1. H""iarakat Pelmntau rdonesia 17 I ! &reEr ffiKelaksaan Agung Rl The Asia Foundation 2. oqWns) o '?At.CI,k {en SISTIM PIMBINAAN K/ARIR.IAKEIA @W F3TMBAFIUAN H AEi I L K E R.J.ASi,A M.A ! a The Asia Foundation z-t]t]5 3. KATI PENGANTAR. Masyarakat mengharapkan perubahan dalam sistem ketatanegaraaan dan ketatapemerintahan yang rnenjamin terwujudnya kehidupan demokratis yang diselenggarakan dengan profesional, terlebih lagi pada era reformasi yang sedang berlangsung di negeri kita ini' Kejaksaan sebagai lembaga pemerintahan yang melaksanakan kekuasaan negara di bidang penuntutan serta kewenangan lain berdasarkan undang-undailg, tidak lepas dari harapan tersebut; yaitu reformasi terhadap institusi Kejaksaan yang meliputi komponen- komponen yang ada di dalarnnYa. Salah satu harapan dimaKud adalah surnber daya maRusia Jaksa yang merupakan komponen substansial yang menggerakan institusi Kejaksaan untuk melalaanakan visi, misi, tugas, dan wewenangnya. Mengenai laksa banyak aspek yang perlu memperoleh perhatian dan dilakukan pembaruan, ffdmun penelitian ini hanya akan fokus pada aspek sistem pernbinaa n ka rir Ja ksa " Aspek-aspek la in tida k bera rti dikesampingkan, tetapi tetap memperoleh perhatian melalui penelitian atau assesmen lain yang dilakukan oleh Komisi Hukum Nasional, Kejaksaan Agurg, dan Masyarakat Pemantau Peradilan Indonesia (MaPPI). Sebenarnya dari hasil penelitian ini diharapkan menghasilkan output suatu konsep sistem pembinaan karir lalsa yang baru dan implementatif. Namun karena keterbatasan waktu dan dana yang tersedia serta keterlibatan Kejaksaan dengan lembaga lain di luar Kejaksaan yang turut mengatur pembinaan pegawai negeri sipil secara umum, misalnya Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara, Badan Kepegawaian Negara, Sekretariat Negara, dan lembaga lainnya sehingga penelitian ini hanya menghasilkan inventarisasi masalah dan rekomendasi yang substansial sebagai bahan untuk menyusun pembaruan terhadap sistem yang berlaku saat ini. Penelitian ini juga melampirkan konsep keputusan Jaksa Agung tentang pembentukan kelompok kerja pembaruan Kejaksaan dan format penilaian kinerja bagi Jaksa. Ht 4. Pada kesempHtan ini disampaikan ucapan terima kasih kepada semua pihak yang telah berkenan membantu terselenggaranya penelitian ini. Demikian haln,ira kepada The Asia Foundation yang tidak ketinggalan mendukung kegiatan penelitian ini disampaikan penghargaan yang sebesa r-besa rnya. Jakarta, OKober 2005 Tim Peneliti iv 5. DAFTAR ISI Kata Penga nta f r . . r r r . . r r r . r G . . r . r r r r r r r . r . r r . . . r r . , . r . r r r . r r r . r r I r r ! r r . r t . . r. . . r 3 . r r r r r . r Daftaf ISi .. r.;.. r. r. r r r. r r.. r.. o r r.. r ! r.. r r. r.. r r. r r.r r. r.. r.. r r.! r.r r..... r r t. rr.. r i. r r r r r t. BAB I PgndahUlUaJl ..r..rr...r.....r.r..r.r..rr...r..rr....rr.r.rrrrBr.....3r..rrrnrrrr.r*.r..r A. Lata f Bgla ka ng . r . . r r . . . . ! . . t r . I r . r . r r . ! . . . . . r r . . . ! r r r r r . r . I s r i r r r . r . . r ' ' r . r . 3 r . . . . B. PgfmaSalahaft ...rrrrr..r..3..rr..r..r.rr.......rr.r..rrrr..rr.r..ri.r.rr....;rr.r: C. TUjUan dan Sasafan r;...r..rr..r...r.'rr.rrr.rrrr.rr..r...'!rrrrr.r.rr.r.rr.nrr D. Pgndekatan dan Mgtode Penelitian ..'.rr.ir...r',r...r.rr..3r..r...r.r.rr E. Kerangka KOf:SeBSiOnAl .rr.r..Gr.r,rr,r..rr..G!rr'.*c:.'.'.sirrrr..'!r!r!n6rr.r F. Kgg iata fi . " . . r r . . r r r . . r . . . r . . r ! r . r . r . . . r . r . r . r . r r r . r r . . . r ! ! r . r . . r . r t , r . . I . I I I I r . . 3 . . I t G. JadWal Penelitian ... r. r r r r 3 r. r... r.. r., r r. r r. ' r 3. r r r.. r r.. r r. r !... !..... r r r: r ! t. r r H. Pela kSa na . r . r . . r r r . . . . . r r r r . r r . r . . . r r . . . r r r . r . . . . r ! . r r r o r r r . r . : r . r . . . . r . r . . I r r . r r r r . L SUmbgf Pgndanaan '6.r....rr.......rrr.r.rrr.....rrrr.r'rr..r*rrtrr3..r'r.rrr.. BAB II Tinjauan Teoritis Penrbinaan lGrir Dalam Manajemen Sumber Daya ManUSia .. t.. r. r r.. r r. r r... r r r !.. !. r r.. r r r....... r r r.. r.. r r. r ! r r... t..... t I. r . I I A. Penda h U I Ua n . r r r r r . ! . . r r . . . r r i r r . . r . ! r i r . r r t r . . . r r r . r . r . . . . i . . r . r . r r r I r . r . . . . . . r . ? r r B, PfOmOSi . . . n . r . r . . r . . . r l . . r r r r r . r . r . . . . l r r r . . r . . . r . . . . . t . . . . t . . . I . . ! t I . r I . : t I r . I . . . ' ' ' ' ' ' 1 . Pengeftia Jl . . . . . . . . . r . . r . . r'. r r . . r . . r . r r . . . r . r . . r r r . r . . . ! . . r r r . . . . . . r . . r . r . . . . . . . . . 2. AlaSan MelakUkan PfOmOSi .,.rrrirrr.rr.rr.3.rr.r...rr..rrr.r'!...r.*.r...r. 3. Syafat-syafat PfOmOSi .r..r...r....r..rr....rr....r....r,r.r......r.r..rrr... 4. EValUaSi dalam PfOmOSi ..r..r....rr..........r...rrrrr...........!r...r'...r C. MUtaSi ........ r.... !..... r. r... r.. r.... ! r... r r. rr.. t... r r r r r.... r...........1. t. " t ' r r ' 1. Pengeftian ..r....r.......!rr.r.rr.....r..r.r...r..r.r.rr..rr.r...r.......r..!r.... 2. AlaSan MelakUkan MUtaSi ..... r r.. r..... r r : r... r... r .......... r. r. r..... r r r. 3. MaCa m M UtaSi . . . . | . . r . r r . . r r . . . . . r . r . . r . . . . r r . . r . r . r r . r . . . . r . r . . r . r . . . t . . . . . . r r 4. MUtaSi BUkan HUkUman r.r......rrrr...rrrr...r.r.r...r.r....rr....t..rr.... D. Pendidikan dan Pelatihan ,.!.rr......rr.rr....r....,.rr.....r....,r.......rr.. 1 . Pengeftia n r r . r . . . r . . r . . r r . . . . . . . r r . r r . r r . . . . . . . . . . r . . . . . . . r . . t . . . r . . I I r . I . . . . 2. Tujuan Fgndidikan dan Pelatihan .... r.... r....,,' r.. r., r.... r r r, 3. Tahap-tahap Penelitian dan Pelatihan ......,r.r..r.r...,r............. !fi V I 1 6 6 7 I 10 11 11 11 12 12 13 13 L4 15 T7 1B 1B 19 19 20 20 20 D. 25 6. E' Penilaian Kinerja .. r.. . r...... r.... r t t... r.. r.. r r. r. r. .... r...,.... r.. r. r.. .... r... r l t tPengertian . r r.....:........ r.........r r. r. r r..... r.. r.......... r. !......... r r 2. Manfaat Penilaian Kinerja ..r,..r.r........r........r..,.r.......r....r.. 3" Penilai rr.......t.....!..r.rr...rr..rr.r...i..rr.........!.rr....r.r...rr....... 4. Pendekatan dalam penilaian Kinerja pegawai ..,..........,,.,,. 5. Metode Penilaian Kinerja ...r....r!.r..r.r.....r...!!........t....t:.... 6. Evaluasi Penilaian Kinerja ,.,,............r........r.....rr.........r.r. BAB III Tinjauan Normatif Sistem Pembinaan Karir Pegawai Negeri d i Indongsi? . .... . r . ... . r . ! . r .. r. .. r. r... r r. . r r. t. r r . .. r r . .. . r . .. r . . .... ..... . .. r r... .. . 37 A. Sistem Pembinaan Karir Menurut Undang-Undang Kepegawaian 3T B. Pendidikan dan t-atihan (DIK[AT) dalam Rangka Pengembangan Karir t .. t ' r I I r. t l. t. t....... r t r... r.. t r... r.... r r. !.. r 1.1...... r. r.. r.1. r. r. r.. r. r.... r. 4L C. Sistem Mutasi dan Promosi .*..,r.........r.r.r....r....r.,....rr..,..... 45 1' Kenaikan Pangkat .r..rr...........rr...tr.r.r..rr!....!...!....t..r.rr..... 46 2. Pengangkatan dalam Jabatan .r.rr....r.r,..........r....r..r....r... Sz D' Pgnilaian Kinerja .r.r....r.r.r....r...!.......r..r..r............irirrrr...... 55 BAB TV Analisis Normatif dan Empiris Sistem Pembinaan lGrirfaksa 60 At Penda h u lua n r . r . . . . . . . r r . . . r . . . r . . . . r , r . . . . . r | . . . . . r . . . . . . . ! r . . . . . . r r r . . . . . . . i . . . . . 60 B. Perbandingan Sistem Pembinaan KarirJaKa di Negara Lain .... 03 1. Sistem Pembinaan KarirJaksa di rhailand ..,,...,........!....... ffi 2. sistem Pembinaan Kar:irJaksa di Filipina ....r.,....,,,...,....... 7s c, Analisis Atas Pelaksanaan pola Jenjang Karir Jaksa ,.,......r.....,.. B0 1. Normatif dan Empiris ...r.....rt!..t!...r.......r....r.r....r...rrr...r.r.. 80 2' PermaSa Ia ha fl . . . . . . . . . | . . . . . . . . r r r d r . . t . r . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . r . ... . ! . . . . . r . U 3' Rekomendasi . r.. r... r... r......... r. r.. r !... r...... r r. r. r.............. r... r. 85 D. Analisis Atas Pelaksanaan Proses Mutasi dan Promosi .,.....!...r.. 85 1. Normatif dan Empiris ... ... r . r.... r.. .. r. . r r r. . r ..... r r r. !.. r r.. r... . r r.... 85 2' PermasalahaJJ...r.......r..rrr....r..rrrrrr......!........r................r , V+ 3' Rekomendasi ...... r. r.. r.. r. r r... r. r.. r.... r...... r... r r. r r.... r... r......... 95 E. Analisis Atas Pelaksanaan Pendidikan dan Pelatihan ...,..........r.. gg 1. Normatif dan Empiris ...r.r......r.....r...r....rr.r.r.....rr......r..r.... 98 2, Permasalahal'l .'.. . .. r. r. .. .. r. .. r r... r... ... .. r.. . r r.. .. r.. .. r.... .... .. ... . r. 102 3' Rekomendasi .... r. r r. r.... r.... r..... r... r........ r....... r.... r............. 102 26 26 28 n 30 31 35 7. r E Anali$s Atas Pelaksdnaan Penilaian Kinerja 103 2. knmasalahan tg? 3. Rdonrendasi.............. 109 BAB V 1. Kesimpu1an................ .................. 109 2' Sann rr--rrr-rr,rr-iri. 111 tarhp1ran............... 115 Daltar Narasumber PenetiHan ......... 128 Tim penell6 131 vii 8. BAB I PENDAHULUAN A, Latar Belakang. Kejaksaan adalah lembaga pemerintahan yang melaksana"kan kekuasaan negara terutama di bidang penuntutan dalam sistern hukum pidana. Di samping itu Kejaksaan juga mempunyai tugas dan wewenang iain sebagai pelalisana putusan dan penetapan hakim, melaksanakan pemeriksaan tambahan, Ffiyidikan untuk tindak pidana tertentu misalnya tindak pidana korupsi dan HAM' Di bidang perdata dan tata usaha negara, Kejaksaan dapat bertindak di dalam maupun d! luar pengadilan untuk dan atas nama negara atau pemerintan. Oi bidang ketertiban dan ketenteraman umum kejaksaan turut menyelenggaralian kegiatan intelijen. Dalam kasus-kasus te*entu keja6aanjuga?apat mewakili kepentingan umum, misalnya menuntut pembubaran atau pailit suatu perseroan terbatas. Tugas Can wewenang kejaksaan di tingkat pusat dilaksanakan oleh Kejaksaan Agung, dan di tlngkat daerah dilaksanakan oleh KejaKaan Tinggi, Keja[saJn Negeri serta Cabang Kejaksaan Negeri. Untuk itu disusun stiuKur organisasi yang pada disarnya mengacu pada standar organisasi departemen pada umumnya. Organisasi Kejaksaan diselenggarakan oleh pegawai negeri sipil KejalGaan yang terdiri dari JaKa dan non Jaksa, Sesuai dengan struktur standar organlsasi depa*emen terdapat lima eselon , Y?itu eselon V (terendah) sampai dengan eselon I (tertinggi) dan terdapat golongan pegawai negeri sipil dari golongan I (terendah) sampai golongan IV ttjrtinggi).-Untuk mencapai eselon I (tertinggi) dan golongan IV ite,tinggii seorang pegawai negeri sipil harus menempuh perjalanan karir yang berjenjang ke atas dan panjang. Kaitan eselonisasi dengan Bengolongan pegawai negeri, bahwa untuk suatu jabatan struKur padb esLlon tertentu, hanya bisa diduduki oleh seseorang yang telah mencapai golongan tertentu, Di Kejaksaan' misalnya,i1ntuflabatan struKural JaKa Agung Muda (eselon I), hanya dapat iiOudufi olen seorang Jaksa yang telah mencapai golongan IV. 9. Apa yang diutarakan di atas adalah gambaran eselonisasi dan penggdongan Jaksa sebagai pegawai negeri sipit. Di samping itu Undang-Undang Nomor 16 Tahun 2004 tenting Kejaksaan (UU No. 16 lahun 2004) menyatakan bahwa JaKa adalah jibatan fungsional, yaitu jabatan yang bersifat keahlian teknis. penbertian keahlian teknis dikaitkan dengan tugas dan wewenang :ltsa, misalnya dalam melaksanakan tugas litigasi sebagai penuntut umum dalam perkara pidana atau mewakili pemerintah dalam kasus perdata maupun tata usaha negara. Struktur organisasi Kejaksaan terdiri dari jabatan-jabatan struktural baik di tingkat Kejaksaan Agung maupun kejaKaan