organisasi pengusaha yang efektif fileorganisasi pengusaha yang efektif seri panduan praktis...

Organisasi Pengusaha yang Efektif

Seri panduan praktis membangun dan mengelola organisasi pengusaha yang efektif

Rancangan dan pelaksanaan praktik pengelolaan yang baik

Diterbitkan oleh anggota fakultas Organisasi Internasional MBA Universitas Jenewa,Diterbitkan oleh anggota fakultas Organisasi Internasional MBA Universitas Jenewa,Diterbitkan oleh anggota fakultas Organisasi Internasional MBA Universitas Jenewa,Diterbitkan oleh anggota fakultas Organisasi Internasional MBA Universitas Jenewa,Diterbitkan oleh anggota fakultas Organisasi Internasional MBA Universitas Jenewa,untuk Biro Aktivitas Pengusaha Organisasi Perburuhan Internasionaluntuk Biro Aktivitas Pengusaha Organisasi Perburuhan Internasionaluntuk Biro Aktivitas Pengusaha Organisasi Perburuhan Internasionaluntuk Biro Aktivitas Pengusaha Organisasi Perburuhan Internasionaluntuk Biro Aktivitas Pengusaha Organisasi Perburuhan Internasional

Petunjuk Dua StrategiPengelolaan Organisasi Pengusaha

2

Copyright © Organisasi Perburuhan Internasional 2006Cetakan Pertama, 2006

Publikasi-publikasi International Labour Office memperoleh hak cipta yang dilindungi oleh Protokol 2 KonvensiHak Cipta Universal. Meskipun demikian, bagian-bagian singkat dari publikasi-publikasi tersebut dapatdiproduksi ulang tanpa izin, selama terdapat keterangan mengenai sumbernya. Permohonan mengenai hakreproduksi atau penerjemahan dapat diajukan ke ILO Publications (Rights and Permissions), International LabourOffice, CH 1211 Geneva 22, Switzerland. International Labour Office menyambut baik permohonan-permohonanseperti itu.

Organisasi Perburuhan InternasionalPetunjuk Dua Strategi - Pengelolaan Organisasi PengusahaJakarta, Kantor Perburuhan Internasional, 2006

ISBN 92-2-819295-X 978-92-2-819295-7 (web pdf only)

Jakarta, 2006

Penggambaran-penggambaran yang terdapat dalam publikasi-publikasi ILO, yang sesuai dengan praktik-praktikPersatuan Bangsa-Bangsa, dan presentasi materi yang berada didalamnya tidak mewakili pengekspresian opiniapapun dari sisi International Labour Office mengenai status hukum negara apa pun, wilayah atau teritori atauotoritasnya, atau mengenai delimitasi batas-batas negara tersebut.

Tanggung jawab atas opini-opini yang diekspresikan dalam artikel, studi dan kontribusi lain yang ditandatanganimerupakan tanggung jawab pengarang seorang, dan publikasi tidak mengandung suatu dukungan dari Interna-tional Labour Office atas opini-opini yang terdapat didalamnya.

Referensi nama perusahaan dan produk-produk komersil dan proses-proses tidak merupakan dukungan dariInternational Labour Office, dan kegagalan untuk menyebutkan suatu perusahaan, produk komersil atau prosestertentu bukan merupakan tanda ketidaksetujuan.

Publikasi ILO dapat diperoleh melalui penjual buku besar atau kantor ILO lokal di berbagai negara, atau langsungdari ILO Publications, International Labour Office, CH-1211 Geneva 22, Switzerland. Katalog atau daftar publikasibaru akan dikirimkan secara cuma-cuma dari alamat diatas.

Dicetak di Jakarta

3

Rancangan dan pelaksanaan praktik pengelolaan yang baik

Petunjuk Dua StrategiPengelolaan Organisasi Pengusaha

DAFTAR ISIBab SatuBab SatuBab SatuBab SatuBab Satu Bagaimana menggunakan panduan ini 55555

Bab DuaBab DuaBab DuaBab DuaBab Dua Organisasi pengusaha dan perencanaan strategis 77777

Bab TigaBab TigaBab TigaBab TigaBab Tiga Mengembangkan pernyataan misi 1 31 31 31 31 3

Bab EmpatBab EmpatBab EmpatBab EmpatBab Empat Menyetujui prioritas strategis 1111177777

Bab LimaBab LimaBab LimaBab LimaBab Lima Mengubah prioritas strategis menjadi tujuan dan rencana kerja 2222277777

Bab EnamBab EnamBab EnamBab EnamBab Enam Mengukur dan mengkaji kemajuan 3 33 33 33 33 3

Bab TBab TBab TBab TBab Tujuhujuhujuhujuhujuh Cetak biru untuk pengembangan rencana strategis dan daftar periksa akhir 3 53 53 53 53 5

Bab DelapanBab DelapanBab DelapanBab DelapanBab Delapan Apa yang dikatakan oleh “guru” bisnis 4 34 34 34 34 3

Bab SembilanBab SembilanBab SembilanBab SembilanBab Sembilan Bacaan lanjut dan sumber virtual tentang rencana srategis dan asosiasi bisnis 5555511111

5

Bab Satu

Bagaimana menggunakanpanduan ini

Bag

ian

1

Rancangan dan pelaksanaan praktik pengelolaanyang baik merupakan panduan pertama dari seripaket Organisasi Pengusaha yang EfektifOrganisasi Pengusaha yang EfektifOrganisasi Pengusaha yang EfektifOrganisasi Pengusaha yang EfektifOrganisasi Pengusaha yang Efektif.

Keseluruhan seri panduan ini dirancang untukmembantu eksekutif, direktur dan manajerorganisasi pengusaha membangun dan menjalankanorganisasi agar lebih strategis dan efektif. Utamanya,panduan ini ditujukan untuk menyusun, membangundan menjalankan organisasi pengusaha di tingkatnasional di negara-negara berkembang dan dalamtransisi ekonomi. Panduan ini menawarkan saran-saran yang berharga bagi organisasi sektoral danregional yang ada untuk mewakili kepentingan-kepentingan para pengusaha dan organisasipengusaha di tingkat nasional di negara-negara maju.

Panduan inipun memaparkan hal yang akan menjadikendala, khususnya bagi organisasi yangmempertimbangkan atau menjalankan kajianstrategis atas pengoperasian organisasi saat ini.

Sebuah pendekatan strategis untukSebuah pendekatan strategis untukSebuah pendekatan strategis untukSebuah pendekatan strategis untukSebuah pendekatan strategis untukpengelolaan organisasi-organisasipengelolaan organisasi-organisasipengelolaan organisasi-organisasipengelolaan organisasi-organisasipengelolaan organisasi-organisasipengusahapengusahapengusahapengusahapengusaha merupakan pendekatan langkah-demi-langkah untuk mengembangkan, menyetujui, danmenjalankan rencana bisnis yang berkelanjutan.Panduan ini berisikan serial alat bantu praktis yangakan membantu pemimpin organisasi pengusahamengkaji perencanaan strategi dari nol. Alat bantu initerdiri dari empat jenis berikut ini:

Panduan dalam seri Organisasi Pengusaha yangEfektif ini terkait dengan desain dan pelaksanaanrencana-rencana strategis. Panduan ini dimulaidengan penjelasan tentang relevansi rencanastrategis untuk organisasi pengusaha dan kemudianberpindah pada penjelasan langkah-langkah kuncidalam rencana strategis dan proses implementasi.

Mengembangkan pernyataan misi, mendiskusikanpentingnya pernyataan misi organisasi, visi dan nilaimerupakan titik jangkar yang penting bagi anggotadan pekerjaan organisasi dan mereka yang bekerjadidalamnya. Panduan ini berisikan saran, petunjukpraktis, latihan dan daftar periksa untuk membantudalam mengembangkan revisi pernyataan misi, visidan nilai-nilai;

Daftar periksa

Praktik yang baik

Latihan praktik

1. Daftar periksa didesain untuk membantu mengkaji posisidi mana organisasi Anda, mengidentifikasi kelemahan-kelemahan dalam pengelolaan dan merencanakanrancangan dan pelaksanaan struktur dan prosesorganisasi yang lebih baik

2. Praktik yang baik memberikan contoh-contoh tentangbagaimana organisasi-organisasi lain menyelesaikanpersoalan yang dihadapi organsisasi Anda;

3. Latihan praktik memberikan contoh-contoh yangdigunakan secara individual, dengan kelompok kerjaatau badan pengambil keputusan; dan

Kutipan 4. Kutipan kunci penulis yang kredibel, memberikanilustrasi tentang hal-hal paling penting; sebagaireferensi dalam diskusi yang Anda lakukan dan untukpenyusunan materi-materi tertulis.

6

Menyetujui prioritas strategis, menjelaskantentang kerangka kerja analisis sederhana untukpengumpulan data, menyusun serial opsi-opsistrategis dan memilih di antaranya denganmengambil manfaat untuk “membeli”nya demiperencanaan strategis pengurus manajemenkunci, anggota dan karyawan organisasipengusaha;

Mengubah prioritas strategis menjadi tujuan danrencana kerja, mengujinya dengan pertanyaan-pertanyaan penting tentang bagaimanamengubah dokumen yang disusun dengan baikke dalam realitas operasional sehari-hari. Hal iniakan memberikan gagasan-gagasan tentangmengubah rencana strategis menjadi tujuan danrencana kerja organisasi, departemen danindividual;

Mengukur dan mengkaji kemajuan yangberkaitan dengan hal yang terpenting, tetapisecara khusus, juga melihat aspek yang palingtidak diperhatikan dalam perencanaan strategis;yaitu mengukur pencapaian dan mengkaji sertamerevisi rencana berdasarkan pengalaman.

Bab tujuh dari panduan ini menawarkan sebuah“cetak-biru” pengembangan rencana strategis.Rencana kerja adalah panduan perencanaanlangkah-demi-langkah yang ditujukan, khususnya,bagi mereka yang bekerja dengan sumber daya yangterbatas. Cetak biru berikut ini merupakanrangkuman daftar strategis tentang hal-hal “yangharus dilakukan maupun tidak”, dan daftar periksafinal yang mengombinasikan daftar periksa yangberisi subyek-subyek yang lebih spesifik pada bagianakhir di hampir keseluruhan bab sebagai perangkatuntuk mengkaji keseluruhan pelaksanaan danperencanaan organisasi.

Perangkat panduan tentang strategi untukmemfasilitasi rencana aksi, atau dapat digunakanbersamaan atau diakhir dengan melakukanpengukuran acuan (benchmark) pada tahap di manaorganisasi Anda berada dalam perencanaan strategis.

Diakhir panduan ini, terdapat ringkasan singkattentang literatur akademik perencanaan strategis,apa yang dikatakan oleh “guru” bisnis. Bab inimenjelaskan, dalam konteks akademik, perangkatanalisis yang disarankan yang digunakan dalampanduan ini. Bab ini merupakan bagian yang berdirisendiri, yang memberikan pembaca dasar akademikuntuk mendukung subyek strategi pembangunan danacuan untuk bacaan lebih lanjut.

Bagian ini tidak secara spesifik berkaitan denganorganisasi pengusaha dan oleh karenanya dapatdireproduksi dan digunakan secara terpisah sebagaipengantar singkat untuk konsep perencanaanstrategis.

Kemudian, bacaan lanjut dan referensi virtual (link)tentang perencanaan strategis dan organsasipengusaha, menjelaskan gagasan-gagasan umumtentang bacaan lanjut, atau bantuan dan sumber-sumber tambahan yang disarankan terkaitpengembangan serta penyusunan strategi organisasipengusaha. Beberapa materi spesifik telah tersedia,dan banyak di antaranya telah dikembangkan olehBiro Aktivitas-Aktivitas Pengusaha (ILO ACTEMP),Kantor Perburuhan Internasional.

Empat panduan dalam seri Organisasi PengusahaOrganisasi PengusahaOrganisasi PengusahaOrganisasi PengusahaOrganisasi Pengusahayang Efektifyang Efektifyang Efektifyang Efektifyang Efektif didesain untuk keperluan beragam.Meskipun panduan tentang strategi ini harusmembuktikan dirinya secara langsung ke sasarandan harus menarik untuk dibaca, mengulas dari darihalaman-ke-halaman merupakan satu-satunya, atauselalu, cara terbaik untuk memaksimalkan manfaatdari panduan ini. Organisasi kerap kali akan berada ditingkatan yang berbeda dalam pengembangan prosesrencana strategis dan perlu terus mempertajambidang-bidang tertentu. Contohnya, mengubahpernyataan misi menjadi perencanaan strategi, ataurencana strategi ke dalam operasi, yang dalamkenyataannya, boleh jadi merupakan prioritas.

Misalnya, sebuah organisasi ingin memulaipengembangan pernyataan misi dan menundaperencanaan strategis yang lebih rinci kemudian.Lebih efektif untuk mengikuti keseluruhan proses.Namun organisasi yang memiliki misi organisasinyasecara baik akan dapat menjalankan fungsinyadengan lebih baik pula dibangdinkan yang tidak.

Harus dicatat, organisasi yang memulai membangundari awal harus menghindar melewati runutan setiaplangkah dalam proses menjalankan dan mengkajiperencanaan strategis, khususnya organisasi yanghanya terfokus pada pilihan strategis tertentu.

Waktu dapat banyak dihemat dengan memotong hal-hal yang tidak perlu dan melakukan komunikasiefektif akan dapat menghindari terbuangnya waktu dikemudian hari, dikarenakan hasil yang dicapai tidakterpikirkan dengan baik, atau diterima oleh merekayang bertanggung jawab dalam pelaksanaannya.

Boleh dibilang, ini merupakan panduan singkat untukmasalah yang kompleks. Panduan ini tidakmengklaim dirinya sebagai sesuatu yang mencakupsemua hal atau berisikan gagasan orisinal. Panduanini tanpa sungkan memanfaatkan tang tersedia.Panduan ini pun menaruh perhatian ataspengalaman-pengalaman beberapa penulis dalammengamati apa yang dilakukan dan tidak dalampraktik pengorganisasian sehari-hari. Beberapa upayayang telah dilakukan dalam teks ini, dituangkandalam boks-boks praktik terbaik serta dalam saran-saran untuk bacaan lebih lanjut.

7

Bab Dua

Perencanaan Strategis danOrganisasi Pengusaha

“Jika seseorang tidakmengetahui ke pelabuhanmana ia mesti merapat, tiadaakan pernah ada angin yangmenguntungkan”

Seneca Pendrama,filsuf dan politikus Romawi

5BC – 65AD

Kutipan Kunci

Organisasi pengusaha di tengahperubahan cepat dunia

Saat ini, organisasi pengusaha di seluruh duniatengah menghadapi tantangan baru dan serius.

Di negara berkembang, perjuangan panjanguntuk bertahan hidup masih berlangsung.Sejumlah persoalan utama bagi organisasi-organisasi ini terletak pada upayamenyelamatkan jumlah anggota, sebagaiperwakilan organisasi menciptakan keanggotaanyang solid di mana iuran dapat digunakan untukmembiayai serta mempertahankan staf yang berdaya saing lebih kompetitif guna menghadapipasar kerja yang didominasi akuntan dankonsultan hukum. Tantangan-tantangan inikerapkali dihadapi dalam lingkungan di manaorganisasi membangun dirinya sebagai “suarabisnis” yang terpercaya dan senantiasa harusmampu mendorong pemerintah agarmemperhatikan suara kaum pengusaha.

Dalam ekonomi transisi, termasuk transisi diEropa Timur dan Tengah, organisasi pengusahabaru berkembang sejak jatuhnya komunismepada 1989. Organisasi ini tidak memiliki sejarahkeanggotaan atau basis layanan sebagai dasaruntuk membangun dan menciptakan peran yangberkesinambungan dalam pasar yang kompetitif.Ini diakibatkan tiadanya faktor-faktor yangmendorong keberhasilan organisasi sejenisseperti halnya mitra mereka di negara-negaraEropa Barat. Serikat-serikat pekerja lemah;pemikiran tentang perlunya solidaritaspengusaha juga lebih lemah; dan pemerintahkerap menolak membagi ruang dalampengambilan keputusan dengan pebisnis, serikatpekerja atau bahkan keduanya.

Di belahan dunia yang sudah maju, terjadiperubahan yang cepat dalam hubungan indus-trial, yang bergerak dari bentuk perundinganbersama multi-majikan (melibatkan banyakpengusaha), yang mendorong terusbertambahnya organisasi pengusaha yangmempertimbangkan kembali pemberian layanangabungan (mix services), yang dalam sejarahnyaberbasis pada negosiasi yang mewakilikepentingan pengusaha. Hal ini kerap mengarahkepada dirilisnya layanan baru, merger ataupunpatungan dengan organisasi-organisasi yang jugamewakili kepentingan-kepentingan bisnis demimemotong anggaran pelaksanaan. Beberapa diantaranya berhasil, sementara lainnya tidak.

Dalam waktu bersamaan, bergaunglah “suara kaumbisnis” mengenai sejumlah permasalahan bisnis yangperlu disusun dan diartikulasikan dengan lebih baik.Kebutuhan untuk mendorong penciptaan danpemeliharaan lingkungan yang lebih “pro-bisnis” punmenjadi semakin besar, termasuk penyusunanagenda bisnis yang lebih luas dan mendalam.Masalah-masalah seperti globalisasi dan daya saingnasional; etika perusahaan, perlindungan lingkungan;kebebasan pemasaran; regulasi terkait produk danpengemasan serta reformasi pasar kerja,kesemuanya menjadi agenda organisasi pengusahadewasa ini.

Kebutuhan atas pendekatan yangstrategisOrganisasi-organisasi pengusaha bekerja di tengahmeningkatnya permintaan layanan anggota sertatekanan yang kuat dalam memaksimalkanketerbatasan sumber daya internal. Penentuanprioritas dan peningkatan dana diperlukan untukmemungkinkan organisasi memperoleh keuntunganbisnis di tingkat nasional, regional maupun global.Untuk itu dibutuhkan sebuah pendekatan strategisdalam menentukan prioritas dan pelaksanaan yangefektif.

Perencanaan strategi dan bisnis dianggap sebagai halterpenting dari sebuah agenda bisnis. Kompleksitasyang dihadapi oleh organisasi-organisasi pengusahadapat berbeda dengan perusahaan sektor swasta,namun tantangan yang dihadapi tidak kalah rumitnya.

Bag

ian

2

8

Organisasi pengusaha sering kali memiliki:

rentang yang lebar dan kompleksitas dalam tujuanorganisasi;cakupan yang luas atas pilihan-pilihan layanan yangdiberikan;permintaan berbasis klien berdasarkan kebutuhananggota; dansumber daya yang lemah.

Dalam konteks ini, hanya perencanaan strategis yangsecara rasional dapat digunakan untukmemaksimalkan penggunaan sumber daya yangamat sangat terbatas, di mana mereka berperandalam menjaga saling pengertian antara anggota dandalam pencapaian tujuan organisasi. Denganmenciptakan konteks strategis yang jelas, akanmembantu dalam pembuatan keputusan-keputusanyang sulit. Sebagai manfaat tambahan, penyusunanperencanaan strategis membantu meningkatkankomunikasi internal dan eksternal sertameningkatkan kerjasama di antara staf organisasipengusaha serta berbagai komite organisasi.

Praktik perencanaan strategis

Meski merupakan hal yang relatif mudah (tetapimendorong), analisis dan riset diperlukan dalammenerjemahkan pernyataan misi organisasipengusaha ke dalam sebuah strategi.

Keberadaan pernyataan misi tertulis 78%Pernyataan tertulis yang diubah ke dalamstrategi bisnis secara tertulis 28%Strategi bisnis dialihkan menjaditujuan bisnis 33%

Pernyataan misi 78% 38%Strategi bisnis 28% 8%Tujuan bisnis 33% 5%

Dipublikasikansecarainternal

Dipublikasikansecara

eksternaldan internal

Data organisasi-organisasi pengusaha di negara majudan berkembang menunjukan bahwa kinerjaorganisasi-organisasi pengusaha di negara-negaramaju ternyata lebih baik. Meskipun demikian, kurangdari 50% organisasi-organisasi tersebut memilikistrategi bisnis, dan hanya sepertiganya memilikitujuan tertulis berdasarkan strategi yang dimilikinya.

