mubasysyir hasanbasri, tidak untuk disitasi, hanya untuk...

KELANGSUNGAN HIDUP ORGANISASI

Mubasysyir Hasanbasri, tidak untuk disitasi, hanya untuk keperluan kuliah

silakan kirim catatan jika ada yang memang masih belum jelas ke email [email protected]

PENGANTAR

Kuliah ini tentang pengembangan sistem kesehatan di daerah maupun di pusat. Yang menjadi perhatian adalah mekanisme kelembagaan yang memungkinkan sistem kesehatan berkem-bang. Jika lembaga itu kuat maka kesempatan memberikan pelayanan kepada masyarakat lebih kuat.

Apakah kita harus mencari bentuk-bentuk organisasi yang baru karena menganggap organisasi lama tidak bisa befungsi seperti organisasi baru. Tidak. Bentuk-bentuk yang ada bisa berarti negatif maupun positif. Orang yang bersikap terbuka bisa memahami berbagai skenario kejadian. Pengembangah bisa terjadi setelah melalui krisis. Kemajuan-kemajuan yang dibanggakan bisa berarti kondisi yang membawa pada kondisi krisis. Orang yang berpandangan bahwa organisasi adalah dinamis bisa memahami kondisi nyata dengan penuh keterbukaan.

Sistem yang dinamis ditentukan banyak kondisi dalam masing-masing organisasi, bentuk dan jenis hubungan antar organisasi, maupun lingkungan eksternal dari organisasi-organisasi itu.

iii

ISI

Kelangsungan Hidup Organisasi.........................................................Pengantar............................................................................................iiiIsi...........................................................................................................5AOrganisasi Terbuka dan Manajemen Pelayanan Kesehatan.......7

A.1Scientific Management Theory..................................................................19A.2Population Ecologic Theory......................................................................19A.3Teori Institutionalisme...............................................................................23A.4Strategic Management Theory...................................................................25

Miles and Snow Tipology..................................................................26A.5Contingency Theory..................................................................................29A.6Resource Dependence Theory...................................................................32

BStrategi Kelangsungan Hidup Organisasi....................................35B.1Problem Kelangsungan Hidup...................................................................35B.2Scanning.....................................................................................................35B.3Pengelolaan Slack Resources.....................................................................36B.4Mengelola Habitat......................................................................................36B.5Hubungan antar organisasi.........................................................................36

CLima Komponen Organisasi: Mana yang Harus Paling Kuat?.41C.1Top decision maker....................................................................................41C.2Manajer Pelaksana.....................................................................................42C.3Pembuat Standar - Technostructure...........................................................43C.4Pelaksana Kegiatan - operating core..........................................................45C.5Support Staff..............................................................................................46

DDesain Organisasi yang Cocok dengan Lingkungan...................49D.1Struktur Sederhana....................................................................................50D.2Bentuk Divisi.............................................................................................51

EBirokrasi Mesin...............................................................................53E.1Alasan normal penggunaan birokrasi mesin..............................................53E.2Alasan Birokrasi Mesin..............................................................................54E.3Jenis masalah rutin dan birokrasi...............................................................54E.4Ciri birokrasi mesin....................................................................................54E.5Kritik terhadap Birokrasi rutin...................................................................56E.6Birokrasi Profesional..................................................................................57

FAdhokrasi.........................................................................................61GReferensi..........................................................................................67HLatihan............................................................................................69

H.1Latihan 1 Komponen Organisasi dan Lembaga Saudara...........................70

H.2Latihan 2 Mendiagnosis Kapasitas Lembaga............................................71H.3Latihan 3....................................................................................................71H.4Latihan 4....................................................................................................73H.5Latihan 5....................................................................................................73H.6Latihan 6 Mengenal Design dan Lingkungan............................................73H.7Latihan 7 Menyelamatkan Organisasi dari Kematian...............................74H.8Latihan 8 Lingkungan atau Manager?.......................................................74H.9Latihan 9 Bertanding sepakbola................................................................75

ICatatan tak bertuan........................................................................77I.1Dana Program yang Terlambat atau Tidak Turun.......................................77

6 | M Hasanbasri: Isi

A ORGANISASI TERBUKA DAN MANAJEMEN PELAYANAN KESEHATAN

Perhatikan dua kotak di di bawah ini. Kotak itu mencerminkan objek pengamatan ketika seorang mempelajari organisasi. Kotak sebelah kiri menggambarkan organisasi sebagai sebuah unit.

Organisasi dianggap sebagai mahluk yang dibentuk dari komponen-komponen di dalamnya. Orang memahami gejala-gejala di dalam organisasi sebagai sesuatu yang terpisah dari lingkungannya (closed system) Komponen-komponen yang berada di dalam dilihat sebagai kunci kegiatan organisasi. Jika unsur-unsur dalam organisasi bisa bekerja maka organisasi itu sehat. Organisasi tertutup seolah ia tidak merespon situasi dan kebutuhan lingkungan.

Kotak kedua mencerminkan organisasi yang berada dalam lingkungan dan berinterksi dengan lingkungannya. Organisasi seperti mengapung dalam lingkungan.

Organisasi terbuka merupakan sebuah alat produksi yang mengolah bahan mentah menjadi barang jadi yang akan dikonsumsi oleh lingkungan pembeli. Jika lingkungan tidak menerima atau tidak mau membeli, maka organisasi itu akan kehilangan sumber bahan mentah dari lingkungannya.

Organisasi itu bisa mati dan hidup tergantung situasi lingkungan. Strategi organisasi menguatkan posisi dalam lingkungan agar ia lebih survive dan tumbuh.

Pendekatan open system menekankan pentingnya keterancaman kelangsungan hidup organisasi jika ia tidak menjalin hubungan ke luar. Lingkungan berlaku seperti tanah yang mengandung zat-zat yang memungkinkan sebuah tanaman hidup.

Dua sudut pandang ini dipelajari sebagai suatu perkembangan pemikiran dalam teori organisasi. Terutama orang menganggap

Gambar 1: Dua pendekatan memahami organisasi

organisasi itu yang menarik adalah keindahan dari kemampuan kerja yang membuat pemilikk modal senang karena organisasi bisa menciptakan efisiensi. Orang-orang kemudian mengurusi mekanisme kegiatan dan prosedur membuat efisiensi. Mereka bisa salah ketika menyadari bahwa efisiensi tidak berguna ketika lingkungan membahayakan organisasi. Setiap organisasi sekarang memiliki dua sisi ke dalam dan ke luar. Manajer penting memahami teori-teori yang berkaitan dengan dua pendekatan ini agar mereka bisa menggunakan kacamata yang tepat dalam memahami organisasi pada satu masa dan situasi spesifik. Semua teori merupakan upaya orang memahami fenomena organisasi. Manajer yang jeli mampu melihat situasi kritis organisasi dari teori yang spesifik. Manajer luput memahami status kritis organisasi akan gagal mengambil tindakan yang tepat.

Lingkungan organisasiLingkungan adalah habitat tempat organisasi tumbuh. Habitat

terdiri dari pelanggan, kompetitor dan supplier. Kapasitas dari sebuah lingkungan mengacu kepada derajat kemampuannya mendukung pertumbuhan dari organisasi di dalamnya.

Kekayaan atau kemiskinan sumber-sumber dalam lingkungan bisa merupakan penyangga. Kapasitas yang kaya membuat organisasi bisa berbuat kesalahan karena dengan demikian lingkungannya masih mungkin untuk bisa bertahan mengatasi kesalahan itu. Sebaliknya organisasi yang berada di dalam lingkungan yang miskin, setiap kesalahan langkah dapat membuat organisasi itu kolaps.

8 | M Hasanbasri: Organisasi Terbuka dan Manajemen Pelayanan Kesehatan

Gambar 2: Lingkungan Pelanggan dan Supplier

PelangganOrang atau lembaga yang menggunakan jasa dan produk dari

organisasi. Mereka menentukan hidup mati organisasi karena mereka bisa menentukan jasa dan produk mana yang akan mereka gunakan. Organisasi yang digunakan oleh pelanggan memperoleh sumber. Yang lain tidak memperolehnya. Pelanggan menentukan aliran dana yang berdar melalui pilihan barang atau jasa yang mereka pilih. Sekedar untuk diingat, organisasi membuat pemasaran produk mereka agar pelanggan mau memilih mereka. Sebagai contoh, keluarga kaya sekarang pergi mencari pengobatan ke luar negeri. Mereka telah sengaja atau tidak sengaja mengalirkan dana ke luar negeri. Industri rumahsakit dalam negeri kehilangan sumber.

SuplierOrganisasi yang menjadi pemasok bagi kebutuhan organsasi lain

yang memproduksi layanan. Organisasi membutuhkan beragam sumber bahan mentah.

Kompetitor Kompetitor adalah organisasi sejenis yang berada dalam lingkungan.

Kompetitor lahir karena bermacam alasan. Mereka lahir karena mereka mengetahui memiliki kapasitas lebih baik daripada yang lain untuk merebut pelanggan. Mereka lahir karena mereka bisa mengembangkan strategi yang memproduksi layanan yang lebih ungguh dari yang diproduksi lembaga sejenis. Kompetitor baru tumbuh bahkan sengaja membuat strategi lebih kompetitif agar pelanggan beralih.

Jika organisasi memperoleh “makan” dari lingkungannya, organisasi itu bisa hidup. Pembeli yang memutuskan membeli barang dari organisasi lain membuat organisasi lain tidak mendapat makan. Organisasi karena itu saling berkompetisi untuk mendapatkan pembeli. Kota tumbuh karena banyak penduduk dan banyak pembeli. Pembeli dan penduduk itu menumbuhkan penjual atau organisasi-organisasi penjual jasa. Karena mengetahui ada pasar maka lembaga penjual jasa makin banyak tumbuh untuk berkompetisi memperoleh pelanggan.


Ciri lingkunganJumlah organisasi – organisasi tumbuh karena ada orang yang mau

hidup dan karena ada pasar. Jumlah mereka merupakan indikator dari dinamika yang tinggi dalam masyarakat.

Variasi jenis organisasi – organisasi tumbuh dengan variasi yang tinggi sesuai dengan pasar dan kemampuan organisasi.

Kecepatan pertumbuhan dan persaingan – organisasi memiliki kapasitas dana yang besar sehingga bisa membuat diri mereka lebih siap dengan melayani kebutuhan yang lebih besar daripada organisasi dengan dana kecil.

Hubungan antar organisasi – organisasi yang memiliki hubungan lebih baik dengan yang lain dapat mempengaruhi hubungan dengan organisasi lain lagi.

Lingkungan dinamisBerubah cepat. Lingkungan memiliki dinamika yang tinggi jika

situasi lingkungan cepat berubah baik dalam hal jumlah dan kemajuan organisasi. Kehadiran satu kompetitor bisa cepat mengubah pilihan pasar dan suplier.

Lingkungan yang stabil mengacu kepada situasi lingkungan yang tetap. Situasi desa yang jauh dari kota dari dulu hingga sekarang tidak banyak perubahan. Sebaliknya, lingkungan dinamis bisa berwujud pertumbuhan toko-toko yang sangat cepat di kota-kota besar.


Gambar 3: Organisasi dan Lingkungannya

Lingkungan kompleksLingkungan yang kompleks terdiri dari berbagai macam organisasi

yang saling berbeda. Kompleksitas bisa dibayangkan seperti rumahsakit yang orang-orang sakitnya beraneka sehingga dokter harus siap dengan segala kemungkinan situasi. Berurusan dengan lingkungan yang kompleks berarti harus siap dengan berbagai jenis permintaan. Lingkungan sederhana terdiri dari jumlah kecil organisasi yang sepadan dan sejajar. Lingkungan tidak meminta organisasi hal yang kompleks.

Benarkah organisasi pemerintah tidak terpengaruh lingkungan?

Yang kerap membuat kita tertegun adalah ketika orang-orang di organisasi pemerintah seolah-olah tidak mau terbuka dengan lingkungannya yang makin menuntut pelayanan lebih baik. Kita terbiasa berpandangan tertutup. Bahkan seorang mahasiswa yang telah bekerja di pemerintah menganggap ancaman lingkungan itu tidak realistik. Ia berpendapat bahwa ancaman itu terjadi karena kita mempersepsi “ada bahaya”. Jika kita tidak mempedulikan, maka bahaya itu sesungguhnya tidak ada. Pendapat seperti itu bisa terjadi karena mahasiwa yang bersangkutan hidup dalam lingkungan birokrasi. Birokrasi bekerja pada segmen umum dengan lingkungan yang relatif stabil. Birokrasi “tidak” memiliki saingan. Pegawai memiliki saingan sesama mereka untuk memperebutkan jabatan.

Tetapi benarkah bahwa organisasi pemerintah benar-benar berada dalam ancaman? Jawabannya adalah ya. Organisasi pemerintah hidup tidak terisolasi dari lingkungannya. Yang terjadi dengan organisasi pemerintah yang “terisolasi” adalah karena orang-orang di dalam pemerintah tidak memiliki informasi tentang lingkungan. Organisasi pemerintah adalah parah jika pejabatnya tidak mengetahui bahwa lingkungannya berbahaya.

Pegawai negeri dan direktur rumahsakit pemerintah merasa mereka adalah tidak terancam “kematian organisasi” karena merasa gaji dan sumber kegiatan berasal dari pemerintah. Mereka sebenarnya berada dalam proses kematian karena lingkungan yang berubah. Lingkungan yang pasti memberi pengaruh adalah lingkungan politik, lembaga-lembaga pemerintah yang berebut dana, pasien kaya, dan dokter swasta.

Politisi bisa berubah pikiran dalam memberi dana lebih besar ke primary health care daripada rumahsakit. Politisi bisa berubah dan berpendapat anggaran pemerintah lebih baik untuk asuransi kesehatan daripada menyelenggarakan rumahsakit. Lembaga pemerintah lain


membuat program dengan argumentasi yang lebih kuat sehingga dana untuk mereka lebih besar daripada rumahsakit. Konsumen kaya yang lebih suka pergi ke praktik swasta akan mendorong spesialis di rumahsakit pemerintah membuat atau bergabung dengan lembaga swasta. Mereka boleh jadi lebih banyak waktu bekerja di swasta daripada pemerintah. Dokter swasta yang memiliki kesempatan memperoleh pendapatan lebih tinggi mendorong dokter pegawai negeri terlibat dalam swasta pula. Lingkungan telah nyata membawa rumahsakit pemerintah berada dalam “proses kematian”.

Mengapa organisasi rumahsakit pemerintah tidak berkembang? Mengapa ia seolah-olah berhenti tumbuh? Masyarakat yang mampu datang ke fasilitas yang melayani pelanggannya. Mereka membutuhkan layanan lebih dari sekadar layanan dasar. Mereka kecewa dengan rumahsakit pemerintah yang memberikan layanan sederhana, murah, dan berurutan panjang. Masyarakat mampu ini pergi ke fasilitas swasta.

Dokter pemerintah yang dibatasi oleh aturan-aturan tidak bisa memberikan pelayanan lebih khusus menyesuaikan preferensi pasien yang mampu. Jika melakukan layanan khusus, mereka memperoleh jasa yang sama. Dokter karena itu lebih suka membuka praktik swasta. Jadi dokter seolah-olah lari ke lingkungan yang lebih cocok dengan mereka. Meski dokter memiliki status pekerjaan di rumahsakit pemerintah, mereka memiliki praktik yang lebih penting sebagai tempat menambah

pendapatan.

Merasa tidak terpengaruh lingkunganSeorang perawat gawat darurat merasa rumahsakit tempat ia bekerja

dari dulu hingga sekarang tetap bertahan dan tidak terpengaruh dari


Gambar 4: Lingkungan rumahsakit pemerintah dan kematiannya

lingkungan. Ia bahkan bercerita tentang layanan mereka makin banyak digunakan oleh masyarakat sejak ada asuransi kesehatan keluarga miskin. Benarkah bahwa ia tidak dipengaruhi lingkungan?

Orang yang menganggap tidak terpengaruh karena ia mengamati dengan kacamata yang kasar. Secara kasar, rumahsakit tidak mati dari dulu. Tetapi jika dilihat dari kacamata yang lebih peka, rumahsakit dipengaruhi lingkungan. Ia bisa melihat pengaruh itu jika mempelajari kualitas layanan dan kepuasan pasien. Jadi, meski jumlah pengunjung lebih besar, mutu belum tentu lebih baik. Mutu yang lebih buruk bisa mengindikasi pengaruh buruk dari lingkungan. Layanan rumahsakit diberikan oleh dokter umum. Dokter spesialis yang bekerja di sana lebih banyak mendapat pasien di rumah. Mereka mendorong pasien mereka untuk datang ke rumah, bukan ke rumahsakit. Jadi praktik swasta spesialis telah menjadi kompetitor bagi rumahsakit. Jumlah pemegang kartu asuransi yang datang itu bisa berarti segmentasi yang lebih menyempit dari rumahsakit. Yang dari penduduk kaya telah lari dari rumahsakit pemerintah. Jadi perubahan yang mematikan rumahsakit pemerintah itu hanya tidak dirasakan. Ia sesungguhnya terjadi.

