pengaruh gaya kepemimpinan pada komitmen …/pengaruh... · 2) ciri-ciri memperkirakan perilaku...

i

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN PADA KOMITMEN

ORGANISASIONAL DENGAN TEKANAN PERAN SEBAGAI

PEMEDIASI

(Studi pada Karyawan PD. BPR BKK Karangmalang Kabupaten

Sragen)

Skripsi

Diajukan untuk Melengkapi Tugas-tugas dan Memenuhi Syarat-syarat

untuk Mencapai Gelar Sarjana Ekonomi Jurusan Manajemen Fakultas

Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta

Oleh:

ROSIANA DEWI UTAMI

NIM. F0206104

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SEBELAS MARET

SURAKARTA

2010

ii

LEMBAR PERSETUJUAN PEMBIMBING

Skripsi Dengan Judul :

“Pengaruh Gaya Kepemimpinan Pada Komitmen Organisasional Dengan

Te kanan Pe ran Sebagai Pemediasi ”

(Studi pada Karyawan PD. BPR BKK Karangmalang Kabupaten Sragen)

Disusun Oleh :

Nama : Ros iana Dewi Utami NIM : F02 06104 Jurusan : Manajemen

Telah dite rima dan dise tujui ole h dose n pe mbimbing Fakultas Ekonomi Unive rsitas Sebelas Maret Surakarta.

Surakarta, 17 Juni 201 0 Dise tujui Dan Dite rima Ole h Dosen Pembimbing,

(Dr. Hunik Sri Runing S, Msi) NIP : 19 59 04 03 198601 2 001

iii

HALAMAN PENGESAHAN

Telah disetujui dan diterima dengan baik oleh tim penguji skripsi Fakultas

Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta untuk melengkapi tugas – tugas

dan memenuhi syarat – syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi

Jurusan Manajemen.

Surakarta, Juli 2010

Tim Penguji Skripsi

1. Dr. Asri Laksmi R, MS sebagai Ketua ( )

NIP. 19590130 198601 2 001

2. Dr. Hunik Sri Runing, M.Si sebagai Pembimbing ( )

NIP. 19590403 198601 2 001

3. Joko Suyono, S.E., M.Si sebagai Anggota ( )

NIP. 19720428 200003 1 001

iv

MOTTO

“Jika kau menginginkan sesuatu berusahalah sekeras mungkin untuk

mendapatkannya, tapi bila kau tak mendapatkannya meski kau telah

berusaha, maka itu adalah takdir”

(Penulis)

v

PERSEMBAHAN

Karya ini ku persembahkan untuk ortu&keluargaku, semua pihak yang

telah membantuku menuntut ilmu. Terimakasih untuk semua dukungan

dan bantuannya.

vi

KATA PENGANTAR

Dengan ucapan Alhamdulillah, penulis panjatkan puji syukur kehadirat

ALLAH SWT yang telah melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya kepada penulis

sehingga dapat menyelesaikan skripsi dengan judul: PENGARUH GAYA

KEPEMIMPINAN PADA KOMITMEN ORGANISASIONAL DENGAN

TEKENAN PERAN SEBAGAI PEMEDIASI (Studi pada Karyawan PD.

BPR BKK Karangmalang Kabupate n Sragen). Skripsi ini merupakan salah

satu syarat untuk menyelesaikan Program S1 Jurusan Manajemen Fakultas

Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta.

Dalam penyusunan skripsi ini, penulis banyak sekali mendapat bantuan

dan pengarahan dari berbagai pihak. Oleh karena itu pada kesempatan ini penulis

mengucapkan terima kasih sebesar-besarnya kepada :

1. Prof. Dr. Bambang Sutopo, M. Com, Ak., selaku dekan Fakultas Ekonomi

Universitas Sebelas Maret Surakarta.

2. Dra. Endang Suhari, M.Si, dan Reza Rahardian, SE, M.Si, selaku Ketua

Jurusan dan Sekretaris Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas

Sebelas Maret Surakarta.

3. Dra. Hunik Sri Runing S., M.Si, selaku dosen pembimbing skripsi atas

bimbingan dan arahannya selama ini.

4. Direktur, pemimpin, dan staf PD. BPR BKK Karangmalang Kabupaten

Sragen atas bantuannya dalam penelitian ini.

vii

5. Dosen-dosen Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta yang

telah memberikan ilmu dan pengalaman berharga.

Penulis menyadari masih banyak kekurangan dan kelemahan dalam

penulisan skripsi ini. Oleh karena itu masukan, saran, dan kritik dari pembaca

sangat penulis harapkan untuk perbaikan penelitian ini. Kiranya skripsi ini dapat

dapat bermanfaat bagi semua pihak yang membutuhkan.

Surakarta, Juni 2010

Penulis

viii

DAFTAR ISI

HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING ................................................... ii

HALAMAN PENGESAHAN.............................................................................. iii

MOTTO................................................................................................................ iv

HALAMAN PERSEMBAHAN............................................................................v

KATA PENGANTAR.......................................................................................... vi

DAFTAR ISI ...................................................................................................... viii

DAFTAR TABEL ............................................................................................... xii

DAFTAR GAMBAR………………………………………………………….xiv

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah ............................................................................1

B. Perumusan Masalah...................................................................................2

C. Tujuan Penelitian.......................................................................................3

D. Manfaat Penelitian.....................................................................................3

BAB II TELAAH PUSTAKA

A. Kepemimpinan ..........................................................................................5

1. Definisi Kepemimpinan ......................................................................5

2. Fungsi-fungsi Kepemimpinan .............................................................6

3. Definisi Gaya Kepemimpinan .............................................................7

4. Teori-teori Gaya Kepemimpinan ........................................................7

ix

a. Teori Ciri Kepribadian ………………………………………….7

b. Teori Kontinjensi………………………………………………..8

1) Model Fiedler……………………………………………….8

2) Teori Sumberdaya Kognitif………………………………....9

3) Teori Situasional Hersey dan Blanchard……………………9

4) Teori Pertukaran Pemimpin-Anggota………………………10

5) Teori Jalur Sasaran………………………………………….11

6) Model Partisipasi Pemimpin………………………………...13

c. Teori Kepemimpinan Kharismatik……………………………...14

d. Kepemimpinan Transformasional……………………………....15

e. Teori-teori Perilaku……………………………………………..15

1) Penelitian Universitas Michigan……………………………16

2) Kisi-kisi Manajerial………………………………………...16

3) Penelitian Skandinavia……………………………………...17

4) Penelitian Universitas Negeri Ohio………………………...18

a) Struktur Inisiasi…………………………………………19

b) Pertimbangan…………………………………………...20

B. Tekanan Peran ........................................................................................ 20

C. Komitmen Organisasional ...................................................................... .21

1. Definisi Komitmen Organisasional…………………………………21

2. Dimensi Komitmen Organisasional…….…………………………...23

3. Konsekuensi Komitmen Organisasional…………………………….24

D. Rerangka Penelitian…………………………………………………....26

x

E. Hipotesis………………………………………………………………..26

BAB III METODE PENELITIAN

A. Populasi, Sampel, dan Teknik Sampling................................................. 31

B. Variabel Penelitian dan Definisi Operasional ......................................... 32

C. Sumber Data ............................................................................................ 34

D. Teknik Pengumpulan Data ...................................................................... 35

E. Metode Analisis Data .............................................................................. 36

1. Uji Instrumen Penelitian.................................................................... 36

a. Uji Va liditas ................................................................................ 36

b. Uji Reliabilitas ............................................................................. 37

2. Analisis Deskriptif............................................................................. 38

3. Uji Hipotesis...................................................................................... 38

a. Analisis Korelasi ......................................................................... 38

b. Analisis Regresi Linear Sederhana ............................................. 39

c. Analisis Regresi Linear Berganda ............................................... 39

d. Uji Hipotesis dengan Variabel Mediasi………………………...41

BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN

A. Gambaran Umum P erusahaan ................................................................. 42

1. Sejarah dan P erkembangan Perusahaan ............................................ 42

2. Bisnis Inti .......................................................................................... 43

3. Bisnis Tambahan…………………………………………………...44

xi

4. Lokasi……………………………………………………………....44

5. Visi, Misi, Fungsi, Tujuan dan Tugas Perusahaan ............................ 44

6. Struktur Organisasi dan Uraian Tugas Jabatan ................................. 45

7. Kepegawaian ..................................................................................... 57

8. Jam Kerja……………………………………………………………58

9. Jadwal Pemakaian Seragam………………………………………...58

B. Analisis Da ta dan Pembahasan ............................................................... 59

1. Analisis Instrumen Penelitian............................................................ 59

2. Analisis Deskriptif............................................................................. 63

3. Deskrips i Distribusi Tanggapan Responden ..................................... 67

4. Analisis Korelasi…………………………………………………...88

5. Uji Hipotesis……………………………………………………….90

C. Pembahasan……………………………………………………………97

BAB V PENUTUP

A. Kesimpulan............................................................................................ 107

B. Keterbatasan Penelitian……………………………………………….114

C. Saran ...................................................................................................... 115

DAFTAR PUSTAKA

LAMPIRAN

xii

DAFTAR TABEL

Tabel IV.1............................................................................................................ 57

Tabel IV.2............................................................................................................ 58

Tabel IV.3............................................................................................................ 58

Tabel IV.4............................................................................................................ 59

Tabel IV.5............................................................................................................ 60

Tabel IV.6............................................................................................................ 62

Tabel IV.7............................................................................................................ 64

Tabel IV.8............................................................................................................ 65

Tabel IV.9............................................................................................................ 66

Table IV.10.......................................................................................................... 66

Tabel IV.11.......................................................................................................... 67

Tabel IV.12.......................................................................................................... 71

Tabel IV.13.......................................................................................................... 74

Tabel IV.14.......................................................................................................... 80

Tabel IV.15……………………………………………………………………..88

Tabel IV.16……………………………………………………………………..90

Tabel IV.17……………………………………………………………………..91

Tabel IV.18……………………………………………………………………..92

Tabel IV.19……………………………………………………………………..93

Tabel IV.20……………………………………………………………………..94

Tabel IV.21……………………………………………………………………..95

xiii

Tabel IV.22……………………………………………………………………96

xiv

DAFTAR GAMBAR

Gambar II.1 ………………………………………………………………......26

Gambar IV.1 ………………………………………………………………….46

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar B elakang

Perhatian yang terbatas terhadap mediator yang memungkinkan pada

pengaruh gaya kepemimpinan pada komitmen organisasional pada masa lalu

menjadi alasan mengapa penelitian ini penting untuk dilakukan (Dale & Fox,

2008). Penelitian ini akan meneliti layak tidaknya tekanan peran bertindak

sebagai mediator pada hubungan diantara dua variabel tersebut (Dale & Fox,

2008). Menurut Bass dalam Dale dan Fox (2008), meskipun gaya

transformasional dan transaksional menjadi target penelitian beberapa tahun

terakhir (1967-1985), satu pendekatan yang paling berpengaruh tetap gaya

struktur inisiasi dan pertimbangan yang diidentifikasi oleh penelitian terkenal

Ohio State. Hal ini yang mendasari peneliti untuk memilih gaya

kepemimpinan struktur inisiasi dan pertimbangan dalam penelitian ini.

Menurut Jackson dalam Dale dan Fox (2008), hubungan yang meningkat

antara supervisor dengan bawahan, karyawan menjadi berada pada posisi yang

lebih baik dalam hal bernegosiasi dengan supervisor dan berharap bisa

mengurangi konflik yang mungkin timbul. Oleh karena itu, hubungan antara

struktur inisiasi dan gaya pertimbangan supervisor dan komitmen

organisasional mungkin dikarenakan adanya efek variabel mediasi, sedangkan

Lankau, Carlson, dan Nielson dalam Dale dan Fox (2008) melakukan

penelitian tentang efek mediasi konflik peran dan ambiguitas peran pada

2

hubungannya dengan mentoring dan sikap kerja. Hasilnya, dari keduanya

ditemukan adanya mediator yang signifikan pada hubungan antara mentoring

dan kepuasan kerja sebaik hubungan antara mentoring dan komitmen

organisasional. Hal ini mendasari pemilihan tekanan peran sebagai pemediasi

dalam pengaruh gaya kepemimpinan pada komitmen organisasional.

Dua faktor dari banyak faktor yang telah dikemukakan yang

mempengaruhi keputusan karyawan untuk tetap tinggal atau meninggalkan

organisasi adalah gaya kepemimpinan supervisor atau manajer dan tingkat

pengalaman tekanan peran karyawan pada pekerjaan mereka (misalnya

konflik, dan ketidaktahuan kapan, bagaimana atau apa yang dilakukan). Dua

faktor tersebut merupakan ketertarikan terbaik organisasi bagi manajer untuk

memahami perilaku mereka yang mungkin mempengaruhi komitmen

karyawan pada organisasi (Dale & Fox, 2008).

Berdasarkan uraian di atas, bahwa gaya kepemimpinan mempunyai

hubungan dengan komitmen organisasial, membuat penulis tertarik untuk

mengadakan penelitian dengan judul: “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Pada

Komitmen Organisasional Dengan Tekanan Peran Sebagai Pemediasi”

B. Pe rumusan Masalah

Dalam penelitian ini, penulis mengemukakan beberapa perumusan

masalah sebagai acuan. Perumusan masalah ini sangat penting terutama dalam

mencari data dan informasi yang berkaitan dengan tujuan penelitian.

Perumusan masalah yang penulis angkat adalah:

3

1. Apakah terdapat pengaruh positif struktur inisiasi pimpinan pada

komitmen organisasional?

2. Apakah terdapat pengaruh positif pertimbangan pimpinan pada


3. Apakah terdapat pengaruh negatif struktur inisiasi pada tekanan peran?

4. Apakah terdapat pengaruh negatif pertimbangan pimpinan pada tekanan

peran?

5. Apakah tekanan peran mempunyai pengaruh negatif pada komitmen

organisasional?

6. Apakah tekanan peran memediasi pengaruh gaya kepemimpinan pada


C. Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ini adalah

1. Untuk menganalisa layak tidaknya tekanan peran sebagai mediator

antara gaya kepemimpinan yang meliputi struktur inisiasi dan

pertimbangan dengan komitmen organisasional.

2. Untuk menganalisa pengaruh gaya kepemimpinan pada komitmen

organisasional dengan dimediasi tekanan peran.

D. Manfaat Pene litian

1. Manfaat Teoritis

a. Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat untuk

meningkatkan pemahaman mengenai pengaruh gaya kepemimpinan

4

pada komitmen organisasional dengan tekanan peran sebagai

pemediasinya pada karyawan.

b. Hasil penelitian ini diharapkan dapat dijadikan salah satu referensi

yang baik bagi peneliti selanjutnya yang mengadakan penelitian

lebih lanjut dengan topik yang sama.

2. Manfaat Praktis dan Manajerial

Hasil penelitian ini diharapkan mampu memberi masukan tentang

desain gaya kepemimpinan yang sesuai untuk karyawan dan komitmen

organisasional karyawan

5

BAB II

TELAAH PUSTAKA

A. Ke pe mimpinan

1. De finisi Kepemimpinan

Menurut Pasolong (2008), konsep kepemimpinan pada dasarnya

berasal dari kata “pimpin” yang artinya bimbing atau tuntun. Kata

“pimpin” melahirkan kata kerja “memimpin” yang artinya membimbing

atau menuntun dan kata benda “pemimpin” yaitu orang yang berfungsi

memimpin, atau orang yang membimbing atau menuntun. Sementara

kepemimpinan adalah kemampuan seseorang dalam mempengaruhi

orang lain dalam mencapai tujuan. Pasolong (2008) membedakan antara

definisi pemimpin dengan pimpinan. Pemimpin adalah orang yang

mempunyai kemampuan untuk mempengaruhi orang lain dalam rangka

pencapaian tujuan tertentu, sedangkan pimpinan adalah orang yang

menduduki jabatan dalam suatu organisasi atau birokrasi.

Menurut Kreitner dan Kinicki (2001) kepemimpinan adalah

proses pengaruh sosial yang pemimpinnnya mencari partisipasi sukarela

para bawahan dalam usaha mancapai tujuan organisasi. Sedangkan

menurut Horner (1997), kepemimpinan adalah sifat, kualitas, dan

perilaku seorang pemimpin.

Kepemimpinan juga didefinisikan sebagai perilaku individu yang

hasilnya dalam pengaruh non coercive ketika orang tersebut

6

mengarahkan dan mengatur aktivitas kelompok ke arah penyelesaian

sasaran bersama (Rowden, 1999).

Kepemimpinan juga merupakan proses mempengaruhi aktivitas

kelompok terorganisasi dalam usahanya terhadap penentuan tujuan dan

hasil tujuan (Lok & Crawford, 2001). Menurut Robbin (2006),

kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi kelompok

menuju pencapaian sasaran, sedangkan pemimpin adalah orang yang

mempunyai pengikut atau pendukung karena kapasitasnya.

2. Fungsi-fungsi Kepemimpinan

Menurut Pasolong (2008), fungsi kepemimpian birokrasi antara lain:

a. Fungsi perintah, yaitu fungsi kepemimpinan yang bersifat satu arah

kepada yang dipimpinnya.

b. Fungsi konsultatif, yaitu fungsi kepemimpinan yang bersifat dua arah

kepada yang dipimpinnya, meskipun pelaksanaan sangat tergantung

pada pihak pemimpin.

c. Fungsi partisipatif, yaitu fungsi kepemimpinan yang bersifat dua

arah kepada yang dipimpinnya, tetapi juga berwujud pelaksanaan

hubungan manusia yang efektif antara pemimpin dan yang

dipimpinnya.

d. Fungsi delegasi, yaitu fungsi pemimpin untuk mendelegasikan

wewenang membuat, menetapkan, dan atau melaksanakan

keputusan, baik melalui persetujuan maupun tanpa persetujuan

pimpinan.

7

3. De finisi Gaya Kepemimpinan

Pasolong (2008) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah

sutu cara yang dipergunakan oleh seorang pemimpin dalam

mempengaruhi, mengarahkan, mendorong, dan mengendalikan

bawahannya dalam rangka pencapaian tujuan organisasi secara efisien

dan efektif. Menurutnya, secara umum gaya kepemimpinan hanya

dikenal dalam dua gaya, yaitu gaya otoriter dan gaya demokrasi. Gaya

kepemimpinan otoriter biasanya dipandang sebagai gaya yang

didasarkan atas kekuatan posisi dan penggunaan otoritas dalam

melaksanakan tugas-tugasnya sebagai pemimpin, sedangkan gaya

kepemimpinan demokratis dikaitkan dengan kekuatan personal dan

keikutsertaan para pengikut dalam proses pemecahan masalah dan

pengambilan keputusan.

4. Te ori-teori Gaya Kepe mimpinan

Beberapa jenis teori gaya kepemimpinan dalam Robbin (2006) :

a. Te ori Ciri Kepribadian

Teori-teori ciri kepribadian adalah teori-teori yang mengkaji ciri-

ciri dan karateristik pribadi yang membedakan pemimpin dari bukan

pemimpin.

Kelemahan teori ini antara lain:

1) Tidak terdapat ciri-ciri universal yang memperkirakan

kepemimpinan dalam semua situasi. Namun, ciri-ciri tampak

memperkirakan kepemimpinan dalam situasi-situasi yang selektif.

8

2) Ciri-ciri memperkirakan perilaku lebih dalam situasi yang lemah

daripada dalam situasi yang kuat. Situasi kuat adalah situasi di mana

terdapat norma-norma perilaku yang kuat, rangsangan yang kuat

untuk jenis-jenis perilaku yang spesifik, dan harapan yang jelas,

seperti terhadap perilaku mana yang diberikan imbalan dan perilaku

mana yang dihukum.

3) Bukti tidak jelas dalam memisahkan penyabab dari akibat, misalnya

apakah kepercayaan diri menciptakan kepemimpinan, atau

membangun kepercayaan diri?

4) Ciri-ciri melakukan pekerjaan yang lebih baik dalam memperkirakan

penampilan kepemimpinan daripada dalam membedakan secara

aktual antara pemimpin yang efektif dan tidak efektif.

b. Te ori Kontinjensi

Beberapa pendekatan untuk memisahkan variabel situasi kunci

terbukti lebih berhasil daripada pendekatan yang lain dan hasilnya

telah mendapat pengakuan yang lebih luas. Lima pendekatan tersebut

antara lain:

1) Mode l Fie dler

Fiedler telah mengidentifikasi tiga dimensi kontijensi yang meliputi :

a) Hubungan pemimpin-anggota : tingkat keyakinan, kepercayaan,

dan hormat bawahan terhadap pemimpin mereka.

b) Struktur tugas : tingkat pemroseduran penugasan pekerjaan (yaitu

terstruktur atau tidak terstruktur).

