menuju zero stock

7/23/2019 Menuju Zero Stock

http://slidepdf.com/reader/full/menuju-zero-stock 1/18

MENUJU ZERO STOCK INVENTORY

D ALAM INDUSTRI MIGAS DI INDONESIA

__________________________

“Mudah untuk mengubah kas menjadi inventory.Tetapi tidak demikian untuk membalikkannya…”



Menuju Zero Stock 2

Daftar Isi

Pengantar ………………………………………………………………………

Ada Apa Dengan Inven tory? ………………………………………………

Pengelolaan Inventory Internal ……………………………………………

Perencanaan …………………………….………………………….

Mencegah Akumulasi Surplus …………………………………….

Melikuidasi Surplus …………………………………………………

Menuju Zero Stock Inventory ……………………………………………...

Melenyapkan Inventory dari Supply Chain ……………………….

Pengalihkelolaan Kepemilikan Inventory …………………………

Al iansi Strategis …………………………………………………………….

Implementasi di Indonesia …………………………………………………

Kisah Sukses ………………………………………………………..

Pelajaran-Pelajaran …………………………………………………

Kesimpulan …………………………….……………………………………..

Istilah-istilah dan Definisi-definisi Umum ……………………………….

3

4

5

5

8

10

12

12

12

14

16

16

16

17

18



Menuju Zero Stock 3

PENGANTAR

Hampir semua organisasi dewasa ini berbicara dalam bahasa yang sama.

Kombinasi dorongan-dorongan persaingan pasar dan situasi industri,perubahan ekonomi, kemajuan teknologi dan kebutuhan-kebutuhanpelanggan internal bersama-sama menuntut perlunya menguji danmengevaluasi kembali bagaimana mereka mengelola rantai pasoknya.

Maksud ditulisnya makalah ini adalah untuk menanggapi ajakan berperanserta dalam sumbang saran dan pemikiran guna meningkatkan kinerjaRantai Pasok di industri Migas di Indonesia. Isi makalah ini hanya bersifatskeletal, namun diupayakan mencakup semua hal-hal pokok untukbertindak dan langkah-langkah yang diperlukan untuk mencapaikemajuan dari tempat kita berdiri saat ini.

Makalah ini telah diupayakan untuk sedapat mungkin bersifat generikuntuk menghindari kemungkinan timbulnya konflik kepentingan. Namundemikian, atas anjuran Tim Penilai Makalah, dicoba untuk memberikan

ilustrasi serta contoh-contoh kongkrit dari pelajaran dan manfaat yangdidapat dan dicapai dari implementasi kerjasama Pengguna – Pemasokyang telah dilakukan. Apabila pembaca menginginkannya lebih terperinci,dengan senang hati akan diupayakan untuk dapat memenuhinya sejauhhal itu memungkinkan berdasarkan aturan dan etika berusaha.

Semoga apa yang disampaikan dalam makalah ini serta presentasi yangdiadakan di Forum Komunikasi Supply Chain di Batam ini dapatmemberikan manfaat bagi para pembuat keputusan, khususnya yangberperan dalam jaringan Rantai Pasok di industri Migas di Indonesia.Harapan kami, semoga semakin banyak organisasi yang mencapaikemajuan untuk menjadi pemain-pemain kunci secara kelas dunia.

Terima Kasih,



Menuju Zero Stock 4

ADA APA DENGAN INVENTORY?

Jika kita membeli 100 buah suku cadang A, lalu memakainya sebanyak 25 buah, dan sisanya diam di rak di gudang,maka setiap inventory stok yang tidak terpakai itu mewakili suatu kerugian terhadap perusahaan. Apabila hal initerjadi pada banyak item barang dan di setiap perusahaan, maka akumulasi pemborosan yang terjadi akan menjadiluar biasa nilainya. Inventory merupakan salah satu investasi kas terbesar dari pelaku bisnis. Karenanya keputusan

atas investasi baru dalam inventory harus dipertimbangkan secara hati-hati. Mengelola investasi ini merupakan kunciuntuk mencapai sukses. Inventory yang tidak lagi aktif dan menyedot sumberdaya kas, sedapat mungkin harusdieliminasi dengan mengubah pemborosan kas itu kembali menjadi sumberdaya yang produktif.

Dewasa ini, lebih dari yang pernah dialami sebelumnya, organisasi-organisai mencari cara yang terbaik untukmemaksimalkan sumberdaya teknis, informasi dan manusianya. Banyak perusahaan telah membuka mata akanperlunya perubahan dan ekspektasi-ekspektasi pelanggan, baik internal maupun eksternal. Persaingan juga semakinketat serta tekanan-tekanan yang lain membuat perubahan merupakan satu-satunya konstanta yang harusdiperhitungkan.

Di industri Migas, kebutuhan akan perlunya terobosan-terobosan strategik dan operasional lebih dirasakan lagi. Padaindustri yang lain, pendapatan umumnya bisa ditingkatkan dengan mengejar tingkat penjualan yang lebih tinggimelalui aktivitas pemasaran, pengembangan atau diferensiasi produk dsb. Sementara, pasar Migas bersifat kaptifberdasarkan kuota, dengan tingkat produksi yang tertentu – bergantung cadangan sumber yang ada, mahalnya biayaeksplorasi sumber, dan produknya adalah hasil alam. Maka satu-satunya jalan yang paling mungkin untuk

meningkatkan pendapatan serta kinerja finansial secara umum adalah dengan menurunkan biaya total. Apalagi,biaya angkat minyak cenderung meningkat dengan berjalannya waktu, dan ironisnya, seiring dengan menipisnyacadangan hidrokarbon. Kabar baiknya, kesempatan untuk perbaikan yang dramatis melalui penggunaan prosesManajemen Pasok masih terbuka luas.

Jadi sudah seharusnya jika seluruh perusahaan di industri Migas memusatkan perhatiannya pada upaya-upayapenurunan biaya (cost focus) sebagai strategi bisnis generik, sejalan dengan upaya-upaya melakukan peningkatanatau menjaga tingkat produksi dan efisiensi di segala bidang, serta menyetop segala bentuk pemborosan. Dalamkondisi seperti ini, inventory yang “berlemak” atau berlebih layak dipandang sebagai suatu “kemewahan” yang bukan

jamannya lagi, karena berdampak pada kinerja dan profitabilitas perusahaan. Setiap pihak di dalam rantai pasokharus bekerja sama untuk membawa inventory total ke tingkat yang optimal.