Organisasi pemerintah tidak relevan dengan pendekatan terbuka?

Pemahaman organisasi secara terbuka menekankan dinamika lingkungan, daya tahan, dan kelangsungan hidup sebuah organisasi. Organisasi pemerintah kerap dianggap tahan banting dan tidak terpengaruh oleh lingkungan. Meskipun terjadi krisis, pegawai negeri tetap mendapat gaji. Puskesmas atau rumahsakit pemerintah tidak berpikir tentang lingkungan karena mereka menganggap tidak perlu dana dari pasien untuk membuat layanan. Pemerintah bertindak sebagai pemasok utama bagi kebutuhan lembaga kesehatan itu.

Tetapi apakah sesungguhnya lembaga pemerintah seperti itu tidak memiliki masalah dalam ketahanan organisasi? Jawabannya adalah tidak. Lembaga pemerintah sekarang justru mengalami masalah ketahanan. Pegawai pemerintah sekarang mengalami kemerosotan hidup karena mereka ternyata kekurangan dana dalam mememenuhi kebutuhan keluarga.

Birokrasi justru berada dalam lingkungan yang berbahaya karena pegawai-pegawai ini membuat diri mereka kebal dari pengaruh lingkungan. Mereka merasa nyaman padahal lingkungan di luar sudah membahayakan. Ilustrasi yang penting adalah kodok rebus.


Pegawai pemerintah juga merasa pemrosotan karena pekerjaan yang mereka lakukan bisa memberikan penghasilan yang lebih tinggi jika mereka bekerja di lembaga swasta. Lembaga pemerintah memiliki ketahanan yang menurun karena pekerja-pekerja itu justu lebih mementingkan bekerja sambilan di swasta. Pegawai pemerintah “lebih hidup” dari pekerjaan swasta mereka. Jika situasi organisasi pemerintah seperti itu, publik akan bisa menuntut pemerintah menutup organisasi publik. Mereka bisa menuntut pemerintah mencari jalan swasta untuk memberikan layanan publik. Lingkungan yang menentukan di sini masyarakat yang makin kritis dan politisi yang tidak ingin mengecewakan publik yang telah memilih mereka pada waktu pilkada.

Organisasi pemerintah bisa mengalami krisis ketika publik memprotes pemerintah karena menggaji pegawai yang tidak sungguh-sungguh melayani publik. Publik yang tidak terlayani dengan baik itu bisa melakukan protes kepada pemerintah yang mempertahankan organisasi yang buruk. Publik dan politisi bisa menutup organisasi pemerintah jika dianggap tidak layak hidup lagi atau karena merupakan pemborosan. Departemen penerangan sudah ditutup karena dianggap tidak perlu untuk masa yang informasi sudah cukup mudah diakses. Puskesmas di suatu masa bisa ditutup karena pelayanan dasar dapat dilakukan di dokter keluarga swasta. Jadi sebenarnya, organisasi mana pun bisa mengalami krisis karena ia tidak dibutuhkan lagi oleh pasar: apakah itu klien pembeli atau politisi, atau masyarakat.

Birokrat perlu memahami habitat mereka? Ada yang ragu-ragu untuk mengatakan tentang perlunya gaji yang

tinggi atau pendapatan yang meningkat. Ada yang menjawab karena ada ancaman dari otonomi tetapi ancaman itu tidak sampai pegawai negeri akan dipecat. Jika dipecat pun, mereka pasti akan mendapat pesangon. Jika ada kebijakan dipecat pun posisi mereka tidak banyak berubah terhadap lingkungan. Jadi intinya tidak ada keperluan orang untuk melihat lingkungan atau memanfaatkan lingkungan karena ada kekakuan birokrasi. Jadi orang kerja berat atau ringan akan sama saja mendapat gaji. Dari situ jelas pegawai negeri tidak memiliki kepentingan terhadap lingkungan. Jadi yang ditekankan adalah pemahaman terhadap lingkungan hanya semata-mata jika organisasi itu ingin berkembang dan survive. Jika tidak untuk survive, untuk apa kita perlu melihat lingkungan.


Peta teori organisasi dalam tekanan closed dan open system approaches

Teori itu seperti lensa yang bisa memperjelas situasi pada waktu tertentu. Dengan lensa itu, kita bisa memahami konteks dan mencari strategi lebih tepat. Efisiensi tentu saja selalu penting. Tetapi ketika efisiensi membelenggu organisasi sehingga ia tidak bisa berkompetisi dengan yang lain, upaya mempertahankan efisiensi justru mematikan organisasi.

Teori-teori adalah penemuan orang tentang apa yang menarik bagi mereka dalam menjelaskan hubungan antara suatu fenomena dengan fenomena yang lain. Jadi pada waktunya, keindahan organisasi itu dilihat dari sisi-sisi mereka masing-masing.

Tabel ini memudahkan kita membandingkan antara fokus perhatian dari beberapa teori organisasi. Yang penting adalah kita bisa menempatkan kapan sebuah pendekatan lebih cocok daripada yang lain. Kita tidak bisa menerapkan satu teori dalam segala situasi.

Suatu situasi menuntut perhatian dalam sisi tertentu. Mahasiswa penting menyadari apa yang menjadi perhatian pembuat atau penemu teori itu dan bagaimana mereka bisa memahami apa yang dimaksudkan oleh penulis terdahulu.

Mahasiswa juga penting bisa mengambil hidden prescription dari apa yang yang ditemukan itu.

Dua komponen pokok dalam teori organisasi: dependen sebagai masalah dan independen sebagai alasan. Teori berupaya memberikan alasan mengapa masalah itu terjadi, atau mengapa variabel dependen terjadi.

Fakta ————————————— Teori

Pandangan orang lain terhadap suatu fenomena. Teori Darwin


Gambar 5: Dua pola kerja: perencanaan dan implementasi - peran manajer atau leader?

mempelajari mengapa jerapah lehernya panjang? Karena lingkungan (pohon tinggi sehingga lehernya beradaptasi)

Jika orang berbicara manajemen maka tidak mungkin jika tidak mempelajari organisasi. Fungsi (1) Memotivasi dan bagaimana mengelola kelompok à menggalang komitmen. 2. Bagaimana mengoperasi hal yang teknis yang efisien. (3) Bagaimana memperbarui orang dalam rangka kelangsungan hidup org (karena tuntutan kualitas dan kompetitor). (4) Merencanakan ke depan strategic management. Yang paling banyak dibicarakan adalah point 3 dan 4.

Bagaimana kita menjelaskan teori itu dikaitkan dengan dua gambar itu. Dari 7 teori itu, ada beberapa yang menjadi perhatian.


G

ambar 6: Teori-teori dalam organisasi


Tabel 1: Isu Pokok dari Masing-masing Teori Organisasi

Isu Masalah yang diahadapi

Pokok pikiran Dasar ker ja Ciri

Scientific Management

Pemborosan - inefisiensi

Input-proses-output

Aturan jelas Efisiensi, Aturan ketatPembagian ker ja

Human Relation Konflik pekerja. Problem eksis-tensi organisasi. Orang lebih dimanusiakan.

Team work dan conflict issues

Good intention dan hubungan baik antar perorangan

KeharmonisanKepuasan hati. Ker ja tim

Strategic Management

Seper ti orang pergi tanpa tujuan. Kompetitor yang meng-ancam eksis-tensi lembaga

Keinginan berposisi. Sadar ancaman dan peluang untuk ber tahan hidup

Cara strategis menyelamatkan diri.

Bisa mengatasi ancaman, customer satisfaction, visi dan misi.

Contingency Kejadian tidak terduga

Organisasi sur-vive jika meng-atasi krisis. Ada dana kontigensi atau taktis.

Mengelola sumber yang bisa digunakan ketika situasi tidak terduga.

Perubahan bersifat tak-terduga. Mengelola krisis tak-terduga

Resource Dependence

Mati karena tidak ada sumber

Ker ja sama dengan lem-baga pemasok sumber. Lebih ber-tahan ketika ter jadi perubahan.

Mengelola kemitraan dengan kontrak jangka panjang.Hubungan baik antar organisasi

Keamanan sumber. Mendapat sumber untuk hidup

Population Ecology

Kompetisi yang mematikan

Hidup mati ter-gantung kepada-tan organisasi

Peluang pasar. Adaptasi ling-kungan yang mendukung

Mencari pe-luang yang belum diisi kompetitor

Institu-tionalisme

Pengakuan Legitimasi Mengikuti apa kata orang, “apa kata dunia”.

Pengakuan. Ikut-ikutan. Melawan efisiensi.

A.1 Scientific Management Theory

Organisasi dianggap sebagai ruang kegiatan-kegiatan di dalam. Manajer mengelola kegiatan atas dasar prinsip efisiensi: bagaimana organisasi bisa memperoleh untung sebesar-besarnya dengan memproduksi barang dengan sehemat-hematnya. Pengamat dan praktisi organisasi yang menggunakan pendekatan tertutup memberikan perhatian semata pada kegiatan mengolah bahan mentah hingga menjadi output, standar dan kewenangan kerja dalam organisasi, dan bagaimana agar orang yang bekerja di dalam organisasi itu bisa membatasi perasaan tetapi cukup bekerja atas tugas dan fungsi masing-masing. Selain itu, mereka memperhatikan agar orang bekerja sesuai dengan job description dan sesuai dengan waktu kerangka waktu yang ditetapkan, serta menekankan upaya pekerja mentaat aturan-aturan lembaga dan produksi pelayanan.

Penekanan pada:– regulasi agar tercapai efisiensi kerja– tugas dan fungsi pokok– rangkaian kerja– pentingnya orang bekerja seperti mesin – objektif dan bukan

urusan personal.

A.2 Population Ecologic TheoryIa menekankan kemampuan organisasi itu beradaptasi dengan

lingkungan sehingga ia bisa menyerap sumber-sumber di sekitarnya dan bisa berproduksi. Ia memusatkan kecocokan organisasi dengan lingkungannya.

Seleksi alamKata ekologi dalam lingkungan ini seperti seleksi alam ketika

Darwin menjelaskan teori adaptasi lingkungan dalam biologi. Teori se leks i a lam menjelaskan kelangsungan hidup mahluk hidup berdasarkan kemampuan mereka beradaptasi dengan lingkungan spesifik. Alam sekitar seolah-olah sangat kuat (structural inertia) sehingga orang tidak bisa melakukan perubahan. Alam mengendalikan binatang mana yang akan hidup dan mati. Siapa yang bisa beradaptasi, mereka bertahan hidup. Binatang yang hidup dan bertahan adalah yang paling cocok dan bisa beradaptasi dengan alam sekitarnya. Binatang yang hidup seolah hasil dari seleksi alam.


Niche - layanan yang belum diberikan organisasi lainOrganisasi yang hidup adalah yang bisa menempatkan diri dalam

lingkungan yang “belum dimanfaatkan” lembaga lain. Konsep ceruk at au niche ini menggambarkan peluang yang belum dimanfaatkan organisasi lain. Lingkungan selalu memiliki ceruk. Organisasi yang bertahan mampu mengubah diri sesuai dengan ceruk yang ada atau pasar. Population ecology dengan sadar menekankan lingkungan sebagai penekan utama. Jika sudah banyak organisasi tumbuh dalam suatu lingkungan, maka kehadiran organisasi baru ditekan oleh mereka yang sudah ada di sana. Organsasi yang kreatif selalu mencari niche.

Lingkungan dan organisasi seperti habitat dan tumbuhanHabitat yang kaya dengan sumber makanan bisa membuat pohon

subur. Pohon tumbuh jika habitat cocok. Durian cocok di sumatera utara. Kopi cocok di Aceh. Demikian pula, organisasi tumbuh sesuai dengan jenis habitatnya. Rumahsakit swasta tumbuh di daerah dengan keluarga mampu. Penduduk dengan keluarga ekonomi rendah merupakan lingkungan yang sulit untuk klinik swasta tumbuh. Lingkungan seperti itu memberikan kesempatan paling baik bagi perawat yang praktik swasta. Demikian pula, puskesmas pemerintah tumbuh seadanya di daerah-daerah pelosok karena mereka hanya mendapat “makanan” dari pemerintah.


Tabel 2: Desain Organisasi Menurut Ciri Struktur Organisasi

Karakteristik Struktur Sederhana

Birokrasi Mesin

Birokrasi Profesional

Struktur Divisional Adhocracy

Spesialisasi Rendah Fungsional Tinggi Sosial Tinggi Fungsional

Tinggi Sosial Tinggi

Formalisasi Rendah Tinggi RendahTinggi diantara divisi-divisi

Rendah

Sentralisasi Tinggi Tinggi Tinggi Rendah Terbatas Rendah

Lingkungan Sederhana dan Dinamis

Seder-hana dan Stabil

Kompleks dan Stabil

Sederhana dan Stabil

Kompleks dan Dinamis

Klasifikasi Struktur Umum

Organik Mekanistik Mekanistik Mekanistik Organik

Sumber: Robbins, 1994

Telpon genggam dengan fitur berbeda Kehadiran handphone merupakan bentuk kebutuhan khusus

masyarakat modern terhadap informasi dan komunikasi yang bergerak mengikuti orang. Masyarakat pada waktu yang lalu hanya berkomunikasi jarak jauh ketika mereka di rumah. Pada waktu itu, perusahaan telpon hanya berpikir kebutuhan alat komunikasi untuk rumah yang menetap. Perusahaan telpon kemudian berkembang pesat ketika kebutuhan berkomunikasi ketika mereka berada di luar rumah. Perusahaan-perusahaan bahkan sekarang berlomba membuat handphone dengan fitur lebih spesifik untuk pelanggan mereka yang memiliki kebituhan khusus. Mereka terus-menerus mencari barang yang belum terisi oleh buatan perusahaan-perusahaan lain. Perusahaan handphone berusaha membuat alat yang khusus untuk berkomunikasi, bertelewicara dan seterusnya yang memang dibutuhkan oleh kelompok pembeli yang spesifik. Mereka tidak berkompetisi tetapi beradu mencari mana yang belum terisi oleh produk lain. Dengan kata lain, mereka mencari pasar yang memiliki kebutuhan spesifik. Makin bagus mereka membuat fitur seperti dibutuhkan pasar, makin besar penjualan dan pendapatan mereka.

Pusat Penjual GudegMengapa warung-warung gudeg tumbuh di sekitar warung gudeg

yang lain yang sudah terkenal? Bukankah pembeli pergi ke warung besar dan sudah terkenal? Warung gudeg yang baru menggunakan niche berupa orang yang tidak betah menunggu lama dari layanan warung yang terkenal itu. Mereka yang tidak mau menunggu lama akan mencari gudeg dengan waktu tunggu yang lebih singkat. Warung gudeg terkenal itu tidak mampu lagi memberikan layanan yang cepat kepada pelanggan mereka.

Praktik dokter sore di wilayah puskesmasPopulation ecology dapat menjelaskan kehadiran praktik-praktik

pribadi dokter dan tenaga kesehaan di luar kegiatan mereka di fasilitas pemerintah. Prakti pribadi itu lebih terjadi karena ada kebutuhan dalam lingkungan yang belum terisi. Tenaga pemerintah kemudian mengiri kebutuhan itu.

Puskesmas sudah berdiri di satu kecamatan. Orang-orang di sekitar itu pergi ke sana. Dokter puskesmas membuka praktek pribadi sore karena masyarakat kaya memiliki preferensi memperoleh layanan obat lebih baik daripada kualitas puskesmas. Demikian pula, perawat praktik


mandiri di desa-desa tempat mereka tinggal merupakan proses alamiah karena masyarakat merasa lebih mudah mengunjungi mereka di luar jam kerja daripada mencari pertolongan dokter yang letaknya lebih jauh dari perawat praktek. Dukun mendapat pasar di daerah karena masyarakat di sekitar itu membutuhkan pelayanan tradisional yang dipahami sama pasien. Dokter hanya menggunakan penalaran barat dan karena itu orang pergi ke dukun.

Perguruan tinggi di YogyaPertumbuhan perguruan tinggi di Yogyakarta. Fenomena ini sama

dengan pertumbungan perguruan tinggi. Mereka yang gagal masuk perguruan tinggi pemerintah akan akhirnya mencari sekolah di sini. Perguruan tinggi swasta tumbuh banyak mengambil pasar itu. Jumlah mahasiswa yang banyak itu pasti tidak tertampung pada perguruan tinggi pemerintah.