Kebutuhan yang mendesak- tetapibukan alasan untuk tidakbertindak:

Rencana strategis merupakan alat untuk:menguji alasan keberadaan organisasi;mendefinisikan strategi inti yang dapatmenjalankan misi bisnis;membuat rencana-rencana kerja berdasarkanstrategi-strategi inti;kewajiban organisasi dan anggotanya dalambekerja sama sejalan dengan tujuan yang dipahamibersama.

Bukti-bukti yang diperoleh ILO menunjukan bahwaeksekutif pengusaha yang sibuk masih harusmenyempatkan dirinya mengidentifikasi prioritas-prioritas utama organisasinya demi tercapainyakualitas lingkungan kerja yang baik.

Satu atau kombinasi dari beberapa faktor di bawahini dapat mencegah organisasi pengusahamenghabiskan waktu dan energinya untukperencanaan strategis:

Banyaknya isu dan krisis operasional yang timbuldalam praktik sehari-hari menghambatpenyusunan kegiatan yang bersifat jangka panjang;

Suksesnya strategi-strategi masa lalu dapatmengakibatkan para eksekutif berpendapat bahwasolusi untuk permasalahan saat ini harusmenerapkan solusi yang pernah diujicobai;

Minimnya data tujuan yang terkait pandangananggota, tingkatan keanggotaan, tingkat layananyang diterima dan tekanan kompetisi;

Keengganan akan sebuah perubahan.

Lebih dari tiga perempat organisasi pengusaha telahmemiliki pernyataan misi secara tertulis. Namun,yang mengejutkan hanya sekitar sepertiga yang telahmengubah pernyataan misi menjadi strategi bisnisdan/atau tujuan bisnis.

Studi ILO juga mempertanyakan bagaimanaorganisasi-organisasi pengusaha memublikasikandokumen-dokumen strategi mereka. Mengingatpentingnya tujuan-tujuan organisasi dipahami olehanggota, hasil yang tertera di bawah ini menjadisignifikan.

9

Sering terjadi, perubahan dari strategi pertama, ataudari sesuatu yang telah kadaluarsa, disebabkansebuah krisis. Hal ini dikarenakan kerugian yangdialami oleh anggota atau kelompok anggota; parapesaing yang mampu menciptakan jasa yang lebihmenguntungkan; kehancuran layanan jasa;perubahan komposisi kelompok manajemen senior;kehilangan mendadak karyawan-terampil dengankeahlian; kurangnya pendanaan; atau perubahanmendasar dalam lingkungan operasional organisasi.

Perencanaan strategi dalam berbagai kondisi di atasmenggambarkan organisasi-organisasi pengusahayang memiliki daya tahan. Proses perencanaan akanmemakan waktu, energi dan ketahanan. Latarbelakang keuangan atau krisis organisasi adalah halyang paling tidak kondusif dalam pengambilankeputusan yang memerlukan banyak pertimbangan.

Memengaruhi pengambilkeputusan

Di tengah situasi krisis, pengembangan rencanastrategis memerlukan keputusan yang berat danperlu diteruskan ke tingkat tertinggi dari organisasi.Hal ini akan menjadi tantangan dalam mendorongpemimpin organisasi pengusaha untuk berkomitmendengan sepenuh hati atas proses penyusunanrencana dan pelaksanaan strategi organisasi.

Kerap kali, presentasi atau makalah perlu disiapkanuntuk mendorong diskusi di antara para pengambilkeputusan senior dalam organisasi. Isi makalah ataupresentasi tersebut akan mencakup elemen-elemenberikut:

Studi tentang tren yang ada dan terkini tentangkeanggotaan dan keuangan organisasi;Keinginan untuk melayani anggota organisasidengan penyesuaian jasa-jasa yang ditawarkan agarlebih mendekati keinginan;Mengindentifikasi tantangan dari luar anggota yangdihadapi organisasi misalnya perkembangankompetitif, tren dalam hubungan kerja dan agendapemerintah; danPrediksi tentang di mana kita “mengerjakan lebihdari biasanya” yang akan membawa organisasi kemasa melewati tiga hingga lima tahun.

Setelah mengkaji beberapa pertanyaan di atas,seandainya masih ada kebingungan atau kurangnyakomitmen dari manajemen senior, disarankan untuktidak memulai dulu proses perencanaan strategis.

LALALALALATIHAN PRAKTIKTIHAN PRAKTIKTIHAN PRAKTIKTIHAN PRAKTIKTIHAN PRAKTIK

Jika tim manajemen Anda memutuskan untuk mulai melakukan sesuatu, adabeberapa pertanyaan yang perlu dipertimbangkan atau dijawab. Dengan organisasidalam benak Anda, berikan beberapa pemikiran awal atas beberapa pertanyaanberikut ini:

Siapa yang akan mengembangkan rencana?Proses apa yang akan digunakan?Apa yang menjadi pencapaian kunci?Apa yang akan dilakukan untuk menjamin para staf dan anggota Anda terinformasi dengan baik danterlibat aktif?Bantuan apa yang diperlukan dalam kegiatan organisasi Anda?Dalam jangka waktu berapa lama rencana dapat dikembangkan?Siapa yang akan menyetujui rencana?Apakah Anda memiliki anggaran?

Memulai proses

Tidak ada jawaban yang mudah untuk pertanyaan-pertanyaan di atas. Jawaban akan tergantung padaukuran, bentuk dan kompleksitas organisasipengusaha, sumber daya yang tersedia dan sifat daritantangan-tantangan yang dihadapi. Beberapapertimbangan berikut dapat diterapkan untuk seluruhorganisasi, termasuk:

Siapa yang akan mengembangkan rencana?–Semua tanggung jawab untuk perencanaanstrategis keseluruhan berada di tangan manajereksekutif paling senior dalam organisasi biasanyadisebut sekretaris jenderal, direktur jenderal ataupimpinan eksekutif. Ia akan kerap mendelegasikantanggung jawabnya ke seorang manajer yangbekerja dalam tim perencanaan kecil danmelaporkan semua hal terkait dengan masalah

Bag

ian

2

10

tersebut langsung kepadanya. Tim perencanaanharus berjumlah kecil (tidak boleh lebih dari enamorang,.. dan mungkin dua atau tiga orang dalamorganisasi yang lebih kecil). Tim akanmembutuhkan keahlian-keahlian dalam bidangseperti keuangan dan manajemen operasional.Penting untuk melibatkan satu atau dua anggotayang duduk dalam komite kunci.

Apa proses yang akan digunakan?– Ada beberapapilihan yang direkomendasikan oleh sejumlahpenulis atau konsultan bisnis. Anda dapatmemutuskan sendiri atau mengikuti saran tersebut.Kerangka yang disarankan dalam panduan ini relatifsederhana tetapi efektif. Proses ini umumnyadimulai dari penyusunan pernyataan misi danmenggunakannya sebagai dasar untuk menulis danmenyetujui rencana bisnis, berdasarkan kajian ataskebutuhan anggota, analisis kompetisi dan analisisSWOT (strength, weaknesess, Opportunity, Threat)–Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman-baik secara internal maupun eksternal (lihat bab4). Berikutnya, Rencana strategis diubah menjaditujuan-tujuan dan rencana-rencana kerja. Akhirnya,sebuah proses disusun untuk mengkaji kemajuanyang ada.

Apa yang menjadi pencapaian kunci?– Pencapaiankunci biasanya melibatkan pimpinan eksekutif atauberupa penyampaian kesimpulan kepadapengurus, anggota dan staf organisasi. Sebagaicontoh, Anda akan membutuhkan masukan-masukan dari para karyawan dan keputusan dewanpengurus tentang pernyataan visi, misi dan nilai.Anda bisa saja menyusun rancangan strategisuntuk dipaparkan dan disepakati majelis umumorganisasi.

Bagaimana Anda menjamin staf dan anggotaterinformasikan dan terlibat?– Sangat krusial untuktidak membiarkan dewan pengurus, pegawai atauanggota tertinggal dalam penyusunan perencanaan.Ini akan mengakibatkan rencana strategis yangtersusun nantinya sulit diterima atau bahkan ditolakoleh para pihak yang terkait karena tidak merasaberkepentingan dan tidak mengikuti prosespenyusunan dari awal.

Bantuan apa yang Anda perlukan?– Kebanyakanorganisasi, bahkan yang paling kecil, akanmerasakan manfaat dari bantuan eksternal yangdiberikan para konsultan berpengalaman.Seberapa banyak Anda menggunakan orang luardan siapa mereka akan tergantung pada ukuran,kompleksitas dan, tentunya, kendala keuanganorganisasi. Seorang konsultan dapat membantuproses pencapaian serta pelaksanaan kegiatanyang dijelaskan dalam bab ini. Contoh yang baikadalah memfasilitasi sesi pengumpulan pendapatdengan menggunakan analisis SWOT atau PEST(lihat bab 4) atau dengan secara jelasmendefinisikan pernyataan visi, misi dan nilai.

Tersedia perusahaan konsultasi besar yang dapatmengelola proses tersebut untuk Anda, denganmenggunakan model pengembangan strategis yangmereka miliki. Sejumlah organisasi pengusahamemiliki kemampuan keuangan untukmenggunakan bantuan konsultasi ini, namunorganisasi dengan dana terbatas harusmemanfaatkan anggota organisasi yangmembawahi perencanaan strategis atau memintaBiro Aktivitas Pengusaha (ACTEMP) ILO memberikanbantuan tenaga ahlinya.

Dalam jangka waktu berapa lama rencana tersebutdapat dikembangkan?– Hal ini akan tergantungpada jangka waktu yang Anda miliki, namun janganterlalu ambisius. Proses perencanaan akanmemakan waktu enam bulan untuk organisasi kecil;sementara untuk organisasi yang lebih besar dankompleks dapat memakan waktu lebih dari satutahun untuk memastikan keterlibatan penuhseluruh pihak terkait. Jangan lupa, Anda perlumenjadwalkan diskusi dan proses pengambilankeputusan dalam berbagai tahapan pertemuanpengurus. Anda pun dapat menjadwalkanpelaksanaan proses penyusunan rencana strategistersebut dengan jeda kecil di antaranya untukmelakukan evaluasi. Jika timbul permasalahan in-ternal maupun eksternal, hal terbaik yang dilakukanadalah mengatasi masalah tersebut dengan duasudut pandang: Pertama, dengan segeramenanggapinya selama jangka waktu enam bulan.Kedua, dapat dilanjutkan dengan pengembangandan adaptasi yang lebih panjang, misalnya untuktiga tahun.

Siapa yang memberikan persetujuan akhir?–Biasanya perencanaan disetujui oleh dewan ataukomite pengambil keputusan senior dalamorganisasi yang kemudian mengomunikasikannyadengan anggota serta pihak luar. Organisasi-organisasi akan mempertimbangkan mengadopsiperencanaan strategis tersebut pada pertemuanumum tahunan.

Apakah Anda memiliki anggaran?– Bekerja samadalam pembuatan perencanaan strategis tentunyaakan menghabiskan waktu para staf, selain jugamemperbesar biaya. Yang juga harus dipikirkanadalah apabila Anda ingin melibatkan sejumlahkonsultan. Berapa biaya yang Anda dapat bayarkanserta pos terbaik mana uang harus belanjakan?

Pemikiran awal di atas, harus selalu ada dalampemikiran Anda saat membaca panduan ini sejakawal. Panduan ini sendiri secara luas mengikuti alurpertanyaan dalam bab tujuh di mana hal tersebut dipertimbangkan secara lebih rinci termasuk “cetakbiru” untuk pengembangan perencanaan strategisyang diusulkan.

11

DAFTDAFTDAFTDAFTDAFTAR PERIKSA PERENCANAAN SAR PERIKSA PERENCANAAN SAR PERIKSA PERENCANAAN SAR PERIKSA PERENCANAAN SAR PERIKSA PERENCANAAN STRATRATRATRATRATEGISTEGISTEGISTEGISTEGIS- MEMULAI -- MEMULAI -- MEMULAI -- MEMULAI -- MEMULAI -

Apakah organisasi Anda memiliki pernyataan misi secara tertulis?Adakah pernyataan misi telah diubah menjadi perencanaan strategis?Apakah pernyataan misi dipublikasikan secara internal dan eksternal?Apakah Anda memiliki komitmen yang diperlukan tim eksekutif dan pengurus

dalam menjalankan kajian perencanaan strategis?Apakah tim eksekutif Anda dan pengurus disiapkan untuk mengambil keputusan sulit yang diperlukanagar perencanaan itu dapat diimplementasikan?Siapa yang mengembangkan rencana Anda?Dalam jangka waktu berapa lama rencana Anda akan dikembangkan?Proses apa yang akan Anda gunakan?Bantuan apa yang Anda perlukan?Apakah Anda memiliki anggaran?Siapa akan menyetujui rencana tersebut?

Bag

ian

2

13

Bab Tiga

Mengembangkan pernyataan misi

“Cheshire Puss” memulai,“Apakah Anda inginmemberitahu saya, jalanmana yang harus sayatempuh dari sini?”

“Tergantung pada kesepakatan tentang darimana Anda berangkat,” ujar Cat.“Saya tidak terlalu peduli dari manamemulainya?” balas Alice.“Jika demikian, tidak penting jalan mana yangAnda jalani,” jawab Cat. “Sepanjang sayamendapatkan suatu tempat,” jawab Alicemenambahkan sebagai penjelasan “Oh, Andayakin untuk melakukan itu” ujar Cat. “Itu artinyaAnda harus menempuh jalan yang cukuppanjang”

Lewis CarrolAhli Jiwa dan Matematika,

Penulis Charles Lutwige (1832-1890)dari “Alice Adventure in Wonderland” (1865)

Kutipan Kunci

Titik awal dalam proses perencanaan strategisadalah penciptaan pernyataan misi. Pernyataan misibersifat khas, kerap kali merupakan pernyataansingkat yang dideskripsikan secara bervariasi sebagaivisi, misi dan nilai, atau sebuah kombinasi darikesemuanya.

Tujuan bab ini tidak saja hanya, dan mungkin, untukmembantu organisasi pengusaha mengembangkandari nol pernyataan tertulis dari visi, misi dan nilai.Bab ini dimaksudkan untuk membantu organisasimengkaji pernyataan misi yang dimilikinya danmengujinya, apakah pernyataan misi memenuhipersyaratan-persyaratan dasar tertentu tersebut.

Kualitas pernyataan misi yangbaik

Pernyataan misi adalah penjelasan singkat danrangkuman tentang apa yang organisasi tentukanuntuk dicapai. Ini bukan merupakan pernyataan“bagaimana” misi dapat dijalankan, bukan pulapernyataan tentang “apa” yang harus dikerjakan. Hal-hal ini akan dibahas dalam bab empat di bawah iniyang merupakan bagian dari perencanaan strategis.

Rencana-rencana strategis merupakan dokumenberdurasi waktu yang terbatas, biasanya tiga sampailima tahun, dan tergantung pada seringnya revisidilakukan secara internal maupun eksternal. Visiorganisasi adalah pernyataan tujuan secarakeseluruhan dan mencakup prinsip-prinsip berupapanduan dan merupakan sesuatu yang tidaktergantung pada seringnya revisi dilakukan. Mengkajipernyataan misi secara periodik danmenyilangkannya dengan strategi dan program kerjaperlu dilakukan untuk memastikan apakah programkerja sejalan dengan misi yang ditetapkan olehorganisasi, dan sebaliknya.

Misi yang baik harus:

Memberi informasi kepada anggota, staf dan mitraorganisasi dan publik secara umum alasan yangtepat mengapa organisasi berdiri;Memberikan referensi yang jelas tentangpembentukan strategi dan tujuan organisasi,menentukan prioritas untuk alokasi sumber dayadan menetapkan tugas-tugas yang harus dilakukan;danBertindak sebagai sumber inspirasi untuk anggotadan staf dalam mencapai tujuan organisasi.

Allison dan Kaye percaya bahwa pernyataan misi yangbaik harus terdiri dari elemen-elemen sebagaiberikut:

TTTTTujuanujuanujuanujuanujuan– Satu kalimat yang menjelaskan tujuanakhir organisasi (dan untuk siapa), misalnya “untukmeningkatkan lingkungan kompetitif bisnis”.BisnisBisnisBisnisBisnisBisnis– Deskripsi yang digunakan untuk mencapaitujuan, seperti melalui advokasi yang efektif denganpara pembuat keputusan dan mengenai pemberianlayanan kepada anggota.Nilai-nilaiNilai-nilaiNilai-nilaiNilai-nilaiNilai-nilai– Daftar dari nilai, yang disepakatianggota organisasi, seperti keluaran kualitas dannilai dari jasa keuangan.

Menulis pernyataan misi Anda

Pernyataan misi bukan hal yang mudah. Hal itumemerlukan keterlibatan seluruh pihak yangberkepentingan seperti staf dan anggota, dalampengembangan dan persetujuannya. Untukmencapainya, seringkali memakan waktu tertentu.Pernyataan misi tidak boleh berupa konsensusberdasarkan proses kompromi tetapi pernyataan

Bag

ian

3

14

yang mendeskripsikan dengan jelas posisi organisasikepada dunia luar serta menggambarkan komitmenstaf dan anggota. Pernyataan misi merupakanstandar emas terhadap prioritas dan kegiatanorganisasi yang dapat diukur.

Jika Anda sudah memutuskan untuk mendirikan timperencanaan kecil yang bekerja di bawah pimpinaneksekutif, Anda dapat memulai dengan tim kecil

tersebut. Sebaliknya tempat ideal untuk memulaiadalah dewan pengurus sendiri. Latihan berikut telahdisusun berdasarkan apa yang sudah digunakan olehIBEC (Konfederasi Organisasi Pengusaha Irlandia),ketika mereka memperbarui misi dan pernyataannilainya di akhir tahun 1990.


Menulis pernyataan misi Anda:Menulis pernyataan misi Anda:Menulis pernyataan misi Anda:Menulis pernyataan misi Anda:Menulis pernyataan misi Anda:

Diskusikan pertanyaan berikut ini dan setujui pernyataan misi untuk organisasiAnda berdasarkan respons yang Anda berikan:

1 Apa problem utama yang dihadapi danharus dipecahkan organisasi pengusahaAnda? Jelaskan bagaimana dunia dapatditingkatkan, diubah atau menjadi berbedaapabila organisasi pengusaha berhasilmenyelesaikan permasalahan danmenjawab kebutuhan.

2 Apa yang menjadi tujuan utama organisasipengusaha kita? Pernyataan singkattersebut mendeskripsikan hasil akhir yangkita harapkan untuk dicapai; memastikanuntuk mengindikasikan keluaran dan hasil-hasil (seperti untuk meningkatkan

lingkungan bisnis); mencatat alat pencapaianhasil-hasil ini (seperti oleh pelobipemerintah).

3 Apa usaha kita? Jelaskan bisnis dan usaha-usaha berupa layanan aktivitas-aktivitasutama;

4 Apa yang menjadi nilai mendasar dankepercayaan yang harus memandu kitasetiap hari untuk melakukan interaksidengan anggota dan lainnya?

5 Untuk sukses di masa depan, apa yang perludipertahankan, apa yang perlu diubah danbagaimana?

UNTUK MENGINGUNTUK MENGINGUNTUK MENGINGUNTUK MENGINGUNTUK MENGINGAAAAAT PERNYT PERNYT PERNYT PERNYT PERNYAAAAATTTTTAAN MISI DIPERLAAN MISI DIPERLAAN MISI DIPERLAAN MISI DIPERLAAN MISI DIPERLUKAN:UKAN:UKAN:UKAN:UKAN:

Singkat,Singkat,Singkat,Singkat,Singkat,sederhanasederhanasederhanasederhanasederhanadan kuatdan kuatdan kuatdan kuatdan kuat

Mendorong,Mendorong,Mendorong,Mendorong,Mendorong,menantangmenantangmenantangmenantangmenantang

dan realistisdan realistisdan realistisdan realistisdan realistis

Bermakna, tidakBermakna, tidakBermakna, tidakBermakna, tidakBermakna, tidakambigu danambigu danambigu danambigu danambigu danmemberikanmemberikanmemberikanmemberikanmemberikan

inspirasiinspirasiinspirasiinspirasiinspirasi

… dan… dan… dan… dan… danmenarikmenarikmenarikmenarikmenarik

Tulislah–kurang dari 100 kata–pernyataan misi Anda berdasarkan jawaban-jawaban terhadappertanyaan-pertanyaan di atas. Kajilah hal ini berdasarkan pernyataan misi yang sekarang (jika Andasudah memilikinya) dan perdebatkanlah apakah perubahan diperlukan.

