

Sedangkan (10%) sebanyak 3 orang menjawab ragu-ragu alasannya kadang

tugas yang diberikan pimpinan dapat dikerjakan dengan baik kadang juga karyawan

yang belum lama bekerja sulit untuk menyelesaikan tugas yang diberikan pimpinan

yang tidak sesuai dengan bidang pekerjaannya.

Tabel 4.30 Saya memiliki pengetahuan yang sangat luas dan dapat memaksimalkan pengetahuan yang

saya miiki tentang pekerjaan yang digeluti


Cumulative Percent


setuju 12 40.0 40.0 73.3

sangat setuju 10 33.3 33.3 100.0

Total 30 100.0 100.0

93

Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan saya memiliki

pengetahuan yang sangat luas dan dapat memaksimalkan pengetahuan yang dimiliki

tentang pekerjaan yang digeluti. Responden yang menjawab setuju sebanyak 12 orang

prosentasenya (40%), yang menjawab sangat setuju 10 orang prosentasenya (33,3%)

karyawan setuju dan sangat setuju dengan pernyataan ini tanpa memberikan alasan

atas jawabannya ini.

Sedangkan (26,7%) sebanyak 8 orang menjawab ragu-ragu alasannya karena

karyawan kadang dapat memaksimalkan pengetahuan yang dimiliki tentang

pekerjaan yang digeluti kadang juga karyawan kurang bisa memaksimalkan

pengetahuan yang dimiliki ketika lupa bagaimana cara mengatasi masalah

pekerjaannya.

Tabel 4.31 Saya memiliki rasa tanggung jawab yang tinggi serta tanggung jawab sebagai

bawahan/karyawan Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent ragu-ragu 7 23.3 23.3 23.3 Setuju 20 66.7 66.7 76.7 sangat setuju 3 10.0 10.0 100.0 Total 30 100.0 100.0

Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan pekerjaan saya

memiliki rasa tanggung jawab yang tinggi serta tanggung jawab sebagai

bawahan/karyawan. Responden yang menjawab setuju sebanyak 20 orang

prosentasenya (66.7%) dan (10%) sebanyak 3 orang menjawab sangat setuju karena

94

karyawan mempunyai kesadaran dalam dirinya untuk bertanggung jawab atas

pekerjaannya.

Sedangkan yang menjawab ragu-ragu 7 orang prosentasenya (23,3%)

alasannya kadang karyawan dapat bertanggung jawab hanya pada saat pimpinan

datang dan mengawasi kadang juga karyawan mempunyai kesadaran dalam dirinya

untuk bertanggung jawab atas pekerjaannya.

Tabel 4.32 Saya dapat memanfaatkan waktu kerja dengan mengerjakan tugas-tugas lain yang menjadi

prioritas utama

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent Valid ragu-ragu 5 16.7 16.7 16.7

setuju 15 50.0 50.0 66.7

sangat tidak setuju 10 33.3 33.3 100.0

Total 30 100.0 100.0

Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan saya dapat

memanfaatkan waktu kerja dengan mengerjakan tugas-tugas lain yang menjadi

prioritas utama. Responden yang menjawab setuju sebanyak 15 orang prosentasenya

(50%) dan yang menjawab sangat setuju 10 orang prosentasenya (33,3%) karena

karyawan dapat memilih mana pekerjaan penting yang harus diselesaikan dengan

cepat dan tuntas serta mana yang masih dapat dikerjakan setelah pekerjaan penting

tersebut telah diselesaikan.

Sedangkan (16,7%) sebanyak 5 orang menjawab ragu-ragu alasannya lima

orang karyawan ini lebih mengutamakan pekerjaan yang penting dan kadang juga

mengutamakan pekerjaan diluar pekerjaan penting.