Mengapa ada dukum?Dukun ada karena ia mengisi pemberi pelayanan yang tidak

dipenuhi oleh dokter. Jika ada dokter, orang kemungkinan besar pergi ke sana. Dukun mengisi tempat bagi orang-orang yang tidak mampu ke dokter jauh dari tempat mereka dan yang memiliki kepercayaan sama dengan mereka. Jadi perspektif population ecology menganggap dukun sebagai sebuah organisasi yang cocok dengan lingkungannya.

Ability of organization to adapt is limitedIni mengacu ke structural inertia. Pemahaman yang ekstrim

terhadap population ecology adalah organisasi itu bisa berubah tetapi perbahan itu ditentukan oleh lingkungan. Organisasi harus beradaptasi. Meski bisa beradaptasi, habitatnya yang memaksa organisasi berubah. (Jelaskah penjelasan ini?)

Is competition dead? Menurut penalaran population ecology, organisasi tidak

berkompetisi. Mereka mengisi peluang yang belum terisi oleh yang lain. Universitas yang tumbuh di sekitar universitas besar bukan untuk bersaing, tetapi ditafsirkan sebagai upaya memberikan layanan kepada orang yang tidak tertampung pada universitas besar. Jadi eranya bukan lagi kompetisi tetapi justru setiap organisasi memiliki segmen mereka masing-masing. Jika pun ada organisasi yang berebut pelanggan yang dianggap sama, mereka sebenarnya tidak berkompetisi. Mereka


merumuskan pelanggan mereka lebih spesifik sehingga merasa lebih cocok satu dan bukan yang lain. Meskipun organisasi dianggap yang berkompetisi, mereka sebenarnya memiliki habitat yang berbeda. Ini adalah cara pandang population ecology.

A.3 Teori InstitutionalismeTeori ini mengatakan bahwa sebuah organisasi itu tegak karena

mendapat legitimasi dari lembaga. Legitimasi mencerminkan organisasi mendapat persetujuan, penerimaan, atau pengakuan oleh lembaga yang sudah memiliki posisi lebih kuat.

Betapa penting legitimasi itu dapat dicontohkan dalam kehadiran sebuah negara merdeka. Negara tidak cukup mengakui diri mereka sebagai negara merdeka. Sebuah negara merdeka terbentuk jika negara lain mengakuinya.

Pengusulan guru besar di perguruan tinggi biasa disertai dengan ada profesor lain yang setuju atau mengakui jika sang calon itu pantas diusulkan.

Organisasi-organisasi dagang baru dinyatakan hidup jika telah mendapat surat ijin secara hukum oleh pemerintah.

Perumpamaan pentingnya legitimasi dapat dicontohkan dengan ijasah. Meski ada banyak orang pintar, yang lulus dari sekolah diakui sebagai “pintar”. Sekolah Master Public Health juga memberikan pengakuan atas “kemampuan” orang. Tidak heran jika orang mencari gelar itu, bukan mau belajar untuk melakukan sesuatu lebih baik di tempat kerja mereka. Mereka sekolah karena ingin mendapat pengakuan.

Mengapa meskipun sang presiden kita tidak berpendidikan tinggi dan juga tidak memperlihatkan bahwa ia menjadi pemimpin yang efektif, tetapi ia menjadi presiden? Itu karena ia mendapat dukungan dan pengakuan atau diterima oleh masyarakat. Tetapi yang penting bahwa orang itu disukai dan diakui oleh orang lain berdasarkan “logika” orang-orang yang memilihnya.

Teori institusional menanggap seolah-olah bahwa “saudara itu bukanlah saudara sendiri. Saudara adalah apa yang dipikirkan oleh orang lain tentang “saudara”.

Contoh bidang kedokteran dari teori institutional antara lain adalah praktik dokter harus mendapat status hukum.

Lembaga yang mengambil sertifikasi ISO mencari pengakuan dari masyarakat. Karena lembaga ISO dikenal masyarakat, maka jika lembaga kesehatan mengambil sertifikasi itu, orang akan juga ikut


mengakui. Puskesmas atau rumahsakit bisa saja sudah bagus tetapi karena ingin mendapat pengakuan ia mengambil sertifikasi ISO. Lembaga yang bersertifikasi ISO seolah merasa harga diri mereka tinggi dan karena itu percaya diri. Apakah mereka betul-betul percaya diri karena ada pengakuan itu adalah subjektif dan tergantung pada persepsi lembaga itu tentang diri mereka. Lembaga-lembaga yang berhasil karena dipercaya dan diakui oleh pelanggan bukan karena label ISO.

Pemerintah merupakan pemberi pengakuan legal yang penting dari setiap organisasi kesehatan. Lembaga baru bisa beroperasi jika telah memiliki pengakuan dan mengikuti kondisi -kondisi yang dipersyaratkan.

Pemerintah menuntut organisasi memiliki kondisi-kondisi tertentu agar ia diakui. Karena organisasi mendapat pengakuan dari lembaga pemerintah, mereka memperlihatkan kemiripan satu sama lain. Jadi masalah lembaga dilihat dari teori institusional adalah krisis keabsahan.

Lembaga pendidikan swasta kerap mengalami krisis kepercayaan. Karena itu mereka kemudian bekerja sama dengan universitas terkenal dengan harapan kedekatan dengan lembaga yang sudah terkenal itu dapat berdampak pada pengakuan orang terhadap diri mereka. Cara-cara membuat orang mengakui lembaga pendididikan swasta itu bisa berupa keikusertaan dalam persatuan perguruan tinggi kesehatan


Gambar 7: Contoh Matriks Organisasi Puskesmas

nasional atau regional asia pasifik. Pengakuan juga bisa diperoleh dengan cara pengikutsertaan dalam seminar dan pertemuan internasional.

Pengubahan nama dapat juga mempengaruhi pengakuan lembaga. Rumahsakit haji mengidentifikasi diri mereka pada klien jamah haji. Rumahsakit itu sengaja berusaha mendapat penerimaan pada kelompok muslim dan haji. Sekolah-sekolah Muhammadiyah misalnya sudah diakui sebagai lembaga sosial dan pendidikan. Jika orang membuat sekolah muhammadiyan, ia otomatis mendapat pengakuan seperti sekolah-sekolah lain. Demikian pula rumahsakit islam atau rumahsakit kristen. Keduanya memiliki klien yang mengakui tersendiri.

A.4 Strategic Management TheoryTeori ini berurusan dentan pengelolaan keputusan strategis sehingga

organisasi bisa tumbuh berkembang sesuai misi dan visi mereka. Keputusan strategis berbasis pelaku organisasi menekankan kemauan untuk hidup dan mengambil risiko dalam konteks yang sangat dinamis. Organsiasi biasanya membangun visi dan membuat misi agar organisasi itu memiliki arah tumbuh dan berkembang. Ia menekankan organisasi sebagai pelaku yang berupaya menjalankan keinginan untuk hidup. Keputusan-keputusan strategis juga bisa berurusan dengan sejauh mana organisasi itu bisa memanfaatkan situasi spesifik di lingkungan sehingga mereka bisa menguatkan posisi mereka dalam pertarungan. Posisi yang dekat dengan lingkungan berorientasi pada situasi apa yang organisasi harus beradaptasi. Adaptasi strategis bisa tidak membutuhkan visi dan misi. Pada posisi ini, strategic management theory sebenarnya mirip d e n g a n population ecologic theory. Ia membuat peluang dalam lingkungannya untuk ia tempatkan sendiri.

Dokter sengaja dan senang bekerja sebagai kepala puskesmas pada pagi hari. Mereka menghadiri rapat di dinas, kegiatan lintas sektoral di kecamatan, melakukan supervisi, bahkan pembukaan kegiatan-kegiatan kesehatan masyarakat. Cara ini strategis bagi mereka karena dengan demikian pasien-pasien kaya justru pergi ke praktik sore dokter puskesmas. Dokter telah melakukan pemikiran strategic management karena mereka ingin mencapai tujuan pendapatan.

Tabel 3: Kapasitas organisasi dan status kememilikan visi dan misi

Visi dan MisiKapasitas Ada Tidak adaAda


Tidak adaApakah organisasi itu dibuat atau ditemukan? Penalaran strategic

management berpendapat organisasi itu bisa dibuat. Pendapat ini tentu saja harus dibuktikan. Caranya dengan membangun visi dan misi, kemudian organisasi dibangun. Untuk memudahkan pemahaman, lihat tabel hubungan antara kapasitas dan visi-misi. Visi misi dapat mendorong terbangun kapasitas sebuah organisasi.

Organisasi pemerintah kadang berada pada titik yang lemah. Mereka memiliki kapasitas yang rendah. Visi dan misi pun tidak ada. Karena itu penggalakan visi dan misi pada organisasi pemerintah. Bisa juga ada yang berpendapat bahwa kapasitas pemerintah itu besar tetapi visi dan misinya yang kurang jelas. Pertanyaan kita apakah visi dan misi itu bisa dibangun? Apakah ia merupakan sebuah kesatuan dari sebuah kapasitas. Penafsiran yang lebih komprehensif mengatakan bahwa visi dan misi itu adalah kapasitas pelaku, bukan keinginan. Jika ia memiliki visi dan misi, maka ia memiliki kapasitas yang mampu melaksanakan keinginannya.

Tipologi Manajer Miles & SnowPenafsiran manajemen strategis yang dekat dengan posisi internal

organisasi sangat tergantung pada kapasitas manajemen. Kapasitas manajemen tergantung pada tipologi manajer mereka. Miles dan Snow pernah membuat 4 tipologi strategi yang dikaitkan dengan derajat suatu organisasi berkeinginan untuk menanggung risiko atau mengambil posisi yang agresif ketika berada dalam lingkungan yang kompetitif (Miles & Snow, 1978) . Mereka menganggap bahwa suatu organisasi memiliki orientasi strategi yang relatif tetap dan bisa berubah dalam batas tertentu sesuai dengan wilayah comfort-nya.

ProspektorProspektor adalah pendobrak. Ia selalu mencari terobosan. Ia karena

itu selalu mempelajari lingkungan organisasi yang memungkinkan ia tumbuh dan berkembang di sana. Ia mempelajari kompetitor. Ia memperhitungkan peluang pasar dan sumber-sumber yang berada jauh di depan. Ia berani mengambil risiko untuk membuat investasi besar. Ia memiliki tempurung yang besar. Ia terus-menerus belajar. Perubahan merupakan salah satu cirinya. Prospektor berpikir tentang tumbuh, tumbuh dan tumbuh. Ia berpikir tentang menumbuhkan hal-hal baru.


AnalyzerIa mau melihat lingkungan yang luas, terbuka melihat lingkungan

dan kompetitor. Ia mau melihat perbedaan. Ia belajar mengapa organisasi lain lebih cepat memberikan layanan, lebih pengunjung, atau lebih ramah terhadap pengunjung. Analyzer memiliki ciri awas terhadap perubahan, mem-pertahankan khawatir terhadap kompetitor, berubah kalau ada pemicu perubahan. Analyzer menekankan keseimbangan antara efisiensi dan pemelajaran; kendali biaya yang ketat dengan ada fleksibilitas dan adaptabilitas; Ia berpikir efisien sehingga ia berpendapat lebih baik tidak membuat perubahan. Analyzer menganggap setiap perubahan bisa menimbulkan biaya dan dapat berakhir pada situasi yang tidak diharapkan. Karena ia bukan risk taker, maka ia jarang membuat perubahan.

DefenderOrganisasi defender peduli dengan yang rutin pada saat itu. Ia tidak

merasa perlu berubah karena tempurungnya kecil. Defender berorientasi efisiensi, sentralisasi, dan kendali keuangan yang ketat. Ia menekankan efisisiensi produk, biaya over-head rendah. Supervisi ketat. Kekuasaan pekerja kecil. Ia mempedulikan kegiatan rutin saat ini, tidak merasa perlu berubah. Orang dalam organisasi defender menganggap pasarnya pasti dan stabil. Penghematan dan pengura-ngan biaya produksi merupakan strategi utama.

ReaktorOrganisasi yang reaktor tidak mampu mengikuti perkem-bangan

tetapi hanya berubah karena dipaksa oleh kondisi lingkungan. Reaktor tidak memiliki pendekatan organisasi yang jelas. Ciri-ciri disain dapat berubah cepat tergantung pada kebutuhan pada waktu tertentu. Ia tidak mampu mengikuti perkembangan tetapi berubah karena dipaksa oleh kondisi lingkungan. Visi dan misi tidak terlalu penting bagi organisasi ini dan selalu ad hoc.

Zona NyamanZona nyaman mengacu pada situasi yang paling mungkin untuk

seorang manajer dengan tipologi tertentu bisa berubah menjadi tipologi yang lain. Pengamatan Miles dan Snow menunjukkan bahwa organisasi yang bersifat defender bisa berubah paling mungkin ke analyzer. Sedangkan organisasi yang reaktor bisa bergerak menuju analyzer. Gambar di atas bisa memperlihatkan zona yang bisa digapai dari suatu


organisasi. Yang penting dalam perencanaan strategis, kita menilai apakah rencana-rencana strategis itu sampai membawa dampak terhadap “DNA” dari organisasi kita. Sebuah organisasi yang defender tiba-tiba tergerak mengambangkan strategi ke depan atau berorientasi prospektor. Manajer organisasi itu tidak menyadari bahwa posisi keinginan itu bersinggungan dengan kapasitas prospektor. Bagi kita yang menyadari comfort zone, pengembangan rencana strategis yang kuat, dengan cita-cita yang tinggi di masa yang akan datang tidak mungkin bisa terjadi pada organisasi yang defender. Itu hanya mungkin terjadi jika ciri-ciri prospektor terdapat dalam organisasi itu.

Organisasi pemerintah masuk tipe manajer yang mana?

Organisasi pemerintah biasanya defender. Sebagian kecil berupa analyzer. Sebagian yang sangat sedikit adalah prospector. Pemimpin organisasi pemerintah biasanya safety player yang sangat defender. Mereka menjadi atasan karena dianggap aman dan bukan karena menjadi ker iki l da lam perubahan oleh at asannya. J ika mempertimbangkan ciri pemimpin lembaga pemerintah dan sumber yang mereka miliki dan jika berpikir strategis ke depan, kita harus mengubah birokrasi lebih otonomi dan berorientasi lebih besar pada publik daripada birokrat atasan mereka (Osborn & Plastrik, 2000).

Aktor atau StrategiPerubahan memiliki momentum. Orang kaku memahami visi dan

misi organisasi. Struktur organisasi merupakan strategi yang dibuat atas dasar visi dan misi itu. Orang direkrut dan diposisikan tertentu untuk


Gambar 8:

Gambar 9: Daerah nyaman perubahan di antara posisi manajer

melaksanakan strategi tertentu. Orang yang dianggap tidak pas dengan tujuan ditempatkan pada posisi lain. Aktor bisa memodifikasi strategi dan menciptakan momentum perubahan. Strategi dibuat karena ada orang yang menguasai medan. Tidak ada perencanaan tidak masalah. Kegiatan-kegiatan sendiri tidak dijamin dapat sesuai dengan perencanaan. Jadi memahami strategi organisasi sebagai sesuatu yang kaku menghalangi timbulnya momentum perubahan.

A.5 Contingency Theory

Kondisi yang tidak cocok dengan rencanaIsu pokok dari teori ini adalah kelangsungan hidup: bagaimana

sebuah organisasi bisa bertahan hidup. Ada kondisi yang tidak cocok dengan rencana.

Satu pergeseran bisa membuat perubahan keseluruhan program. Situasi ketika kegiatan dilaksanakan berbeda daripada yang direncanakan. Jika bertahan hidup dan tidak menganggap ada ancaman terjadap ketahanan hidup, maka ia tidak perlu memposisikan diri sebagai krisis.

Kehidupan organisasi tidak dapat diprediksi Keberhasilan atau kegagalan oganisasi ditentukan oleh sesuatu yang

tidak dapat diprediksi. Segala sesuatu dalam organisasi bersifat situasional. Suatu keadaan itu sangat dinamis. Jika suatu keadaan itu anggaplah terdiri dari 10 komponen. Maka jika tidak situasional maka sesuatu akan dianggap betul jika ke sepuluh keadaan itu ada. Jika situasiasional, tidak semua sepuluh unsur itu harus ada jika sesuatu ingin berjalan. Jadi tidak ada keharusan jika baru ada 10 maka sesuatu akan jalan. Organisasi bisa berfungsi jika memiliki 4 unsur. Untuk variasi jumlah itu sendiri menunjukkan keberhasilan itu situasional, tidak tergantung pada sesuatu yang sudah diprediksi. Tidak ada sesuatu yang absolut atau benar untuk semua situasi.