15

Meraih komitmen untukpernyataan misi

Perlu diingat bahwa pernyataan misi adalah sepertilayaknya blok bangunan yang mendasar bagi strategidan program kerja organisasi Anda. Pernyataan inipun menjadi cara Anda mendeskripsikan tujuanorganisasi kepada anggota, calon anggota dan mitrabisnis. Dalam penyusunan rancangan Andadiharapkan memperoleh masukan dari pekerja danperwakilan anggota untuk menyempurnakanrancangan tersebut sebelum didiskusikan lebih lanjutdan disepakati badan pengurus atau badanberwenang lainnya.

Langkah terbaik adalah menyusun rancangankonsultatif dan mengirimkannya kepada sejumlahkecil perwakilan pekerja dan kelompok terfokus.Rancangan yang sudah direvisi kemudian dapat

disampaikan kepada pengurus untuk dikaji dandisepakati.

Anda harus memanfaatkan waktu dengan baik,untuk mendapatkan komitmen badan pengurus ataspernyataan misi Anda. Pernyataan misi Anda jugamerupakan keluaran praktis dalam prosesperencanaan strategis.

Dalam tahap ini, apabila isi pernyataan misi Andaberupa sesuatu hal yang baru atau mengalamiperubahan substansial, pernyataan tersebut perludipublikasikan dan dikomunikasikan dengan seluruhpegawai, anggota dan pihak terkait.

Pernyataan misi Anda tentunya harus dituangkandalam seluruh siaran pers, kegiatan komunikasi dansitus Anda.

PRAKTIK TERBAIKPRAKTIK TERBAIKPRAKTIK TERBAIKPRAKTIK TERBAIKPRAKTIK TERBAIK

Beberapa pernyataan misi organisasi pengusahaBeberapa pernyataan misi organisasi pengusahaBeberapa pernyataan misi organisasi pengusahaBeberapa pernyataan misi organisasi pengusahaBeberapa pernyataan misi organisasi pengusaha

IBEC akan mempromosikan secara aktif kepentingan bisnis dan pengusaha Irlandiadengan menciptakan lingkungan bisnis yang kompetitif dan mendorong pembentukan

serta pertumbuhan perusahaan. Sebagai organisasi bisnis yang diakui, IBEC mendedikasikan dirinyauntuk memenuhi kebutuhan anggota, dengan memberikan kepemimpinan dan layanan yang canggihmelalui organisasi dan staf yang memiliki komitmen dan profesional.

Federasi Pengusaha Jamaika

Pernyataan misiPernyataan misiPernyataan misiPernyataan misiPernyataan misi

Untuk memimpin pembangunan yang kondusif bagi lingkungan bisnis melalui perwakilan yang efektifdan pemberian layanan yang memiliki nilai tambah, guna memperkuat kemampuan pengusaha dalammengoptimalkan kompetisi dan harmonisasi di tempat kerja.

Federasi Pengusaha Ceylon

Visi:Visi:Visi:Visi:Visi:Untuk mempromosikan keharmonian sosial melalui lapangan kerja yang produktif.

Misi :Misi :Misi :Misi :Misi :Mendorong pekerja, serikat pekerja dan pemerintah bekerja sama dengan pengusaha guna mencapaitujuan-tujuan berikut:

Menjadikan pekerja/karyawan lebih efisien dan berkualitas;Mencapai syarat dan kondisi kerja yang lebih baik;Mencegah konflik hubungan industrial dan, apabila perselisihan terjadi, penyelesaian dilakukan denganadil, cepat dan efisien;Menciptakan kesempatan kerja; danMemberikan layanan yang profesional untuk mencapai tujuan, pertumbuhan dan stabilitasorganisasi.

Bag

ian

3

16


Federasi Pengusaha Kenya

Misi Federasi Pengusaha Kenya adalah secara berkesinambungan meningkatkan kerukunan sosial danmelindungi kepentingan pengusaha Kenya melalui promosi kebijakan manajemen yang modern,advokasi kebijakan publik, praktik perburuhan yang adil dan hubungan industrial yang harmonis untukmendorong pengusaha mempromosikan perusahaan yang bebas, menumbuhkan kultur perusahaan,memengaruhi dan mengawasi lingkungan bisnis, membangun kesadaran, meningkatkan profitabilitasdan menciptakan pertumbuhan serta lapangan kerja.

DAFTDAFTDAFTDAFTDAFTAR PERIKSA PERNYAR PERIKSA PERNYAR PERIKSA PERNYAR PERIKSA PERNYAR PERIKSA PERNYAAAAATTTTTAAN VISI DAAN VISI DAAN VISI DAAN VISI DAAN VISI DAN MISIAN MISIAN MISIAN MISIAN MISI

Apakah Anda memiliki pernyataan tertulis?

Apakah Anda baru saja mengkaji pernyataan tersebut (dalam tiga tahun terakhir)?

Sudahkah pengembangan pernyataan misi melibatkan dewan pengurus, staf dan anggota Anda?

Apakah pernyataan misi berisi “Tujuan”, “Usaha” dan “Nilai”?

Apakah pernyataan misi Anda singkat, sederhana dan efektif?

Apakah pernyataan misi Anda mendorong, menantang dan realistis?

Apakah pernyataan misi Anda bermakna, tidak ambigu dan memberikan inspirasi?

Apakah pernyataan misi Anda menarik?

Apakah Anda secara berkala mencocokkan prioritas dan program kerja dengan pernyataan misi?

Apakah pernyataan misi dicantumkan dalam situs Anda?

Apakah Anda menggunakan pernyataan misi Anda secara teratur dalam komunikasi eksternal?

17

Bab Empat

Menyetujui prioritas strategis

Penyusunan rencana strategis mengharuskanorganisasi pengusaha menjawab permasalahan-permasalahan berikut ini:

Keberadaan di mana posisi organisasi pengusahasekarang;Posisi pasar terkini, termasuk analisis pesaing dandominasi lingkungan eksternal;Memutuskan prioritas organisasi;Mengembangkan strategi untuk mencapai tujuanorganisasi.

Untuk melaksanakan tugas ini, organisasi perlumenyepakati kerangka waktu perencanaan, yangnormalnya disusun antara tiga hingga lima tahun.Dengan adanya keputusan tentang perencanaan,pekerjaan dapat dibagi menjadi tiga tahap:

Analisis internal dan eksternal;Mengkaji pilihan-pilihan strategis dan penentuanprioritas;Mengembangkan tujuan dan rencana kerja.

Bab pada Panduan ini berkaitan dengan dua tahappertama. Bab lima terdiri dari upaya mengubahprioritas strategis menjadi tujuan dan rencana kerja.

Analisis internal dan eksternalAda beberapa metodologi yang dapat diterapkan bagiorganisasi yang ingin mengkaji bagaimana merekaberhadapan dengan peluang pasar yang dijelaskandalam bab delapan.

Panduan ini dirancang agar menjadi perangkat yangsedapat mungkin “dilakukan sendiri oleh Anda”.Akan tetapi, jika Anda lebih menyukai model lain ataumemilih konsultan yang menggunakan tekniktertentu, Anda bebas mengadopsi pendekatan-pendekatan lain dalam menyusun strategi alternatifbagi organisasi Anda.

Apapun metode yang digunakan, harusApapun metode yang digunakan, harusApapun metode yang digunakan, harusApapun metode yang digunakan, harusApapun metode yang digunakan, harusmemungkin Anda menghasilkan daftarmemungkin Anda menghasilkan daftarmemungkin Anda menghasilkan daftarmemungkin Anda menghasilkan daftarmemungkin Anda menghasilkan daftarpilihan-pilihan strategis yang dapat menjadipilihan-pilihan strategis yang dapat menjadipilihan-pilihan strategis yang dapat menjadipilihan-pilihan strategis yang dapat menjadipilihan-pilihan strategis yang dapat menjadiprioritas.prioritas.prioritas.prioritas.prioritas.

Perangkat yang disarankan meliputi:

Analisis SWOT– (Kekuatan, Kelemahan, Peluangdan Ancaman) baik lingkungan internal maupuneksternal;Analisis PEST (Politik, Ekonomi, Sosial danTeknologi) di lingkungan eksternal;Beberapa bentuk survei anggota.

Jika organisasi Anda bekerja dalam lingkungan yangsangat kompleks atau kompetitif, Anda boleh jadimenginginkan model Michael Porter, “Model LimaKekuatan” yang dijelaskan secara rinci dalam babdelapan.

Menggunakan data yang dihasilkan dari berbagaianalisis, kelompok perencanaan Anda dapatmengidentifikasi pilihan-pilihan strategis danmemperdebatkan hal-hal yang menjadi prioritas.Dengan berakhirnya latihan ini, tim perencana dapatmemaparkan kepada dewan pengurus tentang:

Kekuatan dan kelemahan, peluang dan ancaman;Pandangan anggota tentang kondisi organisasi saatini dan prioritas yang harus dituju di masa depan;Strategi utama alternatif;Lingkungan yang kompetitif dalam berbagai bidang;Pandangan mereka tentang prioritas organisasiyang harus dijalankan.

Pada titik ini, tanggung jawab akan diambil olehpengurus untuk memilih dan menyetujui prioritas-prioritas kebijakan.

Adalah penting untuk tidak melakukanAdalah penting untuk tidak melakukanAdalah penting untuk tidak melakukanAdalah penting untuk tidak melakukanAdalah penting untuk tidak melakukankegiatan yang melampaui tahap perencanaankegiatan yang melampaui tahap perencanaankegiatan yang melampaui tahap perencanaankegiatan yang melampaui tahap perencanaankegiatan yang melampaui tahap perencanaandan memasuki alokasi sumber tanpadan memasuki alokasi sumber tanpadan memasuki alokasi sumber tanpadan memasuki alokasi sumber tanpadan memasuki alokasi sumber tanpamelibatkan dan disetujui oleh dewan.melibatkan dan disetujui oleh dewan.melibatkan dan disetujui oleh dewan.melibatkan dan disetujui oleh dewan.melibatkan dan disetujui oleh dewan.

Menjalankan SWOT dan PEST danmelaksanakan survei anggota

Halaman berikut ini memberikan panduan langkah-demi-langkah untuk menjalankan analisis SWOT danPEST dan mendesain dan menjalankan surveianggota.

Bag

ian

4

18

Menjalankan Analisis SWOT

Analisis SWOT sangat membantu untukmempertemukan sumber daya organisasi dankemampuan dalam lingkungan kompetitif yangdijalankan oleh organisasi. Analisis ini merupakanperangkat dalam menyeleksi dan memformulasikanstrategi. SWOT merupakan akronim dari Kekuatan,Kelemahan, Peluang dan Ancaman. Diagram berikutmenunjukan bagaimana analisis SWOT sesuaidengan apa yang kerap disebut “pengujianlingkungan”.

Pembedaan kunci dalam analisis SWOT diterapkanantara faktor-faktor internal dan eksternal. Kekuatandan kelemahan merupakan faktor internal. Sebagaicontoh kekuatan berupa keahlian khusus dalamhubungan karyawan. Kelemahan terfokus padamasalah-masalah kolektif. Peluang dan ancaman

adalah faktor eksternal. Sebagai contoh, peluangdapat dibangun dengan pengakuan merek atauberbasis loyalitas anggota. Ancaman dapat berupamunculnya pesaing baru.

SWOT menyarankan bahwa organisasi tidak perluselalu mengejar peluang yang lebih menguntungkan.Organisasi akan memiliki kesempatan yang lebihbaik untuk mengembangkan keuntungan kompetitifdengan mengidentifikasi kecocokan antara kekuatanorganisasi dan peluang mendatang. Dalam beberapakasus, kecocokan ini berperan memperbaikikelemahan dalam mengeksploitasi gunamemperoleh kesempatan besar.

Faktor-faktor tersebut dapat dibangun untukmengembangkan strategi yang mempertimbangkanprofil SWOT. Matriks tersebut tergambar sebagaiberikut:

PenelitianPenelitianPenelitianPenelitianPenelitianLingkunganLingkunganLingkunganLingkunganLingkungan

AnalisisAnalisisAnalisisAnalisisAnalisisEksternalEksternalEksternalEksternalEksternal

AnalisisAnalisisAnalisisAnalisisAnalisisInternalInternalInternalInternalInternal

KekuatanKekuatanKekuatanKekuatanKekuatan KelemahanKelemahanKelemahanKelemahanKelemahan PeluangPeluangPeluangPeluangPeluang AncamanAncamanAncamanAncamanAncaman

Matriks SWOT

19

Strategi S-O mengejar peluang-peluang yang sesuaidengan kekuatan organisasi.

Strategi W-O memperbaiki kelemahan untukmemperoleh peluang.

Strategi S-T mengidentifikasi langkah bagiorganisasi untuk dapat menggunakan kekuatannyaguna mengurangi kerentanan terhadap ancamaneksternal.

Strategi W-T menyusun rencana untuk mencegahkelemahan organisasi yang akan semakin rentanterhadap ancaman luar.

Kekuatan Kelemahan

Peluang Strategi-strategi S-O Strategi-strategi W-O

Ancaman Strategi-strategi S-T Strategi-strategi W-T

Analisis SWOT dapat menjadi sangat subyektif. Jarangsekali dua orang dapat memberikan versi yang persissama dalam analisis SWOT, meski memiliki informasibisnis dan lingkungan yang sama. Perluasan cakupankriteria untuk setiap faktor dapat meningkatkankesahihan analisis. Karenanya analisis SWOT palingbaik digunakan sebagai sebuah panduan dalam kerjakelompok ketimbang sebuah resep obat.


Misalnya, program pemerintah tentangprivatisasi.________________________________________________________________

Misalnya, minimnya ahli di perusahaan._____________________________________________________________________________________________

Setiap anggota dari kelompok perencanaan harus melengkapi matriks berikut,dengan melihat kekuatan dan kelemahan dalam kerja internal organisasi sertapeluang dan ancaman tentang rencana masa depan (biasanya tiga hingga lima

tahun). Anggota kelompok harus membagi temuan-temuan satu dengan lainnya, mendiskusikan danmenarik kesimpulan atas kekuatan dan kelemahan organisasi serta peluang dan ancaman yang ada.

MAMAMAMAMATRIKS STRIKS STRIKS STRIKS STRIKS SWWWWWOOOOOTTTTT

Kekuatan organisasiKekuatan organisasiKekuatan organisasiKekuatan organisasiKekuatan organisasi

Misalnya, basis keanggotaan yang kuat.__________________________________________________________________________________________

Kesempatan yang adaKesempatan yang adaKesempatan yang adaKesempatan yang adaKesempatan yang ada

Ancaman yang diidentifikasiAncaman yang diidentifikasiAncaman yang diidentifikasiAncaman yang diidentifikasiAncaman yang diidentifikasiKelemahan organisasiKelemahan organisasiKelemahan organisasiKelemahan organisasiKelemahan organisasi

Misalnya, desentralisasi perundingan._____________________________________________________________________________________________

Bag

ian

4

20

Melaksanakan analisis PEST

Apabila Anda mengalami kesulitan mengidentifikasipeluang-peluang dan ancaman-ancaman eksternal,akan bermanfaat untuk menjalankan analisis PEST.

Analisis PEST merupakan kerangka kerja yangdigunakan untuk memeriksa lingkungan makroeksternal yang strategis dari organisasi Anda. PESTmerupakan akronim dari faktor-faktor berikut ini:

Faktor PolitikFaktor EkonomiFaktor Sosial,Faktor Teknologi

Faktor-faktor PEST biasanya di luar pengawasanorganisasi dan umumnya dianggap sebagai ancamanmaupun peluang.


Bagi setiap organisasi pengusaha akan sangat bermanfaat untuk mempertimbangkanlingkungan eksternal pada lebih dari satu tingkatan. Misalnya di Eropa, organisasi-organisasi pengusaha dapat mempertimbangkan tingkat nasional, regional daninternasional dalam beberapa langkah berikut ini:

PELUANG-PELUANG DAN ANCAMAN-ANCAMAN EKSTERNAL

Peluang-peluangPeluang-peluangPeluang-peluangPeluang-peluangPeluang-peluang AncamanAncamanAncamanAncamanAncaman

Nasional Misalnya, programprivatisasi_________________________________________________________

Misalnya, desentraliasiperundingan_________________________________________________________

Regional(Misalnya UniEropa)

Misalnya, kebutuhankompetitif_________________________________________________________

Misalnya, hukum-hukumlingkungan_________________________________________________________

Internasional Misalnya, jaringaninternasional_________________________________________________________

Misalnya, ancaman teroris

_________________________________________________________

Sebagaimana faktor-faktor makro ekonomi, berbedadi setiap benua, negara, bahkan daerah, sebuahanalisis PEST perlu dijalankan dalam tingkat agregasiyang tepat. Dalam sebuah negara dengan perbedaandaerah yang kuat, analisis PEST dapat dilakukanpada tingkat regional. Tabel berikut ini memberikancontoh faktor secara khusus.

21

Menyelesaikan analisis PEST merupakan hal yangrelatif mudah, dan dapat di lakukan melaluilokakarya dengan teknik “urun-rembug” (brainstorm-ing). Penting juga diingat sejumlah konsultanmerekomendasikan penggunaan bentuk yangdiperluas dari analisis PEST, seperti SLEPT (ditambahaspek legal/hukum) atau analisis STEEPLE (Sosial,Demografi, Teknologi, Ekonomi, Lingkungan (alam),Politik, Legal dan faktor Etik, dan lain sebagainya).

Melaksanakan survei anggota

Adalah penting memiliki gagasan yang baik tentangbagaimana anggota-anggota merasakan efektivitas,kegiatan dan layanan organisasi. Hal ini akanmemberikan tambahan data yang signifkan terhadapdata yang dihasilkan dalam latihan SWOT.

Organisasi pengusaha melibatkan layanan perusahansurvei profesional untuk menjalankan beberapa atauseluruh tugas-tugas berikut ini: menyusun kuesioner,fasilitasi kelompok diskusi, menyediakan fasilitasrespons yang bersifat rahasia, dan menyediakananalisis profesional. Beberapa organisasi tidakmemiliki sumber daya untuk melibatkan organisasiprofesional, atau memang membatasi keterlibatanpihak luar hanya pada elemen-elemen yang memiliki“nilai tambah”. Hal ini akan, misalnya, menjadi upayauntuk memastikan respons kepada anggota yangbersifat rahasia dan perorangan.

Politik (Legal)Politik (Legal)Politik (Legal)Politik (Legal)Politik (Legal) EkonomiEkonomiEkonomiEkonomiEkonomi SosialSosialSosialSosialSosial TTTTTeknologieknologieknologieknologieknologi

Proteksi dan regulasi Pertumbuhan Distribusi Pengeluarantentang lingkungan ekonomi pendapatan pemerintah untuk

riset

Kebijakan pajak Suku bunga dan Demografi Fokus industrikebijakan pada upayamoneter teknologi

Regulasi-regulasi dan batasan- Pengeluaran Mobilitas sosial Penemuan barubatasan perdagangan pemerintah dan tenaga kerja danInternasional pembangunan

Hukum penerapan kontak dan Kebijakan pengangguran Perubahan gaya hidup Tingkat teknologi/perlindungan konsumen transfer

Hukum tenaga kerja Perpajakan Kerja/karir dan sikap Siklus hidupterhadap waktu luang dan kecepatan

kadaluarsateknologi

Organisasi pemerintah Nilai tukar Pendidikan Penggunaanenergi dan biaya-biaya

Stabilitas politk Tahapan siklus Kesehatan, Perubahanbisnis kesejahteraan (dalam) internet

dan keamanan

“Sebelum Anda membangunjebakan tikus yang lebihbaik, pastikan bahwa Andamemiliki sejumlah tikus diluar sana”

Yogi Berra Catherbaseball terkenal US

B1925

Kutipan Kunci

Bag

ian

4

22


Pernyataan Kerahasiaan

Terima kasih telah mengambil bagian dari survei ini. Hasil-hasil yang dikumpulkanakan digunakan oleh XXX untuk memonitor opini atas seberapa berharga Anda mempertimbangkankeanggotaan organisasi. Kami berharap dapat berkembang maju sejalan dengan seberapa pentingkegiatan dan layanan yang kami berikan bagi Anda dan seberapa efektif layanan yang kami berikan.Kami menjamin informasi yang kami gunakan tidak akan menggunakan identitas perusahaan Andasecara individual dan akan diperlakukan dengan sangat rahasia.