95

Tabel 4.33 kondisi kesehatan fisik saya baik dalam menyelesaikan tugas


Cumulative Percent


Setuju 15 50.0 50.0 70.0

sangat setuju 9 30.0 30.0 100.0

Total 30 100.0 100.0

Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan kondisi kesehatan fisik

saya baik dalam menyelesaikan tugas. Responden yang menjawab setuju sebanyak

15 orang prosentasenya (50%), yang menjawab sangat setuju 9 orang prosentasenya

(30%) karena karyawan merasa pekerjaan ini menyangkut masalah keuangan maka

memerlukan konsentrasi dan fisik yang baik.

Sedangkan (20%) sebanyak 6 orang menjawab ragu-ragu karena terkadang

enam orang karyawan ini memilki kondisi fisik yang baik dalam bekerja kadang juga

mengalami gangguan kesehatan akan tetapi masih dapat bekerja.

Tabel 4.34 Saya kurang berkonsentrasi dalam bekerja disaat saya sakit ringan (flu)


Cumulative Percent

Valid sangat setuju 16 53.3 53.3 53.3

setuju 2 6.7 6.7 6.7

ragu-ragu 5 16.7 16.7 40.0

tidak setuju 7 23.3 23.3 100.0

Total 30 100.0 100.0

Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan saya kurang

berkonsentrasi dalam bekerja disaat saya sakit ringan (flu). Responden yang

96

menjawab sangat setuju sebanyak 16 orang prosentasenya (53,3%) dan sebanyak 2

orang menjawab setuju dengan porsentasenya (6,7%) karena ketika dalam keadaan

flu mengganggu konsentrasi karyawan dalam bekerja.

Sedangkan yang menjawab tidak setuju 7 orang prosentasenya (23,3%) karena

ketika karyawan terserang flu masih dapat bekerja dengan menggunakan masker dan

obat untuk meredakan sakitnya, yang menjawab ragu-ragu 5 orang prosentasenya

(16,7%) alasannya kadang karyawan masih dapat bekerja ketika terserang flu kadang

juga sulit berkonsentrasi dan tidak dapat bekerja ketika terserang flu cukup berat.

Tabel 4.35 Saya percaya diri bahwa pekerjaan mampu diselesaikan dengan baik


Cumulative Percent


setuju 20 66.7 66.7 73.3

sangat setuju 2 6.7 6.7 100.0

Total 30 100.0 100.0

Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pertanyaan saya percaya diri

bahwa pekerjaan mampu diselesaikan dengan baik. Responden yang menjawab setuju

sebanyak 20 orang prosentasenya (66,7%), yang menjawab ragu-ragu 8 orang

prosentasenya (26,7%) dan (6,7%) sebanyak 2 orang menjawab sangat setuju.

Dengan demikian berdasarkan data yang diperoleh jumlah responden yang menjawab

setuju dan sangat setuju lebih banyak dibandingkan dengan jumlah responden yang

menjawab ragu-ragu hal ini berarti sebagian besar karyawan memiliki rasa percaya

diri dalam menyelesaikan pekerjaan dengan baik.

97

Tabel 4.36 Saya kurang percaya diri dalam menyelesaikan tugas yang diberikan


Cumulative Percent

Valid Setuju 3 10.0 10.0 10.0

ragu-ragu 1 3.3 3.3 3.3

tidak setuju 19 63.3 63.3 86.7

sangat tidak setuju 7 23.3 23.3 100.0

Total 30 100.0 100.0

Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan saya kurang percaya

diri dalam menyelesaikan tugas yang diberikan. Responden yang menjawab tidak

setuju sebanyak 19 orang prosentasenya (63,3%), yang menjawab sangat tidak setuju

7 orang prosentasenya (23,3%), yang menjawab setuju 3 orang prosentasenya (10%)

dan (3,3%) sebanyak 1 orang menjawab ragu-ragu. Dengan demikian berdasarkan

data yang diperoleh jumlah responden yang menjawab tidak setuju dan sangat tidak

setuju lebih banyak dibandingkan jumlah responden yang menjawab setuju dan ragu-

ragu tentang pernyataan saya kurang percaya diri dalam menyelesaikan tugas yang

diberikan hal ini berarti sebagian besar karyawan memiliki rasa percaya diri dalam

menyelesaikan tugas yang diberikan.

