pada perusahaan bisnis konsultasi pt …thesis.binus.ac.id/doc/cover/cover_08-20.pdf · bapak steve...

i

PENERAPAN KNOWLEDGE MANAGEMENT SYSTEM PADA PERUSAHAAN BISNIS KONSULTASI

PT PIRAMEDIA SEJAHTERA ABADI (RED PIRAMID)

Halaman Judul

GROUP FIELD PROJECT

Lim Bui Ho (0104920221)

Bawa Wuryaningtyas (0640001616)

Ronald (0640001950)

GRADUATE PROGRAM

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN SISTEM INFORMASI

UNIVERSITAS BINA NUSANTARA

JAKARTA

2008

ii

ii



Halaman Pernyataan

GROUP FIELD PROJECT

Lim Bui Ho (0104920221)


Ronald (0640001950)

Tesis Sebagai Salah Satu Syarat Untuk

Memperoleh Gelar

Magister Manajemen

Pada

Program Pascasarjana

Universitas Bina Nusantara

iii

iii



Persetujuan Pembimbing

GROUP FIELD PROJECT

Lim Bui Ho (0104920221)


Ronald (0640001950)

Pembimbing :

Richard Kumaradjaja, Ph.D.

Tanggal: 12-05-2008

iv

iv

KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmat dan bimbingan-

Nya sehingga tesis yang berbentuk Group Field Project ini dapat diselesaikan dengan

baik dan tepat waktu, yang penyusunannya merupakan salah satu syarat untuk

memperoleh gelar Magister Management pada Program Pascasarjana Universitas

Bina Nusantara.

Penulis mengangkat topik Knowledge Management dalam rangka

meningkatkan competitive advantage pada perusahaan, dengan judul “Penerapan

Knowledge Management System pada Perusahaan Bisnis Konsultasi PT Piramedia

Sejahtera Abadi (Red Piramid)”.

Penulis menyadari bahwa dalam penulisan tesis ini masih terdapat banyak

kekurangan, oleh sebab itu penulis dengan senang hati menerima dan mengharapkan

saran-saran dan kritik yang membangun dari pembaca maupun dari pihak-pihak yang

terkait dalam usaha penyempurnaan tesis ini.

Pada kesempatan ini, penulis ingin menyampaikan penghargaan dan rasa

terima kasih yang sebesar-besarnya kepada berbagai pihak yang telah memberikan

bantuan, petunjuk, saran, nasehat, bimbingan, doa, dan semangat, sehingga

memungkinkan penulis untuk dapat menyelesaikan tesis ini:

1. Bapak Firdaus Alamsjah, Ph.D selaku Graduate Program Director

Universitas Bina Nusantara.

2. Bapak Edi Abdurachman, Ph.D selaku koordinator tesis Universitas Bina

Nusantara.

3. Bapak Richard Kumaradjaja, Ph.D selaku dosen pembimbing kami yang telah

meluangkan waktu, tenaga, pikiran dan masukan-masukan yang diberikan

selama masa bimbingan penulisan tesis ini.

4. Bapak Steve Sudjatmiko selaku pimpinan dari PT Piramedia Sejahtera Abadi

(Red Piramid) yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk

melakukan Group Field Project di perusahaan tersebut.

v

v

5. Keluarga yang memberikan dukungan moril dan meteri kepada penulis.

6. Semua pihak yang tidak dapat kami sebutkan satu persatu yang telah banyak

membantu kami dengan memberikan nasehat dan dorongan sehingga kami

dapat menyelesaikan tesis ini.

Penulis berharap semoga tesis ini dapat berguna bagi PT Piramedia Sejahtera

Abadi (Red Piramid) dalam mengembangkan bisnisnya serta pihak-pihak lain yang

membutuhkan. Akhir kata, penulis mengucapkan banyak terima kasih atas

sumbangan pemikiran, saran dan kritik yang diterima selama penyusunan tesis ini.

Terima kasih.

Jakarta, Maret 2008

Tim Penulis.

vi

vi

ABSTRAK

PT. Piramedia Sejahtera Abadi (Red Piramid) adalah perusahaan yang

bergerak dalam bidang konsultasi bisnis yang berkaitan dengan change

management. Jasa yang diberikan adalah pelatihan, konsultasi mengenai perubahan

manajemen dan pengembangan sumber daya manusia, pengelolaan event, serta

pengembangan media. Sebagai perusahaan yang bergerak dalam bidang konsultasi

bisnis maka informasi dan knowledge terkini akan dunia bisnis menjadi salah satu

aspek untuk memberikan solusi bagi kliennya.

Knowledge sebagai salah satu aset perusahaan merupakan salah satu aspek

yang dapat meningkatkan nilai competitive advantage suatu perusahaan. Knowledge

menjadi penting saat persaingan antar perusahaan dan pertukaran tenaga kerja

terjadi sedemikian pesatnya, untuk itu diperlukan suatu bentuk sistem pengelolaan

knowledge atau lebih dikenal dengan Knowledge Management System pada suatu

perusahaan.

Tesis ini berjudul “Penerapan Knowledge Management System pada

Perusahaan Bisnis Konsultasi PT. Piramedia Sejahtera Abadi (Red Piramid)”

dengan tujuan adalah untuk menerapkan Knowledge Management System pada

perusahaan, menganalisa manfaat penerapan Knowledge Management System serta

membudayakan sharing knowledge pada perusahaan tersebut.

Metodologi yang digunakan pada tesis adalah Focus Group Discussion

(FGD), analisa Strategi Sistem Informasi dan proses Knowledge Management.

Adapun langkah-langkahnya adalah sebagai berikut; pertama dilakukan penilaian

kinerja perusahaan dengan menggunakan Balanced Scorecard, Analisis Critical

Success Factors, Consolidating the Balanced Scorecard and CSF Analysis, Analisis

value chain, Analisis organization model. Hal ini dilakukan untuk melihat keterkaitan

antara visi, misi dan filosofi perusahaan terhadap strategi sistem informasi

perusahaan. Kedua dilakukan penilaian terhadap proses Knowledge Management

yang ada di perusahaan. Hal tersebut berkaitan dengan penerapan Knowledge

vii

vii

Management System yang akan dilakukan di Red Piramid. Untuk melihat efektifitas

penerapan Knowledge Management System maka dilakukan pengukuran

menggunakan metode Activity-Based Costing.

Hasil di atas menghasilkan kesimpulan bahwa penerapan aplikasi

Knowledge Management terdapat dalam ranah high potential bagi perusahaan.

Pemilihan penerapan aplikasi Knowledge Management pada Red Piramid

didasarkan pada implikasi yang akan terjadi terhadap jasa yang akan diterapkan

oleh Red Piramid serta kemungkinan bergeraknya penerapan Knowledge

Management ke dalam ranah stratejik. Dari hasil penilaian tersebut

direkomendasikan pula penggunaan Content Management System dengan

menggunakan fasilitas intranet yang telah tersedia di Red Piramid.

Setelah dilakukan penerapan aplikasi Knowledge Management pada Red

Piramid, maka dilakukan pengukuran dengan membandingkan aktifitas proses

Knowledge Management yang terjadi sebelum dan sesudah penerapan aplikasi.

Berdasarkan hasil pengukuran tersebut, diketahui bahwa sesudah penerapan aplikasi

terdapat efisiensi sebesar 74,8% dari biaya sebelum penerapan aplikasi.

Agar hasil penerapan Knowledge Management System yang baru dapat

menjadi lebih baik maka disarankan diantaranya untuk menciptakan framework

mengenai proses, aktivitas, maupun sistem informasi yang dirancang untuk mencapai

keunggulan kompetitif, melakukan standarisasi proses operasional, menempatkan

aplikasi Knowledge Management dalam internet serta memberikan solusi bagi klien

berdasarkan penerapan Knowledge Management di Red Piramid

Kata kunci: Knowledge Management, Balance Scorecard, Critical Success

Factors, Value Chain Analysis, Activity-Based Costing, Content

Management System

viii

viii

DAFTAR ISI

Halaman Judul ............................................................................................................... i

Halaman Pernyataan ..................................................................................................... ii

Persetujuan Pembimbing .............................................................................................iii

KATA PENGANTAR ................................................................................................. iv

ABSTRAK................................................................................................................... vi

DAFTAR ISI..............................................................................................................viii

DAFTAR TABEL........................................................................................................ xi

DAFTAR GAMBAR ..................................................................................................xii

BAB 1 PENDAHULUAN ...................................................................................... 1

1.1 Latar Belakang ............................................................................................ 1

1.1 Perumusan Masalah .................................................................................... 2

1.2 Tujuan dan Manfaat .................................................................................... 3

1.3 Ruang Lingkup............................................................................................ 4

1.4 Sistematika Penulisan ................................................................................. 4

BAB 2 LANDASAN TEORI.................................................................................. 6

2.1 Konsep Data, Informasi dan Knowledge .................................................... 6

2.2 Landasan Teoritis Knowledge ..................................................................... 9

2.2.1 Definisi Knowledge......................................................................... 9

2.2.2 Jenis-Jenis Knowledge .................................................................. 10

2.2.3 Model Konversi Knowledge ......................................................... 13

2.2.4 Penciptaan Knowledge dalam Organisasi ..................................... 15

2.3 Knowledge Management........................................................................... 22

2.3.1 Definisi Knowledge Management ................................................. 22

2.3.2 Penerapan Knowledge Management dalam Organisasi ................ 25

2.3.3 Sistem Pengukuran Knowledge Management............................... 36

2.4 Analisis Strategi Sistem Informasi atauTeknologi Informasi ................... 37

2.4.1 Analisis Strategi Bisnis ................................................................. 37

ix

ix

2.4.2 Balanced Scorecard ...................................................................... 38

2.4.3 Analisis Critical Success Factors (CSF) ...................................... 48

2.4.4 Konsolidasi Balanced Scorecard dan Analisis Critical Success

Factor............................................................................................ 51

2.4.5 Analisis Value Chain .................................................................... 52

2.5 Activity-Based Costing (ABC) .................................................................. 53

2.6 Analisis SWOT ......................................................................................... 54

BAB 3 METODOLOGI........................................................................................ 57

3.1 Objek Penelitian........................................................................................ 57

3.2 Metode Perancangan................................................................................. 57

3.3 Metode Pengumpulan Data....................................................................... 58

3.4 Metode Analisis ........................................................................................ 59

BAB 4 HASIL ANALISIS DAN RANCANGAN ............................................... 61

4.1 Profil Perusahaan ...................................................................................... 61

4.2 Visi, Misi dan Filosofi Perusahaan ........................................................... 63

4.3 Struktur Organisasi Perusahaan ................................................................ 63

4.4 Hubungan Antara Visi, Misi dan Filosofi terhadap Sistem Informasi...... 64


Factors .......................................................................................... 64

4.4.2 Analisis Value Chain .................................................................... 67

4.4.3 Analisis ESIA (Eliminate, Simplify, Integrate and Automate) ..... 68

4.4.4 Analisa Perbandingan Hasil ESIA dengan Model Organisasi ...... 71

4.4.5 Perencanaan Sistem Informasi Red Piramid................................. 73

4.5 Rancangan Knowledge Management dan Standarisasi Proses ................. 75

4.5.1 Self Assessment Knowledge Management .................................... 76

4.5.2 Tanya Jawab untuk Penilaian Kebutuhan Data, Informasi dan

Pengetahuan .................................................................................. 83

4.5.3 Knowledge Management Critical Point pada Red Piramid.......... 87

4.5.4 Standarisasi Proses Knowledge Management pada Red Piramid . 88

4.6 Rancangan Aplikasi Knowledge Management pada Red Piramid............ 90

x

x

4.6.1 Infrastruktur Teknologi Informasi ................................................ 90

4.6.2 Perancangan Aplikasi Knowledge Management........................... 91

4.6.3 Implementasi Aplikasi Knowledge Management ......................... 93

4.7 Proses Knowledge Management di Red Piramid setelah Implementasi

Digital Knowledge Management System .................................................. 95

4.8 Pengukuran Efisiensi Aktivitas menggunakan Activity-Based Costing

(ABC)........................................................................................................ 98

4.8.1 Perbandingan ABC pada tahap-tahap Knowledge Management

sebelum dan sesudah implementasi Digital Knowledge

Management System...................................................................... 98

4.8.2 Ringkasan ABC pada Tahapan Knowledge Management sebelum

dan sesudah Implementasi Sistem Knowledge Management...... 100

4.8.3 Analisa Efisiensi menggunakan Waterfall Diagram .................. 101

4.8.4 Keuntungan Mempergunakan Digital Knowledge Management

System ......................................................................................... 102

4.9 Analisa SWOT setelah Implementasi Knowledge Management System

pada Red Piramid.................................................................................... 102

BAB 5 KESIMPULAN DAN SARAN............................................................... 104

5.1 Kesimpulan ............................................................................................. 104

5.2 Saran ....................................................................................................... 109

DAFTAR ACUAN ................................................................................................... 112

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................... 113

LAMPIRAN...............................................................................................................L-1

RIWAYAT HIDUP

xi

xi

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Klasifikasi Tipe Knowledge ...................................................................... 12

Tabel 2.2 Perbedaan Tacit Knowledge dan Explicit Knowledge............................... 13

Tabel 4.1 Konsolidasi Balanced Scorecard dan Analisis Critical Success Factors:

Perspektif Keuangan ................................................................................. 65

Tabel 4.2 Konsolidasi Balanced Scorecard dan Analisa Critical Success Factors:

Perspektif Pelanggan................................................................................. 65

Tabel 4.3 Konsolidasi Balanced Scorecard dan Analisis Critical Success Factors:

Perspektif Proses Bisnis Internal .............................................................. 66

Tabel 4.4 Konsolidasi Balanced Scorecard dan Analisa Critical Success Factors:

Perspektif Inovasi dan Pembelajaran ........................................................ 67

Tabel 4.5 Analisis ESIA: Perspektif Keuangan ........................................................ 69

Tabel 4.6 Analisis ESIA: Perspektif Pelanggan........................................................ 69

Tabel 4.7 Analisis ESIA: Perspektif Proses Bisnis Internal ..................................... 70

Tabel 4.8 Analisis ESIA: Perspektif Inovasi and Pembelajaran............................... 71

Tabel 4.9 Perencanaan Sistem Informasi Red Piramid (McFarlan Grid) ................ 74

Tabel 4.10 Activity-Based Costing pada Red Piramid ................................................ 99

Tabel 4.11 Ringkasan Activity-Based Costing pada Red Piramid ............................ 100

Tabel 4.12 Beberapa Keuntungan Digital Knowledge Management System............ 102

Tabel 4.13 Analisa SWOT setelah KMS ter-Implementasi pada Red Piramid ........ 103

xii

xii

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Proses dari Data ke Knowledge............................................................. 7

Gambar 2.2 Data, Informasi dan Knowledge............................................................ 8

Gambar 2.3 Model Konversi Knowledge ............................................................... 14

Gambar 2.4 Proses Penciptaan Knowledge dalam Organisasi................................ 21

Gambar 2.5 The Balanced Scorecard ..................................................................... 47

Gambar 2.6 Proses dasar Critical Success Factors ................................................ 50

Gambar 2.7 Analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)..... 55

Gambar 4.1 Struktur Organisasi Perusahaan .......................................................... 63

Gambar 4.2 Analisis Value Chain pada Red Piramid............................................. 68

Gambar 4.3 Model Organisasi Red Piramid........................................................... 72

Gambar 4.4 Model Bisnis Red Piramid.................................................................. 76

Gambar 4.5 Knowledge Management Critical Point pada Red Piramid................ 87

Gambar 4.6 Knowledge Management Process pada Red Piramid ......................... 89

Gambar 4.7 Knowledge Management Process yang Baru ..................................... 96

Gambar 4.8 Perbedaan Knowledge Management Proccess yang Lama dan Baru . 97

Gambar 4.9 Waterfall Diagram Red Piramid....................................................... 101

1

BAB I

PENDAHULUAN

BAB 1 PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sejalan dengan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi dalam era

globalisasi, pergeseran paradigma tentang sumber daya yang memiliki potensi

menggerakkan perusahaan agar lebih cerdas and inovatif telah ditemukan seiring

dengan semakin tumbuhnya kesadaran dari para pelaku bisnis akan aset knowledge

(intangibel asset) yang lebih penting dari sumber daya perusahaan lainnya.

Pemahaman bagaimana knowledge tersebut diciptakan, diolah dan dipakai bersama-

sama untuk meningkatkan performa seseorang atau perusahaan yang memunculkan

teori tentang knowledge management.

Kesadaran untuk menerapkan pendekatan knowledge management ke dalam

strategi bisnis diperlukan karena terbukti perusahaan yang menjadikan knowledge

sebagai aset utamannya senantiasa mampu mendorong perusahaan lebih inovatif yang

bermuara kepada pemilikan daya saing perusahaan terhadap para pesaingnya. Begitu

pula bagi Red Piramid, sebagai sebuah perusahaan bisnis konsultasi, yang bergerak

dalam jasa perubahan manajemen (change management) dan pelatihan sumber daya

manusia, pengelolaan knowledge (knowledge management) sangat perlu dilakukan

untuk menjaga kontinuitas dan keberhasilan perusahaan, dimana pada saat ini Red

Piramid sangat terbatas dalam mengelola knowledge yang digunakan untuk

2

menfasilitasi kebutuhan bisnisnya. Selama ini pengelolaan knowledge dalam

perusahaan ini masih tidak terdistribusi dengan baik. Sifatnya masih dari individu ke

individu, secara lisan, dan tidak terdokumentasi. Knowledge seorang karyawan yang

keluar dari perusahaan tersebut tidak diwariskan kepada penggantinya. Sebaliknya

karyawan baru atau yang baru masuk ke perusahaan itu tidak terwariskan knowledge

dari pendahulunya. Hal inilah yang menyebabkan penerapan knowledge management

system menjadi penting bagi perusahaan ini.

1.1 Perumusan Masalah

Pembuatan rancangan knowledge management system serta pengukuran

peningkatan kinerja karyawan dalam perusahaan menjadi fokus dari Group Field

Project ini dengan perumusan masalah sebagai berikut:

• Apakah pengelolaan knowledge management tersebut bersifat strategis

bagi Red Piramid.

• Apakah lingkungan kerja dan proses internal pada perusahaan Red

Piramid mendukung apabila penerapan knowledge management system

dilakukan.

• Hambatan yang mungkin muncul ketika knowledge management system

ini diterapkan pada perusahaan Red Piramid.

• Apakah kontribusi pengelolaan knowledge management bagi Red Piramid.

3

• Apakah dengan penerapan knowledge management system tersebut dapat

menopang kontinuitas perusahaan Red Piramid dalam meningkatkan daya

saing.

1.2 Tujuan dan Manfaat

Tujuan dari Group Field Project ini adalah

• Menerapkan knowledge management system agar berfungsi secara optimal

pada perusahaan Red Piramid sebagai sarana transfer knowledge dan

meningkatkan daya saing perusahaan tersebut.

• Menganalisa manfaat penerapan knowledge management system terhadap

produktivitas kinerja perusahaan Red Piramid.

• Membudayakan sharing knowledge antar karyawan pada perusahaan Red

Piramid

Manfaat dari Group Field Project ini adalah

• Memudahkan proses transfer knowledge di dalam perusahaan Red

Piramid

• Meningkatkan competitive advantage bagi Red Piramid

• Memudahkan proses pemberian solusi atas konsultasi bagi klien Red

Piramid

• Meningkatkan kinerja perusahaan baik secara langsung maupun tidak

langsung.