Akhirnya, dapat dimaklumi jika lalu pemikiran berkembang lebih jauh untuk meniadakan inventory stok secarakeseluruhan dari buku perusahaan. Ini hanya merupakan cara untuk mencapai tujuan akhir yang ultimasinya adalahpenurunan biaya total kepemilikan. Sangat langka sebuah organisasi yang bisa excellent di keseluruhan aktivitasnya,

misalnya karena keterbatasan sumberdaya dan keahlian di bidang tertentu di luar spesialisasinya. Kompetensi Intiperusahaan Migas adalah melakukan pencarian dan eksploitasi minyak yang senantiasa harus dijaga danditingkatkan: “Kekuatan”, “Kompetensi”, Kemampuan”, dan “Sumberdaya” untuk mencapai keunggulan bersaing. Jikaini merupakan strategi korporasi untuk berkiblat kepada keahlian yang paling memberikan nilai, maka fungsi-fungsipendukung dimungkinkan untuk dialihkelolakan kepada pihak-pihak ketiga yang memang memiliki spesialisasi dankemampuan di bidang tsb.

Dengan proses perancangan, pemilihan perusahaan mitra secara hati-hati, dan implementasi kerjasama yang mutualserta terukur diharapkan tujuan pengalihkelolaan fungsi-fungsi rantai pasok dan termasuk kepemilikan inventorydapat tercapai. Zero Stock Inventory bukan lagi dicapai secara semu, tetapi dengan manfaat nyata yang sebenarnya,yaitu turunnya Biaya Total.



Menuju Zero Stock 5

PENGELOLAAN INVENTORY INTERNAL

Pengelolaan inventory (persediaan) di operasi minyak dan gas dapat dicapai dengan baik melalui kombinasi [1]Perencanaan dan Optimisasi Inventory, [2] menghindari akumulasi surplus, dan [3] melikuidasi surplus yang sudah

ada.

Faktor-faktor ini memerlukan disiplin yang tinggi pada pengendalian keuangan dan komunikasi yang baik denganbagian operasi dan pemasok. Supply Chain (Rantai Pasok) harus dikelola dari awal ke akhir dengan komunikasiyang baik yang dibangun dan dijaga diantara pihak-pihak yang berkepentingan.

1 Perencanaan

Perencanaan yang baik menjadi landasan yang kuat untuk melakukan pengendalian Inventory untuk memastikanKinerja Inventory yang optimal.

1.1 Pengelolaan katalog yang komprehensifdiperlukan untuk mencatat sejarah pergerakan semua barang.

Tidak mungkin mengidentifikiasi peluang-peluang penyetokan yang potensial tanpa pengelolaan data yangkomprehensif untuk pemakaian barang. Validitas pengeluaran yang terperinci juga diperlukan untukmelakukan pengendalian keuangan terhadap perputaran inventory dan Pengembalian atas Modal yangDitanamkan (Return on Capital Employed).

Pengelolaan katalog yang terperinci akan mengoptimalkan ketersediaan barang untuk bagian operasi.Berikut adalah beberapa hal pokok yang harus dilakukan dalam pengelolaan katalog:

- Mencakup seluruh item barang dari A sampai dengan Z

- Bersifat komplit dan konsisten dalam penulisan deskripsinya serta dapat diperbandingkan antara satuitem barang dengan yang lainnya

- Kemampuan dalam mencari sesuatu barang harus dimudahkan bagi pemakai. Misalnyamengonfigurasi sistem pencarian berdasarkan GUI (graphical user interface) atau berbasis web yang

diintegrasikan dengan sistem aplikasi utama. Dengan menyediakan parameter-parameter pokok,pencarian dapat dilakukan secara mudah dan hasil pencarian ditampilkan secara cepat.

- Informasi produk yang disusun secara terstruktur dan akurat.

Kebijakan dan prosedur yang dibuat harus dipastikan dapat membawa kita pada tingkat inventory di tanganyang akurat seperti tercatat dalam sistem komputer. Sistem katalog yang ketat akan meminimalkan jumlahitem barang yang diorder berulang dengan nomor barang yang berbeda. Ini adalah kesalahan yang umumdan memerlukan pengendalian yang ketat atas struktur deskripsi barang untuk menjamin setiap itemdikatalogkan hanya sekali. Jika sebuah barang mempunyai beberapa nomor barang maka akanmemudahkan terjadinya perkiraan pola pemakaian yang terlalu tinggi atau terlalu rendah. Hal ini disebabkan

Modifer

Characteristic 1

Noun

Characteristic 3

Characteristic 2

Ball

Size

Valve

Connection

Pressure Rating

Gb.1Struktur DeskripsiMaterial



Menuju Zero Stock 6

karena tidak andalnya kinerja data historis pemakaian barang. Akibatnya, ini akan mempengaruhi kinerjaoperasional di lapangan karena kurangnya ketersediaan barang dan juga akan merusak hubungan denganpara pemasok.

1.2 Perbaikan Perencanaan Perawatanadalah sangat penting untuk mengontrol perencanaan barang secara Just-in-Time dan ketersediaan

barang-barang kritikal.

Kebutuhan pemakaian barang yang direncanakan untuk pengguna akhir akan memungkinkan bagianpembelian untuk meminimalkan stok di tangan dengan lebih memindahkan tanggung jawab ke OEM(Pabrikan Peralatan Original) atau pemasok. Hal ini memungkinkan pengurangan yang berarti padainventory di tangan dan juga fasilitas-fasilitas pendukung untuk mengemban inventory tersebut. Daftar stokdari item-item inventory harus mendapat persetujuan dan ditaati oleh semua pihak terkait. Jika suku cadangperawatan dan reparasi harus ditangani secara khusus maka harus ada penjelasan yang masuk akal.

Dengan diperolehnya informasi seawal mungkin dari perencanaan perawatan, dapat ditentukanminimum/maksimum suku cadang secara akurat untuk menjamin kontinuitas produksi. Demikian pula,pemerkiraan (forecasting) yang akurat dapat dilakukan terhadap kebutuhan item-item perawatan di masadatang.

1.3 Proses formal untuk menangkap masukan dari pengguna akhirpenting untuk menjamin bahwa kebutuhan material dipenuhi secara akurat.

Adalah penting untuk mendapatkan informasi mengenai kebutuhan dan keinginan dari karyawan operasinaldi lapangan dengan tepat waktu dan akurat untuk mengelola pemasok-pemasok dan logistiknya.Mendapatkan informasi ini penting untuk perencanaan prakiraan barang oleh bagian pengendalian inventorydan pengadaan. Perolehan informasi ini harus dilakukan melalui proses yang dibuat dengan umpan balik kepengguna barang pada semua tingkat pengambilan keputusan kunci. Proses ini harus diawasi dandilaksanakan secara ketat untuk menjamin konsistensi dan keandalannya.

Bagian pengadaan dan pengendalian inventory dapat melibatkan diri secara aktif dengan mengikutipertemuan-pertemuan operasional secara berkala. Juga dengan mendapatkan program-program terkaitbaik untuk jangka maupun jangka panjang, ebagai contoh: program pengeboran akan sangat berarti untukmengantisipasi besarnya kebutuhan dan item-item mana yang diperlukan (dan di mana).