Tabel 4.37 Saya dapat dipercaya oleh rekan kerja untuk menyelesaikan pekerjaan dengan baik


Cumulative Percent


Setuju 17 56.7 56.7 60.0

sangat setuju 12 40.0 40.0 100.0

Total 30 100.0 100.0

98

Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan saya dapat dipercaya

oleh rekan kerja untuk menyelesaikan pekerjaan dengan baik. Responden yang

menjawab setuju sebanyak 17 orang prosentasenya (56,7%), yang menjawab sangat

setuju 12 orang prosentasenya (40%) dan (3,3%) sebanyak 1 orang menjawab ragu-

ragu. Dengan demikian berdasarkan data yang diperoleh bahwa jumlah responden

yang menjawab setuju dan sangat setuju lebih banyak dibandingkan dengan jumlah

responden yang menjawab ragu-ragu yang berarti sebagian besar karyawan merasa

dipercaya oleh rekan kerjanya untuk menyelesaikan pekerjaan dengan baik.

4. Interpretasi Data

Interpretasi data ini digambarkan melalui variasi jawaban responden yang

dilihat dari besarnya nilai mean dan standar deviasi. Mean digunakan dengan melihat

besarnya nilai yang mendekati skala likert, sehingga bisa diihat rata-rata jawaban

karyawan atas item pertanyaan tertentu. Sementara standar deviasi, semakin besar

deviasi semakin besar pula variasi jawaban yang terjadi. Sebaliknya, semakin kecil

deviasi semakin kecil besarnya variasi (jawaban cukup merata). Dibawah ini adalah

interpretasi data statistik gaya kepemimpinan dan kinerja karyawan BPRS AlSalaam.

a. Statistik gaya kepemimpinan

Dalam penilaian mengenai gaya kepemimpinan, penulis mengambil dari

beberapa macam gaya kepemimpinan. Gaya kepemimpinan direktif indikatornya

yaitu pemimpin menjelaskan tugas-tugas yang harus dikerjakan karyawan atau

kelompok, memberitahukan kepada para pegawai tentang apa yang harus dan

bagaimana cara mengerjakan suatu pekerjaan, menetapkan hubungan yang jelas

99

tentang garis-garis untuk komando, melakukan instruksi yang jelas kepada para

pegawai, mengatakan kepada para pegawai bagaimana caranya mendapatkan hadiah,

menggunakan hadiah dan hukuman untuk mengontrol para pegawai. Gaya

kepemimpinan supportif indikatornya yaitu pemimpin menunjukan hal-hal yang

dapat menarik minat para pegawai, berupaya mengembangkan sifat bersahabat,

member kesempatan kepada para pegawai untuk menyampaikan perasaan dan

perhatiannya, memperhatikan konflik-konflik yang terjadi pada anggota kelompok

pegawai, memberi hadiah kepada para pegawai agar mereka selalu semangat dalam

bekerja, menekankan hubungan antara pribadi kepada para pegawai. Gaya

kepemimpinan partisipatif indikatornya yaitu pemimpin mengajak anggota kelompok

bersama-sama merumuskan tujuan, bekerja sama dengan anggota kelompok untuk

menyusun tugasnya masing-masing, menggunakan partisipasi dari anggota kelompok

untuk melancarkan komunikasi antara pegawai, memperhatikan kerja kelompok

daripada kompetisi individual, memberi kesempatan kepada para pegawai untuk

mendiskusikan masalah-masalah dengan pemimpin, memberikan perhatian pada

kelompok yang tidak sukses dalam bekerja

Dibawah ini merupakan statistik gaya kepemimpinan, dimana dapat dilihat

rincian mengenai nilai minimum, nilai maksimum, nilai rata-rata, nilai standar deviasi

dari setiap pernyataan variabel gaya kepemimpinan.