9

c) Kekuasaan jabatan : tingkat pengaruh yang dimiliki pemimpin

terhadap variabel kekuasaan seperti mempekerjakan, memecat,

mendisiplinkan, mempromosikan, dan menaikkan gaji.

Fiedler menyimpulkan bahwa para pemimpin berorientasi tugas

cenderung berkinerja lebih baik dalam situasi yang sangat

mendukung bagi mereka (kekuasaan jabatan yang kuat, pemimpin

mempunyai banyak kendali) dan dalam situasi-situasi yang sangat

tidak mendukung, atau dengan kata lain mereka berkinerja paling

baik dalam situasi pengendalian tinggi dan rendah. Sementara

pemimpin yang berorientasi hubungan berkinerja lebih baik dalam

situasi pengendalian sedang

2) Teori Sumbe rdaya Kognitif

Fiedler dan rekan mudanya, Joe Gracia mengonsep ulang teori

Fiedler sebelumnya. Mereka menyebut pengkonsepan-ulang tersebut

sebagai teori sumberdaya kognitif. Mereka menemukan bahwa

kemampuan intelektual pemimpin itu berkorelasi positif dengan

kinerja dalam stres rendah tetapi berkorelasi negatif dengan kinerja

dalam stres tinggi. Menurut mereka, tingkatan stres dalam situasi

yang menentukan intelegensia dan pengalaman individu akan

berkontribusi pada kinerja kepemimpinan.

3) Teori Situasional Hersey dan Blanchard

Hersey dan Blanchard mengembangkan model yang disebut

teori kepemimpinan situasional (Situationa l Lead ership Theory -

10

SLT). Kepemimpinan situasional merupakan teori kontinjensi yang

memusatkan perhatian pada para pengikut. Kepemimpinan yang

berhasil dicapai dengan memilih gaya kepemimpinan yang tepat,

menurut Hersey dan Blanchard bersifat tergantung pada tingkat

kesiapan atau kedewasaan para pengikutnya. Kesiapan dalam hal ini

merujuk pada sejauh mana orang mempunyai kemampuan dan

kesediaan untuk menyelesaikan tugas tertentu. Menurut mereka,

efektivitas bergantung pada tindakan para pengikutnya. Inilah

dimensi penting yang telah dilewatkan atau kurang ditekankan dalam

sebagian besar teori kepemimpinan. Kesimpulannya, teori ini

mengakui pentingnya pengikut dan membangun bersama

berdasarkan logika bahwa pemimpin dapat mengompensasikan

kemampuan dan batas-batas motivasi pengikut mereka. Namun,

usaha-usaha penelitian untuk menguji dan mendukung teori ini

umumnya mengecewakan karena adanya penjelasan-penjelasan yang

mungkin mencakup ambiguitas internal dan inkonsistensi dalam

model itu sendiri dan juga masalah metodologi riset dalam pengujian

atas teori tersebut.

4) Teori Pertukaran Pemimpin-Anggota

Teori pertukaran pemimpin-anggota (Leader Member

Exchange- LMX) berpendapat bahwa karena tekanan waktu, para

pemimpin membangun hubungan yang istimewa dengan kelompok

kecil bawahan mereka. Teori ini mengemukakan bahwa pada

11

permulaan sejarah mengenai interaksi antara pemimpin dan bawahan

tertentu, si pemimpin secara implisit mengategorikan bawahan itu

sebagai orang “dalam” atau “luar” dan hubungan itu relatif stabil dari

waktu ke waktu.

Penelitian untuk menguji teori LMX pada umumnya

mendukung. Lebih spesifik, teori dan penelitin yang mengelilinginya

memberikan bukti substantif bahwa para pemimpin memang

membeda-bedakan bawahan, bahwa disparitas ini jauh dari bersifat

acak; dan bahwa pengikut dengan status kelompok dalam akan

memiliki kinerja yag lebih tinggi, keinginan pengunduran diri yang

lebih rendah, kepuasan yang lebih besar terhadap atasan mereka,

kepuasan keseluruhan yang lebih besar dibandingkan dengan

kelompok luar.

5) Teori Jalur Sasaran

Teori jalur sasaran dikembangkan oleh Robert House. Teori ini

merupakan model kontinjensi kepemimpinan yang meringkas unsur-

unsur utama dari penelitian kepemimpinan Ohio mengenai struktur

awal dan pertimbangan serta teori pengharapan pada motivasi.

Hakikat teori jalur sasaran bahwa membantu pengikutnya

mencapai sasaran mereka dan memberikan pengarahan dan / atau

dukungan yang perlu guna memastikan sasaran mereka sesuai

dengan sasaran keseluruhan kelompok atau organisasi merupakan

tugas pemimpin. House mengidentifikasi empat perilaku

12

kepemimpinan. Pemimpin direktif memberi kesempatan pengikutnya

mengetahui apa yang diharapkan dari mereka, menjadualkan

pekerjaan yang akan dilakukan, dan memberikan pedoman yang

spesifik mengenai cara menyelesaikan tugas. Pemimpin suportif

ramah dan menunjukkan perhatian akan kebutuhan para pegikut.

Pemimpin partisipatif berkonsultasi dengan bawahan dan

menggunakan saran mereka sebelum mengambil keputusan.

Pemimpin berorientasi prestasi menetapkan serangkaian sasaran

yang menantang dan mengharapkan bawahan untuk berprestasi pada

tigkat tertinggi mereka.

Berlawanan dengan pandangan Fiedler, House menganggap

bahwa para pemimpin bersifat luwes dan bahwa pemimpin yang

sama dapat menanpakkan setiap atau semua perilaku ini tergantung

pada situasi. Kesimpulannya, bukti penelitian umumnya mendukung

logika yang mendasari teori jalur sasaran. Akan tetapi, terdapat

kecenderungan bahwa kinerja dan kepuasan karyawan terpengaruh

secara positif bila pemimpin itu mengimbangi hal-hal yang kurang

dalam diri karyawan atau dalam situasi kerja. Tetapi, pemimpin yang

menghabiskan waktu untuk menjelaskan tugas-tugas bila tugas itu

sudah jelas atau karyawan itu mempunyai kemampuan dan

pengalaman untuk menanganinya tanpa gangguan, kemungkinan

besar tidak akan efektif karena karyawan itu akan melihat perilaku

direktif semacam itu sebagai berlebihan atau bahkan menghina.

13

6) Mode l Partisipasi Pemimpin

Vroom dan Yetton mengembangkan model partisipasi

pemimpin yang menghubungkan perilaku kepemimpinan dan

partisipasi dalam pengambilan keputusan. Model ini bersifat

normatif-model ini memberikan seperangkat urutan aturan yang

seharusnya diikuti dalam rangka menentukan ragam dan banyaknya

partisipasi yang diinginkan dalam pengambilan keputusan,

sebagaimana ditentukan oleh jenis situasi yang berlainan. Model ini

merupakan pohon keputusan rumit yang merangkum tujuh

kontinjensi (yang relevansinya dapat diidentifikasi dengan membuat

pilihan “ya” dan “tidak”). Karya yang lebih baru dari Vroom dan

Arthur Jago menghasilkan revisi atas model ini. Model ini

mempertahankan lima gaya kepemimpinan alternatif mulai dari

pemimpin yang mengambil keputusan sama sekali sendiri sampai

dengan pemimpin yang berbagi masalah dengan kelompok dan

menyusun keputusan konsensus. Namun, menambahkan

seperangkat jenis masalah dan memperluas variabel kontinjensi

menjadi 12.

Kesimpulannya, teori-teori kontinjensi lain menunjukkan bahwa

stres, inteligensia, dan pengalaman merupakan variabel situasi yang

penting , sekurang-kurangnya dari sudut pandang praktis, dan

merupakan kenyataan bahwa model itu terlalu rumit bagi manajer

pada umumnya untuk menggunakan pada basis reguler.

14

c. Te ori Kepe mimpinan Kharismatik

Menurut teori kepemimpinan kharismatik, para pengikut

terpicu kemampuan kepemimpinan yang heroik atau yang luar biasa

ketika mengamati perilaku-perilaku tertentu pemimpin mereka. Ada

sejumlah riset yang menunjukkan korelasi mengesankan antara

pemimpin kharismatik dengan kepuasan yang tinggi di kalangan

pengikutnya. Sekelompok pengarang mengemukakan bahwa

seseorang dapat belajar menjadi kharismatik dengan mengikuti

proses tiga langhkah. Pertama, individu perlu mengembangkan aura

kharisma dengan memelihara pandangan yang optimis,

menggunakan keinginan kuat sebagai katalisator untuk menimbulkan

antusiasme, dan berkomunikasi dengan menggunakan seluruh

tubuhnya, bukan hanya dengan kata-kata. Kedua, individu menarik

masuk orang lain dengan menciptakan ikatan yang mengilhami

orang lain untuk mengikuti. Ketiga, individu tersebut

membangkitkan potensi dalam diri para pengikut dengan menyadap

emosi mereka. Pendekatan ini tampaknya berhasil seperti dibuktikan

oleh para peneliti yang telah berhasil menulis naskah bagi mahasiswa

bisnis strata satu untuk belajar kharismatik. Para peneliti ini,

menemukan bahwa para mahasiswa ini dapat belajar mengenai cara

memproyeksikan kharisma.

15

d. Ke pe mimpinan Transformasional

Pemimpin transformasional merupakan pemimpin yang

mengilhami para pengikut untuk melampaui kepentigan diri mereka

sendiri demi kebaikan organisasi, dan yang mampu memberikan

dampak yang mencolok dan luar biasa pada diri pengikutnya.

Sedangkan pemimpin transaksional merupakan pemimpin yang

memandu atau memotivasi pengikut mereka menuju ke sasaran yang

ditetapkan dengan memperjelas persyaratan dan tugas.

Kesimpulannya, bahwa kepemimpinan transformasional berkorelasi

lebih erat dengan rendahnya tingkat pengunduran diri, tingginya

produktivitas, dan kepuasan karyawan yang lebih besar daripada

kepemimpinan transaksional berdasarkan berbagai bukti.

e. Te ori-Teori Perilaku

Teori perilaku kepemimpinan adalah teori-teori yang

mengemukakan bahwa perilaku khusus membedakan pemimpin dari

bukan pemimpin. Perbedaannya dengan teori ciri kepribadian

terletak pada asumsi yang mendasari. Dalam teori ciri kepribadian,

bila teori itu sahih, maka kepemimpianan pada dasarnya telah

dibawa sejak lahir. Jadi, kepemimpinan itu bisa dimiliki dan dapat

pula tidak dimiliki. Sementara dalam teori perilaku, seandainya

terdapat perilaku spesifik yang menjadi ciri khas pemimpin, maka

kepemimpinan itu dapat diajarkan dengan merancang program-

16

program yang menanamkan pola perilaku ini ke dalam diri individu

yang berhasrat menjadi pemimpin yang efektif.

1) Penelitian Universitas Michigan

Penelitian dilakukan oleh peneliti di Pusat Penelitian dan

Survei Universitas Michigan. Sasaran penelitian ini adalah mencari

karateristik perilaku pemimpin yang tampak terkait dengan ukuran

efektivitas kinerja. Para peneliti juga menghasilkan dimensi perilaku

kepemimpinan yang mereka sebut berorientasi karyawan dan

berorientasi produksi. Pemimpin yang berorientasi karyawan

dideskripsikan sebagai menekankan pada hubungan antarpribadi,

mereka secara pribadi berminat pada kebutuhan bawahan mereka dan

menerima perbedaan individual di antra anggota-anggotanya.

Sebaliknya, pemimpin yang berorientasi produksi cenderung

menekankan pada aspek teknis atau tugas atas pekerjaan tertentu,

perhatian utama mereka adalah pada penyelesaian tugas kelompok

mereka, dan anggota-anggota kelompok merupakan alat untuk

mencapai hasil akhir itu. Kesimpulannya, para peneliti Michigan

sangat menitikberatkan pada pemimpin dengan perilaku berorientasi

karyawan.

2) Kisi-k isi Manajerial

Kisi- kisi manajerial dikembangkan oleh Blake dan Mouton.

Mereka mengemukakan teori ini berdasarkan pada gaya “kepedulian

akan orang” dan “kepedulian akan produksi” yang pada hakikatnya

17

mewakili dimensi pertimbangan dan struktur prakarsa dari Ohio atau

dimensi berorientasi karyawan dan berorientasi produksi dari

Michigan. Kesimpulannya, kisi-kisi ini lebih mampu menawarkan

kerangka kerja untuk mengonsepkan gaya kepemimpinan daripada

untuk menyajikan informasi baru yang nyata, yang akan mengurai

kerumitan masalah kepemimpinan, karena tidak banyak bukti

substantif yang dapat digunakan untuk mendukung kesimpulannya

bahwa gaya 9,9 (manajemen tim) merupakan gaya yang paling

efektif dalam semua situasi.

3) Penelitian Skandinavia

Dengan keyakinan bahwa semua penelitian itu gagal

menangkap realitas yang lebih dinamis pada dewasa ini, para peneliti

di Finlandia dan Swedia telah menilai ulang apakah hanya terdapat

dua dimensi yang menyangkut hakikat perilaku kepemimpinan.

Premis dasar mereka adalah bahwa dalam dunia yang berubah,

pemimpin yang efektif akan menampakkan perilaku yang

berorientasi pengembangan. Mereka adalah para pemimpin yang

menghargai eksperimentasi, mencari gagasan baru, serta membuat

dan mengimplementasikan perubahan. Kesimpulannya, para peneliti

menemukan dukungan yang kuat atas perilaku pemimpin yang

berorientasi pengembangan sebagai dimensi yang terpisah dan

independen. Ini berarti semua pendekatan perilaku sebelumnya yang

18

memusatkan perhatian hanya pada dua perilaku mungkin tidak

menangkap kepemimpinan dalam abad ke-21 secara memadai.

4) Penelitian Universitas Negeri Ohio

Peneliti mengidentifikasi dimensi-dimensi independen dari

perilaku pemimpin. Mereka menyebut dua dimensi tersebut sebagai

struktur prakarsa dan pertimbangan. Struktur prakarsa adalah tingkat

di mana pemimpin berkemungkinan menetapkan dan menyusun

perannya dan peran bawahannya dalam mengupayakan pencapaian

sasaran, sedangkan pertimbangan adalah tingkat di mana pemimpin

berkemungkinan memiliki hubungan pekerjaan yang dicirikan

dengan rasa saling percaya, penghormatan terhadap gagasan

bawahan, dan menghargai perasaan mereka. Kesimpulan penelitian

ini gaya tinggi-tinggi (pemimpin yang tinggi struktur prakarsa dan

pertimbangannya) umumnya membawa hasil yang positif, tetapi

cukup banyak pengecualian yang dijumpai menunjukkan bahwa

faktor-faktor situasi perlu dipadukan ke dalam teori itu. Bass dalam

Dale dan Fox (2008) mengemukakan bahwa meskipun gaya

transformasional dan transaksional menjadi target penelitian

beberapa tahun terakhir, satu pendekatan yang paling berpengaruh

tetap gaya struktur inisiasi dan pertimbangan yang diidentifikasi oleh

penelitian terkenal Ohio State. Hal ini yang mendasari peneliti untuk

memilih gaya kepemimpinan struktur inisiasi dan pertimbangan

dalam penelitian ini.

19

a) Struktur Inisiasi

Struktur inisiasi adalah tingkat supervisor mendefinisikan perannya

dan peran bawahannya terhadap pencapaian tujuan kelompok. Misalnya

memberikan tugas, menetapkan prosedur, perencanaan dan penjadwalan

kerja, mengkomunikasikan deadline pertemuan penting, dan menjaga

standar pasti kinerja (Stodgill, 1963). Keller (2006) menyatakan bahwa

struktur inisiasi telah benar-benar diabaikan selama 15 tahun. Sama

halnya, Judge, Piccolo, dan Illies (2004) menyatakan bahwa struktur

inisiasi sebagai “hal yang terlupakan” dalam penelitian kepemimpinan

sejak tahun 1987 dan menyarankan seharusnya diperbaharui dalam gaya

kepemimpinan ini. Ketika bawahan merasa atasan menunjukkan struktur

inisiasi yang tinggi, mereka mungkin merasa atasan membentuk

lingkungan kerja atau menyiapkan aturan formal dan prosedur untuk

diikuti karyawan. Ketika organisasi menyediakan aturan dan prosedur

operasional yang berguna untuk para karyawan, ini membantu karyawan

lebih merasa organisasi dapat dipercayai, karateristik yang mempertinggi

komitmen (Buchanan, 1974). Tingginya tingkat struktur inisiasi

mengidikasikan bahwa atasan menyediakan informasi kerja yang cukup

untuk para bawahan. Kurangnya informasi membuat karyawan mengalami

tekanan peran (Rizzo, House, & Lirtzman, 1970). Sebagian besar

penelitian mengindikasikan bahwa struktur inisiasi mengajak karyawan

untuk menerima rasa tanggung jawab yang lebih besar, sehingga

mempunyai komitmen afektif lebih besar (Morris & Sherman, 1981).

20

Menurut Luthans et al dalam Dale dan Fox (2008), ketika karyawan

menerima struktur inisiasi yang tinggi dari supervisor, harapan dijelaskan,

usaha terhadap kerja tim meningkat, dan karyawan mengidentifikasi

tujuan organisasi, sehingga timbul komitmen organisasional.

b) Pe rtimbangan Supervisor

Pertimbangan supervisor adalah tingkat supervisor mengembangkan

suasana kerja yang mendukung secara psikologi, kepercayaan timbal balik

dan kepedulian, suka menolong, dan keramahtamahan. Misalnya,

menemukan waktu untuk mendengarkan masalah karyawan, konsultasi

dengan karyawan tentang isu penting, memperlakukan karyawan sama,

dan bersedia menerima saran karyawan (Stodgill, 1963).

B. Te kanan Pe ran

Tekanan peran dibagi menjadi dua yaitu

1. Ambiguitas peran

Ambiguitas peran adalah tingkat jelasnya informasi yang kurang

(informasi kurang jelas) tentang harapan yang berhubungan dengan

peran, metode untuk memenuhi konsekuensi kinerja peran (Graen,

Kahl et al., Van Sell et al. dalam Dale & Fox, 2008). Atau dengan kata

lain, karyawan merasa dalam bekerja tidak terdapat pedoman dan

tujuan yang jelas. Sementara menurut Gibson, Ivancevich & Donnelly

(1996), ambiguitas peran adalah kurang pahamnya seseorang

mengenai hak, hak-hak istimewa dan kewajiban dari suatu pekerjaan.

21

2. Konflik peran

Konflik peran adalah tingkat ketidaksesuaian antara tugas kerja,

sumber, peraturan atau kebijakan, dan orang lain (Graen, Kahl et al,

Van Sell et al., dalam Dale & Fox, 2008). Atau dengan kata lain,

karyawan yang mengalami konflik di tempatnya bekerja, baik dengan

rekan kerja yang lain, supervisor ataupun konflik dengan work groups.

Konflik peran juga didefinisikan sebagai stressor yang berkembang

bila seseorang menerima pesan yang tidak sesuai dengan perilaku

peran yang sesungguhnya (Gibson, Ivancevich & Donnelly; 1996).

Praktik organisasi yang cenderung berhubungan dengan tingginya konflik

peran dan ambiguitas peran adalah konflik tujuan dan inkonsistensi tujuan,

penundaan keputusan, distorsi atau supresi informasi, kekerasan dalam

rantai perintah. Sementara praktik organisasi yang berhubungan dengan

rendahnya konflik peran dan ambiguitas peran antara lain pengembangan

pribadi, formalisasi, komunikasi yang cukup, perencanaan, komunikasi

horizontal, tingkat penerimaan manajemen puncak terhadap ide,

koordinasi arus kerja, kemampuan beradaptasi pada perubahan, dan

otoritas yang cukup.

C. Komitmen Organisasional

1 . Definisi Komitmen Organisasional

Menurut Buchanan (1970), komitmen adalah pendukung kuat,

keterikatan afektif pada tujuan dan nilai organisasi, pada satu peran dalam

hubungannya dengan tujuan dan nilai, dan pada organisasi untuk

22

kepentingan organisasi itu sendiri. Komitmen tediri atas tiga komponen :

(1) identifikasi- seseorang mengadopsi tujuan dan nilai organisasi; (2)

keterlibatan individu pada organisasi tertentu; (3) loyalitas- perasaan

sayang dan keterikatan pada organisasi. Komitmen organisasi dapat

dikarateristikkan oleh tiga faktor yang berhubungan: keyakinan kuat pada

tujuan dan nilai organisasi, kesediaan untuk melakukan usaha-usaha

tertentu bagi kepentingan organisasi, keinginan kuat untuk menjadi terus

menjadi anggota organisasi.