4

1.3 Ruang Lingkup

Ruang lingkup penerapan knowledge management system pada perusahaan

Red Piramid ini mencakup:

• Riset pengumpulan data dengan metode kualitatif yaitu berupa wawancara

terhadap narasumber dan mengadakan Focus Group Discussion (FGD).

• Perancangan dan implementasi knowledge management system bagi Red

Piramid berdasarkan hasil analisa data yang terkumpul.

• Pengukuran kinerja kegiatan setiap proses knowledge management dalam

satu cycle proses.

1.4 Sistematika Penulisan

Sistematika penulisan Group Field Project ini adalah sebagai berikut:

• Bab I Pendahuluan

Dalam bab ini diuraikan tentang latar belakang masalah, tujuan dan

manfaat, ruang lingkup, serta sistematika penulisan Group Field Project.

• Bab II Landasan Teori

Dalam bab ini diuraikan tentang teori dasar dan teori umum yang

digunakan untuk menyusun kerangka pemikiran teoritis yang terkait serta

relevan dengan pokok pembahasan Group Field Project.

• Bab III Metodologi

Dalam bab ini diuraikan tentang teknik pengumpulan data, metode

penelitian dan teknik analisa data.

5

• Bab IV Hasil Analisa dan Rancangan

Dalam bab ini diuraikan profil perusahaan, gambaran analisa terhadap

knowledge management system serta hasil analisa tersebut

• Bab V Kesimpulan dan Saran

Dalam bab terakhir ini berisi kesimpulan-kesimpulan dari hasil Group

Field Project dan saran-saran yang diharapkan dapat berguna bagi

perusahaan.

6

BAB II

LANDASAN TEORI

BAB 2 LANDASAN TEORI

2.1 Konsep Data, Informasi dan Knowledge

Dewasa ini banyak sumber yang mengatakan bahwa sebuah informasi

ataupun data sudah tidak menjadi topik pembicaraan, tetapi knowledge atau ilmu

pengetahuan yang berasal dari informasi itu sendiri yang banyak menjadi perhatian

terutama dalam hal knowledge management. Tapi hal itu tidak terlepas dari

pemahaman menyeluruh mengenai apakah knowledge itu dan bagaimana

hubungannya dengan data dan informasi.

Data, informasi dan knowledge pada dasarnya merupakan konsep yang saling

berhubungan. Menurut Bergeron (2003), yang dimaksud data, informasi dan

knowledge dibedakan sebagai berikut:

1. Data adalah angka-angka atau atribut-atribut yang bersifat kuantitas, yang

berasal dari hasil observasi, eksperimen, atau kalkulasi.

2. Informasi adalah data di dalam satu kontektual tertentu merupakan kumpulan

data dan terkait dengan penjelasan, interpretasi dan berhubungan dengan

materi lainnya mengenai objek, peristiwa-peristiwa atau proses tertentu.

3. Knowledge adalah informasi yang telah di organisasi, disintesiskan,

diringkaskan untuk meningkatkan pengertian, kesadaran atau pemahaman.

7

Lain halnya menurut Davidson and Voss (2002), untuk memahami perbedaan

antara data, informasi dan knowledge, harus dapat digarisbawahi nilai hierarkinya.

Informasi merupakan data yang disaring (distilled) dan dimaknai, demikian pula

knowledge adalah informasi yang disaring dan dimaknai. Dengan cara yang sama,

data diberi makna sehingga berubah menjadi informasi. Informasi ditambahkan

tujuan untuk diubah menjadi knowledge, yang bisa dituliskan ke dalam bentuk

persamaan, knowledge = informasi + tujuan.

Gambar 2.1 Proses dari Data ke Knowledge

Aspek lain yang dapat digunakan untuk membedakan antara data, informasi

dengan knowledge yaitu dengan memahami tiga terminologi bahwa data berada di

dalam dunia sementara knowledge berada di dalam diri agen (manusia), sedangkan

informasi mengambil posisi sebagai perantara (mediating) antara data dengan

manusia.

8

Association of State and Territoral Health Official (ASTHO) berpendapat

bahwa data bukanlah knowledge. Data dapat diubah menjadi informasi. Informasi

tersebut apabila di analisis dapat diubah ke dalam bentuk knowledge. Data menurut

ASTHO bisa berupa angka-angka, grafik, peta, narasi atau audiovisual. Data bisa

menjadi informasi apabila data tersebut diberi makna. Informasi tercipta ketika data

dinilai melalui berbagai cara antara lain pengategorisasian, penyaringan atau

penyusunan. Adapun knowledge menurut ASTHO yaitu informasi yang telah diberi

konteks. Informasi menjadi knowledge ketika informasi telah dievaluasi, disusun,

atau dikelola untuk diterapkan dalam mendukung keputusan atau memahami suatu

konsep.

Di dalam kontektual teknologi informasi, knowledge sangat berbeda dengan

data dan informasi. Di mana data adalah kumpulan fakta-fakta, hasil pengukuran dan

statistik sedangkan informasi adalah data yang terorganisasi dan merupakan hasil

suatu proses yang tepat waktu dan akurat. Knowldege adalah informasi yang

kontektual, relevan dan dapat menjadi sebuah tindakan.

Gambar 2.2 Data, Informasi dan Knowledge

9

2.2 Landasan Teoritis Knowledge

2.2.1 Definisi Knowledge

Pengertian knowledge masih diperdebatkan, tidak ada definisi tunggal tentang

arti knowledge. Definisi knowledge dapat dipandang dari segi praktek hingga

konseptual serta dari ruang lingkup yang sempit hingga ruang lingkup yang luas.

Sebagai bahan acuan, berikut ini adalah beberapa definisi tentang knowledge:

• Frappaolo dan Wayne (1997)

Knowledge merupakan suatu informasi yang terletak dalam pikiran manusia

dimana bermanfaat untuk pengambilan keputusan dalam kondisi yang berbeda

sekalipun.

• Thomas Davenport dan Laurence (1998)

Knowledge bukan hanya pengetahuan tetapi knowledge merupakan campuran

dari pengalaman, nilai, informasi kontektual, pandangan pakar dan intuisi

mendasar yang memberikan suatu lingkungan dan kerangka untuk

mengevaluasi dan menyatukan pengalaman baru dengan informasi.

• Liebowitz (1999)

Knowledge adalah informasi yang telah disusun dan dianalisa agar mudah

dimengerti dan berguna untuk pemecah masalah dan dapat digunakan untuk

bahan pengambil keputusan. Knowledge juga dapat diartikan sebagai seluruh

bagian penglihatan, pengalaman, dan prosedur yang dipertimbangkan

keabsahan dan kebenarannya yang dapat mempengaruhi pikiran dan perilaku,

10

yang dapat meningkatkan kemampuan dalam pemecahan masalah,

pengambilan keputusan serta pembelajaran dan pengajaran.

• Probst (2000)

Knowledge didefinisikan sebagai keseluruhan keahlian dan konsep yang

digunakan seseorang untuk memecahkan masalah yang dihadapi. Knowledge

berlandaskan dari data dan informasi, tetapi tidak seperti data dan informasi.

Knowledge selalu dibatasi pada setiap individu dan knowledge

menggambarkan suatu hubungan sebab akibat.

• Kluge (2001)

Knowledge adalah pengertian akan hubungan sebab akibat, dan juga

merupakan dasar dalam membuat kegiatan yang lebih efektif, membangun

proses bisnis atau memperkirakan output dari model.

• Mayor Czi Budiman S. Pratomo

Knowledge adalah sebagai modal yang mempunyai pengaruh sangat besar

dalam menetukan kemajuan suatu organisasi. Dalam lingkungan yang sangat

cepat berubah, knowledge akan mengalami keusangan, oleh sebab itu perlu

terus menerus diperbarui melalui proses belajar.

2.2.2 Jenis-Jenis Knowledge

Secara garis besar, knowledge dibagi menjadi dua jenis yaitu Tacit Knowledge

(pengetahuan implicit) dan Explicit Knowledge (pengetahuan eksplisit), yang dapat

dijabarkan sebagai berikut:

11

a. Tacit Knowledge merupakan pengetahuan yang dimiliki oleh seseorang dan

sangat sulit untuk diformalisasikan, sulit dikomunikasikan atau dibagi dengan

orang lain. Pemahaman yang melekat di dalam pengetahuan individu tersebut

masih bersifat subjektif. pengetahuan yang dimiliki oleh individu tersebut masih

dapat dikategorikan sebagai intuisi dan dugaan. Tacit knowledge ini berada dan

berakar di dalam tindakan maupun pengalaman seseorang, termasuk idealisme,

nilai-nilai maupun emosionalnya. Tacit knowledge merupakan pengetahuan yang

sangat bersifat pribadi dan juga sangat susah dibentuk. Selain itu, tacit knowledge

sulit dikomunikasikan atau dibagi kepada orang lain.

Tacit knowledge memiliki dua dimensi yang bertumpu memobilisasi

penciptaan pengetahuan-pengetahuan baru dengan penjelasan sebagai berikut:

• Dimensi pertama disebut dengan dimensi teknis, yang mencakup berbagai

macam keterampilan atau keahlian yang sulit diformalkan. Elemen

dimensi teknis ini sering kali diistilahkan dengan terminology “know-how,

keahlian dan ketrampilan” misalnya juru masak yang mampu

mengembangkan kemampuannya sehingga tangannya terampil meramu

berbagai resep makanan yang lezat, setelah lama menekuni profesinya.

Ketika juru masak tersebut diminta untuk menjelaskan keahliannya

kepada orang lain, sering kali mereka kesulitan mengartikulasikan prinsip-

prinsip teknis maupun ilmunya di balik apa yang mereka ketahui. Dimensi

ini sangat subjektif dan pemahaman yang dimiliki oleh seseorang tersebut

sangat bersifat pribadi, intuitif, dugaan dan inspirasi yang muncul dari

pengalaman. Oleh karena itu, dimensi ini lebih berdimensi pengalaman.

12

• Dimensi kedua disebut dengan dimensi kognitif, yang mencakup

kepercayaan, persepsi, idealisme, nilai-nilai, emosi, dan mental model

sehingga dimensi ini tidak mudah diartikulasikan. Dimensi dari tacit ini

membentuk cara kita menerima dunia di sekeliling kita. Dimensi ini

menunjukan kepada kesan atau gambaran seseorang terhadap realitas dan

visi ke depan untuk mengatakan apakah ini dan apa yang harus dilakukan.

b. Explicit Knowledge merupakan pengetahuan yang dapat diekspresikan dalam

bentuk kata-kata, dapat dijumlah serta dapat dibagi dalam bentuk data, formula

ilmu pengetahuan, manual-manual, prinsip-prinsip universal. Explicit knowledge

juga dapat dijelaskan sebagai suatu proses, metode, cara, pola bisnis, dan

pengalaman desain dari suatu produksi. Pengetahuan ini senantiasa siap untuk

ditransfer kepada orang lain secara formal dan sistematis.

Tabel 2.1 Klasifikasi Tipe Knowledge

Klasifikasi Knowledge Mudah dikomunikasikan Terdokumentasi

Tacit Knowledge Tidak Tidak

Explicit Knowledge Ya Ya

Sedangkan perbedaan antara tacit knowledge dengan explicit knowledge itu

sendiri menurut Nonaka dan Takeuchi (1995), dapat dipahami dalam beberapa hal

antara lain: knowledge yang bersifat subjektif (tacit) cenderung bersifat implicit,

fisikal dan subjektif, sementara knowledge yang bersifat objektif (explicit) cenderung

13

eksplisit, metafisikal dan objektif. Tacit Knowledge diciptakan “di sini (here) dan

sekarang (now)” di dalam suatu konteks yang lebih spesifik, praktis. Bateson (1973)

menyebutnya sebagai kualitas “analog”. Berbagi tacit knowledge antara individu

melalui komunikasi merupakan suatu bentuk proses analog yang memerlukan sejenis

proses yang simultan dari kompleksitas isu-isu yang dibagi oleh individu. Dengan

kata lain, explicit knowledge adalah mengenai peristiwa atau objek “di sana (there)

dan kemudian (then)” dan lebih berorientasi kepada teori yang bebas dari konteks.

Inilah yang oleh Bateson disebutnya dengan istilah aktivitas “digital”.

Tabel 2.2 Perbedaan Tacit Knowledge dan Explicit Knowledge

(Sumber: Nonaka dan Takeuchi, 1995)

Tacit Knowledge (Subjektif) Explicit Knowledge (Objektif)

Knowledge of experience (body) Knowledge of rationality (mind)

Simultaneous knowledge (here and now) Sequential knowledge (there and then)

Analog knowledge (practice) Digital knowledge (theory)

2.2.3 Model Konversi Knowledge

Pemahaman antara tacit knowledge dengan explicit knowledge merupakan

kunci untuk memahami perbedaan antara pendekatan knowledge di negara-negara

Barat dengan pendekatan knowledge di Jepang. Di negara-negara Barat, lebih

menekankan pada explicit knowledge, sedangkan di Jepang lebih menekankan pada

tacit knowledge (implisit knowledge) ke arah pada knowledge creation (penciptaan

14

knowledge). Nonaka dan Takeuchi mengemukakan bahwa alasan fundamental

mengapa perusahaan lebih sukses, karena ketrampilan dan pengalaman mereka

terdapat pada penciptaan knowledge organisasi. Penciptaan knowledge dicapai

melalui pengenalan hubungan sinergik antara tacit knowledge dan explicit knowledge.

Gambar 2.3 Model Konversi Knowledge

(Sumber: Nonaka dan Takeuchi, 1995)

Ikujiro Nonaka dan Hirotaka Takeuchi pada tahun 1995 membagi model

konversi knowledge menjadi empat postulat model konversi knowledge:

a. Konversi Tacit knowledge ke Tacit knowledge; disebut proses Socialization.

b. Konversi Tacit knowledge ke Explicit knowledge; disebut proses

Externalization.

c. Konversi Explicit knowledge ke Explicit knowledge; disebut proses

Combination.

d. Konversi Explicit knowledge ke Tacit knowledge; disebut proses

Internalization.

15

Bila masing-masing keempat model konversi knowledge dapat menciptakan

knowledge baru secara independen, tema sentral model penciptaan knowledge

(knowledge creation) dalam organisasi sangat tergantung pada dinamika interaksi di

antara keempat model konversi knowledge tersebut.

2.2.4 Penciptaan Knowledge dalam Organisasi

Pada tingkatan yang paling dasar, knowledge sebenarnya diciptakan oleh

individu yang ada di dalam organisasi. Organisasi pada dasarnya tidak dapat

menciptakan knowledge tanpa individu-individu yang ada di dalam organisasi. Fungsi

organisasi adalah memberi dukungan kepada kreativitas individu yang ada di dalam

organisasi atau menyediakan suatu konteks bagi individu untuk menciptakan

knowledge. Penciptaan knowledge dalam organisasi harus dipahami dalam

terminologi suatu proses yang secara organisasional memperbesar kemungkinan

penciptaan knowledge individu dan mengkristalisasikan knowledge tersebut sebagai

bagian dari jaringan knowledge organisasi.

Berbagai pendekatan yang memungkinkan knowledge individual dapat

diperbesar atau diperluas, dan dinilai di dalam organisasi dapat dilakukan dalam

beberapa langkah proses (Nonaka, 2000):

1. Memperluas dan mengembangkan knowledge pribadi

Penggerak utama proses penciptaan knowledge di dalam organisasi adalah

individu yang berada di dalam organisasi. Individu-individu tersebut

mengakumulasi tacit knowledge melalui pengalaman yang mereka miliki.

16

Kualitas tacit knowledge dipengaruhi oleh dua hal penting, yaitu: faktor

keragaman pengalaman individu dan faktor kualitas knowledge terhadap

pengalaman yang merupakan penjelmaan knowledge ke dalam komitmen

pribadi yang telah lama melekat di dalam pengalaman itu sendiri. Dengan

demikian konsep high-quality experience dan knowledge of experience dapat

digunakan untuk meningkatkan kualitas tacit knowledge. Selain itu untuk

meningkatkan kualitas knowledge individu, dapat dilakukan dengan cara tacit

knowledge yang dimiliki individu yang diarahkan kepada upaya untuk saling

memengaruhi dengan aspek yang relevan dengan explicit knowledge. Schon

(1983) menganjurkan pentingnya refleksi di dalam tindakan. Knowledge

individu dilekatkan melalui interaksi antara pengalaman dengan rasionalitas

yang unik dari individu. Perspektif akan menjadi sumber interpretasi yang

beragam dalam berbagi pengalaman dengan individu lain dalam meyusun

konsep-konsep baru.

2. Berbagi tacit knowledge

Proses penciptaan knowledge organisasi berawal dari perluasan knowledge

individu, dimana interaksi antara knowledge experience dengan knowledge

rasionalitas memungkinkan individu membangun perspektifnya. Namun

demikian, perspektif ini tetap bersifat personal kecuali diartikulasikan dan

diperluas melalui interaksi sosial. Salah satunya adalah dengan menciptakan

self-organizing team, di mana anggota organisasi berkolaborasi untuk

menciptakan konsep baru. Self-organizing team dapat memicu penciptaan

knowledge organisasi melalui dua proses, yaitu:

17

a. Pertama, organisasi memfasilitasi tumbuhnya saling percaya di antara

anggota organisasi dan mempercepat terciptanya perspektif yang

secara eksplisit berasal dari anggota organisasi itu sendiri yang dikenal

sebagai tacit knowledge.

b. Kedua, berbagi perspektif implicit yang di konseptualisasikan melalui

dialog yang kontinu di antara anggota organisasi. Dialog kreatif ini

akan terealisasi hanya ketika tersedia informasi yang berlebihan di

dalam tim.

Kedua proses ini harus terjadi secara simultan dalam proses yang lebih actual

di dalam sebuah tim. Berbagi pengalaman juga mampu memfasilitasi

penciptaan perspektif umum yang dapat dibagi oleh anggota tim sebagai

bagian dari tacit knowledge masing-masing. Model yang dominan dalam

pengubahan knowledge adalah sosialisasi. Berbagai bentuk tacit knowledge

yang dibawa ke dalam arena anggota organisasi diubah melalui coexperience

di antara anggota untuk membentuk dasar pemahaman bersama.

3. Pengonseptualisasian

Setelah tercipta saling percaya di antara anggota organisasi dan telah

terbentuk secara implisit perspektif yang sama melalui berbagai pengalaman,

tim selanjutnya memerlukan pengartikulasian perspektif melalui dialog yang

kontinu. Mode yang dominan dalam pengubahan knowledge dalam tahap ini

adalah eksternalisasi. Teori organizational learning telah banyak memberikan

perhatian terhadap proses ini. Perspektif tacit diubah ke dalam bentuk konsep

eksplisit yang dapat dibagi kepada tim. Dialog secara langsung memfasilitasi

18

proses ini dengan menggiatkan eksternalisasi pada level individual. Dialog

dalam bentuk tatap muka merupakan salah satu upaya membangun konsep

karena hal ini memberikan peluang bagi seseorang untuk menguji asumsi

maupun hipotesisnya. Interaksi sosial ini merupakan wahana yang sangat kuat

di dalam memperbaiki ide-ide seseorang. Untuk itu, dialektika merupakan

sarana kontradiksi-kontradiksi dan paradoks-paradoks, dialektika dapat

mendorong berpikir kreatif di dalam organisasi. Agar dialog tersebut

produktif, dialog harus:

• Dilakukan oleh berbagai macam orang dan bersifat temporer sehingga

ada ruang perbaikan dan negosiasi

• Para peserta di dalam dialog harus dapat mengekspresikan ide-idenya

secara bebas dan jujur

Upaya konseptualisasi tidak hanya diciptakan melalui metode deduktif dan

induktif, tetapi juga abduktif. Abduktif memiliki peranan penting di dalam

proses konseptualisasi. Deduksi dan induksi secara vertical berorientasi

kepada proses memberi alasan, sementara abduksi merupakan perluasan

secara lateral dari alasan di mana berpusat kepada penggunaan metafora-

metafora. Biasanya proses induktif dan deduktif digunakan jika sebuah

pemikiran direvisi atau untuk memberi makna terhadap sebuah konsep baru.