Oi daerah. Jabatan struKural ini dapat diduduki baik oleh Jaksa maupun pegawai non Jaka; tetapi dalam kenyataannya hampir semua jabatan struktural diduduki oleh Jaksa. Pegawai non Jaksa seakan tertutup haknya untuk mengembangkan karir mereka hingga posisi tertinggi dalam teknis di KejaKaan Agung. Dengan demikian Jaksa mendudukijabatan fungsional dan jabatan struKural sekaligus. Perihat rangkap jabatan semaiam ini dilarang oleh undang-ufldang dengan beberapa pembatasan. peraturan Pemerintah Nomor 29 Tahun 1997 tentang Pegawai Negeri Sipil yang Menduduki labatan Rangkap (PP No. 29 Tahun t997) menyatalon bahwS pegawai negeri sipil dilarang menduduki jabatan rangkap. Namun peraturan itu rnemberikan pengecuatian terhadap jabafan iaksa dan Peneliti. Meskipun demikian masih terdaBat pembihsan, khususnya Jaksal, yaitu: Jaksa, merangkap jabatan struKural di lingkungan Kejaksaan yang tuEas pokoknya berkaitan erat dengan bidang penuntutan atau dapat diberi tugas penunututan. Berdasarkan ketentuan tersebut, seorang Jaksa dapat menduduki jabatan struKural sepanjang masih memiliki keterkaitan dengan tugas fungsionalnya sebagai penuntut. Secara a contrariodapattiartikan t Indonesia, Peraturcn Pemerintah Tentang Pegawai Negeri Sipil Yang Menduduki Jabatan Rangkap, pp No. 29 Tahun L997, TLN trto. 3697. pasal 2 afat 1Z; fruruf a 2 10. bahwa apabila jabatan struktural tersebi,rt tidak memiliki keterkaitan dengan tugas penuntutan maka seorang laksa semestinya tidak boleh menduduki jabatan itu. Secara ideal, jabatan struktural yang tidak berkaitan dengan tugas penuntutan sebaiknya dijabat oleh pegawai non Jaksa tetaBi pada kenyataannya diduduki oleh Jaksa; contoh: jabatan kepala bagian tata usaha diduduki oleh laksa. Keadaan ini mengakibatkan penyelenggaraan organisasi Kejaksaan berjalan tidak efektif dan efisien, kErena ketidakpatuhan pada asas " the right man in the right pfacd'. Jaksa seyogyanya berkonsentrasi pada pelaksanaan tugas dan wewenang utamanya yang harus terus dibina dan ditingkatkan secara profesional" Akibat dari kondisi banyaknya jabatan struktural yang bersifat non teknis yuridis diduduki oleh laksa, Kejaksaan selalu merasakan adanya kekurangan tenaga Jaksa dari waktu ke waktu dan tingkat profesionalisme laksa yang menurun, sebagaimana juga dirasakan cleh masyarakat. Untuk menjamin mutu profesionalisme Jaksa dan penyelenggaraan organlsasi yang efektif dan efisien, perlu ditata kembali pembinaan karir Jaksa. Pernah ditetapkan suatu sistem, tetapi dalam pelaksanaannya ternyata tidak mampu menjawab kebutuhan praKis yang timbul sehingga sistem yang ada tersebut tidak lagi dipenuhi dan kemudian ditinggalkan. Pergantian Jaksa Agung sebagai pimpinan institusi Kejaksaan dengan kebijaka nnya masing-masing sangat mempengaruhi eksistensi sistenn yang telah eKis Khusus di Kejaksaan, memang ada jabatan-jabatan strukturat yang lingkup tugasnya tidak semata-mata bersifat manajerial tetapi juga bersifat teknis yuridis, misalnya Kepala Kejaksaan Tinggi, Kepala Kejaksaan Negeri, Kepala Cabang Kejaksaan Negeri. Untuk jabatan struktural seperti ini tidak mungkin diduduki oleh pegawai non Jaksa, tetapi harus oleh seorang Jaksa yang mempunyai kualifikasi teknis yuridis maupun manajerial. Perkembangan keadaan menuntut seorang Jaksa untuk lebih memfokuskan diri pada tugas wewenang utamanya yang bersifat teknis yuridis. Timbulnya tindak pidana pencucian uarg, terorisrTl, kejahatan terhadap HAM, kejahatan korporasi, dan kejahatan internasional memerlukan seorang Jaksa yang tidak hanya menguasai sisi legal dari 11. tindak pidana tersebut, tetapi juga harus memahami aspek teknis yang relevan. Gambaran tersebut merupakan ihwal yang perlu mendapat perhatian dalam menetapkan sistem pembinaan karir Jaksa. Sistem pembinaan karir Jaksa yang diperlukan adalah sistem yang jelas, baku, dan transparan sebagai petunjuk yang harus ditempuh oleh setiap Jaksa u ntu k da pat menca pa i ka rir tertingg i, Sistem tersebut perlu memperhatikan variabel-variabel subyektif (kepribadian Jaksa) dan objektif (kepentingan organisasi) untuk terwujudnya visi, misi, tugas dan wewenang Kejaksaan, meliputi karir yang bersifat struKural maupun fungsional. Tuntutan terhadap sistem rekrutmen dan promosi yang didasarkan pada kriteria penilaian yang objeKif menjadi salah satu perhatian dalam Guidelines on The Role Of Prosecutorc2 , sebagaimana dinyatakan dalam section Tdari ketentuan tersebut yaitu: Promotion of prosecutors, wherever such a system exists, shall be based on objective factors, in particular professional qualifications, ability, integrity and experienc, and decided apon in accordance with fair and impartial procedures. Harapan internasional atas pelaKanaan promosi dan mutasi para Jaksa perlu mendapat perhatian dari kalangan internal KejaKaan Republik Indonesia. Penilaian objektif yang didasarkan pada kualifikasi profesional, kemampuan, intbgritas, pengalama n, fair, dan diputuskan secara tidak mernihak. Hal tersebut sangat penting untuk menjaga kualitas dan etos kerja para Jaksa. Pembinaan karir di lembaga KejaKaan dapat dipetakan dalam tiga pola penting yang harus diperhatikan yaitu3 : 2 United Nation Organisation, Guidelines on the Role of Prosecutors, Eighth United Nations Congress on the Prevention of Crime and the Teatment of Offendeq Havana, 27 August to 7 September 1990, U.N. Doc. A/CONF.L44l28lRev.1 at 189 (1990). Section 7, I Kejaksaan Republik Indonesia, Agenda Pembaruan Kejaksaan Indonesia, Kejaksaan Agung, Jakafta: 2005, hal. 22. 4 12. 