oleh : islahiyatul mukhlishoh 6661092814repository.fisip-untirta.ac.id/732/1/pengaruh motivasi...
TRANSCRIPT
PENGARUH MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA
PEGAWAI DI SEKRETARIAT DEWAN PERWAKILAN
RAKYAT DAERAH (DPRD) PROVINSI BANTEN
SKRIPSI
Diajukan sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh
Gelar Sarjana Ilmu Sosial pada Konsentrasi Manajemen Publik Program Studi Ilmu Administrasi Negara
OLEH :
ISLAHIYATUL MUKHLISHOH
6661092814
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
UNIVERSITAS SULTAN AGENG TIRTAYASA
SERANG
2016
ABSTRAK
ISLAHIYATUL MUKHLISHOH. 6661092814. Skripsi. Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Pegawai di Sekretariat Dewan Perwakilan Rakyat Daerah (DPRD) Provinsi Banten. Program Studi Ilmu Administrasi Negara, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Universitas Sultan Ageng Tirtayasa, Serang 2016.. Dosen Pembimbing I : Dr. Abdul Apip, M.Pd dan Dosen Pembimbing II: Arenawati, S.Sos, M.Si. Kinerja pemerintah dapat dilihat dari kinerja pegawai atau aparatur pemerintahnya. Motivasi menjadi pendorong seseorang melaksanakan suatu kegiatan guna mendapatkan hasil yang terbaik. Permasalahan pada penelitian ini yaitu: pegawai yang tidak disiplin, lingkungan kerja yang kurang nyaman, dan kepemimpinan yang tidak tegas. Penelitian bertujuan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja pegawai di Sekretariat Dewan Perwakilan Rakyat Daerah Provinsi Banten. Metode penelitian ini yang digunakan adalah asosiatif. Dengan sampel 250 responden dan teknik pengambilan sampel dengan menggunakan pengambilan sampel acak berkelompok, dibagi 3 (tiga) kelompok yaitu kelompok Pegawai Negeri Sipil, Tenaga Kerja Sukarela dan Pengamanan Dalam. Hasil nilai motivasi kerja adalah mencapai sebesar 73%, sedangkan nilai kinerja pegawai di Sekretariat DPRD Provinsi Banten mencapai sebesar 76% Dari hasil perhitungan menunjukan bahwa motivasi kerja mempengaruhi kinerja pegawai sebesar 74,7% dan sisanya 25,3% adalah dipengaruhi oleh faktor lain. Dari perhitungan signifikan, hasil perhitungan didapat bahwa r-hitung sebesar 0,7175 dan r-tabel sebesar 0,1241, maka Ho ditolak dan Ha diterima. Jadi kesimpulannya adalah terdapat pengaruh antara motivasi kerja terhadap kinerja pegawai di Sekretariat DPRD Provinsi Banten. Saran dari penelitian: fasilitas kerja harus memadai, kualitas kinerja pegawai harus ditingkatkan dan kepemimpinan yang harus tegas. Kata kunci : Kinerja Pegawai, Motivasi Kerja.
ABSTRACT ISLAHIYATUL MUKHLISHOH. 6661092814. Minithesis. Departement of Public Administration, Faculty of Social And Political Science At The University of Sultan Ageng Tirtayasa, Serang 2016. The Influence of Work Motivation On The Performance of The Employees In The Regional Legislative Assembly Banten Province. 1st Advisor Dr. Abdul Apip, M.Pd and 2nd Advisor Arenawati, S.Sos, M.Si Performance of the government can be seen from the performance of civil servants or government apparatus. Motivation can become a vital aspect in terms of employees performance. The problems in this research are: civil servants who are not discipline starting from, the work environment is less comfortable and leadership that are not assertive. This research aims to know how much the influence of work motivation on the performance of the employees in the regional legislative assembly Banten province. This research method used is associative and sample this research is 250 respondents and sampling techniques using propotional cluster random sampling, were divided into 3 (three) groups consisting of Civil Servants, Voluntary Labor and protection in. The result value of work motivation reach of 73%, while the performance of the employees is 76% From the result of the calculation shows that work motivation affect the performance of the employees of 74,7% and the remaining 25,3% is influenced by other factors. From the calculating of the significant result of the calculation of the acquired that r-count of 0,7175 and r-table of 0,1241 then Ho was rejected and Ha accepted. So the conclusion is that there is the influence of work motivation on the performance of the employees in the secretariat Banten Provincial Parliament. Suggestions from the research : facilities in work environment must be adequate, the quality of the performance of the employee must be improved, leadership that must be decisively and wisely. Key Words : Employees Performance, Work Motivation.
“Tidak ada kenikmatan kecuali setelah kepayahan”
Alhamdulillahirobbil’alamin.. Sujud syukurku kusembahkan kepadamu Tuhan yang Maha Agung nan Maha
Tinggi nan Maha Adil nan Maha Penyayang, atas takdir-Mu telah Kau jadikan aku
manusia yang senantiasa berpikir, berilmu, beriman dan bersabar dalam menjalani
kehidupan ini. Semoga keberhasilan ini menjadi satu langkah awal bagiku untuk
meraih cita-cita besarku. Lantunan Al-fatihah beriring Shalawat dalam silahku, menadahkan doa dalam
syukur yang tiada terkira, terima kasihku untuk-Mu. Kupersembahkan sebuah karya
kecil ini untuk Ayahanda dan Ibundaku tercinta, yang tiada pernah hentinya selama
ini memberiku semangat, doa, dorongan, nasehat dan kasih sayang serta pengorbanan
yang tak tergantikan hingga aku selalu kuat menjalani setiap rintangan yang ada
didepanku.
i
KATA PENGANTAR
Asssalamu’alaikum Warrahmatullahi Wabarakatuh.
Alhamdulillah, Puja puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah
memberikan rahmat, hidayah serta kekuatan-NYA sehingga penulis dapat
menyelesaikan penulisan skripsi ini dengan judul “Pengaruh Motivasi Kerja
Terhadap Kinerja Pegawai Di Sekretariat DPRD Provinsi Banten”, Shalawat
serta salam senantiasa tercurah kepada junjungan kita Nabi Muhammad SAW
yang kita harapkan pertolongan di hari kiamat.
Skripsi ini disusun guna melengkapi salah satu syarat untuk memperoleh
gelar sarjana sosial dalam bidang Ilmu Administrasi Negara Fakultas Ilmu Sosial
dan Ilmu Politik Universitas Sultan Ageng Tirtayasa Serang – Banten.
Banyak tantangan yang dihadapi dalam pembuatan skripsi ini, namun
berkat bantuan dari berbagai pihak serta arahan oleh Dosen Pembimbing Bapak
Dr. Abdul Apip, M.Pd dan Ibu Arenawati, S.Sos, M.Si, akhirnya penulis dapat
menyelesaikan skripsi ini dengan baik, oleh karenanya penulis mengucapkan
terimakasih yang tak terhingga atas segala bimbingannya.
Dalam menyelesaikan penyusunan skripsi ini banyak pihak yang telah
membantu dan memberi dukungan dan motivasi. Oleh karena itu melalui
kesempatan ini, penulis menyampaikan penghargaan setinggi-tingginya dan
mengucapkan terimakasih yang sedalam-dalamnya khusus kepada Ayahanda
ii
Drs. H. Ma’mun Yahya, dan Ibunda tercinta Hj. Fathonah yang senantiasa
memberikan dukungan baik moril maupun material serta senantiasa
mengalungkan doa dari dulu hingga saat ini yang tiada hentinya dan untuk adik-
adiku tercinta.
Terwujudnya skripsi ini tidak lepas dari bantuan berbagai pihak yang
telah mendorong dan membimbing penulis, baik tenaga, ide-ide, maupun
pemikiran. Oleh karena itu dalam kesempatan ini penulis ingin mengucapkan
terimakasih yang sebesar-besarnya kepada :
1. Yth. Bapak Prof. H. Sholeh Hidayat, M.Pd., Rektor Universitas Sultan
Ageng Tirtayasa
2. Yth. Bapak DR. Agus Sjafari, M.Si., Dekan FISIP Universitas Sultan
Ageng Tirtayasa.
3. Yth. Ibu Rahmawati, S.Sos.,M.Si., Wakil Dekan I FISIP Universitas
Sultan Ageng Tirtayasa
4. Yth. Bapak Iman Mukhroman, S.Sos, M.Si., Wakil Dekan II Fisip
Universitas Sultan Ageng Tirtayasa
5. Yth. Bapak Kandung Sapto Nugroho, S.Sos.,M.Si., Wakil Dekan III FISIP
Universitas Sultan Ageng Tirtayasa
6. Yth. Ibu Listyaningsih, S.Sos.,M.Si., Ketua Program Studi Ilmu
Administrasi Negara FISIP Universitas Sultan Ageng Tirtayasa
7. Yth. Bapak Riswanda, Ph.D., Sekretaris Jurusan Ilmu Administrasi Negara
FISIP Universitas Sultan Ageng Tirtayasa
8. Yth. Ibu Rini Handayani, S.Si. Sebagai Dosen Pembimbing akademik
iii
9. Kepada yang terhormat seluruh Dosen Program Studi Ilmu Administrasi
Negara yang tidak dapat peneliti sebutkan satu persatu, yang telah dan
pernah memberikan bekal-bekal ilmiah kepada peneliti selama proses
belajar mengajar
10. Pimpinan dan para pegawai Sekretariat DPRD Provinsi Banten, terutama
Sub-Bagian Penyusunan Produk Hukum, Sub-Bagian Tata Usaha dan Sub-
Bagian Aspirasi Masyarakat. Terimakasih atas waktunya dalam membantu
kelancaran penelitian ini.
11. Saudaraku sahabatku Rizkiya Apriani Safitri, Liska Purnamasari, Devvy
Nurvica dan Vera Octavia. Terimakasih untuk selalu mengajarkan
bagaimana cara bahagia yang benar dan saling mengingatkan untuk terus
berusaha menyelesaikan skripsi.
12. Untuk teman-teman di Sekretariat DPRD Provinsi Banten A Iwan Ridwan,
Teh Hj. Anggia, Teh Mutia Juhaningsih, Agus Saptono dan Riyan Septian.
13. Kepada teman-teman kelas F dan G Non Reguler angkatan 2009 Ilmu
Administrasi Negara yang telah menjadi sahabat dan menemani peneliti
selama perkuliahan dikampus.
14. Semua pihak yang telah membantu peneliti hingga selesainya skripsi ini.
Semoga segala bantuan yang tidak ternilai harganya ini mendapat imbalan
di sisi Allah SWT sebagai amal ibadah, Amin. Penulis menyadari bahwa skripsi
ini masih jauh dari kesempurnaan, oleh karena itu kritik saran yang membangun
dari berbagai pihak sangat penulis harapkan demi perbaikan-perbaikan ke
depan. Amin Yaa Rabbal ‘Alamiin
iv
Serang, Agustus 2016
Islahiyatul Mukhlishoh
v
DAFTAR ISI
LEMBAR PERSETUJUAN
LEMBAR PENGESAHAN
LEMBAR PERNYATAAN ORISINALITAS
ABSTRAK
ABSTRACT
MOTO DAN PERSEMBAHAN
KATA PENGANTAR ............................................................................................. i
DAFTAR ISI ............................................................................................................ v
DAFTAR TABEL ................................................................................................. vii
DAFTAR GAMBAR ............................................................................................. ix
DAFTAR GRAFIK .................................................................................................. x
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah ........................................................................ 1
1.2 Identifikasi Masalah ............................................................................ 10
1.3 Rumusan dan Batasan Masalah ........................................................... 11
1.4 Tujuan Penelitian ................................................................................ 11
1.5 Manfaat Penelitian .............................................................................. 12
1.6 Sistematika Penulisan ......................................................................... 13
BAB II DESKRIPSI TEORI DAN HIPOTESIS PENELITIAN
2.1 Deskripsi Teori .................................................................................... 19
2.1.1 Motivasi ............................................................................... 19
2.1.1.1 Teori – Teori Motivasi .......................................... 22
2.1.1.2 Jenis – Jenis Motivasi ........................................... 33
2.1.1.3 Alat – Alat Motivasi ............................................. 34
2.1.1.4 Indikator – Indikator Motivasi .............................. 35
vi
2.1.1.5 Prinsip – Prinsip Motivasi ..................................... 36
2.1.1.6 Faktor – Faktor Yang Mempengaruhi Motivasi..... 37
2.1.2 Kinerja Pegawai ................................................................... 40
2.1.2.1 Definisi Kinerja ...................................................... 40
2.1.2.2 Faktor – Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja ...... 43
2.1.2.3 Pengukuran Kinerja ................................................ 46
2.1.2.4 Penilaian Kinerja ................................................... 45
2.1.3 Pengaruh Antara Motivasi Terhadap Kinerja ....................... 49
2.2 Kerangka berfikir ................................................................................. 52
2.3 Penelitian Terdahulu ............................................................................ 53
2.4 Hipotesis penelitian .............................................................................. 54
BAB III METODE PENELITIAN
3.1 Metode Penelitian ................................................................................ 56
3.2 Instrumen Penelitian dan Teknik Pengumpulan Data ......................... 56
3.2.1 Instrumen Peneltian ............................................................... 56
3.2.2 Teknik Pengumpulan Data .................................................... 59
3.3 Jenis dan Sumber Data ......................................................................... 60
3.3.1 Jenis Data .......................................................................................... 60
3.3.2 Sumber Data .......................................................................... 60
3.4 Populasi dan Sampel ............................................................................ 61
3.5 Uji Validitas dan Reabilitas ................................................................. 63
3.5.1 Uji Validitas .......................................................................... 63
3.5.2 Uji Reabilitas ......................................................................... 64
3.6 Uji Koefisien Determinasi.................................................................... 66
3.7 Uji Regresi Sederhana .......................................................................... 67
3.8 Teknik Analisis Data ............................................................................ 67
3.9 Lokasi Penelitian .................................................................................. 68
3.10 Jadwal Penelitan ................................................................................. 69
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN PENELITIAN
4.1 Deskripsi Objek Penelitian .................................................................. 70
4.1.1 Sekretariat DPRD Provinsi Banten...................................... 70
vii
4.1.2 Visi dan Misi Sekretariat DPRD Provinsi Banten ................ 71
4.1.3 Struktur Organisasi Sekretariat DPRD Provinsi Banten ....... 74
4.2 Deskripsi Data ..................................................................................... 89
4.3 Pengujian Persyaratan Statistik ........................................................... 92
4.3.1 Uji Validitas Instrumen ...................................................... 92
4.3.2 Uji Realibilitas ................................................................... 94
4.4 Analisis Data ....................................................................................... 96
4.5 Pengujian Hipotesis ............................................................................ 144
4.6 Interpretasi Hasil Penelitian .............................................................. 148
4.7 Pembahasan ....................................................................................... 152
BAB VPENUTUP
5.1 Kesimpulan ....................................................................................... 163
5.2 Saran .................................................................................................. 164
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN
viii
DAFTAR TABEL
Tabel 3.1 Skoring Item Instrument......................................................................... 57
Tabel 3.2 Operasionalisasi Variable Bebas Motivasi ............................................ 58
Tabel 3.3 Operasionalisasi Variable Terikat Kinerja Pegawai .............................. 58
Tabel 3.4 Jumlah Pegawai Di Sekretariat Dprd Provinsi Banten ........................ 61
Tabel 3.5 Kriteria Nilai Korelasi ............................................................................ 64
Tabel 3.6 Jadwal Penelitian.................................................................................... 69
Tabel 4.1 Karateristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ............................. 90
Tabel 4.2 Karateristik Responden Berdasarkan Tingkat Usia ............................... 90
Tabel 4.3 Karateristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir ................... 91
Tabel 4.4 Karateristik Responden Berdasarkan Jenis Pegawai ............................. 91
Tabel 4.5 Karateristik Responden Berdasarkan Masa Kerja ................................. 92
Tabel 4.6 Uji Validitas Motivasi Kerja (X) ........................................................... 93
Tabel 4.7 Uji Validitas Kinerja Pegawai (Y) ......................................................... 94
Tabel 4.8 Uji Realibilitas Motivasi Kerja (X) ........................................................ 95
Tabel 4.9 Uji Realibilitas Kinerja Pegawai (Y) ..................................................... 96
Tabel 4.10 Hasil Perhitungan Koefisien Korelasi ................................................ 145
Tabel 4.11 Kriteria Nilai Korelasi ........................................................................ 145
Tabel 4.12 Nilai Uji Koefisien Determinasi ......................................................... 145
Tabel 4.13 Hasil Perhitungan Regresi Linier Sederhana ..................................... 146
ix
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Teori Hirarki Maslow ......................................................................... 23
Gambar 2.2 Skema Kerangka Berfikir ................................................................... 53
Gambar 4.1 Struktur Organisasi Sekretariat DPRD Provinsi Banten .................... 76
x
DAFTAR GRAFIK
Grafik 4.1 Penghasilan Telah Mencukupi Kebutuhan Pangan Keluarga .............. 98
Grafik 4.2 Penghasilan Mencukupi Kebutuhan Papan (Rumah/Tempat Tinggal)
Keluarga ................................................................................................................ 99
Grafik 4.3Ketentuan Cuti Khusus Sesuai Dengan Hak Pegawai ....................... 101
Grafik 4.4 Kesempatan Waktu Istirahat Sesuai Dengan Hak Pegawai ............... 102
Grafik 4.5 Temperatur Udara Dalam Ruangan Terasa Panas ............................. 103
Grafik 4.6 Instansi Memberikan Jaminan Kesehatan ......................................... 105
Grafik 4.7 Instansi Memberikan Tunjangan Pensiun .......................................... 105
Grafik 4.8 Komunikasi Pimpinan Bersifat 2(dua) Arah ..................................... 107
Grafik 4.9 Hubungan Kerja Antar Pimpinan dan Bawahan ................................ 108
Grafik 4.10 Dapat Menjadi Teamwork yang baik ................................................ 109
Grafik 4.11 Pegawai Dapat Menerima Kritik Dengan Baik ............................... 110
Grafik 4.12 Pimpinan Memberikan Reward Kepada Pegawai Yang Berprestasi 111
Grafik 4.13 Hasil Pekerjaan Pegawai Layak Diberi Penghargaan ...................... 113
Grafik 4.14 Instansi Memberikan Kesempatan Kepada Pegawai Untuk
Mendapatkan Jabatan Yang Lebih Tinggi .......................................................... 114
Grafik 4.15 Instansi Memberikan Promosi Pegawai Dengan Jelas .................... 115
Grafik 4.16 Pegawai Dapat Mengembangkan Potensi Diri Secara Optimal Di
Instansi ................................................................................................................ 117
Grafik 4.17 Pegawai Memiliki Peluang dan Kesempatan Untuk Mengembangkan
Keterampilan dan Kemampuan ............................................................................ 118
Grafik 4.18 Pegawai Mampu Menyalurkan Ide Dan Gagasan Dalam Bekerja ... 119
Grafik 4.19 Pegawai Mampu Mengambil Keputusan Dalam Menyelesaikan
Masalah (Problem Solving) ................................................................................. 120
Grafik 4.20 Teman Kerja Selalu Cakap (Mampu) Dalam Setiap Pekerjaan........ 122
Grafik 4.21 Teman Kerja Mampu Mengambil Inisiatif Dalam Bekerja .............. 123
xi
Grafik 4.22 Setiap Pegawai Diberikan Pelatihan (Training) Sesuai Kebutuhan
Pegawai ............................................................................................................... 124
Grafik 4.23 Rekan Kerja Dapat Menyelesaikan Tugas Dengan Benar Dan Tepat
Waktu .................................................................................................................. 126
Grafik 4.24 Pegawai Bekerja Sesuai Prosedur Dan Jadwal Yang Sudah
Ditentukan ........................................................................................................... 127
Grafik 4.25 Rekan kerja dapat berkembang dengan tugas yang diberikan .......... 128
Grafik 4.26 Rekan Kerja Dapat Mempertanggungjawabkan Tugas Yang
Dibebankan .......................................................................................................... 130
Grafik 4.27 Penempatan Kerja Sudah Sesuai Dengan Latar Belakang Pendidikan
.............................................................................................................................. 131
Grafik 4.28 Beban Kerja Sudah Sesuai Dengan Latar Belakang Pendidikan ...... 132
Grafik 4.29 Teman Kerja Hadir Dan Pulang Tepat Pada Waktunya ................... 134
Grafik 4.30 Teman Kerja Mempunyai Sikap Budaya Malu Dalam Bekerja ...... 135
Grafik 4.31 Teman Kerja Mempunyai Sikap Loyal Terhadap Instansi ............... 136
Grafik 4.32 Sesama Pegawai Dapat Berkomunikasi Dengan Baik...................... 137
Grafik 4.33 Teman Kerja Memiliki Sikap Terbuka Satu Sama Lainnya ............. 139
Grafik 4.34 Pimpinan Memiliki Hubungan Yang Baik dengan Semua Pegawai 140
Grafik 4.35 Pimpinan Selalu Memberikan Arahan Yang Jelas Kepada Seluruh
Pegawai ................................................................................................................ 141
Grafik 4.36 Pimpinan Dapat Mendelegasikan Wewenang Dengan Baik ........... 143
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Manusia merupakan salah satu sumber daya yang dapat menentukan
keberhasilan suatu organisasi dalam menjalankan kegiatan instansinya. Sumber
daya manusia merupakan aset penting dan berperan faktor sebagai penggerak
utama dalam pelaksanaan seluruh aktivitas instansi. Dan sumber daya manusia
dalam suatu instansi adalah sekumpulan orang yang bekerja pada organisasi dan
mereka mempunyai karsa, cita dan ras yang berbeda-beda. Sumber daya manusia
masih menjadi sorotan dan tumpuan yang mendasar bagi organisasi untuk tetap
dapat bertahan di era globalisasi. Pencapaian tujuan dipengaruhi oleh kinerja
pegawai organisasi itu sendiri. Ketidakterpenuhan kebutuhan, keinginan dan
harapan, serta lingkungan kerja yang kurang baik dapat melemahkan motivasi
kerja pegawai yang berdampak pada lemahnya kinerja pegawai. Dalam hal ini
motivasi kerja yang tinggi sangat dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi,
karena dengan adanya motivasi kerja dalam diri pegawai dapat menghasilkan
kinerja pegawai yang tinggi dan menimbulkan hasil yang relevan dengan kinerja
yang tinggi.
Dalam hal motivasi, pegawai yang dapat mengembangkan diri dan kreatif
dalam pekerjaannya dapat memotivasi pegawai lain untuk mengembangkan
2
potensi yang dimiliki setiap individu, saat setiap pegawai termotivasi untuk
mengembangkan diri, maka akan sangat membantu organisasi untuk mencapai
tujuan utama organisasi.
Organisasi sendiri merupakan kumpulan dari beberapa orang yang
berusaha menjalankan tujuan organisasi tersebut dengan sebaik mungkin. Maka
dalam pengembangannya para pelaku organisasi mempunyai peran yang sangat
penting, hal ini sangat mendasari bahwa motivasi terhadap pegawai harus menjadi
perhatian khusus demi terlaksananya tujuan organisasi. Tidak hanya dalam suatu
organisasi pada umumnya, dalam pemerintahan sekalipun perlu dibina tata cara
pengembangan kinerja pegawai yang handal. Contohnya dalam pemerintahan,
banyak program-program yang dilaksanakan atas arahan atasan atau kepala bagian
namun tidak menjadikan kinerja yang baik sebagai prioritas utama. Alhasil
menimbulkan hasil yang kurang maksimal sehingga berdampak pada
ketidaksesuaian antara perintah dan pekerjaan yang dilakukan. Ini juga menjadi
sorotan yang harus diperhatikan pemerintah, mengingat bahwa pemerintah
merupakan asset terbesar masyarakat dalam peningkatan kesejahteraan
masyarakat.
Hal diatas dapat disambungkan dengan kegiatan di
organisasi/pemerintahan, aparat atau pegawai dalam suatu organisasi akan
menjalankan pekerjaannya apabila terorganisir dengan baik. Oleh karena itu para
atasan atau ketua organisasi sekalipun harus benar-benar memperhatikan pegawai
dengan baik dengan cara memberikan berbagai arahan dalam melakukan
3
pekerjaan organisasi demi mewujudkan pegawai yang memiliki kualitas
mumpuni.
Kualitas sumber daya manusia dalam meningkatkan kualitas organisasi
dapat dikendalikan melalui beberapa cara, dan salah satu cara yang banyak
digunakan oleh organisasi adalah melalui penilaian prestasi kerja atau kinerja.
Penilaian prestasi kerja dapat dilakukan sebulan sekali, setahun sekali, atau
bahkan setiap hari. Penilaian terhadap prestasi kerja tersebut memberi jalan bagi
atasan untuk mengetahui masalah-masalah yang timbul pada pegawainya. Hasil
penilaian kinerja tersebut membantu atasan untuk mengetahui bahwa motivasi-
motivasi yang harus digunakan agar kinerja pegawai dapat meningkat dan bekerja
dengan tekun untuk kemajuan organisasi yang bersangkutan. Walaupun didukung
dengan sarana dan prasarana serta sumber dana yang berlebihan, tetapi tanpa
dukungan sumber daya manusia yang handal kegiatan organisasi tidak akan
terselesaikan dengan baik. Untuk kesekian kalinya hal ini menunjukkan bahwa
sumber daya manusia (SDM) merupakan kunci pokok yang harus diperhatikan
dengan segala kebutuhannya. Sebagai kunci pokok, SDM akan menentukan
keberhasilan pelaksanaan kegiatan organisasi yang dapat terlihat dengan
pengembangan dan peningkatan kinerja pegawainya. Setiap organisasi akan selalu
berusaha untuk meningkatkan kinerja pegawai dengan harapan apa yang menjadi
tujuan organisasi akan tercapai. Tujuan organisasi akan dapat dicapai karena
adanya upaya para pelaku SDM yang berada di dalam organisasi tersebut.
Sehingga sumber daya manusia atau pegawai dalam sebuah organisasi menjadi
perhatian penting dalam rangka usaha mencapai keberhasilan organisasi.
4
Keberhasilan suatu organisasi sangat dipengaruhi oleh kinerja individu
pegawainya.
Tidak heran jika sumber daya manusia juga dipandang sebagai aset
berharga dalam organisasi, juga mempunyai andil yang besar dalam
pengembangan tata kelola organisasi. Setiap organisasi senantiasa selalu berusaha
mengembangan kinerja pegawai dengan harapan apa yang menjadi tujuan
organisasi akan tercapai. Misalnya dengan cara pelatihan, pendidikan, pemberian
kompensasi yang baik, pemberian motivasi, dan menciptakan lingkungan kerja
yang layak.
Dengan memiliki SDM yang unggul, organisasi akan lebih mudah
bersaing dalam dunia bisnis saat ini yang sudah mulai memasuki era globalisasi.
Pada era globalisasi ini persaingan bisnis akan semakin ketat, karena tidak hanya
bersaing dengan produk lokal saja tetapi juga dengan produk mancanegara yang
diimpor ke dalam negeri, persaingan bisnis ini juga berpengaruh pada industri
telekomunikasi.
Untuk mendapatkan sumber daya manusia yang diharapkan oleh
organisasi agar memberikan andil positif terhadap semua kegiatan organisasi
dalam mencapai tujuannya, setiap pegawai diharapkan memiliki motivasi kerja
yang tinggi sehingga nantinya akan meningkatkan produktivitas kerja yang tinggi.
Motivasi merupakan hal yang sangat penting untuk diperhatikan oleh pihak
manajemen bila mereka menginginkan setiap pegawai dapat memberikan
kontribusi positif terhadap pencapaian tujuan organisasi. Karena dengan
5
motivasi, seorang pegawai akan memiliki semangat yang tinggi dalam
melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya. Tanpa motivasi, seorang
pegawai tidak dapat memenuhi tugasnya sesuai standar atau bahkan
melampaui standar karena apa yang menjadi motif dan motivasinya dalam
bekerja tidak terpenuhi. Sekalipun seorang pegawai memiliki kemampuan
operasional yang baik bila tidak memiliki motivasi dalam bekerja, hasil akhir dari
pekerjaannya tidak akan memuaskan.
Motivasi menjadi pendorong seseorang melaksanakan suatu kegiatan guna
mendapatkan hasil yang terbaik. Pegawai yang mempunyai motivasi kerja yang
tinggi akan mempunyai kinerja yang tinggi pula. Motivasi merupakan suatu
kekuatan potensial yang ada didalam diri seorang manusia, yang dapat
dikembangkan sendiri atau dikembangkan oleh sejumlah kekuatan luar yang
intinya berkisar sekitar materi dan non materi. Yang penting harus diingat adalah
bahwa motivasi pegawai akan saling berbeda, sesuai dengan tingkat pendidikan,
karakteristik, dan kondisi ekonominya. Orang yang semakin terdidik dan semakin
independen secara ekonomi, maka sumber motivasinya pun berbeda, tidak
semata-mata ditentukan oleh sarana motivasi tradisional, seperti otoritas formal
dan insentif, melainkan juga dipengaruhi oleh faktor-faktor kebutuhan lain.
Ada beberapa faktor yang mempengaruhi motivasi kerja, diantaranya
adalah kompensasi dan pengembangan karir. Kompensasi merupakan segala
sesuatu yang diterima dapat berupa fisik dan harus dihitung kepada seseorang
yang merupakan objek yang dikecualikan dari pajak pendapatan. Sedangkan
6
pengembangan karir mempengaruhi komitmen organisasi dan kinerja pegawai,
dimana pengembangan karir merupakan pendekatan formal yang dilakukan
organisasi untuk menjamin orang-orang dalam organisasi mempunyai kualifikasi
dan kemampuan serta pengalaman yang cocok ketika dibutuhkan. Maka apabila
dua kegiatan tersebut sudah dilakukan akan mudah menghasilkan kinerja yang
baik. Dengan demikian motivasi berarti suatu kondisi yang mendorong atau
menjadikan sebab seseorang melakukan suatu perbuatan/kegiatan, yang
berlangsung secara sadar.
Kinerja dalam organisasi merupakan jawaban dari berhasil atau tidaknya
tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Para atasan seringkali tidak
memperhatikan hal ini, kecuali apabila kondisi kinerja sudah sangat amat buruk.
Terlalu sering pemerintah lengah dalam hal ini, tanpa disadari ini menjadi
penyebab prioritas terjadinya kelemahan di instansi pemerintahan.
Kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas
yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan
tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Penilaian kinerja mempunyai peranan
penting dalam peningkatan motivasi ditempat kerja.Penilaian kinerja ini
(performance appraisal) pada dasarnya merupakan faktor kunci guna
mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien.Di dalam dunia kerja
hampir dapat dipastikan antara manusia yang satu dengan manusia lainnya saling
menumbuhkan motivasi. Oleh karena itu, seorang pimpinan dan manager harus
selalu memberikan motivasi terhadap pegawainya. Cara ini dapat ditempuh
7
dengan jalan mengetahui dan sekaligus memenuhi semua kebutuhan yang di
inginkan oleh pegawai.(Mangkunegara, 2009).
Pemerintah pusat maupun daerah untuk mencapai tujuan utama kinerjanya,
memerlukan tenaga kerja yang terdidik, terampil, disiplin, tekun, mau bekerja
keras dan setia kepada cita-cita perjuangan bangsa, agar terjadi pergeseran
orientasi yang berawal dari pandangan yang menganggap aspek sumberdaya
manusia sebagai objek pembangunan, berubah kearah pandangan yang
menganggap sumberdaya manusia harus dilihat sebagai subjek yang secara aktif
terlibat dalam proses pembangunan. Pemerintah harus menyediakan media yang
tepat untuk pegawainya mengembangkan diri dan kreatifitasnya untuk dapat aktif
terlibat dalam proses pembangunan. Pegawai yang dapat mengembangkan diri
dan kreatif dalam pekerjaannya dapat memotivasi pegawai lain untuk
mengembangkan potensi yang dimiliki setiap individu, saat setiap pegawai
termotivasi untuk mengembangkan diri, maka akan sangat membantu pemerintah
menjalankan roda pemerintahannya untuk mencapai tujuan utama pemerintah.
Lokasi untuk penelitian ini adalah di Sekretariat DPRD Provinsi Banten
adalah salah satu instansi pemerinah yang memiliki tugas pokok dan fungsi
menyelenggarakan administrasi kesekretariatan, menyelenggarakan administrasi
keuangan, mendukung pelaksanaan tugas dan fungsi DPRD, serta
mengkoordinasikan tenaga ahli yang diperlukan oleh DPRD sesuai dengan
kemampuan keuangan daerah.
8
Sekretariat DPRD Provinsi Banten merupakan penggerak dalam
pengembangan provinsi banten yang memiliki beberapa kabupaten dan
kecamatan, tentunya sebaik mungkin Sekretariat DPRD Provinsi Banten akan
berusaha sekuat tenaga dalam melaksanakan kegiatan organisasi demi terciptanya
pertumbuhan dan pengembangan masyarakat. Hal ini menjadi daya tarik kepada
penulis untuk melihat langsung kondisi nyata pergerakan pemerintah banten
dalam melaksanakan kegiatannya.
Berdasarkan observasi awal yang dilakukan peneliti lakukan di Sekretariat
DPRD Provinsi Banten, peneliti menemukan beberapa masalah yang menghambat
kinerja pegawai, adapun permasalahan yang terjadi yaitu, Pertama, kehadiran
para pegawai pun bisa dibilang sangat minim, persentasinya pun hanya 60%
dalam 21 hari kerja, ini menyebabkan tidak optimalnya kinerja pegawai, karena
menghambat ketepatan penyelesaian pekerjaan yang ditangguhkan kepada
masing-masing pegawai. Kepala Sub-Bagian Tata Usaha dan Kepegawaian, H.