Variabel momentumVariabel dalam teori kontingensi dapat berupa waktu. Kita telah

merencanakan suatu kegiatan dengan rapi. Pada waktu kegiatan itu dilaksanakan, tiba-tiba listrik mati dan kegiatan tidak bisa dilaksanakan. Jikalau kita mengetahui listrik akan mati mungkin kita akan melakukan perubahan waktu kegiatan. Tetapi pada waktu direncanakan, kita tidak


mengetahui hal itu. Jadi kegagalan dari kegiatan itu semata-mata karena ada sesuatu yang tidak diduga terjadi sebeumnya. Demikian pula, suatu rencana matang telah disiapkan untuk seminar nasional. Pada hari H, orang yang bersangkutan tidak hadir karena berbagai alasan. Toh kita seminar itu bisa berjalan dengan lancar.

Perbedaan dalam persepsi kontingensiApa lagi yang penting dari teori ini, adalah konsekuensi dari jika

kontingensi itu kita anggap benar. Tidak ada organisasi satu dan yang lain adalah sama. Tidak ada pula organisasi yang memiliki informasi tentang lingkungannya sama dengan yang lain. Setidak-tidaknya jika seseorang mungkin datang ke sebuah pertemuan dan mendengarkan informasi dari sebuah sumber. Karena penerimaan dari seseorang dibandingkan yang lain berbeda tergantung informasi lain yang ia miliki. Jika pun mungkin ada dua orang memiliki informasi yang sama pada waktu tertentu, kegiatan lain dan keinginantahuan serta analisis dari salah seorang dari keduanya menentukan apa arti informasi itu dan bagaimana ia dikelola menjadi keputusan yang strategis. Jadi meskipun informasi itu sama, orang berbeda bisa mengambil tindakan yang berbeda karena proses pengolahan yang berbeda. Karena itu, teori kontingensi kerap dikaitkan orang dengan ciri statement seperti itu: there is no ‘one best way’ to structure an organisation.

Tidak ada satu pun organsiasi samaKarena tidak ada satu cara yang paling baik untuk bertahan hidup,

maka kita tidak pernah mengharapkan ada dua organisasi memiliki cara yang sama dalam cara kerja bahkan struktur organisasinya. Bahkan bisa terjadi dua organisasi yang sama-sama berhasil tetapi ternyata struktur organisasinya sangat berbeda. Demikian pula karena berbagai bagian dari organisasi memiliki kerentanan yang berbeda-beda, maka sebuah organisasi universitas bisa sama-sama berhasil meskipun mereka memiliki disain organisasi yang berbeda. Sebagai contoh, sebuah puskesmas berhasil dan ternyata kepala puskesmas itu adalah sarjana kesehatan masyarakat. Puskesmas itu berhasil karena sarjana kesehatan masyarakat itu mampu menempatkan diri sebagai manajer dari pekerja-pekerja di sana. Sebaliknya sarjana kesehatan masyarakat yang lain yang menjadi kepala puskesmas di tempat lain tidak berhasil karena taruhlah ada dokter yang tidak rela jika SKM menjadi kepalanya. Akibat dari hal itu, otoritas organisasi dari kepala puskesmas yang dijabat SKM ini


selalu ditantang dan dapat mempengaruhi stabilitas kerja di puskesmas itu.

Perencanaan dan teori kontingensiInti dari teori ini adalah bagaimana kita memahami situasi spesifik

di lingkugan. Karena lingkungan itu dinamis dan kompleks, banyak situasi pada waktu rencana dibuat terus mengalami perubahan dan karena itu berbeda daripada situasi ketika ketika rencana akan dilaksanakan. Perencanaan sudah barang tentu dibutuhkah apa lagi jika berkaitan dengan input yang akan melaksanakan kegiatan.

Gambar 5 memotret kontinuitas dari perencanaan keimplementasi. Pola pertama adalah yang rasional dan menekankan tujuan yang diinginkan.

Seorang perencana memperhitungkan langkah-langkah dalam program sehingga tujuan itu dapat dicapai. Kunci dari kegiatan bercorak ini adalah ketika dana tersedia, maka kegiatan-kegiatan itu telah dipatok untuk dikerjakan sesuai rencana.

Corak yang kedua tidak mementingkan rencana. Ia menekankan apa yang bisa dikerjakan dalam konteks tertentu.

Keberhasilan corak ini adalah status kepemimpinannya. Pemimpin yang dapat membaca situasi selama kegiatan akan mendorong keberhasilan. Corak kedua ini kurang menekankan perencanaan, tetapi ia membuat perubahan-perubahan kecil sesuai kebutuhan. Pemimpin yang berhasil adalah yang memiliki peta dan mau menerobos jalan baru. Ia mengetahui ke mana kegiatan diarahkan.

”no one best way”Tidak ada cara yang paling baik untuk semua organisasi. Setiap

organisasi spesifik dan survive karena berada dalam situasi yang khusus yang dapat mereka respon. Mereka justru berhasil karena mampu mengelola situasi genting yang terus menerus terjadi. Variabel lingkungan itu seolah selalu berubah dan menjadi kontingensi.

Dana TaktisAda dana projek kerap dipotong 10% yang tidak dipertanggung

jawabkan untuk jamuan makan bagian pengawasan. Apa tanggapan saudara? Itu korupsi, dan karena itu harus dihindari dan dihukum karena telah melakukan pelanggaran pembiayaan yang tidak sesuai dengan kontrak. Dana ini bisa dibuat jelas keberadaanya jika persentase dari dana yang diajukan pada projek itu dijelaskan sebagai dana


institusional. Kepala rumahsakit berhak menggunakan dana institusional itu ketika dibutuhkan.

A.6 Resource Dependence TheoryKelangsungan hidup itu mudah dipahami dari teori resource

dependence. Teori ini mengatakan bahwa sebuah organisasi laksana barang yang hidup yang membutuhkan makan. Ia tidak mungkin hidup jika tidak ada sumber dari luar dirinya yang bisa digunakan untuk mempertahankan hidup. Sumber “makanan” itu berupa dana. Pembeli atau masyarakat adalah penting karena mereka menyalurkan dana. Jika pembeli tidak ada, dana tidak mengalir ke organisasi.

Mengapa menjadi masalah?Resource atau pembeli saling diperebutkan oleh organisasi-

organisasi. Organisasi yang teraliri resource akan mendapat makan. Yang tidak

didatangi pembeli memperoleh kosong.Organisasi pesaing membuat berbagai strategi untuk bisa

meyakinkan pembeli untuk memperoleh pelayanan mereka.Organisasi yang cepat menyediakan layanan dan lebih baik akan

memperoleh pembeli.

Organisasi berkompetisiSemua organisasi mencari pembeli.Mereka membuat strategi agar mereka lebih disukai oleh pembli.Mereka berebut sumber-sumber agar layanan mereka lebih murah

dan lebih bermutu. Mereka sangat membutuhkan sumber yang memasok bahan agar proses produksi tidak terputus.

Kompleksitas Kompetisi tidak mudah diprediksi. Orang bisa tidak menyadari jika organisasi yang lebih kuat tiba-tiba

ikut berebut. Organsasi ada yang kalah dan yang menang. Organisasi yang memiliki informasi tentang sumber bisa membuat

keputusan lebih strategis untuk memenangkan perebutan.Organisasi yang menyadari bahwa sumber-sumber itu tidak bisa

diduga, maka mereka membuat kepastian sumber dengan cara memastikan hubungan dengan organisasi lain. Jika sebuah organisasi


memahami ciri-ciri dari situasi sumber yang sedang diperhitungkan maka ia dapat memilih strategi spesifik yang memungkinkan ia cepat memperoleh sumber itu daripada organisasi yang lain. Jika organisasi ini tidak memiliki struktur yang cocok dengan situasi lingkungannya maka ia tidak mudah memperoleh apa yang dia kehendaki. Jadi upaya sebuah organisasi merespon lingkungannya pun tidak terlepas dari unsur organisasi yang dimiliki yang sesuai dengan kondisi lingkungan.

Tabel 4: Lingkungan Hidup dari Lembaga

Pihak-pihak di lingkungan Saudara (1)

Hubungan dengan lembaga Saudara (2)

Fungsi lembaga saudara atas pihak di kolom 2 (3)

Hal yang dianggap tidak fair dalam hubungan itu (4)

Depkes Pusat

Menjadi sumber dana hampir 50% dalam program kesehatan ibu dan anak.

Melaksanakan secara konsisten misi program pusat di daerah.

Resource dependence bisa lebih penting daripada contingency theory. Organisasi sangat bergantung pada sumber-sumber yang ada di lingkungannya. Tetapi contingency theory justru mengatakan bahwa lingkungan itu sangat tidak pasti yang sewaktu-waktu dapat mengancam kelangsungan hidup organisasi secara tidak terduga.


B STRATEGI KELANGSUNGAN HIDUP ORGANISASI

B.1 Problem Kelangsungan HidupSurvival menjadi masalah ketika organisasi sulit memperoleh

sumber-sumber untuk bertahan hidup. Sumber-sumber survival itu yang paling utama adalah orang-orang yang merasa tidak betah berada dalam organisasi. Mereka sendiri bekerja ganda sebagai pribadi dan untuk organisasi yang lain. Mereka bisa mengalihkan sumber yang seharusnya masuk ke dalam organisasi ke tempat kerja yang lain yang bagi mereka lebih menguntungkan. Tenaga kerja yang seperti itu mudah pergi dari organisasi. Organisasi yang ditinggalkan pekerjanya mengalami masalah survival. Lembaga pelayanan yang ditinggalkan dokter sering terjadi di rumahsakit pemerintah. Dokter dan tenaga kesehatan pegawai negeri yang mendapat gaji seadanya lebih mementingkan pasien di tempat swasta daripada di pemerintah. Pelayanan dari rumahsakit pemerintah adalah seadanya karena karyawan tidak tertarik untuk bekerja lebih baik jika tidak ada sesuatu yang bisa membandingkan diri dari bekerja di swasta.

Masalah survival juga terjadi jika produk-produk layanan mereka tidak laku. Pelanggan lebih menyukai produk dari organisasi lain. Organisasi-organisasi lain telah membuat produk yang lebih unggul, harga kompetitif, serta lebih disukai orang. Ketidakmampuan memberikan layanan dan jasa yang lebih kompetitif merupakan masalah survival.

B.2 ScanningScanning berarti mencari tahu tentang organisasi-organisasi lain

dalam lingkungan. Ia terutama tentang perkembangan organisasi lain yang sejenis. Ia mencoba memahami kompleksitas dan dinamika organisasi di lingkungan. Kegiatan dapat berupa pertemuan-pertemuan formal, kunjungan informal langsung ke suatu organisasi. Kesempatan bertukar informasi akan terjadi jika ada kesempatan untuk berbicara secara informal dengan pihak-pihak yang berada di lapangan. Pertemuan-pertemuan tahunan perkumpulan profesi juga bisa menjadi ajang boundary spanning. Anggota dari organisasi lain dapat bercerita tentang organisasi mereka dengan anggtoa dari organisasi lain. Mereka bisa mencari informasi yang tersebar melalui pameran dan presentasi pengalaman lembaga lain. Kita juga bisa menyadap informasi informal dari sales agent yang bekerja pada banyak organisasi lain. Memanfaat-

kan konsultan juga bisa untuk spanning. Konsultan senior yang belajar banyak dari jam terbang mereka memiliki informasi yang luas tentang organisasi. Konsultan juga kerap pergia ke tempat yang dengan sendiri-nya mereka memiliki paparan lebih luas tentang lingkugnan. Cara lain dengan kooptasi. Orang yang sudah menguasai perkembangan dari sua-tu organisasi disewa oleh organisasi lain sehingga dengan demikian or-ganisasi yang lian itu dapat mencari tahu apa yang telah terjadi di orga-nisasi itu. Ada sedikit terasa tidak etis karena menyangkut rahasia yang dimiliki oleh organisasi lain.

B.3 Pengelolaan Slack ResourcesSlack resources mengacu kepada dana yang tersimpan yang

digunakan sewaktu-waktu untuk melakukan kegiatan di luar dugaan atau di luar yang telah direncanakan. Slack resource menandakan sebuah organisasi itu sehat. Dana itu bertindak sebagai back up ketika organisasi mengalami kesulitan. Karena ada dana itu, organisasi bisa memiliki kesempatan untuk bertahan sehingga bisa menyangga krisis. Organisasi yang tidak memiliki slack resource akan mati ketika terjadi krisis. Slack resource bisa diciptakan secara strategis oleh organisasi. Istilah yang mirip dengan slack resources adalah dana taktis, dana pengembangan, atau dana tabungan. Dana yang terakhir tidak tepat betul menggambarkan slack, tetapi hakikatnya dana-dana itu bisa digunakan ketika ada situasi tidak terduga yang menyelematkan organisasi. Yang penting dari konsep ini, organisasi harus memperhitungkan kondisi-kondisi sulit yang ia harus bisa bertahan dari sumber-sumber di dalam diri organisasi sendiri. Dana ini menjadi kunci dalam kondisi kontingensi baik yang bersifat negatif maupun positif. Dalam arti negatif, ia berfungsi ketika krisis terjadi. Secara positif, ia bisa memanfaatkan peluang yang tidak tersedia setiap waktu karena ia memiliki dana yang siap digunakan.

B.4 Mengelola Habitat • Lingkungan penting bagi kehidupan organiasi. Kemampuan

organisasi menyesuaikan diri dan bahkan mengendalikan lingkungan adalah kunci. Organisasi yang bertahan memiliki strategi untuk memahami dan mengambil manfaat dari lingkungan mereka.

B.5 Hubungan antar organisasi Alasan untuk bermitra terletak pada pamahaman situasi lingkungan

36 | M Hasanbasri: Strategi Kelangsungan Hidup Organisasi

yang kompleks dan dinamik. Sumber-sumber dalam organisasi selalu kurang untuk bisa bertahan hidup. Tekanan kedua adalah menyadari bahwa kemitraan itu dapat bersifat finansial dan non-finansial. Alasan finansial ini lebih fluktuatif dan karena itu kerap terjadi perubahan ketika organisasi berada dalam kesulitan. Kerjasama yang dilandasi faktor non-finansial memberikan bantuan justru pada keadaan krisis.

Tabel 5: Hubungan antar organisasi

Sederhana Kompleks

Stabil A Tidak

BYa, resource

Dinamis CYa, informasi

DYa, informasi dan resources

Kerjasama terjadi karena ada kebutuhan uang. Tetapi alasan kerjasama bisa bukan karena uang. Ia datang karena adanya social capital (lebih ke social capital daripada financial). Jika kerjasama tidak membutuhkan uang, bagaimana membuat social capital bukan karena uang (bukan modal uang, tetapi modal network/kerjasama).

Mengapa pada kolom (B) tidak dibutuhkan informasi? Informasi sangat dibutuhkan untuk membuat suatu keputusan. (D) --> Informasi yang dibutuhkan adalah informasi tentang kompetitor yaitu bagaimana dia bisa mengubah terus sehingga dia butuh resources yang bisa disaudaralkan. Informasi --> boundary spanning.

Mengapa kemitraan tidak terjadi dalam sistem kesehatan? Alasan-alasan kemitraan menjadi pilihan dalam kegiatan kesehatan dan dalam pengembangan sistem kesehatan. Kondisi yang membutuhkan kemitraan adalah lingkungan seperti adanya musuh bersama. Jika terpisah dan memiliki musuh bersama, orang akan bermitra. Jika bersatu dan musuh bersamanya hilang, anggota kemitraan akan berpecah lagi. Kemitraan bertumpu pala solusi menang-menang. Kemitraan beralawaan dengan kompetisi. Kompetisi berakhir pada ada yang kalah dan ada yang menang.

Bentuk dari kerjasama atau hubungan antar organisasi. Ia bisa simbiotik yang saling tergantung sumber dari dua organisasi.

Formalitas meningkat dengan ketidakpastian yang tinggi.

AliansiAliansi memanfaatkan potensi atau keunggulan dari organisasi lainJoint Council merupakansalah satu bentuk aliansi


Allied force berarti kekuatan bersekutu. Bersekutu biasanya berada dalam konteks sedang memenangi peperangan atau sedang mengalahkan sesuatu. Strategis mengacu pada situasi-situasi kesulitan hidup, kalah, berada dalam penurunan status, atau dalam situasi krisis. Keputusan strategis berarti yang bisa menyelamatkan kondisi yang buruk saat ini. Keputusan strategis adalah yang mampu menyelamatkan lembaga. Keputusan itu sangat strategis karena ia memberikan banyak pendapatan kepada lembaga. Akibat dari keputusan itu memberikan manfaat luar biasa dan memberikan keberhasilan yang tinggi. Organisasi pemerintah jarang merasa mereka berada dalam krisis. Organisasi pemerintah selalu ada karena dana yang dialokasikan. Pegawai negeri merasa aman karena pemerintah memiliki dana untuk menggaji. Pegawai swasta bekerja sesuai pendapatan dan jangka panjang atau pendek tergantung pada kemampuan survival organisasi mereka. Jika organisasi itu kehilangan pasar, maka pegawai swasta bisa diberhentikan.