1. Pembinaan karir dalam jabatan struktutral. Dalarn jabatan-jabatan struktural baik di tingkat KejaKaan Agung maLlpun daerah terdapat jabatan struktural yang dapat diduduki baik oleh Jaksa maupun pegawai TU; tetapi dalam kenyataannya semua jabatan struKural diduduki oleh Jaksa. Pegawai TU berkurang kesempatannya untuk mengembangkan karir mereka; Pembinaan karir dalam jabatan struktural fungsional. Dalam pembinaan karir di Kejaksaan rnemang ada jabatan'jabatan struktural yang lingkup tugasnya tidak semata-mata bersifat manajerial tetapi juga bersifat teknis yuridis, misalnya Kepala Kejaksaan Tinggi, Kepala Kejaksaan Negeri, dan Kepala Cabang Kejaksaan Negeri, Untuk jabatan struktural seperti ini tidak mungkin diduduki oleh pegawai TU, tetapi harus oleh seorang Jaksa yang mempunyai kompetensi di bidang teknis yuridis rnaupun manajerial" Pembinaan karir dalam jabatan fungsional. Perkembangan keadaan menuntut seorang Jaksa untuk lebih memfokuskan diri pada tugas dan wewenang utamanya yang bersifat teknis yuridis. Pola jenjang karir bagi seorang Jaksa harus dapat mencerminkan sistem pembinaan karir yang jelas, baku, dan transparan yang dapat menjadi petunjuk dalam menempuh jenjang karir hingga mencapai jabatan teftinggi. Perjalanan karir seorang JaKa dimulai setelah selesai mengikuti proses Pendidikan Pembentukan laksa (PPJ) untuk kemudian ditempatkan pada wilayah kerja yang membutuhkan tenaga baru. Namun sayangnya, proses penempatan tersebut terkadang tidak ditindaklanjuti dengan proses pembinaan karir yang memadai bagi pengembangan profesionalitas Jaksa. Proses pembinaan karir salah satu di antaranya menyangkut masalah promosi dan mutasi JaKa yang masih harus dibenahi. Tak jarang seorang Jaksa yang berprestasi dan memiliki kemampuan tidak memperoleh promosi, bahkan sebaliknya ada juga Jaksa yang memiliki kemampuan pas-pasan namun karena penilaian subjektif dari pimpinan justru mendapat promosi dan mutasi. Untuk itu perlu ada perbaikan sistem promosi dan mutasi agar para Jaksa yang berprestasi tidak tersia-siakan karena tidak memiliki kedekatan dan aKes ke bagian kepegawaian di KejaKaan Agung. 2, 3. 13. Promosi dan mutasi seorang Jaksa seharusnya didasarkan pada kualitas dan kerframpuan kerja yang ditunjukan ketika menangani suatu kasus. Beberapa waktu yang lalu pernah diterapkan kartu prestasi yang harus diisi oleh seorang JaKa sebagai bahan peftimbangan bagi promosi dan mutasi. Namun kaftu tersebut sudah tidak pernah digunakan lagi tanpa alasan yang jelas. Melalui sistem promosi dan mutasi yang jelas diharapkan gairah Jaksa untuk dapat menangani perkara secara baik akan timbul, kondisi tersebut tentunya sangat baik dan secara tidak langsung akan merubah budaya kerja yang selama ini selalu berorientasi pada kedekatann '-- B. Permasalahan Sistem pembinaan karir Jaksa yang ada saat ini belum terpola dengan baik dan kurang transparan. Tidak adanya kejelasan sistem pembinaan karir di jalur fungsional maupun jalur struKural sangat berpengaruh pada kinerja JaKa dan lembaga Kejaksaan, sehingga profesionalisme Jaksa tidak terjamin dan efisiensi serta efeKifitas kinerja lembaga Kejaksaan tidak tercapai. Untuk itu perlu adanya evaluasi dan penyempurnaan terhadap sistem yang berlaku, guna disesuaikan dengan tuntutan kebutuhan yang makin meningkat, kuantitatif maupun fualitif dengan memuat ide-ide sebagaimana yang tercantum dalam Guidelines on The Role Of Prosecutors. Dalam hubungan ini permasalahan yang timbul adalah: 1. Apakah benar sistem pembinaan karir Jalaa yang ada sekarang tidak lagi dapat memenuhi kebutuhan saat ini dan jangka panjang ke depan? 2. Bagaimana seyogyanya sistem pembinaan karir yang tepat untuk memenuhi kebutuhan Kejaksaan saat ini dan jangka panjang ke depan, tanpa mengabaikan ide-ide tersebut serta terjaminnya harmonisasi dengan sistem lainnya yang berlaku di Kejaksaan. C. Tujuan dan Sasaran Tujuan: 1. Melakukan evaluasi terhadap sistem pembinaan karir yang ada Can berlaku. 6 14. Z" Menetapkan sistem baru yang dapat memenuhi kebutuhan saat ,ini dan iauh ke depan yang menjannin tertampungnya ide-ide tersebut diatas. 3. Menetapkan sistem baru yang terpadu dengan sistem lain yang berlaku dalam tubuh lembaga Kejaksaan, sehingga berdaya guna secara oPtimal. Sasaran: Sasarannya adalah suatu rekomendasi yang dituanglan dalam bentuk konsep Keputusan Jalaa Agung tentang Pembaruan Sistem Pembinaan Karlr Jaksa D. Pendekatan dan Metode Penelitian penelitian ini menggunakan metode penelitian normatif dan emBiris. penelitian normatif ditujukan untuk mengumpulkan data sekunder melalui: 1. Bahan primer; meliputi peraturan perundang-undangan antara lain UU No 16 Tahun 2004 Tentang Kejaksaan Republik Indonesia, Keputusan Jaksa Agung No 115/l.A/10/1999 Tentang Susunan Organisasi dan Tata fer:i Kejaksaan Repubfik Indonesia, Keputusan laksa Agung No 073 fi.NA7 igggTentang Pola Jenjang Karir Fegawai Kejaksaln flepublik Indonesia, dan peraturan lainnya; Z. Bahan sekunder; bahan pustaka yang berkaitan dengan objek penelitian; 3. Bahan tersier; bibliografi, kamus, dan bahan penunjang lainnya. penelitian empiris dilakukan dengan mencari data di lapangan mengenai kondisi pelalaaRaan profei Jalcsa strara akurat. Teknik pengumpulan data dilakukan dengan wawancara mendalam dan pembagian kuisioner kepada narasumber di lima kota. Narasumberterdiri dari Jaksa, akademisi, praKisi/ advokat dan aKifis lembaga swadaya masyakarat (tSM) yang bergerak di niOang hukum, Jumlan nalasumber disesuaikan dengan kebutuhan ragam opini yang diperlukan untuk mendapatkan pandangan atas permasalahan yang terjadi di lapangan. Pengumpulan daQlapangan dalam penelitian ini dilakulon di lima daerah, terdil oaii Jakarta, Padang, Banjarmasin, Manado, dan Denpasar. pemili'han kelima daerah tersebut didasarkan pada 15. F. keterwakilan wilayah Indonesia Barat, Indonesia Tengah, dan Indone- sia Ti[nur selaln kornpleksitas masatah dan perkara Oi ;ima wilayah tercebut. Selain itu perbandingan dengan negara lain dibutuhkan sebjgai upaya untuk mendapatkan gambaran yang komprehensif mengenai Kejaksaan di negara lain terutama dengan fejaksa'an di wilayah Asean. Perbandingan dilakukan setidaktidaknya