Heryana, SE mengemukakan bahwa :
“Disiplin adalah hal yang sangat vital untuk melangsungkan kinerja pegawai agar lebih maksimal, karena dimulai dari disiplin lah semua staf di tuntut untuk melaksanakan tugas, pokok dan isi dengan maksimal. Disiplin itu harus ditanamkan dalam pribadi masing-masing pegawai agar kinerja mereka lebih optimal”. (Wawancara, Senin 15 Agustus 2016, 09.30 WIB. H. Heryana, SE)
Kedua, permasalahan terkait kurang tegasnya pimpinan atau atasan sendiri
untuk menegur atau memberikan sanksi terhadap pegawainya yang tidak
mematuhi peraturan yang ada, namun ada halnya ketika para pegawai diberikan
Surat Peringatan (SP) oleh Bagian Kepegawaian Sekretariat DPRD Provinsi,
9
seperti halnya itu terlihat biasa saja untuk para pegawai. Dalam kasusnya pun
terdapat beberapa yang benar-benar dikeluarkan oleh pihak Sekretariat DPRD
Provinsi Banten. Tapi, fenomenanya hilang satu tumbuh seribu. Dan banyaknya
pegawai yang tidak mengindahkan peraturan-peraturan yang telah dibuat,
sehingga menimbulkan tidak kondusifnya suasana kerja di Sekretariat DPRD
provinsi Banten ini. Hal ini dikemukakan juga oleh H. Heryana, SE selaku Kepala
Sub-Bagian Tata Usaha dan Kepegawaian, mengemukakan bahwa :
“Pemberian Surat peringatan (SP) ini dilakukan untuk memberi tahukan kepada seluruh pegawai bahwa setiap hal yang indisipliner akan ditindak dengan tegas, jadi mereka tidak bisa semena-mena dan seenaknya di instansi ini, pada tahun 2015 saja, pegawai yang dikenakan SP hampir dari 60%, ini surat peringatan yang diberikan untuk pertama kali atu surat peringatan pertama” (Wawancara dengan Kepala Sub-Bagian Tata Usaha dan Kepegawaian, Senin 15 Agustus 2016, 09.30 WIB. H. Heryana, SE)
Ketiga, terlalu banyaknya pegawai non Pegawai Negeri Sipil (Non-PNS)
di kantor Sekretariat DPRD Provinsi banten, di lihat data Pegawai Negeri Sipil
(PNS) berjumlah 100 Orang, dan Tenaga Sukarela terdapat 549 Orang untuk
tahun 2014. Indikasi ini menyebabkan banyaknya pegawai yang Jobless. Dan
fenomenanya penambahan ini kerap bertambah setiap tahunnya. Hal ini terbukti
dengan pernyataan Kepala Bagian Umum Gunawan Rusminto, AP., M.Si, yang
mengemukakan bahwa :
“Tadinya memang jumlahnya banyak, ada 659 TKS, tetapi setelah kami lakukan sidak kepada mereka ternyata banyak sekali yang jarang ngantor dan jarang ikut apel, jadi kali berhentikan dan ada juga beberapa yang mundur.” (Wawancara dalam Koran Tangsel Pos, diterbitkan, Kamis 04 Februari 2016, Gunawan Rusminto, AP., M.Si)
10
Keempat, pengelolaan arsip yang kurang baik, terlihat dari penempatan
berkas-berkas tiap tahunnya yang dibiarkan tertumpuk cenderung dibiarkan di
setiap ruangan-ruangan setiap sub-bagian di Sekretariat DPRD Provinsi Banten.
Adanya pandangan seperti ini menunjukan bahwa pegawai tersebut kurang
menyadari akan pentingnya pengelolaan arsip untuk menujang efektivitas suatu
pekerjaan. Mengenai pengelolaan arsip ini di kemukakan oleh Kepala Bagian
Umum Gunawan Rusminto, AP., M.Si :
“Dalam pengelolaan arsip memang hal yang penting, namun di Sekretariat DPRD ini pengelolaannya kurang maksimal, namun ini sebuah tantangan untuk kita agar selalu memperbaiki kinerja kita dalam manajemen arsip dapat maksimal, hal ini disayangkan jika banyaknya kardus-kardus arsip yang bertumpuk disetiap sudut ruangan” (Wawancara, Senin, 31 Juli 2016, 14.00WIB dengan Kepala Bagian Umum Gunawan Rusminto, AP., M.Si)
Kelima, Sekretariat DPRD Provinsi Banten mempunyai beberapa fasilitas
yang terkadang tidak dipelihara keadaanya, seperti Gedung Serba Guna (RSG),
Ruang Lactasi dan beberapa ruangan yang kosong dilantai 3 (Tiga), penataan
gedung/tempat kerja sangat tidak proposional. Hal ini dikemukakan oleh Kepala
Sub-Bagian Rumah Tangga, Hudri, S.Hut :
“Ruangan dan fasilitas kantor harus digunakan dengan bijaksana, dipelihara dengan baik. Tata ruang kantor di Sekretariat DPRD Provinsi Banten memang ada beberapa ruangan yang tidak terpakai, ini akan dikaji segera untuk mengetahui guna dan manfaatnya” (Wawancara, Senin, 31 Juli 2016, 10.15WIB, Kasubag Rumah Tangga, Hudri, S.Hut)
Dan untuk menjamin terlaksananya seluruh tugas-tugas pokok yang sesuai
dengan apa yang telah direncanakan dan disahkan oleh Sekretariat DPRD tersebut
diperlukan kinerja pegawai yang optimal dengan adanya motivasi kerja para
pegawai. Banyaknya cara yang dapat meningkatkan kinerja pegawai pada
11
Sekretariat DPRD Provinsi Banten yaitu salah satunya dengan melaksanakan
tugas-tugasnya dengan efisien dan efektif, sehingga akan mendapatkan hasil yang
maksimal. Juga pemberian motivasi untuk pegawai sangat dianjurkan agar dapat
diarahkan untuk meningkatkan kualitas kinerjanya.
Menyadari betapa pentingnya motivasi dalam upaya meningkatkan
produktivitas kerja pegawai. Dengan dasar pemikiran tersebut maka penulis
tertarik untuk mengadakan penelitian dengan judul : “Pengaruh Motivasi Kerja
Terhadap Kinerja Pegawai Di Sekretariat DPRD Provinsi Banten”
1.2 Identifikasi Masalah
Setiap organisasi menginginkan agar pegawai mau bekerja sesuai
dengan aturan yang berlaku dan produktivitas dalam bekerja, sehingga
organisasi dituntut untuk mampu memberikan motivasi kepada pegawainya
untuk bekerja sesuai aturan dan produktivitas yang dimaksud agar sesuai
dengan yang diharapkan sebelumnya, tapi tidak semua organisasi berhasil
dalam melaksanakan hal tersebut.
Berdasarkan latar belakang permasalahan diatas, maka dapat di
identifikasikan masalah sebagai berikut:
1. Kurang diterapkannya budaya disiplin yang dilakukan oleh pegawai.
Peraturan pegawai yang mengharuskan datang pukul 07.30 WIB, namun
pada kenyataannya banyak pegawai yang datang ke kantor melewati
ketetapan waktu tersebut, dan juga banyak pegawai yang pulang tidak
12
sesuai waktu yang ditentukan yakni pukul 16.00 WIB, dan menjadi hal
yang biasa jika pegawai tidak masuk kantor tanpa keterangan.
2. Masih kurangnya kesadaran pegawai akan penyelesaian tugas yang
diemban, sehingga banyak tugas yang tidak terselesaikan pada waktunya.
3. Rendahnya ketegasan terhadap para bawahan di sekitar Kantor Sekretariat
DPRD Provinsi Banten, hal ini dapat menghambat kinerja pegawai atas
suatu pekerjaan.
4. Tidak adanya prosedur ataupun pengaturan pengelolaan arsip, sehingga
menimbulkan sulit untuk menemukan kembali arsip dengan cepat.
1.3 Batasan dan Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan diatas, peneliti ingin lebih
mengetahui pengaruh penerapan motivasi tersebut. Dengan demikian rumusan
masalah penelitian ini adalah :
1. Seberapa besar motivasi kerja di Sekretariat DPRD Provinsi Banten?
2. Seberapa besar kinerja pegawai di Sekretariat DPRD Provinsi Banten?
3. Seberapa besar pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja pegawai di
Sekertariat DPRD Provinsi Banten?
1.4 TujuanPenelitian
Tujuan penelitian yang berhubungan dengan skripsi ini bertujuan
mengetahui seberapa besar pengaruh motivasiterhadap kinerja pegawai di
Sekretariat DPRD Provinsi Banten dan Bagaimana kinerja pegawai di Sekretariat
DPRD Provinsi Banten.
13
1.5 Manfaat Penulisan
Adapun yang menjadi manfaat dari penelitian ini adalah :
1. Secara Teoritis hasil dari penelitian ini diharapkan dapat menambah ilmu
pengetahuan dan karya ilmiah dibidang administrasi khususnya
Manajemen Sumber Daya Manusia.
2. Secara praktis penelitian ini dapat menjadi masukan bagi pemerintah
ataupun lembaga-lembaga lain yang membutuhkan serta menjadikan
penelitian ini sebagai acuan dalam meningkatkan kinerja yang baik pada
pegawai.
1.6 Sistematika Penulisan
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Latar belakang masalah merupakan uraian hal-hal yang
menyebabkan perlunya dilakukan penelitian terhadap sesuatu
masalah atau problematika yang muncul dapat ditulis dalam bentuk
uraian paparan, atau poin-poinnya saja.
1.2 Identifikasi Masalah
Identifikasi masalah akan memperjelas aspek permasalahan yang
muncul dari berkaitan dengan variabel yang akan diteliti, identifikasi
masalah dapat dijadikan dalam bentuk pertanyaan atau pernyataan.
14
1.3 Pembatasan dan Rumusan Masalah
Bagian ini, peneliti mengidentifikasi masalah secara implisit secara
tepat atau aspek yang akan diteliti seperti terpapar dalam latar
belakang masalah dan perbatasan masalah diatas.
1.4 Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian akan mengungkapkan tentang sasaran yang ingin
dicapai dengan dilaksanakannya penelitian terhadap permasalahan
yang sudah dirumuskan sebelumnya.
1.5 Manfaat Penelitian
Manfaat penelitian ini akan menjelaskan masnfaat secara teoritis dan
praktis dari di laksanakannya penelitian ini.
1.6 Sistematika Penulisan
Sistematika penulisan menjelaskan tentang isi bab per bab.
BAB II DESKRIPSI TEORI DAN HIPOTESIS PENELITIAN
2.1 Deskripsi Teori
Dalam deskripsi teori dijelaskan bahwa didalamnya terdapat opini-
opini dari berbagai sumber yang kemudian disesuaikan dengan
pendapat para ahli mengenai teori-teori yang berkaitan dengan
permasalahan dan variabel penelitian, kemudian menyusunnya
secara teratur dan rapih yang digunakan untuk merumuskan hipotesa.
Dengan mengkaji berbagai teori, maka kita telah memiliki konsep
penelitian yang jelas, dapat menyusun pertanyaan yang rinci untuk
penyelidikan, serta dapat menemukan hubungan antara variabel yang
15
diteliti. Hasil penelitian lainnya dari kajian teori adalah didapatkan
kerangka konseptual menurut kita, yang didalamnya tergambar
konstruk dari variabel yang akan diukur, selain itu dari kajian teori
akan diturunkan dalam bentuk kisi-kisi instrumen.
2.2 Kerangka Berpikir
Kerangka berfikir menggambarkan alur pikiran sebagai kelanjutan
dari kajian teori untuk memberikan penjelasan kepada pembaca,
mengapa peneliti mempunyai anggapan seperti yang dinyatakan
dalam hipotesis. Biasanya untuk memperjelas maksud peneliti
kerangka berfikir dapat dilengkapi dengan sebuah bagan yang
menunjukkan alur pikir peneliti serta kaitan antar variabel yang
diteliti. Bagan tesebut juga dengan nama paradigma atau model
penelitian.
2.3 Penelitian Terdahulu
Penelitian Terdahulu adalah kajian penelitian yang pernah dilakukan
oleh peneliti sebelumnya yang dapat diambil dari berbagai sumber
ilmiah, baik Skripsi, Tesis, Disertasi, atau Jurnal Penelitian.
2.4 Hipotesis Penelitian
Hipotesis penelitian merupakan jawaban sementara atas
permasalahan yang ada, yang diteliti, dan akan diuji kebenarannya.
Hipotesis dirumuskan berdasarkan kajian teori dan kerangka berfikir
rumusan hipotesis yang mendeskripsikan kaitan antar dua variabel
atau lebih.
16
BAB III METODOLOGI PENELITIAN
3.1 Metode Penelitian
Metode penelitian menjelaskan metode yang digunakan dalam
penelitian ini.
3.2 Instrumen Penelitian dan Teknik Pengumpulan Data
Instrumen penelitian menjelaskan tentang proses penyusunan dan
jenis alat pengumpulan data yang digunakan. Sedangkan teknik
pengumpulan data menjelaskan teknik pengumpulan data yang
digunakan.
3.3 Populasi dan Sampel Penelitian
Menjelaskan wilayah generalisasi atau proposal penelitian,
penempatan besar sampel, dan teknik pengambilan sampel serta
realisasinya. Ide dasar dari pengambilan sampel adalah bahwa
dengan mengambil bagian-bagian dari populasi, kesimpulan tentang
keseluruhan populasi dapat diperoleh. Teknik sampling yang ada
dilapangan atau objek penelitian.
3.4 Uji Validitas dan Reabilitas Instrumen
Instrumen penelitian yang baik tentu saja instrument penelitian yang
valid, sehingga dapat digunakan dalam pengukuran dalam rangka
pengumpulan data.
3.5 Uji Koefisien Determinasi
Untuk menghitung besarnya pengaruh antara variabel X terhadap
variabel Y.
17
3.6 Uji Regresi Linier Sederhana
Menjelaskan hubungan antara dua variabel atau lebih, terutama
untuk menelusuri pola hubungan yang belum diketahui dengan
sempurna, atau untuk mengetahui bagaimana variabel independen
mempengaruhi terhadap variabel dependen dalam suatu fenomena
yang kompleks.
3.7 Teknis Analisis Data
Menjelaskan bagaimana peneliti melakukan suatu analisis dari dua
data yang telah diperoleh tadi dan untuk selanjutnya diolah kembali
menjadi data yang benar.
3.8 Lokasi dan Jadwal Penelitian
Lokasi dan jadwal penelitian berisikan mengenai tempat dan waktu
penelitian yang dilaksanakan.
BAB IV HASIL PENELITIAN
4.1 Deskripsi Objek Penelitian
Deskripsi objek penelitian berisikan tentang lokasi penelitian yang
dilaksanakan.
4.2 Deskripsi Data
Deskripsi data berisikan tentang penjabaran dari data-data yang
sudah didapat.
4.3 Pengujian Hipotesis
Pengujian hipotesis berisikan pengujian atas hipotesis pertama
dengan data yang ada.
18
4.4 Pembahasan
Pembahasan berisikan penjabaran lebih lanjut dari hasil penelitian.
BAB V PENUTUP
5.1 Simpulan
Menjelaskan tentang kesimpulan dari penelitian yang sudah
diperoleh.
5.2 Saran
Diamana berisikan intisari dari penelitian ini dan saran yang
berisikan masukan-masukan bagi pihak yang berkaitan terhadap
penelitian ini.
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN
18
BAB II
DESKRIPSI TEORI, KERANGKA BERFIKIR DAN
HIPOTESIS PENELITIAN
2.1 Deskripsi Teori
Dalam penelitian ini diperlukan adanya teori-teori yang akan menjadi
landasan teoritis dan pedoman dalam melaksanakan penelitian. Setelah masalah-
masalah penelitian dirumuskan maka langkah selanjutnya adalah mengembangkan
teori-teori, landasan-landasan, konsep-konsep, generalisasi hasil penelitian yang
dapat dijadikan sebagai landasan teoritis untuk melaksanakan penelitian
(Sugiyono, 2009:55). Dengan demikian diharapkan didapat definisi yang jelas
terkait permasalahan yang diteliti dalam penelitian ini, teori yang dimaksud
dijelaskan sebagai berikut:
2.1.1 Motivasi
Motivasi merupakan elemen terpenting dalam meningkatkan kualitas
sumber daya manusia (SDM), hal ini dibuktikan dengan kualitas SDM pada
perusahaan yang baik akan sangat membantu dalam kegiatan perusahaan. Jika
motivasi sudah dilaksanakan dengan maksimal maka kegiatan perusahaan akan
dengan mudah dilakukan, maka para pengusaha atau kepala organisasi harus
benar-benar memperhatikan elemen ini.
19
Motivasi berasal dari kata latin movere yang berarti dorongan, keinginan,
sebab, atau alasan seseorang melakukan sesuatu. Motivasi terbentuk dari sikap
pegawai dalam menghadapi situasi kerja di tempat kerja baik itu dinas atau
instansi pemerintah maupun perusahaan. Motivasi merupakan kondisi atau energi
yang menggerakkan diri/pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi
maupun pegawai itu sendiri. Sikap mental pegawai yang pro dan positif terhadap
situasi kerja itulah yang memperkuat motivasi kerjanya untuk mencapai kinerja
maksimal. Motivasi memiliki hubungan dengan lingkungan kerja sehingga untuk
meningkatkan hasil kerja maka motivasi memiliki pengaruh penting terhadap
kinerja pegawai karena berhasil atau tidaknya suatu organisasi dalam mencapai
tujuan ditentukan juga oleh motivasi dari pimpinan karena dengan adanya daya
perangsang dari atasan kepada bawahan maka akan membuat pegawai menjadi
lebih tersemangati untuk menyelesaikan pekerjaan dengan lebih baik.
Menurut Manullang dalam bukunya Manajemen Personalia
mengemukakan bahwa :
“Motivasi adalah kegiatan memberikan dorongan pada seseorang atau diri
sendiri untuk mengambil suatu tindakan yang dikehendaki. Jadi motivasi
berarti membangkitkan seseorang atau diri sendiri untuk berbuat sesuatu
dalam rangka mencapai suatu kepuasan dan tujuan.”
Berikut beberapa definisi mengenai motivasi yang dikutip oleh beberapa
para ahli, diantaranya :
20
Menurut Veithzal dan Ella Jauvani Sagala (2009:837), bahwa :
“Motivasi adalah serangkaian sikap dan nilai-nilai yag mempengaruhi
individu untuk mencapai hal yang spesifik sesuai dengan tujuan individu.
Sikap dan nilao tersebut merupakan suatu yang invisible yang memberikan
kekuatan untuk mendorong individu beringkah laku dalam mencapai
tujuan”
Menurut Stephen P. Robbins (dalam Wibowo, 2003: 156) menyatakan
bahwa :
“Motivasi sebagai proses yang menyebabkan intensitas (intensity), arah
(direction), dan usaha terus menerus (persistence) individu menuju
pencapaian tujuan.”
Menurut Hasibuan (2007:219) menjelaskan bahwa :
“Motivasi adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan
kerja seseorang agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif dan
terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan.”
Sedangkan menurut Sondang P. Siagian (2008:287) mengemukakan :
“Motivasi adalah dorongan umtuk berbuat semaksimal mungkin dalam
melaksankan tugasnya demi mencapai keberhasilan dan tujuan organisasi,
sehingga kepentingan pribadi pegawaipun akan terpelihara pula.”
21
Berdasarkan beberapa definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa motivasi
adalah suatu dorongan dalam diri/seorang pegawai karena adanya ketertarikan,
kemauan, kebutuhan dan tujuan hingga keberhasilan tersebut terpenuhi.
2.1.1.1 Teori – Teori Motivasi
Banyak teori motivasi yang telah dikembangkan oleh beberapa ahli. Dari
teori-teori motivasi yang ada, ada yang lebih menekankan pada apa dan
bagaimana sebenarnya yang memotivasi tenaga kerja, yaitu teori motivasi isi, dan
ada yang memusatkan perhatiaanya pada bagaimana proses motivasi berlangsung,
yaitu teori motivasi proses. Berikut beberapa teori-teori yang dikemukakan para
ahli :
A. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow
Salah satu teori motivasi yang paling banyak diacu adalah teori Hirarki
Kebutuhan yang dikemukakan oleh Abraham Maslow.Maslow memandang
kebutuhan manusia berdasarkan suatu hirarki kebutuhan dari kebutuhan yang
paling rendah hingga kebutuhan yang paling tinggi. Kebutuhan pokok manusia
yang diidentifikasi Maslow dalam urutan kadar pentingnya, menurut Notoatmodjo
(2009) hirarki ini didasarkan pada anggapan bahwa pada saat seseorang telah
memuaskan satu tingkat kebutuhan tertentu, mereka ingin bergeser ke tingkat
yang lebih tinggi. Maslow mengungkapkan teorinya sebagai berikut:
22
Gambar 2.1 Teori Hirarki Maslow
(Notoatmodjo 2009)
1. Kebutuhan Fisiologis (Basic Needs), kebutuhan yang harus dipuaskan
untuk dapat tetap hidup. Misalnya sandang, pangan, papan dan
kesejahteraan individu.
2. Kebutuhan akan Rasa Aman (Securily Needs), dikaitkan dengan kerja
maka kebutuhan akan keamanan sewaktu bekerja, perasaan aman yang
menyangkut masa depan pegawai.
3. Kebutuhan Afiliasi atau Akseptansi (Social Needs).
a. Kebutuhan akan perasaan diterima di mana ia bekerja
b. Kebutuhan akan perasaan dihormati
c. Kebutuhan untuk bisa berprestasi
d. Kebutuhan untuk bisa ikut serta
Aktualisasi Diri
Kebutuhan Ego/Pengha
rgaan
Kebutuhan Sosial/Afiliasi
Kebutuhan Rasa Aman
Kebutuhan Fisiologis
23
4. Kebutuhan penghargaan (Esteem Needs), merupakan kepercayaan diri atau
pengakuan dari oranglain. Jenis kebutuhan ini menghasilkan kepuasan
seperti kekuasaan, prestasi, status dan keyakinan akan diri sendiri.
5. Kebutuhan Perwujudan Diri (Self-Actualization) Kebutuhan ini merupakan
kebutuhan paling tinggi, yakni kebutuhan untuk menjadi orang yang
dicita-citakan dan dirasakan mampu mewujudkannya.
Teori ini mengatakan bahwa manusia termotivasi untuk memuaskan 5 (lima)
jenis kebutuhan, yang dapat disusun dalam suatu hirarki. Kebutuhan yang lebih
tinggi baru akan muncul/mendesak apabila kebutuhan yang dibawahnya telah
terpenuhi.
B. Teori Dua Faktor Dari Hezberg
Teori Hezberg dalam Manajemen Sumber Daya Manusia ini berhubungan
dengan masalah kepuasan kerja. Frederick Herzberg mengklaim telah menemukan
penjelasan dua faktor motivasi yaitu:
1. Hygiene Factors adalah rangkaian kondisi yang berhubungan dengan
lingkungan tempat pegawai yang bersangkutan melaksanakan
pekerjaannya atau faktor-faktor ekstrinsik, contoh dari faktor-faktor ini
adalah :
a. Supervisi teknis
b. Supervise antar pribadi
c. Kebijakan dan administrasi perusahaan
d. Kondisi kerja
24
e. upah
2. Motivation Factors adalah faktor-faktor yang terutama berhubungan
langsung dengan “isi” pekerjaan atau faktor-faktor intrinsik; contoh dari
faktor-faktor ini adalah :
a. Prestasi/keberhasilan
b. Pengakuan
c. Pekerjaan itu sendiri
d. Tanggung jawab
e. Pengembangan diri
Teori Hezberg ini pada hakikatnya sama dengan teori Maslow, faktor
hygine sebenarnya bersifat preventif dan memperhitungkan lingkungan yang
berhubungan dengan kerja, adapun faktor yang dapat memotivasi para karyawan
ialah motivator.
Dari Teori Hezberg ini dapat ditarik kesimpulan bahwa ( Notoatmodjo,
2009:119) :
a. Faktor-faktor yang dapat meningkatkan atau memotivasi karyawan
dalam meningkatkan kinerjanya adalah kelompok faktor-faktor
motivasional.
b. Perbaikan gaji, kondisi kerja, kebijakan organisasi dan administrasi
tidak akan menimbulkan kepuasan. Sedangkan faktor yang
menimbulkan kepuasan adalah hasil kerja itu sendiri.
25
c. Perbaikan faktor hygiene kurang dapat mempengaruhi terhadap sikap
kerja yang positif.
C. Teori Motivasi Alderfer (Alderfer’s ERG Theory)
Perluasan lebih lanjut dari Herzberg dan Maslow datang dari usaha
Clayton Alderfer. (Miftah Thoha, 2010:233). Dia merumuskan suatu model
penggolongan kebutuhan segaris dengan bukti-bukti empiris yang telah ada. Sama
halnya dengan Maslow dan Hezberg, dia merasakan bahwa ada nilai tertentu
dalam menggolongkan kebutuhan-kebutuhan, dan terdapat pula suatu perbedaan
antara kebutuhan-kebutuhan dalam tatanan paling bawah dengan kebutuhan-
kebutuhan pada tatanan paling atas.
Alderfer mengenalkan tiga kelompok inti dari kebutuhan-kebutuhan itu,
yakni :
a. Existence Needs (Kebutuhan Keberadaan) adalah suatu kebutuhan
akan tetap bisa hidup sesuai dengan tingkat kebutuhan tingkat rendah
dari Maslow yaitu meliputi kebutuhan fisiologis dan kebutuhan akan
rasa aman serta Hygiene Factors dari Herzberg.
b. Relatedness Needs (Kebutuhan Berhubungan), mencakup kebutuhan
untuk berinteraksi dengan orang lain. Kebutuhan ini sesuai dengan
kebutuhan afiliasi dari Maslow dan hygiene factors dari Herzberg.
c. Growth Needs (Kebutuhan Pertumbuhan) adalah kebutuhan yang
mendorong seseorang untuk memiliki pengaruh yang kreatif dan
produktif terhadap diri sendiri atau lingkungan. Realisasi dari
26
kebutuhan penghargaan dan perwujudan diri dari Maslow dan
motivation factors dari Herzberg.
D. Teori Motivasi Prestasi McClelland
Tokoh motivasi lain yang mengemukakan bahwa manusia pada hakikatnya
mempunyai kemampuan untuk berprestasi di atas kemampuan orang lain adalah
David C. McClelland, kemampuan seseorang untuk berprestasi ini membuat
McClelland terpesona untuk melakukan serangkain riset empirisnya bersama
assosiasinya di Universitas Harvard Amerika Serikat. Selama lebih dari 20 tahun
bersama timnya McClelland melakukan penelitian tentang desakan untuk
berprestasi ini (Miftah Thoha, 2010:235).
Hasil penelitian McClelland membuat dia lebih percaya bahwa kebutuhan
untuk berprestasi itu adalah suatu yang berbeda dan dapat dibedakan dari
kebutuhan – kebutuhan lainnya.Lebih penting lagi kebutuhan berprestasi ini dapat
diisolasikan dan diuji pada setiap kelompok.
Menurut McClelland, seseorang dianggap mempunyai motivasi untuk
berprestasi jika ia mempunyai keinginan untuk melakukan suatu karya yang
berprestasi lebih baik dari prestasi kerja orang lain. Ada tiga kebutuhan manusia
ini menurut McClelland (dalam Miftah Thoha, 2009:236), yakni:
a. Kebutuhan untuk berprestasi
b. Kebutuhan untuk berafiliasi
c. Kebutuhan untuk kekuasan
Ketiga kebutuhan ini terbukti merupakan unsur –unsur yang amat penting
dalam menentukan prestasi seseorang dalam bekerja.
27
Ada beberapa karakteristik dari orang – orang yang berprestasi tinggi,
antara lain :
1. Suka mengambil risiko yang moderat.
Pada umumnya nampak pada permukaan usaha, bahwa orang
berprestasi tinggi risikonya juga besar, tetapi penemuan McClelland
menunjukkan lain. Sebagai ilustrasi McClelland melakukan percobaan
laboratorium.Beberapa partisipan diminta olehnya melempar lingkaran
– lingkaran kawat pada pasak – pasak yang telah dipasang.Pada
umumnya orang – orang tersebut melempar secara acak kadang –
kadang lebih dekat dengan pasak dan kadang – kadang agak jauh.
Orang – orang yang mempunyai kebutuhan untuk berprestasi lebih
tinggi, cara melemparnya akan jauh berbeda dengan cara kebanyakan
orang tersebut. Orang ini akan lebih berhati – hati mengukur jarak. Dia
tidak akan terlalu dekat supaya semua kawat tidak masuk pasak
dengan mudah, dan juga tidak terlalu jauh sehingga kemungkinan
meleset itu besar sekali. Dia ukur jarak sedemikian rupa sedemikian
rupa sehingga kemungkinan masuknya kawat lebih banyak
dibandingkan dengan melesetnya. Orang semacam ini mau berprestasi
dengan suatu risiko yang moderat, tidak terlalu besar risikonya dan
pula tidak terlampau rendah.
2. Memerlukan umpan balik yang segera.
Ciri ini amat dekat dengan karakteristik di atas. Seseorang yang
mempunyai kebutuhan prestasi tinggi, pada umunya lebih menyenangi
28
akan semau informasi mengenai hasil – hasil yang dikerjakannya.
Informasi yang merupakan umpan balik yang bisa memperbaiki
prestasinya dikemudian hari sangat dibutuhkan oleh orang tersebut.
Informasi itu akan memberikan kepadanya penjelasan bagaiman ia
berusaha mencapai hasil. Sehingga ia tahu kekurangannya yang
nantinya bisa diperbaiki untuk peningkatan prestasi berikutnya.
3. Memperhitungkan keberhasilan
Seseorang yang berprestasi tinggi, pada umumnya hanya
memperhitungkan keberhasilan prestasinya saja dan tidak
memperdulikan penghargaan – penghargaan materi.Ia lebih puas pada
nilai intrinsik dari tugas yang dibebankan kepadanya sehingga
menimbulkan prestasi dan sama sekali tidak mengharapkan hadiah –
hadiah materi atau penghargaan lainnya tas prestasinya tersebut. Kalau
dalam berprestasi kemudian mendapatkan pujian, penghargaan dan
hadiah – hadiah melimpah, hal tersebut bukanlah karena ia
mengharapkan tetapi karena orang lain atau lingkungannya yang akan
menghargainya.
4. Menyatu dengan tugas.
Sekali orang berprestasi tinggi memilih suatu tujuan untuk dicapai,
maka ia cenderung untuk menyatu dengan tugas atau pekerjaannya
sampai ia benar – benar berhasil secara gemilang. Hal ini berarti
bahwa ia bertekad akan mencapai tujuan yang telah dipilihnya dengan
ketekatan hati yang bulat tidak setengah – setengah. Dia tidak bisa
29
meninggalkan tugas yang baru selesai separuh perjalanan, dan dia
tidak akan puas sebelum tugas pekerjaan tersebut selesai seluruhnya,
dengan memberikan hasil maksimal. Tipe komitmen pada dedikasinya
ini memancar dari kepribadiannya yang teguh, yang kadangkala
mempunyai pengaruh kurang baik terhadap orang yang berhubungan
dengannya. Orang lain merasakan bahwa prestasi ini seringkali tidak
bersahabat. Dia lebih condong berpikir secara realistik mengenai
kemampuannya dan tidak menyenangi orang lain bersam – sama dalam
satu jalan untuk mencapai tujuan. Dengan demikian jelaslah bahwa
tipe orang yang berprestasi tinggi ini tidak selalu ramah dengan orang
lain.
Empat karakteristik tersebut diatas dikemukakan oleh McClelland
berdasarkan hasil risetnya bertahun – tahun. Adapun Jay Hall bersama
kelompoknya yang dapat dikatakan sebagai orang yang lebih baru dibandingkan
mcclelland melaporkan hasil studinya yang agak menyeluruh tentang gaya
manajer. Dia mengobservasi lebih dari 16.000 manajer dengan membaginya atas
manajer – manajer yang mempunyai prestasi tinggi, menengah, dan rendah.
Berikut ini adalah laporan penemuannya (dalam Thoha, 2010:238-240), yaitu:
1. Manajer yang mempunyai prestasi rendah, dapat diketahui lewat sifat
pandangannya yang pesimis, dan mempunyai sifat dasar tidak percaya
pada kemampuan bawahannya. Adapun manajer yang berprestasi
tinggi menunjukkan sifat yang berlawanan dari yang rendah
30
prestasinya. Dia selalu optimis dan memandang bawahannya sebagai
potensi yang berguna bagi kelanjutan organisasi
2. Motivasi pribadi manajer itu dapat diproyeksikan pada bawahannya.
Dengan demikian manajer dengan motivasi prestasi yang tinggi selalu
memikirkan aspek – aspek pekerjaan yang memberikan kesempatan
pada bawahan untuk bisa berprestasi. Dia berusaha membicarakan hal
ini pada bawahannya dan berusaha mempolakan dalam struktur
pekerjaan yang menjamin bawahan untuk mencapai prestasi. Adapun
manajer dengan motivasi prestasi yang moderat selalu memikirkan
status simbol. Dan yang termotivasi prestasi rendah senantiasa
memikirkan tentang keamanan. Baik yang moderat maupun rendah
mempunyai cara – cara yang sama dalam memotivasi bawahan.