Komitmen organisasional juga didefinisikan oleh Luthans (1998)

sebagai hasrat kuat anggota organisasi tertentu; kerelaan berusaha keras

untuk kepentingan organisasi; dan kepercayaan dan penerimaan nilai dan

tujuan perusahaan. Dengan kata lain, sikap ini merefleksikan loyalitas

karyawan pada organisasi mereka dan seluruh proses yang sedang berjalan

yang mana partisipan organisasi mengekspresikan kepedulian mereka

terhadap organisasi dan sukses berkelanjutan mereka dan kesejahteraan

mereka. Komitmen organisasi penting dipahami dan diciptakan.

Terjadinya komitmen individu dalam setiap jajaran dan tingkatan

organisasi berkaitan dengan sikap keberpihakan personel untuk menyatu

dengan tujuan dan sasaran serta sesuai dengan nilai organisasi. Dengan

demikian, setiap pengelola organisasi memiliki kepentingan untuk

melakukan langkah-langkah strategis untuk menciptakan komitmen

personel orang dalam mencapai efektivitas perilaku dan kinerja organisasi.

23

Sementara, menurut Mathis dan Jackson (2001) komitmen

organisasi merupakan tingkat kepercayaan dan penerimaan karyawan

terhadap tujuan organisasi dan mempunyai keinginan untuk tetap ada

dalam organisasi tersebut. Menurut Bateman dan Strasser (1984), orang-

orang yang berkomitmen, sedikit kemungkinan untuk lambat atau absen

kerja.

2. Dimensi Komitmen Organisasional

Menurut Meyer dan Allen (1990), ada tiga dimensi komitmen

organisasi, yaitu:

a. Komitmen afektif (Affective Commitment) melibatkan ikatan

emosional karyawan, mengidentifikasi, dan keterlibatan dalam

organisasi. Komitmen afektif menunjukkan keinginan karyawan untuk

melibatkan diri dan mengidentifikasi diri dengan organisasi karena

adanya kesesuaian nilai-nilai dalam organisasi. Orang yang tingkat

afektifnya tinggi, ingin tinggal dalam organisasi karena mereka

percaya organisasi akan membentu dan mau mendorongnya dalam

misi organisasi.

b. Komitmen berkelanjutan (Con tinua nce Commitment) melibatkan

komitmen yang didasarkan pada biaya yang karyawan hubungkan

dengan meninggalkan organisasi. Komitmen berkelanjutan timbul

karena adanya kekhawatiran terhadap kehilangan manfaat yang

diperoleh dari organisasi. Komitmen ini merupakan kekuatan dari

keinginan seseorang untuk terus bekerja bagi suatu organisasi karena

24

ia membutuhkannya dan tidak bisa meninggalkan organisasi. Kekuatan

ini ada karena mereka percaya bahwa organisasi terlalu mahal untuk

ditinggalkan.

c. Komitmen normatif (Normative Commitment) melibatkan perasaan

karyawan terhadap kewajiban untuk tinggal dalam organisasi.

Komitmen normatif muncul karena karyawan merasa berkewajiban

untuk tinggal dalam organisasi. Mereka yang mempunyai tingkat

komitmen normatif tinggi, sangat mempertimbangkan apa alasan

mereka meningglkan atau keluar dari organisasi.

3. Konse kue nsi Komitmen Organisasional

Mathieu dan Zajac (dalam Dharajati, 2003) mengemukakan akibat-

akibat (konsekuensi) yang diakibatkan oleh komitmen organisasi, yaitu:

a. Kinerja

Karyawan dengan komitmen organisasi yang tinggi mempunyai

kinerja yang lebih baik dibandingkan dengan karyawan yang

mempunyai komitmen organisasi rendah.

b. Withdrawal behaviors

1) Kehadiran

Ditemukan hubungan positif antara komitmen organisasi dengan

kehadiran karyawan. Karyawan yang memiliki tingkat komitmen

semakin tinggi akan lebih termotivasi untuk hadir karena memiliki

keinginan untuk membantu dan ikut dalam proses pencapaian

tujuan organisasi.

25

2) Keterlambatan

Komitmen organisasi berhubungan negatif dengan tingkat

keterlambatan karyawan. Karyawan dengan komitmen yang tinggi

mencoba menyesuaikan sikap dan tingkah laku mereka. jadi sikap

mereka positif terhadap organisasi maka mereka akan berusaha

untuk datang tepat waktu ke tempat kerja.

3) Turnover

Perilaku yang bisa diramalkan karena adanya komitmen organisasi

adalah menurunnya tingkat perpindahan kerja. Karyawan dengan

tingkat komitmen yang tinggi mempunyai kemungkinan kecil untuk

meninggalkan organisasi. Dengan demikian karyawan yang

memiliki komitmen yang tinggi pada organisasi lebih sedikit yang

meninggalkan organisasi dibanding dengan karyawan yang

memiliki komitmen rendah.

4) Lama kerja

Ditemukan hubungan yang positif antara meningkatnya komitmen

dengan lama kerja, karena karyawan dengan komitmen yang tinggi

mempunyai keinginan untuk tetap berada dalam organisasi.

26

E. RERANGKA PENELITIAN

Model penelitian yang dapat diajukan adalah sebagai berikut :

Gambar II.1 : Hubungan antar variabel yang dihipote siskan

Sumbe r: Dale & Fox , 2008

Berdasarkan gambar tentang kerangka pemikiran dapat dijelaskan bahwa

variabel dependen dalam model adalah struktur inisiasi dan pertimbangan,

sedangkan variabel independennya adalah komitmen organisasional. Sementara

itu, tekanan peran dalam model ini bertindak sebagai variabelpemediasi.

F. HIPOTESIS

1. Pengaruh Struktur Inisiasi Pada Komitmen Organisasional

Menurut Dale dan Fox (2008) ada hubungsn positif antara gaya

kepemimpinan dengan komitmen organisasional. Hubungan positif ini

sesuai dengan penelitian Morris dan Sherman (1981) bahwa ketika

bawahan merasa atasannya menunjukkan struktur inisiasi yang tinggi,

atasan membentuk lingkungan kerja atau menetapkan peraturan dan

PERTIMBANGAN

TEKANAN PERAN KOMITMEN ORGANISASIONAL

STRUKTUR INISIASI

27

prosedur formal bagi karyawan untuk diikuti. Sebagai hasil atas sikap

atasan ini, karyawan merasakan tanggung jawab yang lebih tinggi dan

akhirnya mempunyai komitmen yang lebih tinggi. Hipotesis yang dapat

dirumuskan:

H1 : terdapat pengaruh positif struktur inisiasi pimpinan pada

komitmen organisasional.

2. Pengaruh Pe rtimbangan Pada Komitmen Organisasi

Dalam penelitian Dale dan Fox (2008) disebutkan bahwa ada

hubungan positif antara pertimbangan pemimpin dengan komitmen

organisasional. Hal ini sesuai dengan penelitian Pearce dalam Dale dan

Fox (2008) bahwa pertimbangan supervisor memberi kecocokan pada

lingkungan kerja yang dapat meningkatkan kebutuhan emosional

karyawan sebaik keterlibatan pengembangan sosial. Karyawan mulai

mengidentifikasi tujuan perusahaan dan menjadikannya bagian dalam

nilainya. Sikap supervisor dilihat sebagai sikap organisasi itu sendiri. Oleh

karena itu, organisasi diwujudkan melalui supervisor. Bawahan tertarik

dan berkomitmen pada organisasi karena mereka merasa organisasi

mempunyai nilai yang sama dengan nilai mereka. Hipotesis yang dapat

dirumuskan:

H2 : terdapat pengaruh positif pertimbangan pimpinan pada


28

3. Pengaruh Struktur Inisiasi Pada Tekanan Peran

Struktur inisiasi berhubungan negatif dengan tekanan peran. Struktur

inisiasi yang tinggi mengindikasikan atasan memberikan informasi kerja

yang cukup dan menjelaskan peraturan dan prosedur pada bawahannya.

Hasil dari sikap atasan yang memberikan informasi kerja yang cukup dan

adanya penjelasan peraturan serta prosedur pada bawahannya membuat

karyawan mempunyai sedikit konflik peran dan ambiguitas peran (tekanan

peran) serta memberikan ekspektasi tujuan yang jelas (Dale dan Fox,

2008). Gaya kepemimpinan yang mempertimbangkan, meningkatkan

kemampuan untuk interaksi, komunikasi, feedback, dan hasil informasi

(Pearce dalam Dale dan Fox, 2008). Hipotesis yang dapat dirumuskan:

H3 : terdapat pengaruh negatif struktur inisiasi pimpinan pada

tekanan peran.

4. Pengaruh Pe rtimbangan Pada Tekanan Peran

Dale dan Fox (2008) mengemukakan bahwa pertimbangan pemimpin

berhubungan negatif dengan tekanan peran. Pertimbangan supervisor

secara umum melibatkan interaksi karyawan yang meyediakan

kesempatan untuk berdiskusi dan menyelesaikan konflik (Michaels et el.

dalam Dale & Fox, 2008). Lebih banyak gaya kepemimpinan

pertimbangan supervisor mungkin mempunyai efek yang paling positif

pada komitmen organisasi ketika bawahan berkonsultasi tentang masalah

penting untuk mencapai kesuksesan organisasi. Hal ini dapat mengurangi

konflik dan ambiguitas peran. Hipotesis yang dapat dirumuskan:

29

H4 : terdapat pengaruh negatif pertimbangan pimpinan pada tekanan

peran.

5. Pengaruh Te kanan Pe ran Pada Komitmen Organisasional

Dale dan Fox (2008) menyatakan bahwa ada hubungan negatif

antara tekanan peran dengan komitmen organisasional. Sama halnya,

Addae dan Parboteeah (2008) mengemukakan bahwa terdapat hubungan

negatif antara konflik peran dan ambiguitas peran pada komitmen

organisasional. Hipotesis yang dapat dirumuskan:

H5 : tekanan peran mempunyai pengaruh negatif pada komitmen

organisasional.

6. Tekanan Pe ran Memediasi Pengaruh Gaya Ke pemimpinan Pada

Komitmen Organisasional

Ketika pemimpin menerapkan gaya kepemimpinan struktur inisiasi,

maka karyawan akan merasakan tanggung jawab yang lebih besar

sehingga komitmen organisasional mereka menjadi lebih tinggi

(Morris & Sherman, 1981). Penjelasan dan petunjuk untuk bawahan

dalam bertindak, dapat diharapkan untuk mengurangi ambiguitas peran

(Kahn et al. dalam Dale & Fox, 2008) dan konflik peran (Johnston et

al., Lee and Schuler dalam Dale & Fox, 2008). Hasilnya, komitmen

organisasi meningkat. Sementara itu, ketika pemimpin menerapkan

gaya kepemimpinan pertimbangan akan memberi kecocokan pada

lingkungan kerja yang meningkatkan kebutuhan emosional karyawan,

sebaik pengembangan keterlibatan sosial. Ikatan sosial yang dibuat

30

melalui interaksi supervisor/ bawahan merupakan pengaruh penting

pada komitmen organisasional (Mowday et al. dalam Dale & Fox,

2008). Gaya kepemimpinan pertimbangan mempunyai efek positif

pada komitmen organisasi ketika bawahan berkonsultasi tentang hal

penting yang berhubungan dengan kesuksesan organisasi. Pada

akhirnya, mengurangi konflik dan tekanan (Bass dalam Dale & Fox,

2008).

Hipotesis yang dapat dirumuskan:

H6 : tekanan peran memediasi pengaruh gaya kepemimpinan

terhadap komitmen organisasional.

31

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

A. Populasi, sampel, dan te knik sampling

1. Populasi

Populasi adalah gabungan dari seluruh elemen yang berbentuk

peristiwa, hal atau orang memiliki karateristik yang serupa yang menjadi

pusat perhatian seorang peneliti karena itu dipandang sebagai sebuah

semesta penelitian (Ferdinand, 2006), sedangkan menurut Sekaran (2003)

populasi adalah sekumpulan dari orang, kejadian atau sesuatu yang

menjadi perhatian peneliti untuk diteliti. Populasi dalam penelitian ini

adalah seluruh karyawan PD. BPR BKK Karangmalang Kabupaten Sragen

yaitu sebanyak 192 karyawan.

2. Sampel

Sampel adalah subset dari populasi, terdiri atas beberapa anggota populasi

(Ferdinand,2006). Sampel adalah bagian dari populasi yang terdiri atas

beberapa anggota yang dipilih dari populasi untuk diteliti (Sekaran, 2003).

Sampel dalam penelitian ini adalah karyawan BPR BKK Karangmalang,

BPR BKK Tangen, BPR BKK Sukodono, BPR BKK Sragen Kota, BPR

BKK Sidoharjo, BPR BKK Kedawung, BPR BKK Kalijambe, dan BPR

BKK Gondang. Menurut Roscue dalam Sekaran (2000), ukuran sampel

yang lebih besar dari 30 dan kurang dari 500 layak digunakan untuk

penelitian. Sampel penelitian yaitu sebanyak 100 karyawan.

32

3. Teknik Sampling

Teknik sampling adalah proses pemilihan sejumlah elemen dari

populasi yang akan dijadikan sebagai sampel (Sekaran, 2006).

Teknik sampling yang digunakan dalam penelitian ini adalah convenience

sampling . Pemilihan sampel tersebut dilakukan dengan pertimbangan

bahwa subyek tidak hanya sebagai pelaku, tetapi juga lebih memahami

tentang permasalahan penelitian yang menjadi fokus peneliti, yaitu

mengenai hubungan gaya kepemimpinan dan komitmen organisasional

dengan tekanan peran sebagai pemediasi.

B. De finisi Ope rasional dan Pe ngukuran Variabel

1. Variabel independen

Variabel independen adalah variabel yang mempengaruhi variabel

dependen, baik secara positif atau negatif. Jika terdapat variabel

independen, variabel dependen juga hadir dan dengan setiap unit kenaikan

dalam variabel independen, terdapat pula kenaikan atau penurunan dalam

variabel dependen. Dengan kata lain, varians variabel dependen ditentukan

oleh variabel independen (Sekaran, 2006). Variabel independen yang

digunakan dalam penelitian ini adalah gaya kepemimpinan (struktur

inisiasi dan pertimbangan pimpinan).

1) Definisi Operasional

Gaya kepemimpinan dalam hal ini meliputi struktur inisiasi dan

pertimbangan pimpinan. Struktur inisiasi adalah persepsi karyawan PD.

BPR BKK Karangmalang Kabupaten Sragen terhadap tingkat

33

supervisor mendefinisikan perannya dan peran bawahannya terhadap

pencapaian tujuan kelompok, sedangkan pertimbangan supervisor adalah

tingkat supervisor mengembangkan suasana/ iklim kerja PD. BPR BKK

Karangmalang Kabupaten Sragen yang mendukung secara psikologi,

kepercayaan timbal balik dan kepedulian, suka menolong, dan

keramahtamahan.

Variabel independen ini diukur dengan menggunakan 20 item

Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ) – Form XII dengan

rincian: struktur inisiasi 10 item pertanyaan dan 10 item pertanyaan

pertimbangan. Variabel dependen

Variabel dependen merupakan variabel yang menjadi perhatian

utama peneliti. Dengan kata lain variabel dependen merupakan variabel

utama yang menjadi faktor yang berlaku dalam investigasi. Melalui

analisis terhadap variabel dependen adalah untuk menentukan jawaban

atau solusi atas masalah (Sekaran, 2006). Variabel dependen yang

digunakan dalam penelitian ini adalah komitmen organisasional.

2) Definisi operasional:

Komitmen organisasional dalam penelitian ini adalah hasrat kuat

karyawan PD. BPR BKK Karangmalang Kabupaten Sragen; kerelaan

berusaha keras untuk kepentingan organisasi; dan kepercayaan dan

penerimaan nilai dan tujuan perusahaan.

34

Variabel Komitmen Organisasional diukur dengan menggunakan

15 item kuesioner dari Mowday, Steers, dan Porter (1979). Variabel

Pemediasi : Tekanan peran

3) Definisi operasional:

Tekanan peran meliputi konflik peran dan ambiguitas peran.

Konflik peran adalah tingkat ketidaksesuaian antara tugas kerja, sumber,

peraturan atau kebijakan, dan orang lain. Atau dengan kata lain, karyawan

yang mengalami konflik di PD BPR BKK Karangmalang Kabupaten

Sragen, baik dengan rekan kerja yang lain, supervisor ataupun konflik

dengan workgroups, sedangkan ambiguitas peran adalah tingkat jelasnya

informasi yang kurang (informasi kurang jelas) tentang harapan yang

berhubungan dengan peran, metode untuk memenuhi konsekuensi kinerja

peran. Atau dengan kata lain, karyawan PD. BPR BKK Karangmalang

Kabupaten Sragen merasa dalam bekerja tidak terdapat pedoman dan

tujuan yang jelas. Tekanan peran diukur dengan menggunakan 30 item

pertanyaan yang dikembangkan oleh Rizzo et al. (1970).

C. Sumber Data

a. Data Primer

Sumber data primer adalah sumber data yang didapat langsung dari

responden oleh peneliti (Sekaran, 2000). Dalam penelitian ini data primer

yang dibutuhkan meliputi hasil data kuesioner dan/atau hasil wawancara

dengan responden tentang gaya kepemimpinan, komitmen organisasional ,

dan tekanan peran.

35

b. Data Sekunder

Sumber data sekunder adalah sumber data atau informasi yang

dikumpulkan orang atau pihak lain yang digunakan peneliti untuk

penelitiannya (Sekaran, 2000). Data sekunder yang digunakan dalam

penelitian ini meliputi dokumen-dokumen dan catatan statistik dari PD. BPR

BKK Karangmalang Kabupaten Sragen.

Data perusahaan meliputi : sejarah singkat dan perkembangan

perusahaan, visi dan misi perusahaan, tujuan dan funsi perusahaan bisnis inti

dan bisnis tambahan perusahaan, data kepegawaian dan uraian tugas dan

fungsinya.

D. Te knik Pengumpulan Data

Pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan beberapa cara,

yaitu sebagai berikut :

1. Kuesioner

Kuesioner diberikan dalam bentuk daftar pertanyaan kepada

responden dan responden memilih alternatif jawaban yang sudah tersedia.

Jawaban atas pertanyaan tersebut, bersifat tertutup, artinya alternatif

jawaban atas pertanyaan tersebut telah disediakan dan responden tidak diberi

kesempatan menjawab yang lain di luar jawaban yang telah disediakan.

Kuesioner mengenai gaya kepemimpinan dalam hal ini struktur inisiasi dan

pertimbangan supevisor, komitmen organisasional, dan tekanan peran

diberikan kepada responden.

36

2. Wawancara

Wawancara yaitu proses memperoleh keterangan dengan tanya jawab

antara si penanya atau pewawancara dengan si penjawab atau responden.

Wawancara dilakukan antara peneliti (pewawancara) terhadap pihak

perusahaan (bagian personalia) perusahaan. Data yang diperoleh dari

wawancara berupa data-data sekunder yang mendukung penelitian ini.

3. Observasi

Observasi yaitu mengamati secara langsung objek yang diteliti. Data

yang diperoleh dari observasi berupa data sekunder yang mendukung

penelitian ini.

E. Me tode Analisis Data

Dalam penelitian ini, metode analisis data yang digunakan adalah Uji

Instrumen, Analisis Deskriptif, Uji Hipotesis, dan Uji Hipotesis Dengan

Variabel Mediasi.

1. Uji Instrumen

a. Uji Validitas

Validitas instrumen penelitian atau tingkat ketepatan instrumen

penelitian adalah tingkat kemampuan instrumen penelitian untuk

mengungkapkan data sesuai dengan masalah yang hendak

diungkapkannya. Validitas pengukuran berhubungan dengan kesesuaian

dan kecermatan fungsi ukur dari alat yang digunakan. Tingkat validitas

yang tinggi mencerminkan bahwa instrumen mampu mengukur apa yang

seharusnya diukur serta mampu mengungkapkan apa yang diungkapkan

37

(Sekaran, 2006). Uji validitas dalam penelitian ini menggunakan metode

analisis faktor. Analisis faktor adalah proses menilai variabel mana yang

layak dimasukkan dalam analisis selanjutnya sehingga bisa dibuat satu

atau beberapa kumpulan variabel yang lebih sedikit dari jumlah variabel

awal (Santoso, 2003). Menurut Hair et al., (1998), loading factor ≥ 0,30

dianggap signifikan. Jadi, semakin besar nilai absolut loading factor ,

semakin penting loading tesebut mengintepretasikan konstruknya.