Klasifikasi respons-respons

Informasi ini akan digunakan hanya untuk pengklasifikasian respons-respons

Perputaran tahunan (berikan rentang yang memadai) ….. s/d …..….. s/d …..

Jumlah karyawan (berikan rentang yang memadai) ….. s/d …..….. s/d …..

Daerah aktivitas utama (daftar klasifikasi) Misalnya. ManufakturKimiaMakanan, minuman danTembakau… dan lain-lain.


Pertanyaan-pertanyaan Survei atau Wawancara Khusus

1. Daftar berikut ini merupakan jasa-jasa dan aktivitas-aktivitas yang diberikanoleh XXX. Indikasikan dalam kolom “A” seberapa penting bagi Anda layanan dan aktivitas ketikamempertimbangkan keanggotaan organisasi. Indikasikan dalam kolom “B” seberapa efektif kamimenjalankan standar pelayanan kepada Anda:

Sangat penting ataulayanan sangat baik

Sama sekali tidakpenting atau layanan

sangat buruk

21 3 4 5

Daftar layanan-layanan yang diberikan

Misalnya, saran hukum ketenagakerjaan

Daftar masalah-masalah advokasi

Misalnya. Legislasi ketenagakerjaan

“A”penting

“B”efektif

tidak adapengalaman

23


2. Seberapa sering Anda menggunakan layanan-layanan/aktivitas-aktivitas XXX?

3. Tiga layanan atau kegiatan XXX yang paling sering Anda ikuti?

1.

2.

3.

Sangat sering

Sering

Kadang-kadang

Jarang sekali

Tidak pernah

Jika ada masalah

4. Seberapa efektif atau tidak Anda rasakan XXX dalam mewakili suara kaum pengusaha untukkhalayak berikut ini?

EfektifSangatEfektif

Tidak TerlaluEfektif

Daftar Pendengar KunciDaftar Pendengar KunciDaftar Pendengar KunciDaftar Pendengar KunciDaftar Pendengar Kunci

Misalnya, Pemerintah

Institusi Negara

Publik Umum

Tidak Terlalu Tidak Tahu

5. Seberapa efektif Anda rasakan keberadaan XXX di media massa?



Daftar Media yang RelevanDaftar Media yang RelevanDaftar Media yang RelevanDaftar Media yang RelevanDaftar Media yang Relevan

Misalnya, Radio, TV

Surat kabar Nasional

Jurnal Bisnis

Tidak Efektif

6. Seberapa sering Anda membaca warta/majalah XXX ? (sebutkan namanya)

Rutin Kadang-Kadang Tidak pernah

Bag

ian

4

24


7. Jika Anda membaca XXX (tuliskan judulnya) secara teratur atau kadang-kadang, berikan peringkat atas isinya, manfaat yang Anda rasakan?

BergunaSangatBerguna

TidakBerguna

Daftar artikel regular dan bidang yang diliputDaftar artikel regular dan bidang yang diliputDaftar artikel regular dan bidang yang diliputDaftar artikel regular dan bidang yang diliputDaftar artikel regular dan bidang yang diliput

Misalnya,Editorial

Hukum Ketenagakerjaan

K3

dan lain-lain

TidakMembaca

8. Seberapa efektif Anda menemukan manual XXX dalam memastikan Anda mendapatkan informasiterbaru?



Daftar materi komunikasiDaftar materi komunikasiDaftar materi komunikasiDaftar materi komunikasiDaftar materi komunikasianggotaanggotaanggotaanggotaanggota

Misalnya, situs

Bank data hubunganindustrial

Laporan

Survei

Warta Organisasi

Tidak Terlalu Tidak adapandangan

9. Jika Anda diminta menyarankan tiga hal kepada XXX untuk membantu melayani kebutuhan Andasecara lebih baik, apa yang akan Anda sarankan?1.

2.

3.

10. Apakah ada layanan-layanan yang tidak diberikan oleh XXX yang Anda rasakan harus diberikan?

Jika Ya, berikan penjelasan;

Ya Tidak

25

Keahlian nyata dalam perencanaan strategis terletakdalam bidang ini. Perencanaan strategis memerlukanpenilaian ahli terhadap lingkungan yang ada danterjadi di masa depan. Peluang-peluang untukmemperkuat organisasi akan berkembang. Dalammengevaluasi peluang-peluang potensial ini, timperencanaan harus menguji penyesuaian strategidengan pernyataan misi, kajian pesaing saat ini danmendatang serta kekuatan relatif dan internaltermasuk kelemahan-kelemahan organisasipengusaha sendiri. Tim perencana harusmenanyakan seberapa besar kekuatan dapatdijadikan dasar untuk mengurangi danmenghilangkan kelemahan. Anda dapatmenggunakan matriks SWOT yang dijelaskan di atas,yang akan menjelaskan pendekatan dalammenyusun prioritas strategi yang diadopsi organisasiAnda. Matriks tersebut akan berbentuk:


11. Silakan indikasikan berapa besar Anda menyetujui atau tidak setiap pernyataandibawah ini tentang XXX dalam hubungannya dengan jasa-jasa yang diberikan kepadaorganisasi Anda?

SetujuSangatSetuju

Tidak Setuju

Cakupan jasa yang diberikan termasukkebutuhan bisnis kita

XXX memahami bisnis kita dankebutuhannya

Kami menerima jasa secara profesional danbaik

Staf XXX sangat menguasai bidang yangdicakup

Kami menerima respons yang cepat danefektif dari pertanyaan yang kami ajukan

XXX memberikan tanggapan dengan cepatdan efektif berkaitan dengan masalahkebijakan

Kami menerima nilai yang untuk uang

XXX bekerja dengan kami untukmeningkatkan efisiensi dan efektivitas bisnis

XXX memahami dan mendukung perusahaankecil

Sangat TidakSetuju

Memutuskan yang seharusnyamenjadi prioritas organisasi

Dilengkapi oleh kesimpulan-kesimpulan dari analisisSWOT dan PEST dan hasil dari survei anggota ataukelompok terfokus, tim perencanaan akan dalamposisi lebih baik untuk menyusun pilihan-pilihanstrategis dan mendiskusikan proritas-prioritas.

“Kemenangan hari initidak mencukupi, kecuali“biji” kemenangan untukesok ditanam dan diolah,

organisasi tidak akan memilikimasa depan”

Liam FaheyThe portable MBA in Strategy

1994

Kutipan Kunci

Bag

ian

4

26

Memperoleh persetujuan atasprioritas-prioritas strategi

Prioritas Anda kemungkinan dapat jatuh ke dalamdua bidang beda jasa perwakilan (atau advokasi) danjasa langsung anggota.

Ketika tim perencanaan telah mencapai kesimpulan-tentang bidang-bidang prioritas aksi, saatnya untuk

mengembalikannya ke dewan, danmendiskusikannya secara rinci.

Apabila prioritas-prioritas strategi ini diadopsi dandijalakan melalui bentuk kegiatan, dewan pengurusmenyetujuinya, menindaklanjutinya dengan analisisdan mengubah bidang-bidang prioritas menjadi tujuanstrategis. Tujuan dari tahap diskusi ini adalahmemulai sebuah debat serius tentang keseluruhanprioritas. Pengantar tentang tujuan dan dan rencanakerja akan mengarahkan debat menjadi argumentasi-argumentasi terperinci, yang menjadi persyaratanuntuk sebuah analisis strategi tingkat tinggi. Padatahap ini, akan berguna mempertimbangkan prioritas-prioritas yang diusulkan oleh staf organisasipengusaha yang dipilih dan oleh kelompok kecil ataukelompok anggota. Tujuannya untuk memastikanbahwa prioritas-prioritas yang diusulkan dengankebutuhan prioritas anggota organisasi.

Bagi tim perencanaan, diskusi dewan anggota tidakhanya menyangkut bidang-bidang kebijakan strategis,tetapi juga memberi masukan kepada dewanpengurus tentang bagaimana strategi-strategitersebut diterjemahkan menjadi tujuan dan rencanakerja.

DAFTDAFTDAFTDAFTDAFTAR PERIKSA PERSETUJUAR PERIKSA PERSETUJUAR PERIKSA PERSETUJUAR PERIKSA PERSETUJUAR PERIKSA PERSETUJUAN PRIORITAN PRIORITAN PRIORITAN PRIORITAN PRIORITAS-PRIORITAS-PRIORITAS-PRIORITAS-PRIORITAS-PRIORITASASASASASSTRASTRASTRASTRASTRATEGISTEGISTEGISTEGISTEGIS

Strategi S-OStrategi S-OStrategi S-OStrategi S-OStrategi S-O mendorong peluang-peluang yangsesuai dengan kekuatan organisasi.

Strategi W-OStrategi W-OStrategi W-OStrategi W-OStrategi W-O mengatasi kelemahan untukmengejar peluang.

Strategi S-TStrategi S-TStrategi S-TStrategi S-TStrategi S-T mengidentifikasi langkah-langkahagar organisasi dapat memanfaatkan kekuatan-kekuatan untuk mengurangi kerentanan atasancaman dari luar.

Strategi W-TStrategi W-TStrategi W-TStrategi W-TStrategi W-T menyusun rencana pertahananguna mencegah kelemahan organisasi yang dapatmenciptakan kerentanan tinggi dari ancamanluar.

Apakah Anda sudah menyusun jangka waktu perencanaan untuk strategi Anda?

Apakah Anda menjalankan analisis internal/eksternal dengan menggunakan teknikSWOT atau sejenis?

Apakah Anda melakukan survei anggota atau menggelar diskusi kelompok terfokus?

Apakah Anda sudah membuat daftar pilihan strategis?

Apakah Anda telah menyusun rancangan tentang daftar prioritas strategi?

Apakah Anda sudah mendiskusikan rancangan daftar prioritas strategi dengan anggota organisasi yangdipilih?

Apakah Anda sudah mendiskusikan daftar dengan staf terpilih?

Apakah rancangan daftar telah dikaji ulang dan diadopsi oleh dewan organisasi?

27

Bab Lima

Mengubah prioritas strategismenjadi tujuan dan rencana kerja

Saat ini dewan organisasi telah mengambilkeputusan pasti tentang bidang yang akandiprioritaskan dari pilihan perencanaan Anda. Bagitim perencanaan, ini merupakan saat pihak lainnyadalam organisasi perlu lebih banyak dilibatkan.Tujuan-tujuan perlu disosialisasikan oleh merekayang akan bertanggung jawab dalamimplementasinya. Sulit untuk mencapainya apabilatujuan tersebut dilihat sebagai sesuatu yang didorongdari luar atau atas.

Tujuan strategis mendefinisikan dengan tepat tujuanyang akan diraih, di mana setiap manajer secaraperorangan dapat membuat sebuah rencana kerjaterinci guna memastikan rencana tersebut benar-benar dapat dicapai. Organisasi dapat mengukurdalam hal apa tujuan tersebut dapat dicapai. Definisitujuan-tujuan strategis harus disusun untukmenjamin bahwa misi organisasi dapat dijalankan,peluang dan kekuatan dapat dimaksimalkan danancaman serta kelemahan dapat diatasi.

Kebanyakan manajer memahami akronim SMARTterkait dengan penyusunan tujuan organisasi. SMARTadalah:

“Strategi adalah 1% formulasidan 99% implementasi”

Thomas EdisonPenemu AS1847-1931

Kutipan Kunci Bekerja dengan tim operasional, tim perencanaandapat membuat rancangan tujuan strategisorganisasi. Urun rembug/tukar pikiran diikuti olehpengelompokkan gagasan agar tujuan dapatdiletakkan dalam urutan sesuai dengan prioritas.Setiap tujuan harus berisikan sasaran yang terukurdan tepat serta orang yang bertanggung jawab. Akantetapi harus diingat,

Sebuah organisasi yang memunyai 27 tujuan yangdiprioritaskan, tidak memiliki apa-apa sama sekali;Ketika setiap orang diberi tanggung jawab untukpelaksanaan tujuan, tidak satupun melaksanakantanggung jawabnya.

Berikut ini adalah daftar yang lebih panjang darikarakteristik tujuan yang baik yang direproduksi dariPanduan Untuk Manajemen organisasikewirausahaan, yang dikembangkan oleh GonzalesMarroquin dari Biro Aktivitas Organisasi PengusahaILO.

SpecificSpecificSpecificSpecificSpecific– Spesifik Apakah tujuan-tujuan secara spesifik menyebutkan apa yang akandicapai?

MeasurableMeasurableMeasurableMeasurableMeasurable– Terukur Dapatkah Anda mengukur kemampuan mencapai tujuan atau tidak?

AchievableAchievableAchievableAchievableAchievable– Dapat dicapai Apakah tujuan dapat dicapai?

RealisticRealisticRealisticRealisticRealistic– Realistis Dapatkah Anda secara realistis mencapai tujuan-tujuan dengan sumberdaya yang Anda miliki?

TimeboundTimeboundTimeboundTimeboundTimebound– Terikat waktu Kapan Anda akan mencapai sejumlah tujuan tersebut?

Bag

ian

5

28


Dengan memiliki daftar tujuan strategis, timperencanaan dapat menulis rancangan pertamaperencanaan strategis. Perencanaan harus didahuluidengan pernyataan misi, daftar prioritas strategis dantujuan untuk menjalankan misi dan prioritasstrategis. Sebelum bergerak, tim perencana harusmendapatkan persetujuan dewan pengurus.

Pengorganisasian untukmenjalankan rencana

Setiap ada perubahan besar yang diusulkan dalammengoperasian organisasi atau sejumlah layananakan membawa implikasi pada organisasi. Staf barudapat direkrut, beberapa staf lama dapat berpindahposisi dan struktur organisasinya mungkinmemerlukan perubahan agar dapat memfokuskandirinya pada prioritas-prioritas tersebut. Kebutuhan-kebutuhan dan perubahan-perubahan ini sudahharus dipikirkan saat melakukan pekerjaanpersiapan. Tetapi saat pelaksanaan strategikeseluruhan organisasi harus dijalankan bersama.

Desain organisasi dan manjemen perubahanmerupakan hal yang berada di luar cakupan panduanini. Adalah memadai untuk mengatakan bahwa Andaharus meluangkan waktu agar transformasiorganisasi dapat dicapai.

1. Tujuan-tujuan harus dihasilkan melalui partisipasi semua pihak yang bertanggung jawabdalam pelaksanaan dan terbebas dari pengaruh luar;

2. Tujuan harus memadai dan cocok dengan pernyataan dan misi organisasi, yang konsistendan relevan dengan isi tujuan;

3. Penyusunan tujuan menjawab tantangan yang masuk akal; oleh karena itu tujuan harus memilikicakupan dengan luas tertentu;

4. Tujuan harus realistis dan layak serta harus dapat dikerjakan;

5. Tujuan harus ditulis dengan jelas;

6. Tujuan harus diperbarui, dapat disesuaikan dengan kenyataan. Ini artinya harus secara periodik direvisi;

7. Jumlah tujuan harus terbatas dan masuk akal. Terlalu banyak tujuan akan memperlemah tujuan yangsangat penting. Jumlah tujuan harus diupayakan sedikit;

8. Tujuan harus memiliki hirarki (tahapan-tahapan) dan harus diprioritaskan;

9. Tujuan harus nyata dan dapat diukur, ketidakjelasan harus dihindarkan. Generalisasi seperti“memaksimalkan”, “minimalisasi”, “secepat yang dimungkinkan”, “meningkatkan”, “bekerja sebaikmungkin”, harus dihindarkan.

10. Tujuan harus berhubungan satu dengan lainnya. Ini berarti tujuan jangka pendek (seminggu, sebulan)harus terkait dengan tujuan jangka menengah (tiga bulanan, tengah tahunan), dan pada gilirannya,harus terkait dengan tujuan jangka panjang (satu tahun, lima tahun, dan sebagainya).

Penganggaran rencana

Selama evaluasi kerja saat penyusunan tujuan, stafkeuangan hampir dipastikan terlibat dan masalahbiaya serta pemulihan biaya harus dibahas secaramendalam. Hampir dipastikan, beberapa tujuan akanberkaitan dengan meningkatnya keanggotaan ataupenawaran layanan baru yang setidaknya dapatmengganti biaya yang dikeluarkan. Tugas daripengawas keuangan atau akuntan adalah membuatanggaran yang mendukung strategi tersebut.Anggaran ini berperan dalam mencapai tujuan danperencanaan itu sendiri dan dapat mengidentifikasikelangkaan sumber daya atau pendanaan.

Anggaran, analisis keuangan dan pelaporan dalamorganisasi pengusaha merupakan hal yang kompleks,yang tidak dibahas dalam panduan ini. Akan tetapi,penting agar penilaian keuangan yang memadai dariperencanaan dijalankan dalam tahap ini. Juga tidakada badan pengurus atau majelis umum yangmengesahkan rencana strategis yang tidakdianggarkan dengan memadai.

29

Menulis dan menyetujui rencana

Pada tahap ini, rancangan pertama dari rencanastrategis disusun secara tertulis. Dokumen ini harusdisetujui dewan pengurus dan kemungkinan majelisumum, serta disampaikan kepada seluruh anggotaorganisasi.

Rancangan harus berisi:Pendahuluan oleh presiden;Ringkasan eksekutif;Materi latar belakang yang terkait dengan evolusiorganisasi dan perubahan lansekap eksternal;Pernyataan misi dan prioritas strategis;Tujuan strategis dan implikasi keuangan sertaorganisasi saat pelaksanaan;Bagaimana rencana dapat diterapkan menjadiaksi;Bagaimana rencana dapat dikaji ulang.

Rancangan pertama harus dikaji ulang oleh dewanpengurus dan staf senior serta anggota kunci. Kajianini tidak harus berupa sebuah konsultasi yangmendalam. Siapa saja yang memberi masukan harusmemiliki kepentingan atas rencana tersebut danmenjalankan isinya. Tim perencana dan dewanpengurus harus menyiapkan dirinya mendengarkansaran-saran dan kemudian mengolahnya. Rencanadapat dibuat menjadi tiga rancangan atau lebihsebelum dikirimkan ke anggota untuk mendapatkanpersetujuan formal di majelis umum.

Rencana strategi dapat menjadi dokumen kerja yangpenting di mana anggota-anggota dapat menilaikeberhasilan organisasi. Hal ini dapat pula menjadialat pemasaran untuk menarik anggota baru.

Penting untuk menginvestasikan waktu agarPenting untuk menginvestasikan waktu agarPenting untuk menginvestasikan waktu agarPenting untuk menginvestasikan waktu agarPenting untuk menginvestasikan waktu agardapat melakukan pekerjaan dengan baikdapat melakukan pekerjaan dengan baikdapat melakukan pekerjaan dengan baikdapat melakukan pekerjaan dengan baikdapat melakukan pekerjaan dengan baikdalam menulis proses dan merumuskan cara-dalam menulis proses dan merumuskan cara-dalam menulis proses dan merumuskan cara-dalam menulis proses dan merumuskan cara-dalam menulis proses dan merumuskan cara-cara profesional dalam mengemascara profesional dalam mengemascara profesional dalam mengemascara profesional dalam mengemascara profesional dalam mengemasperkerjaan tersebut.perkerjaan tersebut.perkerjaan tersebut.perkerjaan tersebut.perkerjaan tersebut.