Lembaga swadaya masyarakat lebih bergelombang lagi. Sukarelawan bekerja karena memiliki waktu luang dan bahkan karena menganggur. Ketika memperoleh kesempatan yang lebih baik, mereka akan bekerja di pemerintah atau swasta. Mereka akan meninggalkan atau memberikan waktu lebih sedikit untuk lembaga swadaya. Organisasi swadaya menjadi kerap berada dalam situasi tidak menentu. Mereka bisa bekerja ketika ada tenaga-tenaga dan ada dana yang terkumpul untuk kegiatan. Organisasi swadaya yang kerap “hidup segan mati tak mau” merupakan cermin situasi ketidaktersediaan sumber.

Organisasi memiliki kekuatan mandiri yang lemah. Mereka memiiki ketidakmampuan organisasi dalam mengelola lingkungan secara pribadi. Kekuatan dari masing-masing organisasi tidak cukup untuk menghadapi lingkungan yang kompetitif. Mereka memiliki tujuan strategik yang menyelematkan mereka dari krisis jika bersatu.

Beberapa organisasi yang beraliansi biasanya karena mereka sedang berkompetisi dengan kelompok yang lain. Mereka memiliki ancaman bersama. Mereka kalah jika melawan sendiri-sendiri.

Manfaat. Organisasi tidak memiliki unit riset dan pengembangan. Mereka cukup mengambil manfaat dari kegiatan yang dilakukan oleh bagian riset dan pengembangan dari salah satu anggota mereka.

NetworkNetwork bisa membuat organisasi tetap ramping tetapi bisa


menjamin kegiatan terus berjalan. Dengan network, sebuah organisasi tidak perlu memikirkan staf tetap, tetapi ia mengandalkan organisasi mitra untuk mengurusi kegiatan.

Isu yang terkait: lembaga yang memimpin, enterpreneur leader, kegiatan kerja sama, komunikasi bersama, pertemuan menggalang kekuatan

Kebutuhan bersama satu sama lain adalah pokok. Princple of Sharing – collectivity – saling membantu. Komitmen membantu

Perilaku network yang inclusive – lawan dari eksklusivitas. Semua adalah kawan. Netral. Tidak melakukan diskriminasi. Perbedaan ciri dan visi dari organisasi tidak harus menjadi hambatan.

Koalisi Kerja sama ad hoc dan bersifat suka rela. Ia dikerjakan ketika

erhadapan dengan musuh bersama. Dibandingkan dengan aliansi, organisasi relatif berada dalam situasi normal. Aliansi bisa mengacu pada kontinyuitas bentuk dari longterm contract hingga joint ventures.

Joint ventureOrganisasi baru yang dibangun dari dua atau lebih organisasi yang

terpisah, yang ingin memiliki bersama sejumlah sumber-sumber yang mereka miliki.

Organisasi baru memiliki anggaran dasar rumah tangga sebagai dokumen legal yang menyebutkan hak dan kewajiban dari anggotanya.

Organisasi baru bebas membuat struktur yang lebih cocok untuk merespon kebutuhan dari lingkungan. Ia tidak terikat lagi dengan cara organi-sasi pembentuknya. Masalah-masalah dengan salah satu dari organisasi pembentuk bisa dikurangi. Organisasi pembentuk bisa saja mempertahankan ciri khas mereka dengan membuang komponen yang kurang penting. Jika organisasi pembentuk memiliki keunggulan yang tinggi, maka joint venture bisa memiliki ketahanan yang tinggi. Mereka melakukan pooling of resources.

Mengurangi masalah yang terkait dengan pengelolaan hubungan antar organisasi yang kompleks, yang bisa terjadi jika pengaturan hubungan dilakukan seperti kontrak jangka panjang saja.

Arti keterbukaan Win-win solusi Kompetisi – ada kalah dan ada menang

Kepemilikan sahamSebuah organisasi bersekutu dengan organisasi lain dengan membeli


saham dari organisasi yang lain. Model ini lebih kuat daripada network.

Kontrak jangka panjang• Kontrak jangka panjang mengurangi biaya karena menggunakan

sumber-sumber bersama atau dengan cara membagi risiko untuk kegiatan yang berbiaya besar. Kontrak bisa tertulis dan tidak tertulis, implisit dan eksplisit. Orang bisa saja bertemu di sebuah acara dan memiliki komitmen untuk bekerja sama agar mereka saling menggunakan sumber. Di lain pihak, persetujuan bisa dibuat untuk kontrak yang memerlukan pembatasan dan kondisi.


C LIMA KOMPONEN ORGANISASI: MANA YANG HARUS PALING KUAT?

Mampu mengidentifikasi lima komponen organisasi pada lembaga tempat saudara bekerja. Mengidentifikasi apakah satu komponen lebih kuat atau lemah daripada yang lainDesain berdasarkan kekuatan dari satu komponen organisasi. Apa desain yang menjadi model favorit di masa mendatang? Alasan belajar lingkungan organisasi: agar bisa mengembangkan disain yang lebih tepat.Setiap organisasi adalah unik, tetapi biasanya mereka memiliki seluruh atau beberapa dari 5 komponen pokok ini.

C.1 Top decision makerPembuat keputusan strategis dan tertinggi bisa terdiri dari pemilik,

anggota dewan penyantun atau komisaris yang ditunjuk pemilik untuk memberikan arah dan kebijakan organisasi. Jika organisasi dalam kesulitan, mereka mengambil keputusan-keputusan darurat dan strategis yang menyelamatkan organisasi.

Mereka mengembangkan organisasi ke depan seperti membuat visi dan misi, serta membuat kebijakan strategis dalam berkompetisi dengan organisasi lain (strategic apex). Struktur top decision maker bisa berupa board of director, dewan penyantun, komisaris, atau wali amanat.

Fungsi PengarahSering disebut board of director atau dewan direksi. Mereka sering

juga disebut board of directors karena bisa terdiri dari beberapa orang ahli yang mampu mengarahkan visi dan misi organisasi, termasuk membuat keputusan tentang perubahan sasaran klien dari organisasi.

Fungsi menyantuniDewan penyantun dapat dibentuk oleh pemilik dengan merekrut

anggota masyarakat atau lembaga yang dianggap mampu menjadi penyangga ketika ada krisis keuangan. Anggota dewan penyantun bisa dipilih berdasarkan kemampuan finansial dan kemampuan memobilisasi sumber

Mengawasi managerMereka menetapkan pengelola pelaksana. Mereka mengawasi kinerja

manajemen dan organisasi secara keseluruhan. Mereka bisa memecat manajer.

Siapa pemilik puskesmas?Pemilik puskesmas yang dulu adalah pemerintah pusat. Sekarang kepala daerah merupakan pemilik puskesmas. Secara praktiknya, pemilik puskesmas adalah pemerintah daerah dan pusat. Kepala daerah membuat keputusan tert-inggi dalam hal apakah biaya pemerintah yang dikeluarkan untuk puskesmas. Pemerintah bisa mengalokasi seluruh pengeluaran puskesmas sehingga masyarakat tidak perlu mengeluarkan dana untuk mendapat layanan. Kepada daerah dapat memutuskan layanan puskesmas gratis atau dibayar oleh pemer-intah bagi penduduk miskin. Keputusan-keputusan seperti itu adalah hak dari kepala daerah atau menteri kesehatan yang menjadi top decision maker dari organisasi puskesmas.

C.2 Manajer PelaksanaManajer pelaksana dikenal sebagai middle line manager karena

mereka menjembatani pembuat keputusan tertinggi dan pelaksana inti. Manajer terletak di tengah dalam diagram Mintzberg. Ia berfungsi (1) mengelola sumber-sumber yang terutama berasal dari dalam organisasi dan juga dari luar organisasi dan (2) meyakinkan bahwa klien memperoleh layanan yang dibutuhkan. Secara rinci, ia bekerja mencari tenaga kerja yang cocok, mengatur mekanisme kerja, menyupervisi petugas pelayanan, meyakinkan klien puas, memonitor keluhan klien, mengelola satuan pendukung kerja, dan mengevaluasi pencapaian target

Manajer selalu meyakinkan arti penting dari tiap kegiatan untuk keseluruhan kegiatan. Ia memeriksa tiap kegiatan karena berpendapat kegagalan program dapat terjadi karena masalah-maslah yang kecil. Karena itu ia selalu bertanya: di mana ada kemungkinan kegagalan lagi?

Beda manajer dan perancang program? Manajer melaksanakan rancangan yang dibuat perancang. Menajer

bisa menjadi perancang. Perancang lebih memiliki pilihan cara yang lebih luas daripada manajer. Perancang biasa bekerja di situasi dengan klien dan sumber daya yang berbeda. Manajer barangkali banyak mengetahui situasi tempat kerja mereka.

42 | M Hasanbasri: Lima Komponen Organisasi: Mana yang Harus Paling Kuat?

Membantu Pembuat Keputusan tertinggiManajer pelaksana membantu pemilik menetapkan klien dan disain

program yang sesuai. Ia mengarahkan perjalanan organisasi (leader). Manajer merupakan jembatan antara klien dan top decision maker.

Fungsi implementasiIa bertanggung jawab terhadap kelancaran fungsi organisasi. Ia

secara keseluruhan bertanggung jawab terhadap kelancaran imlementasi. Ia mengelola lembaga dan fungsi lembaga dalam memproduksi dan memberikan layanan. Ia mempersiapkan kebutuhan logistik dan sistem support pelaksanaan. Ia membangun jaga mutu membuat pekerjaan dari petugas inti lebih efektif dan efisien.

Tenaga dan KontrakIa menentukan siapa mengerjakan apa dalam tim. Ia melakukan

supervisi dan kontrol terhadap penyimpangan yang terjadi pada pekerja inti dan staf lain.

Terhadap klienIa bertanggung jawab atas terpenuhinya kebutuhan klien. Klien bisa

mengeluh tentang pelayananan oleh petugas kepada manajer. Manajer bisa melakukan review tentang posisi kerja dalam tim yang menjamin kebutuhan klien terlayani.

C.3 Pembuat Standar - TechnostructureTechno structure adalah pembuat standar kerja. Tenaga ahli membuat

standar operating procedure agar kegiatan-kegiatan itu terlepas dari kesalahan dan penyimpangan. Tenaga ahli bertugas menganalisis dan membuat standar dan mendisain kerja dalam organisasi. Tenaga ahli mendisain kegiatan-kegiatan untuk tenaga inti sedemikian rupa membuat pekerjaan menjadi efisien dan efektif. Tenaga ahli ini selalu mempelajari pelaksanaan kegiatan dan manfaat dari teknologi yang digunakan oleh tenaga inti.

Asosiasi ProfesionalOrganisasi layanan kesehatan yang memiliki dokter atau perawat

sebagai pekerja inti memposisikan asosiasi profesi sebagai pembuat standar kerja profesional. Lembaga layanan tidak memerlukan staf khusus pembuat standar. Lembaga kesehatan cukup mendukung tenaga profesional mereka mengikuti pertemuan asosiasi profesional yang di


dalamnya terdapat kajian ilmiah dan kesepakatan profesional tentang kinerja. Pada tingkat kompetensi profesional, lembaga layanan mengikuti asosiasi profesional. Pemerintah bahkan dapat mencabut ijin operasional layanan jika lembaga tidak mendapat rekomendasi dari asosiasi profesional.

Direktorat jenderal di departemen kesehatanFasilitas kesehatan pemerintah seperti puskesmas dan rumahsakit

memiliki standar kerja yang dibuat oleh direktorat jenderal. Direktorat jenderal penanggulang-an penyakit menular memiliki standar pengobatan dan penjegahan yang berlaku bagi tenaga kesehatan yang bekerja di lembaga pemerintah. Banyak subdirektoran mengeluarkan semacam pedoman dan guideline yang harus ditaati oleh tenaga kesehatan pemerintah.

Haruskah Ada Ahli di tingkat Lembaga? Tenaga ahli yang membuat standar kerja terutama penting pada

organisasi yang menempatkan tenaga kesehatan dengan otoritas profesional yang rendah. Sebagai contoh, perawat di puskesmas memiliki otoritas terbatas dalam merespon kebutuhan layanan medik pasien. Mereka dibatasi oleh standar agar batas mana mereka masih boleh melakukan dan batas mana tidak boleh. Tenaga ahli paling diperlukan dalam organisasi dengan rancangan birokrasi mesin. Perlu diingat bahwa rangan birokrasi mesin justru dicirikan oleh besarnya pengaruh pembuat standar itu.

Kapan membutuhkan tenaga ahli?Apakah pekerja membutuhkan standar, atau apakah ia bisa

membuat keputusan sendiri ketika mereka melakukan kegiatannya? Jika operating core tidak membuat keputusan sendiri, maka situasi itu memmbutuhkan tenaga ahli yang membutuhkan tenaga ahli. Jika yang menjadi operating core adalah pekerja dengan keahlian khusus seperti dokter, maka standarisasi yang rinci tidak dibutuhkan. Kekuatan teknostrukture pada situasi itu tidak lebih besar daripada operating core.

Professionalisme yang Hilang Tenaga profesional berciri pada otonomi yang dimiliki ketika

merespon situasi tertentu. Tenaga inti seperti dokter yang bekerja mengurusi penyakit memiliki otonomi klinik. Otonomi itu berkurang


dengan meningkatnya tanggung jawab perusahaan. Perusahaan sekarang memiliki standar kerja yang bisa mengurangi hak otonomi tenaga profesional. Meski dokter membuat keputusan melakukan pengobatan yang efektif, perusahaan rumahsakit dapat membatalkan hal itu karena standar praktik efisiensi yang diterapkan di rumahsakit itu.

Bertanggung jawab pada top decision makerIa diangkat oleh dan melapor ke top decision maker. Ia bertanggung

jawab penuh kepada pemilik modal atau top decision maker. Ia melaporkan kinerja organisasi ke pembuat keputusan tertinggi.

C.4 Pelaksana Kegiatan - operating coreIa diumpamakan sebagai roda organisasi. Tanpa roda, mobil tidak

berjalan. Ia juga disebut inti (core) karena ia kunci dalam pemberian layanan. Ia terdiri dari orang yang memberikan layanan kepada pelanggan. Tetapi ia bisa juga berupa robot. Ia juga bisa berupa kader yang menjadi bagian dari masyarakat yang diminta untuk bekerja sebagai pelaksana dari organisasi pemerintah. Mereka bisa bekerja atas standar operasional yang ketat dan longgar.

Keterampilan mereka bisa sederhana (clerical) dan bisa juga yang tinggi (profesional). Jika rendah, standar kerja sangat baku sehingga mereka tidak boleh melakukan perubahan layanan. Jika tinggi, mereka bisa bekerja atas kemampuan memahami masalah klien dan memberikan layanan sesuai dari apa yang menjadi kebutuhan. Dalam sepak bola mereka adalah pemain tengah yang bisa memasukkan bola ke gawang. Contoh: pelayan di restoran adalah operating core. Dokter adalah operating core di lembaga rumahsakit.

Kader sebagai pekerja inti posyanduLayanan terpadu kesehatan untuk keluarga yang berada jauh dari

puskesmas dibuat berbasis masyarakat. Organisasi sosial desa bekerja sama dengan puskesmas membangun pos layanan terpandu yang dijalankan oleh kader.

Dokter sebagai pekerja inti rumahsakitRumahsakit memiliki pekerja inti dokter. Dokter menentukan

layanan yang dibutuhkan oleh pasien. Dokter bisa membutuhkan pertolongan perawat dan petugas kesehatan lain seperti petugas laboratorium dan apoteker. Tentang dokter sebagai pekerja inti ini


kerap menjadi pertanyaan dan isu yang tidak menyenangkan. Dokter merasa bekerja lebih keras dan memperoleh pendidikan lebih sulit daripada manajer. Manajer bisa mengambil posisi kerja di atas dokter. Konflik seperti itu terjadi karena keahlian profesional berbeda dengan posisi dalam organisasi. Manajer dirancang mengatur tenaga inti yang dapat melayani kebutuhan klien.

Fungsional vs strukturalJabatan struktural menempatkan orang karena mengisi kantor atau

unit yang bekerja atas dasar fungsi birokrasinya. Jabatan fungsional merupakan orang yang melaksanakan tugas sebagai fungsi dari keahliannya.

Tenaga operating core pada dasarnya adalah tenaga fungsional, yang bekerja karena dasar keahlian profesionalnya. Tenaga fungsional dalam lembaga pemerintah dimaksudkan sebagai operating core sperti itu. Tenaga-tenaga lain berposisi sebagai tenaga struktural: yang bekerja sebagai manajer, pendukung kerja, dan pembuat standar. Meski demikian tenaga fungsional juga akan berlaku bagi manajer, tenaga pendukung, dan tenaga ahli yang bekerja atas dasar keahlian. Pada masa yang akan datang, pejabat struktural pun membutuhkan tenaga yang profesional dan karena itu bersifat fungsional.