Pada penelitian ini digunakan pedoman loading factor ≥ 0,50

sesuai dengan rules of thumb yang dipakai para peneliti.

b. Uji Re liabilitas

Uji reliabilitas digunakan untuk menguji seberapa besar suatu

pengukur mengukur dengan stabil dan konsisten yang besarnya

ditunjukkan oleh nilai koefisien, yaitu koefesien reliabilitas (Jogiyanto,

2004). Uji reliabilitas merupakan tingkat kebebasan dari rand om errors

sehingga alat ukur yang digunakan dapat memberi hasil yang konsisten.

Uji reliabilitas digunakan untuk menunjukkan sejauh mana alat

pengukur dapat dipercaya dan diandalkan. Reliabilitas merupakan faktor

kondisional bagi validitas tetapi data yang reliabel belum tentu valid.

Jadi, reliabilitas menyangkut akurasi konsistensi, dan stabilitas alat ukur.

Reliabilitas sebenarnya adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner

yang merupakan indikator dari variabel atau konstruk. Suatu kuesioner

dikatakan reliabel atau handal jika jawaban seseorang terhadap

pernyataan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu.

38

SPSS memberi fasilitas untuk mengukur reliabilitas dengan uji

statistik Alpha Cronbach (α). Menurut Sekaran (2000: 312-313)

klasifikasi nilai Alpha Cronbach (α) adalah sebagai berikut:

a) Nilai Alpha Cronb ach antara 0,80-1,0 dikategorikan reliabilitas baik

b) Nilai Alpha Cronb ach antara 0,60-0,79 dikategorikan reliabilitas

dapat diterima

c) Nilai Alpha Cronb ach antara ≤ 0,60 dikategorikan reliabilitas buruk

2. Analisis De skriptif

Analisis Deskriptif adalah metode analisis data dengan cara

mengubah data mentah menjadi bentuk yang lebih mudah dipahami dan

dintrepretasikan (Zikmund, 2000:439). Dalam penelitian ini, analisis

deskriptif digunakan untuk menganalisis profil responden dan tanggapan

responden terhadap setiap item pertanyaan yang mengkaji mengenai

pengaruh gaya kepemimpinan (struktur inisiasi dan pertimbangan

supervisor), terhadap komitmen organisasional dengan tekanan peran

sebagai pemediasi pada karyawan di PD. BPR BKK Karangmalang,

Sragen.

3. Uji Hipotesis

a. Analisis Kore lasi

Analisis korelasi digunakan untuk mengkorelasikan atau

menganalisis hubungan antar item dalam variabel penelitian.

Besarnya korelasi ditunjukkan oleh koefisien korelasi.

39

Koefisien korelasi adalah suatu nilai untuk mengukur kuatnya

hubungan antara X dan Y (Supranto, 2004:10), sedangkan tanda

pada koefisien korelasi menunjukkan arah hubungan. Jika tandanya

positif berarti berhubungan searah, jika tandanya negatif berarti

hubungannya berlawanan arah. Apabila X dan Y berkorelasi sangat

kuat maka analisis dapat dilanjutkan dengan analisis regresi.

b. Regre si linear sederhana

Regresi linear sederhana digunakan untuk mengetahui

pengaruh variabel independen (gaya kepemimpinan), terhadap

variabel dependen (komitmen organisasional). Rumus yang

digunakan :

Keterangan :

Y = variabel dependen (komitmen organisasional)

a = konstanta

b = koefisien regresi

X1 = variabel independen (gaya kepemimpinan)

c. Analisis Re gresi Linear Be rganda

Regresi linear berganda merupakan teknik analisis regresi

yang digunakan untuk menjelaskan hubungan antara variabel

dependen dengan variabel independen (Arsyad, 1997:206).

Y= a+bX1

40

Analisis regresi linear berganda bertujuan untuk memperkirakan/

meramalkan nilai Y dan untuk mengetahui besarnya pengaruh

setiap variabel bebas yang terdapat dalam persamaan (Supranto,

2004:23). Adapun analisis regresi linear berganda dalam penelitian

ini dirumuskan sebagai berikut :

Y = β0 + β1X1 + β2X2

Dimana :

Y : Komitmen organisasional

β0 : Konstanta

β1, β2 : Koefisien regresi yang menunjukkan angka peningkatan

atau penurunan variabel dependen yang didasarkan pada

variabel independen.

X1 : Struktur inisiasi

X2 : Pertimbangan supervisor

Apabila koefisien regresi variabel X bertanda positif maka

menunjukkan bahwa variabel X tersebut memiliki pengaruh yang

searah dengan variabel Y. Hal ini berarti bahwa semakin tinggi

nilai variabel X maka semakin tinggi pula nilai variabel Y.

Koefisien regresi yang diperoleh dari variabel yang standar disebut

beta koefisien yang berguna untuk membandingkan koefisien

regresi dari persamaan lainnya dengan satuan/ unit yang berbeda.

Persamaan regresi dengan nilai β yang lebih besar berarti

menunjukkan pengaruh yang lebih besar pada Y (Supranto, 2004).

41

d. Uji Hipotesis Dengan Variabe l Me diasi

Untuk menguji mediasi, Baron dan Kenny dalam Dale dan

Fox (2008) menyarankan untuk menggunakan analisis regresi.

Mediasi terjadi di bawah kondisi:

a. Variabel independen signifikan memprediksi mediator

b. Variabel independen signifikan memprediksi variabel

dependen

c. Hubungan antara variabel independen dan dependen menjadi

tidak signifikan ketika mediator masuk pada model (Baron &

Kenny dalam Dale & Fox, 2008).

42

BAB IV

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

A. Gambaran Umum Obje k Pe ne liitian

1. Sejarah PD. BPR BKK Karangmalang Kabupaten Sragen

PD. BPR BKK Karangmalang Kabupaten Sragen pada mulanya bernama

Badan Kredit Kecamatan (BKK) Karangmalang yang modal awal berupa

pinjaman dari APBD Jawa Tengah yang dipisahkan pada tanggal 28 Oktober

1974 sebesar Rp 1.000.000,00 (Satu Juta Rupiah) dengan bunga 12 % per tahun

dengan jangka waktu 5 tahun. Pinjaman ini merupakan Proyek Officer Jawa

Tengah atas kuasa Undang-Undang No. 5 Tahun 1974 tentang Pokok-Pokok

Pemerintahan di Daerah. Modal tersebut lunas pada tanggal 20 Maret 1979.

Kemudian dengan dikeluarkannya Perda 11 Tahun 1981, BKK Karangmalang

meningkat statusnya menjadi Badan Usaha Milik Daerah. Tanggal 8 Oktober

1991 BKK Karangmalang diubah statusnya menjadi Badan Perkreditan Rakyat

BKK Karangmalang.

Pada awal berdirinya, PD. BPR BKK Karangmalang hanya menempati

sebuah ruangan kecil yang masih satu atap dengan Kantor Kecamatan

Karangmalang sampai tahun 1985. Kegiatan perbankan difokuskan pada

pelayanan pedegang tradisional dan petani. Tahun 1985 atau tepatnya tanggal 11

Juni 1985, PD. BPR BKK Karangmalang menempati gedung paket dari Propinsi

dan tahun 2005 dapat menempati sebuah gedung yang representatif.

43

Sejalan dengan berkembangnya usaha, mulai 1 September 2006 diadakan

penggabungan usaha (merger) 13 PD. BPR BKK Kabupaten Sragen menjadi PD.

BPR BKK Karangmalang sesuai dengan Keputusan Deputi Gubernur BI No. 8/9

KEP.DpG/2006 dan Keputusan Gubernur Jawa Tengah No. 503/63/2006.

PD. BPR BKK Karangmalang Kabupaten Sragen terdiri dari :

1. Kantor Pusat Operasional Karangmalang

2. Kantor Cabang Sragen Kota

3. Kantor Cabang Kalijambe

4. Kantor Cabang Gemolong

5. Kantor Cabang Tangen

6. Kantor Cabang Gondang

7. Kantor Cabang Masaran

8. Kantor Cabang Jenar

9. Kantor Cabang Plupuh

10. Kantor Cabang Sidoarjo

11. Kantor Cabang Kedawung

12. Kantor Cabang Sambirejo

13. Kantor Cabang Sukodono

14. Kantor Cabang Miri

2. Bisnis Inti

PD.BP R BKK Karangmalang merupakan lembaga keuangan yang

bergerak dalambidang perbankan dengan kegiatan menghimpun dana dan

menyalurkan dana, dari dan untuk masyarakat sesuai dengan Undang-

44

Undang No. 10 Tahun 1998, dengan status Badan Usaha Milik Pemerintah

Daerah, ijin Menteri Keuiangan No. Kep/486/KM. 13/1991 tanggal 8

Oktober 1991.

3. Bisnis Tambahan

PD. BPR BKK Karangmalang melayani masyarakat dalam pembayaran

PBB, PDAM (air), PLN (listrik), dan jasa pengiriman uang dunia yang

bekerjasama dengan Western Union.

4. Lok asi

PD. BPR BKK Karangmalang Sragen terletak di Jl. Dewi Sartika, Puro,

Karangmalang, Sragen.

5. Visi, Misi, Fungsi, Tujuan, dan Tugas

a. Visi

Menjadi BPR yang sehat, kuat, dan terpercaya.

b. Misi

Mendukung pengembangan ekonomi rakyat melalui fasilitas

perbankan yang dikelola secara profesional dan mandiri serta dapat

memberikan hasil yang layak.

c. Fungsi

Sebagai salah satu lembaga intermediasi di bidang keuangan dengan

tugas menjalankan usaha sebagai Bank Perkreditan Rakyat sesuai

dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

45

d. Tujuan PD. BPR B KK Karangmalang

1) Membantu dan mendorong pertumbuhan perekonomian dan

pembangunan daerah di segala bidang.

2) Meningkatkan taraf hidup masyarakat.

3) Sebagai salah satu sumber Pendapatan Asli Daerah (PAD).

e. Tugas

1) Sebagai salah satu lembaga penggerak ekonomi rakyat.

2) Membantu menyediakan modal usaha bagi usaha mikro, kecil, dan

menengah.

3) Memberikan pelayanan modal dengan cara mudah, murah, dan

mengarah dalam mengembangkan kesempatan usaha.

4) Menjadi salah satu sumber Pendapatan Asli Daerah (PAD).

6. Struktur Organisasi dan Uraian Tugas Jabatan

a. Struktur organisasi di PD. BPR BKK Karangmalang adalah sebagai

berikut :

46

Gambar IV.1 : Struktur Organisasi PD B PR BKK Karangmalang

Sumber : PD. BPR BKK Karangmalang

Bidang Kredit

Sub Bidang Pengawas

Sub Bidang AO ( Account Officer)

Bidang Dana

Sub Bidang Kas

Sub Bidang Penghimpun Dana

Bidang Umum

Sub Bid SDM & Sekretariat

Sub Bidang Perencaan,

Pelaporan & TI

Sub Bidang Akuntansi

Pemimpin KPO (Kantor Pusat Operasional)

Seksi Pelayanan

Seksi Pemasaran

Pemimpin Cabang

Seksi Pelayanan

Seksi Pemasaran

Pemimpi Cabang Pembantu

Kantor Kas

DEWAN PENGAWAS Sekretaris

Dewan Pengawas Direksi

Staff Ahli SKAI

(Satuan Kerja Audit Intern)

47

b. Tugas dan fungsi jabatan struktural :

1) Dewan Pengawas

Tugas :

Menetapkan kebijakan umum yang digariskan oleh Pemegang

Saham, melaksanakan pengawasan, pemeriksaan dan pembinaan

terhadap PD. BP R BKK.

Fungsi :

a) Penyusun tata cara pengawasan dan pengelolaan PD. BPR

BKK;

b) Pengawasan atau pengurusan PD. BPR BKK;

c) Penetapan kebijakan anggaran dan keuangan PD. BP R BKK.

2) Direksi

Tugas :

Melakukan pembinaan dan pengendalian terhadap bidang / biro,

subid, KPO, cabang, cabang pembantu, kantor kas berdasarkan

azas keseimbangan dan keserasian.

Fungsi :

a) Pelaksanaan menejemen PD. BPR BKK berdasarkan kebijakan

umum Pemegang Saham yang ditetapkan oleh Dewan

Pengawas;

b) Penetapan kebijakan untuk melaksanakan pengurusan dan

pengelolaan PD. BPR NKK bersadarkan kebijakan umum

Pemegang Saham yang ditetapkan oleh Dewan Pengawas;

48

c) Penyusunan dan penyampaian RKAP dan perubahannya seelah

disetujui Dewan Pengawas untuk mendapat pengesahan RUPS;

d) Penyusunan dan penyampaian Laporan Bulanan, Laporan

Keuangan Tahunan dan Laporan-laporan lainnya yang

diperlukan kepada Kantor Bank Indonesia setempat dan

tindakannya disampaikan kepada Dewan Pembina Provinsi dan

Badan Pembina Kabupaten/ Kota;

e) Penyusunan dan pengumuman Laporan Keuangan Publikasi

dilaporkan kepada Kantor Bank Indonesia serta tindakannya

disampaikan kepada Badan Pembina Provinsi dan Badan

Pembina Kabupaten/ Kota;

f) Penyampaian Laporan Pertanggungjawaban Tahunan kepada

Pemegang Saham melalui Dewan P engawas;

g) Penyampaian Laporan Akhir Maasa Jabatan kepada Pemegang

Saham malalui Dewan Pengawas.

3) Staf Ahli

Tugas dan fungsi :

a) Melaksanakan tugas-tugas yang diminta oleh Direksi sesuai

dengan keahliannya;

b) Melaksanakn tugas yang diperintahkan oleh Dewan Pengawas

sesuai dengan kehliannya.

49

4) SKAI (Satuan Kerja Audit Intern)

Tugas :

a) Melakukan penilaian yang independen atas setiap kegiatan

yang bertujuan untuk mendorong dipatuhinya setiap ketentuan

yang ditetapkan oleh manajemen PD. BPR BKK;

b) Mendinamisasi untuk lebih berfungsinya pengawasan dengan

memberikan saran-saran konstruktif dan protektif agar sasarn

organisasi sapat tercapai dengan ekonomis, efisien dan efektif.

Fungsi :

a) Membantu Direksi untuk menjabarkan secara operasional

perencanaan, pelaksanaan atau pementauan atas hasil audit;

b) Membuat analisis dan penilaian di bidang keuangan, akuntansi,

opersional dan kegiatan lainnya melalui pemeriksaan dan

pemantauan;

c) Memberikan saran perbaikan dan informasi yang obyektif

tentang kegiatan yang direview kepada semua tingkatan

manajemen;

d) Mengidentifikai segala kemungkinan untuk memperbaiki dan

meningkatkan efisiensi penggunaan sumber daya dan dana

serta meningkatkan kegiatan yang ada di PD. BPR BKK;

e) Memberikan saran dan pertimbangan tentang langkah-langkah

dan atau tindakan-tindakan yang perlu diambil sesuai bidang

tugasnya.

50

5) Bidang Umum

Tugas :

Merencanakan, mengkoordinasikan, melaksanakan dan

mengevaluasi serta melaporkan penyelenggaraan kegiatan

administrasi, hukum, organisasi dan tata laksana serta hubungan

masyarakat, pengelolaan personalia, dan pengelolaan perlengkapan

PD.BP R BKK.

Fungsi :

a) Perencanaan, pengkoordinasian, elaksanaaan, pengevaluasian

dan pelaporan penyelenggaraan kegiatan adminstrasi, hukum,

organisasi dan tata laksana serta hubungan masyarakat,

pengelolaa personalia, pengeloaan perlengkapan PD.BPR

BKK;

b) Penatausahaan urusan surat menyurat dan kearsipan;

c) Penyediaan dan pengadaan peralatan;

d) Pemeliharaan barang-barang inventaris milik PD.BPR BKK

secara efektif dan efisien;

e) Pendataan kebutuhan pegawai, administrasi pegawai dan

pendidikan pegawai;

f) Pemberian saran dan pertimbangan tentang langkah-langkah

dan atau tidakan-tindakan yang perlu diambil sesuai bidang

tugasnya.

Bidang Umum terdiri dari :

51

i). Sub Bidang SDM dan Sekretariat;

ii). Sub Bidang Perencanan, Pelaporan dan TI;

iii). Sub Bidang Akuntansi.

6) Sub Bidang SDM

Tugas :

Merencanakan, mengkoordinasikan, melaksanakan dan

mengevaluasi pelaksanaan bidang adminstrasi, evaluasi

pengelolaan kepegawaian serta melaporkan penyelenggarakan

kegiatan bidang kesekretariatan, pengelolaan personalia, hukum,

organisasi dan tata laksana serta hubungan masyarakat, dan

pengelolaan perlengkapan PD. BPR BKK serta tugas-tugas yang

lain yang diberikan oleh atasannya.

Fungsi :

a) Pengkoordinasian, pengawasan dan pengarahan terhadap

kegiatan dan pelaksanaan tugas adminstrasi, hukum, organisasi

dan tata laksana serta hubungan masyarakat, dan pengelolaan

perlengkapan PD. BPR BKK;

b) Pelaksanaan kegiatan administrasi, urusan rumah tangga,

hukum dan hubungan masyarakat, perencanaan dan

pengelolaan perlengkapan serta melaksanakan kegiatan sosial;

c) Penatausahaan urusan surat menyurat dan kearsipan;

d) Penyediaan dan pengadaan peralatan;

52

e) Pemeliharaan barang-barang inventaris milik PD. BPR BKK

secara efektif dan efisien;

f) Pendataan kebutuhan pegawai, adminstrasi pegawai dan

pendidikan pegawai;

g) Pemberian saran dan pertimbangan tentang langkah-langkah

dan atau tindakan-tindakan yang perlu diambil sesuai bidang

tugasnya.

7) Sub Bidang Perencanaan, Pelaporan, dan TI

Tugas :

Melakukan koordinasi, perencanaan, evaluasi, pemasukan data

elektronik serta melaporkan kebijakan yang berhubungan dengan

sistem teknologi informasi.

Fungsi :

a) Pengkoordinasian perencanaan emasukan data ke dalam data

elektronik;

b) Pelaksanaan pemasukan dan pengolahan data ke dalam data

elektronik;

c) Pengevaluasian pelaksanaan dan pelaporan di bidang

pengolahan data elektronik;

d) Pemberian saran dan pertimbangan dan / atau tindakan yang

perlu diambil di baidang tugasnya;

e) Pemasukan leporan perbankan ke dalam data elektronik;

f) Membuat tugas-tugas yang berkaitan dengan data elektronik.

53

8) Sub Bidang Akuntansi

Tugas :

Melakukan pengkoordinasian kegiatan pemasukan dan

pengeluaran data serta melakukan penerimaan dan pembukuan dari

cabang dan bidang lain.

Fungsi :

a) Mengkoordinasikan dan mengarahkan kegiatan dan

pelaksanaan tugas;

b) Penelitian kebenaran laporan kas harian;

c) Penghitungan rasio likuiditas bank;

d) Menyusun laporan keuangan bank.

9) Bidang Kredit

Tugas :

Melaksanakan segala kegiatan yang berhubungan dengan

pemberian kredit, penagihan, pengadministrasian dan pementauan

kolektibilitas.

Fungsi :

a) Pelaksanaan perencanaan kredit;

b) Penyelenggaraan usaha perkreditan dengan prinsip kehati-

hatian;

c) Pemberian rekomendasi permohonan kredit yang diajukan

calon nasabah;

d) Pembinaan Debitur;

54

e) Pemberian saran dan pertimbangan mengenai langkah-langkah

dan atau tindakan-tindakan yang perlu diambil di bidang

tugasnya.

Bidang Kredit terdiri dari :

i). Sub Bidang Pengawasan Kredit;

ii). Sub Bidang AO (Account Officer).

10) Sub Bidang Pengawasan Kredit

Tugas :

Melakukan koordinasi kegiatan pengawasan penyaluran kredit,

penyelamatan dan penyelesaian kredit bermasalah.

Fungsi :

a) Pengawasan penyaluran kredit;

b) Pemelihara portofolio kredit;

c) Penyelesaian kredit yang telah dilakukan melalui AYDA

(Agunan Yang Diambil Alih) dan hapus buku;

d) Pemberi saran dan pertimbangan mengenai langkah-langkah

dan atau tindakan-tindakan yang perlu diambil di bidang

tugasnya.

11) Sub Bidang Penyaluran (Account Officer)

Tugas :

Melakukan identifikasi dan seleksi calon nasabah.

55

Fungsi :

a) Pemberi informasi kepada pejabat bank dalam rangka

pengambilan keputusan kredit;

b) Pemantau terhadap pembiayaan kredit;

c) Pemberi informasi terhadap kredit yang harus di AYDA;

d) Pemberi saran dan pertimbangan mengenai langkah dan/ atau

tindakan yang perlu diambil di bidang tugasnya.

