mengatasi keterlambatan pada penyelesaian proyek …

S X R I P S I :

GATOT WIDODO

MENGATASI KETERLAMBATAN PADA PENYELESAIAN PROYEK PEMBUATAN BANGUNAN KAPAL DI P.T. DOK DAN

PERKAPALAN SURABAYA}

FAKULTAS EKONOMI UNIVEHSITAS A JR U U G G A

1987

ADLN PERPUSTAKAAN UNIVERSITAS AIRLANGGA

SKRIPSI MENGATASI KETERLAMBATAN PADA... GATOT WIDODO

MENGATASI. KETERLAMBATAN PADA PENYELESAIAN

PROYEK PEMBUATAN BANGUNAN KAPAL DI

P.T* DOK DAN PERKAPALAN SURABAYA

6 f i f / t f

' fn

SERIPSI

Diajukan Untuk Memperlengkapi Syarat-syarat

Dalam Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Jurusan Manajemen

r K.. ' « AK.AAN

* U N IV t iP ^ ; fA S A JR L A N O G A -

S U K a B A Y A

NIM. 04-8010978

Oleh ;

GATOT “WIDODO

FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS AIR1ANGGA

1987



Disetujui dan diterima baik oleh :

Doser Pembimbing : Ketua Jurusan :



KATA PENGAUTAR

Bismillaahirrahmaanirrahiim.

Penulis bersyukur kepada Allah SWT. berkat rahmad

yang dilimpahkanNya, sehingga penulis dapat menyelesai -

kan tugas penyusunan skripsi ini. Penulis mengucapkan te

rima kasih kepada semua pihak yang telah memberi bantuan

dalam penyusunan skripsi, terutama :

1. Bapak Drs.Ec. J.Malonda, Ak. selaku dosen pembimbing.

2* Bapak Drs.Ec. Soedjono Abipraja selaku Dekan Fakultas

Ekonomi UNAIR, Bapak Drs.Ec. Budisetiawan selaku Ke'-

tua Jurusan Manajemen, dan seluruh staff pengajar.

3. Pimpinan dan karyawan P.T. Dok dan Perkapalan Suraba

ya, antara lain Bapak Wardo jo,MSc. f Ir.. Paminto,. Soe-

parno,BSc,, dan kak Johnny A.T.

4. Petugas di Perpustakaan UNAIR Bagian Selatan.

Penulis berharap skripsi ini dapat memberikan man

faat kepada para pembaca, paling tidak untuk memperluas

wawasan pengetahuan.

Penulis minta maaf jika dalam penyusunan skripsi

ini terdapat kekurang-sempurnaan. Penulis mengharapkan

saran dan kritik dari para pembac?. Terima kasih.

Surabaya, Desember 1987.

Penulis.



KATA PENGANTAR ............................. ........ i

DAFTAR IS I ........................................... ii

DAFTAR TABEL ........................................ v

DAFTAR GAMBAR ............................. .......... vii

BAB ;

I. PENDAHULUAN ...................................... 1

1. Pandangan Umum . ............................. 1

2. Penjelasan Judul ............................. 7

3. Alasan Pemilihan Judul ...................... 9

4. Tujuan Penyusunan ............................ 10

5. Sistematika Skripsi .......................... 11

6. Metodologi .................................... 13

6.1. Permasalahan ............................ 13

6.2. Hipotesa Kerja ..... 0 *.................. 13

6.3* Scope Analisa ,.......................... 14

6 .4 . Prosedur Pengumpulan dan PengolahanData ..................................... 15

II. LANDASAN T E O R I .................................. 17

1. Pengertian Proyek .......................... 17

2. Pembentukan Network Planning ............... 18

2.1. Jadwal Pemecahan Pekerjaan ........... 19

2.2. Rangkaian Event dan Kegiatan ......... 20

2.3. Waktu Penyelesaian Suatu Kegiatan .... 22

2.4. Waktu Tercepat yang Diharapkan dan Waktu Paling Lambat yang Diperkenankan 23

DAFTAR ISI

Halaman

ii



BAB ; Halaman

2„5. Pembentukan Network Planning danPenghitungan Waktu Luang (Float) . „ . 26

2.6. Feedah Utama Mempergunakan NetworkPlanning ............................. ..... 31

3. Penyusunan Time Schedule ...................... 32

4. Hubungan Biaya dengan Jangka Waktu Proyeknya .............................................. 36

4.1. Elemen-elemen Biaya Proyek ............... 36

4.2. Sifat Biaya Proyek Terhadap Waktu Penyelesaiannya ...................... ..... 37

5. Mempercepat Penyelesaian Siiatu Proyek ... 37

5.1. Pengertian Dasar Critical Path Me -thod ....................................... 37

5.2. Prosedur Mempercepat PenyelesaianProyek ..................................... 39

III. GAMBAR AN UMUM PERUSAHAAN ................... ..... 52

1. Sejarah Singkat P.T. Dok dan Perkapalan Surabaya ....................................... 52

2. Struktur Organisasi ..................... ..... 53

3. Bidang Usaha ............................. ..... 57

4. Fasllltas Produksi ...................... ..... 58

4.1. Lokasi dan Area .................... ..... 58

4.2. Fasilltas Produksi di Darat ............ 59

4.3. Fasilltas Produksi di Atas Air .... 60

5. Perkembangan Tenaga Kerja .... ............... 60

6 . Proses Produksi Pembuatan Bangunan BaruKapal ..................................... ..... 62

6.1. Perencanaan dan Perancangan ............ 62

6.2. Persiapan Produksi .......... ...... ..... 63

iii



BAB ; Halaman

6.3. Pelaksanaan dan Pengawasan ........ 63

6.4. Sea Trial dan Penyerahan Kapal .... 65

7. Perencanaan dan Penjadwalan Terhadap Ke giatan, Waktu, dan Biaya Proyek, serta Bagaimana Mengendalikannya ............. 65

7.1. Perencanaan Kegiatan dan Penjadwal-an Waktu ............................ 66

7.2. Perencanaan Biaya .................. 74

7.3. Pengendalian Kegiatan, Waktu, danBiaya ................................ 74

IV. PEMBAHASAN .................................... 77

1. Analisa Permasalahan...................... 77

1.1. Permasalahan di P.T. Dok dan Perka * palah Surabaya ...................... 77

1.2. Latar Belakang Permasalahan ........ 80

2. Pemecahan Masalah dan Pengujien Hipotesa 91

2.1. Pembuatan Network Planning yang Le -bih Diperinci ........................ 91

2.2. Pembuatan Time Schedule dan Pengguna annya ................................. 103

2.3. Memperbaiki Network Planning ....... 106

2.4. Mempercepat Penyelesaian Sub-proyek dengan Cara Critical Path Method(CPM) ................................. 113

V. KESIMPULAN DAM SARAN .......................... 137

1. Kesimpulan .................................. 137

2 . Saran . ....................................... 141

DAFTAH KEPUSTAKAAN

LAMPIRAN

' iv



DAFTAR TABEL

1. Perkiraan Kebutuhan Kapal Baru di Indone -sia ........................................... 5

2. Contoh Daftar Aktivitas dengan Event Permu-laan dan Akhir ............................ .. 21

3. Contoh Daftar Kegiatan, Logika Ketergantungan, dan Waktu Penyelesaian Suatu Proyek ... 26

4. Hasil Perhitungan Waktu-waktu Luang Untuk Menentukan Jalur Kritis Network PlanningGambar 4 ..................................... 30

«5. Daftar Aktivitas, Waktu, dan Biaya Untuk

Rencana Normal dan Cepat Bagi Suatu Network Planning ..................................... 40

6. Contoh Jumlah Biaya Untuk Seluruh Tindakan Mempercepat Sampai dengan Percepatan Aktivi,tas 4-6 ...................................... 44

7. Hasil Tindakan Tidak Mempercepat Aktivitas- aktivitas Non-kritis Gambar 13 .......'..... 46

8* Jumlah Tenaga Kerja Th.1982 s/d Th 1985 ... 61

9. Daftar Uraian Pekerjaan Network Planning1500 Dwt Self Propelled Oil Barge ......... ' 67

10. Budget Pembuatan Bangunan Baru Kapal OilBarge "Puah" 1500 Dwt ................ 75

11. Daftar Proyek Pembuatan Bangunan Baru Kapal Oleh P.T. Dok dan Perkapalan Surabaya Selama Tahun 1984-1985 ................. 78

12. Daftar Kegiatan, Logika Ketergantungan, dan Waktu Penyelesaian Proyek Kapal Oil Barge"Puah" 1500 Dwt .............................. 95

13* Hasil Perhitungan Waktu-waktu Luang Untuk Menentukan Jalur Kritis Network Planning Gambar 25 .. e«. .. 0........................... 101

1 4 . Hasil Inventarisasi Kegiatan yang Belum Dapat Diselesaikan Pada Akhir Minggu ke 42 ., 109

Nomor Halaman

v



15. Daftar Perkiraan Waktu dan Biaya Langsung Untuk Mengerjakan Kegiatan Pada ProyekKapal Oil Barge "Puah" 1500 Dwt ___ ....... 117

16. Daftar Perkiraan Waktu dan Biaya LangsungUntuk Menyelesaikan Kegiatan Sub-proyek ... 118

17. Jumlah Biaya Langsung Untuk Tindakan Mem - percepat Sampai dengan Percepatan Kegiatan

AI ...................... ............... 125

18. Daftar Biaya Tidak Langsung Untuk Menyele - saikan Proyek Kapal Oil Barge "Puah"1500 Dwt ..................................... 130

19* Daftar Perhitungan Total Biaya Untuk Menyelesaikan Sub-proyek ......................... 132

Nomor Halaman

vi



1, Jadwal Pemecahan Pekerjaan Untuk MembangunRumah ........................................ 20

2. Contoh Jaringan Pekerjaan Menurut DaftarTabel 2 ...................................... 22

3- Contoh Rangkaian Event-Aktivitas Untuk Menghitung Waktu Berdasarkan Aktivitas ........ 24

4c Contoh Network Planning Berdasarkan PadaTabel 3 ......... ............................ 27

5« Network Planning Setelah Penghitungan WaktuLuang Tabel 4 ................................ 31

6. Network Planning Dari Kegiatan "ChangingA Motor Car Wheel" .......................... 34

7* Bar Chart Dari Network Planning Gambar 6 .. 35

8. Hubungan Antara Biaya dengan Jangka WaktuSuatu Proyek .......... ..................... 37

9. Network Planning Dari Tabel 5 Keadaan Nor -mal ........................................... 41

10. Network Planning Dari Tabel 5 Keadaan Serba Cepat (Semua Aktivitas Dipercepat) ........ 41

11. Network Planning Setelah Mempercepat Aktivitas 3-4 ...................................... 42

12. Network Planning Setelah Mempercepat Aktivitas 1-3 .....................................T 43

13. Network Planning Setelah Mempercepat Aktivitas 4-6 ........... ......................... . 44

14. Network Planning Setelah Tindakan Tidak Mempercepat Aktivitas-aktivitas Non-kritis Gambar 13 .................................... 47

15. Kurva Biaya dan Jangka Waktu yang Diperlu -kan Untuk Menyelesaikan Proyek ............ 48

16. Network Planning Pada Perencanaan Biayayang Optimum ........... ....... ............. 50 •

DAFTAR GAMBAR

Nomor Halaman

vii



17. Struktur Organisasi P.T. Dok dan Perkapalan Surabaya ..................................... 54

18. Network Planning 1500 Dwt Self PropelledOil Barge .................................... 68

19. Bar Chart Pembangunan 1500 Dwt Self Prope -lied Oil Barge .............................. 69

20. Time Schedule Pembangunan 1500 Dwt Self Pro pelled Oil Barge ............................ 70

21. Time Schedule Pembangunan 1500 Dwt Self Pro pelled Oil Barge (lanjutan) ........„..... . 71

22. Time Schedule Pembangunan 1500 Dwt Self Pro pelled Oil Barge (Lanjutan) ................ 72

23. Time Schedule Pembangunan 1500 Dwt Self Pro pelled Oil Barge (Lanjutan) ................ 73

24. Jadwal Pemecahan Pekerjaan Proyek KapalOil Barge "Puah" 1500 Dwt .................. 93

25. Network Planning Dari Tabel 12 Untuk Waktu Normal ....................................... 99

26. Network Planning Gambar 25 Disertai Jalur Kritisnya .................................... 102

27. Time Schedule Dari Network Planning Gambar26 ............................................ 105

28. Rangkaian Kegiatan yang Belum Diselesaikan Berdasarkan Tabel 14 ........................ 111

29. Network Planning dengan Waktu Normal Untuk Menyelesaikan Sisa Kegiatan Proyek KapalOil Barge "Puah" 1500 Dwt ■................ 112

30o Network Planning dengan Waktu Serba CepatUntuk Menyelesaikan Sub-proyek ............ 120

31u Network Planning Sub-proyek Setelah Mempercepat Kegiatan AJ ........................... 122

32. Network Planning Sub-proyek Setelah Mempercepat Kegiatan AI ........................... 124

Nomor Halaman

viiii



Nomor Halaman

33. Network Planning Sub-proyek Setelah Memper- lambat Alternatip I ......................... 127

34. Network Planning Sub-proyek Setelah Memper- lambat Alternatip II ........................ 128

35. Kurva Biaya dan Waktu Penyelesaian Dari Sub-proyek ................................... 133

36. Time Schedule Dari Network Planning Sub-pro136

ix



DAFTAR LAMPIRAN

1. Lay out P.T. Dok dan Perkapalan Surabaya.

2. Kompensasi dan Fasilitas Kesejahteraan Lainnya yang Diberikan Kepada Karyawan P.T. Dok dan Perkapalan Surabaya.

3. Gambar General Arrangement Kapal Oil Barge "PUAH" 1500 DWT.

4-. Cara Pembayaran Kontrak Pembangunan Kapal Antara P.T. Dok dan Perkapalan Surabaya dengan Pertamina.

5. Penyusutan Fiskal Tahun 1985 (Straight Line Method)

6. Tarip Upah Perjam Kerja Biasa Di P.T. Dok dan Perka palan Surabaya.

M 1 LI K.pkrpustakaan

* wniversitas airlanooa- S U R a B A Y A i

X



BAB I

PENDAHULUAN

1 • Pandangan Umum

Geografie negara Indonesia yang berbentuk kepulau

an dan adanya hubungan terbuka dengan negara lain, menye

babkan lalu lintas laut di perairan Indonesia tetap dibu

tuhkan sampai sekarang dan masa mendatang. Dalam hai ini

peranan kapal laut, untuk selanjutnya penulis menyebut -

kan dengan istilah "kapal" saja, mutlak diperlukan seba

gai alat pengangkutan untuk menghubungkan diantara pulau

atau daratan tersebut. Kegunaan kapal yang pada mulanya

sekedar memindahkan penduduk dan hasil bumi, saat ini me

ngalami perkembangan sesuai dengan tuntutan keinginan rna

nusia. Berbagai type dan ukuran kapal dibangun menurut

kegunaan masing-masing, antara lain kapal penumpang, ka

pal barang/cargo, kapal tangki (tanker dan barge), kapal

perang, kapal explorasi dan exploatasi bahan tambang la

ut, dan lain-lain. Semakin besar ukuran kapal, akan sema

kin jauh daya jelajah pelayarannya. Sehingga terdapat pe

layaran lokal, antar pulau/interinsuler, dan pelayaran

samudera yang menghubungkan antar negara. Dibandingkan

dengan angkutan udara oleh pesawat terbang, maka kapal

masih kajah dalam kecepatannya. Namun ongkos angkutan la

ut relatif lebih murah dan lebih besar kapasitas muatan-

1



2

nya. Bahsn dasar untuk membangun kapal pun mengalami per

ubahan. Selain maeih ada yang mempergunakan kayu, pada

umumnya kapal dibangun dengan bahan besi baja oleh ga

langan/pabrik kapal melalui peralatan dan teknologi yang

relatif modern. Terutama dalam bidang perancangan design,

pemotongan pelat baja, pengelasan, dan pengujian.

Industri perkapalan modern di Indonesia dirintis

mulai tahun 1890, yaitu pada saat mendirikan Proogdock

Meatscappij Tandjoeng Priok oleh Belanda. Galangan ini

lebih banyak digunakan untuk merawat dan memperbaiki ka

pal (docking) daripada membuat kapal baru, sebab pada ma

sa itu proses pembuatan kapal dilakukan di Eropa. Demiki

en juga sewaktu mendirikan galangan sejenis di Surabaya,

pada tahun 1912, keadaan tetap tidak berubah, Barulah se

telah pengambil alihan galangan milik Belanda pada tahun

1957-1960, mulai dirintis pembuatan kapal baja modern di

Indonesia. Jumlah galangan kapal baja juga meningkat, se

hingga pada tahun 1982 berjumlah sekitar 75 buah yang

tersebar di wilayah Nusantara. Pada dasarnya galangan ka

pal mempunyai bidang kerja berupa :

1. Pembangunan kapal baru (Shipbuilding).

2. Perawatan dan perbaikan kapal (Docking).

3. Usaha pengangkatan kapal karam (Salvage).

Terhadap industri perkapalan di Indonesia ini, pemerin -

tah telah mencanangkan harapannya untuk mencapai dua ma-

cam tujuan nantinya, yaitu tujuan umum dan khusus. Pada



1

penerbitan Bulletin Ekonomi Bapindo Nomer 5, Mei 1977 di

sebutkan tujuan umumnya adalah membawa bangsa Indonesia

kembali pada jaman keemasan bahari sesuai dengan keadaan

geografis Indonesia. Sedangkan tujuan khusus berupa :

1. Mengurangi ketergantungan armada nasional dari galang

an luar negeri.

2. Membuka lapangan kerja.

3. Meningkatkan keterampilan pekerja.

4. Menggali sumber pendapatan nasional melalui pajaknya.

5. Menunjang industri yang terkalt, yaitu industri baja,

alat las, motor kapal, perlengkapan, dan lain-lain.

Untuk mencapai tujuan yang telah digariskan terse

but, maka selama Pelita I sampai dengan III, Pemerintah

mengambil kebijaksanaan yang banyak membantu galangan ka

pal di Indonesia. Kebijaksanaan tersebut meliputi antara

lain ; Penghapusan bea masuk dan pajak penjualan materi

al kapal, Rehabilitaai dan modernisasi fasilitas galang

an, Penghapusan pajak penjualan untuk pembangunan kapal

baru, Aktivitas Bapindo menangani pembiayaan bidang kema

ritiman, dan sebagainya. Di dalam perkembangan selanjut

nya, beberapa kemudahan yang diperoleh galangan secara

bertahap dihapuskan oleh Pemerintah. Tetapi kebijaksana-

an baru telah ditetapkan untuk mengatur laik tidaknya ka

pal yang ada dalam pelayaran, yaitu Surat Keputusan Men-

teri Perhubungan No,KM 57/Hk 404/Phb 84 pada tahun 1984.

Surat Keputusan ini berisikan tentang larangan berlayar

3



4

terhadap kapal niaga Indonesia yang berumur lebih dari

25 tahun dan 30 tahun, masing-masing berlaku mulai tang

gal 1 Januari 1985 dan 1 Mei 1984. Sebagai akibatnya, ka

pal yang terkena larangan berlayar harus di-scrappin^,

yaitu diklasifikasikan sebagai barang rongsokan/besi tua

begitu saja. Sehingga perusahaan yang menjadi pemiliknya

akan menghadapi pilihan untuk membeli kapal baru sebagai

pengganti. Apabila ukuran kapal yang dipesan tidak mele-

bihi 15.000 DWT, proses pembangunannya harus dilakukan

di dalam negeri. Keadaan ini menciptakan peluang pasar

bagi galangan kapal Indonesia, yaitu kesempatan mempero-

leh order untuk membangun kapal baru'. Program pemerintah

tentang larangan berlayar tersebut sudah disiapkan bebe

rapa tahun sebelum menjadi keputusan. Berikut ini, penu

lis memperjelas keadaan pasar kapal baru di dalam negeri

periode tahun 1980-1990 berdasarkan Bulletin Ekonomi Ba-

pindo Nomer 7, Juli 1982 ;

1. Perkiraan tonase Armada nasional tahun 1980 adalah

2.947.000 DWT.

2. Scrapping kapal selama tahun 1980-1990 adalah ;

a. Kapal niaga samudera sejumlah 629*000 DWT.

b. Kapal niaga nusantara sejumlah 329.000 DWT.

3. Kapasitas terpasang seluruh galangan nasional adalah

sekitar 60.000 DWT pertahun.

4. Kebutuhan kapal baru selama tahun 1980-1990 terdiri

dari scrapping kapal ditambah dengan pertumbhan arma



5

da pelayaran lokal, kapal tangki pantai, kapal ikan,

ferry, dan sebagainya. Perkiraan kebutuhan kapal baru

ini terdapat pada Tabel 1.

TABEL 1

PERKIRAAN KEBUTUHAN KAPAL BARU DI INDONESIA

Tahun Kebutuhan kapal Tahun Kebutuhan kapal

= £:i=t: = =: = = = s = = = = K;a: == =CS4C== = = j= = = = = = e =:= sr= = = = = = = s: =

1980 61,000 DWT 1986 130.000 DWT1981 82.000 DWT 1987 134.000 DWT1982 86.000 DWT 1988 139.000 DWT1983 90.000 DWT 1989 144.000 DWT1984 91.000 DWT 1990 150.000 DWT1985 94.000 DWT

Sumber ; Bulletin Ekonomi Bapindo Nomer 7, Juli 1982.

Membandingkan antara kapasitas terpasang dengan kebutuhr-

an kapal baru setiap tahunnya, sekilas memperlihatkan ke

sempatan besar bagi galangan dalam negeri untuk mempero-

leh order kapal baru.

Sampai sekarang ini, pemesan kapal di Indonesia

terdiri dari perusahaan pelayaran samudera, pelayaran nu

santara, PERTAMINA, kapal negara, pelayaran lokal, dan

sebagainya. Untuk membeli kapal baru, selain harus mela-

lui prosedur tertentu di P.T, PANN dan memerlukan biaya

mahal, juga bersifat slow yielding project, Jadi merupa-

kan proyek yang memerlukan waktu relatif lama untuk menu

tup/mengembalikan biaya investasinya. Apabila hal ini di.

kaitkan dengan scrapping kBpal, maka pemilik kapal akan

mempertimbangkan banyak hal sebelum membeli kapal baru.



6

Sehingga persaingan usaha bangunan baru kapal tetap ter-r

jadi diantara galangan dalam negeri. Demikian pula yang

dialami oleh P.T. DOK DAN PERKAPALAN SURABAYA (P.T. DPS)

tempat penulis mengadakan survei untuk bahan skripsi. Pe

saing datang dari sesama galangan berstatus Badan Umum

Milik Negara (BUM), antara lain : Dok Tanjung Priok, Pe

lita Bahari, Koja (semuanya di Jakarta), dan galangan

swasta Dumas di Surabaya. P.T. PAL dikecualikan, karena

mempunyai kedudukan sebagai agent of development, yaitu

serr.acam proyek percontohan dan percobaan untuk galangan

lainnya.

Persaingan usaha memperebutkan order kapal baru

menyebabkan galangan harus memenangkan tender, menyele -

saikan proyek tepat pada waktunya, dan sesuai dengan bes

tek (spesifikasi). Setelah menang tender dan ditunjuk

menjadi kontraktor, kemudian mempersiapkan dan melaksana

kan pembuatan bangunan kapal sampai dengan penyerahannya

sesuai dengan spesifikasi dan tepat pada waktunya. Persi

a p a n proyek umumnya terdiri dari perancangan/design dan

pengaturan kegiatan, waktu, dan sumber daya galangan. Pe

laksanaan produksi proyek ini banyak didominasi oleh pe-

ngelasan pelat dan profil, kemudian outfitting pipa, ka

yu, pengecatan, pemasangan motor-motor, instalasi per8 -

latan listrik dan navigasi, pengujian, dan penyerahan.

Pemeriksaan kerja dilakukan setiap seat, agar dapat dike

tahui. sampai dimana kemajuan fisik suatu pekerjaan.



7

Hasil pemeriksaan ini sangat penting, selain berkaitan

dengan termin pembayaran kontrak nantinya, juga dipergu

nakan sebagai umpan balik terhadap perencanaan sebelum -

nya. Sehingga pimpinan proyek (pimpro) akan mengetahui

kegiatan apa saja yang telah diselesaikan, dan sesuaikah

waktunya dengan yang direncanakan. Apakah tidak mengala-

mi keterlambatan? Kegiatan mana yang terlambat? Berapa

hari atau berapa minggu terlambat? Beberapa pertanyaan

tersebut harus selalu muncul dan dicarikan jawabannya pa

da diri pimpro. Selain pihak owner, keterlambatan juga

merugikan pihak galangan sebagai kontraktor, sebab :

1. Terkena denda.

2. Biaya produksi naik dengan sia-sia.

3. Mengurangi kepercayaan pada tender lainnya.

4. Dapat memperlambat penyelesaian order yang lain.

2. Pen.jelasan Judul

Penulis mengerjakan skripsi ini dengan memberikan

judul "MENGATASI KETERLAMBATAN PADA PENYELESAIAN PROYEK

PEMBUATAN BANGUNAN KAPAL DI P.T. DOK DAN PERKAPALAN SURA

BAYA" yang mempunyai pengertian sebagai berikut :

1. Mengatasi. Artinya adalah melakukan upaya untuk mence

gah terjadinya keadaan yang merugikan galangan, yaitu

dengan cara memperbaiki perencanaan dan pengendalian

proyek.

2. Keterlambatan. Mempunyai arti penyerahan kapal dari



8

pihak galangan kepada owner melebihi batas waktu yang

sudah ditetapkan dalam kontrak, disebabkan oleh jelek

nya perencanaan dan pengendalian proyek.

3. Penyelesaian. Maksudnya adalah galangan melakukan pe

kerjaan dari proyek pembuatan bangunan kapal, sehing

ga nanti kapal tersebut dapet diserah-terimakan.

4. Proyek. Maksudnya adalah pesanan yang diterima galang

an untuk membuat kapal, berdasarkan kontrak perjanji-

annya dengan pihak owner.

5. Pembuatan. Merupakan rangkaian proses mulai dari mem-

persiapkan, melakukan kerja bengkel, pengujian, dan

mengendalikan proyek bangunan kapal, sampai dengan pe

nyerahannya.

6. Bangunan kapal. Maksudnya adalah kapal dengan bahan

utama pelat baja yang sudah siap dipergunakan untuk

berlayar, dan menjadi salah satu produk di galangan.

7. P.T. Dok dan Perkapalan Surabaya. Merupakan sebuah na

ma galangan kapal yang disetujui oleh pihak owner, un

tuk menjadi kontraktor dalam mengerjakan proyek pembu

atan bangunan kapal pesanannya.

Secara ringkas, judul skripsi ini mempunyai pengertiani

sebagai berikut :

Penyelesaian proyek pembuatan bangunan kapal di P.T. Dok

dan Perkapalan Surabaya mengalami keterlambatan, disebab

kan oleh jeleknya perencanaan dan pengendalian proyek.

Penulis berusaha mengatasi keterlambatan tersebut dengan



9

care memperbaiki perencanaan kegiatan, waktu, dan biaya

proyek berdasarkan Network planning dan Critical path me

thofl. Sehingga lebih mudah dalam melakukan pengendalian

proyek, dan dapat mempercepat penyelesaian proyek dengan

biaya yang optimal.

3. Alasan Pemilihan Judul

Ada beberapa pertimbangan yang menaasari penulis

memilih judul skripsi "MENGATASI KETERLAMBATAN PADA PE -

NYELESAIAN PROYEK PEMBUATAN BANGUNAN KAPAL DI P.T. DOK

DAN PERKAPALAN SURABAYA", yaitu ;

1. Mengatasi keterlambatan pada penyelesaian proyek sa -

ngat diperlukan oleh kontraktor, sebab keterlambatan

akan menimbulkan beberapa kerugian bagi kontraktor.

Berdasarkan data yang penulis dapatkan, penyebab ke -

terlambatan adalah perencanaan dan pengendalian pro -

yek tidak dilakukan dengan balks' Menghadapi keadaan

ini, penulis mempergunakan Network planning, Time

schedule, dan Critical path method untuk mengatasinya.

Penulis berharap, metode ini dapat dipergunakan untuk

menangani proyek-secara luas dan baik di Indonesia.