Masukan dari pengguna akhir juga dapat ditangkap sejak pintu pertama mereka mengajukan Material Code

Request untuk barang yang baru akan dibeli pertama kali. Informasi seperti rencana penggunaan,frekuensinya, pabrikan yang direkomendasikan, produk substitusi/alternatif, dsb merupakan input untukmemenuhi kebutuhan secara tepat barang, sumber, waktu dan tepat guna.

1.4 Definisi dan proses persetujuan yang resmiuntuk pengelolaan barang-barang kritikaldiperlukan untuk menjamin tanggung jawabkeuangan dan ketersediaan barang.

Daftar barang-barang kritikal dapatdirekomendasikan oleh hampir semuapembuat barang kapital bersama dengandaftar barang-barang operasi untuk periodewaktu yang ditentukan (biasanya 12 bulan).

Segera setelah daftar ini diterima, keputusanharus dibuat apakah akan menyetok barangitu secara internal, atau melakukan negosiasidengan pemasok untuk menyetok atas namakita.

Untuk program penyimpanan internal,keputusan untuk menyetok dapat dibuatmelalui diagram alir pengambilan keputusanyang sederhana diikuti dengan kriteria

Peralatan Cadangan /Paralel / Alternatif

Tersedia?

Dalam KondisiBaik?

Adakah Dampak Finansial?

Barang KritikalTidak Diperlukan

Analis a secaralebih terperinci

Anali sa secar alebih terperinci

Barang KritikalTidak Diperlukan

Yes No

Yes No Yes No

Gb.2 Pengambilan Keputusan Barang Kritikal



Menuju Zero Stock 7

keuangan yang ketat.

Pengaruh pada keuangan dapat dihitung secara sederhana:

Pengelompokan peralatan sebagai berikut : a) Jika perlatan cadangan ada dan dalam kondisi siap beroperasi, maka semuanya bukan barang kritikal.b) Resikonya rendah jika tidak ada atau kerugian secara keuangan kecil jika peralatan mati,

maka semuanya bukan barang kritikal.c) Jika ada kerugian secara keuangan jika peralatan mati, lakukan analisa pemasok dan waktu untuk

mendapatkan barang pengganti, seperti contojh di bawah.d) Jika resikonya besar, analisis barang kritikal secara terperinci harus dilakukan.

Contoh analisa kerugian keuangan : evaluasi membeli atau menyetok Perkiraan:Waktu Rata-rata Reabilitas Peralatan sebelum reparasi ulang (MTBF): 5 Tahun

Perkiraan:Kerugian finansial karena tidak bekerjanya peralatan (downtime) $10,000 per hari

Biaya suku cadang (sampai masuk ke inventory) $100,000

Waktu pengiriman Pemasok 20 Hari

Tanggal kebutuhan yang dapat diantisipasi 5 Hari (persiapan untuk rebuild)

Biaya inventory dan penanggungan stok 33% (termasuk opportunity cost)

Biaya karena tidak memiliki suku cadang:

Waktu pengiriman Pemasok 20 HariTanggal kebutuhan yang dapat diantisipasi -5 Hari

Waktu tunggu tibanya suku cadang 15 Hari

Kerugian Finansial $150,000

Biaya karena memiliki suku cadang:Biaya penanggungan inventory 33%

Biaya suku cadang $100,000

MTBF (perkiraan) 5 Tahun

Beban finansial menanggung Insurance Item $165,000

Keputusan atas Perlunya Stok Suku Cadang: TIDAK PERLU

Suku cadang akan dihapus atau dipakai tetapi tidak digantikan stoknya jika diputuskan sebagai tidak kritikal Nilai Rp untuk pemasok menanggung barang kritikal akan diukur Konsolidasi dan realisasi barang-barang kritikal sejenis akan diukur untuk keperluan saling berbagi secara intra dan

antar perusahaan

1.5 Implementasi KPI yang tepatadalah keharusan untuk perbaikan berkelanjutan dalam setiap proses formal.

Key Performance Indicators (Indikator-indikator Kinerja Kunci) harus dibuat untuk mengukur kinerja dankemajuan yang tengah berjalan terhadap tujuan-tujuan yang ingin dicapai. Apabila kita tak dapat mengukurkinerja operasi, maka akan sangat sulit untuk mengidentifikasi dan mengoreksi proses-proses yang tidakberjalan secara benar. Juga akan sangat sulit untuk menggarisbawahi keberhasilan dan menentukan apayang dinilai sukses agar bisa mengulanginya.

KPI juga harus dijalankan terhadap proses-proses internal dan eksternal:

- KPI internal memungkinkan kita untuk mengidentifikasi – mengoreksi, atau mengulangi proses.

- KPI eksternal memungkinkan kita untuk mengidentifikasi permasalahan baik dengan pemasok ataupengguna akhir yang dapat dikelola untuk memperbaiki efisiensi secara keseluruhan.

Beberapa contoh KPI antara lain:

1.5.1 Lead Times

1.5.2 Kinerja Pengiriman Tepat Waktu (internal dan eksternal)



Menuju Zero Stock 8

1.5.3 Akurasi Pengiriman

1.5.4 Tingkat Inventory

1.5.5 Kinerja Inventory (misalnya: Perputaran Inventory)

1.5.6 Tingkat Pemenuhan Pesanan

1.5.7 ROCE (Pengembalian atas Modal Ditanam)

1.5.8 Kualitas / CARs (Tindakan Koreksi) & NCRs (Laporan Ketidak-sesuaian)

1.5.9 Kepuasaan Pelanggan

Berikut adalah prosedur-prosedur dasar dalam membangun suatu KPI:

- Tentukan apa yang penting, beberapa yang kritikal bukan banyak tapi kurang berarti- Dapatkan kesepakatan pengguna (Bagian Operasi)- Tetapkan kinerja acuan sebagai dasar (situasi sekarang)- Susun tujuan perbaikan yang ingin dicapai- Pantau ukuran tersebut secara tepat waktu, misalnya: sebulan atau kuartalan- Evaluasi kemajuan di semua tingkatan (komitmen datang dari keikutsertaan)

- Evaluasi dan ubah tujuan bilamana dikehendaki

- Jika tak penting lagi, “Hentikan mengukurnya !!!”

2 Mencegah Akumul iasi Surplus

Pada dasarnya, diakui atau tidak, inventory surplus merupakan satu dari biaya-biaya paling besar yang dihadapioleh distributor-distributor maupun perusahaan-perusahaan penggunanya di berbagai industri dewasa ini,termasuk dan khususnya adalah industri migas. Perencanaan yang kurang tepat, sumber-sumber barang yang

jauh, dan lead time yang lama merupakan beberapa penyebabnya. Cara terbaik untuk menghilangkan biayainventory surplus tentu saja adalah dengan menghindarinya sama sekali.