C.5 Support StaffSupport staff adalah komponen yang mendukung kelancaran

organisasi maupun kegiatan inti organisasi. Ia menjadi tulang punggung pada desain organisasi adhokrasi. Support staff bekerja atas koordinasi manajer pelaksana. Manajer memerintah kelompok pendukung untuk mememenuhi kebutuhan petugas inti yang akan melayani klien.

Jenis pendukung tergantung pada kebutuhan layanan dan dinamika organisasi. Jenis tenaga di sini bisa bersifat klerikal hingga professional: tergantung pada kompleksitas layanan. Yang biasa berperan sebagai support staff adalah bagian personalia yang menjamin kelancaran ketersediaan tenaga dan sesuai dengan kebutuhan.

Bagian keuangan: mengelola dana dan membayarkan gajiSistem pelaporan dan informasi adalah kelompok pendukung. Ia

adalah pendukung dalam monitoring kerja dan dinamika pekerja. Sistem ini bisa juga memberikan informasi tentang perubahan pasar dan kompetitor yang bisa mendorong perubahan strategi layanan.


Support staff menyadari diri mereka sebagai bagian yang membuat kegiatan inti berjalan. Bidan di desa adalah pekerja inti. Pejabat dinas dan puskesmas berfungsi sebagai sistem support yang membuat bidan bisa melaksanakan fungsi layanan di desa. Dinas memberikan dana operasional atau kendaraan yang memungkinkan bidan di desa melakuan kunjungan rumah bagi ibu hamil yang tidak melakukan antenatal are rutin. Dinas kesehatan mencetak dan mendistribusi buku kesehatan ibu dan anak sampai di tempat bidan desa. Kontradiksi kerap terjadi, bidan di desa malah yang harus mengambil buku dan logistik kerja mereka ke dinas. Dinas karena itu menyalahi fungsinya sebagai staf pendukung.

Kekacauan fungsi pendukung ini kerap terjadi karena pejabat di dinas kesehatan berpendapat mereka lebih tinggi daripada petugas kesehatan di desa. Mereka mengira jabatan eselon yang lebih tinggi di dinas kesehatan berarti posisi yang “disembah” oleh yang berada posisi di bawah mereka. Sistem eselon seperti ini telah merusak desain organisasi.


D DESAIN ORGANISASI YANG COCOK DENGAN LINGKUNGAN

Ciri kompleksitas dan dinamika lingkungan menentukan desain organisasi yang cocok. Yang utama di sini adalah pemahaman tentang lingkungan itu. Orang mudah berbeda paham tentang ciri lingkungan. Mereka mungkin tidak salah karena pemahaman sesuai pengetahuan dan konstruksi pikiran mereka itulah akhirnya menjadi dasar dalam mereka memilih desain organisasi. Ada orang hidup dalam lingkungan yang kompleks. Ia mungkin tetap menganggap lingkungannya sederhana dan karena itu ia membangun desain birokrotis. Ia tetap bisa benar karena ia akhirnya merespon segmen lingkungan yang sederhana saja. Jadi penting sekali disadari persepsi tentang lingkungan menentukan desain organisasi yang dipilih.

Tabel di bawah ini bercerita tentang lingkungan. Dua ciri lingkungan yang penting adalah kompleksitas dan dinamika. Kompleksitas lingkungan kerap berisi variasi dari layanan yang dibutuhkan oleh pelanggan. Pelanggan yang bervariasi mencerminkan kompleksitas yang tinggi. Dinamika lingkungan lebih mencerminkan variasi dalam organisasi pesaing.

Mintzberg melihat lingkungan spesifik yang dicerminkan dari tingkat kompleksitas dan dinamika lingkungan mendorong jenis rancangan orgnaisasi yang khusus. Lingkungan yang sederhana dan stabil cocok untuk desain birokrasi mesin dan bentuk divisi. Lingkungan yang kompleks dan dinamis cocok untuk desain adhokrasi.

Tabel 6: Hubungan dinamika dan kompleksitas lingkungani, serta desain organisasi

Sederhana Kompleks

Stabil Birokrasi Mesin, Bentuk Divisi Birokrasi Profesional

Dinamis Bentuk Sederhana Adhokrasi

Yang penting dicatat dari hubungan lingkungan dan desain organisasi adalah beberapa hal.

Lingkungan menentukan desain organisasi.Desain organisasi cocok untuk lingkungan tertentu.Satu desain organisasi tidak bisa digunakan untuk lingkungan yang

berbeda.Organisasi harus berubah jika ia memahami berada dalam kondisi

lingkungan yang berbeda.Mintzberg menemukan bahwa setiap desain organisasi memiliki ciri

spesifik yang berkaitan dengan besar pengaruh dari salah satu komponen dari organisasi. Desain birokrasi profesional memiliki ciri operating core yang dominan. Hal itu bisa diartikan sebagai berikut. Tenaga profesional yang bekerja dalam organisasi bisa membuat keputusan yang kuat atas dasar kemampuan menganalisis masalah. Ia cocok dalam lingkungan yang kompleks karena kompetensi mereka sangat tinggi sehingga bisa memahami variasi dalam madalah dan kebutuhan layanannya.

Tabel 7: Desain organisasi dan lingkungan hidup mereka menurut komponen organisasi

Komponen Organisasi yang Dominan

Jenis Desain Situasi Lingkungan Hidup

Operating core Birokrasi professional Kompleks

Middle manager Divisional structure Sederhana dan dinamis

Strategic apex Simple structure Sederhana

Suppor t staff Adhocracy Kompleks dan dinamis

Technostructure Birokrasi mesin Sederhana dan statis

Birokrasi mesin menempatkan peran yang besar untuk pembuat standar. Pekerja inti dibuat patuh pada standar. Mereka tidak boleh menafsirkan situasi. Mereka harus bekerja sesuai patokan kerja. Jika berhadapan dengan situasi seperti ini, maka hal ini dilakukan. Pekerja bekerja seperti berhadapan dengan pelanggan yang relatif sama. Mereka bekerja dalam lingkungan yang relatif sederhana dan statis sehingga pekerja tidak perlu membuat layanan yang sangat berbeda dari satu situasi ke situasi lain. Perubahan kerja dari organisasi tergantung pada pembuat standar kerja.

D.1 Struktur SederhanaStruktur sederhana merespon lingkungan yang sederhana dan stabil.

Organisasi memiliki jumlah orang sedikit. Ia masih mudah dikelola secara sederhana. Strategic apex biasanya paling dominan atau pemilik organisasi paling berkuasa.

Contoh struktur sederhana adalah praktik pribadi dokter. Dokter

50 | M Hasanbasri: Desain Organisasi yang Cocok dengan Lingkungan

menjadi pemilik dan sekaligus bertindak sebagai operating core. Ia juga menjadi manajer. Satu atau dua perawat bekerja membantu dokter. Lembaga pelayanan swasta kerap memiliki struktur sederhana. Rumahsakit keagamaan kerap memiliki desan penyantun sebagai strategic apex yang kuat. Keputusan tentang kegiatan ditentukan oleh yayasan.

D.2 Bentuk DivisiBentuk divisi mirip dengan birokrasi mesin. Desain ini jika yang

paling kuat pengaruhnya dalam organisasi adalah middle manager. Ia dibentuk dengan latar belakang pekerja inti yang banyak dan membutuhkan divisi-divisi yang diketuai oleh manajer. Kepala divisi ini berlaku sebagai penanggung jawab atas pelaksanaan kegiatan inti. Bentuk ini memiliki lebih dari satu middle line manager dengan tanggung jawab khusus pada divisi-divisi yang terpisah. Organisasi dinas kesehatan dan departemen kesehatan merupakan contoh umum dari bentuk divisi.

51 | M Hasanbasri: Desain Organisasi yang Cocok dengan Lingkungan

E BIROKRASI MESIN

E.1 Alasan normal penggunaan birokrasi mesinNegara miskin yang memiliki dana terbatas dan kebutuhan yang

besar terpaksa mengurusi hal-hal yang sederhana yang dapat dilakukan dengan mudah. Kegiatan yang bermutu tinggi dan kompleks membutuhkan biaya yang besar. Memanfaatkan sumber yang sedikit itu dilakukan dengan mempertimbangan manfaat untuk orang lebih banyak dengan dana yang terbatas itu. Negara melakukan penyederhanaan prosedur dengan membuat kegiatan-kegiatan otomatis dan terstandar.

Arogansi bagian menjadi ciri pola kerja birokrasi. Pengelompokan kerja lebih sebagai markas dengan pekerjaan khusus. Petugas di sini bekerja atas satuan program spesifik. Kelompok yang maju bisa

berkembang dan menghasilkan uang. Terjadi kemudian arogansi ba-gian.

Orientasi pada perencanaan dan kejelasan wewenang. Kegiatan dalam situasi bencana terhambat karena birokrasi sibuk menghitung biaya untuk kebutuhan pelayanan khusus, termasuk untuk uang lelah maupun gaji bagi tenaga kerja yang direkrut untuk kondisi konflik. Mereka juga sibuk membagi kerja dan mengkoordinasi petugas-petugas kesehatan yang bekerja di puskesmas yang telah dibayar oleh institusi lain. Mereka beranggapan bahwa bekerja dengan pihak lain tanpa kejelasan deskripsi yang disepakati dapat mengganggu kegiatan.

Gambar 10: Struktur Dasar Organisasi Birokrasi

E.2 Alasan Birokrasi MesinDalam birokrasi mesin, jumlah anggota besar. Pekerjaan bersifat

rutin. Operating core terdiri dari tenaga dengan keterampilan sederhana. Pekerjaan produksi tergantung pada uraian tugas yang rinci. Yang dominan adalah technostructure. Jumlah pekerja inti besar. Pekerja inti bersifat teknis. Mereka bekerja karena ada prosedur baku. Jadi pembuat standar a dalah paling penting dalam birokrasi mesin. Pabrik sepatu, restoran McDonald. (Sistem birokrasi mesin umumnya sedang berubah ke arah yang profesional. Pegawai-pegawai makin diperjelas. Pegawai fungsional berkerja seperti profesional.)

E.3 Jenis masalah rutin dan birokrasi Organisasi birokrasi mesin melayani klien dengan persoalan yang

rutin, mekanistik, sehingga jika robot (mesin) pun yang melayani sebenarnya cukup. Dalam kebijakan kesehatan, jika menggunakan prinsip birokrasi mesin, maka:

1. Penduduk yang memiliki masalah yang sama memperoleh perhatian yang besar. Ia bias kepada kebutuhan yang paling banyak.

2. Jika masalahnya besar dan dapat disederhanakan dengan mesin, maka biaya produksi menjadi sangat kecil – karena itu efisien.

3. Klien yang memiliki kebutuhan khusus yang hanya sedikit jumlahnya akan mendapat perhatian paling belakang.

4. Klien yang memiliki masalah kompleks tidak menjadi perhatian.5. Jika sebagian besar kebutuhan klien terpenuhi maka hal itu

dianggap paling berhasil. 6. Logika efisiensi ini kerap menjadi ukuran keberhasilan program

pemerintah. Sentralistik: Dikelola tenaga sederhana dengan cara baku; Layanan

dalam jumlah besar, sesuai dengan besar jumlah kelompok.

E.4 Ciri birokrasi mesin

SOP yang ketatKegiatan berjalan karena sudah direncanakan. Biaya dipatok untuk

kegiatan yang terrencana. Kegiatan-kegiatan diputuskan oleh satu komando agar tidak terjadi duplikasi dan pertimbangan manfaat publik yang matang. Tertib administrasi adalah prinsip kerja birokrasi. Kegiatan dikoordinasi dengan lembaga hirarkis di atasnya. Atasan

54 | M Hasanbasri: Birokrasi Mesin

biasanya menjadi pengarah. Birokrat memiliki aturan yang kaku dan kepentingan pertanggung

jawaban administratif dalam melaksanakan kegiatan. (Aturan administratif dan peraturan yang kaku menghambat

jejaring. Mereka kurang menyukai pemanfaatan jaringan kerja yang tercermin dalam pandangan organisasi terbuka. Mereka jarang memiliki peluang memperoleh pendapatan tambahan. Mereka membuat kesempatan itu betul-betul menjadi milik mereka. Mereka hawatir jasa dan honor bisa lari ke orang lain.)

Organisasi tertutupMereka memegang prinsip organisasi tertutup mengerjakan sendiri

pekerjaan mereka. Mereka mengangggap mereka telah dibayar dan karena itu mereka mengerjakan pekerjaan, bukan diserahkan kepada orang lain. Orang lain mengerjakan apa yang menjadi tugas organisasi mereka.

Mereka juga memiliki pandangan yang buruk terhadap pihak lain. Mereka tidak menyukai swasta karena dianggap mengambil keuntungan. Menurut mereka pegawai negeri memiliki keluhuran dalam pekerjaan. Mereka juga menganggap lembaga swadaya masyarakat lebih mementingkan kelompok minoritas dan bukan pada kepentingan publik yang luas. Lembaga swasta dan swadaya masyarakat dianggap bekerja tidak-sistematik karena mereka tidak memiliki aturan-aturan seperti yang diterapkan di pemerintah. Mereka menganggap pekerja lembaga swadaya masyarakat suka mengkritik pemerintah. Mereka enggan bekerja sama dengan pihak pengeritik pemerintah.

Mereka mengikuti aturan kerja dari atas – satu komandoPersoalan ini relevan dengan penjelasan efisiensi, pelanggaran, dan

persetujuan dari atas. Persetujuan dari atas ini membuat kegiatan harus selalu direncanakan di depan.

Sentralistik - Satu komando1. Sentralistik. 2. Sekali komando untuk semua. Sangat efisien. Bayangkan: jika masalahnya sulit atau kompleks, tidak

mungkin satu komando dapat dilakukan.3. (perhatikan bedanya dengan birokrasi profesional – keputusan dibuat oleh petugas, bukan komando).

Contoh kekakuan birokrasiContoh kekakuan itu terjadi pada ketika pemerintah melaksanakan

kerja sama dengan kader kesehatan yang sukarela.


Kader berguna karena mereka memiliki waktu tenaga dan waktu dan berada di dalam masyarakat. Kader dianggap lebih cocok berinteraksi dengan masyarakat karena mereka memahami tradisi masyarakat setempat. Pihak luar yang datang ke desa kerap menggunakan pendekatan formal yang barang kali tidak disukai masyarakat. Pemerintah dapat menghemat dalam hal biaya transportasi dan waktu jika kunjungan ke desa-desa yang tersebar luas bisa diganti oleh kader. Kader yang terlatih dapat membantu kegiatan-kegiatan tertentu di bidang pelayanan kesehatan. Kader berguna luar biasa dalam penyelenggaraan pengawasan gizi balita dan pendidikan kesehatan masyarakat. Meskipun kader adalah tanggung jawab dari kelurahan dan kecamatan dan asas dari partisipasi mereka dalam program kesehatan adalah sukarela, insentif finansial kecil bagi mereka masih dirasakan wajar untuk mengurangi beban waktu dan tenaga itu. Meski memiliki kepentingan yang tinggi, puskesmas tidak memperoleh kewenangan untuk menggunakan dana pemerintah untuk memberikan insentif lebih kepada kader untuk kegiatan-kegiatan khusus.

E.5 Kritik terhadap Birokrasi rutin

Tidak cocok untuk memecahkan masalah yang kompleks. Kelemahan birorasi mesin adalah jika ia diterapkan pada lingkungan

yang kompleks. Pelayanan yang dipegang satu komando dapat membawa dampak bottle neck ketika kegiatan dibutuhkan secara cepat.

Satu komando yang sentralistik biasanya ciri organisasi pemerintah. Pejabat pemerintah dan tentara terbiasa dengan aturan-aturan pelaksanaan. Pengatur memiliki sindrom kekuasaan. Mereka menyukai kekuasaan yang besar ketika situasi makin sulit. Pada waktu normal, mereka tidak menonjol. Kehadiran bencana membuat mereka tampil di depatn publik dan media. Mereka senang jika makin banyak orang bergantung pada mereka. Sindrom ketidakpercayaan kepada pihak lain. Pemerintah masih kerap terlihat tidak mempercayai lembaga-lembaga swadaya masyarakat. Lembaga internasional tampak tidak mempercayai lembaga pemerintah.

Timbul bottle neckAir yang terhambat mengalir dan bahkan terhenti pada bagian leher

dari tubuh botol merupakan fenomena leher botol. Air menumpuk karena tidak bisa keluar. Bottle neck bisa berkaitan dengan volume kedaruratan, kebutuhan pelayanan yang cepat, pengambilan keputusan


yang lambat, dan sumber bantuan yang besar. Fenomena leher botol dalam situasi bencana dapat terjadi pada pengambilan keputusan di berbagai aspek penanganan bencana. Besar jumlah orang yang ingin memperoleh bantuan bisa membuat stagnan karena bottleneck.