100

Tabe 4.38 Statistik Deskripsi Gaya Kepemimpinan

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

GK 1 30 2.00 4.00 3.2567 .49013 GK 2 30 2.00 4.00 3.2210 .40684 GK 3 30 2.00 5.00 2.1343 .68145 GK 4 30 3.00 5.00 3.1423 .43417 GK 5 30 2.00 4.00 3.2533 .50401 GK 6 30 2.00 4.00 3.1867 .82768 GK 7 30 2.00 4.00 3.7845 .56324 GK 8 30 2.00 4.00 3.8790 .84690 GK 9 30 2.00 4.00 3.6578 .55086

GK 10 30 2.00 4.00 3.4223 .50401 GK 11 30 2.00 4.00 3.5433 .77608 GK 12 30 1.00 5.00 2.1345 1.11880

GK 13 30 2.00 4.00 3.5644 .73968 GK 14 30 2.00 5.00 2.4487 1.77110 GK 15 30 2.00 5.00 2.3489 .56832 GK 16 30 2.00 4.00 3.7654 1.13664 GK 17 30 2.00 4.00 3.5489 1.14269 GK 18 30 2.00 4.00 3.5644 .71116

Valid N (listwise) 30

Berdasarkan hasil SPSS. 16 diatas,yaitu beberapa statistik mengenai gaya

kepemimpinan, diketahui bahwa secara umum gaya kepemimpinan, mean dari setiap

indikator dinilai antara (rentang 2-4). Dengan skor tidak mendekati angka 4 yang

berarti karyawan masih ragu atau belum setuju dan juga tidak mendekati angka 2

ataupun angka 1 yang menyatakan tidak setuju maupun sangat tidak setuju. Dari

semua item yang ditulis hampir semuanya rata tidak ada skor tinggi maupun skor

yang sangat rendah hal ini berarti gaya kepemimpinan yang dipakai bersifat

konfergensi yang menggunakan beberapa macam gaya kepemimpinan.

b. Statistik Kinerja

Kinerja merupakan hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan

tugas-tugas yang dibebankan kepadanya. Untuk melihat hasil kinerja karyawan BPRS

101

AlSalaam Cabang depok, dalam penelitian ini yang menjadi subjek yang menilai

dalam penilaian kinerja adalah diri tenaga kerja itu sendiri (self evaluation), dan

terdapat 10 indikator dalam penilaian kinerja, indikator tersebut yaitu mutu pekerjaan,

kejujuran karyawan, kehadiran (absensi), sikap karyawan, kreativitas karyawan,

kerjasama, keandalan, pengetahuan tentang pekerjaan, tanggung jawab, pemanfaatan

waktu kerja.

Dibawah ini merupakan statistik kinerja, dimana dapat dilihat rincian

mengenai nilai minimum, nilai maksimum, nilai rata-rata, nilai standar deviasi dari

setiap pertanyaan variabel kinerja karyawan.

Tabel 4.39 Statistik Deskripsi Kinerja Karyawan

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

KINERJA 19 30 2.00 5.00 3.8333 .83391 KINERJA 20 30 3.00 5.00 3.9667 .85029 KINERJA 21 30 2.00 5.00 3.8333 .87428 KINERJA 22 30 2.00 4.00 3.6667 .54667 KINERJA 23 30 2.00 5.00 3.1000 1.15520 KINERJA 24 30 4.00 5.00 4.2333 .43018 KINERJA 25 30 3.00 5.00 4.1333 .57135 KINERJA 26 30 3.00 5.00 4.1667 .59209 KINERJA 27 30 3.00 5.00 4.0667 .78492 KINERJA 28 30 3.00 5.00 3.8667 .57135 KINERJA 29 30 3.00 5.00 4.1667 .69893 KINERJA 30 30 3.00 5.00 3.4531 .71197 KINERJA 31 30 2.00 5.00 2.4564 1.29588 KINERJA 32 30 3.00 5.00 3.1455 .92289 KINERJA 33 30 1.00 4.00 2.5672 .55086 KINERJA 34 30 3.00 5.00 3.4332 .83045