dengan dua negara yang memiliki sistem hukum berbeda dengan Indoneiia. Negara Oi wiliyafi Asean yang.dapat dUadikan perbandingan yaitu Thailand dan philipina. Pemilihan kedua negara tersebut sebagai perbandingan karena keduanya memiliki budaya yang tidak terlalu jauh berbeJa, memiliki permasalahan hukum dan politik yang hampir sama tetapi dinilai berhasil dalam hal penegakan hukumnya. Tlrailand memiliki sistem hukum yang sama dengan Indonesia yaitu Eropa Kontinental sedangkan Philipina menggunakan sistem hukum Common Law. Beberapa perbedaan dan persamaan tersebut yang menempatkan keduanya sebagai pilihan untuk studi banding. Selain itu untuk melengkapi data mengenai pelaksanan sistem pembinaan karir Jaksa yang telah terwadalii Oalair bentuk Keputusan Jaksa Agung tersebut dan untuk mendapatkan informasi yang akurat maka diadakan focus group discussiondi Jakarta dengan para inli yang berasal dari institusi Kejaksaan maupun dari masylrakat dan work- shop di lima kota tempat diadakannya penetitian iapangan, sebagai bentuk konfirmasi atas data yang didapat kepada institusi dan masyarakat setempat. E. Kerangka Konsepsional 1. Jaksa pejabat fungsional yang diberi wewenang oleh undang-undang untuk bertindak sebagai penuntut umum dan pelaksana putusan pengadilan yang telah memperoleh kekuatan h u ku m teta p serta wewena ng la in berdasarkan undang-undang4 . 4 Indonesia, Undang-Undang Tentang Kejaksaan, UU No. L6, LN 67 Tahun ZOO4, TLN No. 44CI1, Pasal I Butir 1. 8 16. 2. Jabatan Karier jabatan struKural dan fungsional yang hanya dapat diduduki Pegawai Negeri Sipil setelah memenuhi syarat yang ditentukans . 3. Jabatan StruKural suatu kedudukan yang menunjukkan tugas, tanggung jawab, wewenang, dan hak Seseorang Pegawai Negeri Sipil dalam rangka memimpin suatu satuan organisasi negara6 . 4. Jabatan Fungsional kedudulon yang menunjukkan tugas, tanggung jawab, wewenang, dan hak seseorang Pegawa i Negeri SiPil da la m ra ng ka menjalankan tugas pokok dan fungsi keahlian dan/atau keterampilan untuk mencapai tujuan organisasiT . Dalam salah satu keputusan lalsa Agung tentang Pola Jenjang Karir dinyatakan 3*$e'i?Hil''#l'i::-liL'i:"lii'3?AH#S kejaKaan Republik Indonesia, YBng karena fungsinya memungkinkan kelancaran pelaksanaan tugas dan wewenang Kejaksaan Republik Indonesias . 5. Pola karir Pol,a karler adalah pola pem,binaan Pegawai Negeri Sipil yang menggambarkan alur pengembangan karier yang menunjukkan keterkaitan dan keserasian antara jabatan, pangkat, pendidikan dan pelatihan jabatan, kompetensi, serta masa jabatan seorang s Indonesia, Undang-Undang Tentang Perubahan Atas Undang-tJndang No 8 Tahun Lg74 Tentang pokok-Pokok Kepegawaian, UU No. 43, LN No. 169 Tahun 1999, TLN No.3890, Pasal I Angka 1 Pasal 1 Huruf f. 6lbid. 7 Badan Kepegawaian Negara, Keputusan Kepala Badan Kepegawa!?! Negara Tentang Ketentuan PelAksanaan Pentunn Pemerintah Nomor 96 Tahun 2000 Tentang Weweiang peng7ngkatan, Pemindahan, dan Pemberhentian Pegawai Negeri Sipil, Keputusan No. 8 Tahun 2001. s Kejaksaan Agung H, Keputusan laksa Agung RI Tenta ng Pota Jenjang Karir Pegawai Kejalcsaan Republik Indonesia, Kep-073 lJ.Al07lt999, Pasal t huruf (c). T 17. Pegawai Negeri Sipil sejak pengangkatan pertama dalam jabatan tertentu sampai dengan pensiune . 6. Pola Jenjang Karir Pegawai Kejalsaan Republik Indoneia suatu tatanan yang menjadi landasn objektif pengembangan karir dan peningkatan kemampuan dari pegawai Kejalsaan Republik Indonesialo . Tinglotan jabatan struKuralll .7. Eselon F. Kegiatan Datam kurun waKu penelitian tersebut akan dilakulon beberapa kegiahn untuk mengumpulkan data, baik yang diperoleh melalui stuOi pristaka faupun studi lapangan. Studi pustalo yang dilakukan berupa lojian atas berbagai literahtr, ketentuan perundang-undangan dan sfudi perOindingan dengan pola yang ada di negara lain akan ditakukan kurang lebih dua bulan. Penggunaan studi banding dengan negara lain menjadi salah satu fokus dalam penelitian ini selain menggunakan ketentuin perundang- undangan. Selain itu wawancara dengan beberapa narasumber merupakan sumber utama dalam penelitian sebagai upaya pembaruan Kejaksaan. Agar dapat memenuhi tenggat waktu iang ditentukan maka tim peneliti dibagi dalam dua kelompok. Setiap kelompof memiliki tenggat waktu yang sama untuk menyelesaikan program ini. Studi lapangan yang akan dilakukan berupa wawancara mendalam dan pembagian kuesioner yang diawali dengan uji coba. Sedangkan anatisis data akan dilakukan selama kurang lebih dua bulan. Focus group discussionakan diadakan tiga kali setama masa penelitian ini, yaitu satu kali setelah data pustaka terkumpul, kedua setehh data e Indonesia, Peraturan Pemerintah Tentang Pengangkatan Pegawai Negeri Sipil Dalam Jabatan Strukunl PP No. 100, LN No. tiz fanun 2000, TLN-No. qOrg] pasal 1 angka 9. to Kejaksaan Agung K!,op,cit,hsal t huruf (d). u IndonesiarPP No.100 Tahun 2000, op.cit, pasal 1 angka 3. 10 18. lapangan terkumpul dan ketiga sebelum penyusunan laporan akhir" Focus group discussion ini direncanakan akan rnengundang para ahli dan ilarasumber sehingga pertemuan tersebut merupakan forum konsultatif. Diharapkan para ahli dan narasumber dapat memberikan masukan secara lebih komprehensif. Lokakarya dan analisis akan dilakukan serentak dalam waKu satu bulan. Lokakarya ini akan dipusatkan pada tahap akhir dari rangkaian penelitian. Lokakarya ini berupaya mendapatkan masukan dari pihak masyarakat atas hasil penelitian yang telah dilakukan" Pihak masyarakat yang akan diundang tentunya terbatas pada mereka yang memiliki pemikiran untuk melakukin perubahan di Kejaksaan sehingga masukan yang disampaikan daBat lebilr membangun dan menyempurnakan hasil penelitian untuk pembaruan di Kejaksaan. Lokakarya inl akan dilakukan selama kurang iebih satu hari di iima kota yang telah menjadi lokasi pengumpulan