2. Meskipun proyek pembuatan bangunan kapal sering membu

tuhkan peralatan kerja dan teknologi tinggi, tetapi

masih membutuhkan banyak tenaga kerja operasionil.

Perpaduan ini dapat menghasilkan produk sesuai dengan

spesifikasinya, dan sekaligus memberikan lapangan ker



10

ja bagi masyarakat.

3. Peranan kapal sebagai alat angkutan di perairan Indo

nesia dan internasional masih sangat dibutuhkan. Sela

in kebijaksanaan pemerintah dan letak geografisnya,

juga karena Indonesia banyak menyimpan kekayaan laut

yang perlu didaya-gunakan menjadi barang berharga dan

diekspor. Kebutuhan terhadap kapal tadi, akan mendo -

rong dunia usaha industri perkapalan untuk tetap hi -

dup dan berkembang.

4* P.T. Dok dan Perkapalan Surabaya merupakan galangan

kapal berumur relatif tua dan mempunyai kapasitas pro

duksi besar, yang masih mampu berproduksi hingga saat

sekarang. Selain itu, galangan tersebut ikut memhantu

masyarakatdan pemerintah melalui : kerja praktek dan

penulisan skripsi untuk pelajar dan mahasiswa, penye-

diaan lapangan kerja, saling menunjang dengan indus -

tri yang terkait, dan sebagainya.

4. Tujuan Penyusunan

Selain untuk memenuhi persyaratan dalam mempero -

leh gelar Sarjana Ekonomi, penyusunan skripsi ini diha -

rapkan memberi manfaat kepada penulis, P.T. Dok dan Per

kapalan Surabaya, Fakultas Ekonomi UNAIR, dan para pemb£

ca lainnya. Penulis ingin mengetahui sejauh mana dasar

teoritis yang terdapat di perkuliahan, dapat menganalisa

dan memecahkan permasalahan yang sedang terjadi di P.T.



11

DPS, sehingga skripsi ini diharapkan dapat menjadi salah

satu alternatif untuk menemukan dan mengatasi permasalah

an yang sebenarnya. Kepada pihak fakultas dan pembaca la

innya, penulis mengharapkan penyusunan ini akan menjadi

bahan bacaan untuk memperluas wawasan pengetahuan, demi

kemajuan bangsa Indonesia nantinya.

5• Sistematika Skripsi

Agar semua pembaca dapat mengerti dengan mudah

dan cepat tentang isi skripsi, penulis menjelaskan seca-

ra ringkas dan sistematis materi yang dikandung pada ma-

sing-masing bab.

BAB I ; PENDAHULUAN.

Mengungkapkan beberapa pertimbangan yang menye -

babkan penulis memilih topik tentang bidang usa

ha pembuatan kapal. Kemudian juga memperlihatkan

permasalahan yang terjadi di P.T. DPS, dan lang-

kah persiapan dari penulis untuk memcahkan perma

salahan itu.

BAB II : LANDASAN TEORI.

Penulis menyadur beberapa dasar teoritis dari

textbook yang dipergunakan dalam perkuliahan se

lama ini, yaitu : pembentukan network planning,

time schedule, pengertian Critical Path Method

(CPM), biaya proyek, cara mempercepat penyele -

saian proyek, dan sebagainya. Penulis mempergu-



12

nakannya sebagai dasar alat analisa untuk meme-

cahkan permasalahan.

BAB III ; GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN.

Bab ini menjelaskan keadaan P.T. DPS sekarang

dan peristiwa yang pernah dialami, yaitu : se-

jarah perkembangannya, peralatan dan faailitas

galangan yang dimiliki, bidang kerjanya, serta

proses perencanaan dan pengendalian proyek ba

ngunan kapal yang dikerjakannya.

BAB IV ; PEMBAHASAN MASALAH.

Bab ini menjelaskan langkah penulis mengenai :

(1) analisa dan latar belakang permasalahan,

(2) pengujian hipotesa dengan mempergunakan ca-

ra-cara pembuatan network planning, time schedu

le, perencanaan biaya proyek, dan mempercepat

penyelesaian proyek secara Critical Path Method.

BAB V ; KESIMPULAN DAN SARAN.

Sub-bab Kesimpulan berisi hasil pengujian hipote

sa dan beberapa kesimpulan dari seluruh materi

skripsi, kecuali bab Pendahuluan. Sub-bab Saran

berisi langkah-langkah dan petunjuk nyata berda

sarkan kesimpulan sebelumnya, sehingga semua pi

hak yang berkepentingan dengan skripsi ini dapat

memanfaatkannya.

m T l T Ep e r p u s t a k a a n

- u n i v e r s i t a s m r l a n o o a -

s u K A B A Y a _



13

6. Metodologi.

6.1. Permasalahan,

Persaingan usaha dalam industri bangunan kapal,

menyebabkan P.T. DPS harus dapat memenangkan tender da

ri proyek pembuatan kapal, dan kemudian menyelesaikan

tepat pada waktunya. Selama ini, perencanaan dan pengen

dalian terhadap waktu dan kegiatan proyek dilakukan de

ngan mempergunakan network planning, bar chart, dan ti

me schedule. Mereka berharap dapat menyelesaikan proyek

sesuai dengan kontrak. Tapi kenyataannya, P.T, DPS meng

alami kegagalan, yaitu (1) Tidak dapat mengendalikan

waktu dan kegiatan proyek, (2) Keterlambatan pada penga

daan motor kapal, (5) Gagal dalam mengadakan kerja lem-

bur, sehingga penyelesaian proyek mengalami keterlambat

an dan didenda.

Keterlambatan. ini terjadi pada beberapa proyek,

salah satunya adalah proyek membuat kapal Oil barge

"PUAH" 1500 DWT milik PJLRTAMINA. Menurut kontrak harus

selesai dalam waktu 12 bulan, tapi akhirnya terlambat

menjadi 14 bulan lebih 3 minggu. Hal ini berakibat bia

ya proyek meningkat lebih mahal, dan P.T. DPS harus mem

bayar denda kepada pemberi order.

6.2. Hipotesa kerja,

Sebelum menjelaskan hipotesa kerja skripsi ini,

perlu diketahui lebih dahulu faktor yang menyebabkan



14

proyek mengalami keterlambatan, yaitu ;

1. Pembuatan network planning kurang diperinci.

2. Pembuatan time schedule tidak berdasarkan network

planning, sehingga sulit mengadakan pengendalian ter

hadap waktu dan kegiatan proyek.

3* Beberapa kegiatan terlambat diselesaikan, tetapi pro

ses mempercepat penyelesaiannya tidak berdasarkan Cri

tical Path Method, sehingga keterlambatan masih terus

berlangsung.

Setelah mengetahui sebab permasalahan, hipotesa kerja un

tuk mengatasinya adalah :"Dengan mempergunakan time sche

dule yang dibentuk berdasarkan network planning terperin

ci untuk mengendalikan waktu dan kegiatan proyek, serta

mempercepat penyelesaian sisa proyek secara Critical

Path Method (CPM), maka proyek dapat direncanakan sele -

sal tanpa kena denda".

6.3. Scope analisa.

Ruang lingkup analisa yang membatasi skripsi ini

berkaitan erat dengan judul, metodologi permasalahan,#

dan hipotesa kerjanya. Survei data lebih ditekankan pada

Bagian Perancangan, Bagian Persiapan dan Pengawasan Pe -

nyelesaian Produksi (PPC), Bagian Kalkulasi Analiss Bea-

ya (Kalbea), dan beberapa bengkel produksi. Scope anali

sa yang menjadi pembatasan dalam membahas skripsi ini

adalah :



1. Untuk membuat network planning, tidak perlu mengada -

kan perhitungan waktu secara Program Evaluation Re

view Technique (PERT)* Sebab P.T. DPS sudah pernah

membuat bangunan kapal sebelumnya.

2* Mengadakan perhitungan dan perincian biaya-biaya yang

berhubungan dengan proyek, tetapi tidak membahas.meto

de dan proses alokasi biaya proyek tersebut, sebab da

ta biaya sudah tersedia di P.T. DPS.

3. Mempercepat penyelesaian proyek dengan mempergunakan

CPM, sebab metode ini mudah dan dapat dipertanggung -

jawabkan ketelitiannya, sehingga memperjelas rencana

pengaturan kerja lembur.

4* Sumber keuangan untuk membiayai proyek sudah tersedia,

apalagi setiap order selalu disertai uang pembayaran

dimuka (persekot).

5, Peralatan dan fasilitas kerja untuk mengerjakan pro,-

yek sudah tersedia di P.T, DPS.

6.4. Prosedur pengumpulan dan pengolahan data.

Sumber informasi skripsi ini berasal dari data

primer dan data sekunder. Penulis memperoleh data primer

dari P.T. DPS langsung, sedangkan data sekunder berasal

dari Perpustakaan UNAIR dan bahan bacaan lainnya. Pemguni

pulan data primer dilakukan dengan cara :

1* Mengadakan wawancara dengan bapak direktur, manager,

kepala bagian, kepala seksi, dan tukang-tukang di ga-

15



16

langan P.3?. DPS.

2. Menyadur langsung data primer mengenai kalkulasi bia-

ya, network planning, bar chart, dan time schedule

yang dipergunakan oleh P.T. DPS.

3. Mengamati langsung proses produksi, peralatan dan fa-

silitas kerja, aerta suasana kerjanya.

Pengumpulan data sekunder dilakukan dengan cara menyadur

dasar teoritis dari textbook. Informasi pendukung lain -

nya diambil dari majalah, bulletin, dan klipping.

Setelah semua data dikumpulkan sesuai dengan ran-

cangan, kemudian diolah melalui tahapan prosedur :

1. Memilih (eeleksi) data yang valid dan berhubungan

erat dengan pembahasan, terutama mengenai kalkulasi

fencana biaya, cara merencanakan kegiatan dan waktu

proyek, cara meng.endalikannya, dan hasil penyelesaian

proyek yang sebenarnya.i

2 . Menyusutkan (memeras) pengertian dari data yang eudah

diseleksi, kemudian mengelompokkannya menurut kerang-

ka skripsi.

3. Menerapkan dasar teoritis tentang perencanaan dan pe-

ngendalian proyek, cara mempercepat penyelesaian pro

yek, sehingga dengan dukungan data primer dapat diper

gunakan untuk menguji hipotesa kerja.



BAB II

LANDASAN TEORI

1. Pengertian Pro.yek

BerdasarJcan proses kegiatannya, R.L. Martino da -

lam sebuah buku terjemahan Applied Operational Panning

berpendapat bahwa, proyek dapat dibedakan menjadi 2 ma -

cam, yaitu proyek kontinyu dan proyek statis. Maksud pro

yek kontinyu adalah suatu siklus produksi yang berlang -

sung terus menerus, misalkan pabrik assembling mobil dan

pabrik kimia. Sedangkan proyek statis diberi pengertian

sebagai berikut ;

Suatu proyek statis adalah pada dasarnya suatu pro - yek yang mempunyai suatu titik permulaan dan akhir yang dapat ditentukan. ...terdiri dari sejumlah kegi atan yang saling berhubungan dan bergantung yang..." semuanya menggunakan sumber-sumber dan penggunaan tersebut dikenakan syarat-syarat dari dalam dan luar. ...tujuan akhirnya yaitu mencapai sasaran untuk mana proyek tersebut telah direncanakan.1

Proyek statis dimisalkan pada pembangunan pabrik baru,

konstruksi jembatan, dan pembukaan pada pertunjukkan san

diwara di Broadway. Selanjutnya dalam buku yang sama, di

jelaskan bahwa proyek statis mengandung tiga unsur pokok

yang harus dipertimbangkan dalam merencanakan analisa ja

ringan pekerjaan, yaitu :

1. Operasi, adalah kegiatan yang dilakukan berurutan un-

1R.L. Martino, Applied Operational Planning, terjemahan S, Binol, Yayasan Kanisius," Yogyakarta, T y 7 4 , halaman 15.

17



18

tuk mencapai sasaran proyek, Juga termasuk di dalam -

nya adalah menentukan metode, perkiraan waktu, M a y a

untuk melakukan masing-masing kegiatan.

2. Sumber dana dan daya, yaitu hal-hal yang kita pakai

atau digunakan oleh orang lain. Meliputi tenaga kerja,

bahan, uang, mesin, dan waktu.

3. Syarat-syarat yang harus dipenuhi atau batasan, dian-

taranya adalah pengiriman design, bahan, mesin, dan

semacamnya oleh pihak luar perusahaan.

2. Pembentukan Network Planning

Penyusunan dasar teoritis mengenai network plann

ing banyak bersumber dari Program Evaluation Review Tech

nique (PERT). Tapi penulis hanya menyadur bahan-bahan

pembentukan network planning yang paling diperlukan, bu-

kan teori PERT keseluruhan. Terutama yang dapat menun -

jang penggunaan Critical Path Method (CPM) secara efek -

tif, sebab PERT mempunyai hubungan erat dengan CPM, seba_

gaimana pendapat berikut :

Dalam bab-bab mengenai PERT ini terdapat banyak ba - han yang harus dikuasai sebagai syarat mutlak untuk dapat mengerti CPM. Sekali PERT telah dapat dikuasai, maka CPM dapat pula dimengerti dengan cepat dan tanpa kesukaran yang berarti.2

2Richard I. Levin dan Charles A. Kirkpatrick,

Planning and Control with PERT/CPM. Cetakan kedua, terje mahan Magdalena Adiwardana Jamin, LPPM - Balai Aksara, Jakarta, 1981, halaman 7.



19

2.1. Jadwal pemecahan pekerjaan.

Permulaan membentuk network planning secara tepat,

dapat dilakukan dengan cara menjadwal pemecahan pekerja

an. Misalkan pada proyek membangun rumah. Penjadwalan

ini dimulai dari tujuan utama proyek, yaitu tersedia se

buah rumah atau rumah selesai dibangun. Kemudian mengura

ikan tujuan utama menjadi beberapa tujuan pendukung, yai

tu berupa pekerjaan yang mendahuluinya, dilakukan secara

bertahap menurut tingkatan. Kalau tingkat 1 adalah tuju

an utama "Rumah", maka salah satu tingkat 2 dapat dimi -

salkan "Penembokan". Kemudian penembokan diuraikan lebih

lanjut menjadi tingkat 3» misalkan "Fondamen" harus dise

lesaikan lebih dulu. Proses penjadwalan ini dapat dilan-

jutkan terus, sehingga dlperoleh sejumlah pekerjaan yang

masing-masing dapat dlkendaiikan dengan baik oleh pimpin

an proyek. Contohnya terdapat pada Gambar 1. Garis berli

ku-liku pada tingkat 2 dan 3 mempunyai arti, bahwa sela

in "Penembokan" dan "Fondamen", masih ada tujuan pendu -

kung lainnya yang tidak dicantumkan karena keterbatasan

tempat. Perbedaan tingkat memberikan arti, bahwa tingkat

an lebih atas membutuhkan tujuan pendukung dari tingkat-

an dibawahnya. Perlu diketahui, uraian ini belum memba -

has unsur waktu, melainkan untuk mengetahui jumlah dan

jenis kegiatan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu

proyek.



20

GAMBAR 1

JADWAL PEMECAHAN PEKERJAAN UNTUK MEMBANGUN RUMAH

Sumber : Richard I.Levin dan Charles A.Kirkpatrick, Planning and Control with PERT/CPM. Cetakan kedua, ierj emahan Magcialena Adiwardana Jamin, kpfcfo-Balai Aksara, Jakarta, 1981, hal. 31.

2.2. Rangkaian event dan kegiatan.

Setelah menginventarisasi kegiatan/aktivitas/pe *

kerjaan, dilanjutkan dengan merangkaikan event dan kegi

atan menurut logika ketergantungannya. Pengertian dari

event dan kegiatan adalah :

Suatu event dalam PERT adalah suatu keadaan yang ter jadi seketika itu juga pada titik waktu tertentu, te tapi keadaan itu sendiri tidak membutuhkan waktu ~ atau sumber-sumber. Suatu aktivitas adalah bagian tertentu dari suatu proyek kerja, yang membutuhkan waktu dan sumber untuk menyelesaikannya.3

Sedangkan logika ketergantungan dapat diketahui dengan

cara menjawab pertanyaan-pertanyaan ; (1) Aktivitas mana

kah yang langsung melanjutkan aktivitas ini? (2) Aktivi-

^Ibld, halaman 19-20.



21

tas manakah yang langsung mendahului aktivitas ini? dan

(3) Aktivitas manakah yang dap8t dikerjakan bersamaan de

ngan aktivitas ini?

Dengan menyusun daftar aktivitas, event, dan logi

ka ketergantungannya, hal ini dapat dipergunakan untuk

membuat rangkaian event-ektivitas.yang berbentuk suatu

jaringan. Contoh daftar tersebut pada Tabel 2, dimana ko

lom "Aktivitas" secara implisit sudah mengandung logika

ketergantungan. Kemudian berdasarkan Tabel 2 itu, dibuat

TABEL 2

CONTOH DAFTAR AKTIVITAS DENGAN EVENT PERMULAAN DAN AKHIR

Aktivitas

sectceeESSS&SBE£K£ES

Event Permulaan Event Akhir^

1 - 2 1 21 - 3 1 33 - 4 3 42 - 4 2 41 - 4 1 44 - 5 4 54 - 6 4 64 - 7 4 75 - 7 5 76 - 7 6 72 - 5 - 2 53 - 6 3 6

e , c s . - a ! ! e s . g - S S - S 5 - - S - ; :c:r:cc::tc=st:£csccc : = = = = = = = = = = = = =

Sumber : Richard I.Levin dan Charles A.Kirkpatrick, Planning and Control with PERT/CPM. Cetakan kedua, terjemahan Magdalena" Adrwardana Jamln, I/PPM-Balai Aksara, Jakarta, 1931, hal. 27.

suatu jaringan pekerjaan. Event diberi simbol sebuah

lingkaran, dan kegiatan/pekerjaan diberi simbol tanda pa

nah yang mengarah ke kanan, Hal ini tampak pada Gambar 2.



22

GAMBAR 2

CONTOH JARINGAN PEKERJAAN MENURUT TABEL 2

Planning and Control with PERT/CPM. Cetakan ke dua, terjemahan Magdalena Adiwardana“JamTn; LPPM-Balai Aksara, Jakarta, 1981, hal. 27.

2.3. Waktu penyelesaian suatu kegiatan.

Selain event, aktivitas, dan logika ke.tergantung-

annya , unsur dasar network planning adalah waktu yang

dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu kegiatan. Dalam

PERT, waktu tersebut menjadi dasar ukuran untuk mengeta-

hui waktu keseluruhan yang dibutuhkan suatu proyek, ber£

pa lama kita terlambat atau lebih cepat dari rencana se-

mula pada titik tertentu, dan pekerjaan apa yang terdap*-*

pat dalam suatu tingkat atau aktivitas sebuah proyek.

Satuan waktu dinyatakan dalam minggu, sebab PERT cende -

rung dipergunakan pada proyek besar yang membutuhkan wak

tu lama, misalkan 10 bulan ataupun 2 tahun. Apabila di -

nyatakan dalam satuan jam, angka untuk setiap aktivitas

menjadi terlalu besar dan menyulitkan penghitungan, ser-

takurang praktis untuk analisa keterlambatan. Kalau di -



23

nyatakan dalam satuan bulan atau tahun, akan lebih ba -

nyak memunculkan angka pecahan yang akhirnya juga kurang

menguntungkan. Perlu diingat, unsur waktu di dalam PERT

adalah suatu perkiraan untuk memberi patokan.

Waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan aktivi

tas dalam mingguan, dihitung berdasarkan 2 hal. Pertama

diperkirakan jumlah hari kerja yang dibutuhkan, kemudian

yang kedua menyangkut jumlah hari kerja dalam eatu ming

gu sebagai standar. Perhitungan ini dirumuskan :

Waktu dalam minggu Jumlah hari kerja yang dibutuhkanatau jumlah minggu ---------------------------------------

Jumlah hari kerja dalam satu minggu .4

Misalkan suatu aktivitas diharapkan selesai dalam 10 ha

ri kerja, sedangkan dalam satu minggu terdapat 5 hari

kerja normal. Maka pada network planning nantinya, kebu

tuhan waktu tersebut dinyatakan 2 minggu. Selain itu,

apabila dari pembagian menghasilkan angka pecahan, maka

hasil akhir dinyatakan hingga satu angka di belakang ko-

ma, misalkan 7,3 minggu.

2,4. Waktu tercepat yang diharapkan dan waktu paling lambat yang diperkenankan.

Untuk membentuk network planning, dibutuhkan 2 pe

doman yang berfungsi merangkaikan waktu penyelesaian se-

luruh kegiatan proyek, yaitu waktu tercepat yang dihara£

^Ibid, halaman 34



24

kan dan waktu paling lambat yang diperkenankan. Sebelum

mempergunakan pedoman tersebut, harus mengerti lebih du-

lu tentang penghitungan waktu berdasarkan aktivitas, ya i

tu yang didefinisikan berikut :

Berdasarkan activity, maka waktu-waktu yang dihitungadalah :1. Waktu paling pagi dimana suatu kegiatan dapat di-

mulai atau earliest start time (EST).2. Waktu paling pagi dimana kegiatan tersebut dapat

diselesaikan atau earliest finish time (EFT).3. Waktu paling lambat dimana suatu kegiatan masih

boleh dimulai atau latest start time (LST).4. Waktu paling lambat dimana suatTTYegiatan harus

segera diselesaikan atau latest finish time (LFT),5

Untuk memperjelas pengertiannya, dipergunakan contoh se*

buah rangkaian event dan kegiatan Gambar 3* Dengan mem -

GAMBAR 3

CONTOH RANGKAIAN EVENT-AKTIVITAS UNTUK MENGHITUNG WAKTU BERDASARKAN AKTIVITAS

Sumber : The Management Centre, Network Planning (RN.04), Yayasan Management Jawa Timur, Surabaya, (tT-fch;, halaman 14.

perhatikan gambar ini, jika satuan waktu dinyatakan da -

lam minggu, maka aktivitas Q mempunyai pengertian :

1. Aktivitas Q membutuhkan waktu penyelesaian 20 minggu.

2. Aktivitas Q paling pagi dimulai pada minggu ke 10.

5The Management Centre, Network Planning (RN.04), Yayasan Management Jawa Timur, Surabaya", (t.th)", halaman 13.



25

3. Aktivitas Q masih boleh dimulai paling lambat pada

minggu ke 15.

4. Aktivitas Q dapat diselesaikan paling pagi pada ming

gu ke 30.

5. Aktivitas Q harus sudah selesai paling lambat pada

minggu ke 35.

Sekarang mempergunakan 2 pedoman terdahulu untuk

merangkaikan waktu penyelesaian seluruh kegiatan proyek,

sehingga nantinya diketahui EST, EFT, LST, dan LFT dari

setiap kegiatan. Pertama, waktu tercepat yang diharapkan,

adalah dalam arti diharapkan untuk terjadinya event. Hal

ini dilakukan dengan car8 menghitung jalur terpanjang

yang terdapat diantara event awal sampai dengan event

yang bersangkutan, termasuk event akhir. Penghitungan

ini menghasilkan EST dan EFT setiap kegiatan. Kedua, wak

tu paling lambat yang diperkenankan untuk terjadinya su

atu event. Pedoman ini dilakukan dengan cara menghitung

jalur terpanjang diantara event akhir dengan event yang

bersangkutan, termasuk event awal, melalui proses pengu-

rangan dimulai dari event akhir. Sehingga menghasilkan

LST dan LFT setiap kegiatan. Dengan mempergunakan 2 pedo

man tersebut, maka jaringan pekerjaan semacam Gambar 2

yang masih "kosong", dapat disempurnakan menjadi network

planning yang sebenarnya. Contoh untuk memperjelas hal

ini akan disajikan pada pembahasan berikutnya, yaitu se-

kaligua dengan membentuk network planning suatu proyek.



26

2.5. Pembentukan network planning dan penghitungan waktu luang (float).

Setelah semua unsur dasar network planning diketa

hui, yaitu berupa eusunan event, kegiatan, waktu penyele

saian, dan logika ketergantungannya, maka dapat dibentuk

suatu network planning. Untuk memperjelas pengertian, su

sunan tersebut dimisalkan Tabel 3. Maksud ketergantungan

TABEL 3

CONTOH DAFTAR KEGIATAN, LOGIKA KETERGANTUNGAN,DAN WAKTU PENYELESAIAN SUATU PROYEK

Activity

Ketergantungan(dependency)

teBctcs:i:ssssB&:

Waktu penyele saian (duratl on)

Keterangan

A 4 hari act. awalB - 8 hari act. awalC F dan D 3 hari act. akhirD B 6 hari -

E *. 7 hari act. awalF A 15 hari -G B 12 hari -

H G 10 hari act. akhirI K 5 hari act. akhirJ E 9 hari •

K G dan J 11 hari -

s: = J=S= = = =SSSSZS&CSSSBSSeteSSB :sss£ss&se£s&ss£

Sumber : The Management Centre, Network PlanningYayasan Management Jawa Timur, Surabaya, (if. th) halaman 17.

WF dan D" adalah aktivitas C dapat dikerjakan setelah ak

tivitas F dan D selesai. Kalau tidak mempunyai ketergan

tungan, misalkan A, berarti sebagai aktivitas awal. Kemu

dian mempergunakan pedoman waktu tercepat yang diharap -

kan dan waktu paling lambat yang diperkenankan, untuk



27

membentuk network planning seperti yang tampak pada Gam-

bar 4. Dengan demikian, dapat diketahui bahwa proyek itu

akan selesai pada akhir hari ke 36 (T£ =36). Aktivitas

GAMBAR 4

CONTOH NETWORK PLANNING BERDASARKAN TABEL 3

yang menghubungkan event 5 dengan 6 adalah aktivitas

semu (dummy), yaitu sekedar tanda bahwa K dapat dimulai

setelah G diselesaikan secara simultan dengan J, jadi ti

dak membutuhkan waktu.

Agar network planning dapat berfungsi dengan baikf

harus ditentukan kegiatan apa saja yang boleh terlambat

dalam bataa tertentu, maupun yang harus selesai tepat pa

da waktunya. Untuk itu, diperlukan penghitungan waktu lu

ang setiap kegiatan. Waktu luang(float) dibedakan menja-



28

di 2 macam, yaitu total float dan free float yang diberi

pengertian sebagai berikut :

1 * Total flo81, adalah waktu luang yang dipunyai su- alTu activity dimana activity tersebut dapat dimulai atau diakhiri tanpa mengakibatkan kelambatan seluruh proyek; atau total float adalah perbedaan antara LST dengan EST atau LFT dengan EFT suatu activity.

2* Free float, adalah waktu luang yang dipunyai suatu activity dimana untuk penyelesaian activity tersebut mempunyai kelonggaran waktu sampai activity berikutnya dapat dimulai paling pagi; jadi free float adalah perbedaan waktu antara EFT suatu activity dengan EST dari activity berikutnya.6

Misalkan aktivitas D, diketahui EST^ « hari ke 8 ratau

ESTjj = « 14, LST^ * 27, = 33, maka aktivi -

tas D mempunyai total float 19 hari. Artinya penyelesai

an D boleh terlambat 19 hari tanpa menyebabkan keterlam-

batan seluruh proyek, tapi dengan resiko C baru dapat di

mulai pada hari ke 33. Kemudian diketahui ESTC = 19, ma

ka D mempunyai free float 5 hari. Artinya penyelesaian D

hanya boleh terlambat 5 hari, jika ingin segera mulai me

ngerjakan C paling pagi.

Berbeda dengan kegiatan yang mempunyai float, ada

suatu kegiatan yang harus dimulai dan diakhiri tepat pa

da waktunya, yaitu yang tidak mempunyai float sama seka-

li atau nol. Kegiatan ini disebut kegiatan kritis, dan

rangkaian dari mereka ini disebut jalur kritis (critical

path), yaitu rangkaian paling panjang dalam menentukan

waktu tercepat yang diharapkan untuk mencapai event

Ibid, halaman 15. — ----- CTfCffc \

' ^ ' w S lT ^ v l JS U U B i i — —



29

akhir. Salah satu dari kegiatan kritis mengalami keter -

lambatan, maka waktu penyelesaian seluruh proyek menjadi

terlambat. Mengenai kegiatan kritis ini, R.L, Martino

memberikan pengertian berikut ;

... it is evident that two conditions determine whether a job is critical ;1. The value of £ and L are identical at the tail

and at the head of that narrow.2. The difference between the numbers at the tail

and head of the narrow must equal the duration of the job.