Valid N (listwise) 30

Berdasarkan hasil SPSS. 16 diatas,yaitu beberapa statistik mengenai kinerja

karyawan, diketahui bahwa secara umum kinerja, mean dinilai dari setiap indikator

dinilai antara (rentang 2-4). Akan tetapi, untuk item 31, dengan pernyataan saya

102

kurang berkonsentrasi dalam bekerja disaat saya sakit ringan (flu), dinilai paling

rendah dengan skor 2,4. Pernyataan ini adalah pernyataan negatif dimana nilai 2

artinya karyawan menjawab tidak setuju. Hal ini menunjukkan bahwa kinerja

karyawan masih baik dalam bekerja, disaat karyawan sedang sakit ringan. Sedangkan

untuk item 24, dengan pernyataan saya memiliki kreativitas yang unggul

dibandingkan dengan karyawan lain yang berguna bagi kemajuan perusahaan, dinilai

paling tinggi sebesar 4,23 dimana rata-rata karyawan menjawab setuju. Artinya setiap

karyawan merasa bahwa memiliki kreativitas yang unggul sesuai dengan bidangnya

masing-masing yang berguna bagi kemajuan perusahaan. Dengan unggulnya

kreativitas karyawan memberikan dampak positif bagi kemajuan perusahaan yang

dapat meningkatkan daya saing dengan perusahaan lain,

B. Penghitungan Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan

BPRS AlSalaam Cabang Depok

1. Uji Persyaratan Data

Uji Validitas dan Reabilitas

Dalam penelitian ini kuesioner harus diuji validitas dan reabilitasnya terlebih

dahulu. Uji validitas bertujuan untuk mencari pertanyaan-pertanyaan yang tidak layak

sehingga harus dihilangkan. Sementara itu uji reabilitas untuk mengetahui apakah

kuesioner dapat dipakai berulang-ulang sebagai ciri dari instrumen yang realibel.

Kuesioner yang disebar untuk uji validitas dan rabilitas berjumlah 20 kuesioner.

103

Dibawah ini adalah hasil uji validitas dan reabilitas variabel gaya kepemimpinan dan

kinerja dengan menggunakan program SPSS.16.

a) Variabel Gaya Kepemimpinan

Tabel 4.40 Hasil Uji Reabilitas Variabel

Gaya Kepemimpinan

Cronbach's Alpha N of Items

.927 18

Tabel 4.41

Hasil Uji Validitas Variabel Gaya Kepemimpinan

Item Pertanyaan

G K

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Hasil pengujian

GK 1 .874 .921 Valid GK 2 .675 .922 Valid GK 3 .797 .925 Valid GK 4 .632 .924 Valid GK 5 .579 .926 Valid GK 6 .532 .925 Valid GK 7 .578 .925 Valid GK 8 .609 .924 Valid GK 9 .481 .926 Valid

GK 10 .679 .924 Valid GK 11 .584 .924 Valid GK 12 .818 .925 Valid GK 13 .584 .924 Valid GK 14 .890 .921 Valid GK 15 .580 .923 Valid GK 16 .701 .922 Valid GK 17 .701 .920 Valid GK 18 .829 .924 Valid

b) Variabel Kinerja

Tabel 4.42 Hasil Uji Reabilitas Variabel

Kinerja

Cronbach's Alpha N of Items

.944 16

104

Tabel 4.43 Hasil Uji Validitas Variabel Kinerja

Item pertanyaan Kinerja

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Hasil pengujian

KINERJA 19 .564 .943 Valid KINERJA 20 .534 .943 Valid KINERJA 21 .563 .942 Valid KINERJA 22 .678 .940 Valid KINERJA 23 .679 .944 Valid KINERJA 24 .693 .942 Valid KINERJA 25 .820 .942 Valid KINERJA 26 .673 .942 Valid KINERJA 27 .820 .944 Tidak Valid KINERJA 28 .531 .942 Valid KINERJA 29 .491 .942 Valid KINERJA 30 .601 .943 Valid KINERJA 31 .775 .943 Valid KINERJA 32 .734 .941 Valid KINERJA 33 .628 .940 Valid KINERJA 34 .820 .942 Valid