12) Bidang Dana

Tugas :

Melakukan usaha dan koordinasi pengembangan dana dan

pembinaan hubungan nasabah PD. BPR BKK serta menjaga

likuiditas bank.

Fungsi :

a) Penyelenggara usaha pengembangan dana;

b) Pelaksana pengelola administrasi keluar masuk dana;

c) Pengelola rekening nasabah;

d) Pemberi saran dan pertimbangan mengenai langkah dan atau

tindakan yang perlu diambil di baidang tugasnya.

Bidang Dana terdiri dari :

i). Sub Bidang Kas dan ;

ii). Sub Bidang Penghimpunan Dana.

56

13) Sub Bidang Kas

Tugas :

Melakukan koordinasi kegiatan-kegiatan pemasukan dan

pengeluaran uang.

Fungsi :

a) Mengkoordinasikan dan mengarahkan kegiatan dan

pelaksanaan tugas;

b) Penelitian kebenaran administrasi dan laporan kas harian;

c) Penghitungan ketersediaan dan kebutuhan kas;

d) Pemberi saran dan pertimbangan mengenai langkah-langkah

dan/ atau tindakan-tindakan yang perlu diambil di bidang

tugasnya.

14) Sub Bidang Penghimpun Dana

Tugas :

Melakukan koordinasi kegiatan-kegiatan pengerahan dana

masyarakat.

Fungsi :

a) Pengerahan dana masyarakat;

b) Pendorong tumbuhnya kepercayaan masyarakat;

c) Pemberi saran dan pertimbangan mengenai langkah-langkah

dan/ atau tindakan-tindakan yang perlu diambil di bidang tugasnya.

57

7. Kepegawaian

Jumlah karyawan yang bertugas di PD. BPR BKK Karangmalang

Kabupaten Sragen dijelaskan sebagai berikut :

a. Jumlah Karyawan

Jumlah karyawan di PD. BPR BKK Karangmalang Kabupaten Sragen

tahun 2010 terdiri dari:

1) Pegawai : 191 orang

2) Job training : 5 orang

3) Kontrak : 1 orang

b. Rincian Jenjang Pendidikan

Tabe l IV.1 Rincian Jenjang Pendidikan Karyawan PD. BPR B KK

Karangmalang Kabupate n Srage n Tahun 2010

No Jenjang Pendidikan Status Ke pegawaian

Pegawai Job training Kontrak

1 SD 6 - -

2 SMP 8 - -

3 SMA/ SMK/STM 56 2 1

4 D1 - - -

5 D3 9 1 -

6 S1 103 2 -

7 S2 9 - -

8 S3 - - -

Jumlah 19 1 5 1

Sumber : data primer yang diolah, 2010

Jenjang pendidikan di PD. BPR BKK Karangmalang Kabupaten Sragen

didominasi S1 dan SMA/SMK/STM hanya kurang lebih setengah jumlah

karyawan berpendidikan S1. Hal ini berarti karyawan sudah mempunyai

58

mutu SDM yang baik dilihat dari segi janjang pendidikannya.

Tabe l IV.2 Rincian Jenis Kelamin Karyawan PD. BPR BKK Karangmalang

Kabupaten Srage n Tahun 2010

Je nis Kelamin Jumlah

Perempuan 65

Laki-laki 127

Total 192 Sumber : data primer yang diolah, 2010

Tabel di atas menunjukkan bahwa karyawan di PD. BPR BKK

Karangmalang lebih didominasi oleh karyawan laki-laki. Bahkan jumlah

karyawan perempuan kurang lebih hanya setengah jumlah karyawan laki-

laki.

8. Jam Kerja

Jam kerja di PD. BPR BKK Karangmalang Kabupaten Sragen adalah

sebagai berikut :

Tabe l IV.3 Jam Kerja Karyawan di PD. BPR BKK Karangmalang

Kabupaten Sragen

Hari Kerja Jam Kerja Senin – Jum’at 07.30 – 15.30 WIB Sabtu 07.30 – 12.30 WIB


9. Jadwal Pemakaian Seragam

Jadwal pemakaian seragam merupakan kebijakan dari Direktur Pemasaran

yaitu H. Raji, SE yang dibuat tanggal 10 Februari 2009 dan diberlakukan

mulai tanggal 16 Februari 2009. Jadwal pemakaian seragam tersebut

sebagai berikut :

59

Tabel IV.4 Jadwal Pe makaian Se ragam Karyawan

Di PD. BPR BKK Karangmalang Kabupate n Sragen

KARYAWAN KARYAWATI / PIMPINAN CABANG

NO. HARI HEM CELANA BLAZER 1 Senin Putih Biru Cokelat 2 Selasa Pink Gelap Biru

3 Rabu Biru Hitam Abu-abu 4 Kamis Putih Biru Kotak-kotak 5 Jum’at Abu-abu Gelap Menyesuaikan 6 Sabtu Bebas pantas Bebas pantas Bebas pantas


B. ANALISIS DATA

1. Analisis Instrumen Pene litian

a. Uji Validitas

Uji validitas digunakan untuk mengetahui sejauh mana

suatu alat ukur dapat mengungkapkan ketepatan gejala yang dapat

diukur. Dalam penelitian ini, dilakukan uji validitas terhadap

keusioner dengan maksud untuk mengetahui sejauh mana

kuesioner tersebut dapat mengukur objek yang diteliti.

Validitas alat ukur dicari dengan menguji korelasi antara

skor item dengan skor total yang diperoleh dari jawaban kuesioner.

Teknik yang digunakan adalah Factor Analysis dengan loading

factor 0,50 sesuai dengan rules of thumb yang dipakai para

peneliti. Agar kuesioner dinyatakan valid, maka tiap item

pertanyaan terekstrak sempurna ke dalam 4 faktor (4 variabel) dan

nilainya ≥ 0,50 (loading factor). Adapun hasil yang diperoleh dari

60

uji validitas terhadap kuesioner dari variabel struktur inisiasi,

pertimbangan, komitmen organisasi, dan tekanan peran adalah

sebagai berikut :

Tabel IV.5 Uji Validitas Variabel Struktur Inisiasi, Pe rtimbangan, Komitmen

Organisasi, dan Te kanan Pe ran

Variabel Komponen Keterangan Faktor 1 Faktor 2 Faktor 3 Faktor 4

struktur inisias i 1 .619 valid struktur inisias i 2 .737 valid srtuktur inisias i 3 .669 valid struktur inisias i 4 .762 valid struktur inisias i 5 .717 valid struktur inisias i 6 .743 valid struktur inisias i 7 .768 valid struktur inisias i 8 .734 valid

struktur inisias i 9 .847 valid struktur inisiasi 10 .789 valid

pertimbangan 1 .819 valid pertimbangan 3 .766 valid pertimbangan 4 .867 valid pertimbangan 5 .842 valid pertimbangan 6 .805 valid pertimbangan 7 .828 valid pertimbangan 8 .646 valid pertimbangan 9 .570 valid pertimbangan 10 .856 valid

komitmen organisasi 1

.683 valid


.780 valid


.770 valid


.891 valid


.829 valid


.898 valid


.787 valid

61


.826 valid


.644 valid


.860 valid


.893 valid


.804 valid

tekanan peran 1 .693 valid tekanan peran 2 .805 valid tekanan peran 3 .835 valid tekanan peran 4 .828 valid tekanan peran 5 .705 valid

tekanan peran 6 .841 valid tekanan peran 8 .632 valid tekanan peran 9 .698 valid

tekanan peran 10 .720 valid tekanan peran 11 .821 valid tekanan peran 12 .784 valid tekanan peran 13 .678 valid tekanan peran 15 .849 valid tekanan peran 16 .736 valid tekanan peran 17 .837 valid tekanan peran 18 .698 valid tekanan peran 19 .503 valid tekanan peran 20 .642 valid tekanan peran 21 .666 valid tekanan peran 22 .701 valid tekanan peran 23 .645 valid

tekanan peran 24 .564 valid tekanan peran 25 .831 valid tekanan peran 26 .812 valid tekanan peran 27 .721 valid


Berdasarkan hasil dari tabel IV.5, kuesioner pada variabel struktur

inisiasi, pertimbangan, komitmen organisasi, dan tekanan peran

dinyatakan valid. Kuesioner struktur inisiasi yang valid berjumlah 10 item,

62

pertimbangan yang valid 9 item, komitmen organisasi yang valid 12 item,

dan tekanan peran yang valid 27 item ≥ 0,50 (loading factor).

b. Uji Reliabilitas

Adapun hasil uji reliabilitas terhadap variabel struktur

inisiasi adalah sebagai berikut

Tabel IV.6 Uji Reliabilitas Variabe l Struktur Inisiasi

Variabel Cronbach’s Alpha Keterangan

Struktur Inisiasi .922 Baik Pertimbangan .936 Baik

Komitmen Organisasi .960 Baik Tekanan Peran .968 Baik

Sumber : data primer yang dilah, 2010

Berdasarkan tabel IV.6 dapat diketahui bahwa semua variabel memiliki nilai

Cronbach’s Alpha antara 0,80-1,0.

1) Hasil uji reliabilitas kuesioner struktur inisiasi menunjukkan nilai 0,922.

Hal ini berarti item ini memberikan indikasi reliabilitas yang baik. Nilai

0,922 dapat diartikan bahwa variabel struktur inisiasi mempunyai

kemampuan konsistensi sebesar 92,22% apabila dilakukan pengukuran

ulang.

2) Sementara, hasil uji raliabilitas kuesioner pertimbangan menunjukkan nilai

0,936. Hal ini berarti item ini memberikan indikasi reliabilitas yang baik.

Nilai 0,936 dapat diartikan bahwa variabel pertimbangan mempunyai

kemampuan konsistensi sebesar 93,60% apabila dilakukan pengukuran

ulang.

63

3) Hasil uji reliabilitas kuesioner komitmen organisasional menunjukkan

nilai 0,960. Hal ini berarti item ini memberikan indikasi reliabilitas yang

baik. Nilai 0,960 dapat diartikan bahwa variabel komitmen organisasional

mempunyai kemampuan konsistensi sebesar 96,00% apabila dilakukan

pengukuran ulang.

4) Hasil uji reliabilitas kuesioner tekanan peran menunjukkan nilai 0,968. Hal

ini berarti item ini memberikan indikasi reliabilitas yang baik. Nilai 0,968

dapat diartikan bahwa variabel tekanan peran mempunyai kemampuan

konsistensi sebesar 96,80% apabila dilakukan pengukuran ulang.

2. Analisis De skriptif

Analisis deskriptif dimaksudkan untuk memperoleh gambaran

mengenai karakteristik sampel yang akan diteliti (responden) dilakukan

pengolahan terhadap data mentah melalui perhitungan statistik deskriptif.

Data deskriptif menggambarkan keadaan atau kondisi responden yang

perlu diperhatikan sebagai informasi tambahan untuk memahami hasil-

hasil penelitian, dengan mendiskripsikan skor dari suatu variabel yang ada

didapatkan suatu gambaran mengenai permasalahan yang akan diajukan

dalam penelitian ini. Teknik pengambilan sampel dengan Convenience

sampling , teknik sampling ini digunakan karena kuesioner ini disebar oleh

pihak perusahaan ke beberapa cabangnya ketika para wakil karyawan

cabang dari cabang selesai rapat sehingga tidak dapat terdistribusi secara

proporsional. Berdasarkan pertimbangan tersebut maka teknik sampling

yang memungkinkan untuk digunakan dalam penelitian ini adalah

64

convenience sampling. Con venience Sampling dilakukan peneliti dengan

jalan menitipkan kuesioner kepada pihak kantor pusat yang saat itu juga

menyerahkan kuesioner pada karyawan wakil dari cabang yang kebetulan

saat itu telah selesai rapat di kantor pusat. Kuesioner tersebut nantinya

dibagikan kepada responden.

Pada penelitian ini kuesioner yang disebarkan adalah sebanyak 100

kuesioner. Kuesioner ini disebarkan dalam waktu 3 minggu, pada jam

kerja karyawan. Kuesioner tersebut dapat dibawa pulang oleh responden

sehingga tidak menyita waktu kerja. Jumlah kuesioner yang bisa

dikumpulkan kembali oleh peneliti adalah sejumlah 40 kuesioner (respon

rate 40% ), sedangkan kuesioner yang memenuhi syarat untuk diolah

adalah sejumlah 38 kuesioner. Jumlah sampel data yang terkumpul telah

memenuhi ukuran sampel minimum yang disyaratkan yaitu sample size

yang dipergunakan antara 30-500 sampel (Sekaran, 2006).

a. Jenis Kelamin

Berdasarkan jenis kelamin, responden terdiri atas laki-laki dan perempuan.

Hasil analisis data karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin dapat

ditunjukkan pada tabel di bawah ini :

Tabe l IV.7 Karakte ristik Responde n Be rdasarkan Jenis Kelamin

Jenis Kelamin Jumlah Persentase

Laki-laki 20 52,63 Perempuan 18 47,37 Total 38 100


65

Tabel di atas menunjukkan bahwa responden mayoritas berjenis kelamin

laki-laki yaitu 20 orang atau sebesar 52,63%, sedangkan karyawan yang

berjenis kelamin perempuan sejumlah 18 orang atau sebesar 47,37%. Hal

ini dapat

b. Pendidikan Responden

Berdasarkan jenjang pendidikan responden, karakteristik responden dapat

dijabarkan sebagai berikut :

Tabe l IV.8 Karakteristik Responden Be rdasarkan Jenjang Pendidikan

Tingkat Pendidikan Jumlah Persentase

SMA 6 15,789 D3 1 2,63 S1 30 78,95 S2 1 2,63

Total 38 100 Sumber : data primer yang diolah, 2010

Tabel di atas menunjukkan bahwa mayoritas responden berpendidikan S1

yaitu sebesar 30 orang atau sebesar 78,95% , sedangkan yang

berpendidikan SMA sebesar 6 orang atau sebesar 15,789%, berpendidikan

D3 sebesar 1 orang atau sebesar 2,63%, dan yang berpendidikan S2

sebesar 1 orang atau sebesar 2,63%. Hal ini dapat menunjukkan bahwa

mayoritas karyawan PD. BPR BKK Karangmalang berpendidikan S1.

c. Umur Responden

Berdasarkan umur responden, responden diklasifikasikan dalam kelompok

umur 20 s/d 30 tahun, kelompok umur 31 s/d 40 tahun, kelompok umur 41

s/d 50 tahun, dan kelompok umur ≥ 50 tahun.Berikut ini adalah hasil

karakteristik responden berdasarkan umur responden :

66

Tabel IV.9 Karakteristik Re sponden Berdasarkan Umur

Umur Jumlah Persentase

20s/d 30 tahun 6 15,789 31 s/d 40 tahun 19 50 41 s/d 50 tahun 12 31,58

≥ 50 tahun 1 2,63 Total 38 100


Tabel di atas menunjukkan bahwa responden PD. BPR BKK

Karangmalang mayoritas berumur antara 31 s/d 40 tahun yaitu sebanyak

19 orang atau sebesar 50%, sedangkan yang berumur 20s/d 30 tahun

sebanyak 6 orang atau sebesar 15,789%, yang berumur 41 s/d 50 tahun

sebanyak 12 orang atau sebesar 31,58%, dan yang berumur >50 tahun

sebanyak 1 orang atau sebesar 2,63%.

d. Masa Kerja

Berdasarkan masa kerja responden diklasifikasikan dalam yaitu 1 s/d 10

tahun, 11 s/d 20 tahun, 21 s/d 30 tahun, dan >30 tahun. Hasil analisis data

karakteristik responden berdasarkan masa kerja ditunjukkan dalam tabel di

bawah ini :

Tabel IV.10 Karakte ristik Re sponde n Berdasarkan Masa Kerja

Masa Kerja Jumlah Persentase

1 s/d 10 tahun 18 47,368 11 s/d 20 tahun 9 23,68 21 s/d 30 tahun 10 26,3

>30 tahun 1 2,63 Total 38 100


67

Tabel di atas menunjukkan bahwa responden PD. BPR BKK

Karangmalang mayoritas bekerja di organisasi tersebut antara 1 s/d 10

tahun yaitu sebanyak 18 orang atau sebesar 47,368%, sedangkan yang

bekerja 11s/d 20 tahun sebanyak 9 orang atau sebesar 23,68%, yang

bekerja 21 s/d 30 tahun sebanyak 10 orang atau sebesar 26,3%, dan yang

bekerja >30 tahun sebanyak 1 orang atau sebesar 2,63%.

3. Deskripsi distribusi tanggapan responden

Tanggapan responden terhadap kuesioner yang diberikan peneliti terlihat

pada jawaban responden PD. BPR BKK Karangmalang dan cabang.

a. Tanggapan responden mengenai Struktur Inisiasi.

Tabe l IV.11 Tanggapan responde n me ngenai Struktur Inisiasi

NO. BUTIR

PERTANYAAN SLL SRG KDG JRG TP Total

1. Atasan menginformasikan apa yang diharapkan dari para karyawan

5 13 16 2 2 38

2. Atasan mendorong peraturan penggunaan seragam

11 11 7 5 4 38

3. Atasan menerapkan idenya pada kelompok

3 12 12 9 2 38

4. Atasan menjelaskan sikapnya pada kelompok

3 19 8 8 0 38

5. Atasan menjelaskan pada kelompok hal yang harus dilakukan

12 11 8 7 0 38

68

dan bagaimana cara melakukannya

6. Atasan memberikan tugas khusus pada anggota kelompok

1 8 15 12 2 38

7. Atasan menjelaskan peranannya pada kelompok

8 13 8 7 2 38

8. Atasan merencanakan pekerjaan yang harus dikerjakan

11 11 6 5 5 38

9. Atasan mempertahankan suatu standar kinerja

11 12 9 5 1 38

10. Atasan mengharuskan peraturan dan ketentuan standar ditaati oleh anggota kelompok

15 8 9 1 5 38


Tabel 1V.11 menunjukkan bahwa :

1) Mayoritas responden sebanyak 16 orang (42,11 %) mengatakan

kadang dengan pernyataan ”Atasan langsung karyawan

memberitahukan para anggota kelompok apa yang diharapkan dari

mereka”.


selalu dengan pernyataan ”Atasan langsung karyawan mendorong

prosedur penggunaan seragam” dan mayoritas responden sebanyak

11 orang (28,95 %) mengatakan sering dengan pernyataan ”Atasan

langsung karyawan mendorong prosedur penggunaan seragam”.

69


sering dengan pernyataan ”Atasan langsung karyawan mencoba ide

atasan pada kelompok” dan mayoritas responden sebanyak 12 orang

(31,58 %) mengatakan kadang dengan pernyataan ”Atasan saya

mencoba ide atasan pada kelompok”.

4) Mayoritas responden sebanyak 19 orang (50 %) mengatakan sering

dengan pernyataan ”Atasan langsung karyawan membuat sikap

atasan jelas pada kelompok”.


selalu dengan pernyataan ”Atasanlangsung karyawan memutuskan

apa yang seharusnya dilakukan dan bagaimana hal ini seharusnya

dilakukan”.


kadang dengan pernyataan ”Atasan langsung karyawan menugaskan

anggota kelompok untuk tugas khusus”.


sering dengan pernyataan ”Atasan langsung karyawan memastikan

peranannya dipahami oleh anggota kelompok”.


selalu dengan pernyataan “Atasan langsung karyawan merencanakan

pekerjaan untuk dikerjakan” dan mayoritas responden sebanyak 11

orang (28,95 %) mengatakan sering dengan pernyataan “Atasan

langsung karyawan merencanakan pekerjaan untuk dikerjakan”.

70


sering dengan pernyataan ”Atasan langsung karyawan

mempertahankan standar tertentu kinerja”.


selalu dengan pernyataan “Atasan langsung karyawan meminta

anggota kelompok untuk mengikuti peraturan dan ketentuan

standar”.