The procedure for determining whether a job is criti cal, therefore, is as follows :1. Consider jobs whose values of E and L are the sa

me at the tail and at the head. For instance, for job (i, j),

Ei = Li ’ Ej “2. Find the difference.3. If the difference equals the duration, the job is

critical. Otherwise, the job not critical.This can be proved algebraically as follows :A job is critical if the total float is zero.

Ringkasnya, suatu kegiatan termasuk kritis, jika mempu -

nyai EST = LST dan EFT « LFT, serta selisih EST dengan

EFT adalah sebesar durationnya, sehingga total floatnya

sama dengan nol. Contoh penghitungan waktu luang untuk

network planning Gambar 4, diperlihatkan pada Tabel 4.

Dari penghitungan ini dapat ditentukan bahwa kegiatan B,

G, I, dan K adalah kegiatan kritis. Kemudian memasukkan

kegiatan ini ke dalam network planning semula, yaitu de

ngan memberi simbol tanda panah yang lebih tebal daripa

da kegiatan non-kritis. Hasilnya tampak pada Gambar 5,

dimana rangkaian B-G-K-I merupakan jalur kritis.

7R.L.Martino, Critical Path Networks. Reprinted* Management Development Institute, USA, November, 19o9»

hal. 100.



30

•3-

wTO<Bh

5

gE h

W

>—<

5 wE h s

2; <3£> c!>O C!> S3 £5«: hD fc

<*J!= Hi fcH PM !*J<£4 2s «* P

Eh e h

* w •< s

COas m <$ t-i o H fe « t) « BHM cd

*SM <J PM 3S

MCO<

c(0

I<0 G I *"■''> h O C6 H 3h,C^ P - P w

I•H f>j +J +5O 'H < >

+> Jh Md -h 2 o) j3 e

-pC H 2(D cd E* 2CD ££

CO CO <0 CO 03 CO COI •H •H ■H •H ♦H ■H •H

(0 -P -p ■P -P -P -P -P•H •H *H •H •H ■H •H

0> CO U k u U CO u to u C0 I!•p •H ii id •H •H •H IICD 1 •P 1 t 1 1 ■P t 4-> 1 -P i!

C •H c c C c •H C kH c •H IIO fH o o 0 o h o o u n

. c c G c c M C G X II

'

•H <UU CL) o o Lf\ o o O VO o O It(0 Jh r-si Pn

-p rH(0 CO ■«* o CT\ t* O VD o O Iio *P r* r- T“ i—iH o

EH

EHCO CO VO fA y— tA o v£) VO o <— II

-~S »-q T- tA fA T- fA C\J fA tA OJ tA II0)

Eh•H CO o tA r- CO 00 VO t— T“ O IIU Hi <1— (A CM r- C\J rA T“ CM IICO

EHco CO CM "t c^ cr» o o vo VD T— IITJ W CNJ t— C\J tA tA T— tA IICOPh

EhCO o o O'* CO o 03 O t— t**- O HW T— OJ tA CM »

t t c O ^ ^ h ^ c M O i n c n r

< J W O R W P 6 i c 5 I U H t - j M

O O ^ w O ^ M i n h i ^ v o

Sumber

: THE

MANAGEMENT

CENTRE,

Network

Planning

(RN.

04),

Yayasan

Manage

ment

Jawa

Timur,

Surabaya,

ft". thX,

halaman

19.

31

GAMBAR 5

NETWORK PLANNING SETELAH PENGHITUNGAN WAKTU LUANG TABEL 4

halaman 18.

2.6. Paedah utama mempergunakan network planning.

Ada beberapa keuntungan yang dapat diperoleh, ji-

ka mempergunakan network planning untuk perencanaan dan

pengendalian proyek. Hal ini dikemukakan oleh Soetomo Ka

jatno sebagai berikut :

Faedah utama dari "Network Planning1' adalah :1. Dengan harus digambarkannya "logica" ketergantung

an dari tiap kegiatan (activity; dalam sebuah "Network" memaksa kita untuk merencanakan suatu proyek sampai mendetail sebelumnya.Dengan memperhitungkan dan mengetahui waktu terja dinya tiap-tiap kejadian (event) yang ditimbulkan oleh satu atau beberapa kegiatan (activity), maka kita dapat mengetahui dengan pasti kesukaran-kesu karan yang timbul jauh sebelum terjadinya, sehing ga kita segera dapat mengadakan tindakan-tindakan pencegahan yang diperlukan.



32

2. Dalam "Network" ditunjukkan dengan jelas, dimana hal-hal yang waktu penyelesaiannya sangat kritis dan dimana tidak, sehingga memungkinkan kita un - tuk mengatur pembagian usaha dan perhatian terhadap hal-hal tersebut.

3. "Network Planning" memberikan kepada kita bantuan yang sangat berharga dalam komunikasi.

4. Memungkinkan dapat dicapainya pelaksanaan proyek yang lebih ekonomis dipandang dari sudut "biaya langsung"- (direct cost); ketidak ragu-raguan da - lam penggunaan sumber-sumber tenaga, biaya, dan lain-lain.8

3. Penyusunan Time Schedule

Berdasarkan network planning yang sudah mempunyai

jalur kritis, maka disusun time schedule untuk mengeta -

hui target pekerjaan yang harus diselesaikan pada aaat

tertentu, dan adanya waktu luang suatu kegiatan. penyu -

sunan time schedule hampir sama caranya dengan membuat

bar chart "modern", yaitu menurut network planning-nya.

(Penulis memberikan istilah "modern" sebagai kebalikan

dari "traditional" yang dibuat oleh P.J.Burinan dalam bu-

ku Precedence Networks for Project Planning and Control).

Hanya pada time schedule, masih ditambahkan keterangan

tanggal, bulan, dan tahun untuk semua kegiatan. Beberapai

kelemahan bar chart tradisional dan cara mengatasinya,

dijelaskan oleh P.J.Burrnan :

Disadventages of traditional bar charting methods in project management include :(a) it is not easy to show the interdependence of ac

tivities (particularly in a project consisting of a large number of activities].

(b) the amount of spare time on each activity is not shown for activities which are not critical, i.e,

®Soetomo Kajatno, Uraian Lengkap Methode Network Planning. Cetakan ketujuh, Badan Penerbit Pekerjaan Umum,

Jakarta^ 1977, halaman 4.



33

the amount of "float", is not shown.On the other hand, if a network is constructed and analysed, then from the information obtained in calculations it is possible to draw up bar charts without the difficulties of simultaneous scheduling and sequensing required by the "traditional" bar chart - ing methods.9

Jadi, karena bar chart tradisional disusun tidak berda -

sarkan network planning, maka tidak dapat memperlihatkan

urutan pekerjaan dan waktu luang dengan jelas. Semua ke

giatan tampak kritis dan terlepas satu sama lainnya. Ke-

lemahan ini diatasi dengan cara menyusun bar chart "mo -

dern" berdasarkan network planning.

Untuk memperjelas proses penyusunan time schedule

ini, penulis mempergunakan dasar teoritis penyusunan-bar

chert modern.dari buku karangan P.J.Burrnan itu juga, yai

tu dimulai dari network planning-nya pada Gambar 6. Con-

toh ini tidak berbeda prinsip dengan network planning se

belumnya, karena simbol 2 bulatan seperti kaps'ul adalah

event awal dan akhir, sedangkan kotak adalah ;

activity code----- - /---- earliestfinish

earliest start

latest start —

-• activity #description

-9....f : : .....

« "latestfinish

total float------- / • \----- -free floatduration ------ 1

Berdasarkan network planning ini, kemudian disusun bar

chart Gambar 7. Posisi kegiatan dan gambar waktunya (ber

bentuk bar/batang) disusun menurut network planning, se

hingga memperjelas urutan pekerjaan.

^P.J.Burrnan, Precedence Networks for Project Plan ning and Control, McGraw Hill Book Company“(UK) Limited^

England, 1972, helaman 137.



VO

rxjt’l3o

LH 1-1H

Weh M

Wg:

MH <i| O

o.P «

OO CH

i’Or-

u

«

:,i "• p o

Pi J27 m

M o

ftila O <q

h.» »-, < £** « l« e-i o

fri =

»v60$

V ,

it

0

0 5

00

0•s

98

CS

§03

O'r>

■s*

=*

tL &0

ft0l/v

SO.€L

0csONfi0

■?ft.

u

<2f ^0

£fc

ii*U

N

ft

P1tf*.J4

OV t

0f

t%

3"=T

0 T

£

j

CO

intA

2O VO

>eh#

wfc CP b—*

K o

JGu

ra0ao

COo

A!uaj

ooo

-p«

0){25H

«r—1 t—

<D•H 'sj-

os:

cQ>J

•ra rH

QJU

raO

O XJ

a>o

U2

PhC\J

• «.c*~•»rH

a>C

OT—

COC +3•s

*Hc

'O3

o£

«o

ra•

rHt-3 -tf

M•

PPh

ra

f-HQ),0C/5

C•HAIS’

3£H(0>(0a>cocOJAJX3-P3•HXiS’CD>5<3ra•H

-P(DO

03 rH

CO «M

(D "

rH(D t*0

>j C

c ra

a> 3

ft rH

3

3■

PAJ

A!ra

ra>

?I!

II

ICrasraUCD•P<D

26

4. Hubungan Biaya dengan Jangka Waktu Proyeknya

4.1. Elemen-elemen biaya proyek.

Untuk jangka waktu penyelesaian proyek secara nor -

mal, yaitu sesuai dengan ketentuan kontrak, pada aasarnya

biaya proyek terdiri dari biaya langsung dan biaya tidak

langsung, Tetapi, jika jangka waktunya melebihi ataupun di

perpendek dari normal, harus mempertimbangkan adanya utili

ty costs. Tiga elemen biaya proyek tersebut mempunyai pe -

ngertian sebagai berikut ; i

Seluruh biaya proyek adalah jumlah dua biaya yang tersendiri - biaya langsung yang dipakai dalam melaksanakan pekerjaan clan" biaya tak langsung yang ada hubungan nya dengan pengawasan atau pengarahan pekerjaan itu biaya overhead, produksi yang hilang, dan sebagainya.

Biaya langsung untuk membangun sebuah pabrik baru ada- lanseluruh jumlah yang dibayarkan untuk biaya perenca naan, upah, bahan-bahan, peralatan, honorarium-honorarium, biaya kontraktor, dan sebagainya. Akan tetapi, biaya tidak langsung termasuk ongkos-ongkos yang ada hubungannya dengan overhead, pengawasan, dan keuntungan yang hilang termasuk hilangnya pasaran jika konku - ren mendahului dengan mulai lebih dahulu. 10

Biaya tidak langsung adalah pengeluaran untuk membayar sewa a1at-a1at, biaya tetap yang harus dikeluarkan untuk membayar gaji para pengawas, biaya untuk membayar bunga dan angsuran obligasi dari proyek-pro'yek, dan la in-lain biaya semacam itu. Utility costs biasanya terbatas pada bonus yang diterima atau- denda yang dideri- ta sebagai akibat selesai lebih dahulu ataupun lebih lambat daripada rencana semula.

10K,L.Martino, op cit, halaman 42.

11Richard I.Levin dan Charles A.Kirkpatrick, op cit,

halaman 157.



37

4.2. Sifat biaya proyek terhadap waktu penyelesaiannya.

Di dalam setiap proyek, selalu terdapat hubungan

antara jumlah biaya dengan jangka waktu keseluruhannya.

Hal ini dapat diproyeksikan pada Gambar 8. Jika suatu

proyek terus berjalan tanpa batas, maka biayanya akan

GAMBAR 8

HUBUNGAN ANTARA BIAYA DENGAN JANGKA WAKTU SUATU PROYEK

y,o>> 5

oup -

(0>3CO•H

torHe5

Biaya mening I Biaya meningkat jika pro Di dalam jangka kat jika proyek diperce- waktu tertentu yek diperpan- pat biaya dibuat se jang

kecil*kecilnya“

Jangka waktu proyek

Sumber : R.L,Martino, Applied Operational Planning,terjemahan S.Binol,~Yayesan Kanislus,~ % g y a - karta, 1974 halaman 41*

meningkat. Demikian pula biaya akan meningkat bilamana

suatu prcyek dipercepat. Tentu saja yang menjadi perhati

an utama, adalah mencapai jangka waktu yang mempertahan-

kan seluruh biaya proyek pada tingkat minimum.

5. Mempercepat Penyelesaian Suatu Proyek

5 . 1 . Pengertian dasar Critical Path Method.

Selain PERT, masih ada metode lain untuk merenca-

nakan dan mengendalikan proyek, yaitu Critical Path Me -



38

thod (CPM) yang juga banyak dipergunakan sebagai sistem

berprinsip pembentukan jaringan, Di dalam prineip dan

pengertiannya, CPM mempunyai beberapa perbedaan terha -

dap PERT, seperti berikut ini :

Perbedaan pokok antara CPM dengan PERT ialah bahwa CPM memaaukkan konsep biaya dalam proses perencanaan dan pengendalian*

Perbedaan penting lain antara CPM dengan PERT terle tak pada metode untuk menentukan perkiraan waktu. Para pemakai CPM dianggap mempunyai dasar yang le - bih kuat sebagai landasan untuk memperkirakan waktu yang dibutuhkan uhtuk melaksanakan setiap aktivitas.

Jika waktu dapat diperkirakan dengan cukup tepat dan biaya-biaya dapat dihitung sejak semula . ma ka lebih menguntungkan jika dipergunakan CPM ....11

Dalam sistem CPM ditentukan dua buah perkiraan waktu dan biaya untuk setiap aktivitas yang terdapat dalam jaringan. ... adalah perkiraan normal (normal estimate) dan perkiraan cepat (crash estimate). Per kiraan waktu normal kira-kira sama dengan ... yang" paling mungkin dalam PERT. Biaya normal ... biaya yang diperlukan ... dalam waktu normal. Perkiraan waktu cepat adalah ... jika biaya yang dikeluarkan tidak jadi soal dalam usaha mempersingkat waktu bagi proyek tersebut. Jadi biaya mempercepat adalah biaya ... suatu pekerjaan yang dipercepat selesai - nya, dengan tujuan untuk mempercepat waktu selesainya sedapat mungkin ,12

Pendek kata, CPM mempunyai unsur-unsur pengertian : pem

bentukan jaringan mirip PERT, terdapat data masa lampau

tentang perkiraan waktu dan biaya untuk aktivitas nor -

mal msupun dipercepat, serta dapat memperhitungkan lang

kah percepatan jalur kritis yang paling menguntungkan.

1^Ibid, halaman 133-135



39

5.2. Prosedur mempercepat penyelesaian proyek.

Disini penulis ingin memperlihatkan bagaimana pe

ranan CPM dalam mempercepat penyelesaian proyek, yaitu

berpedoman pada kombinasi antara pemendekan waktu de -

ngan pertambahan biaya minimal. Di samping prosedur mem

percepatnya, disertakan juga beberapa contoh untuk mem-

perjelas proses tersebut, Menurut R.I,Levin dan C,A.

Kirkpatrick, prosedur mempercepat adalah ;

Kita mulai ... menentukan jalur kritisnya serta aktivitas mana pada jalur kritis tersebut yang dapat dipercepat dengan biaya yang paling ringan, Kemudi- an kita percepat ... sampai pada waktu cepatnya. Tindakan ini menciptakan suatu jalur kritis baru de ngan aktivitas yang dapat dipercepat dengan biaya paling ringan yang baru pula. Tindakan tersebut kita lanjutkan terus hingga akhirnya tercipta suatu jalur kritis yang waktunya tidak dapat dikurangi la gi ... Kemudian kita teruskan dengan prosedur yang sebaliknya, yaitu dengan cara memperhatikan aktivitas yang tidak terletak pada jalur kritis dan tidak mempercepat aktivitas ini, mulai dari aktivitas yang membutuhkan biaya paling besar untuk diperce - pat hingga pada aktivitas yang biayanya paling ri - ngan. Masing-masing aktivitas tersebut tidak kita percepat sejauh hal ini dimungkinkan oleh jalur kri tisnya, yaitu ... hingga waktu normalnya masing-ma- siiig tergantung jalur mana yang lebih pendek .13

Jadi, langkah awal dalajn mempercepat adalah menentukan

jalur kritis dari network planning keadaan normal. Seba

gai contoh, daftar perincian dari aktivitas, waktu, dan

biayanya dicantumkan pada Tabel 5. Biaya untuk memperce

pat perminggu dihitung berdasarkan rumus :

^Ibid, halaman 155.



40

TABEL 5

DAFTAR AKTIVITAS, WAKTU, DAN BIAYA UNTUK RENCANA NORMAL DAN CEPAT BAGI NETWORK PLANNING

Aktivitas

Waktu (minggu) Biaya (*) Biaya untuk mempercepat per minggu($Normal Cepat Normal Cepat

1 - 2 6 ■ 2 4,000 12,000 2,0001 - 3 8 3 3,000 6,000 6002 - 4 7 4 2,800 4,000 4003 - 4 12 8 9,000 11,000 5004 - 6 3 1 10,000 13,000 1,5005 - 6 5 2 4,900 7,000 7003 - 5 7 3 1,800 5,000 8005 - 7 11 5 6,600 12,000 9006 - 7 10 6 4,000 8,400 1,100

46,100 78,400

s=s==ess- s==scs=e setefcstessai

Sumber : Richard I.Levin dan Charles A.Kirkpatrick,Planning and Control with PERT/CPM. Cetakan Ke dua, terjemahan Magdalena Adiwardana Jamin", XPPM-Balai Aksara, 1981, halaman 147.

. , biaya mempercepat - biaya normalBiaya untuk memper = • J r .cepat per minggu waktu normal - waktu cepat

Misalkan pada aktivitas 1-2, biaya untuk mempercepat

, , , 12.000 - 4,000 * „ per minggu adalah ■ 1- g - - g*---- - * $ 2,000.

Sedangkan network planning dari perincian Tabel 5 diper

lihatkan pada Gambar 9 untuk keadaan normal, disertai

Gambar 10 untuk serba cepat. Kedua gambar ini bersurnber

dari textbook yang sama, tetapi cara menuliskan angka

EST, EFT, LST, LFT nya disesuaikan eeperti Gambar 5



41

GAMBAR 9

NETWORK PLANNING DARI TABEL 5 KEADAAN NORMAL

GAMBAR 10

NETWORK PLANNING DARI TABEL 5 KEADAAN SERBA CEPAT (SEMUA AKTIVITAS DIPERCEPAT)

Sumber ; Richard I.Levin dan Charles A.Kirkpatrick,Planning and Control with PERT/CPM. Cetakan ke dua, ter.jemahan Magdalena AdlwardanaJamin, LPPM-Balai Aksara, Jakarta, 1981, hal. 148.

agar lebih ringkas. Gambar 10 diperlukan untuk memberi

kan perkiraan waktu, bahwa proses mempercepat nantinya

akan berakhir pada waktu tercepat yang diharapkan '(TE )

sekitar minggu ke 18. Kembali pada langkah awal, jalur

kritis yang terjadi pada Gambar 9 adalah terdiri dsri



42

event 1-3-4—6-7. Langkah selanjutnya adalah mempercepat

aktivitas kritis dengan biaya percepatan paling ringan,

yaitu aktivitas 3-4. Percepatan ini memperpendek waktu

tercepat yang diharapkan (T£ ) menjadi 30 minggu, tetapi

harus dikenai biaya sebesar 4 x $ 500 = $ 2,000. Tindak

an ini nienyebabkan perubahan jalur kritis lama menjadi

jalur toritis 1-3-5-6—7 seperti Gambar 11. Kemudian

diadakan percepatan pada aktivitas kritis yang paling

ringan biayanya, yaitu aktivitas 1-3. Sehingga Tg menja-

GAMBAR 11

NETWORK PLANNING SETELAH MEMPERCEPAT AKTIVITAS 3-4

Sumber : Richard I.Levin dan Charles A.Kirkpatrick,------ Planning and Control with PERT/CPM. Cetakan ke

dua', terj emahan Magdalena Adiwardana JamTn, IPfM-Balai Aksara, Jakarta, 1981, hal. 149-

di 26 minggu dengan biaya percepatan sebesar 5 x $ 600 *

§ 3,000. Network planning hasil percepatan ini tampak pa

da Gambar 12, dimana jalur kritis yang baru adalah



43

jalur 1-2-4-6-7. Pada jalur ini terdapat aktivitas kri -

tis 2-4 yang mempunyai biaya percepatan paling ringan

GAMBAR 12


Sumber ; Richard I.Levin dan Charles A.Kirkpatrick,Planning and Control with PERT/CPM. Cetakan ke due, terjemahan^Magdalena Adiwardana Jamin, LPPM-Balai Aksara, Jakarta, 1981, hal. 150.

diantara aktivitas kritis lainnya. untuk ketiga kalinya

diadakan lagi percepatan, sekarang giliran aktivitas

kritis 2-4. Dengan cara yang sama, tindakan mempercepat

dilakukan terus menerus hingga akhirnya terbentuk jalur

kritis yang waktunya tidak dapat dikurangi lagi. Untuk

menghemat penulisan, maka penulis langsung menuju pada

network planning hasil percepatan paling akhir. Hal ini

tampak pada Gambar 13, yaitu hasil mempercepat aktivi -

tas 4-6. Demikian pula perhitungan biaya percepatan un

tuk seluruh tindakan mempercepat, dapat dilihat pada

Tabel 6. Sampai dengan langkah tersebut di atas, sudah



44

GAMBAR 13


Sumber : Richard I.Levin dan Charles Kirkpatrick,Planning and Control with PERT/CPM. Cetakan Ke Sua,~ter.1emahan Magdalena Adiwardana" JamlrT, EPPM-Balai Aksara, Jakarta, 1981, hal. 152.

TABEL 6

JUMLAH BIAYA UNTUK SELURUH TINDAKAN MEMPERCEPAT SAMPAI DENGAN PERCEPATAN AKTIVITAS 4-6

Biaya mula-mula untuk proyek serba normal $ 46,100

Mempercepat aktivitas Mempercepat aktivitas Mempercepat aktivitas Mempercepat aktivitas Mempercepat aktivitas Mempercepat aktivitas Mempercepat aktivitas

3-4 hingga 8 1*3 hingga 32-4 hingga 45-6 hingga 26-7 hingga 63-5 hingga 34-6 hingga 1

minggumingguminggumingguminggumingguminggu

2,0003.000 1,200 2 r 100 4,400 3,2003.000

Jumlah biaya untuk jaringan dipercepat $ 65,000

: — a e c m n — s = = = ss a s s a ss * ss rt = ss ss — = a = s s ss s s s s .s s « ss sc a ts s a » 6 S m m » » m m m

Sumber ; Richard I.Levin dan Charles A.Kirkpatrick,planning and Control with PERT/CPM. Cetakan_Ke dua, ter j emahan Magdalena Adiwerclana" Jamin, IFFM-Balai Aksara, Jakarta, 1981, hal. 153.



45

dapat diperkirakan bahwa biaya penyelesaian proyek ada

lah $ 65,000 dalam waktu 18 minggu. Memang lebih mahal

dibandingkan keadaan normal (= $ 46,100), tapi waktunya

lebih cepat. Juga masih lebih murah dibandingkan keada

an serba cepat (* $ 78,400), walaupun T£ nya sama besar,

yaitu 18 minggu.

Tindakan selanjutnya untuk lebih memperkecil bia

ya adalah : tidak mempercepat aktivitas non-kritis yang

terdapat pada network planning hasil percepatan paling

akhir. Kembali pada Gambar 13, aktivitas non-kritis ada

lah aktivitas 1-2, 2-4, 3-5, 5-6, 5-7* Tidak semuanya

tidak dipercepat, melainkan hanya terhadap aktivitas

yang mempunyai duration dibawah waktu normalnya, Urutan

tindakan ini dimulai dari aktivitas yang mempunyai bia

ya percepatan paling besar, selanjutnya hingga yang pa

ling ringan, Dalam proses nantinya tidak boleh mengaki-

batkan terbentuknya jalur kritis baru atau yang lebih

panjang. Oleh karena itu, tindakan tidak mempercepat

tersebut dilakukan maksimal sampai waktu normal masing-

masing aktivitas. Hasilnye dapat dilihat pada Tabel 7.

Dengan selesainya langkah ini, biaya penyelesaian pro -

yek menjadi lebih kecil dari % 65,000 dan TE tetap se-

lama 18 minggu. Network planning setelah tidak memperce

pat aktivitas non-kritis tersebut, diperlihatkan pada

Gambar 14.



46

Awm<E h

tCOcE h

E h r n

{£ E h < 3< PQ PM £« 3O O «« CO PM H £ EH W Hs o :w

P o M & EH

CO 25 < < J E H ^ H <J > P H ?5J EhH « EH <

h-5HCO<

IIii p

1P

II (0 CD <0

!! S’ t o AJ •H -H

00 o o o oII 3 £ T3 CO o o o oII -P *H CD oo r— m

II P bn co » *

» 3 P -H OJ tAII Q> o (OHII W P >5 cO

AJCO (0OJ *H T3

•P 3 *H•H rH -P CO > Cfl *H •H -ra tiD-P -P p -H

(0>aj

C\Ji

t>i

i n

i nIto

VOI

i n

•d-IC\J

IIII (0| CD | 1 1II TJ •• P • » -H O)

3 <0 3 *P 3 f tAJ AJ tiD ft fciOAJ b O’H

Ii CD CD tiO U t^O CD bpTJ

Ii *0 TJ P 0) P p■ H PII •H *H -H ft •h AJ

Ii -P -P £ e 3 g CDII • • P +2 AJII P ••xj *«p «*• co i n G m PII CO

3<0 3 to 3 ^ 3 ■H

IIII

f t <0 f t CD *H P CD '*"3 W • n ' O *H

•HTJ H

•H AJ*3 5P

II AJ 1 aj AJ CO CO cO PIt (0 (0 XI CO XI *r* •ra g • o 3

II rH f t * H f t - H P G G U p e

II •H C O P ( 0 X > 4) 3 Q) O 0) Q><D ( D E E 6 P e e

II C H C H CD MAJ *II bO co co e fctO 3il P AJ -P AJ -P P • P -P P CD -P11 (0 (0 (0 CO CD CO AJ -p (0 AJ CO TJ 3|, >5 ft T J P v r a co 3 co •rs*H t d

C O G iD C ' d •ra C ? P -P Cil p -h o -h o c d -h C CO CO CO

CO ft-P CO f t p ftC^* H

AJ 0) 0) ^ H U co U 1

II CO H f t r H ft 0) r - 0 > H V v O X

T3 •H -H -H -H ft 1 X3 ft CD f t 1 *HP ^3 *h m •H *H T3 •H >^-X>

Ii •H s e i ^3 TJ (0 .<CJ 1 (D

II Eh co A! co AJ rA <D •H CM H

IIII

•H CD ‘H CO <0 1 X3 * 0 TJ TJ > 5 ^

H (0 3 P CO 1 W )‘H bO

II •H -H P P P W P G11 Ai -P AJ -P 3 ^ CO 3 P 03 3 Jh (0II ^ CD -P 3 -P H flj«P 3 ' H

II T3 -P T) -P AJ H P AJ E -P AJ H G•H (0 *H CD CO CO CO (0 *H CO CO CD

IIH

Eh ft£n f t ^ T 5 - n ? i n > 3P ft

AJ P3 CO co

ii co bfl'O f tO •n >» tfl'H 0) o o o O

II p P - P o o o o O O

il *H •H ^ o o > CO t -Ii (0 e cd cu •t 4II rH U M ft CVJII *H a> *h *HII £3 ftf-5T3 <&

•PCDftOOUCD CO ft*He +»4) *H E M

AJ

AJco uTJ 3 •H rH ■P CO

•r?

GCO <0 M *j CO 03n ft p•h AJ *P CO

•p •H <1) f-i rH COT3 <D

■PCOe a j

•H CO k TJ d» -H -P -P •Ht3 *50

G UD CO P >> CO>> co

CDC PCD ‘H bO > G *H 3 -P -P AJ

<D CO A! CD

•p •H >

H -H E -P 3 AJ ►*> CD

£tl)

Sumber

: Richard

I.Levin

dan

Charles

A.Kirkpatrick,

Planning

and

Control

with

PERT/CPM. Cetakan

Kedua,

terjemahan

Magdalena

Adiwardana

Jamin”

I^PM-Balai

Aiesara,

Jakarta,

1981,

halaman

154.