Dari hasil uji validitas dan reabilitas diatas tampak bahwa hasil uji variabel

gaya kepemimpinan keseluruhan item valid dan variabel kinerja 15 item pertanyaan

adalah valid, karena nilai-nilai korelasi (corrected item total correlation) berada

diatas standar. Menurut tabel r (product moment) untuk n sebesar 20 dan alpha 5%,

ditetapkan r = 0,444, sedangkan terdapat 1 variabel kinerja yang tidak valid karena

berada dibawah standar, sehingga item ini dihilangkan. Untuk uji reabilitas diketahui

bahwa nilai alpha dan uji Cronbach pada variabel gaya kepemimpinan sebesar 0,927

dan variabel kinerja sebesar 0,944 lebih besar dari 0,444 maka kuesioner adalah

realibel.

2. Uji Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan

105

Didalam penelitian ini untuk mengetahui pengaruh antara gaya kepemimpinan

(variabel independen) terhadap kinerja karyawan (variabel dependen) menggunakan

analisis regresi sederhana. Persamaan regresi linear sederhana yaitu:

Y = a + bX

Dimana: Y adalah variabel dependen

X adalah variabel independen

a adalah intersep

b adalah koefisien variabel x

Untuk menganalisis regresi linear sederhana, analisisnya menggunakan

program SPSS.16. dibawah ini adalah hasil analisisnya.

Tabel 4.44 Hasil Uji Korelasi Model Summaryb

Model R R Square

1 .723a .523

Berdasarkan tabel Model Summary, hasil penelitian ini nilai R = 0,723 artinya

korelasi antara variabel gaya kepemimpinan dengan kinerja sebesar 0,723. Untuk

dapat memberi interpretasi terhadap kuatnya hubungan itu, maka dapat digunakan

pedoman seperti yang tertera pada tabel dibawah ini

106

Tabel 4.45 Pedoman untuk memberikan interpretasi Koefisien Korelasi

Interval Koefisien Tingkat hubungan

0,00 – 0,199 Sangat Rendah

0,20 – 0,399 Rendah

0,40 – 0,599 Sedang

0,60 – 0,799 Kuat

0,80 – 1,000 Sangat Kuat

.

Berdasarkan tabel pedoman untuk memberikan interpretasi koefisien korelasi,

maka koefisien korelasi yang ditemukan sebesar 0,723 termasuk pada kategori kuat.

Jadi terdapat hubungan yang kuat antara gaya kepemimpinan dengan kinerja

karyawan.

Hasil pada tabel model summary menunjukkan bahwa nilai koefisien

determinasi (R square) sebesar 0,523 artinya bahwa gaya kepemimpinan

berpengaruh terhadap kinerja karyawan sebesar (52,3%) sedangkan sisanya (47,7%)

dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak diketahui dan tidak termasuk dalam analisis

regresi ini.

Tabel 4.46 Hasil Persamaan Regresi

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients

T Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) 36.400 10.168 3.580 .001

Gaya kepemimpinan .943 .123 .723 7.655 .000

107

Dari tabel coefficient diatas Model persamaan regresinya dapat dilihat dari

koefisien (unstandardized coefficients B), yaitu:

Y = 36,400 + 0,943 X

Dari persamaan regresi diatas dapat diartikan bahwa nilai 36,400 merupakan nilai

konstanta a yang menunjukkan bahwa apabila variabel gaya kepemimpinan konstan

atau tetap maka kinerja karyawan sebesar 36,400. Jika terjadi peningkatan untuk

variabel gaya kepemimpinan mengalami peningkatan 1 satuan, maka kinerja

karyawan mengalami peningkatan sebesar 0,943.