data lapangan. Metode yang akan digunakan dalam lokakarya ini adalah semi- nar din diskusi kelompok. Dalam diskusi kelompok ini, peserta dibagi dalam beberapa kelompok sesuai dengan tema penelitian dan dipandu oleh seorang fasilitator untuk setiap kelompok. penulisan laporan akhir akan dilakukan dalam waKu kurang lebih satu bulan. Laporan hasil penelitian akan dicetak dan.disebarluaskan dalam waktu kurang lebih satu bulan. G. Jadwal Pelaksanaan penelitian ini mulai dilakukan pada bulan Mei 2005 berakhir pada akhir bulan OKober 2005. H. Pelaksana penelitian ini dilakukan dengan melibatkan tim peneliti yang beranggotakan empat orang peneliti, dua orang asisten peneliti, dua orang staf administrasi dan beberapa orang ahli sebagai narasumber. penetitian ini merupakan kerjasama anatar KOmisi Hukum Nasional, kejaksaan Aguilg, dan Masyarakat Pemantau Peradilan Indonesia (MaPPI) dengan dukungan The Asia Foundation. I. Sumber Pendanaan Dana bagi kegiatan penelitian ini berasal dari The Asia Foundation. 11 19. BAB II TINIAUAN TEORITIS PEMBINAAN KARIR DALAM MANAIEMEN SU]YIBER DAYA MANUSIA A. Pendahuluan Manajemen sumber daya manusia merupakan satah satu proses datam mengelola Beran dan fungsi pegawai untuk mencapai suatu tujuan. Manajemen sumber daya manusia memiliki beberapa istilah, Entara lain manajemen kepegawaian, manajemen personaiia, personnel ad- ministration, dan labour managemenf. Manajemen personalia adalah manajemen yang mengkhususkan diri dalam bidang personalia atau bidang kepegawaianl . Manajemen personalia dapat puta diartikan sebagai seni dan ilmu memperoleh, memajukan dan memanfaatkan tenaga keria sehingga tujuan organisasi dapat direalisir secara daya guna sekaligus adanya kegairahan bekerja dari para pekerjai. Pengertian yang tak berbeda jauh diungkapkan puta oleh Edwin g. Fiippo yaitu: Personnel managemwtt is the planning, organizing, directing, and controling of the procurement, development, compensa- tion, integration, and maintenance of human resources and the organizational and sociar objectiv* mql be accomplished. Berdasarkan beberapa pengertian mengenai manajemen personalia yang telah dinyatakan sebelumnya, fungsi manajemen pada umumnya terdiri dari planning, organizing, directing, actuitingdan controling.Fungsi 1 Alex S. Nitisemito, Manaiemen Personalia (Manajemen Sumber Daya Manusia), (Jakarta, Ghalia Indonesia: 1996), hal. 11. 2 M. Manulan g, Manaiemen Personalia, (Jakafta, Ghalia Indonesia: 1994), hal. !4. 3 Edwin B. Flippo, Principles of Perconnel Managemenfi (tuurth Edition Mc Grow Kogakusha, Ltd: 1976), p.)ff/I. L2 20. tersebut merupakan penjabaran langsung d*ri proses kerja sebuah manajemen. Pengembangan sumber daya manusia menjadi salah satu fungsi yang akan menjadi pembahasan dalam penelitian ini. Pengembangan surnber daya manusia ini terkait pula dengan pengembangan karir dari pegawai. Pengembangan karir ini dapat terdiri dari promosi dan mutasi pegawai dalam rentang struktural maupun fungsional dari satu organisasi. Pendidikan dan latihan memegang peranan penting sebagai upaya meningkatkan kualitas kerja, kemampuan profesionalisffi, dan kompetensi pegawai. FaKor penilaian kinerja pegawai harus menjadi acuan baEi seorang pimpinan untuk melakukan proses promosi, mutasi, dan memberikan kesempatan rnengikuti pendidikan dan pelatihan. B. Prcmosi 1. Pengeftian Promosi secara gramatikal dapat diaftikan sebagai meningkatnya sta- tus kepangkatan atau status akademik seseorang dari satu tingkat ke tingkat atau jenjang yang lebih tinggi4. Promosi dapat pula dimaknai sebagai kegiatan pemindahan karyawan dari suatu jabatan kepada jabatan yang lebih tinggi, Promosi akan selalu diikuti oleh tugas, tanggung jawab, dan wewenang yang lebih tinggi daripada jabatan yang diduduki sebelumnyas. Arun Manoppa dan Mirzas Saiyadim6 merumuskan promosi sebagai : Promotion is the upward reassigment of an individual in an organizationS hierackis (sic) accompanied by increasd responi- sibilities, enhanced status, and ussualy with increased income, though not always so, a Tim Penyusun Kamus Pusat Pembinaan dan Pengembangan Bahasa, Kamus Besar Bahasa Indonesia, ed. II, cet 9, (Jakarta: Pusat Pembinaan dan Pengembangan Bahasa Depaftemen Pendidikan dan Kebudayaan), hal. 790, 5 Alex S. Nitisemito,op,ad hal. 81. 6 Arun Manoppa dan Mirzas Saiyadim, Personnel Managemenfi (Tata Mc. Graw Hill Publishing Company Limited, New Delhi: 1979). hal 186. Seba.gaimana dikutip oleh Manullang dalam buku Management Personalia, ha!. 107 13 21. Promosi, sebagaimana telah dirumuskan sebelumnya, merupakan suatu jenjang yang ditempuh oleh seorang pegawai. Jenjang yang ditempuh merupakan peningkatan'status menuntut tanggung jawab iang besar. Bagi seorang pegawai, promosi memiliki nilii sebigai senuafr bukti pengakuan atas kemampuannya yang ditunjang oten prestasi baik. Promosi yang diberikan kepada seorang pegawai pada umumnya didasarkan pada prestasi d, atas rata-rata diri pegawai yang lain. Promosi yang dilakukan didasarkan pada dua hal yaitu kecakapa; kerja {merit) dan senioritas (berdasarkan urutan masa kerja djn kepangkatan). Dalam sebuah organisasi yang mendasarkan padj sistem kaderisasi, mempersiapkan calon-calon yrng akan dipromosikan hendaknya dilakukan jauh sebetumnya sehingga bila sewaktu-waktu diperlukan, sudah siap dengan orang-orang yrng tepat. 