47

NETWORK PLANNING SETELAH TINDAKAN TIDAK MEMPERCEPAT AKTIVITAS-AKTIVITAS NON-KRITIS GAMBAR 13

GAMBAR 14

Sumber : Richard I.Levin dan Charles A.Kirkpatrick,Planning and Control with PERT/CPM. Cetakan ke flua terjemaharTMagdalena AdiwardanaJamin, UPPM-Balai Aksara, Jakarta, 1981, hal. 155.

Biaya penyelesaian proyek menjadi $ 65,000 dikurangi

$ 3,300 sama dertgan $ 61,700. Sedangkan semua jalur net

work planning-nya berada dalam keadaan kritis. Sehingga

biaya proyek tidak dapat ditekan lagi apabila ingin me -

nyelesaikannya dalam waktu 18 minggu.

Semua contoh yang telah penulis berikan tadi, me-3

sih membicarakan biaya langsung dari proyek, belum -mem -

pertimbangkan biaya lainnya. Sekarang bagaimana pengaruh

biaya tidak langsung dan utility coast dalam perhitungan

mempercepat penyelesaian proyek? Sebagai contoh adalah ;

biaya tidak langsung sebesar $ 1,000 perminggu dan utili

ty cost berupa denda $ 1,500 perminggu jika proyek sele

sai melebihi 20 minggu. Contoh ini masih berkaitan de

ngan network planning dan penjelasan contoh sebelumnya.



48

Untuk menemukan pengaruh interaksi biaya tidak langsung

dan utility cost terhadap penyelesaian proyek, dapat di-

perjelas dengan menggambar kurva biaya dan jangka waktu

nya seperti pada Gambar 15. Sumbu horisontal menunjukkan

GAMBAR 15

KURVA BIAYA DAN JANGKA WAKTU YANG DIPERLUKAN URTTUK MENYELESAIKAN PROYEK

Waktu (dalam minggu)

Sumber ; Richard I.Levin dan Charles A.Kirkpatrick,Planning and Control with PERT/CPM. Cetakan Ke dua, terjemahan Magdalena Adiwardana Jamin, IFFM-Balai Aksara, Jakarta, 1981, hal. 158.



49

beberapa jangka waktu penyelesaian dalam satuan minggu,

sumbu vertikal menunjukkan biaya proyek dalam 3atuan $.

Apabila perencanaan biaya yang optimum hanya berdasarkan

biaya langsung, maksud ini tidak akan tercapai, Sebab bi

aya terendah terjadi pada keadaan normal, yaitu % 46,100

pada 33 minggu, lebih riuirah dibandingkan mempercepat.

Tetapi dengan mempertimbangkan biaya tidak langsung dan

utility cost, biaya optimum dapat dicapai melalui proses

percepatan sekitar 20 minggu. Disebut demikian, karena

bukti yang lebih akurat harus dilakukan dengan perhitung

an melalui jaringan, Kita kembali pada Gambar 14. Pada

Tg = 18 minggu, maka biaya langsung « $ 61,700 dan biaya

tidak langsung « $ 18,000, sehingga total £ 79,700. Pada

* 19 minggu, selisih 1 minggu harus ditambahkan padaLi

aktivitas 4-6, sebab merupakan aktivitas terakhir yang

dipercepat. Perpanjangan waktu duration ini,sekaligus me

lakukan tindakan tidak mempercepat aktivitas 4-6 selama

1 minggu untuk penghematan. Tindakan ini persis sama de

ngan cara-cara sebelumnya, dilakukan hingga semua jalur

menjadi kritis. Akhirnya pada T£ ini, biaya langsung =

$ 61,700 - 1,500 - 800 = # 59,400 dan biaya tidak lang -

sung » $ 19,000, sehingga total $ 78,400. Dengan cara

yang sama, dilakukan perhitungan terhadap TE 20 minggu

dan seterusnya. Tetapi, mulai TE 21 minggu harus memper-

hitungkan denda $ 1,500 perminggu. Haail .akhir perhitung



50

an biaya total proyek adalah sebagai berikut ;

Tg 20 minggu sebesar £ 77,100 ; T^ 21 minggu sebesar

$ 78,300 ; 22 minggu sebesar $ 80,300 ; sedangkan kea

daan normal atau Tg 33 minggu membutuhkan $ 98*600.

Berdasarkan perhitungan tersebut, maka perencanaan biaya

yang optimum dicapai pada jangka waktu 20 minggu. Sedang

kan network planning paling akhir setelah mempertimbang-

kan semua biaya secara optimum, terlihat pada Gambar 16.

GAMBAR 16

NETWORK PLANNING PADA PERENCANAAN BIAYA PROYEK YANG OPTIMUM

Sumber : Richard I,Levin dan Charles A.Kirkpatrick,Planning and Control with PERT/CPM. Cetakan ke iiua. terjemahan Magdalena Adiwardana-Jamin. IPPM-Balai Aksara, Jakarta, 1981, hal. 160.

Dengan selesainya seluruh proses perhitungan mempercepat

tersebut, maka pekerjaan proyek yang bersangkutan dapat

segera dimulai. Kalaupun nanti terjadi keterlambatan



51

pads waktu mengerjakan proyek, proses perencanaan dapat

dilakukan lagi. Hal ini dapat diulang beberapa kali, se

lama terjadi perubahan-perubahan waktu yang dapat mempe

ngaruhi waktu selesai proyek.



BAB III

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

1. Se.jarah Singkat P.T.Dok dan Perkapalan Surabaya

P*T. Dok dan Perkapalan Surabaya (P.T. DPS) sebe

narnya sudah berusia relatif tua, karena cikal bakalnya

telah ada sejak tahun 1910 sewaktu masih dijajah Belan-

da. Berikut ini perjalanan sejarah P.T. DPS mulai aval

sampai dengan keadaan sekarang.:

1. Didirikan pada tanggal 22 September 1910 oleh pengua

sa Belanda dihadapan Notaris J.P.SMITS di Amsterdam,

dengan nama N.V.DR00GD0K MAATSCHAPPIJ SOERABAIA.

2. Dikuasai oleh penjajah Jepang selama tahun 1942-1945

dan namanya diubah menjadi HARIMA 20SEN.

3. Ketika Indonesia merdeka tanggal 17 Agustus 1945, pe

rusahaan menjadi milik pemerintah RI.

4. Tapi selama tahun 1945-1957 perusahaan dikuasai kem-

bali oleh N.V.DR00GD0K MAATSCHAPPIJ SOERABAIA.

5. Akibat konfrontaei Belanda dengan Indonesia, yaitu

peristiwa TRIKORA, N.V.DROOGDOK MAATSCHAPPIJ SOERABA

IA diambil alih oleh pemerintah RI berdasarkan Pera-

turan Pemerintah NO.23 Tahun 1958. Xemudian perusaha

an ditempatka’n di bawah B.P.U. Maritim.

6. Pada 1 Januari 1961 diresmikan menjadi P.N.DOK DAN

PERKAPALAN SURABAJA berdasarkan Peraturan Pemerintah

52



53

No.109 Tahun 1961 tanggal 17 April 1961.

7. Atas Keputusan Menteri pada tahun 1963, P.M.DOK DAN

PERKAPALAN SURABAJA bergabung dengan P.T.GALANGAN KA

PAL "SUMBER BHAITA" menjadi P.N.DOK "SURABAJA"

8. P.N.DOK "SURABAJA" berubah status dan nama berdasar

kan Peraturan Pemerintah No.24 tahun 1975 menjadi

P.T.DOK DAN PERKAPALAN SURABAYA berstatus Badan Usaha

Milik Negara (BUKN) di bawah pembinaan departemen

Perhubungan. Peresmiannya dilakukan oleh Menteri

Perhubungan RI, Bapak Prof.Dr.H.Emil Salim.

9. Perubahan terakhir terjadi pada awal tahun 1985, ya_i

tu pembinaannya tidak lagi dilakukan oleh departemen

Perhubungan, tetapi dioperkan pada departemen Perin-

dustrian sampai sekarang.

2. Struktur Organisasi

Untuk memperjelas posisi dan tanggung jawab para

pekerja dalam melakukan tugas masing-masing, P.T. DPS

menyusun struktur organisasi yang sesuai dengan kondisi

dan tujuannya. Karena mengikuti perkembangan keadaan,

penyusunan ini mengalami beberapa kali usaha penyempur-

naan. Demikian pula halnya dengan uraian tugas (job dis

cription) setiap jabatan. Setelah mempergunakan SK 107/

Kpts/8/81, kemudian disempurnakan dengan SK 13 a/Kpts/

2/83 tertanggal 7 Pebruari 1983 sampai sekarang ini.

Struktur organisasi terbaru tampak pada Gambar 17.



wI1

%■Hr,

1f2

*3S!

1I%-P

CO

•H

1t3

£1

WO

?X

Jrtl

1•P

UO

£1

<D0)

1Q)

e>

!Ih

0)0)

Ip

1IP

1

•H10

T3Oup^

oH

r

■H

Wat\j•p3o«

M

j

CO•HtU■Pa?a;co

d(0

nlfl)

t>f)M

d•p

nlm

d•p

’Ha;

£W

Q>•H

Me

clrr1

n)P

<»!X) 71

r-j

U•HCO

•p• o>

'd0

•HM

w

M/*}yt

'd

O

L

PiH

cy

•pCU

.MCO

Q>ro

MF

•H0)

Pp-<

J

•H(0

M3'U0

U

P~<

001 t: QJ -p 0> •H

0) CO

rttvlrH•rHv{

^^

uia;

>•p

<JJ0.)

-a£-1 ,_30S./<

•pfO,

;-lm•H>•H«•H(0

0)-SI

iH'J

(0•a

Pi0

0)f-i

^ 0.

(0 •M

M (U

0)

ci tiO

oD

(0 co

cu

e!

to qj a) SP4'd §E

TSBJC!VStUT'»PV

BixeuosJ0d

Uctt

(Ubf)

'jO K3

oim

Ca

Cll03

r*i

hiiOito

cCU04 W

u<uR

CJ4.4

bn

OJCT)

(U0}d

0<)>

0;OJ

CM

>>

wn

um

T

su&

q.u

torv

ueSuwuQJi

itp.t

V

ubI?u

b-[R9

ueyuoqw9Su9ci

joq

u

ep

f).nq

ng

©CasDf

uei.exBJS^

UB.GA\r?.T9/3(ra:,i s

tt;

UT

S0

IJJuep isexn^sui

Ucy

(1?r-l

»»rmo,

Ul0.)<»

P'».<I

ofeq

uou

u

ceC

jrw^

j

.TJtitkIr

'm

iv

uep

au

nq

wrj;

5G

rJ

Ul?p

IBXOcI

UCl)bO

(\)c!

O

CU P< p-i

TS^npCKTd

ue

teso

xe^u

n(T

uep

u3se/-\e5?ua<T

TS^npojd

uecTpfc ja<i;

GST[15UV

U»3p

Tsexnif

ST??07 u

ep

7. ,rori in j

ue«xesHui0f|

r:nn

UJrJ

*4)•H

f!U

c\J(U

OJO X

0)bO

-H

Ccj

CU f-1

•H

f-Jtip

cqa.>

a>

fr-t

P i C-1

ftl

an^e,»|

autjeui uon

djtj'] f; f

juep UTijnj

l

r....

<U-p<u&•nlU

TO •P

CU ,0

<VJ•f~3

c: a>

X■rj

p:Dc: a>Er-V:j

•p

c<0 nj -p <0 ,D

XCUr-i

tn) <\>

f.'O 01

(0 >5J10

•Hrj

O£(0UCJfUp<U-p<UNi

CO

PhpC-HP

tf4

a>-Pa•hCD

rOe

termasuk diroktorat di ? T . BPS.

55

Mengenai job description, penulis menjelaskan se

cara singkat saja dan hanya pada jabatan yang terutama

berkepentingan langsung dengan topik penulisan,

1. Direktur Utama,(Dirut).

Memimpin para direktorat dalam rangka membuat kepu -

tusan strategis, misalkan pengesahan kontrak dan Be-

rita Acara serah terima proyek* Juga mengontrol lang

sung Bagian Gudang, karena barang-barang kapal terma

suk sensitif dan mahal harganya.

2. Direktur Produksi*

Menjadi pimpinan dalam mengkoordinasl kegiatan mulai

persiapan dan pelaksanaan produksi, sampai dengan

terwujudnya pesanan dari owner. Bertanggung jawab keL

pada Dirut atas keberhasilan bidang produksi.

3. Kepela Divisi Produksi.

Berhubungan dengan pihak owner, Biro Klasifikasi In

donesia, dan owner surveyor selama mengerjakan pro. -

yek. Mempersiapkan Berita Acara serah terima dan pe-

ngedokan (docking).

4. Assisten-a.ssisten Produksi (assprod).

Ditugaskan sebagai; pimpinan proyek (pimpro) yang ber

tanggung jawab atas kelancaran pekerjaan proyek. Ber

kuasa dalam menentukan waktu dimulainya proyek.

5. Manager Perancangan Teknik Engineering.

Bertanggung jawab atas pembuatan gambar rancang, per

hitungan, dan bestek dari proyek. Hal ini meliputi



bagian lambung, mesin, dan instalasi listrik kapal,

serta pekerjaan non-marine (misalkan pabrik gula).

6. Manager PPG.

Membuet capacity planning tentang tenaga kerja dan

produktivitas, serta merencanakan pendapatan perusa-

hasn untuk tahun mendatang. Mengeluarkan/mengesahkan

Surat Perintah Kerja (SPK) di bidang produksi. Menye

lenggarakan Rapat Arrival Conference dan Negosiasi

dengan owner, assprod, dan unit-unit divisi produksi.

7. Manager Bangunan Kapal.

Bertanggung jawab atas kelancaran pekerjaan di beng-

kel dan building berth, sejak dari penentuan waktu

mulai sampai dengan pengaturan pekerjaannyaB

8 . Kepala Bagian (Kabag) Kalkulasi dan Analisa,

Berdasarkan perhitungan dan bestek dari Biro Peran -

cangan, Kabag ini menganalisa tarip/harga : jam ker

ja orang, bahan, mesin, perlengkapan, docking kebutu

han proyek. Kemudian menentukan harga jual suatu pe-

sanan sebelum pelaksanaan tender.

9. Kabag persiapan Produksi.

Membuat network planning, bar chart, dan time sche -

dule berdasarkan spesifikasi dari Bagian Kalkulasi,

selanjutnya dipergunakan oleh Assprod sebagai pedo -

man kerja. Juga mempersipkan SPK produksi untuk di -

sahkan oleh Manager PPC yang kemudian dipergunakan

oleh Manager Bangunan Kapal. Serta mengatur pembagi-



57

an pekerjaan (balancing the work load) dari semua or

der, agar koordinasi berjalan lancar untuk mencapai

optimalisasi hasil kerja*

10. Kepala Bagian Pengawasan dan Penyelesaian Produksi.

Menangani administrasi pabrik tentang jam kerja bia

sa dan lembur, membuat laporan statistik absensi dan

kegiatan perusahaan. Mengadakan pengawasan langsung

dan tak langsung terhadap ; kegiatan dan waktunya,

penggunaan bahan, penggunaan peralatan. Kemudian mem

buat satisfaction note perkembangan pekerjaan untuk

pihak owner.

3. Bidan# Usaha

Pada saat sekarang ini, P.T. DPS melakukan usaha

yang lebih bervariasi dibandingkan waktu silam. Selain

reparasi dan pembuatan kapal, dewasa ini sudah menanga

ni produksi non-marine dan non-kapal. Lebih lengkapnya,

P.T. DPS mempunyai bidang usaha :

1. Reparasi dan perawatan kapal samudera maupun pantai,

dengan ukuran maksimum 4000 BRT segala type.

2. Pembuatan bangunan baru kapsl baja dan kapal kayu,

ukuran terbesar selama ini adalah 1500 DWT.

3. Pembuatan bangunan lepas pantai (offshore), misalkan

living quarter untuk 136 orang.

4. Pembuatan dan reparasi mesin-mesin pabrik, misalkan

pabrik gula.



58

5. Pembuatan dan reparasi peralatan/fasilitas produksi

milik perusahaan sendiri, misalkan membuat dok apung

ukuran 6000 TIC.

4. Pasilitas Produksi

4 .1 . Lokasi dan area.

P.T. DPS beralamat di jalan Tanjung Perak Barat

No. 433-435 Surabaya, mempunyai batas-batas wilayah se

bagai berikut ;

a. Sebelah Selatan dibatasi tanah persil milik Departe-

men Perhubungan Laut.

b. Sebelah Barat dibatasi oleh laut bebas.

c. Sebelah Utara dibatasi oleh bangunan Surabaya Veem.

a. Sebelah Timur dibatasi jalan Tanjung Perak Barat.

2Luas tanah yang ditempati adalah 69.100 m , mem-

punyai status sebagai tanah yang disewakan oleh Port Ad

ministration Surabaya. Area tanah itu dipergunakan un -

2 2 tuk : bengkel seluas 18.400 m , gudang 4.200 m , perkan

p 2

toran 1.700 m , jalan beraspal 3.400 m , dock house

0 2 380 m , dan lain-lain 41.020 m . Hubungan dengan laut

bebas dapat dilakukan raelalui 2 alur, yaitu alur Barat

dan alur Timur. Bagian Pengerukan Port Administration

Surabaya telah memperkirakan kedalaman air alur terse -

but : alur Barat = 8 m IWS dengan panjang 23 mil, alur

Timur = 4,5 m LWS dengan panjang 23 mil. Lay out galang

an P.T. DPS terdapat pada Lampiran.



59

4.2. Pasilitas produksi di darat.

Maksud fasilitas produksi adalah semua alat dan

bangunan untuk kegiatan produksi, tanpa memperinci je -

nis mesin dan peralatan yang dipergunakan. Kisalkan ke

giatan pengelasan, cukup dikelompokkan dalam bengkel

pelat dan las, tanpa memperinci mesin yang dipergunakan.

Pasilitas produksi di P.T* DPS mempunyai usia sangat/

bervariasi, mulai yang sudah ada sejak tahun 19 10 sam -

pai dengan meain-mesin terbaru keluaran tahun 1980-an.

fasilitas produksi di darat meliputi :

1. Building berth sebanyak 2 buah dengan kapasitas

1000 DV/T dan 1500 DWT. Kapasitas ini masih dapat di-

perbesar.

2. Portal crane dengan kapasitas 3 Ton (2 buah), kapasi

tas 5 Ton (1 buah), kapasitas 10 Ton (3 buah), kapa

sitas 15 Ton (1 buah).

3 . Tower travelling crane berkapasitas 12 Ton (1 buah).

4. Bengkel dilengkapi dengan overhead crane kapasitas

3-15 Ton : bengkel pelat dan las, b.mesin, b.bubut,

b.kayu-cat, b.kikir, b.cor-model.

5. Bengkel tanpa overhad crane : bengkel pipa, b.lis

trik, b*perkakas, b.tembaga-blek

6. Forklift berkapasitas 3 Ton sebanyak 4 unit.

7. Electric power berkekuatan 1.500 KVA (AC, DC, AC/DC.).

8'. Emergency generating sets : 440 KVA (1 buah), dan

300 KVA (2 buah).



60

4.3. Fasilitas produksi di atas air,

Kegiatan usaha pembuatan bangunan kapal, lebih se

dikit menggunakan jasa fasilitas produksi di atas air

dibandingkan usaha reparasi kapal,(Hal yang sebaliknya

terjadi pada fasilitaa produksi di daratJ- Perlu diketa

hui, fasilitas ini mencakup ;

1. Dok apung (floating dock) sebanyak 4 buah dengan ka-

pasitas 2000 TLC (1 buah), 2500 TLC (2 buah)f dan

6000 TLC (1 buah).

2. Sebuah floating crane kapasitas 75 Ton/29,5 m.

3. Kapal tunda (Tug boat) sebanyak 4 buah dengan kapasi

tas 350 PK (2 buah), 125 PK, dan 275 PK.

4. Dua buah tongkang air kapasitaa 11 Ton dan 480 Ton.

5. Sebuah slipway-transverse kapasitas 600 TLC.

6 . Tiga buah tambatan/kade masing-masing berukuran pan-

jang dan kedalaman air ; 181 m dan 7 m, 115 m dan

6 .m, 181 m dan 5 m.

5. Perkembangan Tenaga Kerja

Sebagaimana galangan kapal umuinnya, P.T. DPS mem

pekerjakan personil dalam jumlah relatif besar, teruta-

ma untuk bagian produksi. Dibandingkan jumlah seluruh

tenaga kerja perusahaan, maka bagian produksi menyerap

sekitar 75 % nya. Tenaga kerja P.T. DPS diklasifikasi -

kan dalam 3 macam, yaitu :

1. Organik, adalah tenaga kerja- yang eudah resmi diang-



•61

kat menjadi pekerja tetap, dengan mssa kerja sampai

usia pensiun. Organik dibagi menjadi tenaga langsung

dan tenaga tak langsung.

2. Kontrak kerja, adalah tenaga kerja tidak tetap'yang

bekerja berdasarkan kontrak dengan P.T. UPS selarna

waktu tertentu, tidak terbatas pada sebuah proyek.

3. Sub kontraktor, adalah tenaga kerja tidak tetap dari

suatu perusahaan yang ditentukan langsung oleh P.T,

DPS ataupun atas permintaan pihak owner sendiri, un

tuk mengerjakan bagian proyek .tertentu*

Jiunlah tenaga kerja P.T, DPS selama tahun 1982 sampai

dengan 1985, dapat dilihat pada Tabel 8 .

TABEL 8

JUMLAH TENAGA KERJA TH.1982 S/D TH.1985

Klasifikasi

s b s c & £

T<

= t5fc = = =

ahuntenaga kerja 1982 1983 1984 1985

Cr&anik

a. Tenaga langsung 516 532 568 779

b, Tenaga tak langsung 331 337 331 343

Kontrak kerja 362 274 192 ------

Sub kontraktor 350 325 300 300

Jumlah 1559 1468 1391 1422

5 = s t : s s t c s s s s=&t*

Sumber : intern P.T. DPS.

62

Klasifikasi tenaga kerja berkaitan dengan bidang peker

jaan di P.T. DPS. Bidang proyek pembuatan bangunan baru

kapal dikerjakan sepenuhnya oleh pekerja organik. Semen

tara itu, tenaga kerja dari kontrak kerja dan sub kon -

traktor hanya dipekerjakan pada bidang reparasi kapal

dan bangunan non-kapal, disampingi pekerja organik itu

sendiri. Tarip upah pekerja dibedakan menurut kelompok

bengkelnya, yaitu klasifikasi A , B, dan C. Sebagai stan

dar adalah klasifikasi A, kemudian B diperhitungkan se~

besar 95% A, dan C sebesar 90% A* Untuk pekerjaan lem -

bur, diberikan tarip yang lebih tinggi, minimal sebesar

kali tarip biasa perjam.

6 . Proses Produksi Pembuatan Bangunan Baru Kapal

Untuk memperjelas skripsi ini, sesuai dengan ju-

dulnya, maka penulis memhataei proses produksi hanya pa

da proyek pembuatan bangunan baru kapal, Tidak menjelas

kan proses produksi reparasi kapal maupun proyek non-ma

rine. Pada dasarnya, semua bidang uasaha itu mempunyai

proses produksi yang sama, hanya saja untuk bangunan ba

ru kapal terdapat kegiatan sea trial. Pembuatan bangun

an baru kapal mempunyai 4 tahap proses produksi, yaitu:

6.1. Perencanaan dan perancangan.

Setelah P.T. DPS (diwakili oleh Kabag Pemasaran

dan Kabag Kalkulasi) memenangkan tender dan menendata -



63

ngani Kontrak Pembangunan proyek pembuatan bangunan ba

ru kapal, Bagian Perancangan segera melengkapi gambar

detail dan bestek dari badan kapal, mesin, listrik, dan

pipa. Kemudian Bagian Kalkulasi memperinci biaya bahan,

jam kerja orang, mesin, dan fasilitas lainnya untuk di-

pergunakan Bagian PPC.

6.2. Persiapan produksi.

Berdasarkan petunjuk informasi dari Bahian Kalku

Iasi dan Perancangan sebelumnya, maka Bagian PPC membu-

at network planning, bar chart, dan time schedule, ser-

ta mengatur pembagian pekerjaan, rencana pengadaan mate

rial dan perlengkapan kapal. Semua tugss itu dilakukan

setelah mengadakan konsultasi dengan Assprod selaku pim

ronya, terutama mengenai waktu dimulainya pelaksanaan

proyek, agar kegiatan produksi diantara beberapa proyek

tidak akan berbenturan karena keterbatasan fasilitas

galangan. Langkah terakhir sebelum melaksanakan pekerja

an adalah membuat Surat Perintah Kerja (SPK) kepada se

mua bengkel produksi untuk pedoman menyelesaikan tugas*

6.3. Pelaksanaan dan pengawasan.

Berdasarkan SPK yang telah diterima, setiap beng %

kel dapat dan harus melaksanakan pekerjaan masing-ma -

sing. Untuk mengawasi pelaksanaan kerja, Bagian Penga ■-

wasan dan Penyelesaian Produksi mengamati dan mencatat

adanya : penyimpangan dan tambahan pekerjaan di luar



64

schedule berdasarkan SPK, penggunaan bahan secara kuanti-

tes dan kualitas, penggunaan peralatan kerja, penggunaan

jam kerja orang (j.o.), perkembangan pekerjaan (physical

progress). Hasil pengawasan tersebut dilaporkan kepada

atasan langsung dan Kabag dari bengkel/bagian yang berke-

pentingan. Pada umumnya, pelaksanaan kerja membuat bangun

an baru kapal meliputi ;

1. Pengadaan pelat, profil, pipa, motor induk, motor ban

tu, pompa, kompresor, alat navigasi, dan lain-lain

yang dilakukan oleh Bagian Import/Logistic.

2. Pengemalan, penandaan (marking), dan pe.motongan terha-

dap pelat, profil, dan pipa di dalam bengkel.

3 . Menyambung pelat dan profil dengan pengelasan untuk

membentuk seksi-seksi, kemudian di-sand blast supaya

bersih, dan segera dilapisi cat dasar untuk mencegah

terkena karat.

4. Peletakan lunas (keel laying) dan erection, yaitu me -

nyambung seksi-seksi menjadi badan kapal dengan penge-

lasan. Pekerjaan ini dilakukan di building berth.

5. Pengecatan badan kapal, kemudian memasang instalasi pi.

pa, motor/mesin kapal, pompa, kompresor, propelar, da-

un kemudi, dan lain-lain pekerjaan di bawah garis air.

b. Pemeriksaan San penyempurnaan badan kapal.

7 « persiapan dan peluncurannya ke air (launching).

8 * Pekerjaan ventilasi, instala3i listrik, pemasangan

alat navigasi, interior kayu, dan lain-lain pekerjaan



65

di atas garis air dan geladak.

9. Basin trial di tambatan untuk menguji berfungsi tidak

nya peralatan kapal dan mengadakan penyempurnaan.

6.4- Sea trial dan penyerahan kapal.

Tahap akhir dari proses produksi ini lebih banyak

menghadirkan dan berhubungan dengan pihak luar galangan,

selain pihak owner dan BKI, yaitu ditambah pihak syah

bandar dan petugas dari pabrik pembuat motor induk kapal

atau perwakilannya. Mereka diperlukan untuk menyaksikan

sea trial, yaitu menguji kemampuan kapal dalam menempuh

kecepatan dan manuver tertentu di perairan lepas. Kemudi

an BKI menyelesaikan Sertifikat Klaa, dan digabungkan

dengan laporan teknis dan nautis dari syah bandar, untuk

mengurus CVD. Selain itu, syah bandar juga menyelesaikan

Surat Keterangan Radio (SKR). Hal ini diperlukan untuk

menyelesaikan Sertifikat Kebangsaan dan Port Clearence,

sebagai syarat sebuah kapal boleh berlayar. Apabila per-

syaratan sudah lengkap dan kapal laik laut, maka diada -

kan penyerahan dan penandatanganan Berita Acara Serah Te

rima oleh P.T. DPS dengan pihak owner.

7. Perencanaan dan Pen.jadwalan Terhadap Kegiatan, Waktu,

dan Bia.va Proyek, serta Bagaimana Mengendalikannya.