Gb.3 KPI



Menuju Zero Stock 9

2.1 Pengendalian pengadaan inventory yang ketat.diperlukan untuk menjamin pedoman keuangan yang tepat dapat dipenuhi. Perbaikan proses pengadaandan inventory merupakan cara utama untuk menghindari inventory surplus. Bila diperlukan, kita dapatmengubah proses-proses dan prosedur-prosedur yang tidak efektif, sejauh masih dalam prinsip-prinsippengadaan dan pengelolaan inventory yang dimungkinkan.

Inventory (atau Program Pengelolaan Pemasok Strategis) harus didasarkan pada dua (2) Kriteria dasar,

2.1.1. Haruskah barang distokIni biasanya ditentukan melalui analisis barang kritikal atau analisis tingkat pemakaian dasar (berapakali barang dipakai pada periode waktu saat ini)

2.1.2. Berapa banyak harus distokLagi, ini adalah pertanyaan sederhana mengenai pengukuran volume keseluruhan suatu barangyang diperlukan pada jangka waktu tertentu dan apakah memenuhi perputaran barang yang baiksecara keuangan.

Informasi tentang pengguna di tingkat hilir dan pemasok di tingkat hulu harus diperoleh untuk digunakanagar kita dapat bereaksi secara cepat dan tepat menanggapi dan memenuhi permintaan. Dengan parapemasok, kita harus menjaga komunikasi secara terus menerus sehingga memperoleh informasi secarareal time tentang produk, situasi pasok di pasar maupun dari pabrikan (misalnya: rencana penyetopanproduksi suku cadang tertentu) agar kita dapat membuat keputusan bisnis yang tepat.

2.2 Pengendalian transaksi (petty cash, penggunaan manual ticket, pembelian melalui Service Order )

adalah sangat penting untuk menghindari penumpukan stok yang tidak resmi, pemasok yang tidak dikelola,pengorderan yang tidak perlu, dan beberapa gudang inventory. Setiap pengadaan harus dilakukan melaluisaluran yang dikelola dimana dokumentasi yang tepat, pengendalian kualitas dan proses diterapkan.Peluang kebocoran yang menyebabkan surplus dapat muncul dari transaksi-transaksi “tidak resmi” tersebut.Karena prosesnya dilakukan di luar sistem mata rantai yang terintegrasi, barang-barang yang diorder sulitdideteksi dengan perangkat yang standar dan built-in. Misalnya: pengecekan terlebih dahulu terhadap stokyang ada, Quality Control penerimaan barang kemungkinan besar terlewati karena dokumen-dokumen yangmenyertai tidak terekam secara normal dalam sistem.

2.3 Standardisasiadalah sangat penting untuk menghindari penumpukan inventory yang tidak perlu. Apakah keputusan dibuatoleh bagian operasi atau engineering untuk produk tertentu, ini harus dikerjakan dengan berkomunikasidengan bagian operasi lain dalam perusahaan. Ini akan mencegah:

2.3.1 Ketidak-sesuaian komponen

2.3.1 Stok yang mirip tetapi tidak saling cocok

2.3.2 Keahlian dan pelatihan yang banyak untuk peralatan yang sama.

2.3.3 Menurunkan leverage volume pengeluaran

2.3.4 Peningkatan rak dan ruang gudang

2.3.5 Risiko kecelakaan atau kegagalan peralatan yang utama karena pemakaian komponen yang miriptapi tidak saling cocok.

2.4 Kebijakan pengembalian barang, khususnya untuk barang proyek.Kebijakan pengembalian barang yang dinegosiasikan untuk barang yang dibeli untuk proyek akanmencegah beban biaya dari menyetok material sisa untuk pemakaian berikutnya. Perjanjian-perjanjianpengembalian yang fleksibel dengan pemasok-pemasok kunci harus dibicarakan di awal hubungan kerjasama. Sistem yang dapat mengingatkan tentang mendekatnya batas waktu pengembalian akan membantuprogram ini.

Meskipun jika kebijakan pengembalian barang akan memerlukan ongkos pengembalian, pengepakan ulang,biaya pengangkutan, atau biaya lain yang diperlukan untuk mengondisikan barang tsb agar layak jual,umumnya ini masih layak dipertimbangkan dalam jangka panjang daripada biaya menyimpan barang atautotal biaya penghilangan barang yang harus ditanggung. Mungkin penting pula untuk bekerja dengan pihakkontraktor EPC (Perekayasaan, Pengadaan dan Konstruksi) eksternal untuk menjamin peluang inidirencakanan didepan, dan dimengerti oleh semua pihak untuk manfaat bersih bagi Kontraktor KontrakKerja sama (KKKS).

Kesalahan-kesalahan dalam pengiriman barang oleh pemasok, pembatalan order karena terlambatnyapengiriman serta pengembalian barang dari pelanggan harus dikembalikan kepada pemasok.



Menuju Zero Stock 10

3 Melikuidasi Surplus yang Ada

Meskipun setiap perusahaan menyadari adanya inventory surplus, terkadang sulit untuk menemukan danmenentukannya secara pasti. Karena itu, untuk dapat meniadakan surplus pertama kali yang harus dilakukanadalah mengidentifikasinya. Perusahaan harus melakukan prioritisasi inventory surplusnya berdasarkanlamanya berdiam di rak, daluarsa barang, nilai investasi ataupun perputarannya. Dengan melakukan analisa

ABC untuk memperingkat inventory, misalnya menurut volume, kontribusi finansial dan perputarannya, dapatdiperoleh daftar produk yang menjadi target untuk dieliminasi. Perlu diingat bahwa likuidasi inventory merupakanproses yang on-going di bawah penanggung-jawab koordinasi dengan sistem pelaporan yang baik. Berikutadalah cara-cara untuk mengidentifikasi dan melikuidasi surplus.

3.1 Pengelolaan Katalog yang lebih baikuntuk mengoptimalkan barang yang sudah ada di tangan. Ini akan memungkinkan terjadinya referensi-silang atas barang-barang untuk menghilangkan duplikasi dan meningkatkan transparansi barang melaluiunit-unit bisnis di dalam perusahaan. Ini juga akan memungkinkan bahwa seluruh barang dikenali dan dapatdilakukan program-program penurunan inventory melalui kesempatan yang ada di luar atau melaluipenghapusan (writeoff ).