3. Manajer yang mempunyai motivasi prestasi tinggi siap
mempergunakan, metode partisipasi dengan bawahannya, sementara
itu yang moderat dan rendah tidak mempunyai kemauan untuk
melibatkan bawahan dalam berperan serta pada pembuatan –
pembuatan keputusan.
4. Manajer yang bermotivasi prestasi tinggi cenderung bersikap terbuka
dalam berinteraksi dan berkomunikasi dengan lainnya baik sesama
manajer ataupun dengan bawahannya. Adapun yang moderat selalu
dikuasai oleh perasaan dan ide – idenya sendiri. Sedangkan manajer
31
yang rendah prestasinya cenderung untuk menghindari berinteraksi
dan berkomunikasi dengan orang lain.
5. Manajer berprestasi tinggi menunjukkan sikapnya mau memikirkan
baik orang – orang yang ada dalam organisasinya maupun
produksinya. Manajer berprestasi moderat mempunyai minat yang
besar untuk memikirkan produksi dan perhatian yang rendah pada
orang – orang. Adapun manajer yang rendah prestasinya selalu
memperhatikan perlindungan diri dan tidak memperdulikan orang –
orang dan produksi.
Beberapa hasil penemuan Hall menunjukkan adanya perbedaan dengan
profil McClelland tentang berprestasi tinggi dan rendah. Suatu contoh, oleh
McClelland disebutkan bahwa orang yang bermotivasi prestasi tinggi cenderung
tidak bersahabat dan tidak menyenangi orang lain. Sementara itu penemuan Hall
menyatakan bahwa orang yang bermotivasi prestasi tinggi cenderung erorientasi
pada orang – orang, mau bersifat terbuka dalam berinteraksi dan berkomunikasi
dengan bawahannya dan mau memikirkan bahwa bawahannya sebagai potensi
yang bermanfaat. Namun demikian, penemuan McClelland yang mengenalkan
motivasi berprestasi ini amat bermanfaat dalam mempelajari motivasi, karena
motivasi untuk berprestasi itu dapat diajarkan untuk mencapai prestasi kelompok
atau organisasi lewat beberapa latihan, yang ternyata memiliki dampak yang
positif terhadap pengembangan organisasi.
2.1.1.2 Jenis-Jenis Motivasi
32
Didalam organisasi/perusahaan motivasi berperan sangat penting dalam
meningkatkat kinerja pegawai.Tujuan dalam memberikan motivasi kerja
terhadapa pegawai agar pegawai dapat melaksanakan tugasnya secara efektif dan
efisien.Dengan demikian berarti juga mampu memelihara dan meningkatkan
moral, semangat dan gairah kerja. Program dengan cara seperti ini suatu
organisasi dapat mendorong berkembangnya motivasi berprestasi dalam suatu
perusahaan, yang akan memacu tumbuh dan berkembangnya persaingan sehat
antara individu/tim kerja dalam suatu perusahaan. Tetapi dalam individu setiap
manusia tidak semua pegawai termotivasi lewat lingkungan kerjanya yang biasa
disebut dengan motivasi eksternal, tetapi ada juga pegawai yang termotivasi dari
dalam dirinya sendiri (motivasi internal) tanpa ada motivasi khusus yang dia
dapatkan dalam lingkungan kerjanya
1. Motivasi Eksternal
Motivasi eksternal menjelaskan kekuatan yang ada di dalam individu yang
dipengaruhi oleh faktor internal yang dikendalikan oleh manajer, yaitu meliputi
penghargaan, kenaikan pangkat dan tanggung jawab. Motivasi eksternal meliputi
faktor pengendalian oleh manajer yang meliputi hal-hal yang berkaitan dengan
pekerjaan seperti halnya gaji atau upah, keadaan kerja dan kebijaksanaan
perusahaan dan pekerjaan yang mengandung hal-hal seperti penghargaan,
pengembangan dan tanggung jawab. Manajer perlu mengenal motivasi eksternal
untuk mendapatkan tanggapan yang positif dari pegawainya. Tanggapan yang
positif ini menunjukkan bahwa bawahan sedang bekerja demi kemajuan
perusahaan. Manajer dapat menggunakan motivasi eksternal yang positif maupun
33
negatif. Motivasi positif merupakan penghargaan atas prestasi yang sesuai,
sedangkan motivasi negatif mengenakan sanksi jika prestasi tidak dapat dicapai.
2. Motivasi Internal
Motivasi internal merupakan motivasi yang berasal dari dalam diri
seseorang. Efek motivasi terhadap kinerja pegawaiakan tercipta jika motivasi
internal ini sudah ada. Motivasi internal berperan penting dalam menciptakan
prestasi kerja yang tinggi dan terus menerus. Banyak perlakuan yang dapat
dilakukan dalam meningkatkan motivasi internal, antara lain memberikan
penghargaan kepada Pegawai yang berprestasi. Memberikan kesempatan
melanjutkan pendidikan serta membuka peluang bagi promosi karir, dan
sebagainya.
2.1.1.3 Alat-Alat Motivasi
Menurut Hasibuan (2008:221) dalam bukunya Organisasi dan Motivasi,
alat-alat motivasi dapat dibagi atas tiga bagian yaitu:
1. Material insentif, yaitu alat motivasi yang diberikan berupa uang dan
barang yang mempunyai nilai pasar, jadi memberikan kebutuhan
ekonomis. Misalnya kendaraan, rumah dan lain-lain.
2. Nonmaterial insentif, yaitu alat motivasi yang diberikan kepuasan dan
kebanggaan rohani saja, misalnya medali, piagam, bintang jasa dan
lain-lain.
3. Kombinasi material dan nonmaterial, yaitu alat motivasi yang
diberikan berupa material (uang dan barang) dan nonmaterial (medali
34
piagam), jadi memenuhi kebutuhan ekonomis dan kepuasaan atau
kebanggaan rohani.
Pendapat diatas menjelaskan bahwa kebutuhan bersifat materi adalah
berupa besarnya upah dan penerimaan-penerimaan lain yang dapat berupa uang,
beras, gula, kopi, atau sembako lainnya. Sedangkan kebutuhan yang bersifat non-
materi adalah kebutuhan-kebutuhan yang diperlukan yang apabila terpenuhi akan
dapat menimbulkan kepuasan, dan kebutuhan ini bisa juga bersifat materi.
Misalnya rasa bangga, perasaan harga diri, atau lain sebagainya.
2.1.1.4 Indikator-Indikator Motivasi
Menurut Soyandi dan Gamiwa (2007), bahwa motivasi kerja dipengaruhi
oleh kebutuhan fisologis, kebutuhan rasa aman, kebutuhan sosial, kebutuhan
penghargaan, dan kebutuhan aktualisasi diri. Kemudian dari faktor-faktor tersebut
diturunkan menjadi indikator-indikator untuk mengetahui tingkat motivasi kerja
pada karywan, yaitu:
1. Kebutuhan fisologis, termasuk: lapar, haus, tempat berteduh,
kebutuhan seks, dan kebutuhan jasmaniah lainnya.
2. Kebutuhan rasa aman, termasuk: jaminan serta perlindungan terhadap
gangguan emosi.
3. Kebutuhan sosial, termasuk: rasa kasih sayang, termasuk rasa
memiliki, rasa menerima, dan persahabatan.
35
4. Kebutuhan penghargaan, termasuk: penghargaan internal, seperti
harga diri, otonomi, keberhasilan, dan faktor penghargaan eksternal,
seperti status, pengakuan dan perhatian.
5. Kebutuhan aktualisasi diri, termasuk: dorongan untuk mewujudkan
kemampuan seseorang, termasuk pertumbuhan, pemenuhan potensi
dan pemenuhan keinginan diri sendiri.
Motivasi dapat mempengaruhi kinerja, walaupun bukan satu-satunya
faktor yang membentuk kinerja.Masukan individual dan konteks pekerjaan
merupakan dua faktor kunci yang mempengaruhi motivasi.Pegawai mempunyai
kemampuan, pengetahuan kerja, karakteristik sifat, emosi, suasana hati,
keyakinan, dan nilai-nilai pada pekerjaan. Secara keseluruhan konteks pekerjaan
mencakup lingkungan fisik, penyelesaian tugas, pendekatan organisasi pada
rekognisi dan penghargaan, kecukupan dukungan pengawasan dan pelatihan, serta
budaya organisasi.
2.1.1.5 Prinsip-Prinsip Motivasi
Motivasi yang diberikan atasan kepada bawahan tentunya harus
diorganisir dengan baik dan penanganan yang efektif. Mangkunegara (2009:61)
mengemukakan beberapa prinsip dalam memotivasi kerja pegawai, diantaranya :
1. Prinsip partisipasi, (pegawai perlu diberikan kesempatan ikut
berpartisipasi dalam menentukan tujuan yang akan dicapai oleh
pimpinan)
2. Prinsip komunikasi, (pemimpin mengkomunikasikan segala sesuatu
yang berhubungan dengan upaya pencapaian tugas dengan jelas)
36
3. Prinsip mengakui andil bawahan (pemimpin mengakui bahwa
pegawai mempunyai andil di dalam usaha pencapaian tujuan)
4. Prinsip pendelegasian wewenang, (pemimpin yang memberikan
otoritas kepada pegawainya untuk mengambil keputusan terhadap
pekerjaan yang dilakukannya) dan
5. Prinsip memberi perhatian (pemimpin memberikan perhatian terhadap
apa yang diinginkan bawahan).
6. Prinsip-prinsip diatas sebagai acuan peneliti dalam penelitian kali ini,
sehingga diharapkan dapat memperjelas kedudukan dan fungsi dari
motivasi sebagai alat untuk mencapai suatu tujuan organisasi.
2.1.1.6 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Motivasi
Sayuti (2007:85) menyebutkan motivasi kerja seseorang di dalam
melaksanakan pekerjaannya dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu faktor
internal dan faktor eksternal.
1. Faktor Internal
Faktor Internal terdiri dari:
1. Kematangan Pribadi
Orang yang bersifat egois dan kemanja-manjaan akan kurang peka
dalam menerima motivasi yang diberikan sehingga agak sulit untuk
dapat bekerjasama dalam membuat motivasi kerja. Oleh karena itu,
kebiasaan yang dibawa sejak kecil sangat mempengaruhi motivasinya.
2. Tingkat Pendidikan
37
Seorang pegawai yang mempunyai tingkat pendidikan yang lebih
tinggi biasanya akan lebih termotivasi karena sudah mempunyai
wawasan yang lebih luas dibandingkan dengan pegawai yang lebih
rendah tingkat pendidikannya, demikian juga sebaliknya jika tingkat
pendidikan yang dimiliknya tidak digunakan secara maksimal ataupun
tidak dihargai sebagaimana layaknya oleh manajer maka hal ini akan
membuat pegawai tersebut mempunyai motivasi yang rendah.
3. Keinginan dan Harapan pribadi
Seseorang akan bekerja keras bila ada harapan pribadi yang hendak
diwujudkan menjadi kenyataan
4. Kebutuhan
Kebutuhan biasanya berbanding sejajar dengan motivasi, semakin
besar kebutuhan seseorang untuk dipenuhi maka semakin besar pula
motivasi yang dibutuhkan.
5. Kelelahan dan Kebosanan
Faktor kelelahan dan kebosanan mempengaruhi gairah dan semangat
kerja yang pada gilirannya juga akan mempengaruhi motivasi kerja.
6. Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja mempunyai korelasi yang sangat kuat pada tinggi
rendahnya motivasi kerja seseorang.pegawai yang puas terhadap
pekerjaannya akan mempunyai motivasi yang tinggi dan komitmen
yang kuat terhaadap pekerjaannya.
2. Faktor Eksternal
38
Faktor Eksternal terdiri dari:
1. Kondisi lingkungan kerja
Lingkungan kerja adalah keseluruhan saran dan prasarana kerja yang
ada di sekitar pegawai yang sedang melakukan pekerjaan yang dapat
mempengaruhi pelaksanaan pekerjaan itu sendiri.
2. Kompensasi yang memadai
Penghargaan nyata yang akan diterima pegawai karena bekerja adalah
bentuk gaji, insentif, dan tunjangan. Satu hal yang terpenting kepada
pegawai adalah memberikan kompensasi kompetitif artinya harus
dekat dengan apa yang diberikan perusahaan yang lain dan apa yang
diyakini oleh pegawai sesuai dengan kapabilitas, pengalaman, dan
kinerjanya.
3. Supervisi yang baik
Pekerjaan yang dilakukan oleh seorang supervisor harus menjadi
sebuah panutan yang baik bagi pegawainya, hal ini sangat diyakini
dapat menentukan tumbuh dan turunnya tingkat motivasi pegawai.
4. Ada Jaminan Karir
Karir adalah rangkaian posisi yang berkaitan dengan kerja yang
ditempati seseorang dalam hidupnya. Para pegawai mengejar karirnya
untuk dapat memenuhi kebutuhan individu secara mendalam. Seorang
pegawai tidak akan sungkan melakukan sesuatu untuk perusahaan jika
memang ada jaminan karir yang diberikan perushaan kedepannya.
5. Status dan Tanggung Jawab
39
Status dan kedudukan dalam jabatan tertentu merupakan dambaan dan
harapan ssetiap pegawai dalam bekerja. Karyawan bukan hanya
mengharapkan kompensasi semata, tetapi pada suatu saat mereka
berharap akan ada kesempatan menduduki jabatan tertentu.
6. Peraturan yang fleksibel
Faktor lain yang diketahui dapat mempengaruhi motivasi pegawai
dalam melakukan kegiatannya adalah peraturan. Bidang-bidang seperti
kelayakan dari kebijakan manajemen, keadilan dari tindakan disipliner,
cara yang digunakan untuk memutuskan hubungan kerja dan peluang
kerja semua akan mempengaruhi cara kerja dan sudut pandang
pegawai.
2.1.2 Kinerja Pegawai
2.1.2.1 Definisi Kinerja
Kinerja merupakan terjemahan dari kata performance (Job Performance),
secara etimologis performance berasal dari kata to perform yang berarti
menampilkan atau melaksanakan.
Menurut Wibowo“ Manajemen Kinerja “ (2011: 4) mengatakan bahwa:
“kinerja adalah merupakan implementasi dari rencana yang telah disusun tersebut. Implementasi kinerja dilakukan oleh sumber daya manusia yang memiliki kemampuan, kompetensi, motivasi dan kepentingan”
Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai
prestasi kerja yang dihasilkan oleh pegawai sesuai dengan perannya dalam
instansi. Kinerja pegawai merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya
instansi untuk mencapai tujuan.
40
Instansi umumnya mendasarkan perencanaan tujuan yang hendak dicapai
di masa depan dengan perilaku yang diharapkan dari keseluruhan personel dalam
mewujudkan tujuan tersebut. Tujuan utama penilaian kinerja pegawai adalah
untuk memotivasikan pegawai dalam mencapai sasaran operasi dan dalam
memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya.
Menurut The Scribner-Bantam English Dictionary yang dikutip
Sedarmayanti (2010), kinerja (Performance) berasal dari kata “to perform” yang
mempunyai beberapa arti, sebagai berikut:
1. To do or carry out execute, (melakukan, menjalankan,
melaksanakan).
2. To discharge of fulfil; as a vew, (memenuhi atau menjalankan
kewajiban suatu nazar).
3. To portray as character in a play, (menggambarkan suatu karakter
dalam suatu permainan).
4. To render by the voice or musical instrument, (menggambarkannya
dengan suara atau alat musik).
5. To execute or complete an undertaking, (melaksanakan atau
menyempurnakan tanggung jawab).
6. To act a part in a play, (melakukan suatu kegaitan dalam suatu
permainan).
7. To perform music, (memainkan atau pertunjukan musik).
8. To do what is expected of person or machine, (melakukan sesuatu yang
diharapkan oleh seseorang atau mesin)
41
Berdasarkan hal tersebut di atas, maka arti kinerja atau performance
adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang
dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-
masing, dalam rangka mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak
melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika.
Pengertian mengenai kinerja dari beberapa ahli sebagai berikut :
Menurut Anwar Prabu Mangkunegara dalam Manajemen Sumber Daya
Manusia Perusahaan (2009:67) :
“Kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas
yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai
dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.”
Dan selanjutnya, menurut Malayu S.P Hasibuan (2007:34)
mengemukakan, bahwa :
“Kinerja (Prestasi Kerja) adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseoang
dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang
berdasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu.”
Menurut Gary Dessler (2007:87) berpendapat :
“Kinerja (prestasi kerja) karyawan adalah prestasi karyawan
dibandingkan dengan prestasi yang diharapkan dari karyawan”.
42
Dan dari pengertian-pengertian diatas bahwa, kinerja dapat disebut dengan
prestasi kerja seseorang yang dikarenakan kinerja sendiri adalah hasil kerja yang
dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan sesuai
tanggung jawab yang diberikan kepada pegawai tersebut.Berdasarkan pengertian
di atas bahwa hasil yang dicapai oleh seorang aparatur menurut ukuran
profesionalisme dalam pekerjaannya diaplikasikan dalam prilaku, kecerdasan dan
kemampuan sesuai dengan peranan, kegiatan dan tugas yang telah ditentukan.
2.1.2.2 Faktor-Faktor Yang Memengaruhi Kinerja
Faktor-faktor yang memenaruhi kinerja menurut Keith Davis dalam
Anwar Prabu Mangkunegara dalam Manajemen Sumber Daya Manusia
Perusahaan (2009: 67) adalah :
1. Faktor Kemampuan
Kemampuan seseorang pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ)
dan kemampuan reality (Knowlegde + Skill). Artinya jika pegawai
memiliki IQ diatas rata-rata (IQ 110-120) dengan pendidikan yang
memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan
sehari-hari, maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja yang
diharapkan.
2. Faktor Motivasi
Motivasi terbentuk dari sikap seseorang pegawai dalam menghadapi
situasi kerja.Motivasi merupakan kondisi yang menggerakan diri
pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan kerja, sedangkan sikap
43
adalah kondisi mental yang mendorong diri pegawai untuk berusaha
mencapai prestasi kerja secara maksimal.
Berdasarkan pengertian diatas, aparatur dalam pencapaian kinerja harus
memiliki kemampuan dan motivasi kerja.Kemampuan yang dimiliki aparatur
dapat berupa kecerdasan ataupun bakat. Motivasi yang dimiliki aparatur dilihat
melalui sikap dan situasi kerja yang kondusif, karena hal ini akan berhubungan
dengan pencapaian prestasi kerja atau kinerja pegawai di Sekretariat DPRD
Provinsi Banten.
Sedangkan kinerja merupakan suatu konstruk multidimensial yang
mencakup faktor yang memengaruhinya. Mahmudi (2005:21) mengemukakan
faktor-faktor yan memengaruhi kinerja tersebut adalah :
1. Faktor personal atau individu yaitu meliputi pengetahuan,
keterampilan, skill, kemampuan, kepercayaan diri, motivasi, dan
komitmen yang di miliki oleh individu .
2. Faktor keterampilan yaitu meliputi: kualitas dalam memberikan
dorongan, semangat arahan, dan dukungan yang diberikan manajer dan
team leader.
3. Faktor team yaitu meliputi: kualitas dukungan semangat diberikan oleh
rekan dalam suatu team. Kepercayaan sesama anggota team,
kekompakan dalam keeratan anggota team.;
44
4. Faktor sistem yaitu meliputi: sistem kerja fasilitas kerja atau
insfrastruktur yang diberikan oleh organisasi, dan kultur kinerja dalam
organisasi.
5. Faktor konsektual (situasional) yaitu meliputi: tekanan dan perubahan
lingkungan eksternal dan internal.
Adapun Sedarmayanti (2010:377) mengemukakan dalam bukunya
Manajemen Sumber Daya Manusia Reformasi Birokrasi dan Manajemen pegawai
Negeri Sipil instrument pengukuran kinerja merupakan alat yang dipakai untuk
mengukur kinerja individu seorang pegawai yang meliputi:
1. Prestasi kerja, yaitu hasil kerja pegawai dalam menjalankan tugas, baik
secara kualitas maupun kuantitas kerja.
2. Keahlian yaitu tingkat kemampuan teknis yang dimiliki oleh pegawai
dalam menjalankan tugas yang dibebankan kepadanya. Keahlian ini
bisa dalam bentuk pengetahuan, insiatif, komunikasi dan kerjasama.
3. Perilaku yaitu sikap dan tingkah laku pegawai yang melekat pada
dirinya dan dibawa dalam melaksanakan tugas-tugasnya. Perilaku
pegawai meliputi kepribadian dalam hal ini disiplin dan tanggung
jawab.
4. Kepemimpinan yaitu aspek kemampuan manajerial dan seni dalam
memberikan pengaruh kepada orang lain untuk mengkoordinasikan
pekerjaan secara cepat dan cepat termasuk pengambilan keputusan dan
penentuan prioritas.
45
Jadi, teori-teori yang dikemukakan diatas adalah faktor-faktor yang
memengaruhi kinerja banyak berkaitan satu sama lainnya, kinerja tidak akan
mendapatkan goal yang baik ketika hanya difokuskan ke satu faktor, dalam
faktor-faktor ini lah yang memengaruhi kesegala aspek dalam kinerja seorang
pegawai. Dan aspek-aspek yang dinilai kinerja tersebut merupakan penilaian yang
akan menentukan standar pekerjaan dan kinerja dalam suatu organisasi
individu/tim. Standar pekerjaan dan kinerja merupakan identifikasi tugas
pekerjaan, kewajiban, dan elemen kritis yang menggambarkan apa yang harus
dilakukan. Standar kinerja terfokus pada seberapa baik tugas yang dilaksanakan
agar berdaya guna, setiap standar/kriteria harus dinyatakan secara cukup jelas
sehingga pimpinan dan bawahan atau unit kerja mengetahui apa yang diharapkan
dan apakah telah tercapai atau tidak. (eJournal Administrasi Negara Vol 1, No 1,
2013)
2.1.2.3 Pengukuran Kinerja
Adanya beberapa pendapat yang membahas tentang pengukuran kinerja
akan dijadikan dasar untuk menentukan indikator dari variabel kinerja yang telah
dipaparkan di atas. Dua syarat yang harus dipenuhi agar pengukuran kinerja
berjalan efektif yaitu, adanya kriteria kinerja yang dapat diukur secara objektif
dan adanya objektivitas dalam pengukuran. Maka dapat disimpulkan sebagai
standar penilaian adalah pengutaraan dari Mangkunegara.
Menurut Mangkunegara (2001:18) aspek-aspek standar kinerja terdiri dari
aspek kuantitatif dan kualitatif.
1. Aspek Kuantitatif:
46
a. Proses kerja dan kondisi pekerjaan
b. Waktu yang dipergunakan untuk menyelesaikan pekerjaan
c. Jumlah kesalahan dalam melaksanakan pekerjaan
d. Jumlah dan jenis pemberian pelayanan dalam bekerja
2. Aspek Kualitatif:
a. Ketepatan kerja dan kualitas pekerjaan
b. Tingkat kemampuan dalam pekerjaan
c. Kemampuan dalam menganalisis data/informasi dan kemampuan
menggunakan mesin/peralatan.
2.1.2.4 Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja (Performance appraisal) menurut marwansyah dalam
manajemen sumber daya manusia adalah sistem formal untuk memeriksa atau
mengkaji dan mengevaluasi kinerja seseorang atau kelompok.Kinerja adalah
pencapaian/prestasi seseorang berkenaan dengan tugas-tugas yang dibebankan
kepadanya. Kinerja dapat pula dipandang sebagai perpaduan dari hasil kerja (apa
yang harus dicapai oleh seseorang) dan kompetensi (bagaimana seseorang
mencapainya)
Penilaian pegawai merupakan evaluasi yang sistimatis dari pekerjaan
pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan. Penilaian adalah proses
penaksiran atau penentuan nilai, kualitas, atau status dari beberapa objek, orang
ataupun sesuatu.
Menurut Handoko (2009:135), mengatakan bahwa penilaian kinerja dapat
digunakan untuk :
47
1. Perbaikan kinerja, umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan
Pegawai, manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki
kegiatan-kegiatan mereka untuk meningkatkan prestasi.
2. Penyesuaian-penyesuaian gaji, evaluasi kinerja membantu para
pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian
bonus dan bentuk gaji lainnya.
3. Keputusan-keputusan penempatan, promosi dan mutasi biasanya
didasarkan atas kinerja masa lalu. Promosi sering merupakan bentuk
penghargaan terhadap kinerja masa lalu.
4. Perencanaan kebutuhan latihan dan pengembangan, kinerja yang jelek
mungkin menunjukkan perlunya latihan. Demikian juga sebaliknya,
kinerja yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus
dikembangkan.
5. Perencanaan dan pengembangan karier, umpan balik prestasi
mengarahkan keputusan-keputusan karier, yaitu tentang jalur karier
tertentu yang harus diteliti.
6. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing, kinerja yang baik atau
buruk adalah mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur
staffing departemen personalia.
7. Melihat ketidak akuratan informasional, kinerja yang jelek mungkin
menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan,
rencana sumber daya manusia atau komponen-komponen lain, seperti
sistim informasi manajemen. Menggantungkan pada informasi yang
48
tidak akurat dapat menyebabkan keputusan-keputusan personalia yang
tidak tepat.
8. Mendeteksi kesalahan-kesalahan desain pekerjaan, kinerja yang jelek
mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan.
Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.
9. Menjamin kesempatan yang adil, penilaian kinerja yang akurat akan
menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa
deskriminasi.
10. Melihat tantangan-tantangan eksternal, kadang-kadang prestasi
seseorang dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar lingkungan kerja,
seperti keluarga, kesehatan dan masalah-masalah pribadi lainnya.
Berdasarkan penilaian kinerja, departemen personalia mungkin dapat
menawarkan bantuan.
Berdasarkan kriteria diatas, maka dapat dikatakan bahwa penilaian kinerja
adalah suatu proses penilaian kinerja pegawai yang dilakukan pimpinan
perusahaan secara sistimatis berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya.
Pemimpin perusahaan yang menilai kinerja pegawai, yaitu atasan pegawai
langsung, dan atasan tak langsung.Disamping itu pula, kepala bagian personalia
berhak pula memberikan penilaian prestasi terhadap semua pegawainya sesuai
dengan data yang ada di bagian personalia.
2.1.3 Pengaruh Antara Motivasi Terhadap Kinerja
Menurut hasil penelitian Robert Kreitner dan Angelo Kinicki (2003:202)
dalam manajemen kinerja, membahas bahwa motivasi dapat diperoleh melalui :
49
1. Needs (kebutuhan)
Kebutuhan menunjujan adanya kekurangan fisiologis dan psikologis
yang menimbulkan perilaku. Teori motivasi berdasarkan hierarki
kebutuhan dikemukanan oleh Abraham Maslow yang menyatakan
bahwa kebutuhan manusia berjnjang dari Physiological, safety, social,
esteem, dan self-actualization. Pegawai dengan kebutuhan berprestasi
tinggi lebih tertarik pada perusahaan yang mempunyai lingkungan
dimana pembayaran diberikan berdasarkan kinerja. Pada akhirnya,
pimpinan harus meniptakan tugas atau tujuan menantang kaena
kebutuhan akan prestasi berhubungan secara positif dengan komitmen
pada tujuan, yang pada gilirannya memengaruhi kinerja.
2. Job Design (Desain Pekerjaan)
Job design adalah mengubah konten dan atau proses pekerjaan
spesifik untuk meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja. Metode
yang dipergunakan untuk desain kerja adalah Scientific management
(manajemen saintifik), job enlargement (perluasan kerja), job rotation
(rotasi kerja) dan job enrichment (pengayaan kerja).
3. Satisfaction (Kepuasan)
Motivasi kerja individual berhubungan dengan kepuasan kerja.
Kepuasan kerja adalah respons bersifat memengaruhi terhadap
berbagai segi pekerjaan. Konsekuensi kepuasan kerja ditunjukan oleh
korelasinya dengan motivasi, pelibatan kerja, organizational citizen
behavior, komitmen organisasi, perasaan stres dan kinerja.
50
4. Equity (Keadilan)
Equity theory adalah model motivasi yang menjelaskan bagaimana
orang mengejar kejujuran dan keadilan dalam pertukaran sosial, atau
hubungan memberi dan menerima.
5. Expectation (harapan)
Expectancy theory berpandangan bahwa orang yang berprilaku
termotivasi dengan cara yang menghasilkan manfaat yang dihargai.
6. Goal Setting (Penetapan Tujuan)
Tujuan adalah apa yang diusahakan untuk dicapai individu,
merupakan objek atau tujuan dari suatu tindakan. Menurut Locke,
goal setting mempunyai empat mekanisme, yaitu Goal direct
attention, tujuan yang cenderung focus pada suatu perhatian yang
relevan dan penting. Goal regulate effort, bukam hanya tujuan yang
ingin dicapai tetapi memotivasi untuk bertindak, Goals increase
persistence, orang yang tekun cenderung melihat hambatan sebagai
tantangan yang harus diatasi daripada sebagai alasan untuk gagal.
Goals foster strategies and action plans, tujuan dapat membantu
karena tujuan mendorong orang mengembangkan strategi dan rencana
aksi yang memungkinkan mencapai tujuan (Robert Kreitner and
Angelo Kinicki, 2001:251).
Motivasi dapat mempengaruhi kinerja, walaupun bukan satu-satunya
faktor yang membentuk suatu kinerja. Masukan individual dan konteks pekerjaan
yang merupakan dua faktor kunci yang mempengaruhi motivasi. Pegawai
51
mempunyai kempuan, pengetahuan kerja, disposisi dan sifat, emosi, suasana hati,
keyakinan dan nilai-nilai pada pekerjaan. Konteks pekerjaan mencakup
lingkungan fisik, penyelesaian tugas, pendekatan organisasi pada rekognisi dan
penghargaan, kecukupan dukungan pengawasan dan coaching, serta budaya
organisasi.
2.2 Kerangka Berfikir
Sugiyono (2009:90) mengemukakan bahwa kerangka berfikir merupakan
model konseptual tentang bagaimana teori berhubungan dengan berbagai faktor
yang telah didentifikasikan sebagai masalah yang penting.
Dalam penelitian ini dimana peneliti membahas Bagaimanakah Pengaruh
motivasi terhadap kinerja pegawai di Sekretariat DPRD Provinsi Banten.
Dalam teori motivasi, Maslow mengemukakan teorinya, bahwa:
1. Kebutuhan Fisiologis (Basic Needs), kebutuhan yang harus dipuaskan
untuk dapat tetap hidup. Misalnya sandang, pangan, papan dan
kesejahteraan individu.
2. Kebutuhan akan Rasa Aman (Securily Needs), dikaitkan dengan kerja
maka kebutuhan akan keamanan sewaktu bekerja, perasaan aman yang
menyangkut masa depan Pegawai.
3. Kebutuhan sosialisasi atau afiliasi (Social Needs).
4. Kebutuhan akan penghargaan
5. Kebutuhan aktualisasi diri
Dan teori kinerja yang digunakan dalam penelitian ini adalah teori dari
Sedarmayanti (2010:377) adapun penilaian indikator sebagai berikut :
52
1. Prestasi kerja, yaitu hasil kerja pegawai dalam menjalankan tugas, baik
secara kualitas maupun kuantitas kerja.
2. Keahlian yaitu tingkat kemampuan teknis yang dimiliki oleh pegawai
dalam menjalankan tugas yang dibebankan kepadanya. Keahlian ini
bisa dalam bentuk pengetahuan, insiatif, komunikasi dan kerjasama.
3. Perilaku yaitu sikap dan tingkah laku pegawai yang melekat pada
dirinya dan dibawa dalam melaksanakan tugas-tugasnya. Perilaku
pegawai meliputi kepribadian dalam hal ini disiplin dan tanggung
jawab.
4. Kepemimpinan yaitu aspek kemampuan manajerial dan seni dalam
memberikan pengaruh kepada orang lain untuk mengkoordinasikan
pekerjaan secara cepat dan cepat termasuk pengambilan keputusan dan
penentuan prioritas.
Gambar 2.2
Skema Kerangka Berfikir
Motivasi Kerja (Teori Maslow)
Variabel X
1. Kebutuhan Fisiologis
2. Kebutuhan Rasa Aman
3. Kebutuhan akan sosialisasi
4. Kebutuhan akan penghargaan
5. Kebutuhan aktualisasi diri
(Notoatmojo, 2009:121)
Kinerja Pegawai
Variabel Y
1. Prestasi Kerja
2. Keahlian
3. Prilaku
4. Kepemimpinan
(Sedarmayanti, 2010:377)
(Sedarmayanti, 2010:377)
53
2.3 Penelitian Terdahulu
Dalam penelitian ini, senantiasa peneliti mengacu ke beberapa sumber
sebagai bahan referensi. Berikut adalah sumber tersebut :
Dari penelitian yang dilakukan oleh saudara Agung Prihantoro (2012)
dengan judul “Peningkatan Kinerja Sumber Daya Manusia melalui Motivasi,
Disiplin, Lingkungan Kerja, dan Komitmen”, menunjukkan bahwasanya motivasi
sangat berpengaruh terhadap kinerja perusahaan, semakin tinggi motivasi pegawai
maka semakin tinggi pula kinerja yang dihasilkan.
Dan juga dikemukakan Ibriati Kartik Alimuddin (2012) dengan judul
“Pengaruh Motivasi Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan Pada PT. Telkom
Indonesia, Tbk Cabang Makassar”, beliau mengungkapkan bahwa faktor motivasi
secara simultan berpengaruh positif terhadap produktivitas atau kinerja pegawai
PT. Telkom.