Materi sub-bab ini sudah disinggung secara singkat

pada penjelasan Proses produksi* Tapi, karena banyak ber-



66

kaitan dengan topik permasalahan, maka diperinci dalam

3 bagian : Perencanaan kegiatan dan penjadwalan waktu;

Perencanaan biaya; Pengendalian keigatan, waktu, dan bia

ya*

7.1. Perencanaan kegiatan dan penjadwalan waktu,

Sebelum melaksanakan kerja bengkel, Bagian PPC

membuat network planning, bar chart, time schedule untuk

merencanakan kegiatan dan waktunye. Pembuatan network

planning dan bar chart dipergunakan terutama untuk meme-

nuhi peesyaratan administrasi tender, dan tidak sepenuh-

nya dipergunakan operas! sehari-hari. Keduanya lebih ber

peran menjalin komunikaei antara P.T. DPS dengan owner,

untuk mengetahui perkembangan waktu penyelesaian proyek

secara global/berkala. Sebaliknya, yang dipergunakan se-

penuhnya dalam sehari-hari adalah time schedule, untuk

membantu Bagian PPC dalam memantau pekerjaan di bengkel

dan bagian lainnya.di P.T. DPS.

Proses membuat network planning dan bar chart se

karang ini, dilakukan dengan cara meniru dari proyek ma-

sa lalu, terutama yang sejenis. Pada umumnya, jumlah dan

jenis kegiatan dibuat sama atau hampir sama, sedangkan

waktu penyelesaian setiap kegiatan di3esuaikan dengan

perjanjian kontrak. Pembuatan bar chart tidak memperhati

kan network planning sepenuhnya- Hanye satuan waktu dibu

at sama, yaitu dalam bulan. Sedangkan pada time schedule,



67

jumlah dan jenis kegiatan dibuat lebih banyak, dan mem -

pergunakan satuan waktu minggu. Pembuatan time schedule

lebih banyak memperhatikan bar chart, sebab bentuknya

hampir sama, sehingga lebih mudah membuatnya. Contoh net

work planning, bar chart, dan time schedule diambil dari

proyek pembuatan kapal Oil barge "PUAH" 1500 DWT, yaitu

yang terdapat pada Gambar 18 sampai dengan 23 dan ditam-

bah Tabel 9*

TABEL 9

DAFTAR URAIAN PEKERJAAN NETWORK PLANNING 1500 DWT SELF PROPELLED OIL BARGE

kerjaan Uralan Pe*er^ n

1 - 2 Design,/ gambar-21 - 3 pengadaan pipa-2 dan pelat1 - 4 Pengadaan motor pokok/bantu,pompa-2,kompressor,

dan peralatan listrik (MSB,Radio(dll)2 - 5 Lanjutan gambar-22 - 6 Mould loft dan rambu-23 - 7 Pengemalan pipa-24 — 12 Persiapan peluncuran dan peluncuran5 - 6 Mould loft dan rambu-26 - 8 Fabrikasi hull bag. bawah/termasuk sand blast

ing7 - 1 2 Pemasangan pipa-28 - 9 Fabrikasi bangunan atas termasuk sand blasting 8 - 1 0 Erection hull bagian bawah1 0 - 1 1 Erection hull bagian atas1 0 - 4 Penyempurnaan hull daerah after body10 - 15 Pengecatan1 1 - 1 4 Pekerjaan yentilasi,inatalasi listrik dan kayu 12 - 13 Pemasangan motor pokok/b^ntu.pompa-2,kompres -

sor, dan peralatan listrik1 3 - 1 4 Basin trial dan penyempurnaan14 - 16 Sea trial,pengurusan surat-2, dan penyerahan

Sumber ; intern P.T. DPS.



NETWORK

PLACING

1500

DVJT

SELF

PROPELLED

OIL

BARGE

(DALAM

BULAN)

6 8

Sumber

: intern

P.T.

DPS.



cnvO

MO«HO8HiHiwPhO«P4aWCO6hPOoins<*jaS3C5S5SsPh

&httS<ffiO5

Sumber : intern P.T. DPS

70

oCM

«FQ

O

Sumber

: intern

P.T. DPS.



TIME

SCHEDULE

PEMBANGUNAN

1500

DWT

SELF

PROPELLED

OIL

BARGE

(LANJUTAN)

71

Sumber

: intern

P.T.

DPS



GAMBAR

22

TIME

SCHEDULE

PEMBANGUNAN

1500

DWT

SELF

PROPELLED

OIL

BARGE

(LANJUTAN)

72

intern

P.T.

DPS



TIME

SCHEDULE

PEMBANGUNAN

1500

DWT

SELF

PROPELLED

OIL

BARGE

(LANJUATAN)

CM73

Sujnber

: intern

P.T.

DPS



74

7.2. Perencanaan biaya.

Bagian Kalbee merencanakan biaya proyek berdasar

kan kebutuhan bestek dari Bagian Perancangan, kemudian

diperkalikan dengan tarip/harga untuk tiap satuan upah

pekerja, material, mesin, dan fasilitas galangan yang la

in. Dimasukkan juga ongkos kerja pengawasan, pemeriksaan,

premi asuransi, laba yang diinginkan, pajak, dan sebagai

nya. Secara garis besar, perencanaan biaya ini meliputi

pengeluaran uang untuk membiayai : (1) Material, yaitu

Hull part, Machinery part, Electronic, Spare parts and

tools, Material's Handling Cost (2) Jasa-jasa atau ong -

kos kerja (3) Biaya umum (4) Laba dan pajak/PPN 10%.

Contoh perencanaan biaya proyek terdapat pada Tabel 10,

yaitu pembangunan kapal Oil Barge "PUAH" 1500 DWT.

7.5. Pengendalian kegiatan, waktu, dan biaya.

Pengendalian terhadap kegiatan proyek dilakukan

oleh Bagian PPC dan pimpro, dengan jalan mengamati dan

mencatat penyimpangan dan tambahan pekerjaan di luar ren

cana semula menurut kartu kerjanya. Kemudian mencatat

pekerjaan yang sudah selesai, sehingga diketahui perkem-

bangan pekerjaannya (physical progress) berdasarkan time

schedule. Demikian juga pada pengendalian waktu, dilaku

kan dengan jalan mencatat jumlah penggunaan jam kerja

orang perbengkel dan regu dari sebuah proyek. Apabila

terjadi keterlambatan, segera dibuatkan reschedule time



TA131SL 10

BUDGET PEMBUATAN BANGUNAN BAKU KAPAL OIL BAUGE "PUAIl" 1500 DWT

K B B S K a B .

Uraian/item

REsacescscscasuKtzctsszsssctsis&csR'-sss

BIAYA PEMBUATAN' BANGUNAN KAPAL

A. MATERIAL :1. Hull pert ;

Steel plate & profile Hull pipingJoiner works & carpenter Deck covering &painting Life saving, safety equipment, & inventories Miscellaneous

T o t a l .

CSKtSSKUS&S&SSS : f S n s B a s B c o B : : s s c B s s s c a s c a s s s

a .

b, o . d . e .

161.500 45.500 VS.2S1 68.084

35.2643.500

B

Jumlah .......... 392.129 392.1292. Machinery part :

a. Main engine 385.555 385.555 •»

b. Access, for main engine 37.831 37.831 _c. Auxiliaries engine 95.250 95.250 _d. Compressors 25.500 25.500e. Pumps 43.650 43.650 _

Jumlah .......... 587.786 587.786 _

3. Electric part :a. Distribution equipment 21.500 21.500 _

b. Lighting eq. & cables 17.750 17.750 —

c. Navigation equipment o . s . * -

d. Radio equipment o . s . *e. Electric's spare part 2,200 2,200 -

41.450 41.4-50Jumlah Biaya Material .......1 .021.365 1.021.365

DIRECT LABOR :1. Perancangan 2.040 2.040 -2. Pekerjaan bengkel 50.840 50.840 -

3 . Peluncuran 2,010 2.010 -

4 . J a a a Tr i a I e 5.000 5.000 -

Jumlah Biaya Direct Labor ... 59.090 59.890 _

BIAYA OVERHEAD ;1. Pengawasan 33.000 - 33.0002. Jaaa Biro Klas (BKI) 15.000 - 15.0003. Premi Asuransi 90.000 - 90.0004. Biaya Penyerahan Kapol 4.000 4.000 -5. Depreaiasi Bengkel 61.172 - 61.1726. Material's Handling Cost 20.000 - 20.000Jumlah Biaya Overhead ....... 223.172 4.000 219,172

(Dalam Rp .000)

Jenis Biaya Proyek

Biaya Langsung

161.500 45 *500 78.281 68.084

35.2643.500

35.00015.7816.000

D. BIAYA OPEFtASI :1. Administrasi & Manajernen2. Pekerja kantor3. Biaya Sertifikat Kapal

Jumlah Biaya Operasi ........_

Jumlah Biaya Pembuatan BangunanKapal ............................ 1 ,3C i *208

56.781

BIAYA GAHANSI SELAMA SETAHUN 35.236

LABA YANG DIINGINKAN

PAJAK (PPN 10*)

1 .'396 444

69 .822

1 .4 66 . 2b6

146 . 62fa

,1.612 .892

6.000

6.000

Biaya Tak Langsung

35.00015.781

50.781

1,091.255 -1 269.953

Harga Kapal Keseluruhan........ 1.612.892

B a s s a s B e s s B B B S i a e a a s s s s s s E s a B C S s a s B B s a B a i e a B B t t b r B B e s B a c B s s s c B B s e B a * !

Sumber ; P.T. DPS dan diolah.

Keterangan ; *0.S. = Owner Supply atau disediakan oleh pihak owner.



76

untuk kegiatan selanjutnya tanpa mengubah dan memperba -

iki network planning, Sedangkan pengendalian terhadap bi

aya dilakukan oleh Internal Control, pimpro, dan Manager

Biro PPC dengan jalan mengawasi kuantitas dan kualitas

penggunaan material, efisien tidaknya penggunaan alat

kerja, penggunaan jam orang, dan pengendalian akuntansi

untuk mencegah pemborosan. Hasil pemeriksaa.n Internal

Control dilaporkan langsung kepada Dirut. Pimpro dan pi

hak PPC bertanggung jawab terhadap pemakaian personil,

material, dan peralatan kerja.



BAB IV

PEMBAHASAK

1. Analisa Permasalahan

1,1. Permasalahan di P.T, Dok dan Perkapalan Surabaya.

Sesuai dengan judul' skripsi "MENGATASI KETERLAtf -

3ATAN PADA PROYEK PEMBUATAN BANGUNAN KAPAL DI P.T. DOK

DAN PERKAPALAN SURABAYA", penulis hanya membahas permasa

lahan pada proyek pembuatan bangunan kapal di P.T. DPS,

bukan reparasi kapal ataupun proyek non kapalnya. Perma-

salahannya adalah P.T. DPS mengalami keterlambatan untuk

menyelesaikan proyek bangunan kapal milik pihak lain.

Keterlambatan ini terjadi beberapa kali, dimana selama

tahun 1984-1985 sebanyak 4 proyek terlambat, sebagaimana

dicantumkan pada Tabel 11.

Sebagai bahan untuk membahas skripsi, penulis me

ngambil dari proyek pembuatan bangunan kapal Oil barge

"PUAH" 1500 DWT. Secara garis besar, isi perjan.jian Kon-

trak Pembangunan proyek tersebut adalah ;

1. Nomer kontratc : SPB-57/G .0000/84 .

2. Nama proyek : Pembangunan dan Penyerahan 1 buah kapal

jenis Oil barge self propelled "PUAH" 1500 DWT.

3. Nama pemillk : PERTANINA

4. Jangka waktu proyeft ; Penyerahan di pelabuhan Cilacap

harus sudah dilakukan se3arnbat-lambatnya 12 bulan se

telah Kontrak Pembangunan berlaku efektif, atau mulai

77



78

Pwcq<c8h

lCO

PH

13 cq <*i OSro tD

CO Z3 in< a cois < cr> b p r -o cZ Ph <4 <

a: r- S W c ph a e*i ^ ad <5 3C Q P EH

§ w cP h O S

p 3fctf P w »w>-» E h COo •CE Ph P4

P4 § < * p eh o&J-pw

0>>5ouf t3■pCQ?(0idbOPCO

>ii}H 0 *H *H £ ft<D ft ® - Eco coT3

*H CD 0>

E-O o fn te O

1 1* p • P(0 <0

, o

E eCO ( 0 ( 0 COrH T3 rH'C*u c ?H c0) Q) Q) d>EHTJ E h n 3

PCO C K 3CO CO co UO

- P rH H b j'jCD 3 3 CJ>> ,Q X ) -H

P f=QJ T t- '^•

W t ~ CM

CD c V.c CO CO

CO rH H

o 3 3

C P0 )

a ; CM CM<T“

1 1o oo oo o

irf• »

0) in inin CO

o 00 <**-

ft

•

oOJ o

’H c— o.CO •rH•H

ft ft«

-P C O ^ * CO K> SCo I 5P S S

g£<s •H K • fn Eh O O •O LTV P< gCM'-'

CO I na - p p <0 0 P *d 6co to

rH <0*H P 0) 0>

EH &

I■P<uP£co corH *au c<D 0) 6h TJ

I pHw = ^tiD & <

doiss e-h o <$ hi

CM P £ j ^ r- W <J a? S', eh

co co PQ 1*1 3 O Eh pH CM rO = W

p<<m

c3 CO <0 <

rH VCW ttfPQ■5“ M •k ro < Eh o to • O X <5Ph 2 oW ^

3C M P 3

( 0 t»D CO «aDrH P H U£i

3 -H 3 G

P E P *HE

r - t n

c aCO CO

H rH

3 3p P

CMT“

1fc m

o OO O

O O• •

o CM

o ON

o 00• •

o CM

inM3•

ft fttt! P S

<Ja) jzst*Q E h h k £ § CO P S < JO S 3 E h

O < PS rH O 1 3 •H in CH PH O t- s '*->

inCMina

UDCMinSS2S

OACMin

Omina Su

mbe

r :

inte

rn

P.T

. D

PS

79

tanggal 1 September 1984.

5. Nilai proyek : Rp 1.612.892.000,- harga tetap

6. Denda : Jika penyerahan kapal terlambat lebih dari 30

hari-kalender berturut-turut, harga kapal dikurangi

sebesar Rp 800.000,- untuk setiap kelebihan hari ke -

terlambatan, dengan aturan jumlah denda tidak lebih

5 persen dari nilai proyek. Jika keterlambatan lebih

dari 90 hari-kalender berturut-turi.it, pihak owner ber

hak membatalkan Kontrak Pembangunan tersebut.

Jadi, khusus mengenai pengaturan denda, pihak galangan

akan dikenai denda tersebut apabila mengalami keterlam -

batan lebih dari 30 hari. Terlambat 30 hari atau kurang,

masih mendapat toleransi bebas denda.

Pada proyek "PUAH" ini, meskipun sudah mengadakan

kerja lembur, penyerahan baru dilaksanakan pada tanggal

23 Nopember 1985, sehingga terlambat selama 82 hari.

Akibatnya, selain biaya operasi proyek naik untuk membia

yai pekerjaan lembur, P.T. DPS dikenai denda sebesar

Rp 65.600.000,-«dengan penghitungan ;

JumlBh denda = 82 x Rp 800.000,- = Rp 65.600.000,-

Pada akhirnya, uang pembayaran kontrak yang diterima ber

kurang menjadi :

Nilai proyek semula Rp 1.612.892.000,-

Jumlah denda 65.600.000,-

Uang pembayaran yang diterima Rp 1.547.292.000,-



80

1.2. La tar belakang permasalahan.

Penulis sudah menjelaskan permasalahan yang diha.-

dapi oleh P.T. DPS dan semua akibat dari keterlambatan

yang merugikannya. Sekarang, diuraikan tentang situasi

dan kondisi yang menyebabkan P.T. DPS mengalami keterlam

batan dalam menyelesaikan proyek. Pada dasarnya, latar

belakang dari permasalahan tersebut adalah : (1) Ketidak-

mampuan mengendalikan waktu dan kegiatan proyek dengan

baik dan benar, '.(2) Keterlambatan pada pengadaan import

motor kapal, (3) Kegagalan dalam mempercepat penyelesai

an proyek melalui kerja lembur.

1.2.1. Ketidak mampuan mengendalikan waktu dan kegiatan

proyek dengan baik dan benar.

Fungsi perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian

selama mengerjakan proyek adalah penting, dan ketiga.nya

berhubungan erat setu' sama lain. Perencanaan terhadap

waktu dan kegiatan proyek di P.T. DPS dilakukan dengan

mempergunakan network planning, bar chard, dan time sche

dule. Dengan harapan agar pelaksanaan kegiatan dapat se-

suai dengan yang direncanakan, maka dilakukan pengendali

an berdasarkan network planning, bar chart, dan time

schedule itu. Tetapi bagaimana hasilnya? Ternyate pengen

dalian terhadap waktu dan kegiatan tidak dapat dilakukan

dengan baik dan benar. Hal ini terbukti dari keterlambat

an yang dialami dalam menyelesaikan beberapa order pro -



81

yek. Mengapa hal ini sampai terjadi ? Jawaban dari perta-

nyaan ini terdapat di dalam alat perencanaan dsn pengendsa

lian itu sendiri. Untuk lebih jelasnya, berikut ini penu

lis menguraikan beberapa kelernahan dari network planning,

bar chart, dan time schedule yang dipergunakan pada pro -

yek penbuatan bangunan kapal Oil barge "PUAH" 1500 DWT mi

lik PERTAMINA di P.T. DPS.

Pertama, network planning dibuat ter3alu sederhana

dan tidak diperinci, bahkan kadangkala kurang memperhati-

kan logika ketergantungan antar kegiatannya. Kelernahan

ini dapat dilihat dengan jelas, apabila network planning

diperbandingkan atau dikonfirmasikan terhadap time sche -

dulenya. Di dalam prakteknya sehari-hari, time schedule

lebih diutamakan dan berperan penggunaannya dibandingkan

network planning itu sendiri. Sehingga time schedule da -

pat menjadi tolok ukur untuk menilai, bahwa network plann

ing tidak memperinci kegiatan dan waktu penyelesaian seti_

ap kegiatannya. Beberapa contoh berikut dapat memberikan

penjelsean tentang kelernahan itu :

1. Kegiatan "Fabrikasi hull bagian bawah/termasuk sand

blasting" dikerjakan selama 2,5 bulan menurut network

planning. Ternyata di dalam prakteknya menurut time

schedule, kegiatan tersebut meliputi antara lain :

Marking pelat dan profil (3 minggu), Cutting pelat dan

profil (3 minggu), Fitting seksi-seksi hull bagian ba-

wah (4 rninggu), Pengelasan seksi-seksi hull bagian ba-



82

wah disertai sand blasting dan cat dasar (3 minggu),

dan sebagainya.

2. Kegiatan "Pemasangan pipa-pipa" membutuhkan waktu 3 bu

lan menurut network planning. Ternyata masih perlu diu

raikan menjadi ; Pemasangan pipa air (4 minggu), Pema

sangan pipa minyak dan oli (4 minggu), Pemasangan pipa

uap (3 minggu), dan Pemasangan pipa cargo (7 minggu)*

3. Kegiatan "Pengecatan" membutuhkan waktu 3 bulan menu -

rut network planning. Ternyata masih perlu diuraikan

menjadi ; Pengecatan hull, tangki, cargo (7 minggu),

Pengecatan pipa-pipa (3 minggu), Pengecatan luar hull

atau geladak dan interior (3 minggu).

4. Usn lain-lain. '

Walaupun jumlah masing-masing kegiatan jauh berbeda, dim£

na network planning mempunyai 19 kegiatan dan time sche -

dule sebanyak 37 kegiatan, jumlah keseluruhan waktu untuk

menyelesaikan proyek tidak ada perbedaan. Sebab beberapa

kegiatan pada time schedule dilakukan secara serentak/ber

samaan waktunya, baik<yang berada di satu bengkel maupun

di bengkel yang berlainan. 3elain kelemahan tersebut, pa

da network planning terdapat rangkaian kegiatan yang ti -

dak logis urutan ketergantungannys menurut time schedule,

yaitu kegiatan Persiapan peluncuran dan peluncuran dengan

kegiatan Pemasangan motor pokok, motor bantu, pompa-pompa,

kompressor, dan peralatan listrik. Walaupun kegiatan Pema

sangan motor pokok dan sebagainya itu pada time schedule

83

masih diuraikan lagi, tetapi pada dasarnya Pemasangan ter

eebut harus sudah diselesaikan sebelum Persiapan pejuncur

an, tidak sebaliknya. Sebab pertimbangan seoara teknis me

mang mengharuskan demikian-

Kedua, pembuatan bar chart tidak sepenuhnya memper

hatikan network planning, serta tidak mernperinci kegiatan

dan waktu penyelesaianuya sebagaimana pads time schedule,

Dengan mengamati bar chart dan network planning yang ada,

tampak bahwa diantara keduanya terdapat perbedaan tentang

jumlah kegiatan, jenis kegiatan/pekerjaan, dan waktu pe -

nyelesaiannya, yaitu ;

1. Jumlah kegiatan pada bar chart adalah 17 buah, sedang-

kan network planning mempuhyai 19 buah.

2. Misalkan, kegiatan "Keel laying" (Peletakan lunas ka -

pal) pada bar chart lebih menyerupai suatu event/peris

tiwa daripada sebuah kegiatan, karena waktu penyelesai.

annya sangat singkat hanya beberapa jam. Sehingga pada

bar chart digambarkan sebagai titik atau noktah, bukan

sebuah garis atau balok* Tetapi pada network planning,

"Keel laying" tidak tampak sebagai kegiatan nyata, ka-ii

rena merupakan bagian kecil dari kegiatan "Fabrikasi

hull bagian bawah/termasuk send blasting".

3. Misalkan, kegiatan "Mould loft dan rambu" pads bar

chart membutuhkan waktu 2 bulan. Padahal pada network

planning membutuhkan 1,5 bulan, karena kegiatan itu me

mang dikerjakan secara bersamaan waktunya.



84

Kemudian untuk menilai bahwa bar chart tidak memperinci

kegiatan dan waktu penyelesaiannya, penulis mengadakan

perbandingan dengan time schedule. Hanya saja, karena pen

jelasan dan contoh penilaian ini same dengan yang sudah

penulis lakukan terhadap network planning pada halaman 81

nebelumnya, maka penilaian tidak diulang kembali. Berikut

ini dijelaskan beberapa akibat dari kelemahan bar chart

yang dipergunakan oleh P.T. DPS tadi ;

1.. Tidak dapat langsung dan segera mengetahui kegiatan

apa yang seherusnya akan dikerjakan, dan berapa minggu

waktu yang dibutuhkan, karena "kegiatan" menurut bar

chart tersebut sebagian besar merupakan gabungan dari

beberapa kegiatan pada time schedule.

2. Tidak dapat mengetahui waktu untuk menyelesaikan suatu

kegiatan secara persis, terutama pada kegiatan yang ke

dua ujung atau salah satu ujung gambar baloknya, tidak

tepat menyentuh garis vertikal pada kolom waktu. Juga

pads kegiatan yang diberi gambar noktah/titik, tetapi

letaknya tidak tepat pada garis. Salah satu contoh ad£

lah kegiatan "Keel laying',1.

3. Tidak dapat langsung mengetahui urutan kegiatan,: kare

na logika ketergantungan antara kegiatan satu dengan

lainnya tidak jelas. Contohnya pada kegiatan "Outfitt

ing and accomodation", dimana tidak tampak jelas kegi

atan apa yang harus diselesaikan sebelumnya, dan kegi

atan apa pula yang harus dimulai sesudehnya.



85

4. Tidak dapat memperlihatkan suatu kegiatan yang boleh

terlambat diselesaikan dalam batas waktu tertentu, tan

pa menyebabkan keterlambatan pada penyelesaian seluruh

proyek. Hal ini tampak pada kegiatan "Pengemalan pipa"

yang membutuhkan waktu 3 bulan. Apabila kegiatan ini

dapat dimulai tepat pada awal bulan ke 3, maka boleh

diselesaikan selama 4 bulan, dengan syarst kegiatan se

lanjutnya/"Pemasangan pipa" harus dapat diselesaikan

tepat pada waktunya.

Ketiga, pembuatan time schedule tidak berdasarkan

pada network planning yang benar, melainkan banyak berpe-

gang pada bar chartnya meski kadangkala kurang cermat.

Hal ini dilakukan oleh mereka dengan pertimbangan, bahwa

cara menyusun kegiatan dan waktu penyelesaiannya dari bar

chart dan time schedule hampir sama, sehingga lebih mudah

membuatnya. Tetapi ada satu perbedaan menyolok, yaitu jum

lah kegiatan time schedule lebih banyak dan terperinci,

serta waktu penyelesaian setiap kegiatan diperinci dalam

satuan minggu. Sedangkan network planning dan bar chart

mempergunakan eatuan bulan. Juga time schedule lebih ba -

nyak dipergunakan dan berperan di dalam fungsi perencana

an dan pengendalian proyek yang sebenarnya. Sehingga pem

buatan Surat Perintah Kerja (SPK) berdasarkan langsung pa

da susunan kegiatan dan waktu menurut time schedule. Baik

untuk proyek paling' sederhana yang membutuhkan waktu eeki

tar empat bulan dan sedikit kegiatan, maupun yang paling



8 6

rumit dengan waktu di atas delapan bulan dan banyak kegi

atan. Kenyataannya, P.T. DPS lebih mempu :i;eng'endalikan

proyek sederhana dibandingkan yang lebih rurrit. Dalam ar-

ti kata, kalau toh masih mengalami keterlambatan, hal itu

dapat ditolerir oleh pihak peinilik, karena keterlambatan

tidak lebih dari satu minggu umpamanya. Sedangkan pada

proyek yang rumit, salah satu diantaranya adalah kapal

Oil barge "PUAH" 1500 DWT dengan 48 kegiatan menurut time

schedule, beberapa kali mengalami keterlambatan di luar

batas toleransi, sehingga dikenai denda. Dengan memperha-

tikan cara penyusunan dan contoh time schedule yang diper

gunakan oleh P.T. DPS, penulis menemukan beberapa kelemah

annya, yaitu ;

1. Tidak dapat langsung memperlihatkan urutan. kegiatan,

karena logika ketergantungan antara satu kegiatan de -

ngan lainnya tidak jelas. Hal ini sangat terasa pada

waktu adanya suatu kegiatan yang terlambat diselesai -

kan, sehingga mempengaruhi jadwal kegiatan selanjutnya

baik langsung maupun tidak langsung,

2, Tidak dapat langsung memperlihatkan suatu kegiatan

yang boleh terlambat diselesaikan dalam batas waktu

tertentu, tanpa menyebabkan keterlambatan pada penyele

saian seluruh proyek. Contohnya pada kegiatan "Pembuat

an dan peletakan lunas" membutuhkan waktu 2 minggu. Ji

ka kegiatan ini dapat dimulai tepat pada awal minggu

ke 15, maka boleh diselesaikan selama 7 minggu, asal -



87

kan kegiatan "Fitting hull bagian bawah" nantinya dapat

diselesaikan tanpa keterlambatan,

3. Kurang praktis, karena jumlah lembaran kertas time sche

dule terlalu banyak. Sehingga membutuhkan banyak waktu

untuk menemukan jadwal kegiatan yang terpisah lembaran

kertasnya. Mestinya cukup satu lembar kertas saja.

1.2.2. Keterlambatan pada pengadaan import motor-motor un

tuk kapal.

Diantara semua kegiatan dalam proyek pembangunan ka

pal di P.T. DPS, pengadaan motor untuk kapal merupakan ke

giatan paling sulit dikendalikan oleh perusahaan, sebab

pembeliannya dilakukan secara import, Biasanya didatangkan

dari Jepang ataupun Jerman Barat, tergantung permintaan pi

hak pemilik. Motor yang dipergunakan kapal Oil barge"PUAH"

berasal dari perusahaan Motoren-Werke Mannheim (MWW) AG di

Jerman Barat. Seben&rnya, pengendalian terhadap barang im

port tersebut meliputi : jumlah, merk dan jenis , cara men

jalenkan, ukuran ruang, ukuran PK, dan bentuk motor ; peru

sahaan supplier dan pabriknya ; harga keseluruhan ; dan

waktu yang dibutuhkan mulai pemesarian sampai dengan motor

tiba di gudang P.T. DPS. Akan tetapi, penulis membatasi

pada pengendalian waktunya saja, karena hal ini paling ber

kaitan dengan permasalahan skripsi.