4. Pengkristalisasian

Kristalisasi dapat dipandang sebagai proses di mana berbagai macam bagian

atau departemen di dalam organisasi menguji realitas dan penerapan konsep

19

yang diciptakan oleh tim. Proses ini difasilitasi biasanya oleh apa yang disebut

dengan kegiatan percobaan. Kegiatan ini merupakan proses sosial di mana

terjadi pada level kolektif yang biasanya disebut dengan dinamika hubungan

kerja sama (Haken, 1978) atau sinergis antara berbagai fungsi dan department

dalam organisasi. Hubungan ini cenderung dapat dilakukan dengan efektif

apabila tersedia informasi yang cukup. Jika tidak ada informasi yang cukup

tersedia, biasanya inisiatif dilakukan oleh para ahli yang dianggap memiliki

informasi dan pengetahuan yang lebih.

Penciptaan knowledge berlangsung dalam interaksi para anggota tim untuk

selanjutnya dikristalisasi ke dalam bentuk yang lebih konkrit misalnya berupa

produk, konsep atau sistem. Kristalisasi ini merupakan bentuk pengubahan

pengetahuan yang kegiatannya diistilahkan oleh Nonaka dan Takeuchi (1995)

sebagai model konversi internalisasi. Proses kristalisasi merupakan proses

sosial yang terjadi pada tingkatan kolektif yang terealisasi melalui apa yang di

sebut Haken (1978) sebagai “dynamic cooperative relation or synergetics” di

antara berbagai fungsi dan departemen dalam organisasi. Dinamika hubungan

dan proses sinergi seperti yang disinggung oleh Haken di atas biasanya akan

mudah berlangsung ketika informasi yang relevan dalam proses pengubahan

knowledge telah tersedia.

5. Penilaian knowledge

Penilaian merupakan tahap menyatukan dan menyaring apakah knowledge

yang diciptakan di dalam organisasi benar-benar bermanfaat bagi organisasi

dan masyarakat. Artinya, penilaian sangat menentukan kualitas knowledge

20

yang diciptakan dan mencakup criteria atau standar penilaian. Persoalan yang

terkait dengan standar penilaian ini antara lain terkait dengan biaya,

keuntungan minimalnya, tingkat di mana produk dapat memberikan

kontribusi kepada perkembangan perusahaan, termasuk nilai yang dijanjikan

yang di luar fakta atau pertimbangan-pertimbangan pragmatis. Hal ini bisa

berupa opini yang lebih luas dan lebih dari sekadar penciptaan knowledge,

misalnya visi organisasi dan persepsi yang terkait dengan perjalanan,

romantisme, dan estetikanya. Dorongan untuk memulai menyatukan

knowledge bisa bermacam-macam dan sangat kualitatif daripada hanya

sekadar pertimbangan sederhana dan kuantitatif seperti standar efisiensi, biaya

dan Return On Investment (ROI).

Di dalam organisasi biasanya yang paling menentukan adalah standar

penilaian. Standar penilaian harus dilakukan dalam terminologi konsistensi

dengan system nilai yang paling tinggi. Kemampuan pimpinan memelihara

keberlanjutan refleksi diri dalam perspektif yang lebih luas sangat diperlukan

apabila tetap menginginkan kualitas penciptaan knowledge terjadi.

6. Menjejaringkan knowledge

Selama tahap penciptaan knowledge organisasi, konsep yang telah diciptakan,

dikristalisasikan, selanjutnya dinilai di dalam organisasi dan diintegrasikan ke

dalam basis knowledge organisasi untuk disebarkan ke seluruh jaringan

organisasi. Knowledge organisasi yang telah tercipta tersebut selanjutnya

dikelola kembali melalui proses interaksi antara visi organisasi yang telah

21

ditetapkan sebelumnya dengan konsep baru yang telah diciptakan. Untuk

menjembatani antara konsep besar dengan konsep yang baru tercipta

diperlukan satu konsep menengah (middle range concept). Konsep menengah

ini menghilangkan ketidakjelasan konsep besar ke tingkat konsep baru

maupun sebaliknya. Kadang-kadang konsep besar tidak dimengerti dengan

baik pada setiap tingkatan kecuali konsep menengah memperjelas konsep

yang sudah tercipta tersebut. Upaya memperjelas tersebut dilakukan melalui

penciptaan atau penyusunan kembali konsep besar yang diberikan oleh

pimpinan puncak serta konsep menengah yang diciptakan oleh pimpinan

menengah. Interaksi ini dimediasi secara nyata dalam bentuk penyatuan

informasi, yang merupakan dinamika lain aktivitas self organizing team untuk

menjejaringkan knowledge yang terus-menerus menciptakan informasi dan

makna baru.

Gambar 2.4 Proses Penciptaan Knowledge dalam Organisasi

22

Proses penciptaan knowledge tidak pernah berakhir, dan merupakan proses

yang berputar, baik yang terjadi di dalam organisasi maupun dengan lingkungannya

karena lingkungan merupakan sumber pemicu penciptaan knowledge dalam

organisasi. Proses penciptaan knowledge dalam organisasi berlangsung bagaikan

sebuah siklus yang dimulai dari memperbesar pengetahuan individu, berbagi tacit

knowledge dan konseptual; membangun tim mengelola dirinya sendiri, berbagi

pengalaman, menyusunnya ke dalam bentuk konsep, mengkristalisasikan, menilai

kualitasnya, menjejaringkan ke seluruh organisasi baik internal maupun ke seluruh

lingkungan organisasi.

2.3 Knowledge Management

2.3.1 Definisi Knowledge Management

Knowledge management adalah sebuah teori management yang diperkenalkan

pada tahun 1990-an, dimana definisi yang diberikan oleh beberapa ahli memiliki

makna yang berbeda-beda. Hal ini dipengaruhi oleh sudut pandang dari masing-

masing ahli tersebut. Berikut adalah definisi knowledge management menurut para

ahli:

1. Karl-Erick Sveiby (1998) menyatakan bahwa knowledge management adalah

seni penciptaan nilai dari intangible assets (aset knowledge).

23

2. Santosu dan Surmach (2001) menyatakan bahwa knowledge management

merupakan proses dimana perusahaan melahirkan nilai-nilai dari aset

intelektual dan aset yang berbasikan knowledge.

3. Horwitch dan Armacost (2002) mendefinisikan knowledge management

sebagai pelaksanaan penciptaan, penangkapan, pentransferan, dan

pengaksesan pengetahuan dan informasi yang tepat ketika dibutuhkan untuk

membuat keputusan yang lebih baik, bertindak dengan tepat, serta

memberikan hasil dalam rangka mendukung bisnis

4. McInerney (2002) mendefinisikan knowledge management sebagai usaha

untuk meningkatkan pengetahuan yang berguna dalam organisasi, diantaranya

membiasakan budaya berkomunikasi antar personil, memberikan kesempatan

untuk belajar, dan menggalakan saling berbagi knowledge.

5. Davidson dan Voss (2002) mendefinisikan knowledge management sebagai

sistem yang memungkinkan perusahaan menyerap pengetahuan, pengalaman,

dan kreativitas para stafnya untuk perbaikan kinerja perusahaan. Davidson

dan Voss juga menyatakan bahwa knowledge management merupakan suatu

proses yang menyediakan cara sehingga perusahaan dapat mengenali di mana

aset intelektual kunci berada, menangkap ukuran aset intelektual yang relevan

untuk dikembangkan.

6. Bergerson (2003) menyatakan bahwa knowledge management merupakan

suatu pendekatan sistematik untuk mengelola aset intelektual dan informasi

lain sehingga memberikan keunggulan bersaing bagi perusahaan.

24

7. Peter Gottschalk (2005) mendefinisikan knowledge management sebagai

metode untuk mensimplifikasi dan meningkatkan proses membagi,

mendistribusi, menciptakan, menangkap dan memahami knowledge di dalam

perusahaan.

Berbagai definisi yang dikemukan oleh para ahli terlihat memiliki sudut

pandang yang berbeda-beda. Oleh karena itu Tannebaum(1998) menawarkan definisi

berikut ini yang dapat dijadikan sebagai suatu konsensus dalam mendapatkan

pemahaman yang lebih komprehensif terhadap definisi knowledge management.

1. Knowledge management mencakup pengumpulan, penyusunan, penyimpanan,

dan pengaksesan informasi untuk membangun knowledge. Pemanfaatan

dengan tepat teknologi informasi seperti komputer yang dapat mendukung

knowledge management, namun teknologi informasi tersebut bukanlah

knowledge management.

2. Knowledge management mencakup berbagi pengetahuan (sharing

knowledge). Tanpa berbagi pengetahuan, upaya knowledge management akan

gagal. Kultur perusahaan, dinamika dan praktik dapat memengaruhi

knowledge. Kultur dan aspek sosial dari knowledge management merupakan

tantangan yang signifikan.

3. Knowledge management terkait dengan knowledge individu. Organisasi

membutuhkan individu yang kompeten untuk memahami dan memanfaatkan

informasi dengan efektif. Organisasi terkait dengan individu untuk melakukan

inovasi dan memberi petunjuk kepada organisasi. Organisasi juga terkait

25

dengan persoalan keahlian yang menyediakan input untuk menerapkan

knowledge management. Oleh karena itu, organisasi harus

mempertimbangkan bagaimana menarik, mengembangkan, dan

mempertahankan knowledge anggota sebagai bagian dari domain knowledge

management.

4. Knowledge management terkait dengan peningkatan efektivitas organisasi.

Upaya untuk mengukur modal intelektual dan untuk menilai efektivitas

knowledge management harus dapat membantu memahami secara luas

pengelolaan knowledge yang telah dilakukan.

2.3.2 Penerapan Knowledge Management dalam Organisasi

Organisasi pada dasarnya terdiri dari orang-orang yang memiliki latar

belakang sosial, budaya, ekonomi dan bahkan politik yang berbeda. Ketika sebuah

organisasi ingin menerapkan knowledge management, ada beberapa aspek yang harus

diperhatikan agar penerapan yang dilakukan berlangsung dengan sukses:

1. Aspek konseptual

Maksudnya adalah agar organisasi mampu mengembangkan suatu konstruksi

yang terintegrasi, yang dapat digunakan untuk mendiskusikan knowledge di

dalam organisasi.

2. Aspek perubahan

Aspek ini penting mendapatkan perhatian karena perubahan terkait erat

dengan stabilitas karena kerangka kerjanya terkait dengan institusi dan

perkembangannya. Sebelum knowledge baru mengubah struktur knowledge

26

dan sistem aktivitas di dalam organisasi, knowledge terlebih dahulu harus

dapat diakses, dipahami, dan dapat diterima. Harus disadari bahwa perubahan

sering kali menciptakan perlawanan. Di dalam berbagai kasus perubahan,

perlawanan memang selalu ada, apakah berasal dari dalam knowledge

management itu sendiri, apakah berasal dari persoalan kemampuan

mengakses, penerimaan, pemahaman, atau berasal dari masalah manajemen.

3. Aspek pengukuran

Pengukuran menjadi aspek yang penting karena merupakan mekanisme

pengintegrasi di dalam organisasi. Masing-masing sistem pengukuran secara

implisit menentukan sudut pandang. Pengukuran juga memungkinkan melihat

apakah penerapan knowledge management telah bergerak ke arah sasaran

organisasi yang ingin dituju atau tidak.

4. Aspek struktur organisasi

Struktur organisasi menjadi hal yang penting diperhatikan di mana

didalamnya terdapat pembagian peran dan tanggung jawab yang diperlukan

agar efektivitas knowledge management dapat terlaksana. Peran-peran

tersebut di antaranya pemilik knowledge, penyebar knowledge, pencari

knowledge, dan koordinator komunitas

5. Aspek isi knowledge

Jika knowledge dipandang sebagai produk, knowledge dapat diklasifikasikan

dan dikategorisasi dalam berbagai cara. Untuk mengelola produk dari proses

knowledge, diperlukan knowledge yang cocok dan saling mendukung. Isi

knowledge juga terkait dengan ketrampilan karyawan. Untuk mengelola isi

27

knowledge dapat dikembangkan direktori keahlian, sistem pengelolaan

keterampilan, peta knowledge, atau model-model knowledge. Oleh karena itu,

isu-isu seperti versi pengawasan dan ketersedian dokumen, kualitas dan siklus

hidup dokumen memerlukan kesadaran yang diwujudkan dalam berbagai

bentuk usaha.

6. Aspek alat

Aspek ini terkait erat dengan ketersediaan sarana untuk memperoleh

knowledge. Oleh karena itu, bagaimana metodologi mengelola knowledge,

representasi knowledge yang akan dikelolah serta infrastruktur yang

dibutuhkan untuk menunjang pengelolaan knowledge secara efektif menjadi

sesuatu yang turut menentukan strategi knowledge management. Berbagai

macam infrastruktur yang sering kali dipergunakan dalam mendukung proses

knowledge organisasi serta knowledge management antara lain teknologi

informasi dan komunikasi. Teknologi informasi yang dapat diadopsi

merupakan bentuk kolaborasi berbagai alat antara lain, sistem pengelolaan

knowledge, sistem pendukung memori organisasi, sistem pendukung inovasi,

alat untuk menemukan informasi, dan alat untuk menemukan data.

Selain aspek-aspek diatas, diperlukan juga langkah-langkah perubahan

sistematis berupa formulasi strategi (strategic formulation), agar perubahan yang

dilakukan berlangsung dengan sukses. Fungsi formulasi strategi dalam konteks ini

lebih menitikberatkan pada upaya memberikan bahasa dan pemahaman serta sudut

pandang yang sama. Dengan bahasa, pemahaman dan sudut pandang yang sama

28

memungkinkan pelaku-pelaku perubahan dalam organisasi melihat aktivitas

penerapan knowledge management sebagai satu kesatuan yang bersifat menyeluruh.

Berikut ini adalah langkah-langkah stratejik yang ditawarkan oleh Tiwana

(2000) dalam menerapkan knowledge management dalam organisasi:

1. Analisis Infrastruktur yang Ada

Langkah ini dimaksudkan untuk mengaudit infrastruktur teknologi yang ada

di dalam organisasi. Tujuannya adalah untuk menentukan teknologi apa yang

saat ini telah dimiliki dan teknologi apa yang seharusnya ditambahkan untuk

meningkatkan dukungan penerapan knowledge management di dalam

organisasi. Dengan menganalisa dan menilai infrastruktur yang telah ada,

manajemen dapat mengenali kekurangan infrastruktur yang dimiliki

organisasi saat itu. Konsekuensi kondisi tersebut adalah manajemen harus

mengembangkan apa yang sudah ada.

2. Mengaitkan Knowledge Management dengan Strategi Bisnis

Bila penciptaan knowledge ingin sukses diarahkan, perlu disusun langkah-

langkah yang mengaitkan antara strategi bisnis yang dibangun oleh organisasi

dengan strategi knowledge management. Efektifitas strategi knowledge

management tidak sesederhana dengan hanya menyediakan teknologi

informasi saja, tetapi mesti ada satu keseimbangan antara teknologi, dan fokus

bisnis dengan strategi bisnis perusahaan.

3. Mendesain Infrastruktur Knowledge Management

Pada tahap ini, pihak manajemen sudah harus menentukan sejak awal jenis

teknologi dan alat-alat apa saja yang dibutuhkan untuk sistem knowledge

29

management yang akan diterapkan. Agar lebih relevan dengan kebutuhan

sistem knowledge management, pertanyaan berikut dapat dijadikan sebagai

pedoman dalam membangun kebutuhan infrastruktur knowledge management.

Pertanyaan tersebut antara lain:

• Teknologi apa yang harus dimiliki?

• Apakah karyawan Anda dalam berbagi knowledge menggunakan basis

website?

• Apakah sistem knowledge management memerlukan saran dan

teknologi yang lebih luas untuk membantu karyawan menemukan,

menjumlahkan, memaknai, dan menganalisa data yang sangat banyak?

• Seberapa rinci tingkatan sistem knowledge management untuk

menangkap knowledge? Seberapa padunya sistem pencarian,

penyusunan, dan penemuan kembali yang akan Anda masukkan

sebagai komponen dari sistem knowledge management Anda?

• Apa perlengkapan pengetahuan yang Anda akan gunakan untuk

mengenali objek-objek knowledge?

4. Mengaudit Aset dan Sistem Knowledge yang Ada

Tujuan audit knowledge adalah untuk menilai apa saja knowledge yang sudah

ada di dalam perusahaan saat itu, dan menentukan fokus aktivitas knowledge

management. Untuk mencapai tujuan audit, dianjurkan untuk membentuk tim

audit yang terdiri dari seorang ahli strategi, senior manajer, karyawan bidang

keuangan, bagian sumber daya manusia, orang pemasaran, ahli informasi

30

teknologi, manajer knowledge atau Chief Knowledge Officers. Selain itu, tim

audit harus juga mengidentifikasikan paling tidak lima sumber daya kunci

knowledge yang seharusnya mereka miliki. Tim harus kemudian menanyakan

hal-hal berikut:

• Bagaimanakah persediaan knowledge? Apakah meningkat atau

menurun?

• Bagaimanakah kita dapat memastikan bahwa persediaan knowledge

terus-menerus meningkat?

• Apakah kita sudah menggunakan dengan baik sumber daya knowledge

tersebut?

• Bagaimana daya tahan aset knowledge yang kita miliki?

• Dapatkah persaingan dengan mudah menyuburkan dan

mengembangkan knowledge ini tanpa ditiru?

• Adakah aspek lain dari knowledge yang tengah dipersaingkan namun

kita belum miliki?

• Dapatkah knowledge ini meninggalkan organisasi?

• Pada tingkatan apa knowledge yang kita jamin saat ini memiliki

keterkaitan dengan produk, jasa atau proses?

5. Mendesain Tim Knowledge Management

Tim knowledge management didesain dengan komposisi sebagai berikut:

a. Local expert and interdepartemental gurus, yaitu pengadopsi awal

teknologi, yang bekerja di berbagai macam bidang fungsional di

31

organisasi. Mereka mempunyai pengetahuan dalam bidang tertentu

seperti pemasaran, keuangan, ditambah dengan pengetahuan teknologi

b. Internal information technology expert, yaitu ahli teknologi informasi

yang berasal dari dalam organisasi yang diharapkan banyak

mengetahui kondisi internal organisasi

c. Nonlocal expert and extradepartemental gurus, yaitu orang yang

memiliki keahlian lintas organisasi dan lintas fungsional. Mereka

dapat berhubungan dengan orang-orang yang berbeda bidang atau

fungsi, dan berperan sebagai penerjemah antara karyawan dengan latar

belakang, keterampilan, dan spesialisasi yang berbeda.

d. Consultant, yaitu orang yang berasal dari luar organisasi dengan

keahlian tertentu

e. Senior manager, yaitu orang yang harus secara aktif berpartisipasi

karena dukungan diperlukan untuk mendapatkan legitimasi dan

memenangkan upaya knowledge management. Mereka inilah yang

membawa perspektif stratejik ke dalam usaha penerapan knowledge

management.