3.2 Memperbaiki akurasi dan transparansi inventory dengan pengelolaan gudang secara “kelas dunia”

Sistem pengelolaan gudang yang baik meberikan sumbangan terhadap tingkat pelayanan pelanggan serta

kinerja logistik secara keseluruhan. Juga akan mendorong konsolidasi inventory dan meminimalkankebutuhan-kebutuhan untuk lokasi penyetokan di beberapa tempat. Ini akan mendorong efisiensi ke dalamproses operasi pergudangan melalui penyederhanaan penanganan dan proses, dan perencanaan logistik.

Pengelolaan gudang harus dirancang untuk memaksimumkan efisiensi Rantai Pasok serta mencapai misiyang optimum sebagai Pusat Distribusi, sehingga mencapai kinerja yang baik secara ukuran finansial,produktifitas, kualitas dan waktu siklus rata-rata. Praktek dan sistem Penerimaan Barang (Receiving) yangefisien, Penyimpanan (Storage) yang optimal, Pengambilan (Picking), Pengiriman (Shipping) dengan biayayang minimal harus dikembangkan. Tata Letak (Layout) gudang juga harus diupayakan agarmeminimumkan Travel Time, memungkinkan arus barang yang lancar, dan melokasi kegiatan-kegiatanpergudangan. Penggunaan teknologi bar coding bisa menjadi pertimbangan untuk meningkatkan efisiensidan akurasi sistem pergudangan. Namun demikian, penerapan bar coding cukup mahal dari segiinvestasinya sehingga perlu dipikirkan dan dievaluasi secara matang.

Sehubungan dengan program likuidasi, sistem pengelolaan gudang yang baik harus menerapkan QualityControl, meningkatkan visibilitas barang-barang yang disimpan, mengidentifikasi inventory yang tidak aktif,

pengelolaan bin location yang tepat, customer response time, akurasi ‘picking’, memiliki mekanisme untukmengenali barang-barang yang mendekati daluwarsa dan tak bergerak.

Cycle counting secara sistematis akan membangun akurasi inventory yang lebih baik dan menghilangkankebutuhan akan penghitungan fisik yang terlalu besar. Ini pada akhirnya akan menghilangkan kebutuhanuntuk membuat gudang tutup sementara ketika penghitungan fisik inventory menyeluruh dilakukan. Nilai

Accuracy of Picks

80%

85%

90%

95%

4 / 4

4 / 6

4 / 8

Quality

13%

14%

15%

16%

17%

18%

19%

J a n F e b M a

r A p

r M a

y J u n

J u

l

A u g S e

p O c

t

N o v D e

c

In-Active Inventory

% Inventory Over 60 Days

Gb.4 Grafik Inventory Tidak Aktif Gb.5 Akurasi Kualitas MaterialDari Stock Pick




inventory akan dapat dijaga secara lebih akurat dan kerusakan barang atau penyusutan inventory dapatdiidentifikasi secara lebih baik.

3.3 Membuat inventory dapat lebih terlihat di antara seluruh Departemen dan Divisi di KKKS yaitu melakukanpengadaan dan pengendalian inventory secara ‘satu pintu’.

Transparansi di antara bagian-bagian operasional yang berbeda akan menjamin penggunaan barangdioptimalkan dan leverage terhadap volume dapat dicapai. Pengadaan melalui ‘satu pintu’ akan terbantu

oleh upaya tersebut dan pengelolaan inventory ‘satu pintu’ akan menjamin akuntabilitas dan tanggung- jawab untuk seluruh aspek dari Rantai Pasok secara internal. Bagian pengadaan dan pengendalianinventory dapat merekomendasikan pemakaian barang surplus yang dapat memenuhi kebutuhan yangsejenis. Suatu bagian operasi akan dengan mudah mengidentifikasi barang surplus dari bagian operasilainnya.

3.4 Mendorong penggunaan inventory yang ada sebelum mengadakan yang baru. Ini hanya dimungkinkanketika elemen-elemen di atas terlaksana dan berjalan dengan proses yang jelas. Persedian yang terpisah-pisah hanya akan menghasilkan praktek-praktek penyetokan berlebih hanya untuk menjaga siklusmaksimum/minimum. Transparansi dari seluruh inventory akan meminimalkan persoalan tersebut.

3.5 Analisa dan Rancangan Klasifikasi atas Program penghapusanKlasifikasi inventory ke dalam beberapa kategori memungkinkan diskusi dan pengambilan keputusan ataspenghapusan secara cepat dan tepat. Umumnya inventory dibedakan ke dalam empat kelas;

3.5.1 Inventory yang bagus (franchise)

Persediaan yang dipandang cukup untuk mendukung konsumsi setara dengan 3 bulan3.5.2 Inventory berlebih (excess)

Persediaan yang diukur sebagai melebihi 3 bulan konsumsi tetapi lebih kecil dari 6 bulan

3.5.3 Inventory surplusPersediaan yang diukur sebagai melebihi 6 bulan konsumsi tetapi lebih kecil dari 12 bulan

3.5.4 Inventory tak bergerak (hardcore)Persediaan yang diukur sebagai melebihi 12 bulan konsumsi

Inventory dengan kategori Excess, Surplus, dan Hardcore (ES&H) harus dikikis secara bertahap karenamenjadi calon untuk dihapuskan. Keputusan untuk melakukan hal itu umumnya ada pada korporasi, tetapiitu diperlukan dan dianggap penting bagi Manajemen Puncak untuk memiliki komitmen terhadapnya. Ini jugadapat digunakan untuk menawarkan insentif (internal atau eksternal) terhadap keberhasilan programpenurunan inventory. Meskipun memerlukan biaya, hal ini dapat mempercepat program penurunaninventory secara total.

Tetapi…

…meskipun program-program pengendalian inventory internal KKKS seperti dikemukakan di atas dapat menurunkannilai inventory dan meningkatkan kinerja inventory, program-program itu semata tidak akan dapat mencapai zerostock.

Operasi migas modern masih membutuhkan akses atas inventory siap pakai untuk menunjang operasinya sehari-hari. Sumber-sumber barang yang jauh dan/atau lead time yang panjang, menyebabkan adanya stok yang siap sediamerupakan hal yang mutlak diperlukan.

Tbl.1 Contoh Klasifikasi Inventory Berdasarkan Rasio Perputaran

Rank #Item %Total COGS$ %Total Inv Rata2 Perputaran A 1000 13% 16.00 Juta 80% 3,333,332 4.8

B 1500 20% 3.00 Juta 15% 1,000,000 3.0

C 2000 27% 0.80 Juta 4% 444,444 1.8

D 2250 30% 0.20 Juta 1% 333,336 0.6

X 750 10% -0- 0% 326,244 0.0

Total 7500 100% 20.00 Juta 100% 5,437,356 3.7




MENUJU ZERO STOCK INVENTORY

Agar Rantai Pasok dapat mencapai zero stock, ada dua pilihan secara konseptual:

Pilihan 1: Melenyapkan persedian sama sekali dari Rantai Pasok.Pilihan 2: Mengalihkelolakan kepemilikan inventory kepada pihak ketiga.