Menyusun rencana kerja

“Meskipun Anda berada dijalan yang benar, Andaakan didahului apabiladiam hanya duduk di sana”

Will RogersHumoris AS(1879-1935)

Kutipan Kunci

Rencana kerja adalah cara tujuan strategis yangdapat diubah menjadi tugas-tugas harian. Apabilalangkah-langkah efektif tidak ditemukan untukmengoperasionalisasikan rencana tersebut, rencanakerja hanya akan menjadi “piala rencana strategis”yang akan disimpan/berada dalam rak buku anggotadewan atau manajer senior. Disinilah tugas timperencana yang menjadi tanggung jawab manajemenoperasional. Dalam tahap ini, proses konsultasi akanmulai membuahkan hasilnya. Ketidakhadiran“investasi masa depan” (buy-in), mengakibatkanoperasionalisasi menjadi mustahil, di mana paramanajer dan staf menemukan beragam alasanmengapa rencana tidak dapat diterapkan danmanajer senior serta anggota dewan tidak siapmengambil posisi tegas yang akan menjadi syaratdalam memastikan rencana menjadi aksi.

“Hanya ada satu tempatuntuk “sukses” sebelum“kerja” yaitu di dalamkamus”

Donald M KimballPimpinan Pepsi Co

1986

Kutipan Kunci

Memiliki sebuah strategi adalah satu hal,menjalankannya adalah hal lain. Model S-7 Mckinsey(dinamakan dari dua konsultan McKinsey dan Co danpenulis buku bisnis terlaris “In Search of Exellence”Robert Waterman dan Tom Peters) secara luasmenggunakan kerangka kerja untuk mengkajihubungan internal antara formulasi strategi danimplementasi. Hal ini membantu manajermemfokuskan perhatiannya pada pentingnyamenuangkan strategi yang dipilih ke dalam berbagaiaktivitas yang dapat berdampak pada pelaksanaan.

Awalnya dikembangkan sebagai cara berpikir lebihluas tentang persoalan pengorganisasian yang efektif,kerangka kerja 7-S memberikan kerangka untukmenilai “kemampuan pelaksanaan” dari strategitersebut. Kerangka kerja menyarankan agar tidakmenilai masalah pelaksanaan hanya sebagaimasalah yang terkait dengan strategi dan struktursebagaimana umumnya pandangan tradisional.

Kebijaksanaan konvensional yang pernah adamenyebutkan bahwa Anda harus lebih dahulumemiliki strategi yang benar, dan bentuk organisasiyang baik akan otomatis mengikuti. Saat banyakorang dalam budaya barat berpikir tentang organisasi,mereka berpikir tentang struktur.

Bag

ian

5

30

Dalam praktiknya, ditemui bahwa pendapat tersebutterlalu membatasi. Agar lebih komprehensif dalammenjalankan strategi baru dan permasalahannya,manajer harus memikirkan organisasi sebagaisebuah kultur/budaya yang unik danmemperhitungkan kemampuan organisasi untukmenyelesaikan hal-hal mendasar (misalnya bukantaktis) sebagai bagian dari perubahan kultur.


Kerangka kerja 7S-McKinsey7S-McKinsey7S-McKinsey7S-McKinsey7S-McKinsey melihat kebudayaan dalam tujuh variabel (tidakdalam urutan abjad): StrategyStrategyStrategyStrategyStrategy (Strategi)– rencana alokasi sumber daya organisasi yang terbatas guna

mencapai tujuan;StructureStructureStructureStructureStructure (Struktur)– Cara unit-unit organisasi mengaitkan satu sama lain: sentralisasi, pembuatandivisi secara fungsional (top down), desentralisasi (kecenderungan dalam organisasi yang besar), matriks,jaringan dan induk organisasi (holding);SystemSystemSystemSystemSystem (Sistem)– produsen-produsen, proses dan rutinitas yang memberikan karakteristik seberapapenting pekerjaan dapat diselesaikan: sistem keuangan, rekrutmen, sistem penilaian kinerja danpromosi, sistem informasi;StyleStyleStyleStyleStyle (Gaya)– Budaya organisasi dan bagaimana para manajer kunci berperilaku dalam mencapaitujuan organisasi;StaffStaffStaffStaffStaff (Staf)– Jumlah dan sifat karyawan (personalia) dalam organisasi;SkillsSkillsSkillsSkillsSkills (Keahlian)– Kemampuan yang berbeda dari setiap karyawan atau organisasi secara keseluruhan;Shared valueShared valueShared valueShared valueShared value (Nilai bersama)– Posisi apa yang diambil oleh organisasi dan yang dipercayainya.Kepercayaan dan perilaku sentral.

Kerangka kerja 7S-McKinsey7S-McKinsey7S-McKinsey7S-McKinsey7S-McKinsey harus dipikirkan sebagai satu kesatuan dari tujuh kompas. Apabilaketujuh hal tersebut saling terkait, perusahaan akan terbentuk (lihat ilustrasi). Jika tidak, perusahaantidak terorganisir meski strukturnya sudah terlihat benar. Jika analisis 7-S menyatakan implementasistrategi sulit dilakukan, para manajer dapat mencari pilihan-pilihan strategis, atau membiarkannya tetapseperti itu tetapi dengan memberikan perhatian khusus pada bagian-bagian yang saling terkaitsebagaimana dipaparkan dalam kerangka kerja.

Kerangka Kerja 7-S-McKinseyKerangka Kerja 7-S-McKinseyKerangka Kerja 7-S-McKinseyKerangka Kerja 7-S-McKinseyKerangka Kerja 7-S-McKinsey

Struktur

Strategi Sistem

NILAIBERSAMA

Keahlian Gaya

Struktur

31

Siapa yang harusmengembangkan rencana kerja?

Pada saat tujuan-tujuan diterapkan dalam setiapdepartemen, manajer departemen harus bertanggungjawab guna mengembangkan rencana kerjaoperasional yang memastikan pelaksanaannya.Ketika tujuan-tujuan tersebut melewati batas-batasorganisasi, kelompok proyek perlu didirikan untukmengembangkan rencana-rencana kerja. Karenanyaini menjadi krusial, satu individu dimintai tanggungjawabnya untuk menghasilkan rencana kerja…“sebuah tanggung jawab yang dibagi seringkali kalitanggung jawab yang dihindari”.

Pengembangan rencana kerja yang didesain untukmenjalankan strategi organisasi bukanlah sesuatuyang unik dan tugas yang terpisah. Pengembanganharus menjadi tugas penentuan tujuan danpengukuran departemen, tim/kelompok dan individusecara rutin. Maksud dari rencana kerja dijabarkan kedalam tujuan departemen dan individual serta diukurmelalui manajemen kinerja organisasi dan prosespenilaian akan menentukan keberhasilan organisasi.

Operasionalisasi rencana strategis ADALAHOperasionalisasi rencana strategis ADALAHOperasionalisasi rencana strategis ADALAHOperasionalisasi rencana strategis ADALAHOperasionalisasi rencana strategis ADALAHmanajemen dan proses kajian bisinis, BUKANmanajemen dan proses kajian bisinis, BUKANmanajemen dan proses kajian bisinis, BUKANmanajemen dan proses kajian bisinis, BUKANmanajemen dan proses kajian bisinis, BUKANsesuatu yang berada di dalam rencanasesuatu yang berada di dalam rencanasesuatu yang berada di dalam rencanasesuatu yang berada di dalam rencanasesuatu yang berada di dalam rencanastrategi sendiri.strategi sendiri.strategi sendiri.strategi sendiri.strategi sendiri.

DAFTDAFTDAFTDAFTDAFTAR PERIKSA MENGUBAH PRAR PERIKSA MENGUBAH PRAR PERIKSA MENGUBAH PRAR PERIKSA MENGUBAH PRAR PERIKSA MENGUBAH PRORITORITORITORITORITAS MENJAS MENJAS MENJAS MENJAS MENJADI TUJUADI TUJUADI TUJUADI TUJUADI TUJUANANANANANDAN RENCANA KERJADAN RENCANA KERJADAN RENCANA KERJADAN RENCANA KERJADAN RENCANA KERJA

Sudahkan dewan pengurus menyetujui daftar prioritas strategis?

Apakah Anda memunyai jumlah prioritas strategis yang realistis?

Sudahkah Anda bekerja dengan tim operasional yang memadai untuk mengubah prioritas-prioritasmenjadi tujuan?

Apakah setiap tujuan Anda SMART?

Sudahkan Anda menulis garis besar rencana strategis yang berisikan misi, prioritas dan tujuan?

Sudahkan Anda mempertimbangkan konsekuensi organisasi atas rencana tersebut dan mengagasstrategi yang diusulkan untuk berhadapan dengan konsekuensi tersebut?

Apakah Anda sudah mempertimbangkan konsekuensi keuangan atas rencana dan merevisinya sesuaidengan konsekuensi tersebut?

Apakah rencana final disetujui oleh dewan dan majelis umum?

Sudahkan Anda mengembangkan proses untuk menyusun rencana kerja organisasi, departemen,kelompok dan individu berdasarkan tujuan organisasi?

Apakah Anda sudah mengkaji kendala untuk menjalankan rencana kerja dengan menggunakan teknik7S-McKinsey atau yang sejenis?

Bag

ian

5

33

Bab Enam

Mengukur dan mengkaji kemajuan

Kajian sistematik atas kemajuan dan perkembanganmerupakan hal yang mendasar dalam menjalankanperencanaan strategis. Desain dan implementasi darisistem kinerja manajemen adalah masalah besardan di luar lingkup cakupan bab dalam panduan ini.Akan tetapi, penting untuk menggarisbawahi di sinibahwa manajemen kinerja yang efektif merupakanbagian integral dalam implementasi strategi.

Kajian sebagai bagian reguler dariproses bisnis

Penting untuk mengarusutamakan rencana bisnis kedalam sistem kajian kinerja regular yang dimiliki danditerapkan oleh organisasi. Tujuan dari perencanaansrategis bukan untuk menambah lapis terpisah darikajian, tetapi menempatkan perencanaan strategispada proses inti yang tengah berlangsung. Kajianbisnis secara teratur dapat mencakup pertemuanatasan/bawahan, mingguan atau bulanan danwawancara evaluasi kinerja tahunan. Dengan metodeini, setiap orang dalam organisasi diharuskan untukmemberikan laporan teratur mengenai pencapaianhasil sesuai dengan tujuan organisasi yangdisepakati. Sebagai tambahan, beberapa organisasibesar menemukan manfaat untuk mengkaji kinerjadengan melihat kesesuaian tujuan di tingkatkelompok atau departemen. Penegasan prioritasdapat didiskusikan dalam pertemuan departemenyang diadakan setiap bulan atau triwulanan.

Prioritas perubahan

Ketika organisasi mengadopsi danmengimplementasikan rencana-rencana untukperiode tiga sampai lima tahun, rencana-rencanatersebut pastinya mengalami perubahan. Inimenunjukkan dokumen cetak biru tersebut tidakbersifat statis. Sebagai contoh, hal-hal yang memilikiprioritas rendah dapat menjadi berprioritas tinggi;perubahan pemerintahan, perubahan ekonominasional dan global, kesempatan yang meningkatuntuk menumbuhkan aliansi, merger dan patungan.Titik perencanaan strategis adalah untukmenemukan acuan (benchmark) apakah berubahan-perubahan tersebut dapat dikaji dan direvisi. Adaperubahan-perubahan tertentu, seperti perubahandalam pemerintahaan, krisis keuangan nasionalmaupun internasional, yang memerlukan revisi

rencana strategis besar-besaran. Proses perencanaandidesain untuk membuat organisasi mampumenanggapi masalah internal dan guncanganeksternal. Tanpa perencanaan, organisasi sepertidaun yang dapat ditiup kesana kemari sesuai denganperubahan angin.

Mengkaji perencanaan strategis

Merupakan hal yang bijaksana untuk mengkajiperencanaan strategis dalam pertemuan tahunandengan tim manajemen. Pertemuan ini harusdidedikasikan secara eksklusif untuk mengkajiperkembangan yang terjadi dan akan memakanwaktu antara setengah sampai satu hari. Pertemuanini bukan menjadi salah satu agenda yangditambahkan ke dalam pertemuan manajemenregular.

Kajian tahunan harus mencakup:Perkembangan departemen dan organisasi, danmembandingkannya dengan setiap tujuan strategis.Adalah penting untuk meminta para manajer secaraperorangan bertanggung jawab membuatpresentasi formal;Kajian isi dan peringkat prioritas dari tujuan strategis.Rencana strategis bukan merupakan dokumenyang statis dan harus dikaji ulang dan diperbaharuiuntuk dapat merefleksikan perubahan dalamkondisi dan peluang baru;Tambahan atau penghapusan tujuan strategis.

Ringkasan dari kajian tahunan harus dipresentasikankepada dan didiskusikan dengan dewan pengurusorganisasi pengusaha. Dengan demikian laporantahunan untuk anggota harus mencakup bab yangberkaitan dengan bagaimana organisasi harusdijalankan sesuai dengan tujuan strategis.

Bag

ian

6

34

DAFTDAFTDAFTDAFTDAFTAR PERIKSA PENGUKURAN DAR PERIKSA PENGUKURAN DAR PERIKSA PENGUKURAN DAR PERIKSA PENGUKURAN DAR PERIKSA PENGUKURAN DAN PENGKAJIANAN PENGKAJIANAN PENGKAJIANAN PENGKAJIANAN PENGKAJIANPERKEMBANGANPERKEMBANGANPERKEMBANGANPERKEMBANGANPERKEMBANGAN

Apakah organisasi memiliki kinerja sistem majemen yang efektif yang dikaji ulangpada jangka waktu tertentu dengan pencapaian tujuan secara individual, kelompok,

departemen dan organisasi?

Apakah bentuk proses kajian strategis Anda merupakan bagian pelaporan manajemen yang regulardan sistem kajian kinerja?

Pernahkah Anda menempatkan proses untuk mengkaji rencana strategi Anda berbasis tahunan?

Apakah dewan secara formal mendiskusikan laporan tentang kajian perencanaan strategis Anda?

35

Bab Tujuh

Cetak biru untuk pengembanganrencana strategis dan daftar periksaakhir

Cetak biru berikut untuk mengembangkan rencanastrategis berdasarkan proses yang mengikutipanduan ini. Cetak biru menyusun isi panduanbentuk dalam referensi yang dirangkum untukdigunakan sebagai alat perencanaan di manaperencanaan strategis dapat dijalankan.

Panduan ini mencoba untuk menampilkanpendekatan terbaik yang sesuai dengan pekerjaanorganisasi pengusaha dengan sumber keuangan yangterbatas. Masalah terpenting untuk diingat adalahlangkah-langkah mendasar HARUS diikuti. Masalahtersebut meliputi:

Penyelamatan pemanfaatan investasi (“buy-in”) darieksekutif dan dewan pengurus;Pendirian proses rencana;Pengembangan dan persetujuan pernyataan visi;Persetujuan prioritas strategis;Perubahan prioritas strategis menjadi tujuan-tujuan;Perubahan tujuan strategis menjadi rencana kerja;Pengukuran dan pengkajian perkembangan.

Bag

ian

7

36

PERENCANAAN STRAPERENCANAAN STRAPERENCANAAN STRAPERENCANAAN STRAPERENCANAAN STRATEGISTEGISTEGISTEGISTEGISCETCETCETCETCETAK BIRAK BIRAK BIRAK BIRAK BIRU UNTUK KEBERHASILANU UNTUK KEBERHASILANU UNTUK KEBERHASILANU UNTUK KEBERHASILANU UNTUK KEBERHASILAN

Tahap Pertama Menyelamatkan investasi Menyelamatkan investasi Menyelamatkan investasi Menyelamatkan investasi Menyelamatkan investasi (Buy-in)(Buy-in)(Buy-in)(Buy-in)(Buy-in)

Tujuan: Untuk memastikan eksekutif senior dan anggota pengurus memiliki komitmen untukmenjalankan proses perencanaan strategis dan mengimplementasi keluaran-keluaran.

AksiAksiAksiAksiAksi- Menyiapkan analisis tentang tren/kecenderungan saat ini dalam

hal keanggotaan dan keuangan organisasi- Mengidentifikasi tantangan kini dan mendatang dari luar yang

dihadapi organisasi;- Memprediksi pekerjaan yang akan membawa organisasi ke

masa tiga sampai lima tahun ke depan.

Kajian dan persetujuanKajian dan persetujuanKajian dan persetujuanKajian dan persetujuanKajian dan persetujuanKomitmen-komitmen yangdibuat harus disetujui oleh timeksekutif senior organisasipengusaha/badan pengurus.

Tahap Dua Melaksanakan proses perencanaanMelaksanakan proses perencanaanMelaksanakan proses perencanaanMelaksanakan proses perencanaanMelaksanakan proses perencanaan

Tujuan: Untuk menetapkan pencapaian dan tangung jawab dalam proses perencanaan strategis

AksiAksiAksiAksiAksi- Putuskan siapa yang akan mengembangkan rencana;- Putuskan rentang jangkauan perencanaan;- Siapkan garis besar metodologi proses perencanaan yang harus

diikuti;- Tentukan tenggat waktu untuk tahapan-tahapan kunci rencana;- Tentukan waktu ketika institusi kunci seperti badan pengurus

dan majelis umum perlu dilibatkan dalam pengambilankeputusan;

- Masukan ke dalam agenda badan pengurus masalah-masalahyang memerlukan keterlibatan badan tersebut;

- Putuskan jika dan bagaimana konsultan-konsultan dilibatkan;- Susun anggaran.

Kajian dan PersetujuanKajian dan PersetujuanKajian dan PersetujuanKajian dan PersetujuanKajian dan PersetujuanProses perencanaan harusdisetujui oleh tim eksekutifsenior dan/atau dewanpengurus.

Tahap Tiga Menyetujui pernyataan misiMenyetujui pernyataan misiMenyetujui pernyataan misiMenyetujui pernyataan misiMenyetujui pernyataan misi

Tujuan: Untuk mengembangkan pernyataan misi yang disetujui oleh badan pengurus dan secara aktifdidukung oleh staf dan anggota-anggota organisasi.

A k s iA k s iA k s iA k s iA k s i- Tim perencanaan mengembangkan pernyataan misi;- Konsultasikan draf dengan staf dan sampel anggota organisasi;- Sajikan draf yang direvisi untuk tim eksekutif senior atau dewan

pengurus untuk keperluan diskusi;- Setujui pernyataan misi secara formal dengan dewan pengurus;- Komunikasikan pernyataan misi dengan pemangku kepentingan

kunci termasuk staf, anggota-anggota dan mereka yangberhubungan dengan organisasi.

Kajian dan persetujuanKajian dan persetujuanKajian dan persetujuanKajian dan persetujuanKajian dan persetujuanPernyataan misi harusmenjadi sumber konsultasidengan anggota-anggota danstaf. Pernyataan misi harusdisetujui oleh dewanpengurus.

37


Tahap Empat Menyetujui Prioritas StrategisMenyetujui Prioritas StrategisMenyetujui Prioritas StrategisMenyetujui Prioritas StrategisMenyetujui Prioritas Strategis

Tujuan: Mengkaji alternatif strategi yang memungkinkan bagi organisasi untuk memilih dari alternatif-alternatif yang ada dan menentukan prioritas strategis.

A k s iA k s iA k s iA k s iA k s i- Tim perencanaan melakukan analisis internal dan eksternal

menggunakan SWOT dan survei anggota, dan diskusi kelompokterfokus;

- Mengembangkan daftar prioritas strategi;- Menjalankan analisis pesaing tentang alternatif;- Menyajikan prioritas yang diusulkan kepada tim manajemen

eksekutif atau dewan pengurus untuk keperluan diskusi;- Kaji ulang draf prioritas-prioritas dengan anggota kunci dan staf;- Setujui prioritas strategis dengan dewan pengurus.