6. Menciptakan Blueprint Knowledge Management

Pada tahap kelima, tim knowledge management mendesain sistem manajemen

baru. Desain sistem harus berisi spesifikasi sebagai berikut:

a. Knowledge repositories, yaitu database di mana knowledge disimpan.

b. Collaborative platform, yaitu menyediakan akses kepada pengguna

terhadap database knowledge dan dukungan arus knowledge ke

32

seluruh organisasi. Collaborative platform memungkinkan kepada

pengguna mencari isi atau berlangganan dengan isi dari database.

c. Network, yaitu dukungan jaringan komunikasi dan percakapan.

Termasuk di sini adalah jaringan kerasnya seperti kontrak jaringan,

intranet, ekstranet, dan jaringan lunak seperti ruang bersama,

kolaborasi jaringan industri, jaringan perdagangan, forum industri,

pertukaran, baik langsung maupun melalui telekonferensi.

d. Culture, yaitu mengacu kepada metode untuk mendorong karyawan

menggunakan sistem knowledge management dan berbagi knowledge.

7. Pengembangan Sistem Knowledge Management

Pada tahap ini tim harus bekerja sekaligus menggabungkan sistem knowledge

management yang sudah bangun pada tahap enam sebelumnya. Konstruksi

sistem mencakup tujuh lapis, yaitu sebagai berikut:

a. Interface layer

Ini merupakan penghubung lapisan tertinggi antara orang dengan

sistem knowledge management yang berfungsi menciptakan,

menggunakan, menemukan kembali, dan berbagi pengetahuan. Di

beberapa organisasi interface layer ini berupa home page yang dapat

diakses pengguna lewat intranet organisasi.

b. Access and authentication layer

Ini merupakan lapisan yang membuktikan keaslian pengguna yang

mengakses database ini, menyediakan keamanan untuk mencegah

33

pengakses yang tidak sah, dan menyediakan cadangan apabila ada

pihak yang akan merusak database tersebut.

c. Collaborative filtering and intelligence layer

Lapisan ini berisi sarana untuk meminta data sesuai permintaan,

mencari, mengindeks, dan sebagainya.

d. Application layer

Lapisan ini berisi tempat penyimpanan keterampilan, sarana

berkolaborasi, piranti keras dan lunak konferensi yang menggunakan

video, whiteboard digital, electronic forum, dan sebagainya.

e. Transport layer

Lapisan ini memuat teknologi seperti web server, e-mail server,

pendukung untuk alur video dan audio, dan sebagainya.

f. Middleware and legacy integration layer

Legacy system merupakan mainframe atau sistem komputer yang

sudah usang. Middleware dalam hal ini berfungsi menghubungkan

format data lama dengan yang baru.

g. Repositories

Lapisan ini berisi database operasional, database hasil-hasil diskusi,

arsip forum yang menggunakan web, data yang sudah lama, arsip

dokumen, dan database lainnya yang menggambarkan pondasi sistem

knowledge management.

8. Prototipe dan Uji Coba

34

Langkah ini merupakan upaya untuk menguji prototipe yang telah dibuat

sebelumnya, dan memperbaiki sistem tersebut bila tidak berjalan sesuai

rencana. Prototipe yang dibuat mungkin saja di bawah standar sehingga tidak

dapat berfungsi dengan baik. Oleh karena itu, tim dapat menggunakan

stratejik “result-driven incrementalism” (RDI) atau perbaikan yang didorong

oleh hasil. Tiwani mengusulkan tiga kunci untuk membuat RDI dapat bekerja,

yaitu sebagai berikut:

a. Objective-driven decision support, yaitu menggunakan hasil dari target

dan tujuan akhir bisnis untuk mendorong pembuatan keputusan pada

tiap-tiap titik ke seluruh proses penyebaran sistem. Misalnya setiap

tahap dari penerapan sistem knowledge management memiliki hasil

yang ingin dicapai (mengapa) dan hasil yang diproyeksikan (untuk

apa) dengan jelas harus terjawab sebelum sistem dilaksanakan.

b. Incremental but independent result, yaitu membagi implementasi ke

dalam rangkaian perbaikan yang tidak tumpang tindih. Masing-masing

kegiatan dapat diukur hasilnya dan diperbaiki, meskipun tidak da

perbaikan lebih lanjut.

c. Software and organizational measure clearly laid out at each stage,

yaitu melakukan apa saja yang dibutuhkan untuk menghasilkan subset

hasil yang diinginkan. Ini berarti bahwa piranti lunak secara

fungsional mesti menyertai perubahan yang diperlukan dalam hal

kebijaksanaan, proses, pengukuran yang dibutuhkan untuk membuat

sistem tersebut bekerja. Misalnya jika mengembangkan satu diskusi

35

database, mesti disertai dengan perubahan motif karyawan

menggunakan piranti lunak tersebut, apakah mencari informasi saja

atau untuk memberi kontribusi terhadap database tersebut. Penyebaran

rencana harus juga disertai penghargaan yang tepat, yang dapat

mendorong karyawan menyatu ke dalam proses tersebut.

9. Pengelola Perubahan, Kultur, dan Struktur Penghargaan

Satu hal yang harus dicatat dalam kaitannya dengan upaya menjalankan tahap

ini bahwa sukses tidaknya manajemen perubahan tidak hanya tergantung

kepada teknologi, tetapi di kebanyakan organisasi justru lebih ditentukan pada

perubahan kultur dan perubahan di dalam sistem penghargaan. Oleh karena

itu, penting bagi pihak tim pengembangan untuk menyusun langkah-langkah

stratejik supaya penerapan knowledge management berlangsung dengan baik.

Tim harus mendapatkan hati dan jiwa karyawan. Mereka bukanlah pasukan,

tetapi mereka lebih seorang sukarelawan.

10. Evaluasi Kinerja, Mengukur ROI, dan Perbaikan Sistem Knowledge

Management

Untuk tujuan pengukuran hasil knowledge management, Tiwani menggunakan

perspektif sebagai berikut:

a. Financial perspective (perspektif finansial): apakah investasi

perusahaan di dalam knowledge management memperoleh keuntungan

finansial bagi neraca perusahaan?

b. Human-capital perspective (perspektif modal manusia): apakah

kinerja karyawan perusahaan lebih baik dan lebih berbagi?

36

c. Customer-capital perspective (perspektif modal pelanggan): sudah

baikkah hubungan perusahaan dengan pelanggan, prospeknya semakin

meningkat, dan mendatangkan pelanggan baru sebagai akibat

pelaksanaan knowledge management?

d. Organizational-capital perspective (perspektif modal organisasi):

apakah saat ini perusahaan memiliki proses yang paling baik,

kapabilitas yang sangat berbeda, memampuan yang sangat hebat untuk

melakukan inovasi dengan lebih cepat daripada pesaing melalui

knowledge management?

Dari pemaparan mengenai langkah-langkah yang dilakukan dalam strategi

penerapan knowledge management di atas, dapat ditarik kesimpulan bahwa

kesuksesan strategi penerapan knowledge management sangat tergantung kepada

beberapa aspek, yaitu infrastruktur teknologi, struktur sistem penghargaan, dan

kultur.

2.3.3 Sistem Pengukuran Knowledge Management

Terdapat empat indikator sukses dalam penerapan Knowledge Management

menurut Murray E. Jennex (2007), antara lain:

1. Pertumbuhan dalam volume knowledge yang tersedia sejak inisiasi

Knowledge Management diluncurkan (misal: jumlah dokumen yang tersedia)

37

2. Pertumbuhan dalam penggunaan knowledge yang tersedia sejak inisiasi

knowledge diluncurkan (akses ke repositori atau jumlah partisipan untuk

diskusi)

3. Kemungkinan bertahannya proyek tanpa dukungan dari individu tertentu. Hal

ini karena proyek adalah inisiasi organisasi dan bukan proyek individu

4. Pertumbuhan dalam sumber daya yang melekat pada inisiasi Knowledge

Management

2.4 Analisis Strategi Sistem Informasi atauTeknologi Informasi

2.4.1 Analisis Strategi Bisnis

Untuk menganalisa strategi bisnis, kebutuhan utamanya adalah:

• Mengidentifikasikan strategi saat ini dan secara umum hal-hal baru

yang timbul sejak siklus pengembangan strategi sebelumnya

• Jika perlu, untuk menginterpretasi dan menganalisa strategi, dan

mendeskripsikan dalam suatu struktur. Hal ini baik untuk dilakukan

oleh gabungan grup, baik bisnis dan sistem informasi dengan

kemampuannya masing-masing.

• Untuk mengumpulkan dan mengkonfirmasikan konsekwensi

kebutuhan sistem informasi

• Konteks yang paling baik dalam pengembangan strategi sistem

informasi dan pengimplementasiannya adalah:

38

a. Meletakkan strategi sistem informasi bersama-sama dengan

semua strategi komponen seperti marketing atau

pengembangan produk atau dalam sebuah business

reengineering program atau redesign dari proses bisnis.

b. Mengimplementasikan program dari inisiasi untuk

menghasilkan strategi bisni yang meliputi pengembangan

system informasi atau teknologi informasi yang penting

(critical).

2.4.2 Balanced Scorecard

Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang penting

dalam perusahaan. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan,

pengukuran kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar untuk menentukan sistem

imbalan dalam perusahaan, misalnya untuk menentukan tingkat gaji karyawan

maupun reward yang layak. Pihak manajemen juga dapat menggunakan pengukuran

kinerja perusahaan sebagai alat untuk mengevaluasi pada periode yang lalu. Balanced

Scorecard merupakan suatu ukuran yang cukup komprehensif dalam mewujudkan

kinerja, yang mana keberhasilan keuangan yang dicapai perusahaan bersifat jangka

panjang. Balanced Scorecard tidak hanya sekedar alat pengukur kinerja perusahaan

tetapi merupakan suatu bentuk transformasi stratejik secara total kepada seluruh

tingkatan dalam organisasi. Dengan pengukuran kinerja yang komprehensif tidak

hanya merupakan ukuran-ukuran keuangan tetapi penggabungan ukuran-ukuran

keuangan dan non keuangan maka perusahaan dapat menjalankan bisnisnya dengan

39

lebih baik. Balanced Scorecard dikembangkan oleh akademisi Harvard Business

School, Robert S. Kaplan dan David Norton pada tahun 1992, dimana alat ini

mengasumsikan bahwa ukuran-ukuran keuangan hanya melaporkan hasil keputusan

masa lalu dan jika pengukuran kinerja tersebut adalah untuk mendapatkan segala

dampak nyata yang berarti, maka semakin banyak tujuan dan ukuran yang lebih

berimbang diperlukan.

Berikut ini adalah tujuan-tujuan penilaian kinerja yang dimanfaatkan oleh

manajemen, antara lain:

• Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian

karyawan secara maksimum.

• Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawannya

seperti promosi, pemberhentian, mutasi.

• Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan

untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.

• Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka

menilai kinerja mereka.

• Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.

Sedangkan ukuran penilaian kinerja yang dapat digunakan untuk menilai

kinerja secara kuantitatif adalah sebagai berikut:

1. Ukuran Kinerja Tunggal

40

Adalah ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran penilaian.

Dengan digunakannya hanya satu ukuran kinerja, karyawan dan manajemen

akan cenderung untuk memusatkan usahanya pada kriteria tersebut dan

mengabaikan kriteria yang lainnya, yang mungkin sama pentingnya dalam

menentukan sukses tidaknya perusahaan atau bagian tertentu.

2. Ukuran Kinerja Beragam

Adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran untuk

menilai kinerja. Ukuran kinerja beragam merupakan cara untuk mengatasi

kelemahan kriteria kinerja tunggal. Berbagai aspek kinerja manajer dicari

ukuran kriterianya sehingga manajer diukur kinerjanya dengan berbagai

kriteria.

3. Ukuran Kinerja Gabungan

Dengan adanya kesadaran beberapa kriteria lebih penting bagi perusahaan

secara keseluruhan dibandingkan dengan tujuan lain, maka perusahaan

melakukan pembobotan terhadap ukuran kinerjanya. Misalnya manajer

pemasaran diukur kinerjanya dengan menggunakan dua unsur, yaitu

profitabilitas dan pangsa pasar dengan pembobotan masing-masing 5 dan 4.

Dengan cara ini manajer pemasaran mengerti yang harus ditekankan agar

tercapai sasaran yang dituju manajer puncak.

Dengan demikian, Balanced Scorecard akan memberikan kerangka kerja

untuk penerjemahkan strategi ke dalam kerangka operasional dengan menggunakan

41

pendekatan tolak ukur kepada empat perspektif yang berhubungan, dimana dengan

cara mencoba menanggapi pertanyaan-pertanyaan yang spesifik.

Ke empat perspektif yang menjadi tolak ukur Balanced Scorecard beserta

pertanyaan-pertanyaannya adalah sebagai berikut:

1. Perspektif Keuangan (financial perspective): Bagaimana kita melihat para

pemegang saham dan mereka yang mempunyai kepentingan keuangan di

dalam organisasi?

Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam Balanced Scorecard

karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang

terjadi akibat keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Tujuan

pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan-tujuan

yang ada dalam tiga perspektif lainnya. Sasaran-sasaran perspektif keuangan

dibedakan pada masing-masing tahap dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan

dan Norton dibedakan menjadi tiga tahap:

a. Berkembang (growth)

Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang

sama sekali atau paling tidak memiliki potensi untuk berkembang.

Untuk menciptakan potensi ini, kemungkinan seorang manajer harus

terikat komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru,

membangun dan mengembangkan fasilitas produksi, menambah

kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur dan

jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta

mengasuh dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan.

42

b. Bertahan (sustain stage)

Dalam tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar

yang ada dan mengembankannya apabila mungkin. Investasi yang

dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan kemacetan,

mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional

secara konsisten. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada

strategi-strategi jangka panjang. Sasaran keuangan tahap ini lebih

diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang

dilakukan.

c. Panen (harvest)

Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana

perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap investasi mereka.

Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya

untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan

ekspansi atau membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama

dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke

perusahaan. Sasaran keuangan untuk harvest adalah cash flow

maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi dimasa lalu.

2. Perspektif Pelanggan (customer perspective): bagaimana pelanggan

memandang kita sebagai produk, servis, hubungan dan nilai tambah?

Tolok ukur kinerja pelanggan dibagi menjadi dua kelompok:

a. Kelompok inti

43

• Pangsa pasar: mengukur seberapa besar proporsi segmen pasar

tertentu yang dikuasai oleh perusahaan.

• Tingkat perolehan para pelanggan baru: mengukur seberapa

banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan-pelanggan

baru.

• Kemampuan mempertahankan para pelanggan lama: mengukur

seberapa banyak perusahaan berhasil mempertahankan

pelangan-pelanggan lama.

• Tingkat kepuasan pelanggan: mengukur seberapa jauh

pelanggan merasa puas terhadap layanan perusahaan.

• Tingkat profitabilitas pelanggan: mengukur seberapa besar

keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan dari

penjualan produk kepada para pelanggan.

b. Kelompok penunjang

• Atribut-atribut produk (fungsi, harga dan mutu)

Tolok ukur atribut produk adalah tingkat harga eceran relatif,

tingkat daya guna produk, tingkat pengembalian produk oleh

pelanggan sebagai akibat ketidak sempurnaan proses produksi,

mutu peralatan dan fasilitas produksi yang digunakan,

kemampuan sumber daya manusia serta tingkat efisiensi

produksi.

• Hubungan dengan pelanggan

44

Tolok ukur yang termasuk sub kelompok ini, tingkat

fleksibilitas perusahaan dalam memenuhi keinginan dan

kebutuhan para pelanggannya, penampilan fisik dan mutu

layanan yang diberikan oleh pramunaga serta penampilan fisik

fasilitas penjualan.

• Citra dan reputasi perusahaan beserta produk-produknya

dimata para pelanggannya dan masyarakat konsumen.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal (internal business perspective): apa yang

harus kita unggulkan jika harapan dari karyawan dan rekan usaha tercapai?

Manajer harus bisa mengidentifikasi proses internal yang penting dimana

perusahaan diharuskan melakukan dengan baik karena proses internal tersebut

mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan dapat memberikan

pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham. Tahapan dalam

proses bisnis internal meliputi:

• Inovasi

Inovasi yang dilakukan dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh

bagian riset dan pengembangan. Dalam tahap ini, tolok ukur yang

digunakan adalah besarnya produk-produk baru, lama waktu yang

dibutuhkan untuk mengembangan suatu produk secara relatif jika

dibandingkan perusahaan pesaing, besarnya biaya, banyaknya produk

baru yang berhasil dikembangkan.

• Proses operasi

45

Tahapan ini merupakan tahapan dimana perusahaan berupaya untuk

memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi

kebutuhan dan keinginan pelanggan. Tolok ukur yang digunakan

antara lain Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE), tingkat

kerusakan produk pra penjualan, banyaknya bahan baku terbuang

percuma, frekuensi pengerjaan ulang produk sebagai akibat terjadinya

kerusakan, banyaknya permintaan para pelanggan yang tidak dapat

dipenuhi, penyimpangan biaya produksi aktual terhadap biaya

anggaran produksi serta tingkat efisiensi per kegiatan produksi.

• Proses penyampaian produk atau jasa pada pelanggan

Perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan kepada

pelanggan yang telah membeli produknya seperti layanan

pemeliharaan produk, layanan perbaikan kerusakan, layanan

penggantian suku cadang, dan perbaikan pembayaran.

4. Perspektif Inovasi dan Pembelajaran (innovation and learning perspective):

apa yang harus kita unggulkan jika harapan dari karyawan dan rekan usaha

tercapai?

Perspektif ke empat dalam Balanced Scorecard adalah mengembangkan

pengukuran dan tujuan untuk mendorong organisasi agar berjalan dan

tumbuh. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah

menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif

sebelumnya. Perspektif keuangan, pelanggan dan sasaran dari proses bisnis

internal dapat mengungkapkan kesenjangan antara kemampuan yang ada dari

46

orang, sistem dan prosedur dengan apa yang dibutuhkan untuk mencapai

suatu kinerja yang handal. Adapun faktor-faktor yang harus diperhatikan

adalah:

• Karyawan

Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan perusahaan perlu

melakukan survei secara reguler. Beberapa elemen kepuasan karyawan

adalah keterlibatan dalam pengambilan keputusan, pengakuan, akses

untuk memperoleh informasi, dorongan untuk melakukan kreativitas

dan inisiatif serta dukungan dari atasan.

• Kemampuan sistem informasi

Tolok ukur yang sering digunakan adalah bahwa informasi yang

dibutuhkan mudah didapatkan, tepat dan tidak memerlukan waktu

lama untuk mendapat informasi tersebut.

Adapun setiap perspektif diatas mempunyai tujuan dan sasaran yang ingin

dicapai, sebagai berikut:

1. Perspektif Keuangan (financial perspective)

Terwujudnya tanggung jawab ekonomi melalui penerapan pengetahuan

manajemen dalam pengolahan bisnis dan peningkatan produktivitas yang

dikuasai personil.