2. Alasan Melakukan promosi Promosi dapat dilakukan dengan beberapa aiasan antara lainT a. untuk mempeftinggi semangat kerja pegawdi Bila promosi d irea lisasika n kepada pegawa i ma ka a ka n meng hasilka n prestasi kerja ya ng tingg i ka rena ada daya perangsang untuk mempertinggi semangat kerja. Semangat kerja yang tinggi sangat diperlukan oleh suatu organisasi untuk mencapbi tujuan yang telah ditetapkan. b. Untuk menjamin stabilitas kepegawaian Promosi dapat menjarnin stabilitas pegawai karena realisasi dari promosi dengan dasar da"n pada waktu yang tepat serta objektif. Promosi bagi seorang pegawai merupakan satah satu kebutuhan untuk mengaKualisasikan diri, apabila hal ini dapat dipenuhi maka pegawai akan merasa aman untuk terus menjatankan pekerjaan. c. Untuk dapat memajukan pegawai ; Pegawai yang memiliki prestasi tinggi dan kemampuan harus mendapatkan perhatian yang cukup. Pegawai dengan kemampuan tinggi tersebut harus mendapatkan perhatian dari organisasi yang dapat diwujudkan dalam bentuk promosi. Promosi yJng dilakilka; harus ditunjang dengan program pendidikan dan pelitihan agar L4 7 M. Manulang,op.cit, hal 109. 22. pegawai yang dipromosikan akan semakin handal dan profesional dalam menjalankan tugasnya. 3. Syarat-syarat Promosi Setiap posisi jabatan tentunya membutuhkan kualiflkasi yang berbeda antara satu dan yang lainnya sehingga perlu ditetapkan persyaratan untuk pengisian jabatan tersebut. Perbedaan persyaratan disebabkan oleh posisiyang akan diduduki tidak sama dan menuntut kemarnpuan yang berbeda. Selain posisi jabatan yang harus dilengkapi persyaratan, iebuah proses promosi yang dilakukan harus didasarkan pada persyaratan yang objeKif dan dapat menjamin prinslp tranparansi serta akuntabilitas. Secara umum persyaratan yang dibutuhkarr dalam rangka promosi untuk mengisi suatu jabatan antara lain terdiri daria : a. Pengalaman pengalaman seorang pegawai seringkali dipakai sebagai salah satu syarat dalam proses promosi sebab dengan pengalaman yang lebih banyak diharapkan kemampuan yang lebih tinggi, ide yang lebih banyak, dan sebagainYa. b. Tingkat Pendidikan Ad; perusahaan atau o!'ganisasi yang mensyaratkan minimal pendiOikan untuk dapat dipromosikan pada jabatan tertentu. Alasannya adalah bahwa dengan pendidikan yang lebih tinggi dapat diharapkan pemikiran yang lebih baik. Kondisi serupa terdapat pula pada organisasi pemerintah dengan menetapkan syarat pendidikan tertentu Oagi pegawai negeri untuk menduduki suatu jabatan dan pangkat teftentu. c. Loyalitas Loyalitas atau kesetiaan terhadap perusahaan atau organisasi tempat bekerja seringkali dipakai sebagai syarat untuk promosi. Hal ini disebabkan dengan loyalitas tinggi dapat diharapkan antara lain tanggungjawab yang lebih besar. Dalam kaitannya dengan pegawai negeii, loyalltas yang diharapkan pada seorang pegawai negeri adatin loyaiitas pada Pancasila sebagai dasar negara dan s Alex S. Nitisemito, op.cit, hal. 82. 15 23. d" Undang-Undang Dasar 1945 serta doktrin kenegaraan lainnya sehingga dapat melahirkan pegawai negeri sebagai unsur aparatur negara yang berorientasi pada pelayanan bagi masyarakat. Kejujuran Untuk jabatan-jabatan tertentu mungkin masalah kejujuran merupakan syarat promosi yang penting. Kejujuran juga menjadi hal penting bagi seorang pegawai negeri dalam menduduki jabatannya. Undang-undang kepegawaian menekankan aspek kejujuran sebagai salah satu persyaratan mutlak bagi seorang pegawai negeri, tidak hanya pada satu jabatan tertentu saja. Tanggung jawab Seringkali perusahaan atau organisasi memerlukan tanggung jawab yang cukup besar sehingga masalah tanggung jawab menjadi syarat utama untuk promosi. lbnggung jawab juga menjadi unsur penting dalam menjalankan tugas dan kewajiban bagi seorang pegawai negeri. Kepandaian bergaul Untuk promosi jabatan tertentu mungkin diperlukan kepandaian bergaul sehingga persyaratan kemampuan bergaul dengan orang lain perlu dicantumkan untuk promosi jabaten teftentu. Prestasi kerja Pada umumnya setiap perusahaan atau organisasi selalu mencanturnkan syarat prestasi kerja untuk promosi. Ini dapat dilihat dari catatan-catatan prestasi yang telah dikerjakannya. Inisiatif dan kreatifitas Untuk promosi pada jabatan teftentu mungkin syarat tingkat inisiatif dan kreatifitas harus diperhatikan. Hal ini disebablon untuk jabatan tersebut sangat diperlukan inisiatif dan kreatif. Persyaratan untuk promosi hendaknya ditetapkan secara tegas dan jelas. Penetapan syarat-syarat secara tegas dan jelas sangat penting agar dapat dipakai sebagai pedoman oleh setiap pegawai tanpa menimbulkan keraguan dan penafsiran yang berbeda. Penetapan syarat-syarat yang tegas dan jelas itu akan menimbulkan pesan dan kesan moral yang lebih tinggi bagi pegawai sebab mereka yang mempunyai kemampuan dan berambisi untuk dipromosikan dapat berusaha untuk berprestasi lebih baik dan memendhi syarat-syarat yang telah ditetapkan. 16, g. h. 24. Selain itu, penetapan syarat-syarat yang tegas dan jelas dapat mencegah dan meminirnalkan kemungkinan tir"nbulnya pilih kasih dalam melaksanakan prornosi. Bila pilih kasih dalam melaksanakan prornosi dirasakan oleh Begawai, dapat menimbulkan rasa putus asa bagi yang lain dengan segala akibatnYa. penetapan persyaratan bagi pegawai negeri u'ntuk menduduki jabatan tertentu daiam iangka promosi-perlu dilakukan" Saat ini telah terdapat berbagai peraturan yang menetapkan persyaratan untuk melakukan promosi. Nlamun bagi beberapa lembg9a, proses prornosi yang berlangsung untuk pedawai negeri sipil dlnilai belurn memadai dan perlu dilakukan penyempuinaan, khususnya bagi JaKa. Tak jarang proses promosi tidak berlangsung dengan baik karena berbagai faKor misalnya iaktor kedekatan dengan pim-pinan lembaga. Masalah kedekatan ini sedikit banyak akan memberikan pengaruh yang kurang baik b.a9i proses promosi untuk lembaga yang menekankan pada Broses kaderisasi seperti pegawai negeri. 