Kajian dan persetujuanKajian dan persetujuanKajian dan persetujuanKajian dan persetujuanKajian dan persetujuanDewan pengurus mengkajidan menyetujui garis besarrencana dan rencana finalyang dianggarkan;Rencana final harus disetujuioleh majelis umum.

Tahap Lima Ubah prioritas-prioritas stratUbah prioritas-prioritas stratUbah prioritas-prioritas stratUbah prioritas-prioritas stratUbah prioritas-prioritas strategi menjadi tujuanegi menjadi tujuanegi menjadi tujuanegi menjadi tujuanegi menjadi tujuan

Tujuan: Mengubah prioritas strategis menjadi jumlah yang terbatas dari tujuan SMART

AksiAksiAksiAksiAksi- Tim perencana mengembangkan tujuan SMART dari prioritas

yang disetujui;- Tim perencana membuat garis besar rencana untuk memasukan

pernyataan misi, prioritas dan tujuan strategis;- Dewan pengurus mengkaji dan menyetujui garis besar rencana;- Mengkaji garis besar rencana bagi implikasi organisasi dan

memutuskan bagaimana melakukan pendekatan terhadapperubahan;

- Menjalankan kajian finansial atas rencana dan melakukanpenyesuaian untuk memenuhi aturan keuangan;

- Merilis anggaran rencana yang disetujui dewan;- Menyampaikan rencana kepada majelis umum untuk disetujui

.

Kajian dan persetujuanKajian dan persetujuanKajian dan persetujuanKajian dan persetujuanKajian dan persetujuanDewan mengkaji ulang danmenyetujui rencana garisbesar dan rencana yangdianggarkan. Rencana akhirharus disetujui oleh majelisumum.

Tahap Enam Ubah tujuan menjadi rencana kerjaUbah tujuan menjadi rencana kerjaUbah tujuan menjadi rencana kerjaUbah tujuan menjadi rencana kerjaUbah tujuan menjadi rencana kerja

Tujuan: Mengubah tujuan strategis yang disetujui menjadi rencana kerja organisasi, departemen,kelompok dan individu.

AksiAksiAksiAksiAksi- Tujuan strategis harus dipegang oleh manajer dan tim lintas

departemen dalam membuat rencana kerja;- Rencana kerja harus diasimilasikan menjadi sistem penyusunan

tujuan yang normal.

Kajian dan persetujuanKajian dan persetujuanKajian dan persetujuanKajian dan persetujuanKajian dan persetujuanJumlah rencana kerja individuharus diperiksa dan disetujuioleh tim manajemeneksekutif.

Bag

ian

7

38


Tahap Tujuh Pengukuran dan Kajian PerkembanganPengukuran dan Kajian PerkembanganPengukuran dan Kajian PerkembanganPengukuran dan Kajian PerkembanganPengukuran dan Kajian Perkembangan

Tujuan: Untuk memastikan bahwa proses yang ada mengukur kinerja dan membandingkannya denganrencana kerja organisasi, departemen, tim dan individu. Hal ini untuk menyusun sebuah proses di manarencana strategisnya sendiri dapat dikaji ulang.

AksiAksiAksiAksiAksi- Rencana kerja harus diasimilasikan menjadi manajemen kinerja

yang normal dan sistem penilaian organisasi;- Dewan harus mengkaji prioritas srategis dan tujuan setiap

tahunnya.

Kajian dan persetujuanKajian dan persetujuanKajian dan persetujuanKajian dan persetujuanKajian dan persetujuanManajemen eksekutif harusmemastikan bahwa sistembekerja untuk memonitorrencana-rencana kerja. Dewanharus menjalankan kajiantahunan atas tujuan danprioritas strategis.

Kemakmuran termasuk dalam tahap ini adalah“daftar perencanaan strategis dan implementasilakukan dan jangan lakukan”, yang didesain untukmembantu mengubah visi dan tujuan strategis kedalam aksi harian, dikembangkan oleh RebeccaStanton-Reinstein. Daftar ini mencerminkanpemikiran yang paling terbaru dalam formulasistrategi yang efektif, dengan penekanan diberikan

pada proses strategis yang unik dengan peraturan-peraturan sederhana tentang perbaikan organisasiagar menjadi peluang pasar sejalan denganperubahan strategis. Daftar yang dicetak dalam satuhalaman terpisah, sehingga Anda dapat denganmudah memfotokopi dan menggunakannya sebagaibagian dari proses pengembangan strategi Anda.

39

“LAKUKAN” DAN “JANGAN LAKUKAN”“LAKUKAN” DAN “JANGAN LAKUKAN”“LAKUKAN” DAN “JANGAN LAKUKAN”“LAKUKAN” DAN “JANGAN LAKUKAN”“LAKUKAN” DAN “JANGAN LAKUKAN”STSTSTSTSTANTANTANTANTANTON-REINSON-REINSON-REINSON-REINSON-REINSTEINSTEINSTEINSTEINSTEINS

LakukanLakukanLakukanLakukanLakukan Jangan LakukanJangan LakukanJangan LakukanJangan LakukanJangan Lakukan

KISS-Keep it Simple and SutainedKISS-Keep it Simple and SutainedKISS-Keep it Simple and SutainedKISS-Keep it Simple and SutainedKISS-Keep it Simple and Sutained-Jaga-Jaga-Jaga-Jaga-JagaTTTTTeeeeetap Sedertap Sedertap Sedertap Sedertap Sederhana dan Berhana dan Berhana dan Berhana dan Berhana dan Berkkkkkelanjutanelanjutanelanjutanelanjutanelanjutan. Sedikititu lebih. Perencanaan yang berhasil tidak diukuroleh kilo. Tujuan Anda adalah membangun tujuandan sasaran yang terfokus pada pekerjaan Andasatu atau dua tahun ke depan. Batasi sasaran dantujuan dalam satu halaman dan Anda dapatmengelolanya.

Ikuti semua langkah-langkah yang dirinciIkuti semua langkah-langkah yang dirinciIkuti semua langkah-langkah yang dirinciIkuti semua langkah-langkah yang dirinciIkuti semua langkah-langkah yang dirinci.Gunakan metodologi perencanaan yang Anda pilih.Anda memilihnya karena reputasinya. Belajar darikeberhasilan organisasi lain.

TTTTTeeeeetap ttap ttap ttap ttap terererererfffffokokokokokus pada misius pada misius pada misius pada misius pada misi.Misi yang organisasi ingin lakukan dan cita-citakanmerupakan hal sentral dalam perencanaan danimplementasi sehari-hari. Sebelum Anda menerimasetiap sasaran, tujuan, strategi dan taktik ataumengambil langkah/aksi tanyakan, “Bagaimanahal ini dapat membantu mencapai tujuan?”

Gunakan kegiatan “brain dump” untukGunakan kegiatan “brain dump” untukGunakan kegiatan “brain dump” untukGunakan kegiatan “brain dump” untukGunakan kegiatan “brain dump” untukmengurangi ketergesaan dan untukmengurangi ketergesaan dan untukmengurangi ketergesaan dan untukmengurangi ketergesaan dan untukmengurangi ketergesaan dan untukmemulai rencana taktis sejak awal.memulai rencana taktis sejak awal.memulai rencana taktis sejak awal.memulai rencana taktis sejak awal.memulai rencana taktis sejak awal.Anda adalah orang yang sangat taktis, dan saatberhadapan dengan masalah, Anda dengan segeramemberikan solusi. Ini adalah kewajiban dariperencanaan strategis di mana Anda dan tim harusmenciptakan sasaran tingkat tinggi dan tujuanspesifik berdasarkan misi organisasi. Buatlahdaftar setiap gagasan yang dimiliki tim. Susunsemua gagasan-gagasan, “keluarkan pikiran” “braindump”, sampai Anda siap untuk menyusun rencanataktis.

Pengukuran, pengukuran, pengukuran!Pengukuran, pengukuran, pengukuran!Pengukuran, pengukuran, pengukuran!Pengukuran, pengukuran, pengukuran!Pengukuran, pengukuran, pengukuran!Pilih pengukuran yang berguna dan berarti untuksemua tujuan, sasaran dan taktik. Informasi apayang Anda butuhkan untuk mengambil keputusan?Tinjau kembali KISS- Jaga untuk tetap sederhanadan berkelanjutan.

Jangan merinci lebih banyak dari yangJangan merinci lebih banyak dari yangJangan merinci lebih banyak dari yangJangan merinci lebih banyak dari yangJangan merinci lebih banyak dari yangdibutuhkan, atau menentukan terlaludibutuhkan, atau menentukan terlaludibutuhkan, atau menentukan terlaludibutuhkan, atau menentukan terlaludibutuhkan, atau menentukan terlalubanbanbanbanbanyyyyyak sasaran dan tujuanak sasaran dan tujuanak sasaran dan tujuanak sasaran dan tujuanak sasaran dan tujuan. Terlalu banyakrincian, sasaran dan tujuan akan membawakebingungan dan kegagalan dalammenjalankannya.

Jangan lewatkan langkah-langkah yangJangan lewatkan langkah-langkah yangJangan lewatkan langkah-langkah yangJangan lewatkan langkah-langkah yangJangan lewatkan langkah-langkah yangAnda atau hanya melakukannya sebagianAnda atau hanya melakukannya sebagianAnda atau hanya melakukannya sebagianAnda atau hanya melakukannya sebagianAnda atau hanya melakukannya sebagian.Jika Anda membeli tas kantor yang mahal, apakahAnda akan seketika mengganti pegangan danmemasang tali bahu atau mencelupkannya untukmengganti dengan warna lain. Hindaribereksperimen tanpa keahlian dengan proses,karena Anda tidak memiliki data yang mendukungperubahan tersebut.

Jangan lakukan sesuatu karena “kita selaluJangan lakukan sesuatu karena “kita selaluJangan lakukan sesuatu karena “kita selaluJangan lakukan sesuatu karena “kita selaluJangan lakukan sesuatu karena “kita selalumelakukannya” atau “saya pikir kita harusmelakukannya” atau “saya pikir kita harusmelakukannya” atau “saya pikir kita harusmelakukannya” atau “saya pikir kita harusmelakukannya” atau “saya pikir kita harusmelakukannya meskipun tidak sesuaimelakukannya meskipun tidak sesuaimelakukannya meskipun tidak sesuaimelakukannya meskipun tidak sesuaimelakukannya meskipun tidak sesuaidengan misi kita”dengan misi kita”dengan misi kita”dengan misi kita”dengan misi kita”. Tanpa adanya dorongan misiatas keputusan yang diambil, Anda akankehilangan solusi yang inovatif, keluar jalur danmenjadi reaksioner.

Jangan mulai membuat rincian tugas-tugasJangan mulai membuat rincian tugas-tugasJangan mulai membuat rincian tugas-tugasJangan mulai membuat rincian tugas-tugasJangan mulai membuat rincian tugas-tugassebelum misi, sasaran dan tujuan dengansebelum misi, sasaran dan tujuan dengansebelum misi, sasaran dan tujuan dengansebelum misi, sasaran dan tujuan dengansebelum misi, sasaran dan tujuan denganjelas dinyatakanjelas dinyatakanjelas dinyatakanjelas dinyatakanjelas dinyatakan. Misi meyusun konteks tujuan,yang merupakan konteks bagi tujuan, dan hasilyang spesifik dan terukur. Pilih taktik untuk meraihhasil dengan tingkat yang lebih tinggi.

Jangan hindari pengukuran sebab halJangan hindari pengukuran sebab halJangan hindari pengukuran sebab halJangan hindari pengukuran sebab halJangan hindari pengukuran sebab haltersebut sulit dilakukan.tersebut sulit dilakukan.tersebut sulit dilakukan.tersebut sulit dilakukan.tersebut sulit dilakukan.Pengukuran mungkin sulit, khususnya apabilaberhubungan dengan pemenuhan kepuasankonsumen, moral dan efektivitas pegawai.Definisikan beberapa cara untuk mengukur hal-halyang tidak nyata secara fisik (intangibles), makaAnda dapat menguji perkembangan selamaimplementasi atau pelaksanaan.

Bag

ian

7

40



Mengukur kualitas dari hasil-hasil jikaMengukur kualitas dari hasil-hasil jikaMengukur kualitas dari hasil-hasil jikaMengukur kualitas dari hasil-hasil jikaMengukur kualitas dari hasil-hasil jikadimungkinkan.dimungkinkan.dimungkinkan.dimungkinkan.dimungkinkan. Pengukuran kualitas bagaimanapelanggan menilai produk dan jasa Anda.Pengukuran ini memberikan informasi yang palingbaik untuk pengambilan keputusan strategis danmenjaga Anda tetap fokus pada misi danpelanggan.

Memberikan dukungan, sumber daya,Memberikan dukungan, sumber daya,Memberikan dukungan, sumber daya,Memberikan dukungan, sumber daya,Memberikan dukungan, sumber daya,pelatihan, panduan, arahan untukpelatihan, panduan, arahan untukpelatihan, panduan, arahan untukpelatihan, panduan, arahan untukpelatihan, panduan, arahan untukmemastikan keberhasilan setiap orang.memastikan keberhasilan setiap orang.memastikan keberhasilan setiap orang.memastikan keberhasilan setiap orang.memastikan keberhasilan setiap orang.Orang tidak dapat berkinerja baik kecualiseseorang memiliki semua yang dibutuhkan dalammelakukan pekerjaan. Rencana merupakan bagiandari eksekusi, yang sangat tergantung padamanajemen sumber daya.

Jangan pilih pengukuran produktivitas,Jangan pilih pengukuran produktivitas,Jangan pilih pengukuran produktivitas,Jangan pilih pengukuran produktivitas,Jangan pilih pengukuran produktivitas,hanya karena hal itu lebih mudahhanya karena hal itu lebih mudahhanya karena hal itu lebih mudahhanya karena hal itu lebih mudahhanya karena hal itu lebih mudahdidefinisikandidefinisikandidefinisikandidefinisikandidefinisikan. Penting seperti adanya,produktivitas tidak menjelaskan kepada Andaapabila Anda menciptakan sebuah produk ataujasa yang konsumen inginkan. Anda dapat selalumembuat “sampah” lebih cepat. Apabila Andaterfokus pada kualitas, Anda akan lebih produktif,karena Anda mengurangi mengerjakan kembalidengan biaya mahal.

Jangan tempatkan seseorang tanpaJangan tempatkan seseorang tanpaJangan tempatkan seseorang tanpaJangan tempatkan seseorang tanpaJangan tempatkan seseorang tanpamemberikannya apa yang dibutuhkan untukmemberikannya apa yang dibutuhkan untukmemberikannya apa yang dibutuhkan untukmemberikannya apa yang dibutuhkan untukmemberikannya apa yang dibutuhkan untukmelakukan tugas dengan baik. melakukan tugas dengan baik. melakukan tugas dengan baik. melakukan tugas dengan baik. melakukan tugas dengan baik. Delegasiberarti pengertian tentang kebutuhan untukmelakukan tugas dengan baik. Anda hanya dapatmenjaga orang bertanggung jawab atas apa yangdapat ia awasi/kontrol.

Daftar periksa kompilasi

Bab panduan ini menyimpulkan dengan kompilasidaftar periksa yang sudah dibahas dalam bagianakhir bab dua sampai enam.

Kompilasi daftar periksa mungkin merupakanperangkat yang paling berguna untuk melakukanpemeriksaan pengaturan yang sudah ada gunamengidentifikasi bidang yang dapat ditingkatkan.Anda dapat melakukannya dua cara. Pertama,dengan membaca panduan (apabila Anda tidakmelakukannya dalam bagian akhir setiap bab), Andamungkin ingin mengukur bagaimana organisasi Andamengembangkan perencanaan strategis. ApabilaAnda menandai daftar periksa sebagaimana dapat

dibaca dalam panduan, Anda mungkin inginmemeriksa bagaimana tingkatan Anda secarakeseluruhan. Kedua, Anda dapat menggunakandaftar periksa kompilasi sebagai kuesioner untukmanajer senior dalam organisasi Anda untukmembantunya memutuskan seberapa baikpendekatan Anda sekarang terhadap perencanaanstrategis.

Perencanaan strategis tidak saja menggunakandaftar periksa, akan tetapi dapat menguji kualitas timperencana, manajemen eksekutif atau dewanpengurus organisasi pengusaha terkait denganperencanaan strategis.

41

DAFTDAFTDAFTDAFTDAFTAR PERIKSA PERENCANAAN STRAAR PERIKSA PERENCANAAN STRAAR PERIKSA PERENCANAAN STRAAR PERIKSA PERENCANAAN STRAAR PERIKSA PERENCANAAN STRATEGISTEGISTEGISTEGISTEGIS-MEMULAI--MEMULAI--MEMULAI--MEMULAI--MEMULAI-

Apakah organisasi Anda memiliki pernyataan misi secara tertulis?

Adakah pernyataan misi telah diubah menjadi perencanaan strategis?

Apakah pernyataan misi dipublikasikan secara internal dan eksternal?

Apakah Anda memiliki komitmen yang diperlukan untuk tim eksekutif dan pengurus dalam menjalankankajian perencanaan strategis?

Apakah tim eksekutif Anda dan pengurus disiapkan untuk mengambil keputusan sulit yang diperlukanuntuk melihat perencanaan itu diimplementasikan?

Siapa yang mengembangkan rencana Anda?

Dalam skala waktu berapa rencana Anda akan dikembangkan?

Proses apa yang akan Anda gunakan?

Bantuan yang nampaknya Anda perlukan?

Apakah Anda memiliki anggaran?

Siapa akan menyetujui rencana tersebut?

DAFTDAFTDAFTDAFTDAFTAR PERIKSA PERNYAR PERIKSA PERNYAR PERIKSA PERNYAR PERIKSA PERNYAR PERIKSA PERNYAAAAATTTTTAAN VISI DAAN VISI DAAN VISI DAAN VISI DAAN VISI DAN MISIAN MISIAN MISIAN MISIAN MISI

Apakah Anda memiliki pernyataan tertulis?

Apakah Anda baru saja mengkaji pernyataan tersebut (dalam tiga tahun terakhir)?

Sudahkah pengembangan pernyataan misi melibatkan dewan pengurus, staf dan anggota Anda?

Apakah pernyataan misi berisi “Tujuan”, “Usaha” dan “Nilai”?

Apakah pernyataan misi Anda singkat, sederhana dan efektif?

Apakah pernyataan misi Anda mendorong, menantang dan realistis?

Apakah pernyataan misi Anda bermakna, tidak ambigu dan memberikan inspirasi?

Apakah pernyataan misi Anda menarik?

Apakah Anda secara berkala mencocokkan prioritas dan program kerja dengan pernyataan misi?

Apakah pernyataan misi dicantumkan dalam situs Anda?

Apakah Anda menggunakan pernyataan misi Anda secara teratur dalam komunikasi eksternal?B

ag

ian

7

42

DAFTDAFTDAFTDAFTDAFTAR PERIKSA PERSETUJUAR PERIKSA PERSETUJUAR PERIKSA PERSETUJUAR PERIKSA PERSETUJUAR PERIKSA PERSETUJUAN PRIORITAN PRIORITAN PRIORITAN PRIORITAN PRIORITAS-PRIORITAS-PRIORITAS-PRIORITAS-PRIORITAS-PRIORITASASASASASSTRASTRASTRASTRASTRATEGISTEGISTEGISTEGISTEGIS

Apakah Anda sudah menyusun cakupan perencanaan untuk strategi Anda?

Apakah Anda menjalankan analisis internal/eksternal dengan menggunakan teknikSWOT atau sejenis?

Apakah Anda melakukan survei anggota atau menggelar diskusi kelompok terfokus?

Apakah Anda sedang membuat daftar opsi-opsi strategis?

Apakah Anda telah menyusun rancangan tentang daftar prioritas-prioritas strategi?

Apakah Anda sudah mendiskusikan rancangan daftar prioritas strategi dengan anggota organisasi yangdipilih?

Apakah Anda sudah mendiskusikan daftar dengan staf yang dipilih?

Apakah rancangan daftar telah dikaji ulang dan diadopsi oleh dewan organisasi?