2. Perspektif Pelanggan (customer perspective)

47

Terwujudnya tanggung jawab sosial sehingga perusahaan dikenal secara luas

sebagai perusahaan yang akrab dengan lingkungan.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal (internal business perspective)

Terwujudnya pelipatgandaan kinerja seluruh personil perusahaan melalui

implementasi.

4. Perspektif Inovasi dan Pembelajaran (innovation and learning perspective)

Terwujudnya keunggulan jangka panjang perusahaan lingkungan bisnis global

melalui pengembangan dan pemfokusan potensi sumber daya manusia.

Gambar 2.5 The Balanced Scorecard

(Sumber: R.S. Kaplan dan D.P. Norton, 1992)

48

2.4.3 Analisis Critical Success Factors (CSF)

Analisis Critical Success Factors adalah sebuah teknik yang populer dimana

tidak hanya dipergunakan untuk mengembangkan strategi sistem informasi tetapi

juga untuk pengembangan strategi bisnis. Teknik tersebut sering muncul dalam

berbagai metode penggunaan dan merupakan alat yang pada umumnya digunakan

sebagai alat bantu strategi sistem informasi. Teknik tersebut dapat dipergunakan

dengan cara yang berbeda dan dengan maksud yang berbeda pula, antara lain:

• Merupakan teknik yang paling efektif dengan melibatkan manajemen senior

didalam mengembangkan strategi sistem informasi karena berakar pada

persoalan bisnis dan didalam mendapatkan kepastian untuk mengusulkan

tindakan sistem informasi yang membantu menghasilkan prestasi di area yang

kritis.

• Sebagai penghubung proyek sistem informasi dari Critical Success Factors

sampai dengan tujuan perusahaan, dimana dengan jelas memperlihatkan

posisinya terhadap strategi bisnis, dan memberikan dasar yang menyakinkan

untuk mendapat perjanjian yang meyeluruh oleh tim manajemen atas.

• Wawancara perseorangan dengan pimpinan senior merupakan katalisator

yang baik didalam menggali kebutuhan informasi perseorangan mereka

sendiri

• Dengan memberikan hubungan antara tujuan dan kebutuhan informasi,

Critical Success Factors memainkan peranan penting didalam

memprioritaskan investasi yang berpotensial

49

• Perencanaan sistem informasi sangat berguna ketika strategi bisnis tidak

berkembang melampaui tujuan bisnisnya, dengan memusatkan perhatian pada

aspek-aspek bisnis yang paling kritis yang memerlukan tindakan peningkatan

kinerja.

• Pemanfaatan analisis value chain akan sangat bermanfaat didalam mengenali

proses yang paling kritis, dimana memungkinkan kepemilikan Critical

Success Factors dan tindakannya ditentukan secara akurat.

Dengan demikian, Critical Success Factors dipakai untuk membuat tujuan

perusahaan menjadi menarik dalam hal tindakan-tindakan yang dibutuhkan untuk

mencapai informasi kunci dan kebutuhan aplikasi organisasi dan manajernya, dan

untuk menilai kekuatan dan kelemahan sistem yang sudah ada.

Critical Success Factors dapat dipakai pada tingkatan makro untuk

memeriksa secara keseluruhan terhadap industri, perusahaan secara utuh atau bisnis

unit tertentu. Critical Success Factors dapat juga dipakai pada level eksekutif

perseorangan didalam menentukan aktivitas-aktivitas yang dilakukan apakah penting

untuk pencapaian keberhasilan tujuan tertentu. Dengan demikian, proses Critical

Success Factors dapat membantu memprioritaskan aktivitas dan kebutuhan

informasi, baik pada manajer perseorangan maupun pada level bisnis unit. Didalam

hal ini, teknik Critical Success Factors sangat menolong untuk memusatkan

perhatian pada persoalan pokok.

50

Rockart mendifinisikan Critical Success Factors sebagai sejumlah area yang

terbatas di dalam hasil tertentu, jika hasil tersebut tercapai maka akan memastikan

kinerja yang bersaing itu berhasil didalam organisasi. Critical Success Factors

merupakan daerah aktivitas yang harus diterima dan diperhatikan secara hati-hati oleh

manajemen. Status kinerja disetiap area harus terus menerus diukur, dan informasinya

harus tersedia secara luas.

Gambar 2.6 Proses dasar Critical Success Factors

51

Penentuan Critical Success Factors harus dimulai ketika tujuan perusahaan di

kenali. Tahap pertama adalah mengenali Critical Success Factors terhadap setiap

tujuan yang ada. Tahap kedua adalah menggabungkan tujuan-tujuan yang ada.

Peringkat tujuan dan jumlah Critical Success Factors yang dipakai bersama akan

memberikan prioritas yang relative kepada pencapaian Critical Success Factors itu

sendiri. Kemudian informasi atau sistem yang penting dalam pencapaian Critical

Success Factors tersebut harus menjadi bahan pertimbangan. Pertanyaan bagaimana

sistem informasi atau teknologi informasi membantu pencapaian Critical Success

Factors? dan bagaimana sistem yang ada mendukung pencapaian Critical Success

Factors? adalah dua pertanyaan yang harus dipertimbangkan dan menunjuk pada

SWOT analisis dari sistem yang ada terhadap Critical Succuss Factors. Dengan

implikasi, jika Critical Success Factors tercapai, kemungkinan pencapaian tujuan

meningkat.


Factor

Hasil analisa Balanced Scorecard dan Critical Success Factors dapat

dikombinasikan menjadi satu analisa yang akan menyediakan kebutuhan Sistem

Informasi yang lebih komprehensif. Balanced Scorecard menghubungkan antara

pengukuran pada objektif yang akan dicapai sementara Critical Success Factors

menganalisa elemen yang kritikal untuk mencapai tujuan bisnis.

52

2.4.5 Analisis Value Chain

Internal value chain merupakan bagian dari Value Chain Analysis. Konsep

Value Chain Analysis sendiri dideskripsikan oleh Michael Porter sebagai berikut:

“Every firm is a collection of activities that are performed to design,

produce, market, deliver and support its products or services. All these

activities can be represented using a value chain. Value chains can

only be understood in the context of the business unit.”

Tujuan internal value chain adalah untuk membedakan apa yang dilakukan

oleh perusahaan dengan bagaimana hal tersebut dilakukan.

Analisis Value Chain sendiri terbagi dalam dua tipe aktifitas bisnis, yaitu;

1. Aktifitas utama

2. Aktifitas pendukung

Michael Porter telah mengklasifikasikan aktifitas utama menjadi lima

kelompok, yaitu;

1. Inbound logistic

2. Operations

3. Outbound logistic

4. Sales and marketing

5. Services

53

2.5 Activity-Based Costing (ABC)

Activity-Based Costing adalah suatu sistem pembiayaan yang mengalokasikan

sumber-sumber biaya overhead menggunakan dasar dari satu atau lebih faktor non-

volume. Dibandingkan dengan pembukuan biaya tradisional, Activity-Based Costing

lebih melambangkan aplikasi pencatatan biaya yang lebih seksama dimana

pencatatan biaya produksi tradisional hanya dilakukan pada direct material dan direct

labor setiap hasil unitnya. Tetapi berbeda dengan Activity-Based Costing dimana

masih banyak biaya-biaya lain yang sebenarnya masih dapat ditelusuri tidak hanya

pada hasil unitnya tetapi kepada aktivitas yang diperlukan untuk mengeluarkan hasil

tersebut.

Pada Activity-Based Costing, dasar yang dipakai untuk mengalokasi biaya-

biaya overhead disebut drivers. Adapun drivers tersebut antara lain: resources driver

adalah sebuah dasar yang dipakai untuk mengalokasi sumber biaya menjadi berbagai

aktivitas; activity drivers adalah sebuah dasar yang dipakai untuk mengalokasi biaya

aktivitas menjadi produk, pelanggan atau objek biaya akhir lainnya. Sifat dan jenis

dari activity drivers inilah yang membedakan Activity-Based Costing dari

pembiayaan tradisional.

Activity-Based Costing mengenal aktivitas, biaya aktivitas, dan penggerak

aktivitas (activity drivers) pada tingkat penjumlahan yang berbeda didalam

lingkungan produksi. Keempat tingkat tersebut adalah unit, batch, produk dan plant.

Setiap level yang berbeda mempunyai drajat penjumlahan data yang berbeda. Batch

54

terbentuk sebagai akibat penjumlahan dari unit-unit. Produk adalah penjumlahan dari

banyak batch. Plant adalah penjumlahan seluruh produk yang ada.

2.6 Analisis SWOT

Analisis SWOT adalah evaluasi menyeluruh terhadap kekuatan (Strengths),

kelemahan (Weakness), peluang (Opportunities), dan ancaman (Threats) dari sebuah

perusahaan untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada

logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities),

namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weakness) dan ancaman

(Threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan

pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijaksanaan perusahaan. Dengan

demikian perencana strategis (strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor

strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi

yang ada saat ini. Hal ini disebut dengan Analisis Situasi. Model yang paling populer

untuk analisis situasi adalah Analisis SWOT.

Penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh

kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan

dalam analisis SWOT. SWOT adalah singkatan dari lingkungan internal Strengths

dan Weaknesses serta lingkungan eksternal Opportunities dan Threats yang dihadapi

dunia bisnis. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal Peluang

(Opportunities) dan Ancaman (Threats) dengan faktor internal Kekuatan (Strengths)

dan Kelemahan (Weaknesses).

55

Gambar 2.7 Analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

Adapun penjelasan keempat kuadran adalah sebagai berikut

a. Kuadran 1.

Perusahaan memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat

memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan

dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang

agresif (Growth oriented strategy).

b. Kuadran 2.

Perusahaan masih memiliki kekuatan dari segi internal meskipun

menghadapi berbagai ancaman. Strategi yang harus diterapkan adalah

56

menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang

dengan cara strategi diversifikasi (produk atau pasar).

c. Kuadran 3.

Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain

pihak, perusahaan tersebut juga menghadapi beberapa kendala atau

kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah

meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat

merebut peluang pasar yang lebih baik.

d. Kuadran 4.

Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan

tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.

57

BAB III

METODOLOGI

BAB 3 METODOLOGI

3.1 Objek Penelitian

Objek penelitian ini adalah proses Knowledge Management pada Red Piramid

yang dihubungkan dengan visi, misi dan filosofi dimana diterjemahkan oleh Red

Piramid menjadi proses dan strategi bisnis untuk mencapai keunggulan kompetitif.

3.2 Metode Perancangan

Perancangan implementasi Knowledge Management ini menggunakan

sistematika sebagai berikut:

• Perencanaan sistem informasi dengan menggunakan Consolidated Balance

Scorecard dan Analisis Critical Success Factors serta Analisis Value Chain;

• Efisiensi aktivitas-aktivitas dan proses menggunakan analisa ESIA (Eliminate,

Simplify, Integrate, and Automate). Setelah memperoleh aktivitas dan proses

yang efisien dan bernilai tambah (value added), perlu dianalisa menggunakan

analisa Organization Model untuk menentukan apakah model organisasi saat

ini mendukung atau ada hal tertentu yang perlu menjadi perhatian.

Hasil dari proses analisa di atas, digunakan untuk merancang sistem informasi

yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan dengan menempatkan pada empat kudran

58

atau ranah yang terbagi atas key operational bagi perusahaan, support atau

pendukung proses bisnis perusahaan, high potential dan stratejik bagi perusahaan.

Hasil tersebut dapat memetakan posisi Knowledge Management pada sisten informasi

perusahaan.

Agar penerapan Knowledge Management pada Red Piramid sesuai dengan

strategi bisnis, infrastruktur, dan proses pembuatan knowledge di perusahaan maka

dilakukan penilaian mandiri (self assessment) terhadap hal tersebut dengan pihak

perusahaan. Hasil dari penilaian mandiri tersebut kemudian digunakan untuk

merancang sistem informasi, penerapan Knowledge Management dan kemudian

disosialisasikan.

3.3 Metode Pengumpulan Data

Pengumpulan data dilakukan dengan menggunakan observasi (fieldwork),

wawancara, kuesioner serta pengumpulan data berupa dokumentasi perusahaan dan

data sekunder. Jenis data yang akan dikategorikan adalah sebagai berikut:

• Latar belakang perusahaan

Data ini diperlukan untuk mengetahui konsep bisnis yang diterapkan oleh Red

Piramid termasuk filosofi, visi dan misi, struktrur organisasi serta bisnis

proses yang berjalan pada Red Piramid.

• Materi bisnis perusahaan

Data ini diperlukan untuk mengembangkan Knowledge Management System

pada Red Piramid.

59

• Umpan balik terhadap penerapan Knowledge Management System

Data ini dikumpulkan untuk mengetahui efektifitas penerapan Knowledge

Management System di dalam organisasi.

Untuk menggali lebih jauh mengenai proses Knowledge Management yang

ada pada Red Piramid, maka dilakukan pula pengumpulan data dengan menggunakan

metode Focus Group Discussion (FGD).

FGD adalah suatu bentuk dari penelitian kualitatif yang pada penerapannya

dilakukan tanya jawab dengan sekelompok orang mengenai sikap mereka terhadap

suatu produk, layanan, konsep, iklan, ide atau packaging. Pertanyaan dilontarkan

secara interaktif dalam suatu group dimana peserta dapat secara bebas berbicara

dengan anggota kelompok lainnya.

Tipe FGD yang digunakan adalah client participation focus groups. Pada tipe

ini satu atau lebih perwakilan dari klien berpartisipasi dalam diskusi, baik secara

terbuka (overtly) maupun tertutup (covertly).

3.4 Metode Analisis

Metode analisis yang digunakan adalah deskripsi analistik Untuk itu

dilakukan analisis pada sistem informasi perusahaan dengan menggunakan

Consolidated Balanced Scorecard dan Analisa Critical Success Factors, analisis

ESIA serta analisis Organization Model.

Hasil dari penerapan Knowledge Management kemudian dianalisa

menggunakan Activity-Based Costing (ABC) untuk melihat efisiensi yang dihasilkan.

60

Selain itu dilakukan pula analisa dengan menggunakan analisis SWOT (Strength,

Weakness, Opportunity and Threat).

Berdasarkan penggunaan metode analisis di atas maka ditetapkan hipotesa

sementara sebagai berikut:

• Penggunaan Knowledge Management sesuai dengan strategi bisnis Red

Piramid.

• Penerapan Knowledge Management yang terdigitalisasi dapat menurunkan

biaya yang diperlukan oleh Red Piramid dibandingkan dengan penggunaan

Knowledge Management yang ada sebelumnya.

• Penerapan Knowledge Management yang terdigitalisasi dapat menyelaraskan

strategi bisnis dengan aktifitas proses bisnis yang ada di Red Piramid.

61

BAB IV

HASIL ANALISIS DAN RANCANGAN

BAB 4 HASIL ANALISIS DAN RANCANGAN

4.1 Profil Perusahaan

PT. Piramedia Sejahtera Abadi atau lebih dikenal dengan Red Piramid adalah

perusahaan bisnis konsultasi yang menyediakan pelatihan, pengarahan dan

pendampingan bagi perusahaan dalam menghadapi dan menjalani perubahan.

Perusahaan ini didirikan pada tahun 2005 dan memfokuskan pada kepemimpinan,

strategi, organisasi, sumber daya manusia serta budaya perusahaan. Red Piramid

menawarkan keunggulan atau spesialiasi pada perubahan (change specialist).

Secara spesifik produk atau jasa yang ditawarkan oleh Red Piramid saat ini

dibagi menjadi tiga bagian besar, yaitu;

1. Corporate In-house Training and Consultancy

Jasa ini merupakan cikal bakal berdirinya Red Piramid dan dikembangkan

sejak awal oleh pendirinya, Steve Sudjatmiko. Kegiatan ini ditujukan bagi

perusahaan.

2. Public Event

Pada bidang ini Red Piramid, telah mengadakan festival, public workshop dan

seminar dengan tema change management dan kepemimpinan. Kegiatan ini

ditujukan bagi masyarakat umum.

62

3. Business Development

Pada bagian ini produk yang ditawarkan bersifat baru dan dalam tahap

pengembangan. Contoh produk pada bagian ini adalah peluncuran buku

corporate culture bekerja sama dengan Center for Organizational Culture

and Leadership Development (COCLD), mengisi acara talkshow “Maximizing

HR Performance” di radio SmartFM dan mendirikan Leadership Learning

Forum serta forum sumber daya manusia. Saat ini yang produk sedang

dikembangkan pada bagian ini adalah “People Plus” yaitu suatu

pengembangan kapasitas personel atau individu.

Keberadaan Red Piramid sebagai perusahaan tidak terlepas dari pendirinya,

yaitu Steve Sudjatmiko. Beliau berasal dari Surabaya dan mendapatkan gelar sarjana

Strata 1 dalam bidang Psikologi dan Sosiologi pada tahun 1985 dari University of

California Irvine. Pada tahun 1987 beliau mendapatkan gelar Magister of Business

Administration dalam bidang Finance and International Marketing dari University of

Oregon. Pada tahun 2000 beliau melanjutkan pendidikan di UC Berkeley

International Executive Program dan memperoleh sertifikat "System Design and

Analysis". Beliau pernah bekerja di Amerika Serikat pada perusahaan Mel Brown

International dan Filene Department Store dan di Indonesia pada perusahaan Honda

Prospect, Gudang Garam serta Andersen Consulting (Accenture) dan terakhir

mendirikan perusahaan konsultasi bisnis PT. Piramedia Sejahtera Abadi (Red

Piramid).

63

4.2 Visi, Misi dan Filosofi Perusahaan

Visi Red Piramid adalah mendorong klien tumbuh ke tingkat lebih tinggi,

sedangkan misi Red Piramid adalah memaksimalkan kinerja klien, stakeholder dan

mitra kerja. Filosofi yang dianut oleh Red Piramid adalah sebagai berikut:

1. Kebijaksanaan dalam setiap situasi

2. Usaha mewariskan masa depan yang baik

3. Inisiatif untuk berkomunikasi

4. Orientasi pada tindakan kongkrit secepat-cepatnya

5. Setiap mitra harus dapat dipercaya dan diandalkan

6. Ketangguhan dalam perubahan dan ketidakpastian

4.3 Struktur Organisasi Perusahaan

Struktur organisasi yang terdapat di Red Piramid adalah sebagai berikut:

Gambar 4.1 Struktur Organisasi Perusahaan

64

4.4 Hubungan Antara Visi, Misi dan Filosofi terhadap Sistem

Informasi

Sesuai dengan visi, misi dan filosofi perusahaan, maka sistem informasi yang

diimplementasi perusahaan perlu mengandung kriteria: komunikatif, cepat, dapat

diandalkan dan dapat meneruskan pengetahuan yang dimiliki perusahaan.

Berdasarkan hal tersebut maka dilakukan analisis berdasarkan metode yang telah

disebutkan dalam BAB 3 Metodologi.