Demikian juga diungkapkan oleh Yoga Wardhana (2014), dengan
penelitin yang berjudul “Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Motivasi, dan Disiplin
Terhadap Kinerja pada Kantor Kecamatan Cisauk Tangerang” beliau
mengungkapkan adanya pengaruh besar yang dihasilkan dari elemen motivasi
terhadap kinerja pegawai kantor Kecamatan Cisauk Tangerang.
Dari hasil penelitian terdahulu diatas, dapat disimpulkan secara mayoritas
membuktikan bahwasanya Motivasi berpengaruh terhadap kinerja pegawai di
54
suatu instansi/perusahaan.Hal ini sesuai dengan teori Motivasi yang dikemukakan
ahli teori pada umumnya bahwasanya dalam pengembangan kinerja pegawai
terdapat faktor-faktor atau prinsip-prinsip yang mempengaruhi kinerja seperti
motivasi, akuntabilitas, kepastian hukum, dan lain-lain.
2.4 Hipotesis
Hipotesis merupakan proposisi yang akan di uji keberlakuannya, atau
merupakan suatu jawaban sementara atas pertanyaan dalam penelitian (Bambang
Prasetyo dan Lina, 2005:76). Dalam penelitian ini hipotesis umum yang diajukan
peneliti adalah:
Hipotesis Nol (Ho) : x ≠ y
Tidak terdapat pengaruh antara motivasi terhadap kinerja pegawai di
Sekretariat DPRD Provinsi Banten
Hipotesis Alternatif (Ha) : x = y
Terdapat pengaruh antara Motivasi terhadap kinerja pegawai di Sekretariat
DPRD Provinsi Banten
Jadi, bertitik tolak dari anggapan dasar tersebut diatas, maka penulis
merumuskan hipotesis, “Terdapat pengaruh antara Motivasi terhadap kinerja
pegawai di Sekretariat DPRD Provinsi Banten”
56
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Metode Penelitian
Pada penelitian ini penulis menggunakan pendekatan studi kasus yang
dilakukan di Sekretariat DPRD Provinsi Banten. Dan berupaya untuk mencari
pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja pegawai pada Sekretariat DPRD
Provinsi Banten dengan menggunakan metode penelitian yang penulis gunakan
adalah metode penelitian asosiatif, dan bertujuan untuk mengetahui hubungan
antara dua variabel atau lebih. Dimana data-data yang diperoleh, penelitian diolah,
dianalisis dan diproses lebih lanjut berdasarkan teori-teori yang telah diperoleh
dan dipelajari sebelumnya oleh penulis. Untuk keperluan pengujian serangkaian
langkah-langkah yang dimulai dari menetapkan teknik pengumpulan data,
penentuan populasi dan sampel, operasional variabel dan membuat teknik
rancangan pengujian hipotesis.
3.2 Instrumen Penelitian dan Teknik Pengumpulan Data
3.2.1 Instrumen Penelitian
Dalam penelitian kuantitatif, peneliti akan menggunakan instrument untuk
mengumpulkan data, instrument digunakan untuk mengukur nilai variabel yang
diteliti. Dengan demikian jumlah instrument tergantung banyaknya variabel yang
diteliti.
57
Instrumen penelitian digunakan untuk mengukur nilai variabel yang diteliti
dan demikian jumlah instrument yang akan digunakan untuk penelitian akan
tergantung pada jumlah variabel yang diteliti dan diukur dari indikator-indikator
variabel yang diberikan oleh penelitian. Karena instrument penelitian akan
digunakan pengukuran dengan tujuan menghasilkan data kuantitatif yang akurat,
maka instrument harus memiliki skala, skala yang digunakan adalah skala Likert
dalam pengukuran jawaban dari para responden. Dengan skala Likert, maka
variabel yang akan diukur dijabarkan menjadi indikator variabel. Kemudian,
indikator tersebut dijadikan acuan dalam menyusun item-item pertanyaan.
Jawaban setiap item intrumen memiliki tingkatan nilai dari sangat positif sampai
sangat negatif.
Untuk keperluan analisis data kuantitatif, maka jawaban dari setiap item
diberi skor sebagai berikut:
Tabel 3.1 Skoring Item Instrument
Pertanyaan SS S TS STS Positif 4 3 2 1
Negative 1 2 3 4 (Arikunto, 2006)
Sebagai panduan untuk melakukan penelitian dan dalam rangka pengujian
hipotesis yang diajukan, maka perlu dikemukakan definisi variabel yang
digunakan. Penelitian ini menggunakan Motivasikerja sebagai variabel X (bebas).
Sedangkan Kinerja Pegawai sebagai variabel Y (terikat).
58
Agar permasalahan yang telah diindentifikasi pada identifikasi masalah
dapat sesuai dengan tujuan penelitian, maka variabel-variabel tersebut
dioperasionalisasikan. Untuk memperjelas gambaran operasional variabel dalam
peneitian ini dapat dilihat berdasarkan pada tabel-tabel dibawah ini.
Tabel 3.2 Operasionalisasi variabel bebas motivasi
Variabel Dimensi Indikator Item
Motivasi
(Variabel X)
(Notoatmodjo,
2009)
1. Kebutuhan
Fisiologi a. Kebutuhan Dasar Pegawai 1- 4
2. Kebutuhan Rasa
Aman
a. Rasa nyaman di tempat bekerja
b. Jaminan keamanan lingkungan kerja
5,
6,7
3. Kebutuhan
Sosialisasi
a. hubungan dengan pimpinan
b.hubungan antar sesama pegawai
8, 9,
10,11
4. Kebutuhan Akan
Penghargaan
a. penghargaan dari pimpinan
b. penghargaan dari instansi
12, 13
14, 15
5. Kebutuhan
Aktualisasi Diri
a. kebutuhan pengembangan potensi dan
skill
b. kemampuan dalam ide dan gagasan
16,17
18,19
Tabel 3.3 Operasionalisasi Variabel Terikat Kinerja Pegawai
Variabel Dimensi Indikator Item
Kinerja
Pegawai
(Variabel Y)
(Sedarmayanti,
2010)
1.Prestasi Kerja a. Keterampilan dalam bekerja
b. Potensi pengembangan ilmu melalui
pelatihan
c. penyelesaian pekerjaan yang sesuai
dengan waktu
20,21
22
23,24
2. Keahlian a. Kemampuan pegawai
b. Latarbelakang Pendidikan
25,26
27,28
3. Prilaku a. Sikap pegawai dalam bekerja
b. Loyalitas pegawai
29,30
31
59
c. Hubungan dengan pegawai 32,33
4. Kepemimpinan a. hubungan pimpinan dengan pegawai
b. Partisipasi Pimpinan
34
35,36
3.2.2 Teknik Pengumpulan Data
Adapun teknik pengumpulan data yang penulis lakukan adalah sebagai
berikut :
1. Penelitian Lapangan, cara penelitian ini langsung kepada objek untuk
memperoleh data primer, untuk menghimpun data faktual penelitian
ini menggunakan teknik :
a. Observasi, yaitu teknik pengumpulan data dengan cara mengamati
secara langsung objek yang diteliti. Observasi ini dilakukan untuk
melengkapi data yang diperlukan dan sebagai bahan perbandingan
antara teori dan praktik di lapangan.
b. Wawancara, yaitu teknik mengumpulkan data dengan cara tanya
jawab secara langsung kepada pihak-pihak objek penelitian untuk
memberikan penjelasan terkait permasalahan yang diteliti.
c. Kuesioner, yaitu teknik pengumpulan data dengan cara
mengajukan beberapa daftar pertanyaan kepada pihak-pihak yang
berhubungan dengan permasalahan yang diteliti.
2. Penelitian Kepustakaan, suatu teknik pengumpulan data dengan cara
membaca catatan kuliah, literatur-literatur yang telah penulis pelajari
yang berhubungan dengan permasalahan pada penelitian ini.
60
3.3 Jenis dan Sumber Data
3.3.1 Jenis Data
Dalam penelitian ini data-data yang dibutuhkan yaitu adalah data primer.
Menurut Silalahi (2006) Data primer itu sendiri bisa berasal dari individu,
kelompok fokus ataupun satu kelompok responden. Data primer ini memiliki
kelebihan serta kekurangan, dimana kelebihannya adalah data yang didapatkan ini
akan sesuai dengan tujuan penelitian dari peneliti dan dikumpulkan dengan
prosedur-prosedur yang ditetapkan serta dikontrol oleh peneliti. Sementara
kekurangannya adalah pengumpulan data secara primer ini biasanya akan
menghabiskan banyak biaya serta waktu sehingga menjadi tidak efisien.
3.3.2 Sumber Data
Data-data yang dibutuhkan dalam penelitian ini tentunya bersumber pada
informan tertentu. Menurut Suharsimi (2006) beliau mengungkapkan yang
dimaksud dengan sumber data dalam penelitian adalah subjek dari mana data apat
diperoleh.
Dalam penelitian kali ini penulis menggunakan data primer sebagai
rujukan terbentuknya hasil yang dimaksud. Menurut Sugiyono (2007) beliau
mengutarakan bahwa sumber data yang langsung memberikan data kepada
pengumpul data. Secara garis besar yang menjadi informan atau sumber data
dalam penelitian ini penulis membagi dalam dua bagian, sebagaimana berikut ini :
1. Sumber Primer
Yaitu berkaitan dengan penelitian yang penulis lakukan, sumber
primer yang penulis maksudkan adalah informan atau sumber data
61
yang ada dilapangan, yang dapat memberikan informasi atau data-data
secara langsung dan bukan berupa documenter. Dan yang menjadi
sumber primer adalah para pegawai di Sekretariat DPRD Provinsi
Banten, sebagai subjek penelitian yang dapat memberikan informasi
atau data-data secara langsung berkaitan dengan objek penelitian yang
sedang diteliti.
2. Sumber sekunder
Sumber data sekunder berupa documenter atau sumber-sumber tertulis.
Seperti majalah, buku-buku, koran, laporan penelitian dan sebagainya.
3.4 Populasi dan Sampel
Populasi adalah keseluruhan elemen atau unsur yang akan kita teliti.
Penelitian yang dilakukan atas seluruh elemen dinamakan sensus. Idealnya, agar
hasil penelitiannya lebih bisa dipercaya, seorang peneliti harus melakukan sensus.
Namun karena sesuatu hal peneliti bisa tidak meneliti keseluruhan elemen tadi,
maka yang bisa dilakukannya adalah meneliti sebagian dari keseluruhan elemen
atau unsur tadi. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai yang
terdaftar dan aktif bekerja di Sekretariat DPRD Provinsi Banten.
Tabel 3.4 Jumlah Pegawai di Sekretariat DPRD Provinsi Banten
No. Pegawai Jumlah
1. Pegawai Negeri Sipil (PNS) 100
2. Tenaga Suka Rela (TKS) 549
3. Petugas Pengamanan Dalam (Pamdal) 51
Total 700
Sumber : Sekretariat DPRD Provinsi Banten 2015
62
Sampel adalah sebagian atau wakil populasi yang diteliti (Arikunto,
2011:174). Dan penelitian ini menggunakan Propotional cluster random sampling
(Pengambilan sampel acak berkelompok) karena obyek yang diteliti sangat luas
sehingga pengambilan sampel dilakukan secara kelompok bukan secara individu,
sehingga semua kelompok memiliki kesempatan yang sama untuk digunakan
sebagai sampel. Maka dari teknik sampling ini sampel untuk Pegawai negeri Sipil
(PNS) sebanyak 36 orang, Tenaga Kerja Sukarela (TKS) sebanyak 196 orang dan
untuk Pamdal sebanyak 18 orang, secara keseluruhan sampel ini berjumlah 250
responden.
Sampel 1= Populasi 1 x Total sampel
Total Populasi
Populasi seluruhnya = 700 Orang
Sampel PNS = 100 Orang x 250 Orang
700 Orang
= 35,71 (dibulatkan) 36 Orang
Sampel untuk Pegawai Negeri Sipil (PNS) berjumlah 36 Orang
Sedangkan untuk sampel Tenaga Kerja Sukarela (TKS) adalah :
Sampel TKS = 549 Orang x 250 Orang
700 Orang
= 196.0 atau 196 Orang
Dan, untuk sampel Pengamanan Dalam (Pamdal) adalah :
Sampel Pamdal = 51 Orang x 250 Orang
700 Orang
= 18,2 atau 18 Orang
Jadi, total keseluruhan sampel pada penelitian ini berjumlah 250 orang.
63
3.5 Uji Validitas dan Reabilitas
Dalam penelitian ini, hasil pengumpulan data berupa hasil penyebaran
kuesioner kepada pegawai, kemudian akan diolah (melakukan uji statistik) dengan
menggunakan beberapa teknik atau metode uji statistik, antaralain :
a. Validitas
b. Reliabilitas
Dimana uji validitas menggunakan rumus Corelation product moment dan
uji reliabitas ini menggunakan metode Cronbach (Alpha/Reliability analysis).
3.5.1 Uji Validitas
Uji Validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu
kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner
mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut.
Pengujian validitas dalam penelitian ini menggunakan Pearson Correlation
yaitu dengan cara menghitung korelasi antara nilai yang diperoleh dari
pertanyaan-pertanyaan dengan bantuan software SPSS. Kriteria valid atau tidak
adalah jika korelasi antar skor masing masing butir pertanyaan dengan total skor
mempunyai tingkat signifikansi di bawah 0,05 maka butir pertanyaan tersebut
dapat dikatakan valid, dan jika korelasi skor masing masing butir pertanyaan
dengan total skor mempunyai tingkat signifikansi di atas 0,05 maka butir
pertanyaan tersebut tidak valid (Ghozali, 2011).
Pengujian validitas ini dapat dilakukan dengan menggunakan rumus
sebagai berikut :
64
Keterangan:
r = Korelasi produk moment
X = Variabel bebas
Y = Variabel terikat
Untuk dapat menginterpretasikan besarnya koefisien korelasi antara
variabel independen dengan variabel dependen, penulis menyajikan keeratan
hubungan tersebut dalam bentuk tabel 3.5 berikut ini :
Tabel 3.5 Kriteria Nilai Korelasi
- 1 ≤ r ≤ + 1 Tingkat Keterandalan
0,800 – 1,00 Sangat tinggi
0,600 – 0,799 Tinggi
0,400 – 0,599 Cukup
0,200 – 0,399 Rendah
0,00 – 0,199 Sangat rendah
Sumber : Arikunto (2006:276)
3.5.2 Uji Realibilitas
Setelah dilakukan pengujian validitas data, kemudian dilanjutkan dengan
pengujian reliabilitas data. Pengujian ini dilakukan untuk menganalisa
data/instrumen penelitian, berupa butir-butir pernyataan (kuesioner), apakah
reliabel atau tidak reliabel. Metode yang digunakan dalam pengujian reliabilitas
data ini menggunaakn Cronbach Alpha. Instrumen penelitian yang reliable berarti
bahwa intrumen tersebut dapat digunakan beberapa kali untuk mengukur obyek
2222 YYnXXn
YXXYnr
65
yang sama. Pengujian reliabilitas ini dilakukan terhadap butir-butir pernyataan
(kuesioner) dengan melihat nilai r (alphaReliabilitas merupakan sesuatu instrumen
cukup dapat dipercaya untuk digunakan sebagai alat pengumpulan data karena
instrumen tersebut sudah baik (Suharsimi Arikunto, 2006: 178). Kriteria
pengujian instrumen dikatakan reliabel apabila 𝑟ℎ𝑖𝑡𝑢𝑛𝑔 ≥ 𝑟𝑡𝑎𝑏𝑒𝑙pada taraf signifikansi
5%. Jika instrumen reliabel berdasarkan uji coba, maka instrumen tersebut dapat
digunakan sebagai instrumen pengumpulan data. Hasil perhitungan
diinterpretasikan dalam tabel interpretasi nilai r. a) pada tabel reliabilitas data.
Pengujian Reliabilitas ini dapat dilakukan dengan menggunakan rumus
sebagai berikut :
2
2
11 11 t
i
SS
KKr
Sedangkan untuk menghitung 2tS dan 2
iS dapat menggunakan rumus sebagai
berikut :
2
22 )(
nX
nXS t
22
nJK
nJK
S sIi
keterangan :
r = rata-rata korelasi antar variabel
K = banyaknya item yang menjadi variabel laten manifes
2tS = harga varians total
2iS = jumlah varians item
66
IJK = jumlah kuadrat seluruh skor item, dan
IJK = Harga varians item
Untuk memudahkan dalam melakukan perhitungan validitas dan reliabilitas
data yang dilakukan dalam penelitian tugas akhir ini, peneliti menggunakan alat
Bantu Software SPSS 21.0 for windows.
3.6 Uji Koefisien Determinasi
Koefisien Determinasi (R²) pada intinya mengukur seberapa jauh
kemampuan model dalam menerangkan variasi variabel dependen (Ghozali,
2011). Nilai koefisien determinasi adalah antara 0 (nol) dan 1 (satu). Nilai R² yang
kecil berarti kemampuan variabel-variabel independen dalam menjelaskan variasi
variabel dependen amat terbatas. Nilai yang mendekati satu berarti variabel-
variabel independen memberikan hampir semua informasi yang dibutuhkan untuk
memprediksi variasi variabel dependen (Ghozali, 2011).
Untuk menghitung besarnya pengaruh antara variabel X (Motivasi) dengan
variabel Y (Kinerja Pegawai), kemudian dapat dilakukan dengan cara menghitung
koefisien determinasi, dengan cara mengkuadrankan koefisien yang ditemukan.
Perhitungan koefisien Derterminasi dapat dilakukan sebagai berikut :
%1002 rKD
Keterangan :
KD = Koefisien Determinasi
r = Korelasi koefisien produk moment
67
3.7 Uji Regresi Sederhana
Regresi dipergunakan untuk menelaah hubungan antara dua variabel atau
lebih, terutama untuk menelusuri pola hubungan yang modelnya belum diketahui
dengan sempurna, atau untuk mengetahui bagaimana variabel independen
berpengaruh terhadap variabel dependen dalam suatu fenomena yang komleks.
Persamaan regresi digunakan untuk menguji signifikasi pengaruh variabel bebas
(Motivasi kerja) terhadap variabel terikat (Kinerja Pegawai).
Secara umum persamaan regresi dapat dirumuskan sebagai berikut:
Keterangan :
Y = Nilai yang diprediksikan
a = Konstanta
b = Koefisien regresi
X = Nilai variabel independen
3.8 Teknik Analisis Data
Sebelum sampai pada kegiatan analisis data, penulis perlu melakukan
pengolahan data dengan langkah-langkah yang ditempuh sebagai berikut :
a. Seleksi Angket, dimaksud untuk mengetahui apakah responden telah
mengisi angket dengan baik.
b. Klasifikasi Data, kegiatan pengelompokan data yang sudah terkumpul
sesuai dengan problematik agar memudahkan dalam pengolahan data.
c. Penelitian Data, kegiatan penelitian terhadap data yang terkumpul melalui
angket.
68
d. Tabulasi Data, kegiatan melihat kecenderungan pada tiap-tiap item,
dengan langkah-langkah :
1.Menyediakan jalur-jalur yang sesuai dengan item yang terdapat
dalam angket.
2.Menghitung frekuensi setiap kategori jawaban dari masing-masing
alternatif jawaban.
Setelah data selesai diolah sehingga menghasilkan hasil yang akurat,
selanjutnya dilakukan analisis terhadap data yang telah diolah.
3.9 Lokasi Penelitian
Penelitian akan dilakukan penulis di Kantor Sekretariat DPRD Provinsi
Banten, yang beralamat di Kawasan Pusat Pemerintahan Provinsi Banten (KP3B)
Palima - Serang, Banten.
69
3.10 Jadwal Penelitian
Tabel 3.6 Jadwal Penelitian
No Kegiatan
WAKTU
Mei November Desember Januari Februari Maret April Mei Juni Juli
2014 2015 2015 2016 2016 2016 2016 2016 2016 2016
1 Menentukan Judul
2 Observasi Awal
3 Pengajuan Bab I – III
5 Seminar Ujian Proposal
6 Revisi Proposal
7
Pengolahan, Analisis Data, Pembuatan Hasil Penelitian
8 Sidang Skripsi
70
BAB IV
HASIL DAN PEMBAHASAN PENELITIAN
4.1 Deskripsi Objek Penelitian
4.1.1 Sekretariat DPRD Provinsi Banten
Sekretariat DPRD Provinsi Banten berada di Kawasan Pusat Pemerintah
Provinsi Banten (KP3B), yang terletak di Jalan Syech Nawawi Al-Bantani
Palima-Serang, Sekretariat DPRD sebagai Satuan Kerja Perangkat Daerah
Provinsi Banten merupakan unsur pelayanan terhadap pelaksanaan tugas pokok
dan fungsi DPRD Provinsi Banten yang sehari-hari dilaksanakan oleh para
anggota Dewan dan unsur pendukung kelancaran fungsi dan tugas DPRD dalam
rangka meningkatkan kualitas dan kinerja DPRD. Sekretariat DPRD selaku
Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) di Provinsi Banten menerapkan prinsip-
prinsip efisien, efektif, transparan, akuntabel, partisipatif dan koordinatif dalam
melaksanakan program dan kegiatannya untuk pencapaian visi dan misi
organisasi.
Sekretariat DPRD dipimpin oleh Sekretaris DPRD yang di angkat dan
diberhentikan oleh Gubernur dengan persetujuan DPRD. Dalam melaksanakan
tugasnya secara teknis operasional berada di bawah dan bertanggung jawab
kepada Gubernur melalui Sekertaris Daerah sebagaimana diamanatkan dalam
71
pasal 3 ayat 2 Peraturan Daerah Nomor 02 Tahun 2008 tentang Pembentukan
Organisasi dan Tata Kerja Sekretariat DPRD Provinsi Banten.
4.1.2 Visi dan Misi Sekretariat DPRD Provinsi Banten
Pembangunan Daerah sebagaimana dituangkan dalam dokumen Rencana
Pembangunan Jangka Menengah Daerah (RPJMD) Provinsi Banten periode 2012-
2017 dititik beratkan pada 3 (tiga) aspek yaitu: 1) Aspek Pelayanan Umum, 2)
Aspek Kesejahteraan Masyarakat, dan 3) Aspek Daya Saing Daerah.
Sekretariat DPRD sebagai perangkat daerah Provinsi Banten merupakan
salah satu pelaku pembangunan yang diharapkan mampu memberikan kontribusi
nyata dalam pencapaian harapan terhadap terwujudnya ”BERSATU
MEWUJUDKAN BANTEN SEJAHTERA BERLANDASKAN IMAN DAN
TAQWA”.
Harapan tersebut merupakan puncak ukuran keberhasilan yang dicita-
citakan dalam penyelenggaraan pembangunan jangka menengah Provinsi Banten
pada periode 2012-2017. Maju dan mandiri diantaranya ditekankan pada
meningkatnya keberdayaan pemerintah daerah, yang dalam penafsirannya
diantaranya dapat artikan sebagai harapan terhadap semakin meningkatnya
kemampuan pelayanan pemerintah daerah pada seluruh lini yang mendukung
kelancaran dan keberhasilan dalam penyelenggaraan pemerintahan dan
pembangunan.
72
Sekretariat DPRD Provinsi Banten dituntut untuk mampu mendukung Visi
Pembangunan Banten 2012-2017, melalui penetapan visi kelembagaan sebagai
ukuran keberhasilan (keadaan) yang diinginkan pada akhir periode perencanaan,
yang sejalan dengan isu strategis yang dihadapi, dan sesuai dengan tugas pokok
dan fungsinya, yaitu dukungan terhadap pelaksanaan wewenang dan fungsi DPRD
Provinsi Banten.
Sekretariat DPRD Provinsi Banten menetapkan Visi 2012-2017 sebagai
keadaan yang diinginkan pada akhir periode perencanaan, yaitu:
Terwujudnya Dukungan Yang Optimal Terhadap Pelaksanaan Tugas,
Fungsi Dan Wewenang DPRD Provinsi Banten
Berdasarkan pernyataan Visi Sekretariat DPRD Provinsi Banten 2012-
2017 tersebut, puncak ukuran keberhasilan yang dicita-citakan ditekankanPada
terwujudnya ‘pelayanan prima (prime services)’. Prima (prime) menurut The
Meriem Webster Dictionary adalah ‘standing first as in time, rank, significance,
or quality’. Berdasarkan sumber tersebut, prima yang menjadi ukuran
keberhasilan dalam hal ini lebih mengarah pada definisi ‘standing first in quality
and significance’, sehingga kriteria pelayanan prima dalam visi Sekretariat DPRD
Provinsi Banten adalah dukungan yang professional dan berkualitas, yaitu
pelayanan yang didasarkan pada standarisasi pelayanan dari DPRD Provinsi
Banten. Prinsip-prinsip pelayanan yang berkualitas meliputi :
73
a. Tanggap, mencerminkan pelayanan yang bersifat 2 (dua) arah dengan
tidak bertumpu terhadap sesuatu yang diminta/dibutuhkan (demand)
langsung oleh Anggota DPRD atau Alat Kelengkapan DPRD, tetapi
lebih kepada layanan yang berorientasi pada sesuatu yang dapat
menginisiasi DPRD Provinsi Banten dan dianggap perlu untuk
diprioritaskan oleh DPRD;
b. Tepat, menggambarkan kesesuaian waktu dan kebenaran informasi
atau aspirasi yang disampaikan baik ke dalam maupun keluar pada
lembaga legislatif dari maupun kepada pihak eksekutif dan masyarakat
luas;
c. Proporsional, keseimbangan antara permintaan dengan pemberian
layanan, serta jenis layanan dengan fungsi-fungsi yang
diselenggarakan DPRD Provinsi Banten.
d. Pelayanan yang berarti, yaitu pelayanan yang didasarkan pada
kebutuhan pelaksanaan tugas, fungsi dan kewenangan DPRD Provinsi
Banten. Terdapat 3 (tiga) fungsi dasar DPRD yaitu Anggaran,
Legislasi dan Pengawasan. Oleh karena itu, pelayanan harus dapat
mengakomodir seluruh fungsi dasar DPRD Provinsi Banten, sehingga
pelayanan yang diberikan mampu memberikan dampak secara
signifikan terhadap terpenuhinya amanat rakyat melalui pelaksanaan
tugas dan fungsi DPRD Provinsi Banten.
Sesuai dengan harapan “Terwujudnya Dukungan Optimal Terhadap
Pelaksanaan Tugas, Fungsi dan Wewenang DPRD Provinsi Banten”, maka
74
ditetapkan Misi Sekretariat DPRD Provinsi Banten periode 2012-2017 sebagai
upaya untuk mewujudkan visi, sebagai berikut :
“Meningkatkan Peran dan Fungsi Kelembagaan Sekretariat DPRD
Provinsi Banten”
Dengan tujuan mendorong peningkatan peran DPRD Provinsi Banten
dalam penyelenggaraan pemerintah daerah dengan dukungan yang optimal dari
Sekretariat DPRD Provinsi Banten. Dan sasaran yang ingin dicapai adalah
pencapaian kinerja yang baik oleh Sekretariat DPRD Provinsi Banten dan DPRD
Provinsi Banten.
4.1.3 Struktur Organisasi Sekretariat DPRD Provinsi Banten
Berdasarkan Peraturan Daerah Provinsi Banten Nomor 03 Tahun 2012
tentang Pembentukan Organisasi Perangkat Daerah, Sekretariat DPRD Provinsi
Banten tersusun menjadi 5 (lima) Bagian dan 15 (lima belas) Sub Bagian yang
terdiri dari :
1. Sekretaris DPRD;
2. Bagian Hukum, yang terdiri dari :
a. Sub Bagian Pengkajian Produk Hukum;
b. Sub Bagian Penyusunan Produk Hukum;
c. Sub Bagian Dokumentasi dan Informasi Hukum.
3. Bagian Persidangan, yang terdiri dari :
a. Sub Bagian Tata Usaha Pimpinan;
75
b. Sub Bagian Alat Kelengkapan DPRD;
c. Sub Bagian Rapat dan Risalah.
4. Bagian Umum, yang terdiri dari :
a. Sub Bagian Tata Usaha dan Kepegawaian
b. Sub Bagian Rumah Tangga
c. Sub Bagian Perlengkapan
5. Bagian Keuangan, yang terdiri dari :
a. Sub Bagian Perencanaan;
b. Sub Bagian Verifikasi dan Pembukuan;
c. Sub Bagian Perbendaharaan.
6. Bagian Humas dan Protokol, yang terdiri dari :
a. Sub Bagian Protokol;
b. Sub Bagian Informasi dan Publikasi;
c. Sub Bagian Aspirasi Masyarakat.
7. Bagian Kelompok Jabatan Fungsional.
Berdasarkan rentang kendalinya, struktur organisasi Sekretariat
DPRD Provinsi Banten dapat digambarkan sebagai berikut :
76
Gambar 4.1
Struktur Organisasi Sekretariat DPRD Provinsi Banten
.
Sumber : Lampiran PERDA No.03 Tahun 2012
Dari uraian di atas dapat kita simpulkan mengenai organisasi Sekretariat
DPRD Provinsi Banten sebagai berikut :
1. Berbentuk organisasi lini, dimana garis-garis komando jelas terlihat
pada struktur organisasi. Alur komando dari Sekretaris kepada 5 (lima)
bagian yang ada yaitu Bagian Hukum, Bagian Persidangan, Bagian
Keuangan, dan Bagian Umum, Bagian Humas dan Protokol. Demikian
juga garis komando dari bagian kepada sub bagian yang ada yang rata-
SEKRETARIS DPRD
BAGIAN
HUKUM
BAGIAN
KEUANGAN
BAGIAN
UMUM
SUB BAGIAN
KAJIAN HUKUM DAN TENAGA AHLI DPRD
BAGIAN
PERSIDANGAN
SUB BAGIAN
PENYUSUNAN PRODUK
HUKUM
SUB BAGIAN
DOKUMENTASI & INFORMASI HUKUM
SUB BAGIAN
TATA USAHA PIMPINAN
SUB BAGIAN
ALAT KELENGKAPAN
SUB BAGIAN
RAPAT & RISALAH
SUB BAGIAN
PERENCANAAN
SUB BAGIAN
VERIFIKASI & PEMBUKUAN
SUB BAGIAN
PERBENDAHARAAN
SUB BAGIAN
TATA USAHA
SUB BAGIAN
PERLENGKAPAN
SUB BAGIAN
RUMAH TANGGA
BAGIAN
KELOMPOK JABATAN FUNGSIONAL
BAGIAN
HUMAS DAN PROTOKOL
SUB BAGIAN
PROTOKOL
SUB BAGIAN
INFORMASI DAN PUBLIKASI
SUB BAGIAN
ASPRASI MASYARAKAT
77
rata terdiri atas 3 (tiga) sub-bagian. Garis-garis pertanggungjawaban
(accountability line) juga jelas dan mudah dipahami;
2. Dengan menggunakan hasil kajian Henry Mintzberg di bidang teori
organisasi, organisasi Sekretariat Dewan Provinsi Banten merupakan
perpaduan antara machine bureaucracy dengan profesional
bureaucracy. Machine bureaucracy terlihat pada bagian-bagian yang
ada di Sekretariat DPRD Provinsi Banten, sedangkan profesional
bureaucracy terlihat pada keberadaan kelompok jabatan fungsional
yang langsung berada di bawah Sekretaris DPRD;
3. Telah mengakomodir seluruh Tupoksi Sekretariat DPRD Provinsi
Banten, yang seluruhnya merupakan fungsi pelayanan terhadap tugas
dan fungsi DPRD Provinsi Banten sebagai wakil rakyat;
Bagian-bagian yang dibentuk secara garis besar melaksanakan 2 (dua)
fungsi utama Sekretariat DPRD Provinsi Banten, yaitu fungsi fasilitasi tugas-tugas
anggota Dewan sebagai pengemban amanah rakyat dan fungsi pembinaan aparatur
Sekretariat DPRD.