1. Melenyapkan persedian sama sekali dari Rantai Pasok

Dalam beberapa industri dimungkinkan untuk menerapkan pengadaan yang reaktif (demand-driven), dimana dapatmenghilangkan kebutuhan untuk menyediakan inventory. Namun demikian, pilihan ini umumnya tidak dapatditerapkan untuk rantai pasok Perusahaan Migas. Perencanaan Operasi yang lebih baik dan pemerkiraan kebutuhanbarang dapat membantu mengurangi kebutuhan inventory, tetapi tidak menghilangkan seluruhnya: sifat dari industriMigas adalah seringkali barang dibutuhkan sesegera mungkin untuk mencegah downtime dan/atau kerugianproduksi.

Juga, dengan tingginya tuntutan pabrikan industri Migas yang berkualitas di Indonesia, tidak jarang bahwa kebutuhanbarang-barang dalam perusahaan Migas di Indonesia harus dipenuhi oleh produk-produk luar negeri. Kombinasiwaktu yang dibutuhkan untuk pengiriman internasional dan clearance kepabeanan seringkali tidak dapat diterimauntuk barang-barang yang sering dipakai dan barang-barang kritikal.

Sehingga penghilangan inventory secara menyeluruh dari Rantai Pasok bukan merupakan pilihan yang tepat.

2. Mengalihkelolakan kepemilikan inventory kepada pihak ketiga.

Jika kita setuju bahwa inventory itu masih dibutuhkan di dalam Rantai Pasok, dan kita menginginkan KKKS mencapaizero inventory, maka perlu adanya pihak(-pihak) ketiga yang harus menanggung kepemilikan inventory tersebut.

Ada banyak kemungkinan manfaat yang menyertai pengalihan kepemilikan inventory kepada pihak ketiga, antaralain:

Inventory konsinyasi

o KKKS memiliki inventory yang siap di lokasi KKKS itu sendiri, tetapi itu masih menjadi hartayang tercatat di buku si Pemasok.

Kebijakan pengembalian secara built-in

o Karena KKKS tidak menaruh persedian di bukunya, KKKS tidak menanggung risiko inventoryberlebih atau persedian mati dan dijamin untuk dapat mengembalikan inventory tersebut.

Gb.6 Jaringan Rantai Pasok




Inventory virtual

o KKKS tidak menyimpan inventory di fasilitas mereka, akan tetapi Supplier yang menanggungdan menyimpan inventory itu di fasilitasnya dan memberikan jaminan untuk mengirimkannyaberdasarkan permintaan dalam jangka waktu yang disepakati, misalnya 24 jam. Dalamskenario ini, KKKS mencegah baik komitmen harta (investasi) dalam bentuk inventory secarafinansial maupun biaya-biaya pergudangan.

Berkurangnya biaya-biaya gudang / shorebase

o Inventory virtual berarti berkurangnya inventory pada fasilitas KKKS, dimana dapat diartikansebagai ruang penyimpanan serta biaya-biaya sewa gudang yang berkurang.

Beberapa pengalihkelolaan kepemilikan inventory dapat ditempuh dalam berbagai cara seperti: perjanjian konsinyasi(Vendor Managed Inventory), Supplier Stocking Program (inventory virtual), perjanjian pengiriman ala just-in-time,dan bentuk-bentuk perjanjian pemasok lainnya. Namun demikian terdapat bahaya nyata dengan pilihan ini: apabilapengalihkelolaan inventory tidak ditangani secara baik, apapun bentuk kerjasama yang dipilih, biaya-biaya yangberkaitan dengan penyediaan inventory bisa jadi dikembalikan ke arah hulu Rantai Pasok (ini merupakanpermasalahan umum dengan inventory secara konsinyasi) yaitu ketidakefisienan itu digeser ketimbang dikurangi.

Jika hal itu dibiarkan terjadi, tujuan penghilangan inventory barangkali tercapai, tetapi biaya penanggungan inventoryakan tetap disangga oleh KKKS dalam bentuk biaya-biaya material yang membengkak. Ini terjadi karena biaya-biayapenanggungan inventory yang sama kini dialami oleh Pemasok dan pada akhirnya KKKS yang harus menutup biayaitu dalam wujud harga material. Dalam kasus demikian, Total Biaya Kepemilikan tetaplah sama dan program ini bisadikatakan telah gagal.

Untuk menghindari hasil negatif tersebut, pengalihkelolaan kepemilikan inventory menghendaki penerapanperjanjian-perjanjian Pasok kooperatif yang didedikasikan untuk meningkatkan efisiensi dan menurunkan Biaya Total.

Jika dikelola dengan baik, pengalihkelolaan dapat memberikan manfaat bagi KKKS dari kemampuan para Pemasokuntuk melakukan leverage atas inventory dari multi Pengguna, menyumbangkan penurunan yang nyata dalam BiayaTotal.

Lebih penting lagi, ini juga memungkinkan kedua mitra untuk membangun sebuah komitmen jangka panjang.Komitmen yang memberikan manfaat atas terjadinya sinergi dan untuk berinvestasi yang memperbaiki efisiensi.Sebagai contoh,

Gb.7 Biaya Penanggungan Inventory Menurut Berbagai Referensi




o Pemasok dapat melakukan leverage atas volume pembelian yang digabungkan.

o Para mitra dapat menggunakan sumberdaya kepada inisiatif-inisiatif penurunan biaya, StrategiKomoditi, standardisasi, alih teknologi, penghilangan duplikasi, dsb.

Tetapi keberhasilan implementasi, meskipun dengan hubungan yang paling sederhana, menghendaki pengelolaandan kerjasama melebihi tingkat yang umumnya dilakukan pada pengadaan dengan cara tradisional. Utamanya, untuk

dapat berhasil hubungan tersebut haruslah tidak bertentangan – kedua mitra harus menjalin perbaikan efisiensisecara murni atau biaya-biaya hanya akan direlokasikan di dalam Rantai Pasok dan manfaat-manfaat itu menjadihilang.

ALIANSI STRATEGIS

Jenis kerjasama perjanjian Pemasok yang paling potensial adalah Aliansi Strategis.

Hubungan ini didasarkan pada kepercayaan yang bersifat kelembagaan dan merupakan suatu komitmen bersamaterhadap perbaikan berkelanjutan dan penurunan Biaya Total Kepemilikan.

Alasan mengapa suatu Aliansi Strategis dapat begitu efektif adalah ini dirancang dengan insentif finansial yang kuatuntuk kedua belah mitra. Aliansi Strategis menekankan pada penurunan Biaya Total, dan karenanya memungkinkanKKKS untuk menghilangkan inventory tanpa tambahan biaya atau risiko kehabisan stok, sementara kedua belah

mitra Aliansi Strategis mendapatkan manfaat dengan berbagi penghematan-penghematan Biaya Total.