Factors

Untuk meyusun perencanaan sistem informasi, diperlukan analisa konsolidasi

antara Balanced Scorecard dengan empat perspektif-nya: perspektif keuangan

(financial perspective), perspektif pelanggan (customer perspective), perspektif

proses bisnis internal (internal bisnis perspective) serta perspektif inovasi dan

pembelajaran (innovation and learning perspective); dan analisis Critical Success

Factors yang menekankan kualitas dan nilai setiap strategi bergantung pada

kedalaman pemahaman suatu bisnis dan kebutuhan bisnis itu sendiri. Konsolidasi

Balanced Scorecard dan Analisis Critical Success Factors ini digunakan untuk

menilai konsistensi implementasi nilai, visi dan misi yang diterjemahkan dalam target

kinerja, pengukuran kinerja yang tepat, faktor-faktor penting penentu keberhasilan

beserta kebutuhan sistem informasi untuk mendukung pencapaian. Hasil konsolidasi

Balance Scorecard dan Analisis Critical Success Factors pada Red Piramid

65

berdasarkan perbincangan dengan Bapak Steve Sudjatmiko, Managing Partner Red

Piramid dapat dilihat dalam tabel di bawah ini.

Tabel 4.1 Konsolidasi Balanced Scorecard dan Analisis Critical Success Factors: Perspektif Keuangan

Tabel 4.2 Konsolidasi Balanced Scorecard dan Analisa Critical Success Factors: Perspektif Pelanggan

66

Tabel 4.3 Konsolidasi Balanced Scorecard dan Analisis Critical Success Factors: Perspektif Proses Bisnis Internal

67

Tabel 4.4 Konsolidasi Balanced Scorecard dan Analisa Critical Success Factors: Perspektif Inovasi dan Pembelajaran

4.4.2 Analisis Value Chain

Berdasarkan aktivitas dan kebutuhan sistem informasi dalam konsolidasi

Balanced Scorecard dan Analisis Critical Success Factors, aktivitas-aktivitas dan

kebutuhan sistem informasi dibagi atas aktivitas utama dan aktivitas pendukung.

Aktivitas dan informasi perusahaan diatur secara sistematis untuk menunjukkan

aktivitas perusahaan dalam mencapai keunggulan kompetitif yang ditargetkan

sehingga memberikan nilai tambah bagi pemegang saham.

Pada gambar Value Chain berikut ini, menunjukkan aktivitas dan informasi

Red Piramid dalam menciptakan keunggulan kompetitif berfokus pada: efektivitas

manajemen dan keunggulan operasional. Hal ini sesuai dengan filosofi, visi dan misi

perusahaan: komunikatif, cepat, dapat diandalkan dan dapat meneruskan pengetahuan

yang dimiliki perusahaan.

68

Gambar 4.2 Analisis Value Chain pada Red Piramid

4.4.3 Analisis ESIA (Eliminate, Simplify, Integrate and Automate)

Setelah hasil konsolidasi Balanced Scorecard dan Analisis Critical Success

Factors yang diterjemahkan dalam Internal dan Eksternal Value Chain, maka tahap

berikutnya menganalisa apakah aktivitas–aktivitas maupun informasi dalam Internal

dan Eksternal Value Chain dapat dihapus, disederhanakan, digabung dan diotomisasi.

69

Tabel 4.5 Analisis ESIA: Perspektif Keuangan

Tabel 4.6 Analisis ESIA: Perspektif Pelanggan

70

Tabel 4.7 Analisis ESIA: Perspektif Proses Bisnis Internal

71

Tabel 4.8 Analisis ESIA: Perspektif Inovasi and Pembelajaran

Berdasarkan hasil analisa ESIA, dapat disimpulkan bahwa pada saat ini

banyak proses di Red Piramid yang perlu diotomisasi, disederhanakan dan digabung

agar kegiatan dalam perusahaan menjadi lebih efisien dan menghasilkan nilai tambah

bagi organisasi sehingga mendukung pencapaian keunggulan kompetitif.

4.4.4 Analisa Perbandingan Hasil ESIA dengan Model Organisasi

Setelah melakukan analisa ESIA, tahap berikutnya adalah membandingkan

hasil-hasil di atas dengan model organisasi Red Piramid. Perbandingan ini untuk

melihat apakah akan ada potensi masalah dalam organisasi yang akan menghambat

perusahaan menciptakan keunggulan kompetitifnya atau kesempatan yang akan

diperoleh perusahaan. Berikut adalah model organisasi beserta proses dan informasi

yang terdapat dalam organisasi Red Piramid.

72

Gambar 4.3 Model Organisasi Red Piramid

Model organisasi saat ini menunjukkan ada dua hal yang menjadi potensi

masalah yang perlu diperhatikan yaitu:

a. Dikarenakan Red Piramid masih termasuk dalam tahap awal, peranan Bapak.

Steve Sudjatmiko, Managing Partner Red Piramid, dominan dalam

pengambilan keputusan;

b. Persaingan yang semakin ketat dari konsultan maupun penyedia jasa pelatihan

luar negeri maupun dalam negeri serta universitas-universitas yang mulai

memasuki proyek konsultasi ke perusahaan–perusahaan.

73

4.4.5 Perencanaan Sistem Informasi Red Piramid

Berdasarkan daftar kebutuhan sistem informasi pada bagian konsolidasi

Balanced Scorecard dan Analisa Critical Success Factor maka dapat disusun

perencanaan sistem informasi. Perencanaan sistem informasi ini berdasarkan empat

kuadran: operasional, pendukung, potensial, dan stratejik. Untuk kuadran operasional

dan pendukung merupakan investasi sitem informasi jangka pendek, sedangkan

kuadran potensial dan stratejik merupakan investasi jangka panjang. Sistem

informasi yang berada pada kuadran:

1. Operasional merupakan sistem informasi yang dibutuhkan karena akan

memberikan manfaat paling besar

2. Pendukung merupakan sistem informasi yang dibutuhkan untuk

meningkatkan produktivitas;

3. Potensial tinggi merupakan sistem informasi yang berimplikasi pada pasar

atau jasa yang ditawarkan;

4. Stratejik merupakan sistem informasi yang dapat mengubah struktur maupun

kinerja rantai nilai secara keseluruhan.

74

Tabel 4.9 Perencanaan Sistem Informasi Red Piramid (McFarlan Grid)

Berdasarkan gambar diatas, perencanaan sistem informasi Red Piramid

menunjukkan bahwa kebutuhan sistem informasi yang berperanan penting untuk:

1. Operasional perusahaan: sistem penilaian kinerja, sistem pengukuran kinerja,

alur proses dan aktivitas serta penilaian kinerja partner atau penyedia jasa

lepas (instruktur pelatihan lepas, penyedia jasa pelatihan lainnya).

2. Pendukung kegiatan operasional: Sistem Informasi Sumber Daya Manusia

dan aplikasi akuntansi.

3. Potensial tinggi: proses bisnis untuk menganalisa aktivitas yang tidak

memberikan nilai tambah, database pelanggan atau calon pelanggan,

Knowledge Management.

75

4. Stratejik: Sistem informasi Sales dan Marketing dimana dari sitem informasi

ini menghasilkan analisa mengenai sumber–sumber pendapatan, pesaing, data

pelanggan dan kondisi pasar. Informasi ini untuk menentukan strategi

perusahaan untuk tetap kompetitif dan dapat memenangkan persaingan

melalui keunggulan kompetitif yang diciptakan.

Knowledge Management termasuk dalam kuadran potensial tinggi karena

implikasinya pada jasa yang ditawarkan oleh perusahaan. Implementasi Knowledge

Management System menjadi topik tesis dikarenakan kami melihat dengan peluang

yang dapat terjadi melalui implementasi Knowledge Management dimana akan

mengubah jasa–jasa yang ditawarkan Red Piramid serta implementasi Knowledge

Management System ini mempunyai potensi utnuk dikembangkan ke kuadran

berikutnya yaitu kuadran stratejik.

4.5 Rancangan Knowledge Management dan Standarisasi

Proses

Rancangan penilaian terhadap proses Knowledge Management pada Red

Piramid dirancang mengikuti alur model bisnis perusahaan dimana model bisnis Red

Piramid dapat dilihat pada gambar berikut ini.

76

Gambar 4.4 Model Bisnis Red Piramid

Dari model bisnis Red Piramid yang ada, kami melakukan interview

mengenai proses Knowledge Management mengenai jenis data, informasi dan jenis

pengetahuan yang terdapat pada Red Piramid. Hal ini untuk memenuhi kebutuhan

analisa mengenai rancangan proses mana saja yang membutuhkan data, informasi

maupun pengetahuan tertentu. Berikut adalah hasil interview kami mengenai data,

informasi maupun pengetahuan yang dibutuhkan.

4.5.1 Self Assessment Knowledge Management

Pada tahap ini dilakukan penilaian mandiri dengan menggunakan alat bantu

berupa formulir pertanyaan knowledge management yang dikembangkan dengan

melakukan modifikasi dari alat bantu yang telah tersedia yaitu dari European

77

Knowledge Management Forum serta dari buku The Knowledge Management Toolkit

yang disusun oleh Amrit Tiwana (1999).

Penilaian mandiri tersebut dibagi menjadi 3 bagian, yaitu:

1. Menganalisis Knowledge Management dan strategi bisnis

2. Evaluasi infrastruktur

3. Proses knowledge dan technology enablers

Adapun hasil dari proses self assessment dapat dilihat pada tabel-tabel

dibawah ini.

I. Analyzing Knowledge Management and Your Business Strategy Initial Strategic Diagnostic

Rating No Strategic Questions 1

Low 2 3 4 5

High

Notes

I. 1. How high would you rate your company’s reliance on past data patterns for future decision making?

I. 2. Where does your company rank in terms of its possession of core knowledge required in your industry relative to other industry players?

I. 3. Where does your company rank in terms of its possession of advanced knowledge required in your industry?

I. 4. Where does your company rank in terms of its possession of innovative knowledge required in your industry? Does this knowledge let your company change the rules of the game and compete in the same markets without any visible competitive threat?

78

Leadership in Knowledge Management Rating No Questions

1 Less

Likely

2 3 4 5 Most

Likely

Notes

I. 5. Managing organizational knowledge is central to the association’s strategy

I. 6. The association understands the revenue-generating potential of its knowledge assets and develops strategies for marketing and selling them

I. 7. The association uses learning to support existing core competencies and create new ones

I. 8. Individuals are hired, evaluated and compensated for their contributions to the development of organizational knowledge

Organizational and Cultural Context No Questions Answers

Yes because…. ...There are numerous department-spreading

teams, working groups, etc ...There is a flat hierarchy and therefore a rapid

flow of knowledge ...There are regular team meetings for

exchanging information and experiences ...A communication-friendly working

environment has been built (central coffee corners, etc)

...Others:....

I. 9. Is the organizational structure of your company able to make internal knowledge transparent?

No, because…..

I. 10. Where does the knowledge management team fit in the organizational hierarchy? Does it fit vertically or horizontally in the value chain?

“The KM team” (in Red Piramid this role is embraced by R&D) answers only to the Managing Partner. In the organizational structure, it’s among 3 persons who are positioned to be second in command.

I. 11. Do your company’s employees understand your firm’s core competitive strengths? Are they encouraged to do so? Are they given the time to do so?

Yes, employees understand the company’s strength. It’s discussed repeatedly in weekly general meeting, and in their involvement in various company events. Each employee speaks openly and contributes ideas freely and coherently with the company’s core competitive strength.

I. 12. What level of commitment does the team have from the senior management and from the users? If it’s poor, what can be done about it?

79

I. 13. What are the cultural blockades that should be expected? Does the company culture actually fit with the knowledge-sharing attitude that is needed to make a knowledge management systems work? If not, what changes in reward structure are necessary? Who has the authority to make such changes? Are they willing to make them?

No cultural values that collide with knowledge sharing attitude. But changes are needed in the reward system. The compensation needs to be more geared toward encouraging and rewarding those who share knowledge. The managing partner has the power to make a decision about the reward system, and he is willing to make changes, as he has keen understanding on the importance of KM. However, it seems that the change needs some ‘push’, through further discussion with the managing partner concerning the inevitability and urgency of system adjustment, in order to foster knowledge sharing among all employees.

I. 14. Has any competitor or noncompeting firm implemented a project like this (such as the project you are considering)? What do we know about it?

Yes, but they move too slow, or not with enough sense of urgency. May be they see other things to be prioritized first.

I. 15. Does your company depend on the knowledge and competence surrounding its:

- People? - Processes? - Technology infrastructure?

Our company depends so greatly (it’s the part of foundation of our company’s existence) on the knowledge and competence of:

• Global best practice • Innovation of practices • Improvement of procedures • Competence of people

I. 16. In relation with question no. III. 15., what emphasis does your company actually place on these?

Same answer with no 15

I. 17. What does your company reward – team performance or individual performance?

Team performance

Knowledge Management Culture

Rating No Questions 1

Less Likely

2 3 4 5 Most

Likely

Comments

I. 18. The association encourages and facilitates knowledge sharing.

I. 19. A climate of openness and trust permeates the association.

I. 20 Customer value creation is acknowledged as a major objective of knowledge management.

I. 21 Flexibility and a desire to innovate drive the learning process

I. 22 Staff takes responsibility for their own learning.

It doesn’t mean that the company doesn’t care on staff learning. It simply means that each staff

80

member realize that continuous learning and mastering new skills are a must.

II. Infrastructural Evaluation

Answer No Questions Yes No

Comments

II. 1. Does your company have a local-area/wide area computer network?

II. 2. Does your company network support remote access

II. 3. Does your company currently use an intranet

II. 4. Is your company standardized on a single computing platform such as Windows, Linux or Mac?

We’re using Windows, with Office 2007 (except for 2 out of 8 computers)

II. 4.a. If the answer of no. 4 is not, what are the different platforms used by your company’s employees?

II. 5. Does your company currently use GroupWare or collaborative platforms such as Lotus Notes?

II. 6. Does your company extensively use mobile computing solutions such as PDA?

II. 7. Related to point I.6, iIf your company does not officially use such solutions, do your employees use these in high numbers?

II. 8. Does your company currently use document management solutions?

II. 8.a. If answer of no. 8 is yes can you list the primary reason why?

II. 9. Does your company currently use a project management tool (i.e. MS Project) for tracking projects and assignments?

III. Knowledge processes and technology enablers: Which are already in your company? No Knowledge

Objective Technology Enablers What Currently Exists in

Your Company? Please also give explanation.

III. 1 Find knowledge Knowledge bases in consulting firms; search and retrieval tools that scan both formal and informal sources of knowledge, employee skills yellow pages.

Our sources in finding knowledge: internet, books, journals/magazines, surveys, feedback from seminars, focus groups

81

III. 2 Create new knowledge

Capture of collaborative decision-making processes; DSS tools; rationale capture tools; Notes databases; decision repositories; externalization tools.

Research and development meeting (twice a week), then decisions are made concerning which direction and output of the research will be.

III. 3 Package and assemble knowledge

Customized publishing tools; information refinery tools; push technology; customized discussion groups.

III. 4 Apply knowledge Search, retrieval and storage tools to help organize and classify both formal and informal knowledge

Digital and conventional library

III. 5 Reuse and revalidation of knowledge

Customer support knowledge bases; consulting firm discussion databases; past project record databases and communities of practice

Archives and record

III. 6. Does your company apply consequences and lesson learnt to… Yes

formally Informally, i.e. through conversation or drawing from memory

No Sometimes Don’t know

.. The people involved

.. The processes used

.. The tools used

.. The product parts used

III. 7. Do you use standard template for… In your opinion what do you think

would be best for the business?

Yes

No

Som

etim

es

Don

’t kn

ow

N/A

(Don

’t ha

ve a

ny

tem

plat

es)

To u

se th

e te

mpl

ate

all

the

times

To c

ontin

ue

as n

orm

al

To u

se th

em a

lo

t les

s

Not

to u

se

them

at a

ll

Don

’t kn

ow

Test Specification (i.e. before service given to customer)

Business Cases (i.e. at the time service given to customer)

Design Specifications (i.e. on developing service)

82

III. 8. Do you feel your projects are well documented in terms of: If they are – do you feel those documents

are used as often as you would like?

Yes

No

Som

etim

es

Don

’t kn

ow

Yes

Not

eno

ugh

Too

muc

h

Don

’t kn

ow

Process Service products

Supporting Tools used (ie. slide for training, etc)

People involved

III. 9. When you start a new project which of these best describes the situation? We always begin a project with a new process

We may look back at past project record but do not usually adopt any of the processes

We always look back at past project records and adopt the processes that are relevant to the new project

We always adopt the standard process that has been used before

Hasil Penilaian diatas merupakan penilaian yang dilakukan Red Piramid

terhadap Knowledge Management yang sudah dijalankan Red Piramid dalam

aktivitas sehari – hari. Red Piramid mengklasifikasikan proses Knowledge

Management pada perusahaan sebagai proses Knowledge Management yang

tradisional karena masih sangat sederhana dan tidak ada standarisasi. Dari penilaian

yang dilakukan, ada beberapa hal yang penting untuk menjadi pencatatan yaitu:

1. Penilaian antara proses Knowledge Management yang tradisional dengan

strategi bisnis, kepemimpinan, konteks organisasi dan budaya dimana kami

melihat kesesuaian strategi bisnis, kepemimpinan, konteks organisasi dan

83

budaya dengan proses tradisional Knowledge Management yang sudah

diimplementasikan dalam aktivitasnya. Red Piramid telah berupaya

menciptakan budaya kondusif untuk meningkatkan pengetahuan dan berbagi

pengetahuan agar mampu menciptakan jasa–jasa yang inovatif.

2. Penilaian antara proses tradisional Knowledge Management dengan

infrastruktur dan teknologi dimana kami melihat infrastruktur dan teknologi

yang disediakan masih kurang memadai untuk optimalisasi proses Knowledge

Management walaupun tradisional Knowledge Management

4.5.2 Tanya Jawab untuk Penilaian Kebutuhan Data, Informasi dan

Pengetahuan

Pada tahap ini dilakukan self assessment dengan menggunakan alat bantu

berupa tanya jawab Knowledge Management yang dikembangkan dari model bisnis

Red Piramid:

1. Bagaimana proses identifikasi kebutuhan klien?

Ada dua cara untuk mengidentifikasi kebutuhan klien, yaitu:

a. Wawancara dengan calon klien mengenai permasalahan yang dihadapi

b. Penilaian (assessment) dimana klien mengisi beberapa pertanyaan

dengan format benar-salah

Hasil dari wawancara maupun penilaian tersebut akan dibicarakan dengan

calon klien untuk menentukan kebutuhan yang relevan dengan ruang lingkup

84

pekerjaan Red Piramid kemudian dilanjutkan dengan pembuatan proposal

kerjasama Red Piramid dan klien.

2. Bagaimana langkah negosiasi bisnis secara umum?

Pembicaraan mengenai kebutuhan klien kemudian dilanjutkan dengan

indentifikasi kebutuhan klien kemudian membuat proposal dan dilanjutkan

dengan negosiasi baik harga, ruang lingkup pekerjaan, waktu pengerjaan dan

lain-lain. Setelah itu dilanjutkan dengan melakukan revisi pada proposal dan

melakukan kesepakatan perjanjian kerja.

3. Apa saja solusi yang diberikan saat ini dan bagaimana ekspektasi ke

depannya?

a. Solusi yang ditawarkan berfokus pada “perubahan” untuk

menciptakan kondisi perusahaan klien yang lebih sehat melalui

perubahan SDM perusahaan tersebut. Langkah yang dilakukan adalah:

• Mendapatkan tujuan perusahaan.

• Memeriksa apakah tujuan perusahaan ini dapat dicapai dengan

cara yang dilakukan melalui sebuah framework

• Menunjukkan kesenjangan antara keinginan perusahaan

dengan hasil yang telah dicapai.