Berdasarkan Peraturan Gubernur Nomor 14 Tahun 2013 Tentang Rincian
Tugas dan Tata Kerja Organisasi Perangkat Daerah Provinsi Banten , bahwa
dalam menyelenggarakan tugas pokok Sekretariat, Sekretaris DPRD dibantu oleh
5 (lima) Kepala Bagian dan 15 (lima belas) Kepala Sub Bagian yang memiliki
tugas antara lain sebagai berikut :
78
1. Kepala Bagian Hukum
Kepala Bagian Hukum mempunyai tugas pokok membantu Sekretaris
DPRD dalam menyelenggarakan kegiatan penyiapan bahan kajian dalam
penyusunan dan perumusan rancangan produk hukum daerah, dokumentasi dan
informasi hukum, menyiapkan dan mengkoordinasikan tenaga ahli serta fasilitasi
bantuan hukum bagi DPRD, untuk melaksanakan tugas pokoknya Kepala Bagian
Hukum bantu oleh 3 (tiga) Kepala Sub Bagian yang ada dibawahnya antara lain
sebagai berikut :
a. Kepala Sub Bagian Kajian Hukum dan Tenaga Ahli
Mempunyai tugas pokok membantu Kepala Bagian Hukum
melaksanakan pengumpulan bahan kajian hukum dan pengawasan
PERDA dan fasilitasi tenaga ahli DPRD dengan rincian tugas :
1. Menyusun rencana kerja Sub Bagian;
2. Melaksanakan pengumpulan bahan kajian hukum;
3. Menyelenggarakan fasilitasi Tenaga Ahli DPRD;
4. Melaksanakan kegiatan pengumpulan bahan pelaksanaan
pengawasan PERDA;
5. Menyusun laporan tugas sesuai tugas dan fungsinya.
b. Kepala Sub Bagian Penyusunan Produk Hukum
Mempunyai tugas pokok membantu Kepala Bagian Hukum
melaksanakan pengumpulan dan pengolahan bahan penyusunan
produk hukum dengan rincian tugas :
79
1. Menyusunan rencana kerja Sub Bagian;
2. Melaksanakan penyiapan bahan produk hukum DPRD dan
Sekretariat DPRD;
3. Melaksanakan fasilitasi kegiatan penyusunan dan pembuatan
produk hukum;
4. Melaksanakan fasilitasi penyusunan penetapan pengangkatan
dan pemberhentian Anggota DPRD;
5. Melaksanakan penyusunan Keputusan DPRD dan Keputusan
Sekretaris DPRD;
6. Menyusun laporan sesuai tugas dan fungsinya.
c. Kepala Sub Bagian Dokumentasi dan Informasi Hukum
Mempunyai tugas pokok membantu Kepala Bagian Hukum
melaksanakan pelayanan dan pengadaan dokumentasi dan informasi
hukum dengan rincian tugas:
1. Menyusun rencana kerja Sub Bagian;
2. Melaksanakan perhimpunan, penyusunan pendokumentasian
produk hukum dan peraturan perundang-undangan;
3. Melaksanakan fasilitasi kegiatan sosialisasi produk hukum
DPRD;
4. Melaksanakan fasilitasi referensi hukum bagi kegiatan Pansus
dan pembahasan produk hukum;
80
5. Melaksanakan penyelenggaraan perpustakaan untuk
mendukung pelaksanaan tugas dan fungsi DPRD dan
Sekretariat DPRD;
6. Melaksanakan pendokumentasian kegiatan pengawasan DPRD
terhadap pelaksanaan Peraturan Daerah;
7. Melaksanakan fasilitasi pendokumentasian kegiatan
penyusunan dan pembahasan produk hukum;
8. Melaksanakan fasilitasi informasi hukum bagi Anggota DPRD
dan Sekretariat DPRD;
9. Menyusun laporan sesuai tugas dan fungsinya.
2. Kepala Bagian Persidangan
Bagian Persidangan mempunyai tugas pokok membantu Sekretaris
DPRD dalam memfasilitasi penyelenggaraan rapat, persidangan DPRD serta
penyusunan risalah, untuk melaksanakan tugas pokoknya Kepala Bagian
Persidangan dibantu oleh 3 (tiga) Kepala Sub Bagian yang ada dibawahnya antara
lain sebagai berikut :
a. Kepala Sub Bagian Tata Usaha Pimpinan
Mempunyai tugas pokok membantu Kepala Bagian Persidangan dalam
memfasilitasi kegiatan Pimpinan DPRD, dengan rincian tugas :
1. Menyusun rencana kerja Sub Bagian;
2. Melaksanakan fasilitasi kegiatan Pimpinan DPRD;
3. Melaksanakan koordinasi jadwal kegiatan Pimpinan DPRD;
81
4. Melaksanakan fasilitasi kegiatan Pimpinan DPRD dalam
menerima dan penyampaian Aspirasi Masyarakat;
5. Melaksanakan koordinasi kegiatan Pimpinan DPRD dalam
menerima dan penyampaian aspirasi masyarakat;
6. Menyusun laporan sesuai tugas dan fungsinya.
b. Kepala Sub Bagian Alat Kelengkapan DPRD
Mempunyai tugas pokok membantu Kepala Bagian Persidangan dalam
memfasilitasi Alat Kelengkapan DPRD dengan rincian tugas:
1. Menyusun rencana kerja Sub Bagian;
2. Melaksanakan fasilitasi kegiatan Alat Kelengkapan DPRD;
3. Melaksanakan koordinasi jadwal alat kelengkapan DPRD;
4. Melaksanakan pengumpulan, penyusunan dan pengolahan hasil
kegiatan Alat Kelengkapan DPRD;
5. Menyusun laporan sesuai tugas dan fungsinya.
c. Kepala Sub Bagian Rapat dan Risalah
Mempunyai tugas pokok membantu Kepala Bagian Persidangan
dalam memfasilitasi pelaksanaan rapat dan pembuatan risalah dan
pembuatan risalah, dengan rincian tugas :
1. Menyusun rencana kerja Sub Bagian;
2. Melaksanakan fasilitasi pelaksanaan rapat DPRD;
3. Membuat notulen pelaksanaan rapat DPRD;
4. Melaksanakan pengumpulan dan pengolahan hasil rapat
DPRD;
82
5. Melaksanakan penyusunan risalah rapat DPRD;
6. Melaksanakan penyusunan laporan sesuai tugas dan fungsinya.
3. Kepala Bagian Keuangan
Kepala Bagian Keuangan mempunyai tugas pokok membantu
Sekretaris DPRD dalam melaksanakan penyusunan anggaran, program dan
kegiatan Sekretariat DPRD, pelaksanaan dan pembinaan administrasi dan
perbendaharaan serta melakukan verifikasi dan pembukuan, untuk melaksanakan
tugas pokoknya Kepala Bagian Keuangan dibantu oleh 3 (tiga) Kepala Sub
Bagian yang ada dibawahnya antara lain sebagai berikut :
a. Kepala Sub Bagian Perencanaan
Mempunyai tugas pokok membantu Kepala Bagian Keuangan
dalam melaksanakan perencanaan penyusunan program dan
anggaran dengan rincian tugas :
1. Menyusun rencana kerja Sub Bagian;
2. Melaksanakan persiapan, penyusunan dan evaluasi dokumen
rencana kerja dan Sekretariat DPRD;
3. Melaksanakan penyiapan bahan program dan kegiatan
Sekretariat DPRD
4. Menyiapkan bahan perumusan kebijakan teknis dibidang
perbendaharaan;
5. Melaksanakan penyusunan, pengendalian dan rekonsiliasi
internal laporan keuangan Sekretariat DPRD;
83
6. Melaksanakan koordinasi kegiatan penyusunan APBD dan
Perubahan APBD Sekretariat DPRD;
7. Melaksanakan penyusunan dan penghimpunan dokumen
evaluasi program dan kegiatan;
8. Menyusun laporan sesuai tugas dan fungsinya.
b. Kepala Sub Bagian Verifikasi dan Pembukuan
Mempunyai tugas pokok membantu Kepala Bagian Keuangan dalam
melaksanakan verifikasi dan pembukuan dengan rincian tugas :
1. Menyusun rencana kerja Sub Bagian;
2. Melaksanakan pemeriksaan, penelaahan dan pengujian
administrasi tanda bukti pengeluaran biaya;
3. Melaksanakan pencatatan pembukuan pengeluaran belanja;
4. Melaksanakan rekonsiliasi internal pengeluaran belanja;
5. Menyusunan laporan sesuai tugas dan fungsinya.
c. Kepala Sub Bagian Perbendaharaan
Mempunyai tugas pokok membantu Kepala Bagian Keuangan dalam
melaksanakan Perbendaharaan dengan rincian tugas :
1. Menyusun rencana kerja Sub Bagian;
2. Menyiapkan bahan perumusan kebijakan teknis di bidang
perbendaharaan;
3. Menyiapkan bahan perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian
administrasi perbendaharaan;
84
4. Menyiapkan Surat Perintah Pembayaran (SPP) UP/GU/TU dan
LS Sekretariat DPRD;
5. Menyiapkan Surat Perintah Membayar (SPM), Uang
Persediaan (UP), Ganti Uang (GU), Tambah Uang (TU) dan
Langsung (LS) Sekretariat DPRD;
6. Melaksanakan penatausahaan administrasi perbendaharaan
Sekretariat DPRD;
7. Menyusun laporan sesuai tugas dan fungsinya.
4. Kepala Bagian Umum
Kepala Bagian Umum mempunyai tugas pokok dalam melaksanakan
ketatausahaan, kerasipan, kepegawaian, perlengkapan, pemeliharaan dan
menyelenggarakan urusan rumah tangga Sekretariat DPRD, untuk melaksanakan
tugas pokoknya Kepala Bagian Umum dibantu oleh 3 (tiga) Kepala Sub Bagian
yang ada dibawahnya antara lain sebagai berikut :
a. Kepala Sub Bagian Tata Usaha
Mempunyai tugas pokok membantu Kepala Bagian Umum dalam
melaksanakan ketatausahaan, pengelolaan data dan penataan
administrasi kepegawaian dengan rincian tugas :
1. Menyusun rencana kerja Sub Bagian;
2. Melaksanakan penyiapan bahan pengelolaan ketatausahaan;
3. Melaksanakan penyiapan bahan administrasi kepegawaian
meliputi pembinaan disiplin, penyusunan Daftar Urut
85
Kepangkatan (DUK), kenaikan pangkat, penyelesaian gaji
berkala dan bezeting formasi;
4. Melaksanakan peningkatan kapasitas aparatur Sekretariat
DPRD sperti pengiriman dan penyelenggaraan
pelatihan/bimbingan teknis, seminar, workshop dan lokakarya;
5. Melaksanakan pengolahan, penyajian dan fasilitasi layanan
data pegawai Sekretariat DPRD;
6. Melaksanakan penyiapan dan koordinasi layanan poliklinik;
7. Melaksanakan penyiapan bahan layanan administrasi
perkantoran;
8. Melaksanakan pembinaan pegawai Sekretariat DPRD;
9. Menyusun laporan sesuai tugas dan fungsinya.
b. Kepala Sub Bagian Rumah Tangga
Mempunyai tugas pokok membantu Kepala Bagian Umum dalam
melaksanakan penyelenggaraan kerumahtanggaan Sekretariat DPRD,
dengan rincian tugas :
1. Menyusun rencana kerja Sub Bagian;
2. Menyusun penyiapan layanan pendukung kegiatan rapat-rapat
persidangan DPRD dan Sekretariat DPRD;
3. Melaksanakan layanan keperluan rumah tangga DPRD dan
Sekretariat DPRD;
4. Melaksanakan layanan urusan rumah tangga Pimpinan DPRD;
86
5. Melaksanakan dan mengkoordinasikan kegiatan Pengamanan
di gedung DPRD;
6. Melaksanakan pembinaan petugas keamanan dalam gedung
DPRD;
c. Kepala Sub Bagian Perlengkapan
Mempunyai tugas pokok membantu Kepala Bagian Umum dalam
melaksanakan administrasi perencanaan, kebutuhan, pengadaan
perlengkapan dan barang Sekretariat DPRD, dengan rincian tugas :
1. Menyusun rencana kerja Sub Bagian;
2. Melaksanakan penyiapan bahan penataan perlengkapan;
3. Melaksanakan penyiapan bahan dokumen pengadaan
perlengkapan dan barang daerah di lingkungan Sekretariat
DPRD;
4. Melaksanakan pengadaan perlengkapan dan pengadaan barang
daerah dilingkungan Sekretariat DPRD;
5. Melaksanakan pemeliharaan, perawatan dan kebersihan
gedung, taman serta fasilitas lainnya;
6. Melaksanakan pemeliharaan barang, perlengkapan, barang,
sarana dan prasarana milik daerah dilingkungan Sekretariat
DPRD;
7. Melaksanakan pengelolaan administrasi, layanan, pengadaan
dan pemeliharaan kendaraan dinas;
8. Melaksanakan penyiapan dan koordinasi layanan poliklinik;
87
9. Menyusun laporan sesuai tugas fungsinya.
5. Kepala Bagian Humas dan Protokol
Kepala Bagian Humas dan Protokol mempunyai tugas pokok
membantu Sekretaris DPRD dalam menyelenggarakan dan melakukan koordinasi
layanan penyelenggaraan kehumasan dan keprotokoleran DPRD, untuk
melaksanakan tugas pokoknya Kepala Bagian Umum dibantu oleh 3 (tiga) Kepala
Sub Bagian yang ada dibawahnya antara lain sebagai berikut:
a. Kepala Sub Bagian Informasi dan Publikasi
Mempunyai tugas pokok membantu Kepala Bagian Humas dan
Protokoler dalam melaksanakan penyusunan bahan publikasi dan
dokumentasi dengan rincian tugas :
1. Menyusun rencana kerja Sub Bagian;
2. Melaksanakan liputan kegiatan DPRD;
3. Melaksanakan penyusunan bahan kehumasan dan layanan
aspirasi;
4. Melaksanakan penghimpunan, penyusunan dan pengolahan
bahan informasi kegiatan DPRD;
5. Melaksanakan pengumpulan dan penyaringan data serta
analisis pemberitaan kegiatan DPRD;
6. Melaksanakan koordinasi kegiatan publikasi dan pemberitaan
kegiatan DPRD;
88
7. Melaksanakan kerjasama kegiatan kehumasan dengan mitra
(pers);
8. Melaksanakan pelaporan dan evaluasi kegiatan Sub Bagian
Publikasi dan Dokumentasi;
9. Melaksanakan penyusunan bahan telaahan staf sebagai
pertimbangan pengambilan kebijakan;
10. Melaksanakan koordinasi dengan unit kerja terkait sesuai
tugas pokok dan fungsinya;
11. Melaksanakan pengarsipan dokumentasi kegiatan DPRD;
12. Menyusun laporan sesuai tugas dan fungsinya.
b. Kepala Sub Protokol
Mempunyai tugas pokok membantu Kepala Bagian Humas dan
Protokol dalam penyusunan bahan keprotokolan, dengan rincian
tugas:
1. Menyusun rencana kerja Sub Bagian;
2. Melaksanakan kegiatan protokoler Pimpinan dan Anggota
DPRD serta Sekretaris DPRD meliputi pengaturan tata tenpat
dan tata upacara, panduan acara rapat dan persidangan DPRD;
3. Melaksanakan pelayanan protokoler kegiatan DPRD;
4. Melaksanakan koordinasi jadwal kegiatan Alat Kelengkapan
DPRD;
5. Mengkoordinasikan kegiatan keprotokolan;
6. Menyusun laporan sesuai tugas dan fungsinya;
89
c. Kepala Sub Bagian Aspirasi Masyarakat
Mempunyai tugas pokok membantu Kepala Bagian Humas dan
Protokol dalam melaksanakan penyusunan bahan layanan aspirasi
masyarakat, dengan rincian tugas :
1. Menyusun rencana kerja Sub Bagian;
2. Melaksanakan penyiapan sarana dan layanan pelaksanaan
kegiatan reses Anggota DPRD;
3. Memfasilitasi penyampaian aspirasi masyarakat kepada
DPRD;
4. Melaksanakan pelayanan dan fasilitasi aspirasi masyarakat;
5. Menyusun laporan sesuai tugas dan fungsinya.
Sumber : Website Sekretariat Provinsi Banten 2013
4.2 Deskripsi Data
4.2.1 Identitas Responden
Responden dalam penelitian ini adalah pegawai Sekretariat DPRD
Provinsi Banten yaitu sebanyak 250 responden, di bawah ini akan di uraikan lebih
lanjut mengenai karateristik responden yang terlibat dalam penelitian yang
peneliti lakukan berdasarkan jenis kelamin, tingkat usia, pendidikan terakhir, jenis
pegawai dan masa kerja.
90
Tabel 4.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
No. Jenis Kelamin Jumlah Frekuensi Persentase
1 Laki-laki 145 58% 2 Perempuan 105 42%
Total 250 100% Sumber : Data Primer yang diolah 2016
Dari tabel diatas, dapat dilihat komposisi jumlah responden berdasarkan
jenis kelamin dari 250 responden, 58% adalah laki-laki atau sebanyak 145
responden dan sisanya sebesar 42% adalah perempuan atau 105 dari total
responden 250.
Tabel 4.2 Karateristik Responden Berdasarkan Tingkat Usia
No. Usia Jumlah
Frekuensi Persentase 1 20 – 29 122 49% 2 30 – 39 73 29% 3 40 – 49 49 20% 4 >55 6 2%
Total 250 100% Sumber : Data Primer yang diolah 2016
Tabel diatas meninjukan jumlah responden berdasarkan tingkat usia dari
250 responden, hasil pengumpulan data menyatakan pada golongan usia 20-29
tahun sebanyak 122 responden atau 49%, usia 30-39 tahun sebanyak 73 responden
atau sama dengan 29%, untuk usia 40-49 tahun adalah sebanyak 49 responden
atau 20% sedangkan usia diatas 55 tahun sebanyak 2% atau 6 responden.
91
Tabel 4.3 Karateristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir
No. Pendidikan Terakhir Jumlah
Frekuensi Persentase 1 SMU/Sederajat 54 22% 2 Diploma 61 24% 3 S1 113 45% 4 S2 22 9%
Total 250 100% Sumber : Data Primer yang diolah 2016
Tabel diatas menunjukan komposisi jumlah responden berdasarkan
pendidikan terakhir dari 250 responden. Hasil pengumpulan data menyatan bahwa
golongan SMU/Sederajat sebanyak 54 reponden atau 22%, golongan Diploma
sebanyak 61 responden atau 24%, dan untuk S1 sebanyak 113 responden atau
45%, sedangkan untuk golongan S2 sebanyak 22 reponden atau 9%.
Tabel 4.4 Karateristik Responden Berdasarkan Jenis Pegawai
No. Pegawai Jumlah
Frekuensi Persentase 1 Pegawai Negeri Sipil (PNS) 36 14% 2 Tenaga Kerja Sukarela (TKS) 196 78% 3 Petugas Pengaman Dalam (PAMDAL) 18 7%
Total 250 100% Sumber : Data Primer yang diolah 2016
Tabel diatas menunjukan komposisi jumlah responden berdasarkan jenis
pegawai dari 250 responden, untuk Pegawai Negeri Sipil (PNS) sebesar 14% atau
36 responden, untuk Tenaga Kerja Sukarela (TKS) sebanyak 196 responden atau
78%, dan Petugas Pengaman Dalam (PAMDAL) sebanyak 18 responden atau 7%.
92
Tabel 4.5 Karateristik Responden Berdasarkan Masa Kerja
No. Pendidikan Terakhir Jumlah
Frekuensi Persentase 1 < 4 Tahun 149 60% 2 5-8 Tahun 86 34% 3 9-12 Tahun 8 3% 4 13-15 Tahun 7 3%
Total 250 100% Sumber : Data Primer yang diolah 2016
Berdasarkan tabel diatas menunjukan jumlah responden berdasarkan masa
kerja dari 250 responden, dari hasil pengumpulan data, untuk masa kerja kurang
lebih 4 tahun sebanyak 149 responden atau sebesar 60%, dan 5-8 tahun masa kerja
sebanyak 86 responden atau 34%, 9-12 tahun masa kerja sebanyak 8 responden
atau sebesar 3%, sedangkan 13-15 tahun masa kerja sebanyak 7 responden atau
3%.
4.3 Pengujian Persyaratan Statistik
4.3.1 Uji Validitas Instrumen
Uji Validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu
kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner
mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut.
Pengujian validitas dalam penelitian ini menggunakan Pearson Correlation
yaitu dengan cara menghitung korelasi antara nilai yang diperoleh dari
pertanyaan-pertanyaan dengan bantuan software SPSS. Kriteria valid atau tidak
adalah jika korelasi antar skor masing masing butir pertanyaan dengan total skor
mempunyai tingkat signifikansi di bawah 0,05 maka butir pertanyaan tersebut
dapat dikatakan valid, dan jika korelasi skor masing masing butir pertanyaan
93
dengan total skor mempunyai tingkat signifikansi di atas 0,05 maka butir
pertanyaan tersebut tidak valid (Ghozali, 2011).
Tabel 4.6 Uji Validitas Motivasi Kerja (X)
No. Pernyataan Nilai r r Tabel Kesimpulan
1 Pernyataan 1 0,584 0,1241 Valid 2 Pernyataan 2 0,461 0,1241 Valid 3 Pernyataan 3 0,383 0,1241 Valid 4 Pernyataan 4 0,388 0,1241 Valid 5 Pernyataan 5 0,337 0,1241 Valid 6 Pernyataan 6 0,665 0,1241 Valid 7 Pernyataan 7 0,629 0,1241 Valid 8 Pernyataan 8 0,729 0,1241 Valid 9 Pernyataan 9 0,721 0,1241 Valid
10 Pernyataan 10 0,191 0,1241 Valid 11 Pernyataan 11 0,511 0,1241 Valid 12 Pernyataan 12 0.311 0,1241 Valid 13 Pernyataan 13 0,352 0,1241 Valid 14 Pernyataan 14 0,647 0,1241 Valid 15 Pernyataan 15 0,816 0,1241 Valid 16 Pernyataan 16 0,555 0,1241 Valid 17 Pernyataan 17 0.304 0,1241 Valid 18 Pernyataan 18 0,605 0,1241 Valid 19 Pernyataan 19 0,503 0,1241 Valid
Sumber : Data Primer yang diolah 2016
Berdasarkan tabel di atas, kriteria item atau butir instrument pada variabel
motivasi (X) adalah jika r hitung > r tabel, maka item atau butir instrument
dinyatakan valid, sedangkan jika r hitung < r tabel maka dinyatakan tidak valid.
Nilai r tabel di dapat dari penghitungan df= dk-n= 250 - 2= 248 dengan taraf
signifikan 0,05% dan dua arah, maka di dapatlah nilai r tabel sebesar 0,1241.
94
Tabel 4.7 Uji Validitas Kinerja Pegawai (Y)
No. Pernyataan Nilai r r Tabel Kesimpulan
1 Pernyataan 1 0,877 0,1241 Valid 2 Pernyataan 2 0,956 0,1241 Valid 3 Pernyataan 3 0,549 0,1241 Valid 4 Pernyataan 4 0,866 0,1241 Valid 5 Pernyataan 5 0,951 0,1241 Valid 6 Pernyataan 6 0,720 0,1241 Valid 7 Pernyataan 7 0,847 0,1241 Valid 8 Pernyataan 8 0,760 0,1241 Valid 9 Pernyataan 9 0,738 0,1241 Valid 10 Pernyataan 10 0,876 0,1241 Valid 11 Pernyataan 11 0,788 0,1241 Valid 12 Pernyataan 12 0,876 0,1241 Valid 13 Pernyataan 13 0,525 0,1241 Valid 14 Pernyataan 14 0,797 0,1241 Valid 15 Pernyataan 15 0,424 0,1241 Valid 16 Pernyataan 16 0,494 0,1241 Valid 17 Pernyataan 17 0,499 0,1241 Valid Sumber : Data Primer yang diolah 2016
Berdasarkan tabel di atas, kriteria item atau butir instrument pada variabel
kinerja (Y) adalah jika r hitung > r tabel, maka item atau butir instrument
dinyatakan valid, sedangkan jika r hitung < r tabel maka dinyatakan tidak valid.
Nilai r tabel di dapat dari penghitungan df= dk-n= 250 - 2= 248 dengan taraf
signifikan 0,05% maka di dapatlah nilai r tabel sebesar 0,1241.
4.3.2 Uji Realibilitas
Setelah dilakukan pengujian validitas data, kemudian dilanjutkan dengan
pengujian reliabilitas data. Pengujian ini dilakukan untuk menganalisa
data/instrumen penelitian, berupa butir-butir pernyataan (kuesioner), apakah
reliabel atau tidak reliabel. Metode yang digunakan dalam pengujian reliabilitas
95
data ini menggunaakn Cronbach Alpha. Instrumen penelitian yang reliable berarti
bahwa intrumen tersebut dapat digunakan beberapa kali untuk mengukur obyek
yang sama. Pengujian reliabilitas ini dilakukan terhadap butir-butir pernyataan
(kuesioner) dengan melihat nilai r (alpha Reliabilitas merupakan sesuatu
instrumen cukup dapat dipercaya untuk digunakan sebagai alat pengumpulan data
karena instrumen tersebut sudah baik (Suharsimi Arikunto, 2006: 178). Kriteria
pengujian instrumen dikatakan reliabel apabila 𝑟ℎ𝑖𝑡𝑢𝑛𝑔 ≥ 𝑟𝑡𝑎𝑏𝑒𝑙 pada taraf
signifikansi 5%. Jika instrumen reliabel berdasarkan uji coba, maka instrumen
tersebut dapat digunakan sebagai instrumen pengumpulan data. Hasil perhitungan
uji reliabilitas pada penelitian ini dapat diinterpretasikan sebagai berikut:
Tabel 4.8 Uji Realibilitas Motivasi Kerja(X)
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.817 19
Sumber : hasil penelitian, 2016
Berdasarkan tabel 4.8 di atas, nilai Cronbach’s Alpha 0,817 > r tabel 0,
1241 menandakan bahwa instrument reliabilitas karena sudah memenuhi batas
0,50 (0,817>0,50) sehingga dapat digunakan sebagai bahan penelitian selanjutnya.
96
Tabel 4.9 Uji Realibilitas Kinerja (Y)
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.951 17
Sumber : hasil penelitian, 2016
Berdasarkan tabel 4.9 di atas, nilai Cronbach’s Alpha 0,951 > r tabel 0, 1241
menandakan bahwa instrument reliab karena sudah memenuhi batas 0,50
(0,951>0,50) sehingga dapat digunakan untuk penelitain selanjutnya.
4.4 Analisis Data
Dalam penelitian ini terdapat dua variabel. Peneliti mencoba mengukur
Pengaruh motivasi (X) terhadap kinerja pegawai (Y) dengan menggunakan teori
menurut Abraham Maslow digunakan untuk teori motivasi dan teori menurut
Sedarmayanti digunakan untuk kinerja pegawai dalam teorinya terdapat indikator
atau sub indikator yang kemudian diuraikan dalam kuesioner.
Untuk Jumlah Kuisioner yang disebar yaitu sebanyak 250 kuesioner untuk
250 responden (n = 250) yang mana responden ini dibagi dalam beberapa cluster
yaitu kelompok Pegawai Negeri Sipil (PNS) sebanyak 36 responden, untuk
kelompok Tenaga Kerja Sukarela (TKS) sebanyak 196 responden sedangkan
kelompok Petugas Pengamanan Lingkungan Dalam (PAMDAL) sebanyak 18
responden. Skala yang digunakan adalah skala likert, pilihan jawaban dari
kuesioner terdiri dari 4 (empat) item yang memiliki pilihan berbeda tetapi poin
97
yang digunakan sama antara pernyataan 1 (satu) sampai 36 (tiga puluh enam),
yaitu :
1. Jawaban SS (Sangat Setuju) bernilai 4
2. Jawaban S ( Setuju) bernilai 3
3. Jawaban TS (Tidak Setuju) bernilai 2
4. Jawaban STS (Sangat Tidak Setuju) bernilai 1
Pemaparan mengenai tanggapan responden atas kuesioner ini akan
digambarkan dalam bentuk tabel disertai penjelasan dan kesimpulan hasil jawaban
dari pernyataan yang diajukan melalui kuesioner kepada responden sebanyak 250
responden yang mana akan di kelompokan lalu diambil kesimpulan, berdasarkan
indikator dalam teori tersebut. Adapun pemaparan jawaban atas kuesioner tersebut
adalah sebagai berikut :
98
4.4.1 Motivasi Kerja (X)
4.4.1.1 Kebutuhan Fisiologi
4.4.1.1.1 Kebutuhan Dasar Pegawai
Grafik 4.1 Penghasilan Telah Mencukupi Kebutuhan Pangan Keluarga (P1)
Sumber : hasil penelitian, 2016
Berdasarkan grafik tersebut dapat dinyatakan untuk kelompok Pegawai
Negeri Sipil (PNS) menjawab sangat setuju sebanyak 12 responden, setuju
sebanyak 24 responden, 0 untuk tidak setuju dan sangat tidak setuju. Kelompok
Tenaga Kerja Sukarela (TKS) menjawab sangat setuju berjumlah 44 responden,
57 responden yang menjawab setuju, tidak setuju sebanyak 76 responden dan 19
responden menjawab sangat tidak setuju. Sedangkan untuk kelompok Petugas
Pengaman Dalam (PAMDAL) menjawab sangat setuju sebanyak 2 responden, 6
responden menjawab setuju, 8 responden menjawab tidak setuju dan sangat tidak
setuju sebanyak 2 responden. Perbedaan jawaban yang beragam dari 3 (tiga)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Sangat Setuju Setuju Tidak Setuju Sangat TidakSetuju
12
24
0 0
44
57
76
19
2 6 8
2
PNS
TKS
PAMDAL
99
kelompok tersebut dapat diambil kesimpulan untuk kelompok Pegawai Negeri
Sipil (PNS) penghasilan sudah mencukupi untuk kebutuhan pangan, namun
dilihat dari Kelompok Tenaga Kerja Sukarela (TKS) menjawab banyaknya yang
tidak setuju penghasilan yang di dapat selama bekerja di Sekretariat DPRD
Banten tidak mencukupi untuk kebutuhan pangan, dan untuk kelompok PAMDAL
pun sama seperti Kelompok Tenaga Kerja Sukarela (TKS) yang menjawab tidak
setuju dengan penghasilan yang didapat tidak mencukupi untuk kebutuhan pangan
keluarga. Kebutuhan pangan tiap kelompok berbeda-beda, dan penghasilan
perbulan pun berbeda, maka dari itu Kelompok TKS dan PAMDAL menyatakan
bahwa penghasilan dari hasil kerja di Sekretariat DPRD Provinsi Banten tidak
memenuhi kebutuhan pangan.
Grafik 4.2 Penghasilan Mencukupi Kebutuhan Papan (Rumah/Tempat Tinggal)
Keluarga (P2)
Sumber : hasil penelitian, 2016
0
20
40
60
80
100
120
Sangat Setuju Setuju Tidak Setuju Sangat TidakSetuju
1
35
0 0 0
101
76
19
0 8 8
2
PNS
TKS
PAMDAL
100
Pada grafik tersebut dijelaskan untuk kelompok Pegawai Negeri Sipil
(PNS) menjawab sangat setuju sejumlah 1 responden, dan setuju untuk 35
responden, sedangkan tidak ada respoden dari kelompok Pegawai Negeri Sipil
(PNS) yang menjawab tidak setuju dan sangat tidak setuju. Dan untuk kelompok
Tenaga Kerja Sukarela (TKS) 0 responden untuk jawaban sangat setuju, dan
menjawab setuju sebanyak 101 responden, dan yang menjawab tidak setuju
sebanyak 76 responden, sedangkan untuk 19 responden menjawab sangat tidak
setuju. Dan untuk kelompok PAMDAL menjawab 0 responden untuk jawaban
sangat setuju, dan 8 responden menjawab setuju, 8 responden menjawab tidak
setuju, dan 2 responden yang menjawab sangat tidak setuju. Dapat dilihat dari
tanggapan mengenai penghasilan untuk kebutuhan papan dari 3 (tiga) kelompok
tersebut menyatakan bahwa kelompok Pegawai Negeri Sipil (PNS) dan untuk
kelompok Tenaga Kerja Sukarela (TKS) mayoritas menjawab setuju, namun
dapat dilihat ada 76 responden dari kelompok Tenaga Kerja Sukarela (TKS) yang
menjawab tidak setuju dengan penghasilan yang mencukupi untuk kebutuhan
papan, dan untuk Kelompok PAMDAL menyatakan setuju dan tidak setuju
dengan responden yang sama. Perbandingan penghasilan pada kelompok pegawai
di Sekretariat DPRD Provinsi Banten memang dapat dikatakan berbeda,
kelompok PNS mendapatkan penghasilan tetap setiap bulannya, sedangkan
kelompok TKS dan PAMDAL penghasilan setiap bulannya tidak tetap, maka dari
itu kelompok TKS dan PAMDAL mayoritas menjawab tidak terpenuhinya
kebutuhan papan untuk keluargadari penghasilan tersebut.
101
Grafik 4.3 Ketentuan Cuti Khusus Sesuai Dengan Hak Pegawai (P3)
Sumber : hasil penelitian, 2016
Berdasarkan grafik diatas menyatakan untuk kelompok PNS untuk
ketentuan cuti khusus menjawab sangat setuju terdapat 6 responden, 25 responden
untuk setuju, 5 responden menjawab tidak setuju, sedangkan 0 responden yang
menjawab sangat tidak setuju. Dan kelompok TKS menjawab sangat setuju
sebanyak 38 responden, setuju sebanyak 82 responden dan 76 yang menjawab
tidak setuju, 0 responden yang menjawab sangat tidak setuju, untuk kelompok
PAMDAL 2 responden untuk sangat setuju dan 8 responden yang menjawab
setuju dan menjawab tidak setuju sebanyak 8 responden, 0 responden yang
menjawab sangat tidak setuju.
Dapat disimpulkan untuk pernyataan ketentuan cuti khusus ini kelompok PNS
rata-rata menjawab setuju dengan adanya ketentuan cuti khusus adalah hak
pegawai. Dan untuk Kelompok TKS pun mayoritas menjawab setuju untuk
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Sangat Setuju Setuju Tidak Setuju Sangat TidakSetuju
6
25
5 0
38
82 76
0 2 8 8
0
PNS
TKS
PAMDAL
102
ketentuan khusus tersebut, sedangkan kelompok PAMDAL menjawab rata-rata
setuju dengan adanya ketentuan cuti khusus adalah hak pegawai. Untuk ketentuan
cuti khusus sendiri ada beberapa contoh yang sering dilakukan oleh para pegawai
di lingkungan sekretariat DPRD Banten, yaitu : Cuti melahirkan, Cuti Untuk
Ibadah (Haji, umroh, dan kegiatan keagamaan lainnya), Cuti sakit, cuti
kepentingan lainnya.