Bagaimana sampai terjadi keterlambatan itu : Inilah

yang penulis ursikan supaya jelas. Pengadaan motor inrtuk



8 8

dan motor bantu kapal Oil barge "PUAH" dilakukan menurut

perencanaan yang dibuat pada network planning. Disana,

pengadaan motor digabungkan dengan pengadaan po/npa-pompa,

kompresor, dan peralatan listrik yang pembeliannya dapat

dilakukan langsung di dalam negeri dalam waktu lebih

singkat. Bar chart dan time schedule tidak mencantumkan

kegiatan ini, karena mereka menganggap tidak perlu menja

barkan kegiatan yang bersifat menunggu saja. Apa yang di

alami P.T. DPS eelama ini menunjukkan bahwa pengadaan

tersebut membutuhkan waktu antara 5 sampai dengan 10 bu-

lan. Tingkat kesenjangan waktu sangat tinggi, yaitu sam

pai 5 bulan, dan selama itu pula peruaahaan tidak dapat

berbuat apa-apa kecuali menunggu. Posisi perusahaan me -

mang sulit dan lemah* Selain karena motor tersebut diang

kut lewat laut yang otomatis makan banyak waktu, juga ti

dak mungkin mempercepatnya, karena biaya untuk itu terla

lu mahal. Padahal biaya pengadaan itu sendiri (harga mo

tor dan ongkosnya) memang eudah mahal, yaitu rata-rata

30% dari nilai proyek. Sehingga menurut penulis, pengada

an motor kapal secara import merupakan kegiatan yang wak

tu penyelesaiannya paling sulit dikendalikan.

Walaupun pengadaan motor mempunyai karakteristik

waktu yang tidak menguntungkan, P.T. DPS tidak mungkin

menghindar dari kenyataan ini. Motor menjadi salah satu

bagian utama sebuah kapal, apalagi pembeliannya harus ee

suai dengan keinginan pihak owner. Sedangkan pihak peru-



89

sahaan membutuhkan proyek untuk mencari keuntungan, atau

paling tidak untuk kontinuitas usaha. Sehingga mereka ha

rus tetap menghadapi dan melakukan kegiaten yang sulit

dikendalikan itu. Pada proyek Oil barge "PUAH" 1500 DWT,

pengadaan motor direncanakan membutuhkan waktu 8 bulan,

ternyata motor tiba di gudang mereka 2 bulan kemudian.

Keterlambatan ini menyebabkan kegiatan lain yang mengi -

kutinya menjadi tertunda dimulai. Sehingga bereamaan de-

ngan beberapa kelemahan network planning, bar chart, dan

time schedule yang dipergunakan. P.T. DPS, keterlambatan

pengadaan motor tersebut ikut menyebabkan tertundanya pe

nyelesaian proyek keseluruhan.

1*2.3- Kegagalan dalam mempercepat penyelesaian proyek

melalui kerja lembur.

Menghadapi keterlambatan yang terjadi pada bebera

pa kegiatan proyeknya, P.T. DPS berusaha untuk mengatasi

agar penyelesaian proyek dapat tepat sesuai rencana. IJsa

ha yang dilakukan adalah mengendalikan kegiatan dan wak

tu berdasarkan time schedulenya, kemudian setiap akhir

bulan mengadakan rescheduling atau penjadwalan kembali# '

Sehingga mereka dapat mengetahui kegiatan mana yang be -

lum diselesaikan dan terlambat, walaupun urutan kegiatan

masih tetap tidak jelas. Apalagi network planningnya ti

dak ikut direvisi sedikitpun. Selama ini, jika suatu ke

giatan mengalami keterlambatan, tidak langsung mengada -

kan kerja lembur untuk mempercepat penyelesaiannya. Mela



90

inkan dikerjakan terue sampai selesai dengan memperguna-

kan jam kerja normal. Perkara kegiatan selanjutnya menga

lami penundaan, mereka tidak mempedulikan,sebab lebih me

nekanfcan perhatian pada target kemajuan fisik pekerjaan.

Demikian juga halnya dengan proyek Oil barge 11PUAH" . Se-

telah target tadi mencapai atau sudah memasuki kegi

atan Peluncuran, dan rasa-rasanya sisa waktu terlalu sem

pit untuk menyeleaaikan .kegiatan selanjutnya, maka mere

ka mengadakan kerja lembur. Tetapi sda beberapa kegiatan

yang tidak dapat dipercepat penyelesaiannya, yaitu :

Basin trial, Sea trial, Pengurusan surat-surat dan Penye

rahan kapal. Sedangkan yang dikerjakan lembur meliputi

pekerjaan finishing lainnya, yaitu : Pengecatan, Outfitt

ing pipa, Outfitting kayu dan interior, Pemesangan alat

komunikasi dan nayigasi, Pemasangan alat keselamatan dan

inventory ABK.

telah menjelaskan sebelumnya, ternyata penyelesaian pro

yek: tetap mengalami keterlambatan dan didenda. Penulis

menyimpulkan bahwa, kegagalan P.T. DPS dalam mempercepat

penyelesaian proyek Oil barge "PUAH" melalui kerja lern -

bur.disebabkan oleh tidak dipergunakannya Critical Path

Method (PPM) sebagai pedoman untuk proses mempercepat.

Hal ini dapat dilihat berdaaarkan fakta berikut ini :

1 „ Pekerjaan lembur tidak direncanakan secara matang, me

lainkan hanya menurut target kemajuan fisik pekerjaan

dan sisa waktu .vane masih ada. Kalau proyek sudah men

Bagaimana hasil kerja lembur tersebut ? Penulis»



91

capai sekian pereen dan slsa waktu rasa-rasanya tidak

mencukupi, saat itulah diadakan kerja lembur.

2 . Hanya mengadakan rescheduling setiap akhir bulan, da -

lam keadaan terlambat atau tidak, tanpa memperhatikan

dan memperbaiki network planning. Maka urutan kegiatan

yang akan dikerjakan lembur tetap tidak jelas.

2. Femecahan Masalah dan Pen^ujian Hipotesa

Dalam skripsi ini, hipotesa kerja yang diperguna -

kan adalah : "Dengan mempergunakan time schedule yang di-

bentuk berdasarkan network planning terperinci untuk me -

ngendalikan waktu waktu dan kegiatan proyek, serta memper

cepat penyelesaian sisa proyek secara Critical Path

Method (CPM), maka proyek dapat direncanakan selesai tan

pa kena denda". Untuk pengujian hipotesa ini, diperguna -

kan langkah-langkah konkret pemecahan masalah sebagai be-

rikut ; (1) Membuat network planning yang lebih diperinci

(2) Membuat time schedule berdasarkan network planning

dan siap dipergunakan, (3) Memperbaiki network planning,

(4) M'empercepat penyelesaian sisa proyek secara Critical

Path Method.

2.1. Pembuatan network planning yang lebih diperinci.

Maksud langkah ini adalah membuat network planning

untuk perencanaan dan pengendallan proyek kapal Oil Barge



92

''PUAH", diroana jcnis kegiatan dan waktu penyelesaiannya

lebih diperinci daripada network planning yang dibuat» se

larna ini, Perincian tersebut dan logika ketergantungan

antar kegiatannya, diperoleh berdasarkan time schedule

dan network planning yang ada, serta keterangan tambahan

dari beberapa kepala tukang dan kepala seksi di bengkel-

bengkel, gudang, dan bagian lainnya. Tahap permulaan mem

buat network planning adalah menyusun jadwal pemecahan

peker.jaan proyek, sehingga gambaran rencana kerja keselu

ruhan proyek dapat dilihat dengan mudah. Hesil penyusun-

an jadwal ini terdapat pada Gambar 24* Pen^elasannya ada

lah sebagai berikut :

1. Tingkat 1 merupakan tujuan akhir dan utama dari pro -

yek, yaitu tersedianya "Bangunan kapal" yang siap di-

pergunakan sesuai dengan permintaan pihak pemilik.i

2. Untuk mewujudkan "Bangunan kapal", dipc-rlukan bebera

pa tujuan pendukung berupa Tingkat 2, yaitu "Mempersj.

apkan produksi", "Membangun badan kapal", "Melakukan

outfitting", "Menguji dan menyerahkan".

3. Penjelasan tentang Tingkat 3, 4, 5 adalah sama, dalam

arti tingkatan yang lebih tinggi membutuhkan dukungsn

tujuan dari tingkatan dibawahnya. Tingkat 5 merupakan

pemecahan pekerjaan yang paling detail stau terperin-

ci, dimana mssing-masing pekerjaan atau kegiatan itu

secars terpisah dapat memungkinkan diurus dengan baik

sampai selesai.



• C

\J tr\

vj- UA

vjj L

'-. (

0

93

&AKBAH 24

JADV.’AL PZLvECAHAl" PEKERJAAI\ PH0Y2K KAPAI C IL 3ARGE

"PUAH” 1500 DVT

^ring-iia t Kapal

Tingkat 2

T in g k a t 4

Tinsrkat

K e te ra n g a r . norr.er sa&a T in g k a t 5 :

9 *no.-> i. 12.

Pengaaaan pelat, profil, las. v' pipa.11 cat.11 motor kapal.11 poinpa & konpresor." peralatan listrik.

- 11 navigasi-komunika si • " alatwkeselamatan dan

inventory.Gambar/design I.Gantbar/design II.Mould loft I.Mould loft II.Marking pelat dan profil.

14151617181920 21 , 22 23 24.25

Cutting pelat dan prcfil. Bending pelat dan profil. Pitting seksi-seksi bav/ah. Pitting seksi-seksi atss.Las seksi bawah/sand blasting. Las seksi stas/sana blasting. Persianan-dan keel laying. Pitting hull bawah. las bull bawah.Completion daerah after-body^. Pitting/las fender, main deck, railing, bollard.Pitting/las cabin deck, r ’cie deck, tangga-tangga.

Sumter : P*T. DPS dan diolah.

2£. Pitting/las bridge deck, mast, 1$.cerobong. 39.

2n . Persiapan dan launching. 40.2 E . Pemasangan fondasi motor induk. 41.29- Shaft aligment motor induk. 42.3C. Pemasangan motor induk, poros 43.

propelar, propelar.. 44.31 Pemasangan fondasi motor bantu

dan motornya. 45.32 Pemasangan pompa dan kompresor. 46.33 Pe.nasangan alat keselamatan dan 47.

inventory. 48.34 Pengecatan hull, tangki, cargo.35. 11 pipa.36. " akomodasi/luar hull.37 Outfitting kayu/interior.

PemasanganPengemalanPemasangan

interior; akomoaasi. dan cutting pipa. pipa air. pipa minyak/oli. pipa uap/gas. pipa saluran cargo, instalasi dan peralatan listrik.

n navigasi-komunikasi Basin trial.Sea trial.Pengurusan surat-surat dan penyerahan.



94

4 * Sehingga kegiatan di Tingkat 1? menjadi bagian terbe -

sar dari jenis kegiatan untuk membuat network plann -

ing nantinya. Sedangkan logika ketergantungan antar

kegiatan dan perincian waktu penyelesaiannya, masih

belum dapat diperlihatkan secara jelas.

Setelah jadwal pemecahan pekerjaan dibentuk, maka

dilanjutkan dengan : menyusun daftar Jenis kegiatan; men

cari logika ketergantungan antar kegiatan; dan memperin-

ci waktu penyelesaian setiap kegiatan. Daftar jenis kegi

a tan diperoleh dari Jadwal Pemecahan Pekerjaan Tingkat 5

pada Gambar 24? dan keterangan tambahan dari bengkel-

bengkel yang inenyangkut cara pengerjaan khusus sebanyak

22 buah kegiatan. Sehingga jumlah keseluruhan menjadi

70 buah, dimana 20 buah diantaranya tidak memerlukan wak

tu penyelesaian. Hasil penyusunan ini tidak dibuat ter -

sendiri, melainkan dijadikan satu dengan dua tahap lain

nya pada Tabel 12, agar lebih praktis penggunaannya.

Sedangkan logika ketergantungan antar kegiatan di

peroleh dengan cara mencari jawaban atas pertanyaan seba

gai berikut : Kegiatan apakah yang dapat dikerjakan pada

awal proyek ? Setelah suatu kegiatan selesai dikerjakan,*

kegiatan apakah yang harus dan dapat dikerjakan selanjut

nya ? Sebelum memulai suatu kegiatan, maka kegiatan apa

kah yang harus diselesaikan lebih dulu ? Untuk memudah -

kan jawaban, setiap kegiatan diberi kode berupa huruf ka

pital/besar yang berurutan. Pembuatan kode ini tidak ada



Vb

DAFTAR KEGIATAN, LOGIKA KETERGANTUNGAN DAN WAKTU PENYELESAIAN PRUYEK KAPAL

OIL BARGE "PUAH,f 1500 DWT

TABEL '12

■*r=;' r" •• - rr m :SBBaBaas:riB.-Jft56. = yst. = «■=&:: ' r r: - a;~ ~ ~ T- r ; • -

K e g i a t a n Logika Waktu penyelesaianNomer -.. . — ...... . ... . — ---- — .... _— --- — ketergantungan (dalam

Uraian kegiatan Kode Normal Cepn t

1 . Gambar/design I A kegiatan awal 4 j*2 . Gambar/design .TI B A 5 A3. Mould loft I C a 7 4 5A i • Mnnl H 1 rift II D B 2

• tj

5. Pengadaan pelat, profii, bahan las. mur. dll. E kegiatan awal d *6 . Mar,r 1''g pelat dan profii '\t 0-1) 4 37. Menunggu marking pelat dan profii seleaei dalam

jumlah tertentu G C-D | 1 0. 58 . Cutting pelat dan profii II G 3

v/ t J 2

9. Menunggu cutting pelat dan profii selesai dalamjumlah tertentu I nU 1 0. 5

JJ>- Bending; pelat dan profii J I ?^»■>•\

1 1 . Pembuatan dan peletakan lunas (Keel laying) K. F-H 2 1 .51 2 . Pitting seksi hull bawah Ii H-J 4

» -S3

13. Las seksi hull bawah, sand blasting, meni r L 3•/2

14. Fitting hull bawah i\ K-M 8 615- Las hull bawah 0 N 416. Completion daerah after-body, test X-ray p 0 2

■■III tm % 4 .1

17. Fitting seksi hull atas Q H-J 311 S

18. Las seksi hull atas, sand blasting, meni R Q '✓4 P ^

19- Fitting dan las fender, main deck, railing S 0-RT t J

1 c;2 0. Fitting dan las cabin deck, f c l e deck, tangga T S

j2 t j

i21 . Fitting dan las bridge deck, mast, cerobong U ~TF .... . 1 1 . 0.52 2 . Pengadaan pipa V kegiatan awal 823. Pengemalan dan cutting pipa v: V 10 624. Pengecatan pipa , X W-AC 3 1 S

-25. . Pemasatucan pipa air Y 0-',r✓4 3

26. Pemasangan pipa minyak dan oli Z o-x A27. Pemasangan pipa uap dan gas AA o-x

r3 p

28. Pemasangan pipa aaluran cargo AB S-Y-Z-AA 7 S29. Pengadaan cat AC kegiatan ewal

t

4j<K

30. Pengecatan hull, tantfki. car^o AD 0-ACi7 4 R

31. Pengeontan akomodas.i/luar hull A 15 AD 3 o32. Pengadaan motor, porou propeWjr, utorn l.ubo , A l-' l< <7'.in 1,/ui nwn 1

J

fA

c.V N

33. Pemaaangan fondaai motor induk d?m lulio AC P-AP11 M * s

34- Shaft aligment AD AG1'-5 ')

Pemasangan fondaai motor bantu dan motorn.ya AI . JP-AF +\C.4 tr

36. Pemasangan motor* induk, poros propeiar, propelar A,) A H-AIJ . . _2 ------- J > 3 ^

37. Pengadaan pompa dan kompresor AK kegiatan awalCm

8 ■H

38. Pemasangan pompa dan kompresor . AL AK-AI-AK 4 **

/ 9 - Persiapan dan peluncuran. (Launching) An AD-AJT

?J?•t

_40,.... .. Peneadsan,peralatan listrik AM . kegiatan awalCm

6i

#

41. Pemasangan peralatan dan instalasi lintrik A0 I’-AH^ _ 3 2

42. Outfitting kayu-kayu dan interior AP kegiatan awal 8 •H

43- Pemasangan/finishing kayu-kayu dan interior AIJ U-AP 3 244. Pengadaan alat navigasi dan komunikasi AR kegiatan awal 6 ■K

45. Pemasangan alat navigasi dan komunikasi AS U-AR 3 p

46. Pengadaan alat keseiamatan dan inventory AT kegiatan awal 547. Pemasangan alat keseiamatan dan inventory AU AS-AT 3 248. Basin trial AY AL-AM-AO 349- Sea trial AW AB-AU-AV-AG 350. Pengurusan surat-surat dan penyerahan AX AW

✓

2 ■?( K

2= = ==:=? 5; = „ 8= = s a = « ff. e 8 s s s a « & s r ssa. « 5= a= « , * . = !r a .sr « . s== * = t f t s a s K a a a f c s s B B S f t a * ^ -

Keterangan :

* Tidak perlu dipercepat.

** Tidak dapal dipercepat.

Sumber : P.T. DPS dan diolah.

hubungan dengan nomer urut Tinglcat 5 pada Gambar 24. Khu

sus kegiatan yang tidak memerlukan waktu, tidak diberi

kode tersebut, agar bentuk network planning nantinya le-

bih jelas* Susunan logika ketergantungan antar kegiatan

ini terdapat pada label 12. Contoh pada kegiatan X- atau

"Fitting hull bawah" mempunyai logika ketergantungan W

dan U, karena kegiatan X dapat dikerjakan apabila kegi

atan W dan U sudah selesai.

Perincian waktu untuk menyelesaikan kegiatan dila

kukan sampai batas satuan waktu min^^u, dimana perencana

an dan pengendalian proyek melalui time schedule yang be

nar-benar dipergunakan selama ini adalah menurut satuan

tersebut. Pada dasarnya, mereka mampu mengerjakan proyeki

dengan baik tanpa keterlambatan yang berarti, apabila

proyek itu relatif sederhana dan sedikit jumlah kegiatan

nya. (Hal ini sudah dijelaskan pada sub-bab Pemecahan Ma-

selah,' dimana kegagalan proyek semacam Oil barge "PUAH"

lebih disebabkan oleh tidak jelasnya urutan kegiatan).

Selain itu, jika mempergunakan satuan bulan, akan banyak

menimbulkan angka pecahan yang dapat menyesatkan pada pe

n^endalian nantinya. Sebaliknya dengan satuan hari, akan

menimbulkan angka bulat terlalu besar yang kurang prak -

tis penggunaannya. Apalagi dengan satuan .jam. Berdasar ■*

kan pertimbangan inilah, maka.dipergunakan satuan waktu

minggu. Selanjutnya, waktu yang dibutuhkan untuk menyelei

sSikan kegiatan dibagi menjadi dua macam, yaitu waktu

96



97

normal dan waktu cepat. Waktu normal merupakan waktu

yang paling tnungkin dan sering dibutuhkan untuk menyele-

saikan suatu kegiatan, berdasarkan jam kerja normal per-

hari di P.T. DPS. Dalam satu minggu, mereka bekerja pe-

,nuh 7 jam perhari selama 6 hari, mulai Senin sampai de -

ngan Sabtu. Waktu cepat merupakan waktu yang dibutuhkan

;untuk mempercepat penyelesaian kegiatan melalui jam ker

ja lembur, sehingga mereka bekerja selama jam kerja nor

mal ditambah dengan jam kerja lembur 4 jam perhari dan

7 jam pada hari Minggu, Karena jumlah jam kerja dalam sa

tu minggu meningkat, dan mempertimbangkan kemampuan per-

sonil dan prasarana galangan, maka penyelesaian kegiatan

dalam satuan minggu akan lebih cepat daripada waktu nor

mal. Perincian waktu normal dan cepat terdapat pada Ta -

bel 12 • Ada beberapa kegiatan tidak mempunyai waktu ce -

pat, baik karena tidak dapat dipercepat maupun memang ti

dak perlu dipercepat, yaitu ; semua kegiatan Pengadaan,

Basin trial, Sea trial, Pengurusan surat-surat dan penye

rahan kapal. Kecuali Pengadaan motor kapal dan.perleng -

kapannya, kegiatan pengadaan lainnya tidak perlu diperce

pat, sebab selisih waktu antara saat kedatangan dengan

awal pemakaiannya sangat besar. Dan selama ini memang ti

dak pernah mengalami keterlambatan.

Pembuatan gambar/bagan network planning dilakukan

menurut Tabel 12 sebelumnya. Untuk menggambarnya diperlu

kan beberapa simbol yang umum dipergunakan, baik oleh ka



98

langan perusahaan kontraktor maupun pada dasar-dasar teo

ritis, yaitu mengenai ; kegiatan yang harus dikerjakan,

event/kejadian yang harus dicap&i, dan kegjatan dummy

atau semu. Network planning untuk pembahasan skripsi ini

mempergunakan simbol sebagai berikut- ;

1. Tanda panah atau --------^ menggambarkan kegiatan yang

harus dikerjakan.

2. Tanda lingkaran atau / __ j menggambarkan event/

kejadian yang harus dicapai, terdiri atas no

mer event dan keterangan waktunya.

3. Tanda panah terputus-putus atau-- ------ > menggambar *

kan kegiatan semu.

Tahap awal menggambar network planning adalah membuat

rangkaian kegiatan-kegiatan dengan simbol tersebut, se -

hingga membentuk suatu .iarlngan/network. Agar lebih prak

tis, gambar network ini tidak dibuat tersendiri, melain-

kan dijadikan satu dengan Gambar 25, yaitu setelah mema-

sukkan perincian waktu. Untuk itu dipergunakan dua pedom

an yang berfungsi merangkaikan waktu penyelesaian semua

kegiatan, yaitu pertama adalah waktu tercepat yang diha-

rapkan untuk terjadinya suatu event, dan kedua adalah *

waktu paling, lambat yang diperkenankan untuk terjadinya

suatu event.

Network planning pada Gambar 2b belum dapat diper

gunakan untuk merencanakan dan mengendalikan dengan baik,

karena belum dapat memperlihatkan kegiatan dan jalur ke-



0>cr>e>ADLN PERPUSTAKAAN UNIVERSITAS AIRLANGGA


1 0 0

giatan yang mempunyai waktu kritis. Hal ini sangat perlu,

karena keterlambatan untuk menyelesaikan kegiatan yang

terletak pada jalur kritis, akan menyebabkan keterlambat

an pada penyelesaian proyek keseluruhan. Kritis tidaknya

suatu kegiatan, ditentukan dengan cara menghitung waktu -

waktu luang/float pada network planning Gambar 25. Apabi

la suatu kegiatan mempunyai total float dan free float

sebesar nol, maka termasuk kegiatan kritis. Hasil perhi -

tungan waktu-waktu luang itu terdapat pada Tabel 1 3 .

Kemudian, berdasarkan keterangan Tabel 13 digambar kemba

li network planning Gambar 25 yang sudah dapat memperli -

hatkan kegiatan danjalur yang kritis. Penulis memperguna

kan simbol tanda panah bergaris tebal atau

untuk menggambarkan kegiatan kritis. Network planning de

ngan jalur kritis tersebut pada Gambar 26* Disini terda -

£at beberapa rangkaian jalur kritis, antara lain :

1. A-B-D-F-L-M-N-O-P-AG-AH-AJ-AM-AV-AW-AX.

2. A-B-D-G-H-L-M-N-Q-P-AG-AH-AJ-AM-AV-AY/-AX.

3. A-B-D-G-I-J-I-M-N-O-P-AG-AH-AL-AV-AW-AX.

4 . A-C-G-I-J-L-M-N-0-P~AG-AH-AL-AV-AW-AX.

5. Ban sebagainya.

Y/alaupun mempunyai jalur kritis yang berbeda-beda, semua

ialur tersebut menunjukkan satu persamaan, yaitu memberi-i

kan keterangan bahwa keseluruhan proyek harus sudah sele-

sai pada akhir minggu ke 52.



101

I1A3IL PlfilMITUmUN Y)AK'i'U-WAKTU LUANG UNTUK MJ3NENTUKAN JALUR KRITIS NETWORK PLANNING GAMRAR 25

TABEL I?

Event

Awal

4466879

101-11214 91315 16.181

27203 H303033 1

3435

13637 3638 1

3940 1

20i

221

1264142 13

Akhir

5678_2_1110111214171315161819272930313233 42 28 35I T363738 3840 3941 41 2021222423

3 5 .

26424243<\A

Kegiatan

AB01)EFGai.rKLHN0V Q, R S

JLUV wXVX

AAAPAOAD,AEAFAGAHALAJAICAJjAMAHAUAFAQAUAS.ATAUAVAWAX

Waktupenyelesaian"normal"(minggu)

24■I84

10

34

( Pada

EST

04490

11■11121 ?13

1S192?3034151 83437

o8in3434■*/!.

011

0

373640o

404 2

039

040

040o

4 3 44 ■17 ' 5 0

49

11111114 12 1*? rs1517102230•3436 18 2237 3940 8 18 i

3H — 53"

37 t'5

•1J 144343740

Z L42G

44446

42 *843

4 6 47 50 52

044Q6

111112 12ni y151 :222034 15 3135 384 0 0

23 j363636400

-25...420

3637 -26_ 4'.'o

40 420

41 0

410

410

4444-1750

49

1111111512151315T2"1922303436313538

3 J L

1 I23 33 m ..ILL4 0404 733A Z503637 4 0JU_4 2 4 0 44 44 -4144 4 1 44 41 -114147475052

F l o a tilTi-ng£u)_

Iobal

0000JL00000500000

13151

_J1

151515-2.

16200. 1 0

32 0 0

3JL2

33 1

35

391000

Free

0000JL000005000000

120JJ000V)

00c0

_ a

o3200

110

32034_JL381000

Keterangan

kritiskritis lu.’.i tin kvitin

kritis kritis itri tis ■;r\i t;j o kritis

krj tis -U'j tis«rjtip kritis kri tis

Ju i. tis kritis

Id'i t.i r,

kritia kiitia

kvj tir> ritia kri fcj n

Keterangan :

1. EST - Earliest start time,EFT « Earliest finish time.LST s Latest start time.LFT = Lateot finish time.

2. Rumus untuk menghitting (minalkan kegiatan A) ;

Total float = ~ ^ ^ A ~ waktu penyelesaian A

Free float - e s t - EFTB A

3. Termasuk kegiatan kritis, apabila Total float dan Free float-nya sebesar nol.

OJo

CXJ

cd<u§

1 U Z

Untuk menjadikan network planning eebagsi alat pe-

ngendalian proyek di P.T. Dok dan Perkapalan Surabaya,

perlu dipenuhi beberapa persyaratan, dimana pengendalian

proyek dapat berjalan balk. Persyaratan tersebut :

1. Network planning harue mempunyai informasi lengkap ten

tang ; kegiatan, waktu, dan sumberdaya lainnya. Infor

masi ini didisain sederaikian rupa, sehingga selalu si-

ap dipakai menurut kebutuhan.

2. Network planning harus cocok dengan jenis/bentuk pro -

yek yang akan dikerjakan. Dalam hal ini, proyek di

P.T< DPS adalah berupa pembuatan bangunan kapal, bukan

proyek reparaei kapal.

3. Mempergunakan asumsi yang tepat, dengan mempertimbang-

kan kondisi galangannya.

4. Sikap pelaksana yang terlibat dalam proyek harus mendu

kung penyelenggaraan proyek,

5. Koordinator proyek, Penyusun network planning, dan pa

ra Pimpinan tingkat atas dan bawah, harus mempunyai ke

ahlian dan pengetahuan tentang : a. Sifat-eifat peker

jaan secara umum, b. Tujuan utama dari proyek, c. Pe -

ngetahuan mendalam tentang proyek dan network planning

6. Memindahkan gambar network planning menjadi bentuk

time schedule.

103

2.2. Pembuatan time schedule dan penggunaannya.

Sebelum pekerjaan bengkel dimulai, time schedule

menjadi alat perencanaan dan pengendalian waktu dan keg_if

atan proyek yang dibentuk paling akhir. Petun.juk praktis

membuat time schedule proyek "PUAH" adalah :

1. Berdasarkan network planning Gambar 26.

2. Digambar pada selembar kertas, agar mudah melihatnya.

3. Dibuat kolom-kolom horisontal dan vertikal. Kolcm ho-

risontal untuk menyusun daftar kegiatan dan keterang

an waktunya. Xolom vertikal untuk memberi batas waktu

berupa tahun, bulan, tanggal, dan jumlah minggu seti-

ap kegiatan. Tanggal yang ditulis adalah saat heri

kerja pertama setiap minggu di P.T. DPS, yaitu Senin.