DAFTDAFTDAFTDAFTDAFTAR PERIKSA MENGUBAH PRAR PERIKSA MENGUBAH PRAR PERIKSA MENGUBAH PRAR PERIKSA MENGUBAH PRAR PERIKSA MENGUBAH PRORITORITORITORITORITAS MENJAS MENJAS MENJAS MENJAS MENJADI TUJUADI TUJUADI TUJUADI TUJUADI TUJUANANANANANDAN RENCANA KERJADAN RENCANA KERJADAN RENCANA KERJADAN RENCANA KERJADAN RENCANA KERJA

Sudahkan dewan pengurus menyetujui daftar prioritas strategis?

Apakah Anda memunyai jumlah prioritas strategis yang realistis?

Sudahkah Anda bekerja dengan tim operasional yang memadai untuk mengubah prioritas-prioritasmenjadi tujuan?

Apakah setiap tujuan Anda SMART?

Sudahkan Anda menulis garis besar rencana strategis yang berisikan misi, prioritas dan tujuan?

Sudahkan Anda mempertimbangkan konsekuensi organisasi atas rencana dan mengagas strategiyang diusulkan untukberhadapan dengan konsekuensi tersebut?

Apakah Anda sudah mempertimbangkan konsekuensi keuangan atas rencana dan merevisinya sesuaidengan konsekuensi tersebut?

Apakah rencana final and disetujui oleh dewan dan majelis umum?

Sudahkan Anda meletakan proses untuk mengembangkan rencana kerja organisasi, departemen,kelompok dan individu berdasarkan tujuan organisasi?

Apakah Anda sudah mengkaji kendala untuk menjalankan rencana kerja dengan menggunakan teknik7S-McKinsey atau yang sejenis?

DAFTDAFTDAFTDAFTDAFTAR PERIKSA PENGUKURAN DAR PERIKSA PENGUKURAN DAR PERIKSA PENGUKURAN DAR PERIKSA PENGUKURAN DAR PERIKSA PENGUKURAN DAN PENGKAJIANAN PENGKAJIANAN PENGKAJIANAN PENGKAJIANAN PENGKAJIANPERKEMBANGANPERKEMBANGANPERKEMBANGANPERKEMBANGANPERKEMBANGAN

Apakah organisasi memiliki kinerja sistem majemen yang efektif yang dikaji ulangpada jangka waktu tertentu dengan pencapaian tujuan secara individual, kelompok,departemen dan organisasi?

Apakah bentuk proses kajian strategis Anda merupakan bagian pelaporan manajemen yang regulardan sistem kajian kinerja?

Pernahkah Anda menempatkan proses untuk mengkaji rencana strategi Anda berbasis tahunan?

Apakah dewan secara formal mendiskusikan laporan tentang kajian perencanaan strategis Anda?

43

Bab Delapan

Apa yang dikatakan oleh“guru” bisnis “Apa yang dikatakan guru bisnis” didesain menjadibab “yang berdiri sendiri”, tambahan dan multi-gunadari panduan ini. Bab ini memberikan kilasan singkatdari literatur akademik yang kemungkinan besardigunakan untuk mereka yang memformulasikan danmengimplementasikan pendekatan strategis kepadamanajemen dalam organisasi pengusaha. Bab inimemberikan beberapa model strategi yangdigunakan dalam buku kerja dan disusun dalamkonteks yang lebih akademik. Bab ini dapat puladigunakan sebagai dokumen paparan latar belakangumum bagi mereka yang ingin terlibat dalam prosespengembangan strategi atau bermanfaat dalamkonteks pemaparan anggota atau layanan pelatihan.

Perencanaan strategis

Sejak kelahirannya menyusul Perang Dunia kedua,evolusi manajemen strategis di lapangan danperencanaan dalam bisnis menjadi hal yang menarik.Dari awal yang sederhana dengan isi yang terbatasdari kursus manajemen umum dalam kurikulumsekolah bisnis, manajemen dan perencanaanstrategis, kini dengan tegas dibentuk dalam studitentang bisnis dan organisasi.

“Kekuatan Lima” (Five Forces)-nyaPorter

Kemungkinan tempat terbaik untuk memulai prosesperencanaan adalah dengan permasalahan analisispesaing. Dengan kepemimpinan dalam bidang ini,Profesor Sekolah Bisnis Harvard, Michael Porter.Porter barangkali merupakan akademisi bisnis yangpaling dikenal di dunia. Dalam penekanan InstitutPerubahan Strategis (Institute for Strategic Change)menyusun 50 guru bisnis teratas, Porter diurutkansebagai yang terbaik di kelas. Porter telahmemublikasi 16 buku dan lebih dari 85 artikel.Bukunya Competitive Strategy: Technique forAnalysing Industry and Competitors (StrategiKompetitif: Teknik untuk Analisis Industri danPesaing) dipublikasikan tahun 1980 dan telahdicetak ulang sebanyak 60 kali dan sudahditerjemahkan ke dalam 17 bahasa.

Pekerjaan Porter yang terbaik dikenal di area analisispesaing berkaitan dengan Model Kekuatan Lima-nya(Five Forces Model). Model ini berakar pada mikroekonomi dan berdasarkan pendapat bahwa strategikorporasi harus mempertemukan antara peluang danancaman dalam lingkungan eksternal organisasi.

Ringkasan Model Kekuatan Lima PorterRingkasan Model Kekuatan Lima PorterRingkasan Model Kekuatan Lima PorterRingkasan Model Kekuatan Lima PorterRingkasan Model Kekuatan Lima Porter

KekuatanKekuatanKekuatanKekuatanKekuatanPemasokPemasokPemasokPemasokPemasok

HambatanHambatanHambatanHambatanHambatanmasukmasukmasukmasukmasuk

KekuatanKekuatanKekuatanKekuatanKekuatanPembeliPembeliPembeliPembeliPembeli

AncamanAncamanAncamanAncamanAncamanSubstitusiSubstitusiSubstitusiSubstitusiSubstitusiPersainganPersainganPersainganPersainganPersaingan

Bag

ian

8

44

Model Lima kekuatan memperhitungkan adanyapermintaan dan penawaran, produk sebagaipelengkap atau substitusi, hubungan antara volumeproduksi dan biaya produksi, dan struktur pasarseperti monopoli, oligopoli dan kompetisi sempurna.Porter menyarankan bahwa tujuan strategi korporasiharus memodifikasi kekuatan-kekuatan kompetisidengan cara meningkatkan posisi organisasi. ModelPorter memungkinkan manajer bisnis menjalankananalisis kekuatan yang mendorong sektor mereka.Berdasarkan informasi yang diturunkan dari analisis“Lima Kekuatan”, manajer dapat memutuskanbagaimana memengaruhi atau mengeksploitasikarakteristik tertentu pada bidang mereka darikepentingan bisnis.

Kelima kekuatan tersebut dapat dipaparkan kedalam beberapa cara berikut ini:

----- Hambatan masukHambatan masukHambatan masukHambatan masukHambatan masuk– hal termudah adalah untukperusahaan baru memasuki pasar. Faktor-faktordapat membatasi ancaman pendatang baru yangdikenal sebagai hambatan untuk masuk. Beberapacontoh termasuk:

Loyalitas yang ada untuk merek-merek besar.Tingginya biaya tetap.Kelangkaan sumber daya.Tingginya biaya perubahan perusahaan.Batasan pemerintah atau peraturan.

----- Kekuatan PemasokKekuatan PemasokKekuatan PemasokKekuatan PemasokKekuatan Pemasok– Kaitkan kepada berapabanyak tekanan dari pemasok dapat menjadibisnis. Apabila satu pemasok memiliki dampakcukup besar untuk memengaruhi marjinperusahaan dan volume, pemasok tersebutmemiliki kekuatan yang berarti. Pemasok dapatmemiliki kekuatan apabila:

Terdapat sangat sedikit pemasok denganproduk khusus.Tidak ada barang pengganti.Perpindahan ke produk (pesaing) lainnyasangat mahal.Produk sangat penting bagi pembeli yangtidak bisa tidak membelinya.

----- Kekuatan PembeliKekuatan PembeliKekuatan PembeliKekuatan PembeliKekuatan Pembeli– Menjelaskan seberapabesar tekanan pembeli dapat menjadi bisnis.Apabila satu pembeli memunyai dampak yangsukup besar untuk memengaruhi volume danmarjin perusahaan, pembeli tersebut memilikikekuatan yang besar. Pembeli dapat memilikikekuatan tersebut apabila:

Hanya terdapat sejumlah kecil pembeli.Pembelian biasanya dalam volume besar.Pertukaran dengan produk lainnya (saingan)sangat mudah.Produk tidak terlalu penting untuk pembeli,mereka dapat melakukan sesuatu tanpaproduk tersebut dalam periode waktutertentu.

----- Ancaman SubstitusiAncaman SubstitusiAncaman SubstitusiAncaman SubstitusiAncaman Substitusi– Apa yang mungkin terjadiapabila seseorang akan menukar produk ataulayanan kompetitif? Apabila biaya pertukaranrendah, ini merupakan ancaman serius. Ancamansubstitusi diakibatkan kesamaan barang substitusi.Sebagai contoh, apabila harga naik secara berarti,penikmat mungkin akan mengganti minumannyake, misalnya, kopi karena memiliki kesamaanproduk. Ketika barang substitusi serupa, produktersebut dapat dilihat sebagai pendatang baru.

----- PesaingPesaingPesaingPesaingPesaing– Menerangkan intensitas kompetisiantara perusahaan yang sudah berdiri dalam satusektor. Sektor dengan kompetisi yang tinggiumumnya berpendapatan rendah, akibat olehbiaya kompetisi yang tinggi.

- Beberapa pemain memiliki ukuran yang samabesar, tidak ada perusahaan yang dominan.

- Perbedaan yang kecil antara produk dan jasa yangkompetitif.

- Industri yang dewasa dengan pertumbuhan yangsangat kecil. Perusahaan-perusahaan hanya dapattumbuh dengan menarik konsumen pergi daripesaingnya.

SWOT and PEST

Dalam proses perencanaan strategis, Lima KekuatanPorter sering kali digunakan dalam kombinasi denganpenyelidikan internal dan eksternal atas lingkunganbisnis atau organisasi. Kombinasi ini seringkalidijalankan dengan menggunakan dua hal yang telahdicoba dan diuji, yaitu analisis SWOT dan PEST.

Analisis SWOT memberikan informasi yang bergunadalam memadukan sumber daya perusahaan dankemampuannya terhadap lingkungan persaingantempat perusahaan beroperasi. Sesuatu yangmerupakan hal instrumental dalam seleksi danformulasi. SWOT merupakan akronim dari Kekuatan,Kelemahan, Peluang dan Ancaman. Diagram berikutmenunjukkan bagaimana analisis SWOT sesuaidengan penelitian lingkungan.

45

Pembedaan kunci dibuat dalam analisis SWOT antarafaktor-faktor internal dan eksternal. Kekuatan dankelemahan merupakan faktor internal.

Sebagai contoh kekuatan boleh jadi keahlian khususpemasaran. Kelemahan bisa jadi berupa minimnyaproduk baru. Peluang dan ancaman adalah faktoreksternal. Sebagai contoh, peluang boleh jadimengembangkan saluran distribusi seperti, internetatau mengubah gaya hidup konsumen yang dapatsecara potensial meningkatkan permintaan atasproduk perusahaan. Ancaman dapat berupa pesaingbaru dalam pasar yang ada atau perubahan teknologiyang membuat produk yang ada secara potensialketinggalan zaman.

SWOT menyarankan bahwa organisasi tidak perluselalu mengejar peluang yang lebih menguntungkan.Organisasi akan memiliki kesempatan yang lebihbaik untuk mengembangkan keuntungan kompetitifdengan mengidentifikasi kecocokan antara kekuatanorganisasi dan peluang mendatang. Dalam beberapakasus, kecocokan ini dapat lebih memadai bagiorganisasi untuk memperbaiki kelemahan dalammengeksploitasi kesempatan yang besar.

Faktor-faktor tersebut dapat dibangun untukmengembangkan strategi yang mempertimbangkanprofil SWOT. Matriks (yang juga dikenal sebagaimatriks TOWN) tersebut tergambar sebagai berikut:

PenelitianPenelitianPenelitianPenelitianPenelitianlingkunganlingkunganlingkunganlingkunganlingkungan

AnalisisAnalisisAnalisisAnalisisAnalisisEksternalEksternalEksternalEksternalEksternal

AnalisisAnalisisAnalisisAnalisisAnalisisInternalInternalInternalInternalInternal

KekuatanKekuatanKekuatanKekuatanKekuatan KelemahanKelemahanKelemahanKelemahanKelemahan PeluangPeluangPeluangPeluangPeluang AncamanAncamanAncamanAncamanAncaman

Matriks SWOT

KekuatanKekuatanKekuatanKekuatanKekuatan KelemahanKelemahanKelemahanKelemahanKelemahan

Peluang Strategi-startegi S-O Strategi-strategi W-O

Ancaman Strategi-strategi S-T Strategi-strategi W-T Bag

ian

8

46

Strategi S-O mengejar peluang-peluang yang sesuaidengan kekuatan organisasi.

Strategi W-O memperbaiki kelemahan untukmemperoleh peluang

Strategi S-T mengidentifikasi langkah-langkah bagiorganisasi untuk dapat menggunakan kekuatannyaguna mengurangi kerentanan terhadap ancamaneksternal;

Strategi W-T mendirikan rencana bertahan untukmencegah kelemahan organisasi yang akansemakin rentan terhadap ancaman luar.

Penting untuk menyebutkan bahwa analisis SWOTdapat menjadi sangat subyektif. Jarang sekali duaorang dapat memajukan versi yang sama dalamanalisis SWOT, meski mereka memiliki informasibisnis dan lingkungan yang sama. Oleh karena itu,analisis SWOT paling baik digunakan sebagai sebuahpanduan dalam kerja kelompok dan sebagaipanduan ketimbang obat resep. Penambahan danpelebaran kriteria untuk setiap faktor-faktor dapatmeningkatkan validitas analisis.

Sering digunakan sebagai pelengkap Lima Kekuatandan analisis SWOT, Analisis PEST merupakankerangka kerja yang digunakan untuk memeriksalingkungan makro eksternal yang strategis darioperasi organisasi Anda. PEST merupakan akronimdari faktor-faktor berikut ini:

Faktor-faktor PolitikFaktor-faktor EkonomiFaktor-faktor Sosial, danFaktor-faktor Teknologi

Faktor-faktor PEST memainkan peran yang pentingdalam peluang penciptaan nilai strategi. Akan tetapiPEST biasanya diluar pengawasan organisasi dan olehkarena itu umumnya dianggap sebagai apakahancaman atau peluang.

Sebagaimana faktor-faktor makro ekonomi berbedaditingkat pada benua, negara bahkan daerah, sebuahanalisis PEST harus dijalankan dalam tingkat agregasiyang tepat. Dalam sebuah negara dengan perbedaandaerah yang kuat, PEST dapat berhasil dilakukanpada tingkat regional. Tabel berikut ini memberikancontoh-contoh faktor-faktor secara khusus.

Politik (Legal)Politik (Legal)Politik (Legal)Politik (Legal)Politik (Legal) EkonomiEkonomiEkonomiEkonomiEkonomi SosialSosialSosialSosialSosial TTTTTeknologieknologieknologieknologieknologi

Proteksi dan regulasi-regulasi Pertumbuhan ekonomi Distribusi pendapatan Penguluran risettentang lingkungan pemerintah

Kebijakan pajak Suku bunga dan Demografi Fokus industrikebijakan-kebijakan pada upayamoneter teknologi

Regulasi-regulasi dan Pengeluaran pemerintah Mobilitas sosial dan Penemuan barubatasan-batasan perdagangan tenaga kerja dan pembangunanInternasional

Hukum penerapan kontak Kebjakan pengangguran Perubahan gaya hidup Tingkat teknologi/dan perlindungan konsumen transfer

Hukum tenaga kerja Perpajakan Kerja/karir dan sikap Siklus hidup danterhadap waktu luang kecepatan

kadaluarsateknologi

Organisasi pemerintah Nilai tukar Pendidikan Penggunaan energidan biaya-biaya

Statibilitas politik Tahapan siklus bisnis Kesehatan, Perubahankesejahteraan dan (dalam) internetkeamanan

47

Menyelesaikan analisis PEST merupakan proses yangrelatif mudah, dan dapat di lakukan melaluilokakarya dengan teknik “urun-rembug” (brainstorm-ing). Penting juga diingat beberapa konsultanmerekomendasikan penggunaan bentuk yangdiperluas dari analisis PEST, seperti SLEPT (ditambahaspek legal/hukum) atau analisis STEEPLE (Sosial/demografi, Teknologi, Ekonomi, Lingkungan (alam),Politik, Legal dan faktor Etik, dan lain sebagainya).

Model 7-S McKinsey

Memiliki sebuah strategi adalah satu hal,menjalankannya adalah hal lain. Model S-7 Mckinsey(dinamakan dari dua konsultan McKinsey dan Co danpenulis buku bisnis terlaris “In Search of Exellence”Robert Waterman dan Tom Peters) secara luasmenggunakan kerangka kerja untuk mengkajihubungan internal antara formulasi strategi danimplementasi. Hal ini membantu manajermemfokuskan perhatiannya pada pentingnyamenuangkan strategi yang dipilih ke dalam berbagaiaktivitas yang dapat berdampak pada pelaksanaan.

Awalnya dikembangkan sebagai cara berpikir lebihluas tentang persoalan pengorganisasian yang efektif,kerangka kerja 7-S memberikan kerangka untukmenilai “kemampuan pelaksanaan” dari strategitersebut. Kerangka kerja menyarankan agar tidakmenilai masalah pelaksanaan hanya sebagaimasalah yang terkait dengan strategi dan struktursebagaimana umumnya pandangan tradisional.

Kebijaksanaan konvensional yang pernah adamenyebutkan bahwa Anda harus lebih dahulumemiliki strategi yang benar, organisasi yang baikakan mengikuti. Saat banyak orang dalam budayabarat berpikir tentang organisasi, mereka berpikirtentang struktur.

Dalam praktiknya, ditemui bahwa pendapat tersebutterlalu membatasi. Agar lebih komprehensif dalammenjalankan strategi baru dan permasalahannya,manajer harus memikirkan organisasi sebagaisebuah kultur/budaya yang unik danmemperhitungkan kemampuan organisasi untukmenyelesaikan hal-hal mendasar (misalnya bukantaktis) sebagai bagian dari perubahan kultur.

Kerangka kerja 7S-McKinsey melihat kebudayaandalam tujuh variabel (tidak dalam urutan abjad):

StrategyStrategyStrategyStrategyStrategy (Strategi)– rencana alokasi sumber dayaorganisasi yang terbatas guna mencapai tujuan;StructureStructureStructureStructureStructure (Struktur)– Cara unit-unit organisasimengaitkan satu sama lain: sentralisasi,pembuatan divisi secara fungsional (top down),desentralisasi (kecenderungan dalam organisasiyang besar), matriks, jaringan dan induk organisasi(holding);SystemSystemSystemSystemSystem (Sistem)– produsen-produsen, proses danrutinitas yang memberikan karakteristik seberapapenting pekerjaan dapat diselesaikan: sistemkeuangan, rekrutmen, sistem penilaian kinerja danpromosi, sistem informasi;StyleStyleStyleStyleStyle (Gaya)– Budaya organisasi dan bagaimanapara manajer kunci berperilaku dalam mencapaitujuan organisasi;StaffStaffStaffStaffStaff (Staf)– Jumlah dan sifat karyawan(personalia) dalam organisasi;SkillsSkillsSkillsSkillsSkills (Keahlian)– Kemampuan yang berbeda darisetiap karyawan atau organisasi secarakeseluruhan;Shared valueShared valueShared valueShared valueShared value (Nilai bersama)– Posisi apa yangdiambil oleh organisasi dan yang dipercayainya.Kepercayaan dan perilaku sentral.