Pemilihan bentuk kemitraan Aliansi Strategis merupakan langkah stratejik yang berakibat jangka panjang. Olehkarenanya, persiapan yang matang disertai komitmen dari masing-masing korporasi mutlak diperlukan apalagi jikamencakup pengalihkelolaan beberapa fungsi secara sekaligus. Aliansi memiliki potensi kegagalan apabila terjadisituasi yang tidak win-win untuk kedua belah pihak. Aliansi harus diciptakan untuk manfaat saling menguntungkan

(mutual) bagi seluruh pihak disertai kepercayaan kelembagaan (institutional trust) dan keterbukaan untuk mencapaitujuan bersama. Menurut studi, tingkat ketidak-bahagiaan pihak-pihak yang beraliansi cukup tinggi tanpa adanyahubungan yang konstruktif dalam pelaksanaannya. Risiko biaya beralih (switching cost) yang diemban seringkalicukup tinggi untuk mencari alternatif lain atau “kembali ke kehidupan normal” jika terjadi kegagalan. Aliansi Strategiskarenanya tidak untuk setiap perusahaan atau hubungan, tetapi untuk mereka yang memiliki komitmen dansumberdaya yang kuat untuk mendukungnya. Kesuksesan dari kerjasama ini, sebaliknya, bisa sangat dramatik untukmembawa kedua mitra kepada posisi bersaing yang lebih baik, profitabilitas yang lebih tinggi dengan turunnya biayatotal yang signifikan.

Gb.8 Biaya TotalKepemilikan

(TCO)




Dengan rancangan dan pengelolaan yang hati-hati, Aliansi Strategis memungkinkan kedua mitra (yaitu KKKS danPemasok) untuk memusatkan diri pada kompetensi-kompetensi inti mereka, serta mencapai perbaikan-perbaikandan penghematan-penghematan dalam berbagai bidang yang strategis sebagai manfaat tambahan daripenghilangan inventory, antara lain:

- Penurunan Biaya Total Kepemilikan (TCO)- Kualitas barang dan proses yang lebih baik-

Pengurangan lead time penyediaan barang- Pengurangan waktu siklus proses

Bagaimanakah suatu Aliansi Strategis itu?

Konsep Aliansi Strategis esensinya adalah suatu model bisnis yang memungkinkan dua Mitra Aliansi mencapai suatutujuan yang tidak dapat dicapai sendiri. Dalam hal KKKS dan Pemasok, tujuannya adalah penurunan BiayaKepemilikan Total. Yang membuat ini menjadi potensial adalah bahwa penurunan TCO adalah cara Aliansi itudibiayai. Pertimbangan skenario berikut:

Mitra-mitra Aliansi mengidentifikasi penghematan-penghematan potensial dalam penggunaan Ball Valve diKKKS. Mitra-mitra Aliansi membentuk sebuah tim dari individu-individu yang bekerja bersama dengankaryawan Operasinal KKKS dan pabrikan Ball Valves untuk merancang dan menerapkan peluang-peluangpenghematan. Penghematan-penghematan yang dicapai tersebut didokumentasikan dan digunakan untuk

menutup biaya-biaya yang ditimbulkan oleh Mitra-mitra Aliansi dalam melaksanakan Strategi Komoditi.

Efeknya adalah penghematan tersebut dinikmati oleh Mitra-mitra Aliansi dalam cara yang saling menguntungkan danmemungkinkan Aliansi untuk melanjutkan upaya-upaya lain mendapatkan penghematan yang lebih besar.

Apabila pengeluaran KKKS termasuk dalam lingkup Aliansi, tampaknya akan cukup terdapat penghematan potensialuntuk mendanai inisiati-inisiatif penghematan biaya yang lebih banyak. Jasa-jasa tersebut dapat meliputipengalihkelolaan dari fungsi-fungsi non-inti dari KKKS seperti:

Kepemilikan inventory

Pengelolaan inventory & perencanaan (kebutuhan) material

Strategic sourcing & pengadaan

Logistik & formalities Warehousing dan warehouse operations

Quality Control

Untuk memperoleh penghematan,

pelanggan d an pemasok harus bekerja sama

untuk Menurunkan Biaya Total Kepemilik an dengan

Menurunkan Harga dan Biaya

Biaya-biaya dapat ditekan denganmenerapkan strategi-strategi untuk:

Perencanaan & Forecasting Menurunkan Cycle Time

Pengiriman Tepat Waktu

Penurunan Anggaran Maintenance Pengelolaan Persediaan

Menyederhanakan Spesifikasi

Standardisasi Produk & Proses

Manajemen Transportasi

Menekan Obsolescence

Meniadakan Inspeksi Pihak ketiga

Harga dapatditurunkandengan berbagi manfaat dari

program-program peningkatanproduktifitas; bekerja denganpabrikan untuk menurunkanCOGS dan biaya-biaya lain ke

pemasok

TCOTCOBiaya Total

Kepemilikan

TRUST

Keunggulan Kompetitif

Keuntungan yang Meningkat

Biaya-biaya Operasi yang Lebih Rendah

Transfer Pengetahuan

Gb.8 BagaimanaPenurunan TCOBekerja




IMPLEMENTASI DI INDONESIA

Meskipun inisiatif metode-metode baru dalam pengelolaan telah muncul sejak lama dan dikembangkan secara resmipada Forum Komunikasi Logistik tahun 1999 di Yogyakarta, saat ini hanya terdapat sedikit kerjasama AliansiStrategis. Bentuk kerja sama Aliansi meliputi kerja sama pasok barnga jangka panjang hingga hubungan yang

menyeluruh, seamless, dan synchronized. Walau demikian, bukan tidak mungkin bahwa kerjasama semacam initidak dapat mencapai keberhasilan di sini. Dengan berbagai kendala yang dihadapi, di bawah ini sekedar contoh apayang dapat dicapai dari suatu Aliansi Strategis dalam industri Migas di Indonesia.

Kisah Sukses

Telah ditunjukkan dalam praktek bahwa suatu Aliansi Strategis dapat diterapkan secara sukses oleh sebuah KKKS diIndonesia.