4. Memberi simbol untuk waktu penyelesaian :

a. Gambar balok adalah waktu yang dibutuhkan untuk me

nyelesaikan setiap kegiatan, yaitu " W K m m m m a m 11

b. Gambar titik adalah waktu luang, yaitu ".......

c. Waktu kritis ditunjukkan oleh gambar balok tanpa

disertai gambar titik.

5. Sedapat mungkin, semua waktu kritis disusun berdekat-

an dan urut, agar rangkaiannya mudah dilihat. Sehing

ga pengendalian dapat lebih dikonsentrasikan pada

rangkaian kegiatan tersebut.

6. Terhadap kegiatan non-kritis, daftar kegiatan dan jad

wal waktunya disusun menurut bentuk rangkaiannya pada

network planning, sehingga lebih mudah melihat urutan



104

kegiatan dan waktu yang dibutuhkan. Setiap rangkeian

tersebut (juga yang kritis) diberi kode tertentu, mi-

salkan dengan abjad kapital.

7. Agar time schedule mempunyai kegunaan yang maksimal,

maka _ penyusunan gambar balok setiap kegiatan non-kri

tis harus mempertimbangkan (1) Pengeluaran uang untuk

pengadaan material (2) Termin pembayaran uang kontrak

(3) Biaya penyimpanan material/holding cost (4) Libur

hari raya dsn tutup tahun (5) Dan lain-lain, sehingga

penggunaan time ..schedule sangat menguntungkan.

Hasil penyusunan ini terdapat pada Gambar 27.

Berdasarkan time schedule, pimpinan proyek dapat

mengeluarkan Surat Perintah Kerja (SPK) kepada semua ba

gian dan bengkel yang berkepentingan. Kebutuhan waktu

untuk menyelesaikan kegiatan yang dicantumkan dalam SPK,

harus tepat sama dengan gambar balok, artinya mengabai -

kan waktu luang. Sehingga setiap bagian dan bengkel, ti

dak mempunyai pikiran untuk bekerja santai dan seenaknya

yang dapat menyebabkan keterlambatan. Kemudian, selama

dilaksanakan pekerjaan proyek, Bagian PPC mengadakan pe-

ngawasan untuk mengendalikan kegiatan dan waktu melalui

time schedule. Kegiatan pada jalur kritis diberi porsi

pengendalian yang lebih ketat daripada lainnya, agar ti

dak mengalami keterlambatan. Dengan pengendalian yang de

mikian, proyek kapal "PUAH" direncanakan dapat aelesai

tepat pada waktunya, yaitu tanggal 2 September 1985.



Keteransan ; SMHHI Wakrtu yang dibutuhkan suatu kegiatan.

««•«• Waktu luang suatu kegiatan.



1 0 6

2.3* Memperbaiki network planning.

Meskipun time schedule sudah dapat dipergunakan

dengan baik untuk mengendalikan waktu dan kegiatan pro -

yek, masih ada sebuah kegiatan yang tampaknya sulit di -

kendalikan, yaitu pengadaan import motor kapal. Sesuai

dengan kenyataan, kegiatan ini dianggap tetap mengalami

keterlambatan. Diperkirakan membutuhkan waktu 8 bulan,

ternyata datangnya terlambat 2 bulan, sehingga kegiatan

berikutnya mengalami keterlambatan dan baru dapat dimu -

lai pada akhir minggu ke 42. Dengan memperhatikan net -

work planning dan time schedule Gambar 26-27, pengaruh

keterlambatan ini terhadap keseluruhan proyek dapat dije

laskan berikut :

1. Waktu yang dibutuhkan oleh kegiatan AF berubah dari

34 minggu menjadi 42 minggu, sehingga mengubah ESTA£

dan ESTAj dari minggu ke 36 menjadi minggu ke 42.

2. Karena jalur kegiatan AG-AH-AJ-AM-AV-AW-AX maupun

AG-AH-AL-AV-AW-AX merupakan jalur kritis dengan jum

lah waktu 16 minggu, maka T£ proyek berubah dari

Tg = 52 menjadi Tg = 58.

Hal ini berarti penyelesaian proyek dengan waktu normal

akan mengalami keterlambatan selama 6 minggu, dimana pro

yek baru berakhir pada akhir minggu ke 58. Sehingga ber-

dasarkan perjanjian Kontraknya, P.T. DPS akan dikenai

denda sebesar + 6 x 7 x Rp 800.000,- atau sekitar

Rp 33.600.000,-.



107

Untuk mengatasi "rencans" keterlambatan plus den-

da tersebut, dapat dilakukan cara mempercepat penyelesai

an sub-proyek melalui kerja lembur. (Penulis memberi is

tilah sub-proyek, karena sekarang hanya.membahas penye

lesaian sisa proyek, yaitu semua kegiatan yang belum da

pat diselesaikan sampai dengan akhir minggu ke 42). Kare

na cara yang dipergunakan untuk mempercepat penyelesaian

nantinya adalah Critical Path Method (CPM), maka lebih

dulu harus menyusun kemball atau memperbaiki network

planning.Gambar 26. Hal ini dilakukan pada saat sudah

ada kepastian tentang waktu kedatangan motor kapal sebe-

lumnya, sehingga ada kesempatan untuk memperbaiki net -

work planning dan time schedule, mengatur kerja lembur,

dan menjadwal kembali pemakaian sumber daya perusahaan.

Cara memperbaiki network planning adalah :

1. Berdasarkan network planning dan time schedule pada

Gambar 26-27.

2. Selama proses memperbaiki network planning, pekerjaan

proyek tetap dilaksanakan menurut rencana semula.

3. Menginventarisasi kegiatan yang dipastikan belum seleV

sai pada akhir minggu ke 42, saat mans pengadaan mo -

tor kapal dan perlengkapannya sudah selesai.(Sehingga

sudah tidak ada kegiatan proyek yang relatip sulit di

kendalikan oleh P.T. DPS). Untuk memperoleh keterang

an tentang kegiatan yang termesuk sub-proyek ini, se-

lain berasal dari pemeriksaan langsung ke bengkel



1 0 8

bengkel, juga mempergunakan time schedule Gambar 27.

4. Menginventarisasi kegiatan sub-proyek dapat dilakukan

melalui time schedule, karena semua kegiatan proyek

dapat dikendalikan dengan baik, kecuali pengadaan mo

tor kapal dan perlengkapannya. Cara menginventarisasi

adalah memperhatikan garis lurus vertikal pada kolom

akhir minggu ke 42. Garis ini menjadi batas pemisah

antara kegiatan yang sudah diselesaikan dengan yang

belum, Misalkan kegiatan nomer 7, berarti mempunyai

sisa kegiatan selama 4 minggu, Pengecualiannya, batas

tersebut tidak berlaku terhadap rangkaian kegiatan

yang mengikuti langsung pengadaan motor, .yaitu kegiat

an nomer 28, 29, 30, 31, 33, 34, 35, 36, 37, karena

memang belum dikerjakan sama sekali.

5. Menghitung waktu normal dan waktu cepat kegiatan sub*-

proyek, terutama nomer 7, 44, 46, dan 48. Karena yang

lain belum sempat dikerjakan, keterangan waktunya di-

ambil dari Tabel 12.

6. Untuk melengkapi inventarisasi ini, dicari kembali ko

de kegiatan dan logika ketergantungan antar kegiatan

sub-proyek dari Tabel 12. Hasil menginventarisasi ke

giatan sub-proyek terdapat pada Tabel 14.

7. Membuat network planning baru berdasarkan Tabel 14.

Langkah pertama adalah menggambarkan logika ketergan

tungan dalam bentuk jaringan, dengan pedoman network

planning Gambar 26. Kemudian memberi sirnbol garis le-



TABEL

14109

<%P ™

« w wPQD

O5 CD5;

pH (H

* s <{ cdC-t H < K H W Oj <J Wt*J <J

PM C CO P h <*CO {25 H <U« }sd <l H ^ < 3 CO W W6 « H CO

Ht-q pMCO<5SC

&3 *P W) •P CO CO G

ft G) *H_ <1>*H E > O O'—'

3&0a*•He

coe

oG3•P

(0

COto•HCO

0>lrH *Ha> to co m

3 |Eo> nJ COM

icCO

(0 t*0G k <c cu &Q

tiO-P G Q 4 ) d ^ -P

•H

&<EH

<M

Ci3HW

«

tn

T?O

G CO •P CO •H

tJO a>

Gco•HCO

in in in cm cm o \ m t-*

* sfc jfc♦ * * in in i n

* “ *>t-tnt-«\mooo o o C\J

vM<> t n t n CM rtf* CM t A K ”\ CM K>

tn i \ i I I I I I I CNJ CM CM

t— K\ m cn cM^cMtnmcMm tnm tn

< bd o >*< < 'e4 <JI H 14 I I?

t o p f o c i ) < J H < S S I D < J S p m

I <J <*<< <J » <! I 

£h<JI

CO<

fflW C52J M b i ^ 2 > S X O O'CO JD ^ <j <j <J <; <sj <2 <j «aj <; <j <; <j <j

rH *j O H 3uod'ofc.G G CO *H O U co uG 3 O (0 H -P

o3 -H 6H CO flj <0 *Hto *d co O (0

CO E ' D On O G

3•PG CD .O

o • p o E*H CO CO 'd

Q> -P G

COooft

oCOQ>uftEO

•rt W O C O ft C 0 < w 3 0) «H

.-p E G G G W)G CO co to G *H co b M-P W h H MO G 03 G <D co G -P (0 O CO +>

"GG•H

•PO

CO E ;>>G G

•H

Gjd CO O

hTJ <0 3

Ph h CO co O © ftpl

ft E O O GM ft coft TJH

G to »C0 G *H H

g) pH W) CO ^ CO

GCO.G G<0 M co^ -H *d <D ^> S - P 3G CO ?50) *H COftH MG G W) £0 to GTJ -P *H

cO &

•PH coCO (0 -H

H u G3 to to -p co E to W) co co E G E G c C E G E o E

G G G co co to

S ’ SPSCO CO ‘H

(0 G ft-p -H COH CO CO ^ n Q) W -H C -p CO f t CO 03 ‘H

f-4 to COa}a)<i)co>Gtoa}^a}a}(o<Dtu<i)a)G P 4 ^ P h'OCOPh*OA< f tp i ^ PP co PM pH pH -h

G•H (0to 13CO

>} G«H (0G -p 3 co E E0 CO

M H1 cu

•H CO tO (1)co MW)•H -P > CO (0 H G toG G CO to

CO W bco co a> E E -p

CO CO -PCO CO GCO <0 Q)E E >D < D C PM PM *H

cm k \ in <£> c— 00 (7> O t - cm m in

Keterangan

: *

Waktu

sisa

= waktu.

semula

- waktu

selesai

**

= kegiatan

tidak

dapat

dipercepat

1 1 0

bih tebal pada lingkaran event dan tanda panah kegiat

an yang belum dapat diselesaikan pada akhir minggu ke

42. Langkah ini menghasilkan jaringan Gambar 28.

8. Selanjutnya menyempurnakan -jaringan tersebut, karena

masih mempunyai kelemahan pokok untuk disebut network

planning, yaitu : (1) Belum mempunyai sebuah event

awal (2) Terdapat kegiatan lepas/loose-end seperti

AB, AE, Ali, AO, AQ, AS, AU (2) Masih mencantumkan ke

giatan dan event yang sudah selesai, padahal tidak di

butuhkan dalam CPM (4) Belum mencantumkan EST, LST,

EFT, LET, dan waktu penyelesaiannya. Cara menyempurna

kan adalah dengan menghapus semua event dan kegiatan

yang sudah selesai, kemudian membentuk sebuah event

yang artinya "Semua kegiatan pengadaan dan yang menda

hului AB, AE, AG, AI, AO, AQ, AS selesai dikerjakan

pada akhir minggu ke 42". Event ini diberi nomer 36,

sedangkan lainnya tetap seperti semula. Event awal da

. ri AL diubah menjadi event nomer 38, agar tidak terle

pas.

9. Mencantumkan EST, EFT, LST, LPT semua kegiatan berda*

sarkan Tabel 14f sehingga terbentuk network planning

Gambar 29 .untuk waktu .normal- Jalur kritis tidak beru

bah, yaitu melewati AG, AH, AJ, AL, AM, A V , AW, AX.

Untuk selanjutnya, network planning ini dipergunakan da

lam merencanakan kerja lembur melalui CPM.



RAKGKAIAK IvEGIaIaL -A^G 3E1UI' DISELESAIK/I" EERDASAPJCA:' CA2EL U



CMCT\CM5Ic!>

<}

CO

HCOSsnwhiw£EhgHi<5§O52!£>EH

EH§OOIA<tDPMWd?CPHoh-q<;PM<H

o w

S3 >H W

O

P

Od PM

O

fc>1*

83<5EH

<3

^ £

W

o£k:

/ OD ifv

CO

\IA

1

5t- /

K1

/ ^

UD

\in

IAtA

113

2.4. Mempercepat penyelesaian sub-proyek dengan cara

Critical Path Method (CPM).

Menurut network planning Gambar 29, sub-proyek

"PUAH" mempunyai T^ = 58, artinys penyelesaian dengan

waktu normal akan membutuhkan waktu 58 minggu, sehingga

terlambat dan didenda. Sesuai dengan perjanjian dalam

Kontrak, denda akan diperhitungkan/dibebankan kepada

P.T. DPS mulai hari keterlambatan ke 31 dari batas waktu

proyek, yaitu akhir minggu ke 52. Maka untuk menghindari

denda, sub-proyek harus selesai paling lambat sekitar

akhir minggu ke 56. Penyelesaian sub-proyek memang herus

dipercepat, sebab pengaruh denda Kp 800.000,- perhari cu

kup besar artinya bagi P.T. DPS, minimal akan kehilangan

uang sebesar 31 x Rp 800.000,- «= Rp 24.800.000,-. Misal

dibandingkan dengan rencana laba Rp 69.822.000,-, denda

sudah minta bagian 35%-nya.

Untuk mempercepat penyelesaian sub-proyek, kondi-

si galangan P.T. DPS dan spesifikasi teknis pekerjaan ha

nya memungkinkan adanya kerja lembur, yaitu menambah jam

kerja di luar pemakaian jam kerja normal. Sehingga jum -

lah jam kerja raasih sama dengan semula, tetapi jumlah ha

ri kerja menjadi berkurang. Hal ini sudah dijelaskan pa

da proses menyusun daftar kegiatan dan waktu penyelesai

an kegiatan proyek Tabel 12. Penyelesaian sub-proyek me-

lalui pekerjaan lembur harus direncanakan dengan baik,

sebab hal ini akan menyebabkan kenaikan biaya upah dan



114

material tertentu. Nantinya, perencanaan tersebut harus

dapat menekan kenaikan biaya mempercepat, dan menentukan

kegiatan yang perlu dikerjakan lembur. Untuk itu dipergu

nakan cara Critical Path Method (CPM), dimana data waktu

dan biaya setiap kegiatan audah tersedia di P.T. DPS,

tinggal menyusunnya. Prosedur mempergunakan CPM adalah ;

(1) Menyusun perincian waktu dan biaya langsung setiap

kegiatan sub-proyek (2) Merencanakan pemakaian waktu ce

pat terhadap kegiatan kritis secara bertahap (3) Merenca

nakan perlambatan terhadap kegiatan non-kritis secara

bertahap (4) Memperhitungkan biaya tidak langsung dan

biaya denda terhadap beberapa alternatip batas waktu

2.4.1. Menyusun perincian waktu dan biaya langsung seti

ap kegiatan sub-proyek.

Pada langkah pertama ini, perincian waktu yang di

butuhkan untuk menyelesaikan kegiatan sub-proyek diambil

dari Tabel 14, baik waktu normal maupun waktu cepat. Me-

ngenai waktu normal, yang dibutuhkan dalam penyusunan

ini hanyalah waktu sisa-nya, yaitu terdapat pada kolom

"sisa11 Tabel 14. Sedangkan perincian biaya langsung ber-*

sumber dari budget Tabel 10, kemudian diperinci lebih

lanjut secara bertahap. Pertama, menyusun perkiraan bia

ya langsung setiap kegiatan proyek keseluruhan. (Sebenar

nya, penyusunan ini harus diselesaikan sebelum melaksana



115

kan proyek. Tetapi karena pembahasan biaya proyek lebih

diutamakan untuk melengkapi dan mendukung penerapan CPM

dalam menyelesaikan sub-proyek, maka baru dibahas seka -

range Jadi semata-mata karena pertimbangan redaksional

saja). Pada dasarnya, biaya langsung mempunyai 2 ciri

khas : (1) Semakin luas skala setiap kegiatan, semakin

mahal biaya langsung yang dibutuhkan (2) Jika suatu ke*

giatan dikerjakan lembur (dipercepat), biaya ini cende -

rung meningkat. Pada proyek "PUAH", bagian utama dari bi

aya langsung adalah upah pekerja dan biaya material.

Upah peker.ja diberikan kepada tenaga kerja lang' -

sung dalam proyek, yaitu Kepala seksi (kasi), Tukang X,

Tukang II, Tukang III/kuli. Upah diperhitungkan dengan

tarip perjam kerja yang berlainan, tergantung klasifika-

si bengkel dan tingkat jabatannya. Kemudian tarip upah

diperkalikan dengan jumlah jam kerja masing-masing kegi

atan, sehingga diketahui biaya langsung tenaga kerja*

Perkecualian pada Pengadaan material, dimana kegiatan

ini dikerjakan oleh pihak manajemen dan pekerja tidak

langsung lainnya, Sedangkan biaya material, ditentukan

dengan cara memperkalikan kebutuhan material setiap kegi*

atan dengan harga satuannya. Tetapi, agar mempertajam

analisa penerapan CPM nantinya, sebagian material dikelu

arkan dari biaya langsung. Penyebabnya adalah kebutuhan

material ini tidak berubah walaupun kegiatannya diperce-

pat, yaitu meliputi kebutuhan motor, pompa, kompresor,



116

inventory (TV, kulkas, dll.), alat keseiamatan, dan pera

latan listrik. Termasuk biaya langsung adalah kebutuhan

pelat, pipa, cat, bahan las, rnur, lem, paku, kayu, kabel,

dan sejenianya. Untuk menghindari penghitungan ganda

yang menyesatkan, kebutuhan material dihitung pada saat

pertama kali keluar dari gudangnya. Hasil penyusunan wak

tu dan biaya langsung untuk menyelesaikan proyek "PUAH"

dengan waktu normal, terdapat pada Tabel 15.

Kedua, menyusun perkiraan biaya langsung untuk

sub-proyek, baik untuk waktu normal (disebut biaya nor -

mal) maupun waktu cepat (disebut biaya cepat). Semua per

kiraan biaya normal diambil dari Tabel 15, hanya untuk

kegiatan AB, AO, AQ, AS jumlahnya berkurang, karena seba

gian kegiatannya sudah dikerjakan, Dengan asumsi biaya

langsung perminggu setiap kegiatan adalah sama, maka si

sa biaya normal A kegiatan itu dapat dihitung dengan ca

ra berikut (misal kegiatan AB) ;

Sisa biaya normal AB . v/alctu aisa AB x .J waktu normal AB

. (7 - 3) x - 2 ^ 2 2 ^° ^ -

= Rp 1.331.000,- (peinbulatan).

Sedangkan perkiraan biaya cepat lebih mahal daripada bia

ya normalnya. Menurut ltebi jaksanaan P.T. DPS selama inif

tsrip upoh lembur per jam kerja rneningkat minimal 50?6 da

ri semula, dan kebutuhan material naik aekitar 10#. Peru

bahan kebutuhan material ini, berkaitan dengan adanya ke



TABEL 15

DAFTAR PERKIRAAN FORMAL VAKTU DAN EIAYA LANGSUNG UNTUK. MENGERJAKAN KLGXATAN PADA PROYEK

KAPAL OIL BARGE "PUAH" 1500 DWT

117

No-mer

KodekegiataTi

Waktu (mi riff

]3iaya langsung (Rp .000)V 111 *■ *gu 7 Upah Material Lain-lain Jumlah

1. A 4 390 100 _ 4902. B 5 488 125 1 6133. C 7 904 200 - 1 .1044. D 2 258 175 - 4335. E 4 - _ _6. P 4 861 161.500 - 162.3617. G 1 - - -8. H '3 658 4 .000 - 4.6589. I 1 - - - _10. J 2 ■262 100 - 36211 . K 2 664 4. 7 9 2 5.45612. L 4 4.188 3.450 - 7.63813. M 3 1.767 26.454 - 28.22114. N 8 5.998 2.300 - 8.29815. 0 4 1.344 10.736 - 12.08016. P 2 287 1 .479 - 1 .76617. Q 3 891 2.300 - 3.19118. R 4 2.357 17.887 - 20.24419. S 3 1.881 4.578 - 6.45920. T 2 1*134 2.089 - 3.22321. U 1 601 2.013 - 2.61422. V 8 - - - -23. W 10 5.620 45.500 - 51.12024. X 3 566 5.584 - 6.15225. y 4 771 479 - 1 .25026. z 4 771 479 - 1.25027. AA 3 578 479 - 1 .05728. AB 7 1.850 479 - 2.32929* AC 4 - - -30. AD 7 2.647 25.000 - 27.64731. AE 3 1 .146 16.500 - 17.64632. AP 34 - - - -

33. AG 1 702 500 - 1.202

34. AH 3 1.930 100 - 2.050

35. AI 3 1.033 318 - 1.35136. AJ 2 950 158 - 1.108

37. AK 8 - - - ■*

38. AL 4 1 .860 191 - 2.051

39. AM 2 2.010 881 - 2.891

40. AN 6 - - -

41. AO 3 1 .812 566 - 2.378

42. AP 8 1 .041 14.000 - 15.041

43. A Q 3 773 591 - 1.364

44* AR 6 - - —

45. AS 3 831 491 - 1.322

4 6. AT 5 - ** — j A j r47. AU 3 924 291 - 1 .2151 t *48. AV 3 562 100 1.400 2.062T u *

AW 3 960 500 3.000 4 .460‘r J •

AX 2 598 4.000 6.000 10.598

54.890 361.465 10.400 426,755

e s c » a t x B 8 s c s s s — it 11 11 ti ii m n » = = = = = = = = = = := = = = = = = = = = = = £ = = = = = = * = = =

Sumber ; P.T, DPS dan diolah.



118

mungkinsn pekerja dan alat kerjanya mengalami kelelahan

,’<ibat bekerja melebihi waktu normal, sehingga menimbul-

k..n keealahan kerja.dan kerusakan material. Terpaksa ha

r m mengganti dengan material baru. (J)iberi asumsi demi-

kian adalah material berupa pelat, profii, pipa, cat, ba

han las, kayu, baut, mur, film X-ray, lem, paku, pasir

kuarsa, dan lain-lain yang sejenis. Sedangkan motor, pom

pa, radio, alat* navigasi, dan semacamnya dikecualikan da

ri asumai tersebut). Hasil penyusunan waktu dan biaya

langsung kegiatan sub-proyek terdapat pada Tabel 16.

TABEL 16

DAFTAR PERKIRAAN WAKTU & BIAYA LANGSUNG UNTUK MENYELESAIKAN KEGIATAN SUB-PROYEK

N Biaya0 Kode Waktu (minggu) Biaya langsung (ribu) cepatm kegi pere atan minggur k. B

Normal Cepat

S t S E5 S £5 SS '

Normal Cepat (ribu)

1. AB 4 2,5 Rp 1.331 Rp 1.874 Rp 3622. AE ■ 3 2 17.646 19.209 1.5633. AG 1 0,5 1 .202 1.588 7724. AH 3 2 2.050 3.033 9835. AI 3 1.5 1 .351 1.897 3646. AJ 2 1 1.108 1.599 4917. AL 4 3 2.051 3.004 9538. AM 2 1 . 2.891 4.002 1,1119. AO ■ 1 0,5 793 1.122 65810. AO 1 0,5 . 455 614 31811. AS 1 0,5 441 636 39012. AU 3 2 1.215 1.692 47713. AV * 3 3 2.062 2.062 -

14 * AW * 3 3 4.460 4.460 -

15. AX * 2 2 10.598 + . 10,598_- .

Jumlah ke seluruhan biaya Rp 49.654 Rp 5 7 . 5 9 0

i t i i i i = ss = s = e:ass a s s s s s a :sssss:ss£se

Keterangan ; * = kegiatan tidak dapat dipercepat.

119

Berdasarkan Tabel 16, dapat diketahui biaya lang

sung untuk menyelesaikan sub-proyek dengan waktu normal

(Tjg = 58) adalah Rp 49.654.000,-. Jika diselesaikan de -

ngan waktu serba cepat, yaitu semua kegiatan dikerjakan

lembur sehingga = 55i, akan membutuhkan biaya lang -

sung Rp 57.390.000,-. Network planning untuk sub-proyek

dengan waktu serba cepat tampak pada Gambar 30, Nantinya

Te = 55i menjadi batas waktu minimal yang dibutuhkan un

tuk menyelesaikan sub-proyek. Mengenei biaya cepat per -

minggu dihitung dengan rumus (misal kegiatan AB) :

Biaya cepat per ^ Biaya cepat AB - Biaya normal ABminggu AB E ----------------------------------- ------ -

Waktu normal AB - Waktu cepat AB

1.874.000 - 1.331.000

4 - 2,5

= Rp 362.000,-

Biaya cepat perminggu (disingkat bcp) merupakan biaya

tambahan, yaitu harus ditambahkan pada jumlah keseluruh-

an biaya normal, jika mengerjakan suatu kegiatan dengan

waktu cepatnya.

2.4.2. Merencanakan pemakaian waktu cepat terhadap kegi

atan kritis secara bertahap.

Langkah kedua yang dilakukan secara bertahap ini,

maksudnya merencanakan percepatan (pemakaian waktu cepat)

untuk menyelesaikan sub-proyek, dimulal dari kegiatan

kritis yang mempunyai bcp paling murah pada network plan



oCM

\ K . A A N

1 | N I V > - > . i k l a N O O A *



1 2 1

rung setiap tindakan mempercepat. Karena akan memperpen-

dek waktu penyelesaian sub-proyek dari Tg = 58, maka net

work planning yang menjadi pedoman awal adalah Gambar 29.

Disini terdapat 2 jalur kritis, yaitu AG-AH-AL-AV-AW-AX

dan AG-AH-AJ-AM-AV-AW-AX. Menurut Tabel 16, kegiatan kri

tis yang mempunyai bcp termurah adalah AJ, yaitu sebesar

Rp 491*000,-. Kegiatan AJ dipercepat dari 2 menjadi 1

minggu, sehingga membentuk network planning Gambar 31.

Ternyata = 58, tetap seperti semula, sebab AJ paralel

dengan kegiatan kritis AL. Jalur kritis baru adalah AG-

AH-AL-AV-AW-AX, dan biaya cepat yang diperhitungken ada

lah 1 x Rp 491-000,- = Rp 491.000,-. Jumlah biaya ini

bersifat sementara, sebab proses merencanakan percepatan

masih dilanjutkan sampai mencapai = 55i.

Pada jalur kritis AG-AH-AL-AV-AW-AX network plan

ning Gambar 31, yang mempunyai bcp termurah adalah AG,

yaitu Rp 772.000,-. Kegiatan AG dipercepat dari 1 menja-

di i minggu, sehingga membentuk network planning dengan

T«= 574- (Untuk menghemat tempat, network planning hasil hi

mempercepat AG dan selanjutnya, tidak begitu penting un

tuk dicantumkan, kecuali nanti setelah proses merencana

kan percepatan terakhir). Jalur kritis tidak berubah,

dan biaya cepatnya = i x Rp 772.000,>- = Rp 386.000,-

Proses selanjutnya setelah mempercepat AG dijelaskan se

cara ringkas berikut ini :

1. Pada jalur kritis AG-AH-AL-AV-AW-AX yang mempunyai



CMCMtn§fQo



123

bcp termurah adalah AL, yaitu Rp 953.000,-, AL diper-

cepat dari 4 menjadi 3 minggu, sehingga = 56J.

Jalur kritis baru adalah AG-AH-AL-AV-AW-AX dan AG-AH-

AJ-AM-AV-AW-AX, dan biaya,cepatnya = 1 x Rp 953.000,-

= Rp 953.000,-.

2. Pada jalur kritis baru tersebut, yang mempunyai bcp

termurah adalah AH, yaitu Rp 983.000,-. Kegiatan AH

dipercepat dari 3 menjadi 2 minggu, sehingga = 56.