Kerangka Kerja Kerangka Kerja Kerangka Kerja Kerangka Kerja Kerangka Kerja 7S-7S-7S-7S-7S-McKinseyMcKinseyMcKinseyMcKinseyMcKinsey

Struktur

Strategi Sistem

NILAIBERSAMA

Keahlian Gaya

Struktur

Bag

ian

8

48

Kerangka kerja 7S-McKinsey7S-McKinsey7S-McKinsey7S-McKinsey7S-McKinsey harus dipikirkansebagai satu kesatuan dari tujuh kompas. Apabilaketujuh hal tersebut saling terkait, perusahaan akanterbentuk (lihat ilustrasi). Jika tidak, perusahaantidak terorganisir meski strukturnya sudah terlihatbenar. Jika analisis 7-S menyatakan implementasistrategi sulit dilakukan, para manajer dapat mencaripilihan-pilihan strategis, atau membiarkannya tetapseperti itu tetapi dengan memberikan perhatiankhusus pada bagian-bagian yang saling terkaitsebagaimana dipaparkan dalam kerangka kerja.

Strategi Mintsberg

Untuk menghindari problem-problem implementasiyang diprediksi oleh analsis 7-S, akan berguna untukmempertimbangkan perbedaan antara perencanaandan pemikiran srategis. Menurut Henry Mintsberg,manajer harus mendekati tahap lebih awal dariperencanaan strategis sebagai upaya menekankandan menjabarkan strategi yang sudah ada.Kemudian, apabila dimungkinkanmengembalikannya kepada apa proses pembuatanstrategi seharusnya: ”menangkap yang manajerpelajari dari pengalaman pribadinya (keduanya baikpandangan mendalam berdasarkan pengalamannyaatau pengalaman orang lain dalam organisasi dandata dari riset pasar atau serupa) dan menyintesakanpembelajaran tersebut ke dalam visi arahanorganisasi/bisnis yang harus dicapainya”

“LAKUKAN” dan “JANGANLAKUKAN” model Stanton-Reinsteins

Pemikiran yang paling terbaru tentang formulasistrategi yang efektif menekankan pada prosesstrategi yang unik dengan peraturan-peraturansederhana, tentang perbaikan organisasi standar agarmenjadi peluang pasar singkat dan waktu berevolusimenjadi pergerakan strategis.Beberapa penulis, seperti Rebecca Stanton-Reinstein,menjelaskan bahwa proses formulasi strategi dipecahmenjadi perangkat sederhana seperti daftar“Lakukan” dan “Jangan Lakukan” (lihat di bawah)untuk membantu mengubah visi dan tujuan strategismenjadi aksi harian.

Bab singkat ini memberikan pandangan dari dalamtentang beberapa perangkat dan konsepperencanaan strategis, yang menekankan pada apayang lebih menarik bagi orang yang bekerja padaorganisasi pengusaha. Hal ini tidak dimaksudkanterlalu mendalam. Apabila Anda ingin mengetahuilebih lanjut gagasan-gagasan yang ditampilkan dalamriset-riset penulis lainnya, bab tentang perlumengetahui lebih banyak berikut ini akan berperansebagai acuan.

49

Bag

ian

8



KISS-Keep it Simple and SutainedKISS-Keep it Simple and SutainedKISS-Keep it Simple and SutainedKISS-Keep it Simple and SutainedKISS-Keep it Simple and Sutained-Jaga-Jaga-Jaga-Jaga-JagaTTTTTeeeeetap Sedertap Sedertap Sedertap Sedertap Sederhana dan Berhana dan Berhana dan Berhana dan Berhana dan Berkkkkkelanjutanelanjutanelanjutanelanjutanelanjutan. Sedikititu lebih. Perencanaan yang berhasil tidak diukuroleh kilo. Tujuan Anda adalah membangun tujuandan sasaran yang terfokus pada pekerjaan Andasatu atau dua tahun ke depan. Batasi sasaran dantujuan dalam satu halaman dan Anda dapatmengelolanya.

Ikuti semua langkah-langkah yang dirinciIkuti semua langkah-langkah yang dirinciIkuti semua langkah-langkah yang dirinciIkuti semua langkah-langkah yang dirinciIkuti semua langkah-langkah yang dirinci.Gunakan metodologi perencanaan yang Anda pilih.Anda memilihnya karena reputasinya. Belajar darikeberhasilan organisasi lain.

TTTTTeeeeetap ttap ttap ttap ttap terererererfffffokokokokokus pada misius pada misius pada misius pada misius pada misi.Misi yang organisasi ingin lakukan dan cita-citakanmerupakan hal sentral dalam perencanaan danimplementasi sehari-hari. Sebelum Anda menerimasetiap sasaran, tujuan, strategi dan taktik ataumengambil langkah/aksi tanyakan, “Bagaimanahal ini dapat membantu mencapai tujuan?”

Gunakan kegiatan “brain dump” untukGunakan kegiatan “brain dump” untukGunakan kegiatan “brain dump” untukGunakan kegiatan “brain dump” untukGunakan kegiatan “brain dump” untukmengurangi ketergesaan dan untukmengurangi ketergesaan dan untukmengurangi ketergesaan dan untukmengurangi ketergesaan dan untukmengurangi ketergesaan dan untukmemulai rencana taktis sejak awal.memulai rencana taktis sejak awal.memulai rencana taktis sejak awal.memulai rencana taktis sejak awal.memulai rencana taktis sejak awal.Anda adalah orang yang sangat taktis, dan saatberhadapan dengan masalah, Anda dengan segeramemberikan solusi. Ini adalah kewajiban dariperencanaan strategis di mana Anda dan tim harusmenciptakan sasaran tingkat tinggi dan tujuanspesifik berdasarkan misi organisasi. Buatlahdaftar setiap gagasan yang dimiliki tim. Susunsemua gagasan-gagasan, “keluarkan pikiran” “braindump”, sampai Anda siap untuk menyusun rencanataktis.

Pengukuran, pengukuran, pengukuran!Pengukuran, pengukuran, pengukuran!Pengukuran, pengukuran, pengukuran!Pengukuran, pengukuran, pengukuran!Pengukuran, pengukuran, pengukuran!Pilih pengukuran yang berguna dan berarti untuksemua tujuan, sasaran dan taktik. Informasi apayang Anda butuhkan untuk mengambil keputusan?Tinjau kembali KISS- Jaga untuk tetap sederhanadan berkelanjutan.

Jangan merinci lebih banyak dari yangJangan merinci lebih banyak dari yangJangan merinci lebih banyak dari yangJangan merinci lebih banyak dari yangJangan merinci lebih banyak dari yangdibutdibutdibutdibutdibutuuuuuhkan, atau menentukan terlaluhkan, atau menentukan terlaluhkan, atau menentukan terlaluhkan, atau menentukan terlaluhkan, atau menentukan terlalubanbanbanbanbanyyyyyak sasaran dan ak sasaran dan ak sasaran dan ak sasaran dan ak sasaran dan tujuantujuantujuantujuantujuan. Terlalu banyakrincian, sasaran dan tujuan akan membawakebingungan dan kegagalan dalammenjalankannya.

Jangan lewatkan langkah-langkah yangJangan lewatkan langkah-langkah yangJangan lewatkan langkah-langkah yangJangan lewatkan langkah-langkah yangJangan lewatkan langkah-langkah yangAnda atau hanya melakukannya sebagianAnda atau hanya melakukannya sebagianAnda atau hanya melakukannya sebagianAnda atau hanya melakukannya sebagianAnda atau hanya melakukannya sebagian.Jika Anda membeli tas kantor yang mahal, apakahAnda akan seketika mengganti pegangan danmemasang tali bahu atau mencelupkannya untukmengganti dengan warna lain. Hindaribereksperimen tanpa keahlian dengan proses,karena Anda tidak memiliki data yang mendukungperubahan tersebut.

Jangan lakukan sesuatu karena “kita selaluJangan lakukan sesuatu karena “kita selaluJangan lakukan sesuatu karena “kita selaluJangan lakukan sesuatu karena “kita selaluJangan lakukan sesuatu karena “kita selalumelakukannya” atau “saya pikir kita harusmelakukannya” atau “saya pikir kita harusmelakukannya” atau “saya pikir kita harusmelakukannya” atau “saya pikir kita harusmelakukannya” atau “saya pikir kita harusmelakukannya meskipun tidak sesuaimelakukannya meskipun tidak sesuaimelakukannya meskipun tidak sesuaimelakukannya meskipun tidak sesuaimelakukannya meskipun tidak sesuaidengan misi kita”dengan misi kita”dengan misi kita”dengan misi kita”dengan misi kita”. Tanpa adanya dorongan misiatas keputusan yang diambil, Anda akankehilangan solusi yang inovatif, keluar jalur danmenjadi reaksioner.

Jangan mulai membuat rincian tugas-tugasJangan mulai membuat rincian tugas-tugasJangan mulai membuat rincian tugas-tugasJangan mulai membuat rincian tugas-tugasJangan mulai membuat rincian tugas-tugassebelum misi, sasaran dan tujuan dengansebelum misi, sasaran dan tujuan dengansebelum misi, sasaran dan tujuan dengansebelum misi, sasaran dan tujuan dengansebelum misi, sasaran dan tujuan denganjelas dinyatakanjelas dinyatakanjelas dinyatakanjelas dinyatakanjelas dinyatakan. Misi meyusun konteks tujuan,yang merupakan konteks bagi tujuan, dan hasilyang spesifik dan terukur. Pilih taktik untuk meraihhasil dengan tingkat yang lebih tinggi.

Jangan hindari pengukuran sebab halJangan hindari pengukuran sebab halJangan hindari pengukuran sebab halJangan hindari pengukuran sebab halJangan hindari pengukuran sebab haltersebut sulit dilakukan.tersebut sulit dilakukan.tersebut sulit dilakukan.tersebut sulit dilakukan.tersebut sulit dilakukan.Pengukuran mungkin sulit, khususnya apabilaberhubungan dengan pemenuhan kepuasankonsumen, moral dan efektivitas pegawai.Definisikan beberapa cara untuk mengukur hal-halyang tidak nyata secara fisik (intangibles), makaAnda dapat menguji perkembangan selamaimplementasi atau pelaksanaan.

50



Mengukur kualitas dari hasil-hasil jikaMengukur kualitas dari hasil-hasil jikaMengukur kualitas dari hasil-hasil jikaMengukur kualitas dari hasil-hasil jikaMengukur kualitas dari hasil-hasil jikadimungkinkan.dimungkinkan.dimungkinkan.dimungkinkan.dimungkinkan. Pengukuran kualitas bagaimanapelanggan menilai produk dan jasa Anda.Pengukuran ini memberikan informasi yang palingbaik untuk pengambilan keputusan strategis danmenjaga Anda tetap fokus pada misi danpelanggan.

Memberikan dukungan, sumber daya,Memberikan dukungan, sumber daya,Memberikan dukungan, sumber daya,Memberikan dukungan, sumber daya,Memberikan dukungan, sumber daya,pelatihan, panduan, arahan untukpelatihan, panduan, arahan untukpelatihan, panduan, arahan untukpelatihan, panduan, arahan untukpelatihan, panduan, arahan untukmemastikan keberhasilan setiap orang.memastikan keberhasilan setiap orang.memastikan keberhasilan setiap orang.memastikan keberhasilan setiap orang.memastikan keberhasilan setiap orang.Orang tidak dapat berkinerja baik kecualiseseorang memiliki semua yang dibutuhkan dalammelakukan pekerjaan. Rencana merupakan bagiandari eksekusi, yang sangat tergantung padamanajemen sumber daya.

Jangan pilih pengukuran produktivitas,Jangan pilih pengukuran produktivitas,Jangan pilih pengukuran produktivitas,Jangan pilih pengukuran produktivitas,Jangan pilih pengukuran produktivitas,hanya karena hal itu lebih mudahhanya karena hal itu lebih mudahhanya karena hal itu lebih mudahhanya karena hal itu lebih mudahhanya karena hal itu lebih mudahdidefinisikandidefinisikandidefinisikandidefinisikandidefinisikan. Penting seperti adanya,produktivitas tidak menjelaskan kepada Andaapabila Anda menciptakan sebuah produk ataujasa yang konsumen inginkan. Anda dapat selalumembuat “sampah” lebih cepat. Apabila Andaterfokus pada kualitas, Anda akan lebih produktif,karena Anda mengurangi mengerjakan kembalidengan biaya mahal.

Jangan tempatkan seseorang tanpaJangan tempatkan seseorang tanpaJangan tempatkan seseorang tanpaJangan tempatkan seseorang tanpaJangan tempatkan seseorang tanpamemberikannya apa yang dibutuhkan untukmemberikannya apa yang dibutuhkan untukmemberikannya apa yang dibutuhkan untukmemberikannya apa yang dibutuhkan untukmemberikannya apa yang dibutuhkan untukmelakukan tugas dengan baik. melakukan tugas dengan baik. melakukan tugas dengan baik. melakukan tugas dengan baik. melakukan tugas dengan baik. Delegasiberarti pengertian tentang kebutuhan untukmelakukan tugas dengan baik. Anda hanya dapatmenjaga orang bertanggung jawab atas apa yangdapat ia awasi/kontrol.

51

Andrew, K, 1971, The concepts of corporate strategy, Homewood, IL: Dow Jones-Irwin.

Ansoff, H, 1965, Corporate strategy, New York: McGrwaw Hill, Brain, J.S, 156, Barriers to new competition,Cambridge: Harvard University Press.

Barney, J.B. 1986, “Type of competition and the theory of strategy: Toward an integrative framework”, Academyof Management Review, 11: 791-800.

Bowman, C. 1990, The essence of strategic management. UK: Prentice Hall International.

D’Aveni, R, 1994, Hypercompettition, New York: Free Pers.

Doz, Y.L, 1996, “The evolution of cooperation in strategic alliances: Initial condition or learning processes”,Strategic Management Journal, 17 (Special issue): 55-84

Dyer, J.H. 1997, “Effective interfirm collaboration: How firms minimize transaction costs and maximize transac-tion value”. Strategic Management journal, 18: 535-556.

Eisemhardst, K.M & Sull, D/N 2001, “Strategy as simple rules”. Harvard Business Review: 107-116.

Fahey, L and Randall, R.M. 1994, The portable MBA in strategy. London: John Wiley and Sons.

Hitt, M.A, Gimeno J & Hoskisson, R.R. 1998: “Current and future reaseach methods in strategic management”.Organizational Research Methods, 1: 6-44.

Houlden, B, 1993. Understanding company strategy: an introduction to thnking and acting strategically. UK:Blackwell.

Jarillo, J.C, 2003, Strategic logic, New York, Palgrave Macmillan.

Kaplan, R.S & Norton D.P, 2000, “Having trouble with your strategy? Then map it” Harvard Business Review, 78(5)-167-177

Kaplan R.S & Norton, D P, 2001, The strategy focused organization. Boston: Harvard Business School Press.

McGahan, A.M & Parter M.E, 1997. How much does industry matter, really? “Strategic Management Journal.18:15-30

Mintberg H, 1973, The nature of managerial work, New York: Harper and Row.

Mintzberg H, 1994, The rise and fall strategic planning, New York: The Free Pers

Pettiger, R, 1996. Introduction to corporate strategy. London: Mcmillan Pers, Ltd

Bab Sembilan

Bacaan lanjutan dan hubungandengan organisasi pengusaha danpemerintahaan

Buku bisnis dan artikel tentang perencanaan strategis

Bag

ian

9

52

Porter, M. E 1980. Competitive Strategy. New York: Free Press.

Porter, M.E, 1985. Competitive advantage. New York: Free Press.

Porter, M.E, 1980. The competiveness advantage of nations, New York, Free Press.

Porter, M.E. 1996. “What is strategy?” Harvard Business Review, 74 (6): 61-78

Prahalad, CK., & Hamel, G. 1990, “The core competence of the corporation”. Harvard Business Review, 68 (3):

Rumelt, R.P. 1974, Strategy, structure and economic performance, Boston, MA: Harvard Business School Press.

Stacey, R. 1996, Strategic thinking and the management of change, international perspective on organiza-tional dynamic, London, Kogan Page.

Stanton-Reinstein, R, 2003. Success planning: a “how-to” guide for strategic planning. Miami: Tobsus Press.

Waterman, R.H & Peters, T.J. 1982, In search of excellence: Lessons from America best run companies. NewYork.

53

Situs dan organisasi yang berguna

Biro Kegiatan Pengusaha diOrganisasi Perburuhan Internasional(ACTEMP-The Bureau for employers’Activities at the International LabourOrganization)www.ilo.org/actempwww.ilo.org/actempwww.ilo.org/actempwww.ilo.org/actempwww.ilo.org/actemp

ACTEMP-Biro ILO untuk Kegiatan Pengusahamembina hubungan erat dengan organisasi-organisasi di seluruh negara anggota ILO. Biro inidioperasikan dari kantor pusat ILO di Jenewa danmelalui jaringan spesialis organisasi pengusaha dikelompok-kelompok teknis ILO di seluruh dunia.Tugas biro ini adalah memastikan sumberpembiayaan ILO tersedia bagi organisasi-organisasipengusaha, dan untuk menjaga kesinambungan ILOatas pandangan, perhatian, dan prioritas organisasipengusaha. ACTEMP mempromosikan kerjasamainternasional di antara organisasi-organisasipengusaha dan menjalankan program-programkegiatannya di seluruh penjuru dunia.

Biro ini dapat diakses, melalui organisasi-organisasipengusaha nasional, sebagai pintu masuk yang dapatdimanfaatkan oleh pengusaha untuk mendapatkaninformasi yang tersedia tentang pengembangansumber daya manusia, hubungan industrial dan “tuanrumah” bagi masalah-masalah yang berkaitandengan ketenagakerjaan dan pasar kerja.

Biro ini juga menjalankan program kerjasama teknisyang memberikan bantuan pembangunan bagiorganisasi-organisasi pengusaha di negara-negaraberkembang dan tengah mengalami transisi menujuekonomi pasar. Mekanisme kerja kebanyakandijalankan melalui proyek-proyek yang didanai olehbantuan pembangunan luar negeri negara-negaradonor.

Situs ACTEMP berisikan jaringan untuk mengaksesorganisasi-organisasi nasional di seluruh negaraanggota ILO.

Organisasi Pengusaha Internasional-The International Organization ofEmployers (IOE)www.ioe-emp.orgwww.ioe-emp.orgwww.ioe-emp.orgwww.ioe-emp.orgwww.ioe-emp.org

Sejak didirikan pada tahun 1920 OrganisasiPengusaha Internasional (IOE) telah diakui sebagaisatu-satunya organisasi di tingkat internasional yangmewakili kepentingan bisnis di bidang kebijakansosial dan perburuhan. Sampai saat ini, IOEberanggotakan 139 organisasi pengusaha nasionaldari 134 negara di seluruh dunia.

Misi dari IOE adalah mempromosikan danmempertahankan kepentingan pengusaha di pentasinternasional, khususnya di Organisasi PerburuhanInternasional (ILO). Untuk tujuan ini IOE bekerja untukmemastikan kebijakan sosial dan perburuhaninternasional mempromosikan keberlanjutanperusahaan dan menumbuhkan lingkungan yangmenguntungkan bagi pengembangan perusahaandan penciptaan lapangan kerja. Dalam waktu yangbersamaan IOE bertindak sebagai sekretariat bagikelompok pengusaha di Konferensi PerburuhanInternasional ILO, Badan Pengawas (Governing Body)dan pertemuan lain yang berkaitan dengan ILO.

Untuk memastikan suara kaum bisnis didengar ditingkat nasional maupun internasional, IOE terlibatsecara aktif dalam pembentukan dan pembangunankapasitas perwakilan-perwakilan organisasipengusaha, khususnya di negara-negara berkembangdan negara dengan transisi ekonomi pasar.

The Center for International PrivateEnterprise (CIPE)www.cipe.orgwww.cipe.orgwww.cipe.orgwww.cipe.orgwww.cipe.org

Pusat Internasional untuk Perusahaan Swasta (CIPE)memberikan materi yang melimpah tentangpembangunan kapasitas asosiasi usaha.

Bag

ian

9

organisasi pengusaha yang efektif fileorganisasi pengusaha yang efektif seri panduan praktis...

Documents