Grafik 4.4 Kesempatan Waktu Istirahat Sesuai Dengan Hak Pegawai (P4)
Sumber : hasil penelitian, 2016
Berdasarkan grafik diatas, untuk kesempatan waktu istirahat sudah sesuai
dengan hak pegawai, maka diketahui pada kelompok PNS menjawab sangat setuju
sebanyak 11 responden, 21 responden menjawab setuju, dan ada 4 responden yang
menjawab tidak setuju. Dan kelompok TKS menjawab sangat setuju sebanyak 57
responden, menjawab setuju sebanyak 139 responden, selebihnya kelompok TKS
0 responden untuk pilihan tidak setuju dan sangat tidak setuju, sedangkan untuk
0
20
40
60
80
100
120
140
Sangat Setuju Setuju Tidak Setuju Sangat TidakSetuju
11 21
4 0
57
139
0 0 2
16
0 0
PNS
TKS
PAMDAL
103
kelompok PAMDAL, menjawab sangat setuju sebanyak 2 responden dan 6
responden menjawab setuju, 0 responden untuk pilihan jawaban tidak setuju dan
sangat tidak setuju. Berdasarkan Grafik diatas, kebutuhan akan kesempatan waktu
istirahat yang cukup sangat diperlukan oleh para pegawai di Sekretariat DPRD
Provinsi Banten. Mayoritas pegawai menyetujui kesempatan waktu istirahat yang
cukup adalah salah satu hak pegawai yang harus terpenuhi.
4.4.1.2 Kebutuhan Rasa Aman
4.4.1.2.1 Rasa Nyaman Di Tempat Bekerja
Grafik 4.5 Temperatur Udara Dalam Ruangan Terasa Panas (P5)
Sumber : hasil penelitian, 2016
Berdasarkan grafik diatas, dapat dilihat bahwa responden yang sangat
setuju dari kelompok PNS sebesar 12 responden, responden yang menyatakan
setuju sebesar 8 responden, sedangkan untuk jawaban tidak setuju terdapat 4
responden, dan untuk responden yang menjawab sangat tidak setuju sebanyak 12
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Sangat Setuju Setuju Tidak Setuju Sangat TidakSetuju
12 8
4 12
44
95
57
0 2 8 8
0
PNS
TKS
PAMDAL
104
responden, dan untuk kelompok TKS menyatakan sangat setuju sebanyak 44
responden, 95 untuk jawaban setuju, 57 responden yang menjawab tidak setuju,
dan 0 responden yang menjawab sangat tidak setuju. Sedangkan untuk kelompok
PAMDAL menjawab sangat setuju sebanyak 2 responden, untuk jawaban setuju
sebanyak 8 responden, dan 8 responden yang menjawab tidak setuju, 0 responden
yang menjawab sangat tidak setuju. Dalam pernyataan ini disebutkan bahwa
temperature udara di ruangan terasa panas, mayoritas kelompok PNS merasakan
panas dengan menyatakan jawaban sangat setuju sebanyak 12 responden,
kelompok TKS menyatakan setuju dengan 95 responden, dan Kelompok
PAMDAL menjawab 8 responden menyatakan temperature udara di ruangan
panas, dan 8 responden lainnya menjawab tidak setuju dengan pernyataan
temperature udara di ruangan terasa panas. Kebutuhan rasa aman di lingkungan
kerja salah satu contohnya adalah ruangan yang nyaman, bersih dan kondusif.
Sedangkan beberapa ruangan yang beberapa central air conditioningnya tidak
maksimal, sehingga beberapa ruangan terasa panas, dan rasa sejuk yang tidak
merata. Faktor penyebab lainnya adalah kurangnya pemeliharaan secara rutin air
conditioning pada beberapa ruangan di Sekretariat DPRD Provinsi Banten, dan ini
menyebabkan kondisi beberapa ruangan yang kurang nyaman.
105
4.4.1.2.2 Jaminan Keamanan Lingkungan Kerja
Grafik 4.6 Instansi Memberikan Jaminan Kesehatan (P6)
Sumber : hasil penelitian, 2016
Berdasarkan grafik diatas menanggapi pernyataan jaminan kesehatan di
lingkungan kerja menunjukan kelompok PNS menjawab sangat setuju sebanyak 6
responden, yang menjawab setuju sebanyak 30 responden, dan untuk jawaban
tidak setuju dan sangat tidak setuju 0 responden. Untuk kelompok TKS 82
responden yang menjawab setuju, menjawab tidak setuju sebanyak 114
responden, 0 responden untuk jawaban sangat tidak setuju. Sedangkan kelompok
PAMDAL menjawab 0 responden untuk jawaban sangat setuju, 4 responden yang
menjawab setuju, 12 responden yang menjawab tidak setuju, 0 responden yang
menjawab sangat tidak setuju. Dalam hal jaminan kesehatan ini hanya kelompok
PNS yang mendapatkan jaminan kesehatan dari instansi, sedangkan untuk
kelompok TKS dan PAMDAL tidak mendapatkan jaminan kesehatan tersebut.
0
20
40
60
80
100
120
Sangat Setuju Setuju Tidak Setuju Sangat TidakSetuju
6
30
0 0 0
82
114
0 2 4 12
0
PNS
TKS
PAMDAL
106
Grafik 4.7 Instansi Memberikan Tunjangan Pensiun (P7)
Sumber : hasil penelitian, 2016
Berdasarkan grafik diatas mengenai tanggapan instansi memberikan
tunjangan pensiun adalah, untuk kelompok PNS yang menjawab sangat setuju
sebanyak 16 responden, dan untuk jawaban setuju sebanyak 20 responden, 0
responden untuk jawaban tidak setuju dan sangat tidak setuju. Dan kelompok TKS
menjawab sangat setuju sebanyak 44 responden, menjawab setuju sebanyak 19
responden, 114 responden menjawab tidak setuju dan 19 responden yang
menjawab sangat tidak setuju. Sedangkan untuk kelompok PAMDAL yang
menjawab sangat setuju sebanyak 2 responden, untuk yang menjawab setuju
sebanyak 2 orang , dan 12 responden yang menjawab tidak setuju, dan sangat
tidak setuju sebanyak 2 responden. Dalam hal tunjangan pensiun untuk pegawai
hanya kelompok PNS yang mendapatkan tunjangan pensiun tersebut, untuk
kelompok TKS dan PAMDAL tidak mendapatkan tunjangan pensiun.
0
20
40
60
80
100
120
Sangat Setuju Setuju Tidak Setuju Sangat Tidaksetuju
16 20
0 0
44
19
114
19
2 2 12
2
PNS
TKS
PAMDAL
107
4.4.1.3 Kebutuhan Sosialisasi
4.4.1.3.1 Hubungan Dengan Pimpinan
Grafik 4.8 Komunikasi Pimpinan Bersifat 2(dua) Arah (P8)
Sumber : hasil penelitian, 2016
Berdasarkan grafik 4.8 diatas menanggapi pernyataan kebutuhan
sosialisasi tentang hubungan dengan pimpinan yang bersifat 2 (Dua) arah. Untuk
kelompok PNS Menjawab sangat setuju sebanyak 7 responden, 24 responden
yang menjawab setuju, 0 responden yang menjawab tidak setuju dan sangat tidak
setuju. Kelompok TKS menjawab sangat setuju 0 responden, yang menjawab
setuju sebanyak 170 responden, ada 26 responden yang menjawab tidak setuju, 0
responden untuk jawaban sangat tidak setuju. Sedangkan untuk kelompok
PAMDAL menjawab 0 responden untuk jawaban sangat setuju, 10 responden
yang menjawab setuju, 8 responden yang menjawab tidak setuju dan untuk
jawaban sangat tidak setuju 0 responden. Tanggapan setiap kelompok mengenai
0
20
40
60
80
100
120
Sangat Setuju Setuju Tidak Setuju Sangat TidakSetuju
7
24
5 0 0
120
76
0 0 10 8
0
PNS
TKS
PAMDAL
108
hubungan dengan atasan sangat beragam, hubungan dengan atasan yang bersifat 2
(Dua) arah yang baik adalah yang utama dalam menciptakan lingkungan kerja
yang kondusif.
Grafik 4.9 Hubungan Kerja Antar Pimpinan dan Bawahan (P9)
Sumber : hasil penelitian, 2016
Berdasarkan grafik 4.9 menanggapi pernyataan kebutuhan sosialisasi
mengenai hubungan kerja antar pimpinan dan pegawai adalah, untuk kelompok
PNS menjawab 8 responden, 28 responden menjawab setuju, 0 responden untuk
jawaban tidak setuju dan sangat setuju. Kelompok TKS menanggapi dengan
menjawab 0 responden untuk jawaban sangat tidak setuju, dan 196 responden
menjawab setuju, 0 responden menjawab tidak setuju dan sangat tidak setuju.
Sedangkan untuk Kelompok PAMDAL menanggapi pernyataan ini dengan
menjawab setuju untuk semua responden. Dalam tanggapan mengenai hubungan
kerja antar pimpinan dan bawahan yang baik, sebagai pegawai memerlukan
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
Sangat Setuju Setuju Tidak Setuju Sangat TidakSetuju
8
28
0 0 0
196
0 0 0 18
0 0
PNS
TKS
PAMDAL
109
hubungan kerja yang baik dalam berbagai pihak, agar terjalinnya suasana kerja
yang kondusif. Hubungan yang kuat antar pimpinan dan bawahan akan menjalin
soliditas, dan sedangkan hubungan yang tidak baik akan berdampak terhadap
kinerja pegawai.
4.4.1.3.2 Hubungan Antar Sesama Pegawai
Grafik 4.10 Dapat Menjadi Teamwork yang baik (P10)
Sumber : hasil penelitian, 2016
Berdasarkan grafik 4.10 mengenai pegawai menjadi teamwork yang baik,
pada kelompok PNS menjawab sangat setuju sebanyak 12 responden, 24
responden yang menjawab setuju dan 0 responden untuk pilihan jawaban tidak
setuju dan sangat tidak setuju. Untuk kelompok TKS menjawab sangat setuju
sebanyak 76 responden, 101 responden menjawab setuju, 19 responden menjawab
tidak setuju, 0 responden yang menjawab sangat tidak setuju. Sedangkan untuk
kelompok PAMDAL menjawab sangat setuju sebanyak 8 responden, 8 responden
0
20
40
60
80
100
120
Sangat Setuju Setuju Tidak Setuju Sangat TidakSetuju
12
24
0 0
76
101
19
0 8 8
2 0
PNS
TKS
PAMDAL
110
menjawab setuju, 2 responden menjawab tidak setuju, dan 0 responden yang
menjawab sangat tidak setuju. Dalam membangun teamwork atau kerja sama yang
baik perlu diperhatikan dan diperhitungkan dalam proses pemeilihan siapa saja
yang akan masuk menjadi anggota didalammnya, maka perlu melihat latar
belakang seseorang agar tujuan dalam kerja sama itu dapat maksimal.
Menciptakan suasana kekeluargaan namun tetap professional dan serius, sehingga
rasa kebersamaan tercipta dengan baik.
Grafik 4.11 Pegawai Dapat Menerima Kritik Dengan Baik (P11)
Sumber : hasil penelitian, 2016
Berdasarkan grafik diatas, tanggapan responden mengenai pegawai dapat
menerima kritik dengan baik. Pada kelompok PNS menjawab 11 responden untuk
pilahan jawaban sangat setuju, 25 responden menjawab setuju, 0 responden
menjawab tidak setuju dan sangat tidak setuju. Dan untuk kelompok TKS
menjawab sangat setuju sebanyak 19 responden, 159 responden menjawab setuju,
0
20
40
60
80
100
120
140
160
Sangat Setuju Setuju Tidak Setuju Sangat TidakSetuju
11 25
0 0
19
158
19
0 2 14
2 0
PNS
TKS
PAMDAL
111
19 responden menjawab tidak setuju, dan yang menjawab sangat tidak setuju 0
responden.sedangkan untuk kelompok PAMDAL menjawab sangat setuju
sebanyak 2 responden, 14 responden menjawab setuju, dan 2 responden
menjawab tidak setuju, 0 responden yang menjawab sangat tidak setuju. Pegawai
yang baik adalah mereka yang dapat memakai kritik tersebut menjadi saran yang
membangun guna meningkatkan kinerja mereka sebagai pegawai. Dan kritik
tersebut juga dapat dijadikan sebagai evaluasi diri dan motivasi agar pegawai
mampu memperbaiki kinerja.
4.4.1.4 Kebutuhan Akan Penghargaan
4.4.1.4.1 Penghargaan Dari Pimpinan
Grafik 4.12 Pimpinan Memberikan Reward Kepada Pegawai Yang Berprestasi (P12)
Sumber : hasil penelitian, 2016
Berdasarkan grafik 4.12 mengenai Penghargaan dari pimpinan dengan
pernyataan pimpinan memberikan reward kepada pegawai yang berprestasi, pada
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
Sangat Setuju Setuju Tidak Setuju Sangat TidakSetuju
3
29
4 0
19
177
0 0 4 14
0 0
PNS
TKS
PAMDAL
112
kelompok PNS yang mejawab sangat setuju sebanyak 3 responden, 29 responden
menjawab setuju, dan 4 responden menjawab tidak setuju dan 0 responden
menjawab sangat tidak setuju. Dan kelompok TKS menanggapi mengenai
pimpinan memberikan reward kepada pegawai yang berprestasi adalah 19
menjawab sangat setuju, dan menjawab setuju sebanyak 177 responden, untuk
jawaban tidak setuju dan sangat tidak setuju sebanyak 0 responden. Sedangkan
untuk kelompok PAMDAL menjawab sangat setuju sebanyak 4 responden,
menjawab setuju sebanyak 14 responden, untuk jawaban tidak setuju dan sangat
tidak setuju sebanyak 0 responden. Dalam hal ini hubungan antara pimpinan dan
bawahan akan berjalan dengan baik dan komunikatif, jika kedua pihak dapat
menjalin interaksi dengan baik, salah satu cara yang dapat dilakukan adalah
membina hubungan baik dengan bawahan, salah satunya dengan memberikan
reward. Bentuk reward tidak selalu dalam bentuk uang, bisa juga dalam bentuk
suatu ucapan verbal yang memotivasi kinerja pegawai. Dan pada kelompok PNS
terdapat pimpinan yang tidak memberikan reward terhadap pegawainya yang
berprestasi, dapat dilihat sebanyak 4 responden yang menyatakan tidak setuju
pada tanggapan pimpinan memberikan reward kepada pegawai yang berprestasi.
113
Grafik 4.13
Hasil Pekerjaan Pegawai Layak Diberi Penghargaan (P13)
Sumber : hasil penelitian, 2016
Berdasarkan grafik diatas menunjukan tentang tanggapan pernyataan hasil
pekerjaan pegawai layak diberi penghargaan. Tanggapan kelompok PNS adalah
menjawab sangat setuju sebanyak 7 responden, yang menjawab setuju sebanyak
25 responden, dan yang menjawab tidak setuju sebanyak 4 responden, dan 0
responden untuk jawaban sangat tidak setuju. Dan kelompok TKS menjawab
sangat setuju 57 responden, yang menjawab setuju sebanyak 120 responden, 19
responden menjawab tidak setuju, 0 responden yang menjawab sangat tidak
setuju. Sedangkan kelompok PAMDAL menjawab setuju sebanyak 6 responden,
10 responden menjawab setuju, 2 responden menjawab tidak setuju dan 0
responden yang menanggapi pernyataan ini dengan sangat tidak setuju. Dalam
pegawai layak diberi penghargaan atas hasil kinerjanya oleh pimpinan adalah hal
yang penting dalam mengapresiasi kinerja pegawai. Penghargaan kepada pegawai
0
20
40
60
80
100
120
Sangat Setuju Setuju Tidak Setuju Sangat TidakSetuju
7
25
4 0
57
120
19
0 6 10
2 0
PNS
TKS
PAMDAL
114
bisa dalam bentuk pujian, materi dan promosi jabatan atau sebagainya yang
dianggap penghargaan. Apresiasi ini dapat dijadikan motivasi kinerja oleh seorang
pegawai dan loyalitas terhadap instansi.
4.4.1.4.2 Penghargaan dari Instansi
Grafik 4.14 Instansi Memberikan Kesempatan Kepada Pegawai Untuk Mendapatkan
Jabatan Yang Lebih Tinggi (P14)
Sumber : hasil penelitian, 2016
Berdasarkan dari grafik 4.14 mengenai penghargaan dari Instansi tentang
memberikan kesempatan kepada pegawai untuk mendapatkan jabatan yang lebih
tinggi. Dan kelompok PNS menjawab sangat setuju sebanyak 2 responden, yang
menjawab setuju sebanyak 27 responden, sebanyak 7 responden menjawab tidak
setuju, dan 0 responden yang menjawab sangat tidak setuju. Kelompok TKS
menanggapi dengan menjawab sangat setuju 0 responden, 177 responden yang
menjawab setuju, 19 responden menjawab tidak setuju, 0 responden menjawab
0
20
40
60
80
100
120
Sangat Setuju Setuju Tidak Setuju Sangat TidakSetuju
2
27
7 0 0
117
19
0 0
16
2 0
PNS
TKS
PAMDAL
115
sangat tidak setuju. Sedangkan untuk kelompok PAMDAL menjawab sangat
setuju 0 responden, menjawab setuju sebanyak 16 responden, dan menjawab
tidak setuju sebanyak 2 responden, 0 responden untuk jawaban sangat tidak
setuju. Pernyataan mengenai penghargaan dari Instansi tentang memberikan
kesempatan kepada pegawai untuk mendapatkan jabatan yang lebih tinggi adalah
suatu penghargaan dari instansi dalam bentuk promosi, dan promosi ini adalah
pengangkatan pegawai pada tingkat kedudukan yang lebih tinggi baik dalam arti
kepangkatan maupun jabatan. Dan ini adalah kebutuhan pegawai untuk
memotivasi diri agar menjadi pegawai dengan kualitas yang baik, sehingga
mereka akan berusaha semaksimal mungkin untuk melakukan kinerja yang baik
pula.
Grafik 4.15 Instansi Memberikan Promosi Pegawai Dengan Jelas (P15)
Sumber : hasil penelitian, 2016
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Sangat Setuju Setuju Tidak Setuju Sangat TidakSetuju
17
8 11
0
82 76
38
0 6 6 6
0
PNS
TKS
PAMDAL
116
Grafik 4.15 menjelaskan tentang tanggapan mengenai instansi
memberikan promosi yang jelas kepada pegawai, maka dengan itu kelompok PNS
menjawab sangat setuju sebanyak 17 responden, 8 responden menjawab setuju,
dan menjawab tidak setuju sebanyak 11 responden, 0 responden menjawab sangat
tidak setuju. Kelompok TKS menjawab sangat setuju sebanyak 82 responden, 76
responden menjawab setuju, 38 responden menjawab tidak setuju dan 0 responden
menjawab sangat tidak setuju. Sedangkan kelompok PAMDAL menjawab 6
responden untuk pilihan sangat setuju, setuju dan tidak setuju, 0 responden untuk
jawaban sangat tidak setuju. Promosi yang diberikan kepada pegawai harus jelas
sesuai dengan kebutuhan instansi, dan promosi untuk pegawai yang berprestasi ini
akan memperbaiki semangat kerja pegawai dan akan menimbulkan motivasi
sehingga diharapkan tercapainya produktivitas yang tinggi, dan juga dapat
menambah suatu kebanggaan pada status sosial yang semakin tinggi.
117
4.4.1.5 Kebutuhan Aktualisasi Diri
4.4.1.5.1 Kebutuhan Pengembangan Potensi Dan Skill
Grafik 4.16 Pegawai Dapat Mengembangkan Potensi Diri Secara Optimal Di Instansi
(P16)
Sumber : hasil penelitian, 2016
Berdasarkan grafik 4.16 tanggapan mengenai pegawai dapat
mengembangkan potensi diri secara optimal di instansi, adalah kelompok PNS
menjawab sangat setuju sebanyak 5 responden, 27 responden menjawab setuju,
dan 4 responden yang menjawab tidak setuju, 0 responden menjawab sangat tidak
setuju. Untuk kelompok TKS menjawab sangat setuju sebanyak 19 responden,
120 responden menjawab setuju, menjawab tidak setuju sebanyak 57 responden,
dan 0 responden menjawab sangat tidak setuju. Dan kelompok PAMDAL
menjawab sangat setuju sebanyak 2 responden, 10 responden menjawab setuju
dan sisanya menjawab tidak setuju sebanyak 6 responden. Sebagai pegawai tentu
0
20
40
60
80
100
120
Sangat Setuju Setuju Tidak Setuju Sangat TidakSetuju
5
27
4 0
19
120
57
0 2 10 6
0
PNS
TKS
PAMDAL
118
mempunyai kesempatan dan peluang yang luas untuk mengembangkan potensi
diri secara obyektif dan realistis. Pengembangan potensi diri pada pegawai banyak
proses yang dilalui mulai dari rekan kerja, lingkungan keluarga maupun
masyarakat langsung. Dan proses pengembangan potensi diri secara terus menerus
akan menghasilkan sumber daya manusia yang berkualitas dan siap bersaing.
Grafik 4.17
Pegawai Memiliki Peluang dan Kesempatan Untuk Mengembangkan Keterampilan dan Kemampuan (P17)
Sumber : hasil penelitian, 2016
Berdasarkan grafik diatas mengenai tanggapan pegawai memiliki peluang
dan kesempatan untuk mengembangkan keterampilan dan kemampuan, kelompok
PNS menjawab sangat setuju sebanyak 7 responden, 22 responden menjawab
setuju , dan sisanya menjawab tidak setuju sebanyak 7 responden. Kelompok TKS
menjawab sangat setuju sebanyak 38 responden, 158 responden menjawab setuju.
Sedangkan kelompok PAMDAL menjawab sangat setuju sebanyak 4 responden,
0
20
40
60
80
100
120
140
160
Sangat Setuju Setuju Tidak Setuju Sangat TidakSetuju
7
22
7 0
38
158
0 0 4 14
0 0
PNS
TKS
PAMDAL
119
14 responden menjawab setuju. Pada kebutuhan aktualisasi diri ini, pegawai
mempunyai kebutuhan pengembangan keterampilan dan kemampuannya untuk
memotivasi diri agar kinerjanya maksimal. Agar kemampuan dan keterampilan ini
berkembang diharapkan terdapat pelaksanaan pelatihan-pelatihan untuk para
pegawai, sehingga dapat mengembangkan kebutuhan aktualisasi diri ini dengan
maksimal.
4.4.1.5.2 Kemampuan Dalam Ide Dan Gagasan
Grafik 4.18 Pegawai Mampu Menyalurkan Ide Dan Gagasan Dalam Bekerja (P18)
Sumber : hasil penelitian, 2016
Berdasarkan grafik 4.18 mengenai pegawai mampu menyalurkan ide dan
gagasan dalam bekerja pada dimensi kebutuhan aktualisasi diri. Tanggapan
kelompok PNS adalah 1 responden menjawab sangat setuju, 31 responden
menjawab setuju dan sisanya menjawab tidak setuju sebanyak 4 responden. Dan
kelompok TKS menjawab sangat setuju sebanyak 38 responden, 120 responden
0
20
40
60
80
100
120
Sangat Setuju Setuju Tidak Setuju Sangat TidakSetuju
1
31
4 0
38
120
38
0 4 10
4 0
PNS
TKS
PAMDAL
120
menjawab setuju, sisanya menjawab tidak setuju sebanyak 38 responden.
Sedangkan kelompok PAMDAL menjawab setuju sebanyak 4 responden, 10
responden menjawab setuju sisanya 4 responden menjawab tidak setuju, pada
pilihan sangat tidak setuju tidak ada responden yang memilih dari 3 kelompok
tersebut. Dalam hal penyaluran ide dan gagasan pada saat bekerja adalah salah
satu cara membina kerja sama dalam kelompok agar terkoordinasi dengan tujuan
organisasi, dalam penyaluran ide dan gagasan ini diperlukan komunikasi yang
setepat-tepatnya dan seefektif mungkin, untuk memaksimalkan gagasan dan ide
yang diajukan.
Grafik 4.19
Pegawai Mampu Mengambil Keputusan Dalam Menyelesaikan Masalah (Problem Solving) (P19)
Sumber : hasil penelitian, 2016
Pada grafik diatas menunjukan tanggapan responden mengenai pegawai
mampu mengambil keputusan dalam menyelesaikan masalah (Problem solving).
0
20
40
60
80
100
120
140
Sangat Setuju Setuju Tidak Setuju Sangat TidakSetuju
1
35
0 0
38
139
19
0 4 12
2 0
PNS
TKS
PAMDAL
121
Pada kelompok PNS menjawab sangat setuju sebanyak 1 responden, 35 responden
mejawab setuju. pada kelompok TKS menjawab sangat setuju sebanyak 38
responden, yang menjawab setuju sebanyak 139 responden, dan sisanya
menjawab tidak setuju sebanyak 19 responden. Dan untuk kelompok PAMDAL
menjawab sangat setuju sebanyak 4 responden, 12 responden menjawab setuju
dan 4 responden menjawab tidak setuju. Dan pada pengambilan keputusan pun
sangat memerlukan komunikasi yang setepat-tepatnya, karena dalam akhir dari
pengambilan keputusan yang dilakukan oleh pegawai hendaknya juga merupakan
dikarenakan adanya koordinasi dan kerjasama yang tercipta pada lingkungan
kerja.
122
4.4.2 Kinerja Pegawai (Y)
4.4.2.1 Prestasi Kerja
4.4.2.1.1 Keterampilan Dalam Bekerja
Grafik 4.20
Teman Kerja Selalu Cakap (Mampu) Dalam Setiap Pekerjaan (P20)
Sumber : hasil penelitian, 2016
Berdasarkan grafik 4.20 mengenai teman kerja selalu cakap (mampu)
dalam setiap pekerjaan, kelompok PNS menjawab sangat setuju sebanyak 8
responden, 28 responden menjawab setuju, dan untuk pilihan jawaban tidak setuju
dan sangat tidak setuju 0 responden. Kelompok TKS menjawab sangat setuju
sebanyak 120 responden, 38 responden menjawab setuju, dan untuk jawaban
tidak setuju sebanyak 38 responden. Sedangkan Kelompok PAMDAL menjawab
sangat setuju sebanyak 10 responden, 4 responden menjawab setuju, dan
menjawab tidak setuju sebanyak 4 responden juga. Dalam setiap perusahaan atau
pun pada pemerintahan memerlukan pegawai yang cakap (mampu) dalam setiap
0
20
40
60
80
100
120
Sangat Setuju Setuju Tidak Setuju Sangat TidakSetuju
8
28
0 0
120
38 38
0 10
4 4 0
PNS
TKS
PAMDAL
123
pekerjaan. Teman kerja yang mempunyai kualitas dalam bekerja akan mendorong
semangat kerja rekan kerja yang lain, bahkan rekan kerja yang cakap dapat
memaksimalkan teamwork untuk mecapai hasil kinerja yang baik.
Grafik 4.21
Teman Kerja Mampu Mengambil Inisiatif Dalam Bekerja (P21)
Sumber : hasil penelitian, 2016
Grafik diatas mendeskripsikan dari data kuesioner mengenai teman kerja
yang mampu mengambil inisiatif dalam bekerja. Kelompok PNS menjawab
sangat setuju sebanyak 8 responden, 28 responden menjawab setuju. Pada
kelompok TKS menjawab sangat setuju sebanyak 82 responden, 76 responden
menjawab setuju, dan menjawab tidak setuju sebanyak 38 responden. Sedangkan
kelompok PAMDAL menjawab sangat setuju sebanyak 6 responden, setuju
sebanyak 8 responden, 4 responden menjawab tidak setuju. pada halnya teman
kerja yang dapat mengambil atau mengajukan inisiatif dalam bekerja dapat
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Sangat Setuju Setuju Tidak Setuju Sangat TidakSetuju
8
28
0 0
82 76
38
0 6 8
4 0
PNS
TKS
PAMDAL
124
memberikan sisi positif dalam kerja sama team. Kemampuan seorang pegawai
dalam mengambil inisiaitif harus dikembangkan agar meningkatkan kinerja
pegawai dan kinerja organisasi. Rekan kerja di Sekretariat DPRD Provinsi Banten
di nilai dapat mengambil inisiatif dengan baik, dikarenakan banyak kegiatan-
kegiatan untuk memfasilitasi Anggota DPRD Provinsi Banten yang sifatnya
dinamis, maka diharuskan mengambil inisiatif untuk kegiatan yang sering
berubah-ubah jadwalnya.
Grafik 4.22
Setiap Pegawai Diberikan Pelatihan (Training) Sesuai Kebutuhan Pegawai (P22)
Sumber : hasil penelitian, 2016
Berdasarkan grafik diatas mengenai pegawai yang diberikan pelatihan
(Training) sesuai kebutuhan pegawai, kelompok PNS menjawab sangat setuju
sebanyak 8 responden, 24 responden menjawab setuju, 4 responden menjawab
tidak setuju, 0 responden menjawab sangat tidak setuju. kelompok TKS menjawab
0
20
40
60
80
100
120
Sangat Setuju Setuju Tidak Setuju Sangat TidakSetuju
8
24
4 0
19
120
57
0 2 12
4 0
PNS
TKS
PAMDAL
125
sangat setuju sebanyak 19 responden, 120 responden menjawab setuju, dan 57
responden menjawab tidak setuju, 0 responden menjawab sangat tidak setuju.
Sedangkan kelompok PAMDAL menanggapi pernyataan ini dengan menjawab
sangat setuju sebanyak 2 responden, 12 responden menjawab setuju, 4 responden
menjawab tidak setuju, dan 0 responden menjawab sangat tidak setuju.
Pendidikan dan Pelatihan yang diberikan Instansi kepada pegawai adalah salah
satu syarat untuk mendapatkan promosi jabatan yang paling tinggi. Dan pegawai
yang mendapatkan pendidikan dan pelatihan ini surat tugasnya hanya diturunkan
kepada Pegawai Negeri Sipil (PNS), pendidikan dan pelatihan ini dilaksanakan di
Badan Pendidikan dan Pelatihan Provinsi Banten di Pandeglang. dan pelatihan
yang lainnya yaitu kepada PAMDAL, pelatihan-pelatihan yang diberikan kepada
PAMDAL ini identik pada pelatihan fisik untuk melatih kesigapan, kesiapan dan
kedisiplinan.
126
Grafik 4.23
Rekan Kerja Dapat Menyelesaikan Tugas Dengan Benar Dan Tepat Waktu (P23)
Sumber : hasil penelitian, 2016
Pada grafik diatas menjelaskan tanggapan responden mengenai rekan kerja
dapat menyelesaikan tugas dengan benar dan tepat waktu. Kelompok PNS
menjawab sangat setuju sebanyak 12 responden, sisanya menjawab setuju
sebanyak 24 responden. Kelompok TKS menjawab sangat setuju sebanyak 120
responden, 59 responden menjawab setuju, dan menjawab tidak setuju sebanyak
19 responden. Sedangkan kelompok PAMDAL menjawab sangat setuju sebanyak
10 responden, menjawab setuju sebanyak 6 responden, dan sisanya menjawab
tidak setuju sebanyak 2 responden. Mendapatkan rekan kerja yang mampu
berkerja sama dengan baik adalah salah satu nilai positif bagi team dalam
menyelesaikan suatu pekerjaan. Namum ada pula yang memang tidak semua
rekan kerja dapat menyelesaikan pekerjaannya dengan benar dan tepat waktu, ini
0
20
40
60
80
100
120
Sangat Setuju Setuju Tidak Setuju Sangat TidakSetuju
12
24
0 0
120
59
19
0 10 6 2 0
PNS
TKS
PAMDAL
127
disebabkan kurangnya wawasan Sumber Daya Manusia (SDM) dan juga tidak
sedikitnya pegawai yang masih gagap teknologi, sehingga dapat menghambat
kinerja pegawai yang lainnya.
Grafik 4.24
Pegawai Bekerja Sesuai Prosedur Dan Jadwal Yang Sudah Ditentukan (P24)
Sumber : hasil penelitian, 2016
Pada grafik diatas menjelaskan tanggapan responden mengenai pegawai
bekerja sesuai jadwal dan prosedur yang sudah di tentukan. Kelompok PNS
menjawab sangat setuju sebanyak 16 responden, menjawab setuju sebanyak 20
responden, 0 responden untuk jawaban tidak setuju dan sangat tidak setuju. Dan
kelompok TKS menjawab sangat setuju sebanyak 101 responden, 57 responden
menjawab setuju, 38 responden menjawab tidak setuju dan 0 responden yang
menjawab sangat tidak setuju. Sedangkan untuk jawaban dari kelompok
PAMDAL menjawab sangat setuju sebanyak 8 responden, 6 responden menjawab
0
20
40
60
80
100
120
Sangat Setuju Setuju Tidak Setuju Sangat TidakSetuju
16 20
0 0
101
57
38
0 8 6 4 0
PNS
TKS
PAMDAL
128
setuju dan yang menjawab tidak setuju sebanyak 4 responden. Jadwal dan
prosedur yang sudah ditentukan oleh instansi ataupun pimpinan, akan membuat
kinerja pegawai dapat terarah dengan baik, dan terkoordinasi dengan baik pula.
Dengan adanya jadwal dan prosedur yang sudah ditentukan makan pegawai dapat
membuat perencanaan kerja secara maksimal sehingga dapat menghasilkan
kinerja yang baik. Namun tidak sedikit pula yang bekerja tidak sesuai prosedur,
dan hal yang terjadi adalah terhambatnya pekerjaan yang sedang dikerjakan
dengan rekan kerja yang lain.