108

BAB V

PENUTUP

A. Kesimpulan

Berdasarkan hasil analisis penelitian, diketahui sebagai berikut.

1. Gaya kepemimpinan yang dipakai oleh kepala cabang BPRS Al-Salam tidak mengacu

hanya kepada salah satu model gaya kepemimpinan, tetapi menggunakan model gaya

kepemimpinan yang bersifat konfergensi yaitu keadaan menuju satu titik pertemuan yang

berarti menggabungkan semua model gaya kepemimpinan baik Direktif, melatih,

Supportif, maupun Mendelegasikan. Gaya Kepemimpinan Direktif (direktur) gaya

kepemimpinan seperti ini digunakan kepala cabang BPRS pada saat menginstruksikan

karyawan untuk menjalankan perintah serta menyelesaikan tugas-tugas pembiayaan yang

belum terselesaikan dengan menggunakan gaya kepemimpinan seperti ini dipandang

berhasil dan pengaruh pemimpin sangat kuat didalamnya, Gaya Kepemimpinan Melatih

(coaching) gaya kepemimpinan melatih digunakan oleh kepala cabang BPRS pada saat

memberikan arahan-arahan dan mengawasi penyelesaian aktifitas, juga memberikan

penjelasan cara mengambil sikap, memberikan usulan yang tepat dan mendukung setiap

peningkatan karyawannya dengan begitu kepala cabang dapat lebih dekat dengan

karyawan, gaya kepemimpinan dipandang kepala cabang cukup berhasil serta pengaruh

pemimpin cukup kuat. Gaya Kepemimpinan Supportif (mendukung) gaya kepemimpinan

seperti ini digunakan kepala cabang BPRS pada saat kepala cabang merasa bahwa

karyawannya sudah memiliki kemampuan untuk menyelesaikan tugas dengan baik dan

berkompeten. Gaya Kepemimpinan Delegasi gaya kepemimpinan seperti ini digunakan

109

kepala cabang BPRS pada saat telah cukup untuk memberikan instruksi, pengarahan, dan

mendukung karyawannya sehingga sedikit saja memberikan hal itu.

2. Dari uji regresi sederhana pengaruh antara gaya kepemimpinan sebagai variabel X

terhadap kinerja karyawan sebagai variabel Y. bahwa korelasi antara gaya kepemimpinan

terhadap kinerja karyawan sebesar R = 0,723 termasuk kategori hubungan kuat. Koefisien

determinasinya sebesar 0,523 yang berarti gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap

kinerja karyawan sebesar 52,3% sedangkan 47,7% dipengaruhi faktor lain. Dan hasil

persamaan regresinya yaitu: Y = 36,400 + 0,943 X, artinya bahwa nilai 36,400 merupakan

nilai konstanta a yang menunjukkan bahwa apabila variabel gaya kepemimpinan konstan

atau tetap maka kinerja karyawan sebesar 36,400. Jika terjadi peningkatan untuk variabel

gaya kepemimpinan mengalami peningkatan 1 satuan, maka kinerja karyawan mengalami

peningkatan sebesar 0,943.

3. Kesesuaian gaya kepemimpinan kepala cabang BPRS dianggap telah memenuhi kriteria

kepemimpinan islam dalam manajemen syariah yang telah menjadi landasan dari

berdirinya BPRS Al-Salaam yaitu memegang teguh nilai-nilai keislaman diantaranya:

pemimpin yang berakhlak mulia, amanah, menerapkan syariah dalam kegiatan muamalat

(pembiayaannya) dan bernafaskan keislaman.

110

B. Saran

1. Untuk meningkatkan kualitas gaya kepemimpinan PT. BPRS AlSalaam Cabang Depok,

hendaknya kepala cabang lebih meningkatkan interaksi dengan seluruh karyawan sehingga

gaya kepemimpinan yang dipakai sekarang akan lebih optimal dan lebih berpengaruh

terhadap karyawan sehingga dapat meningkatkan kinerja karyawan kedepannya.