Secara umum berdasarkan tanggapan responden terhadap item

pertanyaan tentang struktur inisiasi sebanyak 10 item, menunjukkan

bahwa karyawan PD. BPR BKK Karangmalang Kabupaten Sragen

menerima perilaku struktur inisiasi yang tinggi dari atasannya. Misalnya,

atasan sering menjelaskan sikapnya pada anggota kelompok orgainisasi,

atasan selalu menentukan pekerjaan yang harus dilakukan karyawan dan

cara melaksanakannya, atasan sering menjelaskan peranannya pada

anggota kelompok organisasi, dan atasan selalu menekankan dipatuhinya

peraturan dan ketentuan standar.

b. Tanggapan responden mengenai Pertimbangan

Tabe l IV.12 Tanggapan re sponden menge nai Pe rtimbangan

NO. BUTIR

PERTANYAAN SLL SRG KDG JRG TP Total

1. Atasan adalah orang yang ramah dan mudah akrab

10 18 2 4 4 38

2. Menjadi anggota kelompok ini tidak terlalu menyenangkan

6 5 9 11 7 38

71

3. Atasan menerapkan saran dari kelompok dalam operasional perusahaan

6 14 12 3 3 38

4. Atasan memperlakukan sama seluruh anggota kelompok

9 16 6 1 6 38

5. Atasan memberikan perhatian pada kemajuan perubahan

10 15 6 2 5 38

6. Atasan suka menyendiri (RS)

6 14 8 6 4 38

7. Atasan memperhatikan kesejahteraan pribadi anggota kelompok

7 17 9 3 2 38

8. Atasan berharap membuat perubahan

4 16 12 4 2 38

9. Atasan menolak menjelaskan tindakannya (RS)

9 19 5 1 4 38

10. Atasan bertindak tanpa berunding dengan kelompok (RS)

6 13 5 7 7 38


Tabel IV.12 menunjukkan bahwa :


sering dengan pernyataan ”Atasan langsung karyawan adalah orang

yang ramah dan mudah akrab”.


jarang dengan pernyataan ”Para karyawan mempunyai sedikit alasan

untuk menyatakan bahwa menjadi anggota kelompok organisasi PD.

72

BPR BKK Karangmalang Kabupaten Sragen adalah hal yang

menyenangkan”.



mempraktikkan saran yang dibuat oleh kelompok ke dalam operasi

perusahaan”.

4) Mayoritas responden sebanyak 16 orang (42, 11 %) mengatakan


memperlakukan seluruh anggota kelompok sama”.


sering dengan pernyataan ”Atasan langsung karyawan memberikan

perhatian pada kemajuan perubahan”.


jarang dengan pernyataan ”Atasan langsung karyawan suka

menyendiri”.



memperhatikan kesejahteraan pribadi anggota kelompok”.


sering dengan pernyataan ”Atasan langsung karyawan berharap

membuat perubahan”.

73

9) Mayoritas responden sebanyak 19 orang (50 %) mengatakan jarang

dengan pernyataan ”Atasan langsung karyawan menolak

menjelaskan tindakannya”.


jarang dengan pernyataan ”Atasan langsung karyawan bertindak

tanpa berunding dengan kelompok”.


pertanyaan tentang pertimbangan sebanyak 10 item, menunjukkan

bahwa karyawan PD. BPR BKK Karangmalang Kabupaten Sragen

menerima perilaku pertimbangan yang tinggi dari atasannya. Misalnya,

atasan sering merupakan orang yang ramah dan mudah akrab, atasan

sering memperlakukan sama semua anggota kelompok organisasi, atasan

sering memperhatikan kemajuan perubahan, atasan jarang menyendiri,

atasan sering memperhatikan kesejahteraan pribadi anggota kelompok,,

atasan sering berharap membuat perubahan, atasan jarang menolak

menjelaskan tindakannya, dan atasan jarng bertindak tanpa berunding

dengan kelompok.

74

c. Tanggapan responden mengenai Komitmen Organisasional

Tabe l IV.13 Tanggapan responden me ngenai Komitmen Organisasional

NO. BUTIR PERTANYAAN ST

S TS N S SS Total

1. Karyawan berharap dapat melakukan sesuatu melebihi yang diharapkan organisasi untuk membantu organisasi menjadi sukses

2 12 7 11 6 38

2. Bagi karyawan, organisasi ini adalah organisasi yang baik sebagai tempat untuk bekerja

1 8 3 19 7 38

3. Karyawan merasa mempunyai loyalitas sangat sedikit pada organisasi ini (RS)

2 13 1 15 7 38

4. Karyawan akan menerima hampir semua jenis penugasan kerja agar dapat tetap bekerja di organisasi ini

2 12 6 15 3 38

5. Karyawan menemukan bahwa ada kesamaan antara nilai-nilai yang mereka anut dan yang dianut organisasi

1 4 9 17 7 38

6. Karyawan bangga mengatakan pada orang lain bahwa mereka merupakan bagian dari organisasi ini

1 10 4 10 13 38

7. Karyawan tidak keberatan bekerja pada organisasi lain asalkan jenis pekerjaannya sama (RS)

2 10 5 12 9 38

8. Organisasi ini memberikan semangat dan mendorong karyawan mengeluarkan kemampuan terbaiknya dalam melaksanakan pekerjaan

2 9 3 16 8 38

9. Bila ada perubahan sedikit 1 8 4 10 15 38

75

saja dalam kondisi karyawan sekarang ini, maka mereka (sewaktu-waktu) akan meninggalkan organisasi ini (RS)

10. Karyawan sangat senang memilih organisasi ini sebagai tempat untuk bekerja, dibandingkan organisasi-organisasi lain yang mereka pertimbangkan ketika mereka bergabung dengan organisasi ini

5 8 1 18 6 38

11. Tidak terlalu banyak manfaat yang karyawan peroleh dengan bergabung dengan organisasi ini tanpa batas waktu tertentu (RS)

1 6 2 17 12 38

12. Seringkali, karyawan menemukan kesulitan untuk menyetujui kebijakan-kebijakan organisasi ini mengenai masalah penting yang berhubungan dengan karyawannya (RS)

0 7 8 22 1 38

13. Karyawan benar-benar peduli pada nasib organisasi ini

1 9 4 15 9 38

14. Bagi karyawan, organisasi ini adalah organisasi terbaik dari semua organisasi yang memungkinkan untuk bekerja

2 11 3 14 8 38

15. Karyawan merasa bekerja di organisasi ini adalah kesalahan mereka (RS)

4 6 0 10 18 38


Tabel IV.13 menunjukkan bahwa :

1) Mayoritas responden sebanyak 12 orang (31,58 %) mengatakan tidak

setuju dengan pernyataan ”Karyawan berharap membuat upaya besar

76

melebihi yang biasanya diharapkan untuk membantu organisasi

menjadi sukses”

2) Mayoritas responden sebanyak 19 orang (50 %) mengatakan setuju

dengan pernyataan ”Karyawan mengatakan pada temannya bahwa

organisasi ini adalah organisasi yang baik sebagai tempat untuk

bekerja”.

3) Mayoritas responden sebanyak 15 orang (39,47 %) mengatakan tidak

setuju dengan pernyataan ”Karyawan merasa mempunyai loyalitas

sangat sedikit pada organisasi ini”.


setuju dengan pernyataan ”Karyawan akan menerima hampir semua

jenis penugasan kerja agar dapat tetap bekerja di organisasi ini”.


setuju dengan pernyataan ”Karyawan menemukan bahwa ada

kesamaan antara nilai-nilai yang mereka anut dan yang dianut

organisasi”.


sangat setuju dengan pernyataan ”Karyawan bangga mengatakan

pada orang lain bahwa mereka merupakan bagian dari organisasi

ini”.

7) Mayoritas responden sebanyak 12 orang (31,58%) mengatakan tidak

setuju dengan pernyataan ”Karyawan tidak keberatan bekerja pada

organisasi lain asalkan jenis pekerjaannya sama”.

77

8) Mayoritas responden sebanyak 16 orang (42,11%) mengatakan

setuju dengan pernyataan ”Organisasi ini benar-benar memberi

semangat dan mendorong kemampuan mereka yang terbaik dalam

melaksanakan pekerjaan”.


sangat tidak setuju dengan pernyataan ”Bila ada perubahan sedikit

saja dalam kondisi mereka sekarang ini, maka mereka (sewaktu-

waktu) akan meninggalkan organisasi ini”.


setuju dengan pernyataan ”Karyawan sangat senang memilih

organisasi ini sebagai tempat untuk bekerja, dibandingkan

organisasi-organisasi lain yang mereka pertimbangkan ketika mereka

bergabung dengan organisasi ini”.


setuju dengan pernyataan ”Tidak terlalu banyak manfaat yang

diperoleh dengan berkutat pada organisasi ini tanpa batas waktu

tertentu”.


setuju dengan pernyataan ”Seringkali, mereka menemukan kesulitan

untuk menyetujui kebijakan-kebijakan organisasi ini mengenai

masalah penting yang berhubungan dengan karyawannya”.

78


setuju dengan pernyataan ”Karyawan benar-benar peduli pada nasib

organisasi ini”.


setuju dengan pernyataan ”Bagi karyawan, organisasi ini adalah

organisasi terbaik dari semua organisasi yang memungkinkan untuk

bekerja”.


sangat tidak setuju dengan pernyataan ”Memutuskan untuk bekerja

di organisasi ini adalah kesalahan nyata dari pihak karyawan”.


pertanyaan tentang komitmen organisasional sebanyak 15 item,

menunjukkan bahwa karyawan PD. BPR BKK Karangmalang

Kabupaten Sragen mempunyai komitmen organisasional yang tinggi

terhadap PD. BPR BKK Karangmalang. Misalnya, karyawan merasa

organisasi ini adalah tempat yang baik untuk bekerja, karyawan tidak

merasa mempunyai loyalitas yang sedikit pada organisasi, karyawan

menemukan kesamaan nilai yang mereka anut dengan nilai yang dianut

organisasi, organisasi memberi semangat dan mendorong karyawan

mengeluarkan kemampuan terbaiknya dalam melakukan pekerjaan,

ketika ada perubahan dalam kondisi karyawan meski sedikit saja mereka

tidak akan (sewaktu-waktu) meninggalkan organisasi, karyawan senang

memilih organisasi ini sebagai temapt bekerja daripada organisasi lain,

79

karyawan tidak merasa tidak mendapat banyak manfaat dengan

bergabung dengan organisasi ini tanpa batas waktu tertentu, karyawan

tidak menemukan kesulitan untuk menyetujui kebijakan mengenai

masalah penting yang berhubungan dengan organisasi, karyawan peduli

pada nasib organisasi, dan karyawan tidak merasa bekerja di orgaisasi ini

adalah sebuah kesalahan mereka.

d. Tanggapan responden mengenai Tekanan Peran

Tabe l IV.14 Tanggapan re sponden menge nai Te kanan Pe ran

NO. B UTIR PERTANYAAN STS TS N S SS Tota

l 1. Karyawan merasa

mempunyai waktu yang cukup untuk menyelesaikan pekerjaannya (RS)

6 23 4 3 2 38

2. Karyawan merasa yakin pada besarnya otoritas yang mereka miliki (RS)

7 24 2 5 0 38

3. Karyawan merasa melaksanakan tugas yang membosankan

7 24 1 6 0 38

4. Karyawan pasti merencanakan tujuan dan sasaran pekerjaannya (RS)

8 25 1 4 0 38

5. Karyawan menghadapi pekerjaan yang seharusnya dikerjakan dengan cara yang berbeda

5 13 14 5 1 38

6. Karyawan merasakan kurangnya kebijakan dan petunjuk untuk membantu mereka

5 27 0 4 2 38

7. Karyawan dapat melakukan pekerjaan yang sama tanpa menghiraukan kelompok yang bekerja bersama mereka (RS)

1 8 14 9 6 38

8. Karyawan diberi imbalan 8 14 10 6 0 38

80

padahal mereka tidak mengharapkannya

9. Karyawan merasa bekerja di bawah kebijakan dan petunjuk yang bertentangan

8 23 3 3 1 38

10. Karyawan tahu bahwa mereka harus membagi waktu dengan baik (RS)

15 18 4 1 0 38

11. Karyawan menerima penugasan tanpa kemampuan untuk menyelesaikannya

8 22 2 5 1 38

12. Karyawan tahu apa tanggung jawab mereka (RS)

13 20 0 4 1 38

13. Karyawan harus melawan peraturan atau kebijakan untuk melaksanakan tugas

19 14 3 2 0 38

14. Karyawan bekerja sesuai pemahaman mereka dalam melaksanakan tugas

6 13 12 6 1 38

15. Karyawan menerima penugasan yang sesuai dengan pelatihan dan kapabilitasnya (RS)

9 23 1 4 1 38

16. Karyawan merasa yakin bagaimana mereka akan dievaluasi untuk sebuah peningkatan atau promosi (RS)

5 22 3 6 2 38

17. Karyawan mempunyai sejumlah pekerjaan yang menjadi haknya untuk dikerjakan (RS)

5 26 1 6 0 38

18. Karyawan tahu bahwa saya harus membagi waktu dengan baik (RS)

16 18 3 1 0 38

19. Karyawan bekerja dengan dua atau lebih kelompok yang bekerja dengan cara yang cukup berbeda

5 14 8 11 0 38

20. Karyawan tahu pasti apa yang diharapkan dari mereka (RS)

7 25 3 1 2 38

21. Karyawan menerima permintaan yang bertentangan dari dua orang atau lebih

7 20 8 2 1 38

81

22. Karyawan tidak pasti bagaimana pekerjaannya terkait

5 19 9 5 0 38

23. Karyawan melakukan sesuatu yang bisa diterima oleh seseorang dan tidak dapat diterima oleh yang lainnya

13 15 4 5 1 38

24. Karyawan menceritakan seberapa baik mereka melakukan pekerjaannya (RS)

2 15 13 6 2 38

25. Karyawan menerima penugasan tanpa sumber daya dan perlengkapan yang memadai untuk melaksanakannya

8 24 1 2 3 38

26. Penjelasan tentang apa yang harus dilakukan oleh karyawan diberikan dengan jelas (RS)

11 22 0 5 0 38

27. Karyawan melakukan pekerjaan yang tidak perlu

16 14 4 3 1 38

28. Karyawan harus bekerja di bawah petunjuk dan perintah yang tidak jelas

10 22 1 5 0 38

29. Karyawan melaksanakan pekerjaan yang sesuai dengan nilai yang mereka yakini (RS)

5 27 4 2 0 38

30. Karyawan tidak tahu hasil kerja yang seperti apa yang akan diterima oleh atasannya

13 19 0 4 2 38


Tabel IV.14 menujukkan bahwa :


setuju dengan pernyataan ”Karyawan mempunyai waktu yang cukup

untuk menyelesaikan pekerjaan mereka”.

82


setuju dengan pernyataan ”Karyawan merasa yakin pada besarnya

otoritas yang mereka miliki”.


setuju dengan pernyataan ”Karyawan melaksanakan tugas yang

membosankan”.


setuju dengan pernyataan ”Karyawan pasti merencanakan tujuan dan

sasaran untuk pekerjaan mereka”.


netral dengan pernyataan ”Karyawan menghadapi pekerjaan yang

seharusnya dikerjakan dengan cara yang berbeda”


setuju dengan pernyataan ”Karyawan merasakan kurangnya

kebijakan dan petunjuk untuk membantu mereka”.


netral dengan pernyataan ”Karyawan dapat melakukan hal yang

sama tanpa menghiraukan kelompok yang bekerja bersamamereka”.


setuju dengan pernyataan ”Karyawan diberi imbalan ketika mereka

sebetulnya tidak mengharapkannya”.

83


setuju dengan pernyataan ”Karyawan bekerja di bawah kebijakan

dan petunjuk yang bertentangan”.


setuju dengan pernyataan ”Karyawan tahu bahwa mereka harus

membagi waktu dengan baik”.


setuju dengan pernyataan ”Karyawan menerima penugasan tanpa

kemampuan untuk menyelesaikannya”.


setuju dengan pernyataan ”Karyawan tahu apa tanggung jawab

mereka”.

13) Mayoritas responden sebanyak 19 orang (50%) mengatakan sangat

tidak setuju dengan pernyataan ”Karyawan harus melawan peraturan

atau kebijakan untuk melaksanakan tugas”.


setuju dengan pernyataan Karyawan harus berpikir dengan cara

mereka dalam melaksanakan mereka”.


setuju dengan pernyataan ”Karyawan menerima penugasan yang

sesuai dengan pelatihan dan kapabilitas mereka”.

84


setuju dengan pernyataan ”Karyawan merasa yakin bagaimana

mereka akan dievaluasi untuk sebuah peningkatan atau promosi”.


setuju dengan pernyataan ”Saya mempunyai sejumlah pekerjaan

yang menjadi hak saya untuk saya kerjakan”.


setuju dengan pernyataan ”Karyawan tahu bahwa mereka harus

membagi waktu dengan baik”.


setuju dengan pernyataan ”Karyawan bekerja dengan dua atau lebih

kelompok yang bekerja dengan cara yang cukup berbeda”.


setuju dengan pernyataan ” Karyawan tahu pastiapa yang diharapkan

dari mereka”.


setuju dengan pernyataan ”Karyawan menerima permintaan yang

bertentangan dari dua orang atau lebih”.

22) Mayoritas responden sebanyak 19 orang (50%) mengatakan tidak

setuju dengan pernyataan Karyawan tidak pasti bagaimana pekerjaan

mereka terkait”.


setuju dengan pernyataan ”Karyawan melakukan pekerjaan yang

85

cocok diterima oleh satu orang dan tidak dapat diterima oleh yang

lainnya”.


setuju dengan pernyataan ”Karyawan menceritakan seberapa baik

mereka melakukan pekerjaannya”.


setuju dengan pernyataan ”Karyawan menerima penugasan tanpa

sumber daya dan perlengkapan yang memadai untuk

melaksanakannya”.


setuju dengan pernyataan ”Penjelasan tentang apa yang harus

dilakukan oleh karyawan diberikan dengan jelas”.


sangat tidak setuju dengan pernyataan ”Karyawan melakukan

pekerjaan yang tidak perlu”.


setuju dengan pernyataan ”Karyawan harus bekerja di bawah

petunjuk dan perintah yang tidak jelas”.


setuju dengan pernyataan ”Karyawan melaksanakan pekerjaan yang

sesuai dengan nilai yang mereka yakini”.

86

30) Mayoritas responden sebanyak 19 orang (50%) mengatakan tidak

setuju dengan pernyataan ”Karyawan tidak tahu hasil kerja yang

seperti apa yang akan diterima oleh atasan mereka”.


pertanyaan tentang tekanan peran sebanyak 30 item, menunjukkan

bahwa karyawan PD. BPR BKK Karangmalang Kabupaten Sragen tidak

merasakan tekanan peran yang tinggi dari atasannya. Misalnya,

karyawan merasa mempunyai waktu yang cukup untuk menyelesaikna

pekerjaan, karyawan merasa yakin pada besarnya otoritas yang mereka

milik, karyawan tidak merasa melaksanakan pekerjaan yang

membosankan, karyawan pasti merencanakan tujuan dan sasaran

pekerjaannya, karyawan tidak merasakan kebijakan dan petunjuk yang

kurang untuk membantu mereka, karyawan tidak bekerja di bawah

kebijakan dan petunjuk yang bertentangan, karyawan merasa tidak

menerima penugasan tanpa kemampuan untuk menyelesaikannya,

karyawan menerima penugasan sesuai dengan pelatihan dan

kapabilitasnya, karyawan merasa yakin bagaimanan mereka akan

dievaluasi untuk peningkatan atau promosi, karyawan mempunyai

sejumlah pekerjaan yang menjadi haknya untuk dikerjakan, karyawan

tahu pasti apa yang diharapkan dari mereka, karyawan tidak menerima

permintaan yang bertentangan dari dua orang atau lebih, karyawan tahu

keterkaitan pekerjaannya, karyawan tidak menerima penugasan tanpa

sumber daya dan perlengkapan yang memadai untuk melaksanakannya,

87

pekerjan yang harus dilakukan karyawan diinformasikan dengan jelas,

karyawan tidak bekerja di bawah petunjuk dan perintah yang tidak jelas,

dan karyawan melaksanakan pekerjaan sesuai dengan nilai yang mereka

yakini.

4. Analisis Kore lasi

Tabe l IV.15 Hasil Analisis Korelasi Antara

Struktur Inisiasi dan Pertimbangan, Komitmen Organisasional dan Tekanan Peran

Correlations

KO P SI TP

KO Pearson Correlation 1 -.195 -.291 -.245

Sig. (2-tailed) .240 .076 .138

N 38 38 38 38

P Pearson Correlation -.195 1 .343* .045

Sig. (2-tailed) .240 .035 .788

N 38 38 38 38

SI Pearson Correlation -.291 .343* 1 -.090

Sig. (2-tailed) .076 .035 .592

N 38 38 38 38

TP Pearson Correlation -.245 .045 -.090 1

Sig. (2-tailed) .138 .788 .592

N 38 38 38 38

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Korelasi pada dasarnya adalah hubungan. Dua kejadian yang

berhubungan, apabila ingin diukur kuat tidaknya hubungan tersebut, maka

kejadian tersebut harus dinyatakan dalam nilai variabel.Apabila dua kejadian

berkorelasi maka kejadian yang satu dapat mempengaruhi baik langsung

maupun tidak langsung terhadap kejadian lainnya.