4.4.2.2 Keahlian 4.4.2.2.1 Kemampuan Pegawai
Grafik 4.25
Rekan kerja dapat berkembang dengan tugas yang diberikan (P25)
Sumber : hasil penelitian, 2016
Berdasarkan dari grafik 4.25 mengenai Rekan kerja dapat berkembang
dengan tugas yang diberikan. Dan kelompok PNS menjawab sangat setuju
0
20
40
60
80
100
120
Sangat Setuju Setuju Tidak Setuju Sangat TidakSetuju
12
24
0 0
82
114
0 0 6 8 4 0
PNS
TKS
PAMDAL
129
sebanyak 12 responden, yang menjawab setuju sebanyak 24 responden, sebanyak
0 responden menjawab tidak setuju, dan 0 responden yang menjawab sangat tidak
setuju. Kelompok TKS menanggapi dengan menjawab sangat setuju 82
responden, 114 responden yang menjawab setuju, 0 responden menjawab tidak
setuju, 0 responden menjawab sangat tidak setuju. Sedangkan untuk kelompok
PAMDAL menjawab sangat setuju 6 responden, menjawab setuju sebanyak 8
responden, dan menjawab tidak setuju sebanyak 4 responden, 0 responden untuk
jawaban sangat tidak setuju. Beban kerja yang diberikan kepada pegawai
bemacam-macam sesuai dengan tugas pokok dan fungsinya di Bagian masing-
masing. Pegawai yang dapat merespon tugas-tugas yang diberikan dengan cepat
dan dapat mengembangkannya dengan baik adalah salah satu nilai positif
pegawai.
130
Grafik 4.26
Rekan Kerja Dapat Mempertanggungjawabkan Tugas Yang Dibebankan (P26)
Sumber : hasil penelitian, 2016
Berdasarkan grafik diatas mengenai rekan kerja yang dapat
mempertanggungjawabkan tugas yang dibebankan. Kelompok PNS menjawab
sangat setuju sebanyak 8 responden, 28 responden menjawab setuju, 0 responden
menjawab tidak setuju, 0 responden menjawab sangat tidak setuju. kelompok TKS
menjawab sangat setuju sebanyak 101 responden, 76 responden menjawab setuju,
dan 19 responden menjawab tidak setuju, 0 responden menjawab sangat tidak
setuju. Sedangkan kelompok PAMDAL menanggapi pernyataan ini dengan
menjawab sangat setuju sebanyak 8 responden, 8 responden menjawab setuju, 19
responden menjawab tidak setuju, dan 0 responden menjawab sangat tidak setuju.
Rekan kerja yang dapat diandalkan memang salah satunya adalah yang dapat
bertanggungjawab atas beban kerja yang diberikan oleh pimpinan atau sesama
0
20
40
60
80
100
120
Sangat Setuju Setuju Tidak Setuju Sangat TidakSetuju
8
28
0 0
101
76
19
0 8 8
2 0
PNS
TKS
PAMDAL
131
rekan kerja lainnya. Di Sekretariat DPRD banyak yang memberi tanggapan bahwa
rekan kerjanya dapat bertanggungjawab atas tugas-tugas yang dibebankan, namun
tidak sedikit pula pegawai yang tidak dapat diandalkan, yang lambat
menyelesaikan tugas, yang tidak memprioritaskan pekerjaanya atau ada yang
memang lebih mengedepankan urusan pribadi saat jam kerja dibanding tugasnya.
4.4.2.2.2 Latar Belakang Pendidikan
Grafik 4.27
Penempatan Kerja Sudah Sesuai Dengan Latar Belakang Pendidikan (P27)
Sumber : hasil penelitian, 2016
Berdasarkan grafik diatas mengenai penempatan kerja sudah sesuai
dengan latar belakang pendidikan. Kelompok PNS menjawab setuju sebanyak 24
responden, 12 responden menjawab tidak setuju, 0 responden menjawab sangat
tidak setuju. kelompok TKS menjawab sangat setuju sebanyak 0 responden, 139
responden menjawab setuju, dan 57 responden menjawab tidak setuju, 0
0
20
40
60
80
100
120
140
Sangat Setuju Setuju Tidak Setuju Sangat TidakSetuju
0
24
12
0 0
139
57
0 0
12 6
0
PNS
TKS
PAMDAL
132
responden menjawab sangat tidak setuju. Sedangkan kelompok PAMDAL
menanggapi pernyataan ini dengan menjawab sangat setuju sebanyak 0
responden, 12 responden menjawab setuju, 6 responden menjawab tidak setuju,
dan 0 responden menjawab sangat tidak setuju. Latar belakang pendidikan
memiliki peran penting dalam keterampilan dan kecakapan seorang pegawai. Di
Sekretariat DPRD penempatan pegawai 60% sudah sesuai dengan latar belakang
pendidikan terakhir, namun tak sedikit pula yang pegawai yang dalam
penempatannya tidak sesuai dengan latar belakang pendidikan. Dalam sebuah
perusahaan atau pemerintahan latar belakang pendidikan seorang pegawai yang
sesuai dengan tugas, pokok dan fungsinya akan memaksimalkan kualitas kinerja
seorang pegawai tersebut.
Grafik 4.28
Beban Kerja Sudah Sesuai Dengan Latar Belakang Pendidikan (P28)
Sumber : hasil penelitian, 2016
0
20
40
60
80
100
120
Sangat Setuju Setuju Tidak Setuju Sangat TidakSetuju
0
32
4 0 0
120
57
19
0 10 6 2
PNS
TKS
PAMDAL
133
Berdasarkan grafik diatas mengenai beban kerja sudah sesuai dengan latar
belakang pendidikan. Kelompok PNS menjawab sangat setuju sebanyak 0
responden, 32 responden menjawab setuju, 4 responden menjawab tidak setuju, 0
responden menjawab sangat tidak setuju. kelompok TKS menjawab sangat setuju
sebanyak 0 responden, 120 responden menjawab setuju, dan 57 responden
menjawab tidak setuju, 19 responden menjawab sangat tidak setuju. Sedangkan
kelompok PAMDAL menanggapi pernyataan ini dengan menjawab sangat setuju
sebanyak 0 responden, 10 responden menjawab setuju, 6 responden menjawab
tidak setuju, dan 2 responden menjawab sangat tidak setuju. Beban kerja yang
sesuai dengan latar belakang pendidikan seseorang akan memaksimalkan kinerja
seorang pegawai tersebut, beban kerja yang diberikan kepada pegawai dari
pimpinan sangatlah objektif di sesuaikan dengan kemampuan dan latar belakang
pendidikannya, hal ini dimaksud agar tugas yang diberikan dapat diselesaikan
dengan baik. Di Sekretariat DPRD beban kerja tidak sepenuhnya diberikan sesuai
dengan latar belakang pendidikan, pegawai di Sekretariat DPRD lebih kepada
kondisional di sesuaikan dengan tugas, pokok dan fungsi bagian dan sub-bagian di
lingkungan kerja Sekretariat DPRD Provinsi Banten.
134
4.2.2.3 Prilaku
4.2.2.3.1 Sikap Pegawai Dalam Bekerja
Grafik 4.29
Teman Kerja Hadir Dan Pulang Tepat Pada Waktunya (P29)
Sumber : hasil penelitian, 2016
Berdasarkan grafik diatas mengenai teman kerja hadir dan pulang pada
waktunya. Kelompok PNS menjawab sangat setuju sebanyak 8 responden, 24
responden menjawab setuju, 4 responden menjawab tidak setuju, 0 responden
menjawab sangat tidak setuju. kelompok TKS menjawab sangat setuju sebanyak
82 responden, 57 responden menjawab setuju, dan 57 responden menjawab tidak
setuju, 0 responden menjawab sangat tidak setuju. Sedangkan kelompok
PAMDAL menanggapi pernyataan ini dengan menjawab sangat setuju sebanyak 6
responden, 6 responden menjawab setuju, 6 responden menjawab tidak setuju, dan
0 responden menjawab sangat tidak setuju. Prilaku disiplin seorang pegawai salah
satunya dapat dilihat dari kehadiran dan ketepatan waktu saat datang ketempat
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Sangat Setuju Setuju Tidak Setuju Sangat TidakSetuju
8
24
4 0
82
57 57
0 6 6 6
0
PNS
TKS
PAMDAL
135
kerja. Beberapa pegawai di Sekretariat DPRD Provinsi Banten yang datang
terlambat, tidak mengikuti apel pagi yang setiap harinya dilaksanakan. Namun tak
sedikit pula pegawai yang disiplin mematuhi perintah untuk datang tepat waktu
dan pulang pada waktunya.
Grafik 4.30
Teman Kerja Mempunyai Sikap Budaya Malu Dalam Bekerja (P30)
Sumber : hasil penelitian, 2016
Berdasarkan grafik diatas mengenai teman kerja mempunyai sikap budaya
malu dalam bekerja. Kelompok PNS menjawab sangat setuju sebanyak 4
responden, 20 responden menjawab setuju, 12 responden menjawab tidak setuju,
0 responden menjawab sangat tidak setuju. Kelompok TKS menjawab sangat
setuju sebanyak 0 responden, 38 responden menjawab setuju, dan 158 responden
menjawab tidak setuju, 0 responden menjawab sangat tidak setuju. Sedangkan
kelompok PAMDAL menanggapi pernyataan ini dengan menjawab sangat setuju
0
20
40
60
80
100
120
140
160
Sangat Setuju Setuju Tidak Setuju Sangat TidakSetuju
4
20 12
0 0
38
158
0 0 8 10
0
PNS
TKS
PAMDAL
136
sebanyak 0 responden, 8 responden menjawab setuju, 10 responden menjawab
tidak setuju, dan 0 responden menjawab sangat tidak setuju. Budaya malu harus di
terapkan pada diri pegawai agar dapat mengendalikan diri dari perbuatan-
perbuatan yang merusak nama baik pribadi dan instansi. Dan perbuatan yang
kurang etis harus dihilangkan agar tidak menggangu kegiatan dan suasana dapat
kondusif.
4.2.2.3.2 Loyalitas Pegawai
Grafik 4.31
Teman Kerja Mempunyai Sikap Loyal Terhadap Instansi (P31)
Sumber : hasil penelitian, 2016
Berdasarkan grafik diatas mengenai teman kerja mempunyai sikap loyal
terhadap instansi, kelompok PNS menjawab sangat setuju sebanyak 12 responden,
24 responden menjawab setuju, 0 responden menjawab tidak setuju, 0 responden
menjawab sangat tidak setuju. kelompok TKS menjawab sangat setuju sebanyak
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Sangat Setuju Setuju Tidak Setuju Sangat TidakSetuju
12
24
0 0
82
57 57
0 6 6 6
0
PNS
TKS
PAMDAL
137
82 responden, 57 responden menjawab setuju, dan 57 responden menjawab tidak
setuju, 0 responden menjawab sangat tidak setuju. Sedangkan kelompok
PAMDAL menanggapi pernyataan ini dengan menjawab sangat setuju sebanyak 6
responden, 6 responden menjawab setuju, 6 responden menjawab tidak setuju, dan
0 responden menjawab sangat tidak setuju. Setiap instansi menginginkan adanya
sikap loyal pada pegawainya. Loyalitas merupakan kondisi psikologis yang
mengikat pegawai dan instansi, karena pengertian disini loyalitas pegawai bukan
hanya kesetiaan fisik namun juga dapat dilihat dari seberapa besar fikiran,
perhatian, gagasan dan dedikasinya tercurah untuk instansi tersebut.
4.2.2.3.3 Hubungan Dengan Pegawai
Grafik 4.32
Sesama Pegawai Dapat Berkomunikasi Dengan Baik (P32)
Sumber : hasil penelitian, 2016
0
20
40
60
80
100
120
140
Sangat Setuju Setuju Tidak Setuju Sangat TidakSetuju
8
28
0 0
38
139
19
0 4 12
2 0
PNS
TKS
PAMDAL
138
Berdasarkan grafik 4.32 diatas mengenai Sesama Pegawai Dapat
Berkomunikasi Dengan Baik. Kelompok PNS menjawab sangat setuju sebanyak 8
responden, 28 responden menjawab setuju, 0 responden menjawab tidak setuju, 0
responden menjawab sangat tidak setuju. Kelompok TKS menjawab sangat setuju
sebanyak 38 responden, 139 responden menjawab setuju, dan 19 responden
menjawab tidak setuju, 0 responden menjawab sangat tidak setuju. Sedangkan
kelompok PAMDAL menanggapi pernyataan ini dengan menjawab sangat setuju
sebanyak 4 responden, 12 responden menjawab setuju, 2 responden menjawab
tidak setuju, dan 0 responden menjawab sangat tidak setuju. Untuk menjaga
hubungan sesama rekan kerja harus menjauhkan diri, mencegah dan tidak
melakukan hal-hal yang sifatnya provokasi, menghina, saling menjatuhkan sampai
mengintimidasi. Sebuah hubungan yang baik akan memberikan rasa nyaman saat
bekerja, dan suasana kerja pun dapat berjalan efisien dan efektif.
139
Grafik 4.33
Teman Kerja Memiliki Sikap Terbuka Satu Sama Lainnya (P33)
Sumber : hasil penelitian, 2016
Pada grafik 4.33 diatas menjelaskan tanggapan responden mengenai teman
kerja yang mempunyai sikap terbuka satu sama lainnya. Kelompok PNS
menjawab sangat setuju sebanyak 4 responden, menjawab setuju sebanyak 28
responden, 4 responden untuk jawaban tidak setuju dan 0 responden menjawab
sangat tidak setuju. Dan kelompok TKS menjawab sangat setuju sebanyak 19
responden, 139 responden menjawab setuju, 19 responden menjawab tidak setuju
dan 0 responden yang menjawab sangat tidak setuju. Sedangkan untuk jawaban
dari kelompok PAMDAL menjawab sangat setuju sebanyak 2 responden, 12
responden menjawab setuju dan yang menjawab tidak setuju sebanyak 4
responden. Salah satu hubungan yang baik sesama rekan kerja adalah sikap
komunikasi yang senantiasa terbuka demi kepentingan bersama. Sikap
0
20
40
60
80
100
120
140
Sangat Setuju Setuju Tidak Setuju Sangat TidakSetuju
4
28
4 0
19
139
19
0 2 12
4 0
PNS
TKS
PAMDAL
140
keterbukaan satu sama lain ini, baik itu dalam penyelesaian masalah atau
pengambilan keputusan dapat mewujudkan budaya kerja yang harmoni.
4.2.2.4 Kepemimpinan
4.2.2.4.1 Hubungan Pimpinan Dengan Pegawai
Grafik 4.34
Pimpinan Memiliki Hubungan Yang Baik Dengan Semua Pegawai (P34)
Sumber : hasil penelitian, 2016
Pada grafik 4.34 diatas menjelaskan tanggapan responden pimpinan
memiliki hubungan yang baik dengan semua pegawai. Kelompok PNS menjawab
sangat setuju sebanyak 12 responden, menjawab setuju sebanyak 20 responden, 4
responden untuk jawaban tidak setuju dan 0 responden menjawab sangat tidak
setuju. Dan kelompok TKS menjawab sangat setuju sebanyak 19 responden, 139
responden menjawab setuju, 19 responden menjawab tidak setuju dan 0 responden
yang menjawab sangat tidak setuju. Sedangkan untuk jawaban dari kelompok
PAMDAL menjawab sangat setuju sebanyak 2 responden, 12 responden
0
20
40
60
80
100
120
140
Sangat Setuju Setuju Tidak Setuju Sangat TidakSetuju
12 20
4 0
19
139
19
0 2 12
4 0
PNS
TKS
PAMDAL
141
menjawab setuju dan yang menjawab tidak setuju sebanyak 4 responden.
Membangun good relations ship antara pimpinan dengan pegawai itu harus
dilakukan oleh seorang pimpinan untuk menciptakan semua hal dengan efektif.
Hubungan yang baik ini akan menghasilkan kepercayaan, loyalitas pegawai dan
keterbukaan satu sama lain, sehingga kebutuhan komunikasi dengan baik ini akan
menciptakan kerja sama yang baik di lingkungan kerja. Pada tanggapan diatas
terdapat beberapa yang mempunya hubungan yang tidak baik dengan
pimpinannya, hal ini akan mengurangi etos kerja pegawai sehingga kinerja
mereka akan buruk.
4.2.2.4.2 Partisipasi Pimpinan
Grafik 4.35
Pimpinan Selalu Memberikan Arahan Yang Jelas Kepada Seluruh Pegawai (P35)
Sumber : hasil penelitian, 2016
0
20
40
60
80
100
120
140
Sangat Setuju Setuju Tidak Setuju Sangat TidakSetuju
8
24
4 0
19
139
19
0 2 12
4 0
PNS
TKS
PAMDAL
142
Berdasarkan grafik 4.35 diatas menjelaskan tanggapan responden
pimpinan selalu memberikan arahan yang jelas kepada seluruh pegawai.
Kelompok PNS menjawab sangat setuju sebanyak 8 responden, menjawab setuju
sebanyak 24 responden, 4 responden untuk jawaban tidak setuju dan 0 responden
menjawab sangat tidak setuju. Dan kelompok TKS menjawab sangat setuju
sebanyak 19 responden, 139 responden menjawab setuju, 19 responden menjawab
tidak setuju dan 0 responden yang menjawab sangat tidak setuju. Sedangkan
untuk jawaban dari kelompok PAMDAL menjawab sangat setuju sebanyak 2
responden, 12 responden menjawab setuju dan yang menjawab tidak setuju
sebanyak 4 responden. Seorang pemimpin sudah seharusnya menjadi contoh
yang baik bagi pegawainya. Salah satunya dengan mengajak melakukan sesuatu
yang sudah pernah dikerjakannya dan memang berhasil meningkatkan kinerja
pegawai dalam mendukung pelaksaan berbagai program yang dibuat organisasi.
Dengan demikian, bawahan menjadi yakin sehingga dapat melaksanakan arahan
pimpinan dengan sungguh-sungguh. Di lingkungan kerja Sekretariat DPRD
Provinsi Banten, arahan-arahan yang diberikan kepada pegawai secara global
yaitu pada saat apel pagi dan pelaksanaan briefing setiap bagian-bagian di
Sekretariat DPRD Provinsi Banten. Namun tak sedikit pula pimpinan yang tidak
mencontohkan prilaku yang tidak baik secara personal, hal ini berdampak
menghilangkan rasa segan pegawai terhadap mereka.
143
Grafik 4.36
Pimpinan Dapat Mendelegasikan Wewenang Dengan Baik (P36)
Sumber : hasil penelitian, 2016
Berdasarkan grafik diatas menjelaskan tanggapan responden mengenai
Pimpinan dapat mendelegasikan wewenang dengan baik . Kelompok PNS
menjawab sangat setuju sebanyak 0 responden, menjawab setuju sebanyak 32
responden, 4 responden untuk jawaban tidak setuju dan 0 responden menjawab
sangat tidak setuju. Dan kelompok TKS menjawab sangat setuju sebanyak 19
responden, 139 responden menjawab setuju, 19 responden menjawab tidak setuju
dan 0 responden yang menjawab sangat tidak setuju. Sedangkan untuk jawaban
dari kelompok PAMDAL menjawab sangat setuju sebanyak 2 responden, 12
responden menjawab setuju dan yang menjawab tidak setuju sebanyak 4
responden. Delegasi merupakan teknik yang harus dikuasai oleh seorang
pimpinan. Selain mendelegasikan tugas kepada pegawai, hal terpenting adalah
0
20
40
60
80
100
120
140
Sangat Setuju Setuju Tidak Setuju Sangat TidakSetuju
0
32
4 0
19
139
19
0 2 12
4 0
PNS
TKS
PAMDAL
144
membina para pegawai untuk menyelesaikan tugas-tugasnya dengan baik. Dengan
pendelegasian tugas kepada pegawai dengan baik maka pimpinan mempunyai
banyak waktu untuk memenuhi tanggung jawabnya serta dapat mengembangkan
ketrampilannya, sehingga akan lebih berfungsi bagi organisasi.
4.5 Pengujian Hipotesis
Berdasarkan rumusan masalah yang ada, makan dijawab melalui hipotesis
yang dihitung dari data yang terkumpul. Pengujian statistik disini dimaksudkan
untuk melakukan pengujian yang telah diduga, dalam pengujian hipotesis
penelitian ini melakukan uji koefisien dan determinasi, uji regresi sederhana.
Pengujian hipotesis yang dimaksud untuk mengetahui tingkat signifikasi dari
hipotesis yang diajukan. Berdasarkan metode penelitian, adapun perhitungan
hipotesis tersebut sebagai berikut :
4.5.1 Uji Koefisien Korelasi Product Moment
Berdasarkan data diatas, penulis memperoleh dua variabel yang dapat
diukur yaitu :
X = Motivasi
Y = Kinerja
Untuk menghitung dua variabel tersebut, penulis menggunakan analisis sebagai
berikut :
145
Tabel 4.10 Hasil Perhitungan Koefisien Korelasi
Correlations
Motivasi Kinerja
Motivasi Pearson Correlation 1 .864**
Sig. (2-tailed) .000
N 250 250
Kinerja Pearson Correlation .864** 1
Sig. (2-tailed) .000
N 250 250
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Dari perhitungan menggunakan SPSS versi 20 dapat diketahui bahwa terdapat
hubungan yang positif sebesar 0,864 antara Motivasi dan Kinerja pegawai untuk dapat
memberikan interprestasi terhadap kuatnya hubungan, maka dapat digunakan pedoman
besar kecilnya angka korelasi menentukan tinggi atau rendahnya hubungan kedua
variabel.
Tabel 4.11 Kriteria Nilai Korelasi
- 1 ≤ r ≤ + 1 Tingkat Keterandalan
0,800 – 1,00 Sangat tinggi
0,600 – 0,799 Tinggi
0,400 – 0,599 Cukup
0,200 – 0,399 Rendah
0,00 – 0,199 Sangat rendah
Sumber : Arikunto (2006:276)
Berdasarkan hasil perhitungan di atas terlihat bahwa koefisien korelasi yang
ditemukan sebesar 0,864. Koefisien korelasi 0,864 termasuk korelasi sangat tinggi, jadi
146
terdapat hubungan yang sangat tinggi dan signifikan antara variabel X (Motivasi) dan
variabel Y (Kinerja Pegawai).
4.5.2 Analisis Koefisien Determinasi
Untuk menghitung besarnya pengaruh antara variabel X (Motivasi)
terhadap variabel Y (Kinerja Pegawai), dapat dilakukan dengan cara menghitung
koefisien determinasi, dengan cara mengkuadratkan koefisien yang ditentukan,
jadi koefesien determinasinya adalah sebagai berikut:
Tabel 4.12 Nilai Uji Koefisien Determinasi
Model Summaryb
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of the
Estimate
1 .864a .747 .746 3.665
a. Predictors: (Constant), Motivasi
b. Dependent Variabel: Kinerja
Kd = r2 x 100%
= ( 0.864)2 x 100%
= 0,7157 x 100%
= 71,57%
koefisien determinan (R2) mengukur seberapa jauh kemampuan model
dalam menerangkan variabel dependen. Hasil output SPSS pada table diatas
menunjukan bahwa Rsquare sebesar 0,747 dan nilai koefisien determinasi (R2)
sebesar 0,864. Hal ini menunjukan pengertian bahwa kinerja pegawai (Y)
147
dipengaruhi sebesar 71,57% oleh motivasi (X), sedangkan sisanya sebesar
28,43% dipengaruhi oleh faktor lain.
4.5.2 Uji Regresi Sederhana
Regresi dipergunakan untuk menelaah hubungan antara dua variabel
atau lebih, terutama untuk menelusuri pola hubungan yang modelnya belum
diketahui dengan sempurna, atau untuk mengetahui bagaimana variabel
independen berpengaruh terhadap variabel dependen dalam suatu fenomena yang
kompleks. Persamaan regresi digunakan untuk menguji signifikasi pengaruh
variabel bebas (Motivasi) terhadap variabel terikat (Kinerja Pegawai).
Secara umum persamaan regresi dapat dirumuskan sebagai berikut:
Keterangan :
Y = Nilai yang diprediksikan a = Konstanta b = Koefisien regresi X = Subjek pada variabel independen yang mempunyai nilai tertentu
Tabel 4.13 Hasil Perhitungan Regresi Linier Sederhana
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
T Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 12.589 2.397 5.253 .000
Motivasi 1.100 .041 .864 27.047 .000
a. Dependent Variabel: Kinerja
Y
2 = a + bx
Y2 = 12.589+ 1,100X
148
Keterangan :
X = Motivasi
Y = Kinerja
a = Konstanta sebesar 12,589 artinya jika Motivasi (X) nilainya 0, maka
tingkat kinerja pegawai (Y)
b = koefisien regresi sebesar 1,100, artinya Motivasi (X) nilainya 0, maka
tingkat kinerja pegawai (Y) mengalami peningkatan sebesar 1,100.
4.6 Interpretasi Hasil Penelitian
Dalam penelitian ini bertujuan untuk mengetahui apakah terdapat pengaruh
yang signifikan antara variabel bebas (motivasi kerja) terhadap variabel terikat
(kinerja pegawai). Untuk mengetahui hasil dari penelitian ini, penulis
mengumpulkan data primer yang telah diolah SPSS v.21 for wimdows. Bahwa
besarnya pengaruh motivasi kerja (variabel X) tehadap kinerja pegawai (variabel
Y) adalah r hitung 0,7157 termasuk kategori pengaruh yang tinggi. Jadi, terdapat
pengaruh yang kuat antara motivasi kerja ( variabel X ) terhadap kinerja pegawai (
variabel Y) di Sekretariat DPRD Provinsi Banten.
Rumusan masalah yang penulis tulis dalam skripsi ini yakni, seberapa besar
pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja pegawai. Jawaban dari rumusan masalah
tersebut yaitu bahwa terdapat pengaruh yang sangat kuat dan signifikan antara
motivasi (variabel X) dengan kinerja pegawai (variabel Y) di Sekretariat DPRD
Provinsi Banten. Berdasarkan hasil perhitungan melalui SPSS versi 21
149
menunjukan bahwa adanya hubungan yang sangat kuat antara variabel X dengan
variabel Y.
Dalam uji signifikansi korelasi product moment dapat langsung
dihubungkan pada tabel r product moment dengan cara melihat taraf signifikansi
5% pada tabel tersebut dengan n = 250. Jadi r tabel yang didapat adalah 0,1241.
Ketentuannya jika r hitung lebih besar dari r tabel (r hitung > r tabel), maka Ha
diterima dan Ho ditolak. Tetapi sebaliknya, jika r hitung lebih kecil dari r tabel (r
hitung > r tabel) maka Ha ditolak dan Ho diterima.
Dalam penelitian ini menunjukkan bahwa r hitung 0,7175 lebih besar dari
r tabel yang yang nilainya 0,1241, sehingga dapat disimpulkan bahwa dalam
penelitian mengenai hubungan motivasi kerja terhadap kinerja pegawai di
Sekretariat DPRD Provinsi Banten hubungan keterkaitan atau saling
mempengaruhi.
Maka, kesimpulan terdapat hubungan yang sangat kuat dan signifikan antara
motivasi dengan kinerja pegawai di Sekretariat DPRD Provinsi Banten. Untuk
menghitung apakah ada pengaruh antara variabel independen (X) dengan variabel
(Y) maka menggunakan rumus regresi linier. Dari hasil perhitungan menunjukan
bahwa persamaan regresi linier, yaitu Y: 12,589 + 1,100X, artinya nilai konstanta
sebesar 12,589 artinya jika motivasi (X) nilainya 0, maka tingkat kinerja pegawai
(Y) sebesar 12,589. koefisien regresi sebesar 1,100, artinya Motivasi (X) nilainya
0, maka tingkat kinerja pegawai (Y) mengalami peningkatan sebesar 1,100.
Dapat dikatakan bahwa apabila motivasi kerja tidak berjalan baik maka
kinerja pegawai tidak berhasil sesuai dengan harapan, sebaliknya apabila motivasi
150
berjalan dengan maksimal maka kinerja pegawai pun akan baik sesuai dengan
semestinya.
Dan untuk menghitung seberapa besar pengaruh variabel X terhadap
variabel Y, berdasarkan hasil hitung bahwa nilai R square besarnya pengaruh
menunjukan bahwa pengaruh antara variabel X dan variabel Y, R square sebesar
0,747 atau 74,7 % yang berarti bahwa variabel independent (Motivasi)
mempengaruhi variabel dependent (kinerja) sebesar 74,7 % dan sisanya 25,3 %
yang ditentukan oleh faktor lain.
Interprestasi data selanjutnya adalah skor ideal intrumen pada variabel
motivasi kerja (X) adalah 4 x 19 x 250 = 19000 Bila setiap butir mendapatkan
nilai paling rendah itu 1, maka hasil yang didapatkan adalah 1 x 19 x 250 =4750).
Skor penelitian adalah jumlah skor pengumpulan data variabel X yaitu 13944.
Maka hasil nilai motivasi kerja di Sekretariat DPRD Provinsi Banten adalah
13944 : 19000 = 0,7338 atau sebesar 73%.
Data tersebut dapat dianalisis berdasarkan scoring jawaban dari responden.
Berdasarkan skor yang telah dihitung diatas ditetapkan maka :
Jumlah jawaban untuk skor 4 (sangat setuju) : 810 x 4 = 3240
Jumlah jawaban untuk skor 3 (setuju) : 2899 x 3 = 8697
Jumlah jawaban untuk skor 2 (tidak setuju) : 966 x 2 = 1932
Jumlah jawaban untuk skor 1 (sangat tidak setuju) : 75 x 1 = 75
Total skor ideal (kriterium) untuk seluruh item = 13944
Skor tertinggi = 19 x 4 x 250 = 19000
151
Skor terendah = 19 x 1 x 250 = 4750
Secara kontimum dapat digambarkan sebagai berikut :
Tidak Baik Kurang Baik Baik Sangat Baik
4750 9500 14250 19000
13944
Nilai 13944 termasuk dalam interval kurang baik dan baik, tetapi lebih
mendekati baik.
Lalu, berdasarkan data yang diperoleh dari variabel kinerja pegawai
(variabel Y), nilai tertinggi yaitu 4 x 17 x 250 = 17000 dan nilai terendah 1 x 17 x
250 = 4250. Skor penelitian adalah jumlah skor pengumpulan data variabel Y
yaitu 12982. Maka, hasil nilai kinerja pegawai adalah 12982:17000 = 0.7636 atau
sebesar 76%.
Data tersebut dapat dianalisis berdasarkan scoring jawaban dari responden.
Berdasarkan skor yang telah dihitung diatas ditetapkan maka :
Jumlah jawaban untuk skor 4 (sangat setuju) : 1105 x 4 = 4420
Jumlah jawaban untuk skor 3 (setuju) : 2293 x 3 = 6879
Jumlah jawaban untuk skor 2 (tidak setuju) : 831 x 2 = 1662
Jumlah jawaban untuk skor 1 (sangat tidak setuju) : 21 x 1 = 21
Total skor ideal (kriterium) untuk seluruh item = 12982
Skor tertinggi = 17 x 4 x 250 = 17000
14250
1394
152
Skor terendah = 17 x 1 x 250 = 4250
Secara kontimum dapat digambarkan sebagai berikut :
Tidak Baik Kurang Baik Baik Sangat Baik
4250 8500 12750 17000
12982
Jadi, berdasarkan data yang diperoleh dari 250 responden, maka data 12982
terletak pada daerah diantara baik dan sangat baik.
Maka hipotesis yang dinyatakan bahwa terdapat pengaruh antara motivasi
dengan kinerja pegawai dapat diterima atau tidak terdapat perbedaan antara yang
diduga dalam populasi dengan data yang terkumpul dari sampel.
4.7 Pembahasan
Berdasarkan hasil penelitian diketahui terdapat hubungan yang sangat kuat
serta pengaruh antara motivasi kerja (variabel X) terhadap kinerja pegawai
(variabel Y).
Hasil penelitian yang peneliti lakukan di Sekretariat DPRD Provinsi
Banten indikator motivasi kerja yang diantaranya : Kebutuhan fisiologis,
Kebutuhan rasa aman, kebutuhan sosialisasi, kebutuhan akan penghargaan dan
kebutuhan aktualisasi diri.
Berdasarkan data-data di atas peneliti dapat menganalisis bahwa motivasi
kerja di Sekreatriat DPRD Provinsi Banten memiliki pengaruh yang signifikan
12750
12982
153
terhadap kinerja pegawai, hal ini dapat dilihat dari adanya saling keterkaitan dan
saling mempengaruhi antara motivasi kerja dengan kinerja pegawai.
Dari hasil uji coba yang telah peneliti lakukan, maka diketahui bahwa
koefisien korelasi dari penelitian ini adalah 0,864 yang berarti bahwa hubungan
antara motivasi kerja dengan kinerja pegawai yang berarti korelasinya tinggi.
Dari penelitian yang dilakukan bahwa kinerja pegawai di Sekretariat
DPRD Provinsi Banten sudah sangat maksimal dengan faktor-faktor positif
seperti kebutuhan pegawai yang terpenuhi, penghargaan atas kinerja, hubungan
baik dengan pimpinan, dan faktor lain yang mempengaruhi kinerja pegawai.
Berdasarkan hasil penelitian lapangan diperoleh skor hasil perhitungan
tiap-tiap dimensi motivasi kerja (X) sebagai berikut:
1. Kebutuhan Fisiologi yang terdiri dari sub indikator yaitu kebutuhan
dasar pegawai yang didapatkan hasil sebesar 80%. Hasil tersebut
diperoleh dari skor ideal dari indikator kebutuhan fisiologi 4 x 4 x 250
= 4000. Setelah menemukan skor ideal kemudian dibagikan dengan
skor riil yang diisi oleh responden yaitu sebesar 3200:4000 = 0,8 x
100% = 80%. Berdasarkan grafik skala penelitian kebutuhan fisiologi
ini hal dasar yang dapat memotivasi kinerja pegawai di Sekretariat
DPRD Provinsi Banten agar maksimal dengan terpenuhinya
kebutuhan-kebutuhan dasar tersebut.