2. Mengingat banyak faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan, dengan ditemukan 47,7%

dipengaruhi faktor lain, maka hal ini bisa diteliti oleh peneliti lain.

DAFTAR PUSTAKA

Arikunto Suharsini, Prosedur Penelitian: Suatu Pendekatan Praktek, Rineka Cipta,

Jakarta, 1998.

Al-qur’an Al-Karim dan Terjemahnya, Departemen Agama RI.

Armstrong, Michael dan Angela Baron. Performance Management. (London:

Institute of Personel and Development), 1998

Artikel diakses pada 7 Juni dari http://fianka.wordpress.com/2008/09/11/pengertian-

kinerja.

Antonio Syafi’i Muhammad (Nanus Burn), Muhammad SAW: The Super Leader

Super Manager, Cet.I (Jakarta: Pro LM Centre, 2007)

Bass, Bernard M, Leadership and performance beyonce expection (Terjemahan),

(New York: Free press, 1996),

Brotosuharjo Hartanto dan Mungu Jiwo, Tingkatkan Kinerja Perusahaan Anda

Dengan Merit system, (Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada,2003)

Handoko Hani T, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, BPFE, Edisi

Kedua, Yogyakarta 1987..

Kartono Kartini, Psikologi sosial untuk manajemen, Perusahaan, dan industri,

(Jakarta: PPN press, 2002), .

Kertonegoro Sentanoe, Manajemen Organisasi, Widya Press, Jakarta, 1994

Komaruddin, Manajemen Berdasarkan Sasaran, Bumi Aksara, Edisi Pertama,

Jakarta, 1990

Kurniawan Heri dan Yamin Sofyan, SPSS Complate Teknik Analisis Statistik

Terlengkap dengan Sofware SPSS, Salemba Infotek, Jakarta, 2009.

Mangunhardjana AM, Kepemimpinan: teori dan pengembangannya, Kanisius,

Yogyakarta, 1986

Miftah Thoha, Kepemimpinan dalam manajemen, (Yogyakarta: Rajawali pers, 1997).

Priyatno Dwi, 5 Jam Belajar Olah Data dengan SPSS 17, Penerbit ANDI,

Yogyakarta, 2008.

Reksohadiprojo soekanto, dan Handoko Hani T, Organisasi Perusahaan, Edisi

Kedua, BPFE, Yogyakarta, 1996.

Siagian P, “Kepemipinan” teori dan pengembangannya, PT. gramedia pustaka,

Jakarta, 1999.

Siamat Dahlan, manajemen Lembaga Keuangan, (Jakarta: Lembaga Penerbit FEUI,

1999),

Sudjana, Metode Statistika, Penerbit Tarsito, Bandung, 1992.

Sugiyono Prof. Dr, Statistika Untuk Penelitian, Bandung, Alfabeta, 2007.

Sugiyono, Statistika Untuk Penelitian, Alfabeta, Bandung, 2007...

Sugiyono, “Metode Penelitian Bisnis” cet. 10, CV. Alfabetha, Bandung, 2007.

Sujak Abi, Kepemimpinan Manajer:eksistensinya dalam perilaku organisasi,

(Jakarta: Rajawali, 1990)

Tasmara toto, SpiritualCentered Leadership(kepemimpinan berbasis spiritual Cet.1,

(Jakarta: Gema Insani,2006)

Tim penyusun departemen pendidikan dan kebudayaan, Kamus Besar Bahasa

Indonesia, Cet. 11, Jakarta: Balai Pustaka, 1989.

Umar Husein, “Desain penelitian MSDM dan perilaku karyawan”, PT. Radja

Grafindo persada, Jakarta, 2008.

pengaruh gaya kepemimpinan terhadap · pdf fileperilaku pemimpin dalam bertindak pada...

Documents