4. Evaluasi dalam Promosi persyaratan yang telah ditetapkan dalam rangka promosi harus diimbangi dengan-proses evaluasi untuk menentukan siapa yang dapat dan berhak untuk diikutsertakan dalam prbses tersebut. Setiap organisasi harus melakukan evaluasi kinerja atas seluruh pegawai dalam berbagai tingkatan. Bagi pegawai negeri, evaluasi kinerja telah dilakukan melalui Daftar penilaia; Felalcsanian Kerja (DP3). Namun banyak .kalangan menilai sistem evaluasi tersebut masih kurang memadai untuk menjidi patokan dasar penilaian promosi dan mutasi. penilaian harus dilakukan secara rutin dan bersifat menyeluruh-. Proses penilaian harus dilakukan secara objeKif. Penilaian secara obieKif dapat dilakukan apabila terdapat parameter yang telah dise.qqkati bersama dan secara dUje6if pula. penjelasan mengenai evaluasi kinerja ini akan dijelaskan lebih lanjut dalam pembahasan berikutnya. 5. Efek Samping dalam Pelalsanaan Promosi Selain memberikan keuntungan bagi pengembangan karir seorang pegawai, pelalaanaan promosi dadt menimbulkan efek samping. Efek samoing tersebut antara lain: 17 25. a. Kesalahan dalam promosi Meskipun kita sudah mengusahakan ketentuan yang tegas dan jelas tentang syarat-syarat promosi dan berusaha melaGanitan sebaik- baiknya, kekeliruan dapat saja terjadi. FaKor-faKor subjektif datam penilaian siaPa yang perlu dipromosikan sering terjadi, lerlebih lagi bila calon-calon yang akan dipromosikan tersebut pandai mendekati atasannya. Di sini pertimbangan bakat dan kemampuan dapat terkalahkan. Rasa iri hati Meskipun promosi telah dilakukan secara objektif, kemungkinan hal ini tetap dirasakan oleh karyawan lain yang belum mendapatkan kesempatan sebagai tindakan yang tidak atau kurang objektif,, Hal ini sudah tentu akan dapat menimbutkan rasa iri dengin segata akibatnya, Pelaksanaan Promosi yang dipaKakan Mungkin pegawaiyang dipilih untuk dipromosikan merupakan yang paling tepat, meskipun demikian terdapat kemungkinan karyawan tersebut belum dapat memenuhi syarat-syara[ minimat untuk promosi. Hal ini bisa menyebabkan tugas-tugas dan pekerjaan yang dibebankan kurang berhas!|. Efek samping dari pelaksanaan promosi sebagaimana dinyatakan sebelumnya, dapat melebihi ketiga hal tersebut. Efek samping itu apabila disikapi secara bijak tentunya akan menjadi pemicu untuk meningkatkan prestasi kerja bagi mereka yang mendapatkan promosi. pegafii yang memperoleh promosi harus dapat menunjukan pada rekan-rekannya bahwa mereka memang orang yang tepat untuk menduduki jabatan tersebut. Bagi pejabat yang berwenang melakukan promosi dituntut untuk dapat menggunakan ukuran yang objektif ketika memutuskan sebuah promosi bagi seseorang. C. Mutasi 1. Pengeftian Secara gramatikal, mutasi dapat diartikan sebagai perpindahan jabatan atau perubahan jabatan dari satu posisi ke posisi lainny3, baili secara 1B 26. fungsional, struKural, maupun kewilayahans . Pemindahan atau mutasi merupakan perubahan jabatan dalam arti umum, Pemindahan dalam arti yang luas meliputi promosi, penurunan, maupun perubahan jabatan yang setingkat, serta tidak mengurangi atau menaikkan kekuasaan maupu n lingkup tanggungjawabnya. 2. Alasan Melakukan Mutasi Mutasi memiliki beragarn tujuan dan alasan, tergantung pada pimpinan yang membuat kebijakan tersebut. Terdapat beragam alasan untuk melakukan mutasi antara lainlo: a. Persiapan untuk promosi pegawai; b. Untuk mengusahakan penempatan orang yang tepat pada posisi yang tepat pula; c. Untuk meningkatkart semangat dan kegairahan kerja pegawai; d. Untuk meningkatkan kerjasama kelompok; e. Untuk menciptakan persaingan yang sehat diantara pegawai; f. Agar pegawai dapat saling menggantikan; g. Untuk menghindarkan rasa bosan pegawai yang bersangkutan karena macam pekerjaan maupun karena lingkungan kerjanya; h. Mengatasi keadaan darurat karena fluKuasi volume pekerjaan; i. Untuk menjamin kepercayaan Begawai bahwa mereka tidak akan diberhentikan karena kurang cakap dalam jabatan lama. 3. Macam Mutasi Mutasi dapat dilakukan dengan dua cara yaitu: a. Mutasi karena keinginan pegawai yang bersangkutan; dan b. Mutasi karena kebUakan organisasi Kedua cara tersebut dapat ditempuh secara bersamaan atau terpisah. permohonan mutasi karena keinginan dari pegawai tentunya harus berdasarkan pada ketentuan yang berlaku, misalnya lama kerja, prestasi ,Tim penyusun lGmus pusat penlbinaan dan Pengembangan Bahasa, op,cit, ha1.677, 10 Alex Nitisemito, op,cit, hal. 79. 19 27. kerja yang telah dicapai, jenjang pendidikan dan keahlian yang dimiliki, dan beberapa alasan lainnya. 4. Mutasi Bukan Sebagai Hukuman Proses mutasi tak jarang menimbulkan perasaan yang tidak nyaman bagi mereka yang dipindahkan ke ternpat yang tidaklesuai d"engan harapannya. Kerap kali proses mutasi tersebit Oiartikan sebagai sebuah hukuman atas prestasi kerja yang kurang baik. Perasaan terseOut dapat Pula terjadi karena pegawai itu merlsa mencintai pekarjaannya, hubungan kerjasama yang baikdiantara pegawai dalam bagianiersebut, perasaan bahwa jabatan yang dipegang saat ini teOin terhormat dibandingkan jabatan yang akandidudukinya, pegawai merasa memiliki kemampuan yang lebih untuk menduduki suitu jabatan tetapi justru ditempatkan pada bagian yang tidak sesuai dengan kemampuannya dan masih banyak alasan tainnya. Untuk menghindari hal tersebut maka pimpinan perlu membuat sebuah kebUakan yang tepat dalam rangka proses mutasi ini. parameter untuk melakukan mutasi harus jelas dan dituangkan dalam sebuah kebUakan tertulis yang baku serta dilakukan dengan konsisten ; jangan setiap berganti pimplnan berganti pula kebijakan dengan *engiUaiftan sistem yang eksis" Selain itu dalam pelaKanaannya harus diperhatikan secara seksama kSrena tak jarang para pegawai mengambil jalan pintas untuk mendapatkan posisi yang diinginkJn. Jalan pintas tersebut antara lain melakukan KKN pada bagian fang berperan dalam melakukan mutasi. Jalan pintas tersebut hanya dapat terjadi pada tembaga dengan sistem mutasi yang kurang baik. Mutasl yanghanya didasarkin padJkebUakan pimpinan tanpa adanya parameter ying jeias dan penegakan hukumnya yang tidak tegas tentunya akan mengundang jalan pintas tersebut. D. Pendidikan dan pelatihan 1. Pengeftian Pendidikan dan pelatihan. memegang peran yang sangat penting datam sebuah organisasi untuk meningtGtt