Fenomena bottle neck sering terjadi ketika birokrasi berurusan dengan bencana. Problem public health dalam bencana adalah ketika permintaan banyak, petugas hanya bisa bekerja sesuai kapasitas mereka. Masalah yang kompleks membutuhkan tanggapan dari banyak pelayanan.

Jika kebutuhan klien dianggap sederhana, maka pengaturan layanan menjadi mudah. Semua kebutuhan diberikan lebih dengan cara pembakuan.

Bottle neck makin terjadi jika pengambilan keputusan satu pintu, sindrom kekuasaan pengelola, dan ketidakpercayaan pada organisasi lain.

Birokrasi normal banyak yang harus dilanggar karena menyesuaikan dengan dinamika dan kecepatan kebutuhan. Jika pada waktu normal, kegiatan puskesmas dikoordinasi dan ditopang pendukung dinas kesehatan. Koordinasi itu sendiri bisa tidak bisa dikerjakan.

Menimbulkan ketidakpuasanPelanggan kelompok diaggap memiliki kebutuhan yang relatif

sederhana dan sama agar pelayanan bisa dibuat dalam bentuk besar dan dikerjakan oleh tenaga yang sederhana dan karena itu mampu dibiayai. Pelanggan individu dalam kelompok terpaksa memperoleh layanan itu karena keterbatasan mereka. Berbeda dengan pelanggan kelompok, yang individual memiliki permintaan berbeda-beda karena mereka memiliki kapasitas membeli. Mereka membutuhkan layanan spesifik yang biasanya diberikan oleh swasta. Lembaga swasta hidup dari permintaan pelanggan individual. Mereka mengakomodasi spesifisitas dan keragaman pelanggan itu dengan membuat banyak produk yang berbeda. Lembaga mereka dirancang agar bisa memberikan layanan sesuai pesanan. Dua konteks layanan ini berujung pada pola layanan mekanistik dan profesional.

E.6 Birokrasi ProfesionalBirokrasi profesional memproduksi jasa layanan dengan kualifikasi

tinggi. Operating core terdiri tenaga dengan pendidikan profesional, mereka bisa mengatasi masalah kompleks dengan profesionalisme mereka; standar kerja bukan dibuat oleh pembuat standar, tetapi oleh


profesi itu sendiri; petugas profesional ini dominan membuat keputusan. Dalam birokrasi professional, klien membawa masalah yang kompleks. Petugas professional memiliki pengetahuan cukup untuk menganalisis dan mengatasi permasalahan itu. Pasien memiliki penyakit kompleks yang mereka tidak ketahui. Mereka membutuh orang yang mendiagnosis penyakit dan mengobatinya. Dokter rumahsakit merupakan contoh kedudukan operating core yang lebih kuat terhadap posisi lain terhadap klien.

Pekerja yang profesional bisa mengambil keputusan tentang layanan yang tepat sesuai dengan kebutuhan klien. Dokter memberikan pengobatan berbeda-beda satu dengan lain karena mereka memahami kebutuhan pasien berbeda. Tenaga kesehatan dengan profesionalisme lebih tinggi memiliki kemampuan lebih besar untuk mengambil keputusan mandiri tentang kebutuhan klien. Kader kesehatan memberikan layanan sesuai yang diatur oleh standar.

Perbandingan Profesional dari MesinSeperti nama birokrasi profesional, tenaga pelaksana inti adalah

tenaga profesional dengan kewenangan tinggi. Sebagai contoh, dokter memiliki kewenangan tinggi berupa otonomi klinik (semacam diskresia dalam kepolisian dan kehakiman). Tenaga profesional ini memiliki kontrol dari profesi dan dari diri mereka dalam bentuk etika profesi. Manajer yang cerdas tetap melakukan pengawasan ketika kerja profesional bersinggungan dengan biaya dan kepuasan pelanggan. Tenaga pelaksana inti dari birokrasi mesin terdiri dari tenaga dengan tingkat profesional yang rendah. Mereka bahkan tidak memiliki kewenangan selain apa yang diperintahkan dalam uraian tugas dan standar kerja. Tenaga dalam birokrasi mesin dibuat seperti robot: melaksanakan perintah sesuai permintaan perancang kegiatan. Dalam birokrasi mesin, peran pembuat kerja sangat penting. Birokrasi mesin bisa berjalan hanya jika uraian tugas dan standar sangat jelas. Manajer berperan penting melakukan pengawasan terutama karena alasan kelalaian manusia.


Tabel 8: Perbedaan Birokrasi Mesin dan Profesional

Hal Mesin Profesional

Peker ja utamaPekerja ketat mengikuti standar. Mereka beker ja otomatis seper ti mesin.

Pekerja adalah tenaga profesional yang memiliki otonomi. Mereka membuat keputusan sesuai keahlian.

Standar ker jaOrganisasi membuat aturan yang ketat sebagaimana uraian tugas dan komponennya.

Standar ker ja dibuat oleh organisasi profesi

Tugas manajerManajer mengawasi ketat tenaga pelaksana.

Manajer menyerahkan keputusan kepada profesional. Manajer lebih sebagai koordinator.

Konsekuensi jika manajer tidak efektif

Kacau. Menjadi patologis atau pembusukan

Bisa jalan karena tenaga inti membuat layanan atas keputusan mereka.

Lingkungan Sederhana dan homogen Kompleks dan heterogen

Problem birokrasi profesional di IndonesiaBirokrasi profesional di Indonesia mengalami hambatan. Pekerja

profesional memperoleh gaji lebih rendah dari yang seharusnya. Pekerja profesional memiliki kualitas pendidikan yang rendah. Mereka jarang mendapat kesempatan untuk mengikuti continuing education yang memadai secara rutin. Staf pengembangan di lembaga pemerintah kurang dalam mengembangkan profesionalisme petugas. Sebaliknya jabatan struktural kerap diikuti oleh tunjangan dan “kesempatan basah”. Akhirnya pekerja profesional berpindah ke struktural. Pekerjaan yang seharusnya dilakukan oleh petugasl profesional malah justru tidak tersedia. Dokter adalah petugas profesional. Mereka lebih suka bekerja sebagai administrator puskesmas yang sibuk dengan rapat-rapat.

Bisakah kita membedakan organisasi swasta dan pemerintah dari ciri birokrasi profesionalnya?

Perbedaan pokok antara kinerja organisasi swasta dengan organisasi publik mulai dari jenis pelanggannya, bukan pada disain organisasinya. Swasta memiliki pasien lebih sedikit dan selektif orang kaya. Pemerintah memiliki pasien banyak dan relatif selektif orang menengah ke bawah. Swasta lebih banyak menggunakan disain profesional bureaucracy atau simple structure.


Tabel 9: Beda Layanan Pemerintah dan Swasta

Keadaan Pemerintah Swasta

Gaji Lebih kecil Lebih besar

Waktu ker ja Waktu standar Lebih bisa memilih waktu

Sekuritas Welfare dikelola bersama dalam sistem pegawai negeri itu.

Welfare tergantung masing-masing pengelolaannya.

Suasana Ker ja Suasana ker ja tampak rileks dan memiliki kesada-ran berkomunitas. Ada unsur tahu sama tahu sesama pekerja.

Dituntut menyelesaikan pekerjaan. Siapa yang tidak menyelesaikan berhak dievaluasi kontraknya.

Yang swasta pentingkan adalah bagaimana pasien puas. Kepuasan itu membawa orang datang lagi ke lembaga swasta. Berkebalikan dengan pemerintah, mereka memiliki fungsi proteksi bagi penduduk miskin dan untuk skala yang besar. Agar cukup, mereka memilih tenaga biasa yang digunakan seperti mesin. Keadaan itu cocok dengan kemampuan mereka melaksanakan apa yang diminta. Dalam birokrasi profesional, pelanggan dilayani oleh profesional sesuai dengan kondisi pasien. Ia tidak mekanistik seperti birokrasi mesin.


F ADHOKRASI

Kegiatan dalam organisasi adhokratik ditentukan oleh support staff. Jangan dibayangkan support staff seperti pembantu umum di kantor-kantor Indonesia. Meskipun ia dapat berupa pembantu umum seperti itu, support staff yang saudara bayangkan adalah yang bekerja di organisasi yang modern. Support staff bisa berupa orang profesional dengan gaji tinggi. Mereka yang profesional membantu pekerja inti melaksanakan pekerjaan mereka.

Staf pendukung memiliki peran dominan dalam organisasi adhokratik.

Organisasi adhokratik berciri sementara. Mereka bekerja dalam waktu yang sudah ditentukan. Mereka biasanya dinyatakan dalam yang fleksibel. Ia dibuat oleh karena kebutuhan penyesuaian diri untuk situasi tertentu. Bentuk adhokratik bisa berupa taskforce atau panitia. Panitia dan taskforce ini dibentuk untuk merespon hal-hal khusus yang kritis bagi organisasi. Yang penting adalah sistem pendukung. Organisasi bersifat sementara, berjangka pendek, suatu bentuk organisasi yang berupaya merespon kontigensi.

Adhocracy hidup dalam lingkungan yang kompleks dan dinamis. Situasi kompleks dan tak-terduga memaksa organisasi harus bisa

merespon aneka pasar. Problem dari organisasi dalam membuat produk atau jasa adalah

ketersediaan bahan ketika sedang dibutuhkan. Pemeritah menenderkan survei nasional. Lembaga penelitian di universitas hanya memiliki 5 staf survei. Tetapi kemudian lembaga ini bisa memenangkan tender karena ia memiliki kolaborator banyak di berbagai daerah yang siap dikontrak untuk melaksanakan kegiatan survey lapangan.

Sistem support yang kuat intinya adalah memiliki jaringan sumber sehingga bahan-bahan yang diperlukan untuk pekerjaan tersedia. Jalinan kerja sama dengan pihak-pihak lain yang bisa mendukung kegiatan organisasi.

Organisasi adhokratis bisa berukuran kecil tetapi ia mempunyai sumber-sumber yang bisa dikontrak sesuai kebutuhan pekerjaan.

Rancangan MatriksProblem dari organisasi adalah ketersediaan sumber-sumber ketika

dibutuhkan. Produksi dan jasa tidak bisa dibuat tanpa bahan. Sebuah toko obat tiba-tiba menerima pesanan dalam jumlah besar untuk pekerja yang keracunan. Jika ia bisa merespon kebutuhan itu, ia

memperoleh untung yang bagus. Ia sebaliknya bisa gagal merespon karena stok obat mereka pun sangat terbatas. Ia menelpon toko-toko di sekitarnya untuk membeli obat yang ia butuhkan. Toko-toko obat itu tidak memberikan karena mereka menganggap toko tadi adalah saingan mereka. Yang penting dari cerita itu adalah organisasi memiliki sumber terbatas. Ia hanya bisa merespon pesanan yang kecil-kecil dan yang bisa diusahakan dalam waktu yang cukup lama. Lain halnya jika ia memiliki hubungan baik dengan toko-toko obat di sekitar itu. Ia akan mudah meminjam bahan terlebih dulu.

Contoh lain tentang pengadaan survei nasional. Pemeritah menenderkan survei nasional. Lembaga penelitian di universitas hanya memiliki 5 staf survei. Tetapi kemudian lembaga ini bisa memenangkan tender karena ia memiliki kolaborator banyak di berbagai daerah yang siap dikontrak untuk melaksanakan kegiatan survey lapangan.

Matriks menjawab kompleksitas dan besar tuntutan pelayanan. Matriks diperlukan jika pelanggan berjumlah besar dan jenis layanan yang dibutuhkan sangat bervariasi. Pekerja mendapat beban kerja sesuai kebutuhan. Jasa layanan diberikan sesuai dengan beban kerja. Matriks menempatkan pekerja dan ahli sejajar sebagai sumber yang dapat digunakan sesuai kebutuhan kerja. Pekerja ini makin banyak makin bagus karena dengan demikian penundaan layanan tidak diperlukan. Ia bahkan bisa memecahkan masalah lebih cepat karena semua pihak bergerak. Struktur dasar matriks bisa dilihat dalam bagan di bawah ini. Versi pertama dari disain matriks dilakukan dengan menempatkan program tradisional menjadi pendukung. Manajer ditunjuk untuk mengelola layanan yang memang dibutuhkan: layanan poliklinik, rawat jalan, dan posyandu. Manajer ini bekerja dalam rangka memenuhi kebutuhan-kebutuhan khusus dari klien rawat jalan, klien rawat inap, dan posyandu. Sumber-sumber yang berada di kolom bagian kiri dibangun sesuai kebutuhan manajer-manajer. Mereka bisa berasal dari pegawai tetap yang sudah digaji oleh organisasi pemerintah. Jumlah tenaga pemerintah terbatas, tetapi pekerjaan public health sangat penting. Matriks memungkinkan pekerjaan dilakukan oleh pihak yang berasal dari luar. Mereka bisa berasal dari individu, lembaga swasta, dan organisasi swadaya yang berada di lingkungan organisasi. Pekerja sukarela bisa menjadi bagian sumber. Jika sumber itu berasal dari banyak pihak, ia kemudian disebut network. Seorang yang sedang mendapat pekerjaan dapat digantikan oleh orang lain ketika pada waktu yang sama ada kebutuhan layanan. Sumber termanfaatkan.

62 | M Hasanbasri: Adhokrasi

Pegawai tidak pernah menganggur karena selalu ada pekerjaan lain. Pada waktu dulu, pekerjaan ditunda karena yang bersangkutan tidak available. Sekarang, pekerjaan dilakukan sesuai dengan kebutuhan dengan memanfaatkan siapa yang siap. Jaringan sumber ini bisa membuat pelayanan terus berjalan dengan lancar. Jika bergantung pada sumber yang harus itu melaksanakannya, pelayanan terhambat.

Hubungan Kerja dalam Organisasi MatriksManajer pelayanan “membangun” sumber-sumber ini seolah

jaringan kerjanya karena mereka telah “memiliki” kesepakatan dalam hal kerja. Anggota jejaring memahami bahwa bantuan atau layanan yang diminta sudah disepakati sebelumnya. Jika “kesepakatan” ini tidak ada, pihak-pihak dalam jejaring itu bahkan bisa melakukan sabotase atau mogok sehingga pelayanan gagal diberikan. Jejaring sumber membuat sebuah organisasi seperti tanpa batas. Ia memiliki struktur yang kecil tetapi siap membangun kinerja yang besar dengan bermitra dengan organisasi-organisasi lain di lingkungan. Besar kecil lembaga yang terlibat dalam struktur network tergantung dari lingkungan yang membutuhkannya. Network membuat organisasi kita miskin tenaga, tetapi kaya fungsi. Pemerintah mengkampanyekan miskin struktur tetapi kaya fungsi. Organisasi sedikit tenaga tetapi bisa menyelesaikan masalah dengan bekerja sama dengan jejaring sosial. Sejumlah


Gambar 11: Struktur Dasar Rancangan Organisasi Matriks

organization yang berbeda-beda jenis usahanya tetapi memiliki semacam kesepakatan untuk bisa saling dimanfaatkan ketika berhadapan situasi ad hoc. Organisasi ini bisa berkoordinasi melalui kontrak dan persetujuan, formal maupun informal. Anggota network tidak termasuk dalam struktur suatu organisasi. Setiap organisasi adalah utuh dalam sistem mereka sendiri-sendiri. Meskipun demikian organisasi bisa terbantu dengan tukar-menukar sumber dan saling tolong menolong ketika berada dalam melayani klien mereka.

Kerja berjejaring dapat dibangun secara informal maupun formal. Bentuk jejaring formal bisa dilakukan dalam bentuk kotrak. Kontrak tenaga dari jejaring lebih menguntungkan kinerja organisasi. Network bisa memacu staf kita bekerja kompetitif dengan pihak lain. Mereka ditantang untuk bekerja dengan kinerja yang lebih baik. Organisasi yang ingin kinerja lebih baik menilai kemampuan staf mereka. Sistem kontrak memungkinkan organisasi menggantikan tugas pegawai tetap kepada tenaga kontrak yang lebih serius. Jika kita menggunakan pekerja dari dalam organisasi, urusan birokrasi kerap membuat ongkos dan waktu lebih besar dan berkepanjangan. Kontrak dengan network mengurangi beban organisasi dalam ongkos merekrut pekerja dan menggaji mereka. Kita bahkan bisa menggunakan mitra kita kapan saja kita memerlukan mereka tanpa harus membawa ongkos administrasi.