88

Oleh karena itu, bila variabel X berkorelasi dengan variabel Y, nilai variabel

X yang sudah diketahui dapat digunakan untuk memperkirakan atau

memperhitungkan nilai variabel Y, sehingga perubahan X akan

mempengaruhi Y. Kuat tidaknya korelasi diukur dengan suatu nilai yang

disebut koefisien korelasi. Koefisien korelasi mempunyai nilai paling kecil -

1 dan paling besar 1. Hubungan X dan Y dikatakan positif ketika kenaikan

(penurunan) X mengakibatkan kenaikan (penurunan) Y, sedangkan

koefisien korelasi dikatakan negtif ketika kenaikan (penurunana) X

mengakibatkan penurunan (kenaikan) Y. Sementara itu, hubungan X dan Y

lemah sekali atau tidak ada hubungan ketika kenaikan X tidak diikuti oleh

kenaikan atau penurunan Y. Biasanya, sebelum memutuskan untuk

menggunakan persamaan garis regresi, harus dihitung terlebih dahulu nilai

koefisien korelasi atau peneliti sudah mempunyai anggapan (hipotesa)

bahwa variabel mempunyai hubungan yang kuat dengan Y dan anggapan

(hipotesa) tersebut harus diuji. Hasil pengujian hipotesa tersebut kemudian

dipergunakan untuk memutuskan apakah suatu variabel X tertentu

mempunyai hubungan yang cukup kuat sehingga persamaan regresi yang

sudah dibuat dapat dipergunakan untuk membuat ramalan yang hasilnya

dapat dipertanggungjawabkan. Apabila hasil pengujian hipotesa ternyata

menunjukkan adanya hubungan yang kuat, analisa korelasi dilanjutkan ke

analisa regresi (Supranto, 1984).

Berdasarkan hasil analisis korelasi pada Tabel IV.15 dapat dikatakan

bahwa struktur inisiasi mempunyai korelasi negatif baik dengan komitmen

89

organisasional maupun dengan tekanan peran. Sementara itu, pertimbangan

mempunyai korelasi negatif dengan komitmen organisasional dan

mempunyai korelasi positif dengan tekanan peran tetapi korelasinya lemah

karena nilainya < 0,5. Hal ini tidak sesuai dengan penelitian Dale dan Fox

(2008) yang menyatakan bahwa struktur inisiasi mempunyai korelasi positif

dengan komitmen organisasional dan mempunyai korelasi negatif dengan

tekanan peran. Sementara, pertimbangan mempunyai korelasi positif dengan

komitmen organisasional dan mempunyai korelasi negatif dengan tekanan

peran.

5. Uji Hipotesis

a. Pengaruh Struktur Inisiasi Pada Komitmen Organisasional

Tabe l IV.16 Hasil Analisis Re gresi

Pe ngaruh Struktur Inisiasi Pada Komitmen Organisasional

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) 4.534 .577 7.852 .000

SI -.296 .162 -.291 -1.824 .076

a. Dependent Variable: KO


Berdasarkan hasil perhitungan dengan menggunakan bantuan

program SPSS, dapat disusun persamaan regresi linear sederhana

sebagai berikut :

Y= 4.534 - 0,291 X

90

Persamaan regresi linear sederhana tersebut menunjukkan arah

pengaruh variabel struktur inisiasi pada komitmen organisasional

negatif. Hal tersebut tidak sesuai dengan yang dihipotesiskan.

Pengaruh struktur inisiasi pada komitmen organisasional tersebut

juga tidak signifikan karena p>0.05.

b. Pengaruh Pe rtimbangan Pada Komitmen Organisasional

Tabe l IV.17 Hasil Analisis Regresi

Pengaruh Pe rtimbangan Pada Komitmen Organisasional

Model


Standardized

Coefficients


1 (Constant) 4.179 .576 7.254 .000

P -.194 .163 -.195 -1.195 .240





sebagai berikut :

Y= 4.179 - 0,195 X

Persamaan regresi linear sederhana tersebu menunjukkan arah

pengaruh variabel pertimbangan pada komitmen organisasional

negatif. Hal tersebut tidak sesuai dengan yang dihipotesiskan.

Pengaruh pertimbangan pada komitmen organisasional tidak

signifikan karena p>0.05.

91

c. Pengaruh Struktur Inisiasi Pada Tekanan Peran


Pengaruh Struktur Inisiasi Pada Tekanan Peran

Model


Standardized

Coefficients


1 (Constant) 2.439 .448 5.441 .000

SI -.068 .126 -.090 -.541 .592

a. Dependent Variable: TP




sebagai berikut :

Y= 2.439 - 0,090 X


pengaruh variabel struktur inisiasi pada tekanan peran negatif.

Hubungan tersebut sesuai dengan yang dihipotesiskan. Pengaruh

struktur inisias i pada tekanan peran tidak signifikan karena p>0.05.

92

d. Pengaruh Pe rtimbangan Pada Tekanan Peran


Pe ngaruh Pertimbangan Pada Tekanan Peran

Model


Standardized

Coefficients


1 (Constant) 2.089 .438 4.773 .000

P .034 .124 .045 .271 .788

a. Dependent Variable: TP

Sumber : data primer yang diolah, 2010 Berdasarkan hasil perhitungan dengan menggunakan bantuan


sebagai berikut :

Y= 2.089 + 0,045 X


pengaruh variabel pertimbangan pada tekanan peran positif. Hal

tersebut tidak sesuai dengan yang dihipotesiskan. Pengaruh

pertimbangan pada tekanan peran tidak signifikan karena p>0.05.

93

e. Pengaruh Te kanan Pe ran Pada Komitmen Organisasional


Pengaruh Te kanan Pe ran Pada Komitmen Organisasional

Model


Standardized

Coefficients


1 (Constant) 4.237 .498 8.503 .000

TP -.329 .217 -.245 -1.518 .138





sebagai berikut :

Y= 4.237 - 0,245 X


pengaruh variabel tekanan peran pada komitmen organisasional

negatif. Hal tersebut sesuai dengan yang dihipotesiskan. Pengaruh

tekanan peran pada komitmen organisasional tidak signifikan

karena p>0 .05.

94

f. Te kanan Pe ran Memediasi Pe ngaruh Gaya Ke pe mimpinan

Pada Komitmen Organisasional


Pengaruh Struktur Inisiasi Pada Komitmen Organisasional de ngan Tekanan Peran Se bagai Pe mediasi

Model


Standardized

Coefficients


1 (Constant) 5.429 .758 7.164 .000

SI -.321 .158 -.315 -2.027 .050

TP -.367 .209 -.274 -1.758 .087





sebagai berikut :

Y= 5.429 - 0,315 X - 0,274 Z


pengaruh variabel struktur inisiasi pada komitmen organisasional

negatif. Hal tersebut tidak sesuai dengan yang dihipotesiskan dan

tidak signifikan (p=0 .05 ). Sementara itu, arah pengaruh variabel

tekanan peran pada komitmen organisasional juga negatif. Hal

tersebut sesuai dengan yang dihipotesiskan. Namun, pengaruh

tersebut juga tidak signifikan.

95

Oleh karena itu, dapat dikatakan pengaruh struktur inisiasi pada

komitmen organisasional tidak signifikan dan setelah tekanan

peran dimasukkan dalam persamaan, pengaruh tersebut juga tetap

tidak signifikan dan dengan arah yang berlawanan dengan yang

dihipotesiskan.


Pengaruh Pertimbangan Pada Komitmen Organisasional dengan Te kanan Peran Se bagai Pe mediasi

Model


Standardized

Coefficients


1 (Constant) 4.843 .725 6.684 .000

TP -.318 .216 -.237 -1.472 .150

P -.184 .160 -.185 -1.147 .259




sebagai berikut :

Y= 4.843 - 0,185 X - 0,237 Z


pengaruh variabel pertimbangan pada komitmen organisasional

negatif. Hal tersebut tidak sesuai dengan yang dihipotesiskan dan

tidak signifikan (p>0 .05 ). Sementara itu, arah pengaruh tekanan

peran pada komitmen organisasional negatif. Hal tersebut sesuai

dengan yang dihipotesiskan.

96

Namun, pengaruh tersebut juga tidak signifikan (p>0.05). Oleh

karena itu, dapat dikatakan pengaruh pertimbangan pada komitmen

organisasional tidak signifikan dan setelah tekanan peran

dimasukkan dalam persamaan, pengaruh tersebut juga tetap tidak

signifikan dengan arah yang berlawanan dengan yang

dihipotesiskan.

C. PEMBAHASAN

1. Pengaruh Struktur Inisiasi Pada Komitmen Organisasional

H1 : Terdapat pengaruh positif struktur inisiasi pimpinan pada komitmen

organisasional.

Hipotesis 1 bertujuan untuk menguji apakah struktur inisiasi

berpengaruh positif pada komitmen organisasional. Berdasarkan hasil

perhitungan pada Tabel IV.16, nilai β struktur inisiasi pada komitmen

organisasional tidak signifikan pada p<0.05 , maka dapat disimpulkan

bahwa hipotesis 1 tidak didukung. Hasil ini tidak konsisten dengan temuan

Dale dan Fox (2008). Secara statistik penelitian ini dapat menunjukkan

bahwa struktur inisiasi mempunyai pengaruh negatif yang tidak signifikan

pada komitmen organisasional. Hal ini mengindikasikan bahwa struktur

inisiasi tidak dapat meningkatkan komitmen organisasional PD. BPR BKK

Karangmalang. Tingginya tingkat struktur inisiasi mengindikasikan bahwa

atasan menyediakan informasi kerja yang cukup untuk para bawahan.

Rizzo et al. (1970) menyatakan bahwa kurangnya informasi

membuat karyawan mengalami tekanan peran yang meliputi konflik peran

97

dan ambiguitas peran. Sementara dalam penelitian ini, mayoritas

responden menyatakan tidak merasakan konflik peran yang tinggi,

misalnya mayoritas mereka tidak melakukan sesuatu yang cocok diterima

oleh satu orang dan tidak dapat diterima oleh yang lainnya. Mayoritas dari

mereka juga menyatakan bahwa mereka tidak merasakan ambiguitas peran

yang tinggi, misalnya mayoritas tidak bekerja di bawah petunjuk dan

perintah yang tidak jelas (mereka merasa menerima informasi yang jelas).

Sementara, sebagaian besar penelitian mengindikasikan bahwa struktur

inisiasi mengajak karyawan untuk menerima rasa tanggung jawab yang

lebih besar, sehingga mempunyai komitmen afektif lebih besar (Morris &

Sherman, 1981). Karyawan tidak terlalu terpengaruh adanya struktur

inisiasi yang tinggi karena tekanan peran tidak terlalu tinggi mereka

rasakan, hal ini memungkinkan mereka tidak menerima rasa tangggung

jawab yang lebih besar sehingga komitmen organisasional juga tidak

menjadi lebih besar (tidak terlalu terpengaruh).

2. Pengaruh Pertimbangan Pada Komitmen Organisasional

H2 : Terdapat hubungan positif pertimbangan pimpinan pada komitmen

organisasional.

Hipotesis 2 bertujuan untuk menguji apakah pertimbangan

berpengaruh positif pada komitmen organisasional.

Berdasarkan hasil perhitungan pada Tabel IV.17, nilai β pertimbangan

pada komitmen organisasional tidak signifikan pada p<0.05, maka dapat

disimpulkan bahwa hipotesis 2 tidak didukung. Hasil ini tidak konsisten

98

dengan temuan Dale dan Fox (2008). Secara statistik penelitian ini dapat

menunjukkan bahwa pertimbangan mempunyai pengaruh negatif yang

tidak signifikan pada komitmen organisasional. Hal ini mengindikasikan

bahwa pertimbangan tidak dapat meningkatkan komitmen organisasional

PD. BPR BKK Karangmalang. Pertimbangan supervisor adalah tingkat

supervisor mengembangkan suasana kerja yang mendukung secara

psikologi, kepercayaan timbal balik dan kepedulian, suka menolong, dan

keramahtamahan. Misalnya, menemukan waktu untuk mendengarkan

masalah karyawan, konsultasi dengan karyawan tentang isu penting,

memperlakukan karyawan sama, dan bersedia menerima saran karyawan

(Stodgill, 1963). Sementara, dalam penelitian ini mayoritas responden

menyatakan bahwa mereka mereka tidak merasakan tingginya konflik

peran tidak mengahadapi pekerjaan yang seharusnya dikerjakan dengan

cara yang berbeda, sedangkan mayoritas juga tidak merasakan tingginya

ambiguitas peran yang ditunjukkan dengan respon mereka bahwa mereka

menyatakan bahwa mereka mengetahui hasil kerja seperti apa yang akan

diterima oleh atasan mereka.

Karyawan tidak merasakan tingginya konflik peran dan ambiguitas

peran sehingga ketika atasan mengembangkan suasana kerja yang

mendukung; misalnya mendengarkan masalah karyawan, hal tersebut tidak

membuat perubahan besar pada peningkatan komitmen organisasional

karyawan.

99

3. Pengaruh Struktur Inisiasi Pada Tekanan Peran

H3 : Terdapat pengaruh negatif struktur inisiasi pimpinan pada tekanan

peran.

Hipotesis 3 bertujuan untuk menguji apakah strukturi inisiasi

berpengaruh negatif pada tekanan peran.

Berdasarkan hasil perhitungan pada Tabel IV.18, nilai β struktur

inisiasi pada tekanan peran tidak signifikan pada p<0.05, maka dapat

disimpulkan bahwa hipotesis 3 tidak didukung. Hasil ini tidak konsisten

dengan temuan Dale dan Fox (2008). Secara statistik penelitian ini dapat

menunjukkan bahwa struktur inisiasi mempunyai pengaruh negatif yang

tidak signifikan pada tekanan peran. Hal ini mengindikasikan bahwa

struktur inisiasi tidak dapat menurunkan tekanan peran PD. BPR BKK

Karangmalang. Struktur inisiasi yang tinggi mengindikasikan atasan

memberikan informasi kerja yang cukup dan menjelaskan peraturan dan

prosedur pada bawahannya. Hasil dari sikap atasan yang memberikan

informasi kerja yang cukup dan adanya penjelasan peraturan serta

prosedur pada bawahannya membuat karyawan mempunyai sedikit konflik

peran dan ambiguitas peran (tekanan peran) serta memberikan ekspektasi

tujuan yang jelas (Dale & Fox, 2008).

Sementara dalam penelitian ini, mayoritas responden menyatakan

bahwa mereka merasakan rendahnya ambiguitas peran, misalnya

mayoritas memperoleh petunjuk dan perintah yang jelas dalam bekerja.

Mayoritas dari mereka juga menyatakan bahwa mereka tidak merasakan

100

tingginya konflik peran, misalnya mayoritas tidak melawan peraturan dan

kebijakan untuk melaksanakan tugas. Berdasarkan tanggapan responden

tersebut, dapat dikatakan bahwa mayoritas responden tidak merasakan

tingginya ambiguitas peran dan konflik peran sehingga struktur inisiasi

yang diterapkan oleh atasan tidak terlalu berpengaruh.

4. Pengaruh Pertimbangan Pada Tekanan Peran

H4 : Terdapat pengaruh negatif pertimbangan pimpinan pada tekanan

peran.

Hipotesis 4 bertujuan untuk menguji apakah pertimbangan

berpengaruh negatif pada tekanan peran. Berdasarkan hasil perhitungan

pada Tabel IV.19, nilai β pertimbangan pada tekanan peran tidak

signifikan pada p<0.05, maka dapat disimpulkan bahwa hipotesis 4 tidak

didukung. Hasil ini tidak konsisten dengan temuan Dale dan Fox (2008).

Secara statistik penelitian ini dapat menunjukkan bahwa pertimbangan

mempunyai pengaruh negatif yang tidak signifikan pada tekanan peran.

Hal ini mengindikasikan bahwa pertimbangan tidak dapat meningkatkan

tekanan peran PD. BPR BKK Karangmalang.

Pertimbangan supervisor secara umum melibatkan interaksi karyawan

yang meyediakan kesempatan untuk berdiskusi dan menyelesaikan

konflik (Michaels et el., dalam Dale & Fox, 2008). Lebih banyak gaya

kepemimpinan pertimbangan supervisor mungkin mempunyai efek yang

paling positif pada komitmen organisasi ketika bawahan berkonsultasi

101

tentang masalah penting untuk mencapai kesuksesan organisasi. Hal ini

dapat mengurangi konflik dan ambiguitas peran.


bahwa mereka tidak merasakan tingginya konflik peran, misalnya

mayoritas tidak melaksanakan tugas yang mudah dan membosankan dan

mayoritas mereka tidak merasakan tingginya ambiguitas peran, misalnya

mayoritas mengetahui apa yang diharapkan dari mereka. Karena mayoritas

dari mereka tidak merasakan tingginya konflik peran dan ambiguitas

peran, maka kemungkinan mereka tidak berdiskusi untuk menyelesaikan

konflik dengan atasannya sehingga efeknya pada komitmen organisasional

tidak terlalu tinggi.

5. Pengaruh Tekanan Peran Pada Komitmen Organisasional

H5 : Tekanan peran mempunyai pengaruh negatif pada komitmen

organisasional.

Hipotesis 5 bertujuan untuk menguji apakah tekanan peran

berpengaruh negatif pada komitmen organisasional.

Berdasarkan hasil perhitungan pada Tabel IV.20, nilai β tekanan

peran pada komitmen organisasional tidak signifikan pada p<0 .05, maka

dapat disimpulkan bahwa hipotesis 5 tidak didukung. Hasil ini tidak

konsisten dengan temuan Dale dan Fox (2008). Secara statistik penelitian

ini dapat menunjukkan bahwa tekanan peran mempunyai pengaruh negatif

yang tidak signifikan pada komitmen organisasional. Hal ini

mengindikasikan bahwa tekanan peran tidak dapat meningkatkan

102

komitmen organisasional karyawan PD. BPR BKK Karangmalang. Dale

dan Fox (2008) menyatakan bahwa ada hubungan negatif antara tekanan

peran dengan komitmen organisasional. Sama halnya, Addae dan

Parboteeah (2008) mengemukakan bahwa terdapat hubungan negatif

antara konflik peran dan ambiguitas peran pada komitmen organisasional.

Berdasarkan tanggapan responden, mayoritas responden menyatakan

bahwa mereka tidak merasakan tingginya ambiguitas peran, misalnya

mayoritas menyatakan bekerja dibawah petunjuk dan perintah yang jelas,

artinya mereka. Mayoritas dari mereka juga menyatakan bahwa meraka

tidak merasakan tingginya konflik peran, misalnya mayoritas tidak bekerja

di bawah kebijakan dan petunjuk yang bertentangan. Karena mayoritas

dari mereka tidak merasakan tingginya konflik peran dan ambiguitas peran

maka ketika atasan menerapkan struktur inisiasi maupun pertimbangan,

komitmen organisasional mereka tidak tertalu terpengaruh.

6. Tekanan Peran Memediasi Pengaruh Gaya Kepemimpinan Pada

Komitmen Organisasional

H6 : Tekanan peran memediasi pengaruh gaya kepemimpinan terhadap


Hipotesis 6 bertujuan untuk menguji apakah pengaruh gaya

kepemimpinan (struktur inisiasi dan pertimbangan) pada komitmen

organisasional dimediasi oleh tekanan peran. Berdasarkan hasil

perhitungan pada Tabel IV.18 dan Tabel IV. 19, nilai β struktur

inisiasi dan pertimbangan pada tekanan peran tidak signifikan pada

103

p<0.05 , pada Tabel IV.16 dan Tabel IV.17, nilai β struktur inisiasi dan

pertimbangan pada komitmen organisasional tidak signifikan pada

p<0.05 , dan pada Tabel IV.21 dan Tabel IV.22 nilai β struktur inisiasi

dan pertimbangan pada komitmen organisasional saat diregresikan

bersama tekanan peran tetap tidak signifikan pada p>0.05 , maka dapat

disimpulkan bahwa hipotesis H6 tidak didukung. Hasil ini tidak

konsisten dengan temuan Dale dan Fox (2008). Secara statistik

penelitian ini dapat menunjukkan bahwa pengaruh struktur inisiasi dan

pertimbangan pada komitmen organisasional tidak dimediasi tekanan

peran. Hal ini mengindikasikan bahwa struktur inisiasi dan

pertimbangan tidak dapat meningkatkan komitmen organisasional

dengan dimediasi tekanan peran pada karyawan PD. BPR BKK

Karangamalang.

Menurut Morris & Sherman (1981) ketika pemimpin menerapkan

gaya kepemimpinan struktur inisiasi, maka karyawan akan merasakan

tanggung jawab yang lebih besar sehingga komitmen organisasional

mereka menjadi lebih tinggi. Penjelasan dan petunjuk untuk bawahan







104








2008).

Mayoritas responden tidak merasakan tingginya ambiguitas

peran yang ditunjukkan dengan respon mereka bahwa mereka tidak

merasakan kurangnya kebijakan dan petunjuk untuk membantu

mereka.