Hasil-hasil berikut telah ditunjukkan dapat dicapai:

o Inventoryo Nilai inventory menurun hingga >70% untuk barang-barang dalam lingkup Aliansi, dan

masih terus menurun dengan cepato Sama sekali tidak ada pembelian inventory dalam 2 tahun

o Belanja barango Belanja barang melalui purchase order berkurang hingga > 30% dalam 2 tahun, bahkan

setelah memasukkan biaya-biaya mitra Aliansi

o Biaya-biaya pergudangan dan shorebaseo Penghematan yang berarti dalam sewa shorebase dan biaya-biaya operasi, sebagian

karena inventory yang berkurang memungkinkan untuk melakukan konsolidasi terhadapfasilitas-fasilitas

o Kualitas yang lebih baiko Penurunan yang berarti dalam barang-barang berkualitas buruk atau yang tidak benar

yang dikirim ke Opersai KKKS karena rantai pasok yang benar-benar terkontrol

o Penurunan nyata pada biaya-biaya transaksi dan administrasi dan siklus waktu yang cepato Ratusan PO dan billing per bulannya diproses secara elektronik (paperless) karena kedua

sistem Teknologi Informasi yang saling bicara

Pelajaran-Pelajaran

Berikut adalah beberapa faktor penting yang menunjang terbentuk dan berhasilnya Aliansi Strategis khususnyadalam industri Migas di Indonesia:

Infrastruktur hukum dan perundang-undangan

Komitmen dari Manajemen Puncak perusahaan

Tren Nilai Inventory(USD mill.)

PenggunaPemasok

1999 2000 2001 2002

Gb.9 Ilustrasi Tren Nilai Inventory Dua Mitra Aliansi Strategis




Cross-functional team antar Departemen terkait

Identifikasi kebutuhan untuk menentukan keluasan dan kedalaman aliansi

Penentuan komoditi secara tepat

Timeline yang cukup untuk tiap-tiap tahap pengembangan, misalnya: persiapan, seleksi hinggaimplementasi, dan maintenance Aliansi yang (akan) dikembangkan

Keterlibatan awal pemasok (Early Supplier Involvement) dengan tetap menjaga kerahasiaan informasitertentu dan kesetaraan di antara kandidat-kandidat potensial mitra Aliansi

Supplier Capability Review yang komprehensif, mengunjungi fasilitas pemasok untuk mengetahui komitmendan menilai kemampuannya

Buy-In dari bagian-bagian operasional

Pengalihkelolaan suatu fungsi melibatkan emosi karyawan karena masalah pribadi ataupun budaya. Harusdisosialisasukan dengan baik, tawaran yang jelas dan memberikan motivasi.

Bangun Model TCO yang lengkap tetapi mudah dalam kuantifikasi pengukurannya

KPI didefinisikan dengan baik dan disepakati kedua belah pihak; Kinerja Internal dan Eksternal

Pelaporan penghematan biaya / manfaat-manfaat

Komunikasi dan berbagi informasi untuk memperbaiki lead time dan permintaan barang Struktur Organisasi Aliansi yang formal: Alliance Steering Committee, Alliance Implementation Team,

Alliance Facilitator , etc.

Penerapan reward and penalty

Keseimbangan sourcing dari lokal dan global dengan basis: best source, best price, lowest TCO

KESIMPULAN

Agar sebuah KKKS dapat mencapai zero stock, kepemilikan inventory harus dialihkelolakan kepada pihak ketiga.

Meskipun suatu kombinasi dari beberapa perjanjian pemasok secara teoritis dapat mencapai zero stock, terdapatrisiko nyata dimana biaya penanggungan inventory dapat begitu saja digulirkan ke Rantai Pasok tanpa pengurangansecara nyata dalam Total Biaya Kepemilikan.

Cara yang terbukti paling potensial bagi suatu KKKS untuk mencapai zero stock adalah dengan mengalihkelolakankepemilikan inventory melalui Aliansi Strategis yang didedikasikan dan didanai dari penurunan Biaya Total.




Istilah-istilah dan Definisi-definisi Umum:

Proses: 1. Langkah-langkah yang didefinisikan dan diikuti untuk memahami dan menyelesaikan suatupermasalahan. 2. Mengubah masukan menjadi keluaran.

Stock: Stok: Total barang yang ada di tangan; akumulasi pasokan untuk memenuhi kebutuhan di masadatang

Inventory: 1. Persediaan: Daftar, catatan, laporan, perincian barang-barang yang dimiliki. 2. Jumlah bahan

baku, setengah jadi, dan barang jadi yang disimpan untuk dijual atau digunakan pada suatu saat tertentu; 3.Stok.

Inventory Turns: Perputaran Persediaan: angka yang menunjukkan berapa kali perusahaan menjual ataumendayagunakan investasi rata-rata atas persediaan dalam setahun.

Consignment Inventory: Persediaan Konsinyasi: 1. Persediaan yang dimiliki oleh pemasok sampai terjualke pelanggan. 2. Barang-barang yang dibayar ketika digunakan oleh pelanggan atau terjual oleh pengecer,bukan pada saat dikirimnya.

ROCE (Return on Capital Employed): Pengembalian Atas Modal Ditanam: perbandingan yang menunjukkanefisiensi dan profitabilitas dari investasi modal suatu perusahaan, dihitung sebagai: EBIT dibagi (Harta Total

– Hutang Lancar). EBIT (Earnings Before Interest and Tax) = Pendapatan Sebelum Bunga dan Pajak.

TCO (Total Cost of Ownership): Biaya Total Kepemilikan: jumlah dari harga yang dibayarkan untuk suatuproduk ditambah seluruh biaya nyata dan tersembunyi yang berkaitan dengan rancangan, akuisisi,penyimpanan, penanganan, transportasi, instalasi, operasi, perawatan, perbaikan, pemindahan, danpenghapusan.

Supply Chain (Rantai Pasok): Masing-masing dan setiap organisasi, orang, dan proses yang terlibat dalampembuatan, distribusi, dan penggunaan dari suatu produk di sepanjang masa guna dari produk tersebut.

Ada beberapa hal yang ditangani dalam jaringan Rantai Pasok, yaitu arus produk (barang dan jasa), arusinformasi dan arus keuangan.

Strategic Alliance (Aliansi Strategis): suatu upaya gabungan oleh dua atau lebih perusahaan yangterhubung bersama dalam rantai pasok untuk menurunkan biaya total akuisisi, pemilikan, dan penghapusanbarang-barang dan jasa-jasa untuk kemanfaatan semua pihak.

Lead-time: waktu antara tahap awal suatu proyek (pengadaan) dan munculnya hasil-hasil.

Inventory Carrying Cost: Biaya Penanggungan Persediaan: biaya kesempatan (yang hilang) atas harta-harta yang tidak produktif yang timbul dengan kepemilikan (persediaan), termasuk di dalamnya biaya-biayasewa, asuransi, pajak, karyawan, dll.

Surplus: Suatu jumlah atau kuantitas melebihi dari yang dibutuhkan.

Likuidasi: 1. Konversi harta-harta menjadi kas. 2. Penjualan harta-harta dan pembayaran hutang-hutangdalam pengantisipasian untuk keluar dari usaha.

menuju zero stock

Documents