• Melakukan konsultasi pembentukan change framework suatu

perusahaan.

• Menganalisa bagaimana mengimplementasikan dan membuat

perubahan dalam organisasi.

85

• Memelihara semangat perubahan oleh change agent maupun

pelatihan Change Management untuk perusahaan.

b. Ekspektasi ke depan adalah membantu Indonesia melalui perubahan

Sumber Daya Manusia agar perusahaan memiliki daya saing terutama

dari segi Human Capital.

4. Bagaimana penentuan harga standar yang diberikan oleh Red Piramid untuk

tiap solusi yang diberikan?

Sebelum menentukan harga yang akan diberikan, terlebih dahulu calon klien

akan dibagi menurut beberapa hal, antara lain:

a. Jumlah karyawan calon klien

b. Scope pekerjaan yang akan dilakukan

c. Infrastruktur pendukung yang dipunyai klien

d. Estimasi lama pengerjaan proyek

e. Jumlah karyawan yang akan dilibatkan untuk proyek klien

f. Additional services yang diminta oleh klien

Berdasarkan enam hal tersebut diatas maka dapat ditentukan kelas dari klien

yang ada, misalkan A, B, C, D, yang kemudian kelas tersebut dipakai untuk

menentukan harga yang sesuai dengan kelas masing-masing tersebut. Besar

harga bervariasi tergantung kelas di atas.

5. Apakah ada proses evaluasi setelah mengerjakan suatu proyek?

Jawabannya adalah Ya, dimana untuk pelatihan disediakan penilaian dari para

peserta pelatihan mengenai instruktur pelatihan. Dan untuk proyek

86

konsultansi, Red Piramid membuat laporan implementasi dan rekomendasi

untuk klien. Sementara itu Red Piramid juga mengumpulkan evaluasi berkala

dari klien tentang kepuasan mereka atas hasil kerja konsultansi Red Piramid.

6. Bagaimana umpan balik (feedback) dari anggota tim?

Umpan balik dari anggota tim selama proyek dilakukan saat diskusi dan jika

hasil umpan tersebut adalah baik maka:

a. Langsung diadopsi dan disesuaikan topik agar tidak keluar dari topik

yang ingin dibicarakan

b. Ditampung untuk digunakan pada kegiatan berikutnya.

7. Apakah informasi hasil evaluasi akan digunakan keperluan tertentu?

Informasi hasil evaluasi akan digunakan untuk membuat analisa maupun

rekomendasi untuk klien disertai data–data pendukung serta untuk

meningkatkan kemajuan karyawan Red Piramid melalui feedback.

8. Apakah sudah ada standarisasi pengarsipan dokumen atau file di Red

Piramid?

Jawabannya adalah belum ada, dokumen atau file didokumentasi secara

manual tetapi belum ada standarisasi pengarsipan dokumen atau file di Red

Piramid.

Dari hasil tanya jawab yang dikembangkan dari model bisnis perusahaan ini,

ada beberapa hal yang menjadi catatan:

• Kebutuhan data berdasarkan butir 2 dan 4 adalah untuk menentukan harga.

87

• Informasi yang dibutuhkan dalam butir 1 dan 3 adalah untuk menilai

kebutuhan calon klien.

• Proses terjadinya tambahan pengetahuan selama proyek dapat dilihat dalam

butir 5, 6 dan 7.

• Kekurangan terbesar dari proses tradisional Knowledge Management ada pada

butir 8 yaitu: tidak ada standarisasi proses.

4.5.3 Knowledge Management Critical Point pada Red Piramid

Melalui analisa proses Knowledge Management secara internal dan kebutuhan

data, informasi dan pengetahuan dalam model bisnis perusahaan, berikut adalah titik–

titik penting dimana data, informasi atau knowledge perlu ada.

Gambar 4.5 Knowledge Management Critical Point pada Red Piramid

88

Melalui titik-titik penting pengetahuan disimpan dan diperlukan, maka proses

yang standar mengenai proses Knowledge Management dapat dibuat.

4.5.4 Standarisasi Proses Knowledge Management pada Red Piramid

Tidak tersedianya standarisasi proses Knowledge Management pada Red

Piramid, maka hal ini menjadi hambatan terbesar yang perlu diatasi. Standarisasi

proses tradisional Knowledge Management merupakan hal penting agar karyawan

Red Piramid mempunyai persepsi yang sama akan suatu proses. Berikut ini adalah

standarisasi proses tradisional Knowledge Management yang dimiliki dijalankan Red

Piramid:

89

Gambar 4.6 Knowledge Management Process pada Red Piramid

Data collected from some sources

Start

Strengthen conclusions?

Internet Sources

Knowledge Management ProcessSOP: RP_Dev_001

Revision: 00

Feedback

Magazines

Books

ArticlesData Collection

Data Selection

Data summarized to be an information and

certain topic

Information Processing

Topics & information are

debated & selected to be

more processed

Conclusions about topics & information are

recorded

Gather data & information

to strengthen conclusions

Summary Topic & information

Hard disk

Conclusions

Phase Process Data/ Information Notes

1

7

8

9

10

11

Data Collection Phase: Process 1 - 3. Data collected from internet sources, articles, books, magazines and participants’ feedback then stored into hard disk. Make them different by creating folder

Data Selection Phase: Process 4 - 7. Data is searched in computer and read in order to separate data according to its relevance with current issues or new ideas to be summarized into certain topics & information

Information Processing Phase: Process 8 - 10. Summarized topics & information are brought to routine meeting (twice a week) to be discussed and conclude to be certain knowledge developed by Red Piramid.

Mad

e by

:A

ppro

ved

by:

Che

cked

by:

If yo

u ha

ve a

ny q

uest

ions

rega

rdin

g th

is d

ocum

ent o

r req

uire

a s

oft c

opy,

pl

ease

con

tact

:re

dpira

mid

@ya

hoo.

com

Con

tact

for i

nqui

ries:

Data converted/ saved

in hard disk

2

Data categorized by making folder

3

Data searched in computer

4

Data read5

Data separated by its

relevance

6

N

Y

Conclusion & additional data

brought to meeting

Conclusion & data are more

discussed & compared to be

certain knowledge

Knowledge was classified

End

12

13

14

Knowledge was recorded

15

Sharing Knowledge

16

Updating knowledge

17

Y

Knowledge Processing

Knowledge

Knowledge Processing Phase: Process 12 - 17. After conclusion of topics & information are strengthened by additional data, survey and information, meeting will decide to be a knowledge & classified: new theory/ additional from current theory/ evolution from previous theory. Knowledge will be shared and if any precious feedback, knowledge will be updated.

90

Hasil analisa ESIA untuk Knowledge Management System mengusulkan:

proses digitalisasi menggunakan teknologi yang disederhanakan, mengintegrasi

beberapa pekerjaan dan diperlancar komunikasinya. Hasil ESIA ini dilengkapi: hasil

rancangan penilaian menggunakan Knowledge Management Toolkit dan tanya jawab,

titik–titik penting pengetahuan disimpan atau diperlukan dan proses tradisional

Knowledge Management yang telah distandarisasi maka dibuatlah rancangan

infrastruktur dan rancangan aplikasi Knowledge Management.

4.6 Rancangan Aplikasi Knowledge Management pada Red

Piramid

4.6.1 Infrastruktur Teknologi Informasi

Infrastruktur teknologi informasi yang dimiliki Red Piramid adalah sebagai

berikut:

• Tersedianya perangkat personal computer dan laptop bagi setiap karyawan

• Tersedianya jaringan LAN yang memungkinkan karyawan berbagi file

(sharing file).

• Tersedianya koneksi internet selama 24 jam

Berdasarkan kebutuhan pengembangan aplikasi Knowledge Management

yang akan diterapkan, maka diajukan rekomendasi pengadaan web server dan

database server dengan spesifikasi sebagai berikut:

91

• Processor, INTEL Xeon E3110 Processors, 3.0 GHz, FSB 1333 MHz, Cache

6 MB, Dual-Core, Socket LGA 775

• Motherboard, Intel Socket LGA775, Socket LGA775, Intel G33, FSB 1333,

VGA, Express X16, GbE NIC, USB 2.0, 5.1 Audio, Firewire, DDR2 800,

Intel Core2 Duo, Core2 Quad, Core2 Extreme support

• Memory, 2 GHz, PC-6400, Memory DDR2,

• Harddisk, Hard Drive ATA / SATA, 160GB, 7200 rpm, Serial ATA II 300,

2MB cache

• CD-RW Drive/CD-Rom

4.6.2 Perancangan Aplikasi Knowledge Management

Berikut ini adalah tahapan-tahapan perancangan aplikasi Knowledge Management:

1. Memilih penggunaan teknologi untuk penerapan aplikasi Knowledge

Management.

Berdasarkan hasil pengamatan pada proses bisnis Red Piramid, penilaian

mandiri dan infrastruktur teknologi informasi yang ada di Red Piramid

diketahui bahwa karyawan Red Piramid menggunakan sarana e-mail untuk

saling bertukar informasi baik antar karyawan ataupun dengan client. Selain

itu juga dilaksanakannya pertemuan untuk mendiskusikan informasi dan

knowledge baru yang akan digunakan. Hal tersebut digunakan sebagai dasar

penggunaan web application sebagai teknologi yang akan digunakan. Web

92

application adalah aplikasi yang dapat diakses melalui Web dalam suatu

jaringan seperti internet atau intranet.

Berdasarkan besar dan skalabilitas perusahaan, maka dilakukan utilisasi

intranet agar dapat berfungsi tidak hanya sekedar melakukan sharing file

tetapi juga untuk proses Knowledge Management. Untuk itu dipilih

penggunaan aplikasi Apache sebagai web server, MySQL sebagai database

server dan PHP sebagai bahasa pemrograman. Karena aplikasi tersebut

tersedia secara gratis, maka pengembangan aplikasi knowledge management

bagi perusahaan dapat dilaksanakan dengan biaya yang kecil.

2. Membuat aplikasi sesuai dengan rancangan proses, kebutuhan dan kondisi

Red Piramid.

Pengembangan aplikasi didasarkan pada konsep Content Management System

(CMS) dimana CMS adalah suatu program yang digunakan untuk membuat

framework untuk sebuah Web site. Dasar pemilihan CMS sebagai aplikasi

yang digunakan adalah sebagai berikut:

a. Hasil pengamatan dan self assessment menunjukkan bahwa kondisi

infrastruktur saat ini di perusahaan adalah telah tersedianya local area

network pada perusahaan, belum digunakannya perangkat lunak yang

memungkinkan kolaborasi antar karyawan, belum digunakannya

document management solutions dan belum digunakannya tool untuk

membantu manajemen proyek secara spesifik.

b. Dari sisi budaya organisasi, perusahaan tidak terlalu optimal dalam

menfasilitasi knowledge sharing. Selain itu juga diketahui perusahaan

93

memberikan nilai tinggi dalam fleksibilitas dan keinginan untuk

berinovasi untuk mendorong proses belajar. Perusahaan juga merasa

bahwa tanggung jawab untuk proses belajar tersebut terletak pada

karyawan.

c. Dari sisi leadership dalam Knowledge Management, perusahaan

menggunakan pembelajaran untuk mendukung kompetensi utama

yang sudah ada dan membuat yang baru.

d. Dalam proses mencari knowledge perusahaan menggunakan fasilitas

internet, buku, jurnal, majalah, survei dan umpan balik (feedback) dari

seminar serta diskusi kelompok. Sedangkan dalam menemukan

knowledge baru, perusahaan mengadakan pertemuan setiap dua kali

seminggu.

e. Dalam mengaplikasikan, menggunakan kembali dan menvalidasi

kembali knowledge yang ada di perusahaan, alat bantu yang dipakai

adalah media penyimpanan digital dan konvensional.

4.6.3 Implementasi Aplikasi Knowledge Management

Aplikasi yang telah dirancang dinamakan “RedLab” dan diterapkan dalam

Red Piramid. Red Piramid telah menyediakan satu buah mesin yang difungsikan

sebagai web server dan database server. Aplikasi tersebut memudahkan proses

Knowledge Management dengan adanya fungsi sebagai berikut:

1. Mengkategorikan content berdasarkan context yang terdapat pada perusahaan.

94

Dimana tabel kategori content pada aplikasi secara detail dapat dilihat pada

halaman lampiran. Disamping fasilitas peng-kategori-an telah disediakan,

pengguna aplikasi ini juga dapat memberikan tag terhadap content yang

dibuatnya. Tag adalah kata kunci atau term yang relevan yang diasosiasikan

terhadap sebuah informasi (sebuah gambar, peta geografis, artikel pada blog,

klip video dan lain-lain) sehingga mendeskripsikan informasi tersebut dan

memungkinkan klasifikasi berdasarkan kata kunci dan pencarian informasi.

2. Membuat content yang isinya disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan atau

keinginan pengguna. Content yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan

adalah informasi mengenai proyek yang sedang ditangani serta data, informasi

atau knowledge yang dikelola oleh perusahaan, sedangkan content yang

diinginkan oleh pengguna dapat berupa opini atau berita yang ingin

disebarluaskan kepada pengguna lainnya. Hal tersebut dapat dilakukan setelah

pengguna mendaftar dan login ke dalam aplikasi.

3. Membuat artikel atau buku secara kolaborasi oleh pengguna. Setiap pengguna

dapat memulai menulis artikel dan pengguna lainnya dapat melakukan revisi

terhadap isi artikel yang dibuat oleh pengguna pertama.

4. Melakukan moderasi atas revisi artikel yang telah dibuat oleh pengguna. Hal

ini agar alur informasi dapat terarah dan disesuaikan dengan kebutuhan

perusahaan. Untuk membantu moderator melihat isi artikel yang direvisi,

aplikasi ini dapat membantu menampilkan bagian dari artikel yang direvisi

tersebut.

95

5. Mengarsipkan artikel berdasarkan revisi yang dibuat. Setiap pengguna dapat

melihat revisi yang terjadi pada artikel tersebut.

6. Mencari content dengan fleksibel oleh setiap pengguna. Pengguna dapat

mencari content berdasarkan kata kunci yang diinginkan di setiap kategori.

7. Melakukan pencarian informasi melalui Google yang terintegrasi dalam

aplikasi. Pengguna dapat mencari informasi tanpa harus mengunjungi situs

web Google dan melihat hasilnya melalui aplikasi ini.

8. Melakukan pengambilan berita melalui fungsi feed agregator. Feed

aggregator adalah client software atau sebuah web application yang

melakukan mengumpulkan secara keseluruhan dari syndicated web content

seperti tajuk utama sebuah berita, blogs, podcasts dan vlogs dalam sebuah

lokasi untuk memudahkan melihatnya.

9. Mengirimkan pesan antar pengguna, baik terhadap seorang pengguna atau

beberapa pengguna secara langsung.

10. Melakukan diskusi melalui fasilitas forum yang disediakan dalam aplikasi.

11. Mengatur akses pengguna terhadap content berdasarkan role yang telah

ditetapkan oleh administrator aplikasi.

4.7 Proses Knowledge Management di Red Piramid setelah

Implementasi Digital Knowledge Management System

Setelah implementasi digitalisasi Knowledge Management, ada beberapa

aktivitas yang dapat digabungkan, disederhanakan dan untuk menjaga standarisasi

96

proses Knowledge Management maka dibuatkan Standard Operating Procedure

(SOP) yang baru mengikuti proses Digital Knowledge Management System sebagai

berikut:

Knowledge Management ProcessSOP: RP_Dev_001

Revision: 01

Phase Process Data/ Information Notes

Mad

e by

:A

ppro

ved

by:

Che

cked

by:

If yo

u ha

ve a

ny q

uest

ions

rega

rdin

g th

is d

ocum

ent o

r req

uire

a s

oft c

opy,

pl

ease

con

tact

:re

dpira

mid

@ya

hoo.

com

Con

tact

for i

nqui

ries:

Data collected from some sources

Start

Strengthen conclusions?

Internet Sources

Feedback

Magazines

Books

Articles

Data Collection

Data SelectionData

summarized to be an information and

certain topic

Information Processing

Topics & information are

debated & selected to be

more processed

Conclusions about topics & information are

recorded

Gather data & information

to strengthen conclusions

Summary Topic & information

Hard disk KM

Conclusions

1

5

6

7

8

9

Data Collection Phase: Process 1 - 2. Data collected from internet sources, articles, books, magazines and participants’ feedback then stored into KM’s hard disk via application

Data Selection Phase: Process 3 - 5. Data is searched through application and read in order to separate data according to its relevance with current issues or new ideas to be summarized into certain topics & information

Information Processing Phase: Process 6 - 8. Summarized topics & information are brought to routine meeting (twice a week) to be discussed and conclude to be certain knowledge developed by Red Piramid.

Data converted/ saved

in hard disk

2

Data searched in KM

3

Data read4

N

Y

Conclusion & additional data

brought to meeting

Conclusion & data are more

discussed & compared to be

certain knowledge

End

10

11

Sharing Knowledge

12

Updating knowledge

13

Y

Knowledge Processing

Knowledge

Knowledge Processing Phase: Process 10 - 13. After conclusion of topics & information are strengthened by additional data, survey and information, meeting will decide to be a knowledge & classified: new theory/ additional from current theory/ evolution from previous theory. Knowledge will be shared and if any precious feedback, knowledge will be updated.

Gambar 4.7 Knowledge Management Process yang Baru

97

Berikut adalah gambar alur proses yang menunjukkan perbedaan proses

sebelum implementasi dan sesudah digitalisasi Knowledge Management:

Gambar 4.8 Perbedaan Knowledge Management Proccess yang Lama dan Baru

Dari proses yang ditunjukkan di bawah ini terdapat empat aktivitas yang dapat

dihapus karena efisiensi penggunaan digitalisasi Knowledge Management yaitu:

pengkategorian data, pemisahan data, pengklasifikasian pengetahuan dan

penyimpanan pengetahuan.

98

4.8 Pengukuran Efisiensi Aktivitas menggunakan Activity-Based

Costing (ABC)

4.8.1 Perbandingan ABC pada tahap-tahap Knowledge Management

sebelum dan sesudah implementasi Digital Knowledge

Management System

Metode pengukuran menggunakan Activity-Based Costing dipilih karena

proses Knowledge Management merupakan kumpulan proses–proses yang terdiri dari

aktivitas sebuah organisasi mengelola atau mengatur data, informasi maupun

pengetahuan untuk mejaga agar pengetahuan tersebut tidak hilang dan dapat

digunakan untuk kemajuan perusahaan. Pengukuran ABC dirancang berdasarkan

aktivitas–aktivitas yang disusun dari empat tahap atau proses: tahap pengumpulan

data, tahap seleksi data, tahap memproses menjadi informasi dan tahap memproses

menjadi pengetahuan. Berikut adalah perbandingan perhitungan ABC sebelum dan

sesudah implementasi digital Knowledge Management System pada setiap aktivitas

dalam tahap–tahap tertentu:

99

Tabel 4.10 Activity-Based Costing pada Red Piramid

100

Dari perhitungan ABC ini dapat dilihat aktivitas sebelum implementasi

Digital Knowledge Management adalah 16 aktivitas dengan total biaya variabel dan

tetap sebesar Rp. 32.971.479,- dan setelah implementasi Digital Knowledge

Management adalah 12 aktivitas dengan total biaya variabel dan tetap sebesar Rp.