Mayoritas responden juga tidak merasakan tingginya konflik peran

yang ditunjukkan dengan pernyataan mereka yang menyatakan bahwa

mereka tidak melawan peraturan atau kebijakan untuk melaksanakan

tugas. Hal ini berarti, mayoritas responden tidak merasakan konflik

peran dan ambiguitas peran yang tinggi sehingga kemungkinan mereka

tidak berkonsultasi atau berdiskusi tentang hal penting yang

berhubungan dengan kesuksesan organisasi sehingga gaya

kepemimpinan pertimbangan dan struktur inisiasi yang diterapkan

atasan tidak memberi efek yang besar pada meningkatnya komitmen

organisasional mereka.

105

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Ke simpulan

Berdasarkan analisis hasil penelitian tentang Pengaruh Gaya Kepemimpinan

pada Komitmen Organisasional dengan Tekanan Peran sebagai Pemediasi ,

maka dapat diambil kesimpulan sebagai berikut :

1. Berdasarkan uji validitas menggunakan metode analisis faktor

konfirmatori diperoleh hasil bahwa item pertanyaan struktur inisiasi yang

valid berjumlah 10 item, item pertanyaan pertimbangan yang valid 9 item,

item pertanyaan komitmen organisasi yang valid 12 item, dan item

pertanyaan tekanan peran yang valid 27 item karena nilainya ≥ 0,50

(loading factor) dan terekstrak secara sempurna ke dalam 4 faktor (4

variabel).

2. Berdasarkan uji reliabilitas menggunakan bantuan program SPSS,

diperoleh hasil bahwa uji reliabilitas terhadap variabel struktur inisiasi

adalah sebesar 0,922 ; untuk variabel pertimbangan adalah sebesar 0,936 ;

untuk variabel komitmen organisasional adalah sebesar 0,960; untuk

variabel tekanan peran adalah sebesar 0,968. Dengan demikian semua item

pernyataan yang digunakan untuk mengukur variabel struktur inisiasi,

pertimbangan, komitmen organisasional, dan tekanan peran reliabel dan

mempunyai nilai reliabilitas baik karena nilai Alpha Cronba chnya antara

106

0,80-1,0 dikategorikan reliabilitas baik sehingga semua item dapat

digunakan sebagai alat pengukuran.

3. Berdasarkan analisis korelasi dapat disimpulkan bahwa struktur inisiasi

mempunyai korelasi negatif baik dengan komitmen organisasional

maupun dengan tekanan peran. Sementara itu, pertimbangan mempunyai

korelasi negatif dengan komitmen organisasional dan mempunyai korelasi

positif dengan tekanan peran tetapi korelasinya lemah karena nilainya

<0,5. Hal ini tidak sesuai dengan penelitian Dale dan Fox (2008) yang

menyatakan bahwa struktur inisiasi mempunyai korelasi positif dengan


peran. Sementara, pertimbangan mempunyai korelasi positif dengan


peran.

4. Berdasarkan hasil uji hipotesis yang dilakukan dengan pa th ana lysis dapat

disimpulkan bahwa:

a. Struktur inisiasi tidak berpengaruh signifikan pada komitmen

organisasional. Hasil ini tidak konsisten dengan temuan Dale & Fox

(2008). Tingginya tingkat struktur inisiasi mengindikasikan bahwa

atasan menyediakan informasi kerja yang cukup untuk para bawahan.

Rizzo et al. (1970) menyatakan bahwa kurangnya informasi membuat

karyawan mengalami tekanan peran yang meliputi konflik peran dan

ambiguitas peran. Sementara dalam penelitian ini, mayoritas

responden menyatakan tidak merasakan konflik peran yang tinggi,

107

misalnya mayoritas mereka tidak melakukan sesuatu yang cocok

diterima oleh satu orang dan tidak dapat diterima oleh yang lainnya.

Mayoritas dari mereka juga menyatakan bahwa mereka tidak

merasakan ambiguitas peran yang tinggi, misalnya mayoritas tidak

bekerja di bawah petunjuk dan perintah yang tidak jelas (mereka

merasa menerima informasi yang jelas). Sementara, sebagaian besar

penelitian mengindikasikan bahwa struktur inisiasi mengajak

karyawan untuk menerima rasa tanggung jawab yang lebih besar,

sehingga mempunyai komitmen afektif lebih besar (Morris &

Sherman, 1981). Karyawan tidak terlalu terpengaruh adanya struktur

inisiasi yang tinggi karena tekanan peran tidak terlalu tinggi mereka

rasakan, hal ini memungkinkan mereka tidak menerima rasa

tangggung jawab yang lebih besar sehingga komitmen organisasional

juga tidak menjadi lebih besar (tidak terlalu terpengaruh).

b. Pertimbangan tidak berpengaruh signifikan pada komitmen

organisasional. Hasil ini tidak konsisten dengan temuan Dale & Fox

(2008). Pertimbangan supervisor adalah tingkat supervisor

mengembangkan suasana kerja yang mendukung secara psikologi,

kepercayaan timbal balik dan kepedulian, suka menolong, dan

keramahtamahan. Misalnya, menemukan waktu untuk mendengarkan

masalah karyawan, konsultasi dengan karyawan tentang isu penting,

memperlakukan karyawan sama, dan bersedia menerima saran

karyawan (Stodgill, 1963). Sementara, dalam penelitian ini mayoritas

108

responden menyatakan bahwa mereka mereka tidak merasakan

tingginya konflik peran tidak mengahadapi pekerjaan yang seharusnya

dikerjakan dengan cara yang berbeda, sedangkan mayoritas juga tidak

merasakan tingginya ambiguitas peran yang ditunjukkan dengan

respon mereka bahwa mereka menyatakan bahwa mereka mengetahui

hasil kerja seperti apa yang akan diterima oleh atasan mereka.

Karyawan tidak merasakan tingginya konflik peran dan ambiguitas

peran sehingga ketika atasan mengembangkan suasana kerja yang

mendukung; misalnya mendengarkan masalah karyawan, hal tersebut

tidak membuat perubahan besar pada peningkatan komitmen

organisasional karyawan.

c. Struktur inisiasi tidak berpengaruh signifikan pada tekanan peran.

Hasil ini tidak konsisten dengan temuan Dale & Fox (2008). Struktur

inisiasi tidak dapat menurunkan tekanan peran PD. BPR BKK

Karangmalang. Struktur inisiasi yang tinggi mengindikasikan atasan

memberikan informasi kerja yang cukup dan menjelaskan peraturan

dan prosedur pada bawahannya. Hasil dari sikap atasan yang

memberikan informasi kerja yang cukup dan adanya penjelasan

peraturan serta prosedur pada bawahannya membuat karyawan

mempunyai sedikit konflik peran dan ambiguitas peran (tekanan peran)

serta memberikan ekspektasi tujuan yang jelas (Dale & Fox, 2008).


bahwa mereka merasakan rendahnya ambiguitas peran, misalnya

109

mayoritas memperoleh petunjuk dan perintah yang jelas dalam

bekerja. Mayoritas dari mereka juga menyatakan bahwa mereka tidak

merasakan tingginya konflik peran, misalnya mayoritas tidak melawan

peraturan dan kebijakan untuk melaksanakan tugas. Berdasarkan

tanggapan responden tersebut, dapat dikatakan bahwa mayoritas

responden tidak merasakan tingginya ambiguitas peran dan konflik

peran sehingga struktur inisiasi yang diterapkan oleh atasan tidak

terlalu berpengaruh.

d. Pertimbangan tidak berpengaruh signifikan pada tekanan peran. Hasil

ini tidak konsisten dengan temuan Dale & Fox (2008). Pertimbangan

tidak dapat menurunkan tekanan peran PD. BPR BKK Karangmalang.

Pertimbangan supervisor secara umum melibatkan interaksi karyawan

yang meyediakan kesempatan untuk berdiskusi dan menyelesaikan

konflik (Michaels et el., dalam Dale & Fox, 2008). Lebih banyak gaya

kepemimpinan pertimbangan supervisor mungkin mempunyai efek

yang paling positif pada komitmen organisasi ketika bawahan

berkonsultasi tentang masalah penting untuk mencapai kesuksesan

organisasi. Hal ini dapat mengurangi konflik dan ambiguitas peran.


bahwa mereka tidak merasakan tingginya konflik peran, misalnya

mayoritas tidak melaksanakan tugas yang mudah dan membosankan

dan mayoritas mereka tidak merasakan tingginya ambiguitas peran,

misalnya mayoritas mengetahui apa yang diharapkan dari mereka.

110

Karena mayoritas dari mereka tidak merasakan tingginya konflik peran

dan ambiguitas peran, maka kemungkinan mereka tidak berdiskusi

untuk menyelesaikan konflik dengan atasannya sehingga efeknya pada

komitmen organisasional tidak terlalu tinggi.

e. Tekanan peran tidak berpengaruh signifikan pada komitmen

organisasional. Dale dan Fox (2008) menyatakan bahwa ada

hubungan negatif antara tekanan peran dengan komitmen

organisasional. Sama halnya, Addae dan Parboteeah (2008)

mengemukakan bahwa terdapat hubungan negatif antara konflik peran

dan ambiguitas peran pada komitmen organisasional. Berdasarkan

tanggapan responden, mayoritas responden menyatakan bahwa mereka

tidak merasakan tingginya ambiguitas peran, misalnya mayoritas

menyatakan bekerja dibawah petunjuk dan perintah yang jelas, artinya

mereka. Mayoritas dari mereka juga menyatakan bahwa meraka tidak

merasakan tingginya konflik peran, misalnya mayoritas tidak bekerja

di bawah kebijakan dan petunjuk yang bertentangan. Karena mayoritas

dari mereka tidak merasakan tingginya konflik peran dan ambiguitas

peran maka ketika atasan menerapkan struktur inisiasi maupun

pertimbangan, komitmen organisasional mereka tidak tertalu

terpengaruh.

f. Pengaruh gaya kepemimpinan (struktur inisiasi dan pertimbangan)

pada komitmen organisasional tidak signifikan dimediasi oleh tekanan

peran. Hasil ini tidak konsisten dengan temuan Dale & Fox (2008).

111

Menurut Morris & Sherman (1981) ketika pemimpin menerapkan gaya

kepemimpinan struktur inisiasi, maka karyawan akan merasakan

tanggung jawab yang lebih besar sehingga komitmen organisasional

mereka menjadi lebih tinggi. Penjelasan dan petunjuk untuk bawahan














2008).

Mayoritas responden tidak merasakan tingginya ambiguitas

peran yang ditunjukkan dengan respon mereka bahwa mereka tidak

merasakan kurangnya kebijakan dan petunjuk untuk membantu

mereka. Mayoritas responden juga tidak merasakan tingginya konflik

peran yang ditunjukkan dengan pernyataan mereka yang menyatakan

112

bahwa mereka tidak melawan peraturan atau kebijakan untuk

melaksanakan tugas. Hal ini berarti, mayoritas responden tidak

merasakan konflik peran dan ambiguitas peran yang tinggi sehingga

kemungkinan mereka tidak berkonsultasi atau berdiskusi tentang hal

penting yang berhubungan dengan kesuksesan organisasi sehingga

gaya kepemimpinan pertimbangan dan struktur inisiasi yang

diterapkan atasan tidak memberi efek yang besar pada meningkatnya

komitmen organisasional mereka.

B. Ke te rbatasan Pe ne litian

1. Data yang diperoleh dari responden dimungkinkan terjadinya kerancuan

pada pemahaman terhadap kalimat-kalimat pernyataan dalam kuesioner.

2. Banyaknya item pertanyaan mungkinkan responden menjadi malas untuk

membaca dan mengisi asal-asalan kuesioner yang disebarkan sehingga

hasilnya dimungkinkan kurang bisa menggambarkan keadaan yang

sesungguhnya.

3. Sampel penelitian ini dilakukan pada perusahaan jasa (bank) dengan

mayoritas responden adalah laki-laki. Sampel ini tidak sama dengan

penelitian pada jurnal yang direplikasi sehingga dimungkinkan menjadi

penyebab hasil yang tidak signifikan.

4. Keterbatasan jumlah sampel penelitian

113

C. Saran

1. Saran Untuk Penelitian Mendatang

a. Hasil penelitian ini menyatakan bahwa hubungan seluruh pengaruh

antar variabel tidak signifikan didukung, tetapi untuk penelitian

selanjutnya dapat tetap menguji pengaruh antar variabel tersebut

dengan penerapannya pada obyek yang berbeda dengan menyesuaikan

kuesioner dengan obyek yang berbeda tersebut.

b. Penelitian selanjutnya disarankan untuk menggunakan sampel yang

lebih besar agar bisa lebih menggeneralisasikan hasil penemuan.

2. Saran Untuk PD. BPR BKK Karangmalang

Meskipun semua hipotesis di penelitian ini tidak didukung,

beberapa indikator yang perlu diperhatikan pimpinan untuk meningkatkan

struktur inisiasi, pertimbangan, komitmen organisasi dan mengurangi

tekanan peran antara lain:

Karyawan merasa atasan jarang memberikan tugas khusus pada

mereka. Untuk meningkatkan struktur inisasi, sebaiknya atasan lebih

sering memberikan tugas khusus pada karyawan untuk memunculkan

ketertarikan dan kegairahan pada pekerjaan. Hal ini juga merupakan

bentuk perhatian atasan dan bentuk pemberian kesempatan dan ruang yang

cukup bagi karyawan untuk menggunakan keterampilan dan keahliannya

secara maksimal.

Beberapa karyawan merasa atasan jarang bertindak tanpa

berunding dengan kelompok. Untuk meningkatkan pertimbangan,

114

sebaiknya atasan menjelaskan pada karyawan alasan atasan bertindak

tanpa berunding dengan karyawan sehingga karyawan tidak merasa

diabaikan karena dimungkinkan adanya tindakan yang tidak membutuhkan

berunding dengan karyawan. Akan tetapi, untuk keputusan yang memang

membutuhkan berunding dengan karyawan, misalnya pemberian kredit

maka sebaiknya atasan berunding dengan karyawan yang benar-benar

mengetahui masalah tersebut sehingga karyawan meresa bahwa

pertimbangan mereka dibutuhkan dan didengar oleh atasan dan jika

mereka merasa memberi kontribusi pada hasil yang dicapai, mereka akan

cenderung menerima keputusan-keputusan atau perubahan yang

dilakukan.

Beberapa karyawan juga merasa tidak bangga menjadi bagian dari

organisasi. Untuk meningkatkan komitmen organisasional, sebaiknya

atasan berusaha memunculkan perasaan menjadi bagian dari organisasi

dengan cara membuat karyawan mampu mengidentifikasi dirinya pada

organisasi, membuat karyawan merasa yakin bahwa apa yang mereka

lakukan/ pekerjaannya berharga bagi organisasi, membuat karyawan

nyaman bersama dengan organisasi, membuat karyawan merasa mendapat

dukungan penuh dari organisasi dalam bentuk misi yang jelas (apa yang

direncanakan untuk dilakukan), nilai-nilai yang ada (apa yang diyakini

sebagai hal yang penting oleh manajemen), dan norma-norma yang

berlaku (cara-cara berperilaku yang bisa diterima oleh organisasi).

115

Beberapa karyawan merasa petunjuk dan perintah tidak jelas.

Untuk mengurangi tekanan peran, sebaiknya atasan menginformasikan

petunjuk dan perintah kembali tentang apa saja hak-hak dan kewajiban

karyawan. Atasan juga sebaiknya memberikan perhatian pada karyawan,

misalnya dengan menanyakan apakah petunjuk dan perintah yang

diberikannya sudah jelas atau belum bagi karyawan. Hal ini untuk

memastikan bahwa petunjuk dan perintahnya telah dipahami oleh

karyawan.

116

DAFTAR PUSTAKA

Addae, Helena M dan K. Praveen Parboteeah. 2008. “Role stressors and organizational commitment: public sector employment in St Lucia”. International Journa l of Manpower 29 (6): 567-582.

Allen, N. dan J. Meyer.1990. “The measurement and Antecedent of Affective, Continuance, and Normative Commitment to the Organization.” Journal of Occupational Psychology 63: 1-18.

Arsyad, Lincolin. 1997. Peramalan Bisnis Edisi Pertama. Yogyakarta : BPFE. Bateman, T. dan S. Strasser. 1984.”A Longitudinal Analysis of the Antecedents of

Organizational Commitment.” Academy of Mana gement Journal 27 (1): 95-112.

Buchanan, B. 1974. ”Building Organizational Commitment: The Socialization of

Managers in Work Organizations.” Administrative Science Quarterly 19: 533-546.

Dale, Kathleen dan Marilyn L. Fox. 2008. “Leadership Style and Organizational Commitment: Mediating Effect of Role Stress.” Journa l of Managerial Issues 20 (1):109-130.

Dharajati, Primahatmi Estuning. 2003. Pengaruh Etos Kerja Terhad ap Sik ap

Perubahan Organisasi Dengan Mengg un akan Komitmen Organisasi Sebagai Variabel Moderator: Studi Pada Pengurus HMI di Lingkup cabang Surakarta . Skripsi FE UNS. (Tidak dipublikasikan).

Ferdinand, A. T., 2006, Metode Penelitian Mana jemen . Semarang: Badan

Penerbit Universitas Diponegoro. Gibson, James L., John M. Ivancevich dan James H. Donnelly, Jr. 1996.

Organisasi, Perilaku, struktur, proses. Jakarta : Binarupa Aksara.

Hair, Joseph., Anderson, Ralph E., Tatham, Ronald L dan Black, William C. (1998). Multivariate Da ta Analysis, New York : Prentice Hall Inc.

117

Horner, Mellisa. 1997. “Leadership Theory: Past, Present, and Future”. Team Performance Manag ement 3 (4): 270-287.

Ivancevich, John M., Robert Konopaske dan Michael T. Matteson. 2005. Perilaku dan Manajemen Organisasi. Jakarta : Penerbit Erlangga.

Jogiyanto, H. M. 2004. Metode Penelitian Bisnis : Salah Kaprah dan Penga laman-peng alaman. Yogyakarta : BPFE.

Keller, R. 2006. “Transformational Leadership, Initiating Structure, and Substitute for Leadership: A Longitudinal Study of Research and Development Project Team Performance.” Journal o f Apllied Psycho logy 91 (1) : 202-210.

Kreitner, Robert dan Angelo Kinicki. 2001. “Organ izational Behavior.” New York: Irwin McGraw-Hill.

Lok, Peter dan John Crawford. 2001.”Antecedents of Organizational Commitment and The Mediating Role of Job Satisfaction”. Journal of Managerial Psychology 16 (8): 594-613.

Mathis, Robert L & Jackson, John H. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia.

Jakarta: Salemba Empat.

Morris, J. dan J. Sherman. 1981.”Generalizability of an Organizational Commitment Model.” Academy of Mana gement Journal 24 (3): 512-526.

Pasolong, Harbani. 2008. Kepemimpinan Birokrasi. Bandung : Alfabeta.

Rizzo, J., R. House dan S. Lirtzman. 1970. “Role Conflic and Ambiguity in Complex Organizations.” Administrative Science Quarterly 15: 150-163.

Robbin, Stephen P,. 2006. Perilak u Organisasi. Jakarta: PT. Indeks.

Rowden, Robert W. 1999. “The Relationship Between Charismatic Leadership Behaviors and Organizational Commitment”. The Lead ership and Organiztion Development Journal 21 (1): 30-35.

118

Santoso, Singgih. 2003. Buku Latihan SPSS Statistik Multivariat. Jakarta : Elex Media Komputindo.

Sekaran, Uma. 2000. Research Method s For Business Third Edition : Wiley. Sekaran, Uma. 2006. Research Method e for Bussines: Metode Penelitian un tuk

Bisn is, Edisi 4 . Jakarta: Salemba Empat. Stodgill. 1963. Manual for the Leader Behavior Description Qu estionnaire-Form

XII. Columbus, OH:Bureau of Business Research, Ohio State University. Sugiyono, 2004. Metode Penelitian Bisnis. Bandung : Alfabeta. Supranto M.A, J. 1984. Metode Ramalan Kuantitatif Untuk Perencanaan . Jakarta:

PT. Gramedia. Supranto M. A, J. 2004. Analisis Multivariat Arti dan Interpretasi. Jakarta:

Rineka Cipta. Yahchouchi, Georges. 2009. “Employees’ Perceptions of Lebanese Managers’

Leadership Styles and Organizational Commitment”. International Journa l of Leadership Studies 4 (2) : 127-140.

Zikmund, William G. 2000. Business Research Method , 6th Edition: Orlando,

Florida.

pengaruh gaya kepemimpinan pada komitmen …/pengaruh... · 2) ciri-ciri memperkirakan perilaku...

Documents