154
Secara kontimum dapat digambarkan sebagai berikut :
Tidak Baik Kurang Baik Baik Sangat Baik
1000 2000 3000 4000
3200
Jadi, Nilai 3200 termasuk dalam interval baik dan sangat baik, tetapi lebih
mendekati baik.
2. Kebutuhan Rasa Aman yang terdiri dari sub indikator yaitu rasa
nyaman ditempat bekerja dan jaminan keamanan lingkungan kerja
yang didapatkan hasil sebesar 74,23%. Hasil tersebut diperoleh dari
skor ideal dari indikator kebutuhan rasa aman 4 x 3 x 250 = 3000.
Setelah menemukan skor ideal kemudian dibagikan dengan skor riil
yang diisi oleh responden yaitu sebesar 2227 : 3000 = 0,7423 x 100%
= 74,23%. Berdasarkan grafik skala penelitian rasa aman yang di
rasakan kondusif di lingkungan kerja pun menunjang kinerja mereka
menjadi lebih berkualitas lagi dengan adanya dukungan suasana kerja
yang nyaman, jaminan-jaminan yang terpenuhi. Sehingga rasa aman
ini memotivasi pegawai agar kinerja mereka lebih baik lagi, dan
kebutuhan rasa aman di Sekretariat DPRD Provinsi Banten ada
beberapa kekurangan, salah satunya yaitu temperature udara yang
panas di beberapa ruangan di karenakan kurangnya pemeliharaan air
conditioning ini secara berkala.
3000
3200
155
Secara kontimum dapat digambarkan sebagai berikut :
Tidak Baik Kurang Baik Baik Sangat Baik
750 1500 2250 3000
2227
Jadi, Nilai 3200 termasuk dalam interval baik dan sangat baik, tetapi lebih
mendekati baik.
3. Kebutuhan Sosialisasi yang terdiri dari sub indikator yaitu hubungan
dengan pimpinan dan hubungan antar sesama pegawai yang
didapatkan hasil sebesar 78,30%. Hasil tersebut diperoleh dari skor
ideal dari indikator kebutuhan sosialisasi 4 x 4 x 250 = 4000. Setelah
menemukan skor ideal kemudian dibagikan dengan skor riil yang diisi
oleh responden yaitu sebesar 3132 : 4000 = 0,783 x 100% = 78,30%.
Berdasarkan grafik skala penelitian kebutuhan sosialisasi ini berupa
hubungan pegawai yang baik dengan sesama rekan kerja ataupun
dengan pimpinan, di Sekretariat DPRD Provinsi Banten dinilai sangat
baik hubungannya.
1500 2250
2227
156
Secara kontimum dapat digambarkan sebagai berikut :
Tidak Baik Kurang Baik Baik Sangat Baik
1000 2000 3000 4000
3132
Jadi, Nilai 3132 termasuk dalam interval baik dan sangat baik, tetapi lebih
mendekati baik.
4. Kebutuhan akan penghargaan yang terdiri dari sub indikator yaitu
penghargaan dari pimpinan dan penghargaan dari instansi yang
didapatkan hasil sebesar 77,20%. Hasil tersebut diperoleh dari skor
ideal dari indikator kebutuhan akan penghargaan 4 x 4 x 250 = 4000.
Setelah menemukan skor ideal kemudian dibagikan dengan skor riil
yang diisi oleh responden yaitu sebesar 3088 : 4000 = 0,772 x 100% =
77,20%. Berdasarkan grafik skala penelitian, penghargaan yang
diberikan kepada pegawai adalah salah satu faktor yang membuat
semangat kerja mereka menjadi maksimal, penghargaan itu dapat
dalam bentuk ucapan, bonus ataupun kenaikan pangkat. Penghargaan
pimpinan ataupun instansi kepada pegawai di Sekretariat DPRD
Provinsi Banten sangat baik.
2000 3000
3132
157
Secara kontimum dapat digambarkan sebagai berikut :
Tidak Baik Kurang Baik Baik Sangat Baik
1000 2000 3000 4000
3088
Jadi, Nilai 3088 termasuk dalam interval baik dan sangat baik, tetapi lebih
mendekati baik.
5. Kebutuhan Aktualisasi Diri yang terdiri dari sub indikator yaitu
kebutuhan pengembangan potensi dan skill dan kemampuan dalam
ide dan gagasan yang didapatkan hasil sebesar 75,42%. Hasil tersebut
diperoleh dari skor dari indikator kebutuhan aktualisasi diri 4 x 4 x
250 = 4000. Setelah menemukan skor ideal kemudian dibagikan
dengan skor riil yang diisi oleh responden yaitu sebesar 3017 : 4000 =
0,7542 x 100% = 75,42%. Berdasarkan grafik skala penelitian,
kebutuhan aktualisasi diri, dari pengembangan potensi dan
kemampuan pegawai dalam memberikan ide dan gagasan adalah
salah satu faktor motivasi yang dapat menunjang kinerja pegawai
dengan maksimal.
2000 3000
3088
158
Secara kontimum dapat digambarkan sebagai berikut :
Tidak Baik Kurang Baik Baik Sangat Baik
1000 2000 3000 4000
3017
Jadi, Nilai 3017 termasuk dalam interval baik dan sangat baik, tetapi lebih
mendekati baik.
Adapun hasil penelitian lapangan diperoleh skor hasil perhitungan
tiap-tiap dimensi kinerja pegawai (Y) sebagai berikut :
1. Prestasi Kerja yang terdiri dari sub indikator yaitu keterampilan
dalam bekerja, potensi pengembangan ilmu melalui pelatihan,
penyelesaian pekerjaan yang sesuai dengan waktu yang didapatkan
hasil sebesar 81,36% Hasil tersebut diperoleh dari skor ideal dari
indikator prestasi kerja 4 x 5 x 250 = 5000. Setelah menemukan skor
ideal kemudian dibagikan dengan skor riil yang diisi oleh responden
yaitu sebesar 4068 : 5000 = 0,8136 x 100% = 81,36%. Berdasarkan
grafik skala penelitian, prestasi kerja yang di hasilkan oleh pegawai
banyak faktor pendukungnya, yaitu keterampilan, ketepatan dalam
menyelesaikan tugas dan pengembangan ilmu. Prestasi kerja pegawai
ini akan menghasilkan kinerja yang maksimal guna menunjang
tercapainya tujuan organisasi. Di lingkungan kerja Sekretariat DPRD
Provinsi Banten banyak pegawai yang mempunyai keterampilan dan
dengan cara kerja yang efektif dan efisien.
2000 3000
3017
159
Secara kontimum dapat digambarkan sebagai berikut :
Tidak Baik Kurang Baik Baik Sangat Baik
1250 2500 3750 5000
4068
Jadi, Nilai 4068 termasuk dalam interval baik dan sangat baik, tetapi lebih
mendekati sangat baik.
2. Keahlian yang terdiri dari sub indikator yaitu kemampuan pegawai
dan latar belakang pendidikan yang didapatkan hasil sebesar 78,66%.
Hasil tersebut diperoleh dari skor ideal dari indikator keahlian 4 x 4 x
250 = 4000. Setelah menemukan skor ideal kemudian dibagikan
dengan skor riil yang diisi oleh responden yaitu sebesar 3008 : 4000 =
0,752 x 100% = 75,20%. Berdasarkan grafik skala penelitian,
keahlian pegawai dalam menyelesaikan tugas-tugas itu sesuai dengan
latar belakang pendidikan agar lebih maksimal dan kompeten
dibidangnya. Latar belakang pendidikan pegawai sesuai dengan
penempatan kerjanya akan membuat rasa nyaman dan lebih
berkembang dalam menyelesaikan tugas yang dibebankan kepada
mereka. Penempatan pegawai di Sekretariat DPRD Provinsi Banten
sudah sesuai latar belakang pendidikan dan beban kerja yang
diberikan pada bagian-bagian yang terdapat di lingkungan kerja
Sekretariat DPRD Provinsi Banten.
4068
160
Secara kontimum dapat digambarkan sebagai berikut :
Tidak Baik Kurang Baik Baik Sangat Baik
1000 2000 3000 4000
3008
Jadi, Nilai 3008 termasuk dalam interval baik dan sangat baik, tetapi lebih
mendekati baik.
3. Perilaku yang terdiri dari sub indikator yaitu sikap pegawai dalam
bekerja dan loyalitas pegawai yang didapatkan hasil sebesar 72,92%.
Hasil tersebut diperoleh dari skor ideal dari indikator perilaku 4 x 5 x
250 = 5000. Setelah menemukan skor ideal kemudian dibagikan
dengan skor riil yang diisi oleh yaitu sebesar 3648 : 5000 = 0,7292 x
100% = 72,92%. Berdasarkan grafik skala penelitian, perilaku yang
baik tercemin dari hal dasar yaitu kedisiplinan dan budaya malu yang
di terapkan pada pribadi pegawai. Namun banyak perilaku pegawai
yang positif yaitu loyalitas pegawai terhadap instansi dan pimpinan,
dapat berkomunikasi dengan baik antara rekan kerja dan pimpinan.
Sikap indisipliner pegawai di Sekretariat DPRD Provinsi Banten pun
banyak dilakukan, contoh datang terlambat, tidak mengikuti apel, dan
pulang tidak pada waktunya.
2000 3000
3008
161
Secara kontimum dapat digambarkan sebagai berikut :
Tidak Baik Kurang Baik Baik Sangat Baik
1250 2500 3750 5000
3648
Jadi, Nilai 3648 termasuk dalam interval kurang baik dan baik, tetapi lebih
mendekati baik.
4. Kepemimpinan yang terdiri dari sub indikator yaitu hubungan
pimpinan dengan pegawai dan partisipasi pimpinan yang didapatkan
hasil sebesar 45,16%. Hasil tersebut diperoleh dari skor ideal dari
indikator kepemimpinan 4 x 3 x 250 = 3000. Setelah menemukan skor
ideal kemudian dibagikan dengan skor riil yang diisi oleh responden
yaitu sebesar 2258 : 3000 = 0,7527 x 100% = 75,27%. Berdasarkan
grafik skala penelitian, kepemimpinan di Sekretariat DPRD Provinsi
Banten masih tergolong sudah baik, namun banyaknya tanggapan-
tanggapan mengenai pimpinan mereka, seperti hubungan yang kurang
baik, teknik pendelegasian pimpinan yang tidak sesuai dengan
kemampuan pegawai, dan juga kurangnya pemberian arahan-arahan
atau motivasi yang mendukung terhadap kinerja pegawai.
2500 3750
3648
162
Secara kontimum dapat digambarkan sebagai berikut :
Tidak Baik Kurang Baik Baik Sangat Baik
750 1500 2250 3000
2258
Jadi, Nilai 2258 termasuk dalam interval kurang baik dan baik, tetapi lebih
mendekati baik.
1500 2250
2258
163
BAB V
PENUTUP
5.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian tentang Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap
Kinerja Pegawai di Sekretariat Dewan Perwakilan Rakyat Daerah (DPRD)
Provinsi Banten, maka peneliti mengambil kesimpulan yang berdasarkan
penjelasan dan pemaparan bahasan sebelumnya, yaitu:
1. Hasil nilai motivasi (x) kerja di Sekretariat DPRD Provinsi Banten
adalah mencapai sebesar 73%, sedangkan nilai kinerja pegawai (y) di
Sekretariat DPRD Provinsi Banten mencapai sebesar 76%
2. Besarnya pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Pegawai di
Sekretariat Dewan Perwakilan Rakyat Daerah (DPRD) Provinsi Banten
mencapai sebesar 74,7%, hasil ini didapat berdasarkan uji koefisien
determinasi sisanya 25,3% lainya adalah dipengaruhi oleh faktor lain.
3. Berdasarkan dari hasil perhitungan menunjukan bahwa persamaan
regresi linier, yaitu Y: 12,589 + 1,100X, artinya nilai konstanta sebesar
12,589 artinya jika motivasi (X) nilainya 0, maka tingkat kinerja
pegawai (Y) sebesar 12,589. Koefisien regresi sebesar 1,100, artinya
Motivasi (X) nilainya 0, maka tingkat kinerja pegawai (Y) mengalami
peningkatan sebesar 1,100.
164
5.2 Saran
Berdasarkan kesimpulan yang telah dipaparkan diatas, maka peneliti
menyampaikan beberapa saran terkait permasalahan dalam penelitian ini, yaitu:
1. Untuk mencapai kinerja pegawai yang baik dibutuhkan atau diperlukan
fasilitas yang lebih memadai baik itu sarana kerja dalam ruangan
pegawai, temperatur udara yang baik dan lingkungan kerja yang bersih
dalam menunjang seluruh kinerja pegawai yang berada di Sekretariat
Dewan Perwakilan Rakyat Daerah (DPRD) Provinsi Banten.
2. Kinerja pegawai yang berada di Sekretariat Dewan Perwakilan Rakyat
Daerah (DPRD) Provinsi Banten perlu dimaksimalkan dan
memperbaiki kualitas kinerjanya dengan melakukan pelatihan dan
pendidikan pegawai baik itu informal maupun formal.
3. Gaya kepemimpinan di lingkungan Sekretariat Dewan Perwakilan
Rakyat Daerah (DPRD) Provinsi Banten agar lebih di perbaiki
hubungannya dengan semua pegawai dengan memperbanyak koordinasi
yang baik, pendelegasian pegawai dengan tepat, komunikasi yang baik
dengan semua bawahan dan juga memberikan contoh yang baik kepada
semua pegawai di lingkungan kerja Sekretariat DPRD Provinsi Banten.
DAFTAR PUSTAKA
A.A. Anwar Prabu Mangkunegara. 2009. Manajemen Sumberdaya Manusia. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya1212
Arikunto, Suharsimi, 2013. Prosedur Penelitian. Jakarta: PT. Rineka Cipta
Hasibuan, Malayu S. P. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Bumi Aksara.. Mahmudi, 2005. Manajemen Kinerja Sektor Publik. Yogyakarta: UPP AMP YKPN.
Manullang. 2004. Dasar-dasar Manajemen. Yogyakarta : Gajah Mada. University Press.
Nazir, Moh, 2009. Metodologi Penelitian. Ghania Indonesia
Notoatmodjo, 2009. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta : Rineka Cipta
Prasetyo, Bambang, dkk. 2010. Metode Penelitian Kuantitatif. Jakarta: PT. Raja Grafindo
Robbins dan Judge. 2007. Perilaku Organisasi. terj. Diana Angelica. Jakarta : Salemba Empat
Sayuti. 2007,Motivasi dan Faktor-Faktor yang Mempengaruhi, Penerbit Ghalia. Indonesia, Jakarta.
Sedarmayanti, 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia: Reformasi Birokrasi dan Manajemen Pegawai Negeri Sipil. PT Refika Aditama
Siagian, Sondang P, 2006, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi I, Cetakan KetigaBelas, Jakarta : Bumi Aksara.
Sugiyono. 2007.Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D. Bandung: Alfabeta.
T.Hani. Handoko. 2009. Manajemen ,Edisi 2 .Yogyakarta : BPFE-UGM Veithzal Rivai, 2005, Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan, Dari Teori ke Praktik, Edisi 1, PT Raja Grafindo Persada, Jakarta.
Wibowo. 2007. Manajemen Kinerja. PT. Raja Grafindo Parsada: Jakarta.
Sumber Lain :
Jurnal Manajemen dan Organisasi Vol V, No 3, Desember 2014
eJournal Administrasi Negara Vol. I, No. I 2013 Setdprd.bantenprov.go.id http://tangselpos.co.id/2016/02/04/sk-585-tenaga-non-pns-diperpanjang/
L A M P I R A N
DAFTAR PERNYATAAN (KUESIONER)
PENGARUH MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA PEGAWAI
DI SEKRETARIAT DPRD PROVINSI BANTEN
SEKRETARIAD DPRD PROVINSI BANTEN
IDENTITAS RESPONDEN
No : …………………………...
Nama : …………………………...
Jenis Kelamin : Laki-laki Perempuan
Usia : 20-29 tahun 30-39 tahun 40-49 tahun >55 tahun
Pendidikan Terakhir : SMU/Sederajat Diploma (DI/DII/DIII) Sarjana (S1) Pascasarjana (S2)
Pegawai : Pegawai Negeri Sipil (PNS) Tenaga Kerja Sukarela (TKS) Petugas Pengamanan Dalam (PAMDAL)
Masa Kerja : <4 tahun 5-8 tahun
9-12 tahun 13-15 tahun
Petunjuk Pengisian Kuisioner :
Pilihlah jawaban dibawah ini dengan memberikan tanda checklist () pada kolom yang Bapak/Ibu anggap sesuai. Keterangan kolom sebagai berikut :
oSS : Sangat Setuju oS : Setuju oTS : Tidak Setuju oSTS : Sangat Tidak Setuju
A. PERNYATAAN TENTANG MOTIVASI KERJA
No Pernyataan Jawaban Responden
SS S TS STS
1. Penghasilan anda telah mencukupi kebutuhan pangan
keluarga
2. Penghasilan anda sudah mencukupi kebutuhan akan papan
(Rumah/tempat tinggal) keluarga
3. Anda mendapatkan ketentuan cuti khusus yang sudah
sesuai dengan hak pegawai
4. Anda mendapatkan kesempatan untuk istirahat yang sudah
sesuai dengan hak pegawai
5. Temperatur udara dalam ruangan anda terasa panas
6. Instansi telah memberikan jaminan kesehatan kepada anda
7. Instansi telah memberikan tunjangan pensiun kepada anda
8. Komunikasi antar pimpinan dengan anda bersifat 2 arah
9. Hubungan kerja antara pimpinan dan anda sudah baik
10. Anda dapat menjadi team work yang baik
11. Anda dapat menerima kritik dan saran dengan baik
12. Pimpinan memberikan reward kepada pegawai yang
berprestasi
13. Hasil pekerjaan anda layak diberi penghargaan
14. Instansi memberikan kesempatan kepada pegawai untuk
mendapatkan jabatan yang lebih tinggi
15. Instansi memberikan promosi pegawai dengan jelas
16. Anda dapat mengembangkan potensi diri secara optimal di
instansi
17. Anda memiliki peluang dan kesempatan untuk
mengembangkan keterampilan dan kemampuan anda
18. Anda mampu menyalurkan ide dan gagasan dalam bekerja
19. Anda mampu mengambil keputusan dalam menyelesaikan
masalah (problem solving)
B. DAFTAR PERNYATAAN TENTANG KINERJA PEGAWAI
No Pernyataan Jawaban Responden
SS S TS STS
20. Teman kerja anda selalu cakap (mampu) dalam setiap
pekerjaan
21. Teman kerja anda mampu mengambil inisiatif dalam
bekerja
22. Setiap pegawai diberikan pelatihan (training) sesuai
kebutuhan pegawai
23. Rekan kerja anda dapat menyelesaikan tugas dengan benar
dan tepat waktu
24. Pegawai bekerja sesuai prosedur dan jadwal yang sudah
ditentukan
25. Rekan kerja anda dapat berkembang dengan tugas yang
diberikan
26. Rekan kerja anda dapat mempertanggungjawabkan tugas
yang dibebankan
27. Dalam penempatan kerja anda sudah sesuai dengan latar
belakang pendidikan
28. Beban kerja anda sudah sesuai dengan latar belakang
pendidikan
29. Teman kerja anda hadir dan pulang tepat pada waktunya
30. Teman kerja anda mempunyai sikap budaya malu dalam
bekerja
31. Teman kerja anda mempunyai sikap loyal terhadap instansi
32. Sesama pegawai dapat berkomunikasi dengan baik
33. Teman kerja anda memiliki sikap terbuka satu sama
lainnya
34. Pimpinan memiliki hubungan yang baik dengan semua
pegawai
35. Pimpinan selalu memberikan arahan yang jelas kepada
seluruh pegawai
36. Pimpinan dapat mendelegasikan wewenang dengan baik
Gambar diatas menunjukan kondisi di salah satu ruang kerja di Sekretariat DPRD Provinsi Banten yang penempatan fasilitas kerja yang kurang baik.
Gambar diatas menunjukan fasilitas di salah satu ruang kerja, dalam ruangan ini kurangnya penyekat diantara meja-meja, maka dari itu ruangan ini terlihat sempit dan kurang rapi.
Gambar diatas menunjukan manajemen arsip yang kurang baik, dan penempatan barang-barang yang tidak terorganisir.
Gambar diatas menunjukan kurang tepatnya penataan fasilitas kerja, sehingga terlihat tidak rapi.
Gambar diatas menujukan budaya pegawai yang kurang disiplin, sebelum waktu pulang kerja namun ruang kerja disalahsatu bagian di Sekretariat DPRD Provinsi Banten sudah kosong
Gambar diatas menunjukan manajemen arsip yang kurang baik, dan penempatan barang-barang yang tidak terorganisir.
VALIDITAS MOTIVASI (X) Correlations
Per1 Per2 Per3 Per4 Per5 Per7 Per8 Per9 Per10 Per11 Per12 Per13 Per14 Per15 Per16 Per17 Per18 Per19 TOTX
Per1 Pearson Correlation 1 .760** -.189
** -.203
** .492
** .737
** .908
** .164
** .054 -.304
** -.173
** -.378
** .185
** .644
** .388
** .113 -.006 -.132
* .584
**
Sig. (2-tailed) .000 .003 .001 .000 .000 .000 .009 .393 .000 .006 .000 .003 .000 .000 .074 .925 .037 .000
N 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Per2 Pearson Correlation .760** 1 -.176
** -.077 .331
** .734
** .746
** .012 .174
** -.244
** -.207
** -.421
** .167
** .388
** .224
** .291
** -.221
** -.111 .461
**
Sig. (2-tailed) .000 .005 .223 .000 .000 .000 .854 .006 .000 .001 .000 .008 .000 .000 .000 .000 .081 .000
N 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Per3 Pearson Correlation -.189** -.176
** 1 .463
** -.129
* -.143
* .040 .595
** .107 .500
** .267
** .681
** .280
** -.053 -.229
** -.389
** .596
** .717
** .383
**
Sig. (2-tailed) .003 .005 .000 .041 .024 .531 .000 .090 .000 .000 .000 .000 .400 .000 .000 .000 .000 .000
N 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Per4 Pearson Correlation -.203** -.077 .463
** 1 -.273
** -.043 -.071 .522
** .281
** .646
** -.072 .387
** .226
** .117 -.003 .302
** .645
** .594
** .388
**
Sig. (2-tailed) .001 .223 .000 .000 .501 .265 .000 .000 .000 .259 .000 .000 .064 .968 .000 .000 .000 .000
N 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Per5 Pearson Correlation .492** .331
** -.129
* -.273
** 1 .394
** .530
** .152
* -.079 -.319
** -.185
** -.359
** .093 .545
** .209
** .185
** -.272
** -.389
** .337
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .041 .000 .000 .000 .016 .211 .000 .003 .000 .141 .000 .001 .003 .000 .000 .000
N 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Per7 Pearson Correlation .737** .734
** -.143
* -.043 .394
** 1 .735
** .344
** .275
** -.042 .128
* -.215
** .124 .642
** .555
** .353
** -.017 -.152
* .665
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .024 .501 .000 .000 .000 .000 .510 .044 .001 .050 .000 .000 .000 .790 .016 .000
N 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Per8 Pearson Correlation .908** .746
** .040 -.071 .530
** .735
** 1 .417
** .176
** -.206
** -.122 -.313
** .101 .543
** .176
** -.059 -.002 -.090 .629
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .531 .265 .000 .000 .000 .005 .001 .054 .000 .110 .000 .005 .355 .976 .156 .000
N 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Per9 Pearson Correlation .164** .012 .595
** .522
** .152
* .344
** .417
** 1 .416
** .614
** .392
** .410
** .287
** .387
** .188
** -.038 .574
** .431
** .721
**
Sig. (2-tailed) .009 .854 .000 .000 .016 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .003 .547 .000 .000 .000
N 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Per10 Pearson Correlation .054 .174** .107 .281
** -.079 .275
** .176
** .416
** 1 .096 .131
* -.210
** -.080 -.106 .206
** -.018 .042 .014 .191
**
Sig. (2-tailed) .393 .006 .090 .000 .211 .000 .005 .000 .130 .038 .001 .206 .096 .001 .781 .511 .832 .002
N 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Per11 Pearson Correlation -.304** -.244
** .500
** .646
** -.319
** -.042 -.206
** .614
** .096 1 .606
** .811
** .587
** .227
** .181
** .226
** .708
** .750
** .511
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .510 .001 .000 .130 .000 .000 .000 .000 .004 .000 .000 .000 .000
N 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Per12 Pearson Correlation -.173** -.207
** .267
** -.072 -.185
** .128
* -.122 .392
** .131
* .606
** 1 .652
** .400
** .088 .279
** -.175
** .251
** .351
** .311
**
Sig. (2-tailed) .006 .001 .000 .259 .003 .044 .054 .000 .038 .000 .000 .000 .166 .000 .006 .000 .000 .000
N 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Per13 Pearson Correlation -.378** -.421
** .681
** .387
** -.359
** -.215
** -.313
** .410
** -.210
** .811
** .652
** 1 .527
** .096 .039 -.131
* .723
** .804
** .352
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .001 .000 .000 .001 .000 .000 .000 .129 .539 .038 .000 .000 .000
N 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Per14 Pearson Correlation .185** .167
** .280
** .226
** .093 .124 .101 .287
** -.080 .587
** .400
** .527
** 1 .550
** .448
** .311
** .521
** .590
** .647
**
Sig. (2-tailed) .003 .008 .000 .000 .141 .050 .110 .000 .206 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Per15 Pearson Correlation .644** .388
** -.053 .117 .545
** .642
** .543
** .387
** -.106 .227
** .088 .096 .550
** 1 .670
** .509
** .412
** .182
** .816
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .400 .064 .000 .000 .000 .000 .096 .000 .166 .129 .000 .000 .000 .000 .004 .000
N 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Per16 Pearson Correlation .388** .224
** -.229
** -.003 .209
** .555
** .176
** .188
** .206
** .181
** .279
** .039 .448
** .670
** 1 .552
** .280
** .049 .555
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .968 .001 .000 .005 .003 .001 .004 .000 .539 .000 .000 .000 .000 .438 .000
N 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Per17 Pearson Correlation .113 .291** -.389
** .302
** .185
** .353
** -.059 -.038 -.018 .226
** -.175
** -.131
* .311
** .509
** .552
** 1 .068 -.067 .304
**
Sig. (2-tailed) .074 .000 .000 .000 .003 .000 .355 .547 .781 .000 .006 .038 .000 .000 .000 .282 .291 .000
N 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Per18 Pearson Correlation -.006 -.221** .596
** .645
** -.272
** -.017 -.002 .574
** .042 .708
** .251
** .723
** .521
** .412
** .280
** .068 1 .865
** .605
**
Sig. (2-tailed) .925 .000 .000 .000 .000 .790 .976 .000 .511 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .282 .000 .000
N 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Per19 Pearson Correlation -.132* -.111 .717
** .594
** -.389
** -.152
* -.090 .431
** .014 .750
** .351
** .804
** .590
** .182
** .049 -.067 .865
** 1 .503
**
Sig. (2-tailed) .037 .081 .000 .000 .000 .016 .156 .000 .832 .000 .000 .000 .000 .004 .438 .291 .000 .000
N 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
TOTX Pearson Correlation .584** .461
** .383
** .388
** .337
** .665
** .629
** .721
** .191
** .511
** .311
** .352
** .647
** .816
** .555
** .304
** .605
** .503
** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .002 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Validitas Kinerja (Y) Correlations
Per1 Per2 Per3 Per4 Per4 Per5 Per6 Per7 Per8 Per9 Per10 Per11 Per13 Per14 Per15 Per16 Per17 TOTY
Per1 Pearson Correlation 1 .872** .664
** .749
** .751
** .583
** .841
** .574
** .514
** .700
** .792
** .685
** .527
** .714
** .421
** .222
** .278
** .877
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Per2 Pearson Correlation .872** 1 .451
** .791
** .905
** .817
** .852
** .715
** .756
** .928
** .863
** .922
** .387
** .722
** .221
** .244
** .287
** .956
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Per3 Pearson Correlation .664** .451
** 1 .378
** .503
** .205
** .568
** .428
** .286
** .161
* .384
** .239
** .351
** .421
** .558
** .283
** .226
** .549
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .001 .000 .000 .000 .011 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Per4 Pearson Correlation .749** .791
** .378
** 1 .844
** .615
** .686
** .490
** .503
** .797
** .596
** .773
** .583
** .613
** .264
** .587
** .634
** .866
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Per5 Pearson Correlation .751** .905
** .503
** .844
** 1 .704
** .717
** .782
** .823
** .860
** .685
** .875
** .375
** .712
** .288
** .561
** .541
** .951
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Per6 Pearson Correlation .583** .817
** .205
** .615
** .704
** 1 .718
** .519
** .522
** .820
** .718
** .795
** .117 .426
** .009 .041 .028 .720
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .001 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .065 .000 .892 .519 .663 .000
N 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Per7 Pearson Correlation .841** .852
** .568
** .686
** .717
** .718
** 1 .683
** .406
** .668
** .763
** .648
** .373
** .598
** .500
** .264
** .331
** .847
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Per8 Pearson Correlation .574** .715
** .428
** .490
** .782
** .519
** .683
** 1 .741
** .598
** .552
** .584
** .079 .592
** .409
** .492
** .485
** .760
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .214 .000 .000 .000 .000 .000
N 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Per9 Pearson Correlation .514** .756
** .286
** .503
** .823
** .522
** .406
** .741
** 1 .752
** .588
** .784
** .150
* .638
** .050 .304
** .280
** .738
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .018 .000 .432 .000 .000 .000
N 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Per10 Pearson Correlation .700** .928
** .161
* .797
** .860
** .820
** .668
** .598
** .752
** 1 .779
** .976
** .372
** .660
** .031 .264
** .297
** .876
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .011 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .631 .000 .000 .000
N 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Per11 Pearson Correlation .792** .863
** .384
** .596
** .685
** .718
** .763
** .552
** .588
** .779
** 1 .780
** .199
** .445
** .228
** .044 .054 .788
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .002 .000 .000 .493 .398 .000
N 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Per12 Pearson Correlation .685** .922
** .239
** .773
** .875
** .795
** .648
** .584
** .784
** .976
** .780
** 1 .404
** .633
** .028 .265
** .254
** .876
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .662 .000 .000 .000
N 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Per13 Pearson Correlation .527** .387
** .351
** .583
** .375
** .117 .373
** .079 .150
* .372
** .199
** .404
** 1 .708
** .444
** .406
** .385
** .525
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .065 .000 .214 .018 .000 .002 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Per14 Pearson Correlation .714** .722
** .421
** .613
** .712
** .426
** .598
** .592
** .638
** .660
** .445
** .633
** .708
** 1 .467
** .415
** .437
** .797
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Per15 Pearson Correlation .421** .221
** .558
** .264
** .288
** .009 .500
** .409
** .050 .031 .228
** .028 .444
** .467
** 1 .584
** .484
** .424
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .892 .000 .000 .432 .631 .000 .662 .000 .000 .000 .000 .000
N 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Per16 Pearson Correlation .222** .244
** .283
** .587
** .561
** .041 .264
** .492
** .304
** .264
** .044 .265
** .406
** .415
** .584
** 1 .925
** .494
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .519 .000 .000 .000 .000 .493 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Per17 Pearson Correlation .278** .287
** .226
** .634
** .541
** .028 .331
** .485
** .280
** .297
** .054 .254
** .385
** .437
** .484
** .925
** 1 .499
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .663 .000 .000 .000 .000 .398 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
TOTY Pearson Correlation .877** .956
** .549
** .866
** .951
** .720
** .847
** .760
** .738
** .876
** .788
** .876
** .525
** .797
** .424
** .494
** .499
** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Uji Realibilitas Motivasi Kerja(X)
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.817 18
Uji Realibilitas Kinerja (Y)
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.951 17
Hasil Perhitungan Koefisien Korelasi Correlations
Motivasi Kinerja
Motivasi Pearson Correlation 1 .864**
Sig. (2-tailed) .000
N 250 250
Kinerja Pearson Correlation .864** 1
Sig. (2-tailed) .000
N 250 250
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Nilai Uji Koefisien Determinasi Model Summary
b
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of the
Estimate
1 .864a .747 .746 3.665
a. Predictors: (Constant), Motivasi
b. Dependent Variabel: Kinerja
Hasil Perhitungan Regresi Linier Sederhana
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
T Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 12.589 2.397 5.253 .000
Motivasi 1.100 .041 .864 27.047 .000
a. Dependent Variabel: Kinerja
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
Identitas Pribadi
Nama : Islahiyatul Mukhlishoh Tempat Tanggal Lahir : Serang, 01 Juli 1992 Jenis Kelamin : Perempuan Golongan Darah : A Agama : Islam Pekerjaan : Mahasiswi Alamat : Kp. Cibetik 07/03 Ds. Pengampelan Kec. Walantaka Kota Serang Banten 42183 Alamat Email : [email protected]
Riwayat Pendidikan
1. TK Darussalam 1997 2. MI Al-Khairiyah Pipitan Serang 1998 – 2003 3. SLTP La Tansa Boarding School 2003 4. MTs Al-Khairiyah Pipitan Serang 2004 – 2006 5. MA Pipitan Serang 2006 – 2009 6. Universitas Sultan Ageng Tirtayasa Serang 2009
Pengalaman Organisasi
1. DPM FISIP UNTIRTA Fraksi Ilmu Administrasi Negara 2009
2. BEM UNTIRTA 2011 Sekretaris Menteri Hukum Sosial dan Politik