Penghapusan dinas kesehatanLembaga pemerintah terlanjur memiliki pola organisasi dengan kaya struktur dan miskin fungsi. Orang yang digaji secara tetap berjumlah banyak. Ketika pekerjaan sedikit, mereka menganggur. Gaji mereka tetap dibayarkan. Kaya struktur berarti jumlah tenaga banyak. Miskin fungsi berarti lembaga itu memiliki sedikit jenis layanan. Perhatikan divisi dan cabang dari organisasi pemerintah. Biro-biro banyak tetapi belum tentu semua itu berfungsi atau memberikan efek yang penting. Pola miskin struktur dan kaya fungsi sekarang menjadi tekanan dalam pe-rubahan kebijakan pemerintah. Salah satu strategi yang diusulkan adalah otonomi fasilitas kesehata. Fasilitas kesehatan yang otonom dapat mengatur diri mereka sendiri. Mereka berusaha bertahan dengan kondisi yang ada. Mereka bisa bekerja sama dengan dokter dan merekrutnya jika ada kesepa-katan. Pelatihan-pelatihan dari dinas tidak diperlukan. Pelatihan akan diikuti staf sesuai dengan kebutuhan mereka dan dikelola oleh puskesmas di tempat kerja melalui learning organization atau penguatan manajemen. Tenaga kese-hatan akan diatur langsung oleh puskesmas sesuai dengan kebutuhan mereka.


Mereka bahkan tidak memerlukan pegawai negeri sipil karena yang dibu-tuhkan adalah orang yang bisa bekerja mengatasi persoalan di lapangan.Dengan menggunakan sumber daya yang ada di lingkungan, puskesmas tidak memerlukan orang untuk mengisi posisi tetap. Posisi tetap menuntut pemerin-tah membayar mereka pada waktu masa kerja dan pensiun. Ketika terjadi kelemahan kontrol seperti pada masa sekarang, pegwai negeri lebih banyak bolos dan tidak produktif. Dinas kesehatan diperlukan pada konteks sentraliasi. Ia bekerja untuk mem-buat perencanaan di tingkat kabupaten. Asumsi mereka pemecahan masalah din tingkat yang lebih tinggi memungkinkan kita melakukan efisiensi. Mekanisme perencanaan di tingkat lebih atas ini telah menjadi cara membuat prioritas kegiatan dari dana yang terbatas yang tersedia di pemerintah. Kondisi keterbatasan itu sendiri sudah semestinya harus terbuka dan dibangun sumber dari yang lain untuk membangun sistem kesehatan.Dasar penyusunan struktur organisasi yang miskin struktur dan kaya fungsi adalah matriks. Sumber-sumber yang tersedia di daerah atau di mana saja dile-takkan di samping dan fungsi pelayanan diletakkan di atas.Ke mana laporan diberikan jika tidak ada dinas? Pelaporan tidak diperlukan setinggi dinas. Puskesmas membuat pencatatan un-tuk memonitor kegiatan mereka. Mereka yang mengatasi masalah ketika ada catatan atau informasi yang perlu mendapat perhatian. Peran dinas yang dulu adalah menampung informasi dengan harapan dapat merumuskan masalah-masalah yang banyak terjadi di wilayahnya dan kemudian masalah-masalah yang besar dari agregat itu dijadikan program dinas. Dinas mencari dana dan membuat projek dinas. Pengalaman di lapangan menunjukkan sedikit sekali manfaat projek. Puskesmas sebenarnya bisa melakukan pemecahan masalah pada tingkat mereka saja. Itu lebih responsif.


G REFERENSI

Dunn. William N. 2004. Public Policy Analysis: Introduction. Third Edition. New Jersey: Pearson - Prentice Hall;

Mintzberg, Henry. 1994. The Fall an The Rise of Strategic Planning. Harvard Business Review. 107-114.

Allison, Michael dan Kaye, Jude. 2005. Perencanaan Strategis bagi Organisasi Nirlaba. Jakarta: Buku Obor.

Rochefort, D. A., & Cobb, R. W. E., eds. (1994). The Politics of Problem Definition: Shaping the Policy Agenda. Lawrence, Kansas: University Press of Kansas;

Rubin, Irene S. 1993, The Politics of Public Budgeting getting and spending borrowing and balancing, Chatham house Publishers, Inc, Chatam, New Jersey;

Stone, D. A. (1997). Policy Paradox and Political Reason. New York: W. W. Norton;

Vicente Navarro. 2003. Policy without politics: The limits of social engineering American Journal of Public Health; Jan 2003; 93, pg. 64;

Anonim. 2004. Paradigma Baru dalam Sistem Penganggaran Daerah di Indonesia dan Aplikasinya pada Dinas Kesehatan. Buletin Desentralisasi.

Theobold, Robin. 1990. Corruption, Development, and Underdevelopment. Durham: Duke University Press.

Saltman Richard B. and Figueras Josep. 1997. European Health Care Reform: Analysis of Current Strategies. Compenhagen: WHO Regional Publications, European Series No 72.

Harrison, Michael I. 1994. Diagnosing Organizations: Methods, Models, and Processes. Second Edition.Thousand Oaks: Sage Publications.

Georgopoulos, Basil S. 1986. Organizational Structure, Problem Solving, and Effectiveness: a Comparative Study of Hospital Emergency Services. San Francisco: Jossey-Bass.

Scott, W. Richard, Ann B. Flood, Wayne Ewy, and William H. Forrest Jr. 1978. "Organizational Effectiveness and the Quality of Surgical Care in Hospitals." Pp. 290-305 in Environments and Organization, edited by Marshall W. Meyer and Associates. San Francisco: Jossey-Bass.

Thompson, James D. 1967. Organizations in Action. New York: McGraw-Hill.

Scott, W. Richard. 1992. Organizations: Rational, Natural, and

Open Systems. Third Edition. Englewoods Cliffs.: Prentice Hall.Flood, Ann B. and Richard W. Scott. 1987. Hospital Structure and

Performance. Baltimore: The John Hopkins University Press.Mittman, Brian S., and Albert L. Siu. “Changing Provider behavior:

Applying Research on Outcomes and Effectiveness in Health Care.” Pp. 195-226. In Improving Health Policy and Management: Nine Critical Research Issues for the 1990s, edited by Stephen M. Shortell and Uwe E. Reinhardt. Ann Arbor: Health Administration Press.

Donabedian, Avedis. 1988. The Quality of health Care: How Can It Be Assessed. JAMA. 23/30: 1743-1748.

68 | M Hasanbasri: Referensi

H LATIHAN

H.1 Latihan 1 Komponen Organisasi dan Lembaga Saudara

Latihan di bawah ini untuk membuat saudara bisa mempelajari kecocokan antara posisi dan kapasitas individu dalam organisasi. Pelajari organisasi saudara terkait dengan apakah ada rangkap jabatan pada dua atau tiga komponen penentu. Organisasi “on man show” merupakan contoh semua fungsi komponen dari organisasi dilaksanakan oleh satu orang. Saudara dapat bercerita tentang posisi yang berbeda dari fungsinya. Organisasi seperti itu lazim karena ia ingin memberikan posisi formal daripada sebagai pekerja yang sesungguhnya. Kita karena itu tidak heran jika melihat ada organisasi formal yang bisa berbeda dari kegiatan di lapangan. Top decision maker kerap bekerja sebagai manajer sehari-hari.

Tabel 10: Desain mana yang cocok untuk menggambarkan organisasi saudara?

Desain Komponen penentu Bukti Pendukung

Struktur Sederhana Strategic apex

Birokrasi Profesional Operating core

Bentuk Divisi Middle line managers

Birokrasi Mesin Technostructure

Adhokrasi Suppor t staff

70 | M Hasanbasri: Latihan

H.2 Latihan 2 Mendiagnosis Kapasitas LembagaPemegang posisi dalam struktur organisasi bisa berbeda dari

kenyataan. Orang bisa mengatakan sebuah organisasi memiliki desain birokrasi mesin meskipun kenyataannya organisasi itu berciri adhokratik. Dalam mengisi tabel ini, jangan terpesona dengan apa yang seharusnya. Apa yang menjadi kenyataan di lapangan yang saudara analisis. Saudara bisa mengatakan manajer di lembaga saudara berfungsi sebagai pendukung kerja daripada sebagai pengatur kerja.

Tabel 11: Diagnosis kapasitas organisasiKOMPONEN Siapa Kegiatan yang mejadi

alasan saudara menempatkan di posisi ini

Bukti Pendukung

Strategic apex

Middle line managers

Pendukung

Technostructure

Operating core

H.3 Latihan 3Buat diagram yang memperlihatkan organisasi tempat saudara

bekerja dan lingkungannya. Isilah tabel tiga kolom berikut ini mengenai organisasi dalam

lingkungan organisasi saudara.Refleksi tentang apakah jika telah mendapat teori-eori tentang

pentingnya lingkungan ini mahasiswa akan bisa mengerapkan beberapa


pelajaran darinya. Jawabannya banyak yang pesimis. Ada kehawatiran bahwa mahasiswa tidak bisa melakukan perubahan setelah pulang dari pendidikan. Mereka mungkin akan kembali lagi dengan sistem birokrasi mesin mereka. What’s wrong with this?

Tabel 12: Lembaga Saudara dan Lingkungan Hidup

Pihak-pihak di lingkungan Saudara (1)

Hubungan dengan lembaga Saudara (2)

Fungsi lembaga saudara terhadap pihak di kolom 2 (3)

Hal yang dianggap tidak fair dalam hubungan itu (4)

Depkes Pusat Menjadi sumber dana hampir 50% dalam program kesehatan ibu dan anak.

Melaksanakan secara konsisten misi program pusat di daerah.


H.4 Latihan 41. Buat kelompok terdiri dari 6-7 orang.2. Buat kelompok itu bekerja dalam meja tersendiri.3. Jika ada komputer, silakan salah satu membuat pencatatan agar

bisa langsung disajikan hasil kerjanya.4. Buat atau ambil struktur organisasi tempat saudara bekerja

sekarang. Desain apa yang tercermin dari struktur yang ada itu.5. Buat desain organisasi berdasarkan staf yang ada sekarang dengan

memasukkan semua staf dalam 5 posisi dari komponen organisasi.

H.5 Latihan 5Buat beberapa versi desain organisasi baru yang bertumpu pada

situasi dan kondisi setempat, yang memungkinkan organisasi itu hidup di tempat saudara bekerja.

H.6 Latihan 6 Mengenal Design dan LingkunganDengan menutup nama dari lajur vertikal dan horizontal.

Mempertanyakan mengapa sebuah desain lebih pas berada di salah satu kolom. Mahasiswa dibiarkan menempatkan disain pada salah satu kolom. Biarkan salah jika ada yang salah, kemudian diminta pendapat yang lain jika ada yang salah. Review terus sampai tidak ada yang merasa ada yang salah. Kuis di atas: menempatkan jawaban pada diagram lingkungan dinamis dan kompleks.

Saudara diminta untuk memilih salah satu disain -- adhokrasi, simple structure, birokrasi professional, birokrasi mesin, atau divisi – yang paling cocok dengan kondisi dari lembaga tempat Saudara bekerja. Perkuatlah pendapat Saudara dengan fakta yang mendukung diagnosis tersebut.

Sebut disain dari organisasi yang Saudara amati.Dalam mendiagnosis organisasi ini, Saudara merasakan ada

kejanggalan-kejanggalan yang membuat Saudara tidak begitu yakin terhadap penegakan diagnosis di atas. Buatlah 3 pertanyaan kepada instruktur Saudara tentang hal-hal yang masih membuat ganjalan itu.


H.7 Latihan 7 Menyelamatkan Organisasi dari Kematian Ambil satu organisasi, apakah itu dinas kesehatan, atau salah satu

unit atau program. Unit ini menunjukkan kinerja yang buruk. Karena itu ia harus diselamatkan. Unit ini jelas memiliki kepentingan public health, tetapi orang tidak menyadarinya.

Saudara diminta menghidupkan organisasi ini. Bagaimana kira-kira saudara menyusun strategi penyelematan ini.

Ambil semua teori organisasi dan bandingkan solusi penyelematan saudara. Mana yang saudara akan pilih?

H.8 Latihan 8 Lingkungan atau Manager?Seorang staf di dinas kesehatan yang sedang mengikuti program S2

IKM di UGM menyeletuk pada suatu diskusi bahwa yang penting dalam organisasi adalah manajernya. Ia mengamati ada satu dokter yang berhasil mengelola satu puskesmas dengan cara ketegasan dan tangan besi. Ketika dokter ini dipindahkan, puskesmas baru yang ia pimpin itu pun kemudian menjadi bagus. Mahasiswa tersebut menyimpulkan bahwa yang penting bukan lingkungan, tetapi kepala puskesmas. Jika kita mencoba memahami isu yang diangkat mahasiswa itu dari kacamata Mintzberg, disain apa yang paling tepat untuk mendeskripsikan puskesmas kedua yang dikepalai oleh si dokter itu. Nyatakan alasan saudara dalam membuat kesimpulan ini.


H.9 Latihan 9 Bertanding sepakbolaMahasiswa yang belajar kerap dihadapkan situasi “mati”. Mereka

seperti sedang mengalami kekalahan. Mereka seperti tidak memiliki kekuatan untuk bangkit dari kekalahan itu. Organisasi juga demikian. Mereka bisa mengalami kematian dan berhenti berproduksi. Untuk mendorong mereka hidup, kita memposisikan diri mereka sebagai sebuah organisasi yang berada dalam sebuah kompetisi. Jika ia diam, maka pelanggan mereka akan dimakan organisasi pesaing. Orang yang membutuhkan organisasi anda pergi ke organisasi yang bisa memenuhi “kebutuhan” lebih baik daripada organisasi saudara.

Dalam sepak bola, kemenangan itu ditandai oleh jumlah gol yang dicetak. Jika kita menganggap organisasi kita sebagai sebuah tim sepakbola. Apa nama 'permainan' yang saudara kerjakan, apa bentuk gol, dan apakah saudara juga memenangkan pertandingan.

Tulis peran saudara dalam permainan itu. Apa kelebihan atau kehebatan saudara dalam peran itu.

Tabel 13: Ciri organisasi yang lebih unggul dari yang lain - contoh sepak bola

Ilustrasi sepakbola Kota Penang Kota Yogyakar ta

Berapa gol dicetak (tepuk tangan)

Berapa Kebobolan

Menang atau Kalah?

Ada tim lawan

Posisi Saudara dalam Tim

Strategi khusus saudara dalam memenangkan per tandingan


I CATATAN TAK BERTUAN

Peserta diingatkan tentang subsistem yang menyusun sebuah sistem. Sistem tidak pernah bisa berjalan jika subsistem tidak berjalan. Sistem kesehatan tidak mungkin bisa memberikan pelayanan yang kontinyu jika tidak ada sinkronisasi antara puskesmas, rumahsakit daerah, dan rumahsakit propinsi.

Organisasi itu berjalan atau berfungsi jika produknya dirasakan oleh subsistem yang lain. Jika puskesmas berfungsi, maka pasien (subsistem masyarakat) merasa puas dan sembuh dari penyakitnya. Angka penyakit menurun. Kematian yang tidak kunjung menurun bisa memperlihatkan bahwa puskesmas tidak berfungsi, atau berfungsi ad hoc hanya untuk mengurangi kesakitan dengan obat. Jika puskesmas berfungsi, tetapi fungsinya ini tidak sinergis dengan fungsi ambulans, unit transfusi darah di palang merah, dan unit gawat darurat rumahsakit, maka kematian bisa terus terjadi.

Meski mengetahui ada fungsi subsistem lain yang seharusnya bersinergi dengan fungsi puskesmas, kita kali ini hanya membahas bagaimana fungsi puskesmas. Perhatikan diagram di bawah dan pelajari fungsi dari komponen organisasi. Kemudian pelajari tentang 5 disain organisasi yang pokok. Pilih disain organisasi mana yang paling cocok untuk menggambarkan puskesmas atau lembaga saudara. Diskusikan, apakah disain itu sudah tepat? Jika belum, menurut saudara disain yang mana yang paling tepat untuk situasi lembaga tempat saudara bekerja.

I.1 Dana Program yang Terlambat atau Tidak Turun Pembuat aturan administrasi pemerintahan tidak menyadari

pentingnya dana taktis bagi situasi di lapangan. Prosedur pengawasan anggaran berpaku pada perencanaan. Dana hanya dikeluarkan jika ada perencanaan yang dibuat terdahulu. Pengeluaran dana di luar perencanaan dianggap penyimpangan. Kita dapat mengatasi masalah dana yang belum turun dengan menggunakan dana untuk kegiatan yang prioritasnya dapat ditunda, pinjam dari bank, mengajukan rencana anggaran belanja tambahan, atau melakukan subkontrak kepada pihak ketiga. Siasat lain berkaitan dengan penyelenggaraan program yang berkelanjutan adalah dengan cara membuat kegiatan berbasis kapasitas daerah. Setiap kegiatan memiliki sisi penghematan tertentu agar mereka bisa mengendalikan situasi darurat dengan dana penghematan yang ada.

77

mubasysyir hasanbasri, tidak untuk disitasi, hanya untuk...

Documents