9.139.417,-. Dimana biaya tetap sebelum maupun sesudah implementasi sama karena

kami memakai fasilitas dan infrastruktur yang saat ini sudah dipakai Red Piramid.

4.8.2 Ringkasan ABC pada Tahapan Knowledge Management sebelum

dan sesudah Implementasi Sistem Knowledge Management

Tabel 4.11 Ringkasan Activity-Based Costing pada Red Piramid

101

Dilihat dari aktivitas yang dilakukan sebelum dan sesudah implementasi

sistem Knowledge Management, sumbangan efisiensi terbesar berasal dari aktivitas

penyimpanan data, pengumpulan data, meringkas, pencarian data dalam komputer

dan penyimpanan pengetahuan.

4.8.3 Analisa Efisiensi menggunakan Waterfall Diagram

Gambar 4.9 Waterfall Diagram Red Piramid

Melalui Waterfall Diagram tersebut dapat dilihat aktivitas-aktivitas yang

membuat lebih efisien dan aktivitas yang menambah biaya sesudah implementasi

komputerisasi Knowledge Management. Efisiensi yang terjadi untuk setiap siklus

Knowledge Management adalah Rp. 23.832.063,- (74.8% dari biaya awal). Hal ini

menunjukkan bahwa implementasi komputerisasi Knowledge Management di Red

Piramid dapat membantu Red Piramid dalam menurunkan biaya yang terjadi dalam 1

siklus Knowledge Management sebesar 74.8%.

102

4.8.4 Keuntungan Mempergunakan Digital Knowledge Management

System

Selain menurunkan biaya sebesar 74.8% pada setiap siklus Knowledge

Management di Red Piramid, ada beberapa keuntungan lainnya yang kami ukur

menggunakan ABC. Sesuai pembicaraan dengan Red Piramid, 70% knowledge yang

sudah dikristalisasikan, tidak dicatat atau hilang di Red Piramid dikarenakan tidak

adanya standarisasi proses. Asumsi 70% knowledge yang hilang ini akan menjadi

dasar asumsi perhitungan keuntungan.

Tabel 4.12 Beberapa Keuntungan Digital Knowledge Management System

4.9 Analisa SWOT setelah Implementasi Knowledge

Management System pada Red Piramid

Hasil implementasi Knowledge Management System pada Red Piramid

dianalisa menggunakan analisa SWOT karena kekuatan maupun kelemahan

103

perusahaan perlu dianalisa untuk menilai apakah perusahaan dapat mengambil

kesempatan yang ada di luar dengan kekuatannya atau dapat mengatasi ancaman dari

pihak eksternal sekaligus kelemahan internalnya. Berikut adalah analisa SWOT pada

Red Piramid.

Tabel 4.13 Analisa SWOT setelah KMS ter-Implementasi pada Red Piramid

104

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

BAB 5 KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan

Tujuan dan manfaat implementasi Knowledge Management System pada Red

Piramid dapat dipersingkat menjadi: “Knowledge Management sebagai budaya

berbagi pengetahuan bagi karyawan Red Piramid dimana dalam penerapannya, dapat

meningkatkan produktivitas kinerja Red Piramid sehingga Red Piramid dapat

memperoleh manfaat langsung berupa peningkatan kinerja perusahaan untuk

mencapai keunggulan kompetitif yang ditargetkan dan mendorong klien tumbuh ke

tingkat yang lebih tinggi”. Tujuan dan manfaat ini diterjemahkan berupa hasil

implementasi dimana dengan melakukan standarisasi proses Knowledge Management

System dan implementasi Digital Knowledge Management, Red Piramid dapat

menghemat 74.8% biaya yang biasanya dikeluarkan setiap satu siklus knowledge.

Efisiensi pada proses, waktu dan biaya dalam implementasi Digital

Knowledge Management ini menjadi hal yang penting karena:

1. Knowledge Management merupakan sistem informasi yang memiliki potensi

tinggi untuk pengembangan jasa atau produk yang ditawarkan Red Pirami.

Implementasi di Red Piramid terhitung berhasil karena sistem Knowledge

Management seharusnya berada di kuadran long term investments dimana

waktu implementasi 6 bulan – 1 tahun tetapi implementasi di Red Piramid

105

hanya memerlukan waktu kurang dari 6 bulan. Kami melihat bahwa

keberhasilan ini dikarenakan beberapa faktor seperti:

• Red Piramid memiliki budaya sharing knowledge antar karyawan,

• Top management Red Piramid mendukung implementasi KMS ini dan

terlibat dalam penyusunan model yang sesuai budaya Red Piramid,

• Infrastruktur mendukung untuk implementasi sitem Knowledge

Management.

2. Perencanaan sistem informasi yang didasarkan filosofi, visi dan misi

perusahaan diperkuat proses Knowledge Management yang standar, lebih

cepat dan lebih efisien, kedua hal ini mendukung keunggulan kompetitif yang

ingin dicapai Red Piramid: Operational Excellence dan Management

Effectiveness

3. Melalui proses mengolah data menjadi informasi lalu knowledge yang

dilakukan lebih cepat dan efisien maka semakin banyak knowledge yang dapat

dihasilkan dan dijadikan jasa untuk ditawarkan sebagai solusi yang dapat

mendorong klien bertumbuh ke tingkat yang lebih tinggi.

Efisiensi yang terjadi dimana penggunaan terjadi penurunan mandays sebesar

871 mandays/ biaya sebesar Rp. 23,832,063,- (74.8% dari sebelum implementasi

Digital KMS) maka dapat disimpulkan bahwa implementasi Digital KMS membuat 1

siklus KM di Red Piramid lebih cepat dan lebih murah. Filosofi Red Piramid telah

diterjemahkan dalam fitur – fitur RedLab:

106

1. Inisiatif untuk berkomunikasi: RedLab menyediakan fasilitas:

a. Forum dan blog agar para karyawan dapat berkomunikasi,

berpartisipasi dalam diskusi dan memberi masukkan dalam

forum dan blog,

b. Message: fasilitas para karyawan untuk menerima dan

mengirimkan pesan antar sesama karyawan. Penggunaan forum,

blog maupun message ini berguna untuk meningkatkan

komunikasi antar karyawan.

2. Orientasi pada tindakan kongkrit secepat-cepatnya: filosofi ini

menekankan pada kecepatan untuk implementasi sesuatu. Dengan

semakin cepat dan murah-nya proses KM di Red Piramid, Red Piramid

akan mampu menghasilkan lebih banyak solusi untuk diimplementasikan

kepada klien.

3. Setiap mitra harus dapat dipercaya dan diandalkan: Red Piramid

mempergunakan assessment klien sebelum menjalin kerjasama dengan

klien. Jika klien yang akan diajak kerjasama tidak sesuai dengan budaya

dan framework Red Piramid, maka Red Piramid tidak menjalin kerjasama

dengan klien tersebut. RedLab menyediakan data – data perusahaan

maupun sejarah kerjasama dengan klien sebagai bahan evaluasi maupun

pre-assessment.

4. Ketangguhan dalam perubahan dan ketidakpastian: RedLab didesign agar

fleksibel dan mengimbangi kecepatan Red Piramid. Jika suatu hari KMS

Red Piramid perlu ditambah, maka yang ditambahkan adalah content-nya.

107

Fleksibilitas dan kecepatan RedLab ini sesuai dengan filosofi Red

Piramid dimana tangguh menghadapi perubahan dan ketidakpastian

melalui solusi yang flexibel yang cocok untuk klien.

5. Kebijaksanaan dalam setiap situasi: salah satu kegunaan Digital KMS

adalah menjaga agar data, informasi maupun pengetahuan dalam Red

Piramid dapat dijaga (sebelum implementasi RedLab, Red Piramid

mengatakan 70% knowledge hilang/ tidak tersimpan). Data, informasi dan

Knowledge merupakan bentuk kebijaksanaan yang dimiliki Red Piramid

untuk menciptakan solusi bagi klien.

6. Usaha mewariskan masa depan yang baik: warisan masa depan yang

terbaik adalah pengetahuan karena dengan mengembangkan pengetahuan

yang ada saat ini maka akan semakin banyak pengetahuan yang dapat

dihasilkan dan berguna bagi kehidupan. RedLab menyediakan

penyimpanan data, informasi maupun knowledge beserta revisi dan

update knowledge agar karyawan Red Piramid mampu melihat kembali

knowledge yang lampau maupun revisi serta updating-nya.

Dalam pernyataan komitmen Red Piramid, jelas terlihat bahwa Red Piramid

menekankan pada penciptaan solusi yang dapat meningkatkan performa klien.

Melalui RedLab ini, kecepatan dan biaya Red Piramid dalam menghasilkan 1

pengetahuan menjadi lebih cepat dan lebih murah yang berakibat langsung dengan

semakin banyaknya pengetahuan dan solusi yang diciptakan untuk memaksimalkan

kinerja klien. Peningkatan kecepatan dan turunnya biaya ini berkorelasi positif

dengan unggulan kompetitif yang ingin dicapai Red Piramid. Keunggulan kompetitif

108

berupa Operational Excellence dan Management Effectiveness dapat dikatakan

tercapai jika target pengukuran sesuai Balance Scorecard tercapai. Beberapa target

dalam Balance Scorecard yang tercapai tercermin melalui implementasi RedLab:

o Meningkatkan profitabilitas melalui waktu pembuatan 1 pengetahuan

yang lebih singkat dan murah,

o Mengefisiensikan penggunaan sumber daya perusahaan: waktu, listrik,

telepon, dll,

o Meningkatkan jumlah jasa yang ditawarkan karena semakin banyak

solusi yang dihasilkan,

o Meningkatkan aktivitas pembelajaran yang mendukung penciptaan

pengetahuan untuk menghasilkan jasa tambahan,

o Penggunaan standar Knowledge Management untuk pertumbuhan yang

berkelangsungan.

Dilihat dari tercapainya tujuan dan manfaat implementasi Knowledge

Management System dimana dalam merancang tahap–tahap implementasi dan sistem

informasi mempergunakan teori–teori yang tepat mengenai Knowledge Management

dan melewati metodologi penelitian yang sistematis maka dapat dikatakan

implementasi Knowledge Management System telah memenuhi rancangan Knowledge

Management System yang baik dan memberi manfaat yang mendukung pencapaian

keunggulan kompetitif Red Piramid.

109

5.2 Saran

Saran dari tim untuk Red Piramid berkaitan dengan implementasi Knowledge

Management System ini bertumpu pada analisa SWOT dimana saran akan dibagi 2

yaitu saran untuk internal Red Piramid dan saran untuk kondisi eksternal Red

Piramid. Disarankan untuk meningkatkan internal Red Piramid:

a. Penciptaan framework mengenai proses, aktivitas, maupun sistem informasi

yang dirancang untuk mencapai keunggulan kompetitif dimana keunggulan

kompetitif ini membedakan Red Piramid dengan pesaing. Indentitas khusus

ini dapat berupa filosofi, visi, misi maupun jasa yang ditawarkan Red

Piramid dimana baik karyawan Red Piramid maupun masyarakat mengerti

indentitas khusus Red Piramid ini.

b. Tim management dibawah Managing Partner dilibatkan untuk menentukan

strategi perusahaan dimana strategi tersebut perlu dibagi menjadi target yang

lebih detail agar terjadi kesamaan persepsi mengenai target yang akan

dicapai.

c. Standarisasi proses–proses dalam operational Red Piramid terutama yang

termasuk dalam aktivitas–aktivitas utama.

d. Jika suatu hari Red Piramid ingin Knowledge Management System dapat

diakses dari internet, tidak hanya pada LAN Red Piramid maka disarankan

utnuk diadakan pengujian terhadap keamanan data, informasi dan knowledge.

110

Saran untuk eksternal perusahaan menekankan pada kombinasi antara

kesempatan dan kekuatan perusahaan:

a. Dengan semakin cepat dan efisien proses Knowledge Management System di

Red Piramid maka jumlah solusi yang ditawarkan dapat meningkat. Red

Piramid dapat mencoba membuka bisnis baru yaitu: pembuatan milist atau

forum dimana secara regular, Red Piramid akan menerbitkan artikel berupa

pengetahuan yang baru dan tersedia fasilitas pemberian saran dari Red

Piramid tetapi hal ini terbatas untuk anggota dimana ada biaya yang

dibebankan kepada anggota.

b. Melalui keberhasilan implementasi Knowledge Management di Red Pirmamid

maka Red Piramid dapat menemukan model yang cocok untuk implementasi

Knowledge Management di perusahaan klien sehingga Knowledge

Management System ini dapat menjadi jasa yang ditawarkan Red Piramid.

Dalam menawarkan Knowledge Management ke klien – kliennya. Red

Piramid perlu melakukan assessment minimal 3 faktor pembuat keberhasilan

implementasi di Red Piramid agar tidak menemui hambatan yang berarti.

Beberapa hambatan seperti:

• Masalah teknis software akan relatif lebih cepat diperbaiki dibandingkan

budaya/ kebiasaan.

• Perbedaan industri atau usaha tidak akan menjadi suatu hambatan yang

berarti dalam Red Piramid menawarkan KMS ini ke klien – klien karena

pola proses Knowledge Management dapat dikatakan sama yaitu dari data

111

dianalisa dan diringkas menjadi informasi. Informasi yang ada

dibandingkan dengan informasi lain maupun diolah lebih lanjut

menggunakan beberapa metode akan menghasilkan pengetahuan. Proses

dari data menjadi knowledge akan sama, yang berbeda adalah budaya,

proses kerja dan ruang lingkup Knowledge Management perusahaan

sesuai industri/ usahanya.

Red Piramid yang berfokus pada ”change management” dapat masuk terlebih

dahulu untuk mengubah budaya, menstandarkan proses kerja, dan lain – lain.

Setelah proses budaya sharing knowledge tercapai maka Knowledge

Management akan lebih cepat diimplementasikan dan berhasil.

c. Red Piramid dapat menjadi model implementasi sistem informasi yang tepat

berdasarkan Information System Planning yang dirancang berdasarkan

filosofi, visi dan misi organisasi. Hal ini dapat meyakinkan para klien untuk

memilih investasi sistem informasi yang tepat tanpa redudansi.

112

DAFTAR ACUAN

Bryan Bergeron, 2003, Essentials of Knowledge Management, John Wiley & Sons, Inc, New Jersey.

Ian Watson, 2003, Applying Knowledge Management-Techniques for Building

Corporate Memories, Morgan Kaufmann Publishers, San Francisco.

John Ward and Joe Peppard, 2002, Strategic Planning for Information System, John Wiley & Sons, Ltd, England.

Murray E. Jennex, 2007, Knowledge Management in Modern Organizations, Idea Group Publishing, Hersey.

Peter Gottschalk, 2005, Strategic Knowledge Management Technology, Idea Group Publishing, Hersey.

Thomas Housel and Arthur Bell, 2001, Measuring and Managing Knowledge, McGraw-Hill/Irwin, New York.

113

DAFTAR PUSTAKA

Ackerman, MS, Pipek V, Wulf V, 2003, Sharing expertise: beyond knowledge

management, The MIT Press, London

Nonaka, Ikujiro and Takeuchi H., 1995, The Knowledge Creating Company: How

Japanesse Companies Create the Dynamics In Innovation, Oxford University

Press, New York

Tiwani, Amrit, 2000, The Knowledge Management Toolkit, Prentice Hall PTR Upper

Saddle River, New York

Schwartz, David, 2006, Encyclopedia of knowledge management, Idea Group

Reference, Hersey

Von Krogh, George, Kazuo Ichiyo and Ikujiro Nonaka, 2000, Enabling Knowledge

Creation, Oxord University Press, New York

1

LAMPIRAN

TAMPILAN APLIKASI “REDLAB”

I. Tampilan Muka Aplikasi

2

II. Tampilan Login atau Register

III. Tampilan Fungsi User Administrator

3

IV. Tampilan Fungsi User Matrix

V. Tampilan Artikel atau Books

4

VI. Fungsi Membuat Artikel atau Books

5

VII. Tampilan Fungsi Show Diff pada Aplikasi

6

VIII. Tampilan Fungsi Revisi

IX. Tampilan Fungsi Forum

7

X. Tampilan Pencarian Google

XI. Tampilan Direktori

8

XII. Tampilan Agregasi Berita

9

LAMPIRAN

KATEGORI CONTENT PADA APLIKASI

1

RIWAYAT HIDUP

Nama :

Tempat/Tanggal Lahir :

Jenis Kelamin :

Agama :

Alamat :

Telepon :

Lim Bui Ho.

Singkawang/5 Februari 1973.

Pria.

Katholik.

Jl. Kredang Selatan I No 33

RT 009/RW 07 Kelurahan Duri Utara

Jakarta Barat 11270

021-6331635.

Riwayat Pendidikan SD Budi Jaya, Jakarta .............................................................. Th 1980 – Th 1986

SMP Pelita, Jakarta .................................................................. Th 1986 – Th 1989

SMA Negeri 19, Jakarta........................................................... Th 1989 – Th 1992

Sarjana Strata 1 – Universitas Bina Nusantara, Jakarta ........... Th 1992 – Th 1996

Pengalaman Kerja Universitas Bina Nusantara.................................................... Th 1993 – Th 1996

Charoen Pokpan Indonesia .................................................... Th 1996 – Th 1996

Sejahtera MBf Multi Finance................................................. Th 1996 – Th 2004

GE Money Indonesia ............................................................. Th 2004 – sekarang

2

RIWAYAT HIDUP

Nama :


Jenis Kelamin :

Agama :

Alamat :

Telepon :

Ronald.

Jakarta/22 November 1980.

Pria.

Kristen.

Jl.Taman Apel VII no. 129

Jakarta Barat, 11470

021-5687536.

Riwayat Pendidikan SD Ipeka Tomang, Jakarta ...................................................... Th 1987 – Th 1993

SMP Ipeka Tomang, Jakarta ................................................... Th 1993 – Th 1996

SMUK1 BPK Penabur, Jakarta............................................... Th 1996 – Th 1999

Sarjana, Strata 1 – Universitas Indonesia, Depok..................... Th 1999 – Th 2003

Pengalaman Kerja PT. Topjaya Sarana Utama .................................................... Th 2003 – Th 2004

PT. Panarub Industry ............................................................. Th 2004 – Th 2005

PT. Trikomsel Oke................................................................. Th 2005 – sekarang

3

RIWAYAT HIDUP

Nama :


Jenis Kelamin :

Agama :

Alamat :

Telepon :

Bawa Wuryaningtyas.

Jakarta/25 Maret 1978.

Laki-laki.

Islam.

Jl. Perdatam 5/4 Ulujami, Pesanggrahan

Jakarta Selatan

021-7374454.

Riwayat Pendidikan SD Hang Tuah IV ................................................................... Th 1983 – Th 1990

SMP 29, Jakarta ...................................................................... Th 1990 – Th 1993

SMA 70, Jakarta...................................................................... Th 1993 – Th 1996

Sarjana, Strata 1 – Universitas Indonesia, Depok..................... Th 1996 – Th 2001

Pengalaman Kerja Pusat Penelitian Kesehatan Masyarakat

Universitas Indonesia............................................................. Th 2002 – Th 2002

Program Penanggulangan TB Nasional

Departemen Kesehatan RI ..................................................... Th 2002 – sekarang

pada perusahaan bisnis konsultasi pt …thesis.binus.ac.id/doc/cover/cover_08-20.pdf · bapak steve...

Documents