Te hanya berkurang i minggu, karena AH (dan AG) para-

lel dengan AI, sehingga hanya membutuhkan setengah

minggu untuk membuat AI sebagai kegiatan kritis.

Jalur kritis baru adalah AI-AL-AV-AW-AX dan AI-AJ-A.M-

AV-AW-AX, dan biaya cepatnya = 1 x Rp 983.000,-

3. Pada jalur kritis baru hasil percepatan AH, yang mem

punyai bcp termurah adalah AI, yaitu Rp 364.000,-.

Kegiatan AI dipercepat dari 3 menjadi minggu, se -

hingga = 55i* Selain T-g ini sudah menjadi batas

waktu percepatan, juga disebabkan oleh posisi paralel

AI terhadap AG dan AH, sehingga Tg hanya berkurang

i minggu. Biaya cepat yang diperhitungkan adalah

x Rp 364.000,- = Rp 546.000,-. Karena sudah menca-

pai Tg = 5 5 maka proses merencanakan percepatan di-

hentikan. Network planning hasil mempercepat AI terda

pat pada Gambar 32, dengan jalur kritis AG-AH-AL-AV-

AW-AX dan AG-AH-AJ-AM-AV-AW-AX.

Jumlah biaya langsung untuk menyelesaikan sub-proyek de-

| M I L I Kp e r p u s t a k a a n

JN IV ERS1TA S A IRLA N O G A '! S U H A B A V A ___



CM

47,5



125

ngan cara mempercepat AG, AH, AI, AJ, AL tersebut tempak

pada Tabel 17.

TABEL 17

JUMLAH BIAYA LANGSUNG UNTUK TINDAKAN MEMPERCEPAT SAMPAI DENGAN PERCEPATAN KEGIATAN AI

Biaya normal seluruh sub-proyek Rp 49.654.000,-

Biaya cepat untuk mempercepat AJ 491.000Biaya cepat untuk mempercepat AG 386.000Biaya cepat untuk mempercepat AL 953.000Biaya cepat untuk mempercepat AH 983.000Biaya cepat untuk mempercepat AI 546.000

Jumlah biaya langsung seluruh sub-proyek Rp 53.013.000,*

2.4.3. Merencanakan perlambatan terhadap kegiatan non-

kritis secara bertahap.

Setelah merencanakan percepatan, dilanjutkan de -

ngan merencanakan perlambatan secara bertahap, yaitu mem

perlambat kegiatan non-kritis yang dlmulai dari kegiatan

dengan bcp paling mehal. Hal ini dimaksudkan untuk mengu

rangi atau bahkan menghapus biaya cepat yang diperhitung

kan pada Tabel 17. Syaratnya, perlambatan ini tidak mele

bihi waktu normal masing-masing kegiatan. Diantara kegi

atan non-kritis AB, AE, AI, AO, AQ, AS, AU pada network

planning Gambar 32, hanya AI yang masih dapat diperlam -

bat, sebab lainnya sudah mencapai waktu normal. Karena

bates maksimal bebas dende adalah = 56, maka merenca

nakan perlambatan ini mempunyai 2 pilihan, yaitu diper -

lambat pada T£ = 554 ataukah memperbesar T£ = 56.



126

Alternatip pertama adalah memperlambat AI dengan

c 5 5 4, yaitu memperpanjang waktu penyelesaian AI dari

1£ menjadi 2i minggu, sehingga membentuk network planning

Gambar 33. Semua kegiatan non-kritis sudah mencapai waktu

normalnya, maka proses perlambatan dihentikan. Biaya

cepat AI yang dikurangi atau dihemat = (2i - 1-J) (bcp)

= Rp 364.000,- sehingga jumlah biaya langsung untuk me -

nyelesaikan sub-proyek berkurang menjadi :

Rp 53.013*000,- - Rp 364-000,- = Rp 52.649-000,-

Alternatip kedua adalah memperlambat kegiatan non

kritis dengan memperbesar network planning Gambar 32

menjadi = 5 6, Meskipun berubah, tapi jalur kritis

lama AG-AH-AL-AV-AW-AX dan AG-AH-AJ-AM-AV-AW-AX tetap

menjadi jalur pembentuk waktu yang terpanjang. Kegiatan

yang masih dapat diperlambat adalah AG, AH, AI, AJ, AL,

Karena AH mempunyai bcp termahal, yaitu Rp 983.000,- ma

ka AH diperlambat dari 2 menjadi minggu, sehingga mem

bentuk jalur kritis AG-AH-AL-AV-AW-AX dan AG-AH-AJ-AM-AV

AW-AX. Penghematan biaya cepat AH adalah J x Rp 983.000,-

* Rp 491-500,-. Proses perlambatan dilanjutkan dengan

memperlambat AI dari H menjadi 3 minggu, sehingga mem -

bentuk 4 jalur kritis baru seperti t8mpak pada network

planning Gambar 34. Penghematan biaya cepat AI adalah

13- x bcp = M x Rp 364.000,- = Rp 546.000,-. Proses'me -

rencanakan perlambatan tidak dapat dilanjutkan lagi, ka-



c-00

H

/LTVla\

/ «

•> ^

irvlT\

, in

iTv^ /

^y

X<1JtM

/in

uV\/

•A

''

K>K>

I ITS

LO

t<"\ Hi

*25

co<M

* 2 5 !

129

rena semua kegiatan non-kritis sudah mencapai v/aktu nor-

malnya. Jumlah biaya langsung untuk menyelesaikan sub -

proyek dengan T^ « 56 adalah ;

Biaya langsung sebelumnya (Tabel 17) ..- Rp 53.013.000,-

Penghematan 1 (memperlambat AH) ........ ' 491-500Penghematan 2 (memperlambat AI) ........ 546.000^

Biaya langsung untuk menyelesaikan subproyek dengan T£ = 56 ................... Rp 51.975.500,-

2.4.4. Memperhitungkan biaya tidak langsung dan denda

terhadap beberapa alternatip batas waktu penyele

saian sub-proyek.

Sesuai dengan data biaya proyek dan perjanjian#

Kontrak yang mengikat P.T. DPS, penerapan CPM harus mem

perhitungkan seluruh biaya proyek, baik biaya langsung,

biaya tidak langsung, maupun denda. Alternatip batas wak

tu penyelesaian sub-proyek sudah diketahui selama memba-

has kebutuhan biaya langsung, yaitu ;

1. Tindakan dengan waktu normal (Tg = 58).

2. Tindakan serba cepat (Tg » 5 5 4 ) .

3. Tindakan percepatan terbatas (T^ = 554).

4. Tindakan percepatan-perlambatan alternatip I (T£= 5 5 4 )

5. Tindakan " " " II 56).

Kalau hanya memperhitungkan biaya langsung, alternatip 1

adalah paling murah, Rp 49.654.000,-. Padahal dengan

T - 5 8, sudah berarti terlambat dan didenda sekian juts E



1 3 0

rupiah. Belum lagi beban biaya tidak langsungnya. Maka

3 macam biaya tersebut harus diperhitungkan dalam mene -

rapkan CPM. Biaya langsung sudah dibahas, sekarang memba

has pengaruh biaya tidak langsung dan denda terhadap be-

berapa alternatip batas waktu tadi.

Maksud biaya tidak lan^sunp; disini, adalah penge-

luaran sejumlah uang untuk membiayai pengawasant pemerik

saan/test, administrasi, gaji manajemen dan pekerja ti -

dak langsung lainnya, depresiasi bengkel, premi asuransi,

dan material's handling cost. Semua biaya ini dibutuhkan

untuk memperlancar dan menyempurnakan pekerjaan selama

proyek berlangsung, baik karena perjanjian dengan pihak

luar (owner, BKI, perusahaan asuransi) maupun perhitung-

an P.T. DPS sendiri. Semakin lama batas waktu penyelesai_

an proyek, biaya tidak langsung semakin besar. Perincian

biaya ini terdapat pada Tabel 18. Kemudian menghitung

TABEL 18

DAFTAR BIAYA TIDAK LANGSUNG UNTUK MENYELESAIKAN PROYEK KAPAL OIL BARGE "PUAH" 1500 DWT

1. Pengawasan oleh Bagian PPC2. Pengawasan oleh pihak owner3. Pemeriksaan/test oleh BKI4. Administrasi & Manajemen5. Pekerja tidak langsung lainnya6. Depresiasi bengkel7. Premi asuransi8. Material’s handling cost

Rp 25.000.000,-8 .000.000

1 5 .000.00035.000.00015.781.00061.172.000 9 0 .000.000

Jumlah biaya tidak langsung selema setahun pekerjaan proyek ......... Rp 269.953.000

Sumber : P.T. DPS dan diolah.



131

biaya tidak langsung perminggu (disingkat btlp), dimana

dalam setahun diperhitungkan sebanyak 52 minggu. Sehing

ga btlp * Rp 269.933.000,- = Rp 5.191.000,- (pembulat-52

an). Tarip btlp ini dianggap konstan, baik selama seta -

hun pekerjaan proyek maupun sesudahnya saat mengalami ke

terlambatan.

Pengertian mengenai denda sudah dijelaskan pada

sub-bab Pemecahan Masalah halaman 79. dimana denda perha

ri Rp 800.000,- akan dibebankan kepada P.T. DPS mulai ha

ri-keterlambatan ke 31• Sekarang dibahas pengaruh denda

terhadap batas waktu penyelesaian proyek, terutama cara

memperlakukan denda dalam penerapan CPM. Sebenarnya, per

janjian kontrak memperlakukan denda untuk mengurangi

uang pembayaran yang dterima P.T. DPS. Tapi untuk semen-

tara waktu, sekarang menambahkan denda pada biaya lang -

sung dan biaya tidak langsung untuk menentukan total bia

ya sub-proyek. Hal ini tidak menjadi perbedaan/maselah,

sebab keduanya akan mengurangi nilai uang pembayaran kon

trak yang diterima P.T. DPS.

Untuk menentukan total biaya sub-proyek, karena

biaya langsung diperhitungkan mulai akhir minggu ke 42

( awal sub-proyek), maka diasumsikan : pekerjaan proyek

yang sudah selesai pada akhir minggu ke 42, berarti su -

dah menyerap biaya tidak langsung selama 42 minggu atau

42 x Rp 5.191.000,' = Rp 218.022.000,- sehingga biaya

tidak langsung pada awal sub-proyek adalah nol. Sedang -



132

tan denda tetap diperhitungkan sesuai kontrak, karena

awal sub-proyek belum meleweti akhir minggu ke 52, saat

3enda mulai dihitung. Perhitungan total biaya sub-proyek

terdapat pada Tabel 19. Untuk memperjelas hubungan biaya

TABEL 19

DAFTAR PERHITUNGAN TOTAL BIAYA UNTUK MENYELESAIKAN SUB-PROYEK

Tindakanpenyelesaian(minggu)

1. Waktu normal (58)2. Serba cepat (554)3. Percepatan terba-

tas (554)4. Percepatan-perlam

batan alt.I (55475. Percepatan-perlam

batan alt.II (567

Biaya (dalam Rp .000,-)

B.l.

49.65457.390

53-013

52.649

51.976

B.t.l.

83.05670.079

70.079

70.079

72.674

Denda

33.600 20.000*

20.=000*

20.000*

22.400*

Total biaya

166.310 , 127.469

123.092

122.728

124.650

Keterangan :

a). Tindakan 1 * menyelesaikan network planning Gambar 29b). Tindakan 2 = ii ii it Gambar 30c ). Tindakan 3 = it n n Gambar 32d ;. Tindakan 4 «= it ti ii Gambar 33e). Tindakan 5 *= ii 1! n Gambar 34f). B.l. = Biaya langsungg). B.t.l. = Biaya tidak langsungh). * = denda tidak diperhitungkan dalam total biaya,

karena keterlambatannya belum melebihi 30 hari.i). Contoh menghitung B.t.l. (misal Tindakan 1) :

B.t.l. = (58-42) x Rp 5-191-000,- = Rp 83.056.000,-j). Contoh menghitung denda (misal Tindakan 2) :

Denda = (554-52)(7 hari) x Rp 800.000,- = 25 x Rp 800.000,- = Rp 20.000.000,-

dengan alternatip batas waktu sub-proyeknya, dibuat kur-

va berdasarkan Tabel 19. Sumbu vertikal mewakili biaya,

sumbu horisontal mewakili waktu, hasilnya Gambar 35.



Jumlah

biaya

(Rp

.000.000,

KURVA BIAYA DAN WAKTU PENYELESAIAN SUB-PROYEK

GAMBAR 35

133

42 52

Keterangan

55i 56 56J

Waktu penyelesaian (minggu)

58

---- = denda belum diperhitungkan dalamtotal biaya. ______^

S U * * B * ^

i



134

Pada sumbu horisontal, keterangan waktu ditulis dengan

2 engka, misalkan 14 dan 56, artinya ; waktu yang dibutuh

kan sub-proyek adalah 14 minggu, dan batas waktu penyele

saian sub-proyek (sekaligus proyek keseluruhan) adalah

akhir minggu ke 56. Kecuali angka 52 dan 564 yang dipergu

nakan untuk memperjelas kurva perhitungan denda.

Berdaearkan Tabel 19 dan kurva pada Gambar 35, da

pat diketahui ;

1. Total Biaya penyelesaian sub-proyek paling murah ada -

lah Rp 122.728.000,- dicapai dengan tindakan Percepat-

an-perlambatan alternatip I.

2* Denda termurah yang diperhitungkan adalah Rp 24,8 juta

mulai akhir minggu ke 564.

3. Dalam batas tertentu, pertambahan Total Biaya makin

lama makin terjal, sebab B.t.l* dan denda makin besar.

4. Setelah minggu ke 58, Biaya Langsung tidak mungkin le

bih murah daripada kebutuhan normal, maka dianggap kon

stan pada Rp 49*654.000,-.

Sekarang dihitung jumlah Biaya Pembuatan kapal

(tanpa laba dan pajak) sehubungan dengan tindakan Perce -

patan-perlambatan alternatip I, yaitu (dalam Rp .000) :

Jumlah semula (lihat Tabel 10) ........ Rp 1.361.208

Pertambahan ongkos kerja :B.l. = Rp 52.649 - Rp 49.654 ........2,995B.t.l. * (554 - 52) x Rp 5*191 ............ _ 18-168,_5^+

Jmnlah Biaya Pembuatan kapal menjadi .. Rp 1.382.371,5■ ■ a i a s a s s B a a B s

atau sebesar Rp 1.382.371.500,-.



135

Sebagai perbandingan, dengan cara yang eama dihitung Bia

ya Pembuatan kapal untuk waktu normal (bataa waktu pada

akhir minggu ke 58), tapi harus ditambah denda aebesar

Rp 33.600.000,- sehingga jumlahnya menjadi

Rp 1.425.954.000,-. Dibandingkan tindakan Percepatan-per-

lambatan 1 tadi, tindakan tanpa mempercepat kegiatan ini

akan lebih mahal Rp 43*582.500,-.

Selain itu, karena tindakan Percepatan-perlambatan alter-

natip 1 menjadi pilihan terbaik dalam merencanakan penye

lesaian sub-proyek, maka network planning Gambar 33 diper

gunakan untuk membuat time schedule baru atau mengadakan

rescheduling. Penjadwalan waktu dalam rescheduling ini

dengan mempertimbangkan fungsi pengawasan kerja, sehingga

dilakukan lebih merata dan konsentrasi. Kecuali pada kegi

atan lanjutan, kegiatan lain yang mempunyai waktu luang

dikerjakan selambat mungkin. Hal ini untuk mengimbangi

beban pengawasan pada kegiatan dipercepat (lembur), yang

dikerjakan pada awal sub-proyek. Hasil rescheduling tam-

pak pada Gambar 36, selanjutnya dipergunakan untuk dasar

pembuatan SPK kepada bengkel-bengkel, baik SPK biasa mau-

pun lembur. Sehingga P.T. DPS dapat mengendalikan kegiat

an dan waktu penyelesaian sub-proyek dengan balk, nanti -

nya penyerahan kapal dapat dilakukan tepat pada akhir

minggu ke 55i.



GAMBAR

36

TIME

SCHEDULE

DARI

NETWORK

PLANNING

GAMBAR

33

136

sjoE<D

P (0 Ph<D TJ O

Gto

p>CO•HHO0)

3P

CO303

34J

c

ctoM£3P3P•H

cuft•HT3G<0PCO•Hbo<Dbd

CCO

c(0fHQ>P0)

I

tioc(03

S’(0 >s3PM M CO CO 5 >

3P

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan

1.1. Dengan mempergunakan time schedule yang; dibentuk ber

dasarkan network planning terperinci, maka kegiatan

dan waktu penyelesaian proyek dapat dikendalikan de

ngan baik. Tetapi, Pengadaan import motor kapal ma -

sih sulit dikendalikan, sehingga tetap terlambat 2

bulan. Setelah memperbaiki network planning, diketa-

hui bahwa seluruh proyek akan selesai pada akhir

minggu ke 58, sehingga terlambat dan didenda. Untuk

menghindarinya, beberapa kegiatan sisa proyek (sub -

proyek) dikerjakan dengan waktu cepat secara Criti -

cal Path Method (CPM) mulai akhir minggu ke 42.

Hasilnya menunjukkan, dengan total biaya untuk mem -

percepat yang paling murah, proyek akan dapat disele

saikan pada akhir minggu ke 55i. Meskipun penyelesai

annya terlambat, tetapi bebas dari denda, sebab den

da mulai diperhitungkan dalam total biaya pada ming

gu ke 564. Berdasarkan kesimpulan ini, maka penguji-

an hipotesa membuktikan bahwa hipotesa kerja yang di_

pergunakan adalah benar.

1.2. Dasar teoritis yang menggambarkan kurva Biaya tak

langsung pada Gambar 15, dapat menyesatkan/menggang-

137



138

gu pengertian biaya total. Sebab grafik tersebut di-

sediakan untuk membentuk kurva biaya-biaya dsri seti

ap paket tindakan menyelesaikan proyek, bukan untuk

setiap satu minggu. Sehingga menimbulkan kejanggalan,

yaitu mulai minggu ke nol sampai dengan minggu ke 18

terdapat kurva biaya tidak langsung, tetepi kurva bia.

ya langsung dan biaya total tidak ada. Kalau memang

penggambaran kurva itu dibenarkan, apakah selama wak

tu itu hanya biaya tidak langsung saja yang harus di

bayar oleh kontraktor? Tentunya tidak.

1.3- Cara membuat time schedule tidak berbeda jauh dari

pembuatan bar chart modern, yaitu sepenuhnya berda -

sarkan network planning. Kemudian sama-sama mempergu

nakan kolom vertikal untuk mencantumkan kegiatan,

dan kolom horisontal untuk keterangan waktu. Hanya

saja time schedule lebih memperinci keterangan waktu

nya, yaitu mencantumkan tanggal, bulan, dan tahun.

1.4. Kenyataan yang terjadi pada P.T. DPS, pembuatan bar

chart dan time schedule tidak sepenuhnya berdasarkan

network planning. Sedangkan network planning itu sen

diri kurang terperinci pembuatannya, dimana jumlah

kegiatannya jauh lebih sedikit dibanding time sche -

dule yang dipergunakan dalam perencanaan dan pengen-

dalian proyek sehari-hari. Network planning dan bar

chart dipergunakan sekedar memenuhi persyaratan adm_i

nistrasi tender, dan untuk menjelaskan kepada owner



139

tentang.pekerjaan proyek yang selesai secare global,

Pekerjaan bengkel dikendalikan melalui time schedule.

1.5. Data biaya yang diperlukan untuk penerapan Critical

Path Method (CPM) sudah tersedia di P.T. DPS, tetapi

maeih harus diolah dan diperinci lebih lanjut, teru-

taraa Biaya langsung untuk setiap kegiatan. Pengolah-

an data ini bersumber pada Budget pembsngunan suatu

proyek, kebutuhan material dan jam kerja orang di da

lam bestek, harga satuan material, dan tarip upah pe

kerja.

1.6- Selama periode tahun 1984-1985, penyelesaian 4 buah

proyek kapal di P.T. DPS mengalaroi keterlambatan, di

mana 3 buah diantaranya harus didenda. Salah satunya

adalah proyek kapal Oil barge "Puah" 1500 DWT. Sete

lah dianalisa lebih mendalam, keterlambatan tersebut

berkaitan. dengan ; (1) ketidak mampuan mengendali -

kan waktu dan kegiatan proyek dengan baik dan benar,

(2) keterlambatan pada pengadaan import motor kapal,

(3) gagal dalam mempercepat penyelesaian proyek mela

lui kerja lembur.

1.7. Fertama, ketidak mampuan mengendalikan waktu dan ke

giatan proyek itu, banyak disebabkan oleh kesalahan .

dalam membuat dan mempergunakan network planning (ma

upun bar chart) dan time schedule sebagai alat penen

canaan dan pengendalian proyek. Kedua, Pengadaan im



140

port motor kapal memang sulit dikendalikan, karena

pengangkutannya lewat laut dan selama itu P.T. DPS

hanya mampu menunggu saja. Ketlga, gagal dalam mem -

percepat penyelesaian karena pekerjaan lembur tidak

direncanakan dengan baik. Sehingga fungsi pengawasan

dan urutan kegiatan tetap tidak jelas.

1.8. Dalam pengujlan hipotesa, time schedule dibuat berda

sarkan network planning terperinci, sehingga dapat

mengendalikan waktu dan kegiatan proyek dengan baik.

Proyek direncanakan selesai pada akhir minggu ke 52,

dengan Biaya Pembuatan Rp 1.361.208.000,-. Tetapi,

karena Pengadaan motor kapal terlambat, maka penyele

saian sisa proyek (sub-proyek) dengan waktu normal

akan menyebabkan keseluruhan proyek selesai pada

akhir minggu ke 58. Biaya Pembuatan kapal menjadi

Rp 1.425.954.000,- akibat terlambat dan didenda.

Untuk menghindari keterlambatan ini, beberapa kegiat

an sub-proyek dipercepat dengan cara CPM. Hasilnya,

proyek diperkirakan selesai pada akhir minggu ke 55£

dengan Total Biaya eub-proyek yang paling murah,

yaitu Rp 122.728.000,-. Sehingga Biaya Pembuatan ka

pal hanya naik menjadi Rp 1.382.371.500,- karena da

pat menghindari denda. Akhirnya, kegiatan yang diren

canakan untuk lembur adalah kegiatan AG, AH, AI, AJ,

dan AL.



141

2. Saran

2.1. Agar dapat mengendalikan waktu dan kegiatan proyek

dengan baik, maka harus memperbaiki cara pembentukan

dan penggunaan alat untuk mengendalikan itu sendiri.

Yang pasti, untuk perencanaan dan pengendalian ini

cukup mempergunakan network planning terperinci dan

time schedule. Network planning dibentu'k berdasarkan

jadwal pemecahan pekerjaan dan hubungan ketergantung

an antar kegiatannya, sedangkan time schedule berda

sarkan network planning tadi. Dalam penggunaan, seba

iknya komunikasi ekstern antara P.T. DPS dengan pi -

hak owner tetap mempergunakan network planning saja,

tetapi komunikasi intern berupa pengendalian terha -

dap pekerjaan bengkel-bengkel sebaiknya memperguna -

kan network planning dan time schedule.

2.2. Karena waktu penyelesaian dari Pengadaan import mo -

tor kapal sulit dikendalikan, sebaiknya P.T. DPS me-

ngusulkan negosdasi baru dengan owner, agar keterlam

batan pengadaan tersebut dapat dikategorikan akibat

force majeur. Sehingga keterlambatan ini dapat dimak

lumi oleh owner, dan mengurangi kemungkinan didenda.

2.3. Sebelum mengadakan pekerjaan lembur, sebaiknya hal

itu direncanakan secara Critical Path Method (CPM).

Sehingga biaya lembur dapat ditekan serendah mungkin



142

dan mengetahui dengan jelas kegiatan apa saja yang

harus dipercepat (dikerjakan lembur). Sebab untuk

memperpendek waktu penyelesaian proyek, seringkali

tidak perlu mengerjakan lembur semua kegiatan.

Misalkan proyek kapel Oil Barge "PUAH" 1500 DWT,

diantara 15 kegiatan yang tersisa, cukup mengerjakan

lembur 5 kegiatan, yaitu AG, AH, AI, AJ, dan AL,

2.4. Sedangkan kurva Biaya Tak Langsung yang digambarkan

pada Gambar 15' eebaiknya diperbaiki, yaitu memberi

perbedaan antara kurva Biaya Tak Langsung sebelum

minggu ke 18 dengan kurva yang dimulai pada minggu

ke 18. Sehingga kurva pertama dapat diartikan Biaya

Tak Langsung belum diperhitungkan dalam Biaya Total,

dan kurva kedua berarti Biaya Tak X.angsung diperhi -

tungkan dalam Biaya Total. Atau lebih amannya, hanya

menggambar kurva kedua, yaitu yang dimulai pada ming

gu ke 18.

2.5. P.T. DPS sebaiknya mengadakan training terhadap petu

gas Bagian PPC dan pirapinan bengkel-bengkel, menge -

nai cara membuat dan mempergunakan network planning

yang baik dalam penyelenggaraan proyek di galangan.

2.6. Mengadakan time recording, yaitu menyediakan alat

pencatat waktu dan time keeper-nya untuk mencatat

waktu yang dibutuhkan setiap kegiatan proyek di

bengkel-bengkel.



DAFTAR KEPUSTAKAAN

Battersby, Albert, Network Analysis for Planning and Scheduling, Reprinted, MacMillan an d C o Limi tecT, London, 1971.

Burman, P.J., Precedence Networks for Project Planning and Control, McGraw Hiir Book Company (UK) Limited, EngIanH7*T57 2.

Iperindo, "Pembangunan Industri Kapal di Indonesia", Bulletin Ekonomi Bapindo VII, Juli 1982.

Levin, Richard I. dan Charles A,Kirkpatrick, Planning and Control with PERT/CPM. Cetakan kedua, terjemahan Magdalena Adiwardana Jamin, £alai Aksara, Jakarta, 1981.

Lock, Denis, Project Management, terjemahan Magdalena Adiwardana Jamin, Penerbit Airlangga, Jakarta, 1981.

Martino, R.L., Applied Operational Planning, terjemahanS.Binol, Yayasan Kanisius,' Yogyakarta, 1974.

, Critical Path Networks* Reprinted, Management Developmen^insti^ulje,~USA7_ November, 1969.

Matz, Adolf and Milton F. Usry, Cost Accounting Planning and Control. Sixth edition, South-Western Publishing Co., USA,” 197^

Siswojo, Pokok-pokok Project Management PERT/CPM - Sistem Engineering, Fenerbit~£^l^ngga7^JalcartaV T9^"~

Soetomo Kajatno, Uraian Lengkap Methode Network Planning. Cetakan ketujuh, Yayasan Penerbit Pekerjaan Umum", Jakarta, 1977, Volume I-II-III.

The Management Centre, Network Planning- (RN. 04), Yayasan Management Jawa Timur, Surabaya, ft.tFT

Tubagus Haedar All, Prlnsip-prlnsip Network Planning,P.T. Gramedia, Jakarta, 1986.



SiTi:____fe|. • ,V'f

r .T. D O * P A N P I ' . R r i A P A L A M 3 U K A A A T A____________ ________ : •• ] ** : ‘3 K A ’_ A V W V t : . * U P l l l . t v l -

1 i l a y n i / ;



Lamplran 2„

KQMPKNSASI YANG DIDERIKAN KEPADA KARYAVJAN

DAN FAStLITAS KRS&fAIITIJKAAH t.AIIl’lYA KAHYAWAN P .T .

DOK D;>;j PERJLAPArJWJ fJUUAPAVA

Kotnponaaui yang diborikan kepada Karyawan :

a . Upah s dongan memporgunakan uiutim jo b o v a lu a t io n h a o i l studyManagement Center FaXultaa Ekonomi U n iv e ra itas Gajah Mada.

b . Dioamping upah d ib er ik an pula tunjangan keluarga/tunjangan Peruaahaan.

c . Kopada para p e ja b a t Kepala Bengkel k oatas dan buberapa karyawan to r t e n tu ( ju ru bayar/Kaair) d iborikan tunjangan Ja b a ta n .

d. Tunjangan Ilari P a y a ‘dan Tunjangan Akhir Tahun d ib orik an s e t ia p inunjcilamj Ilari Haya dun Akhir Tahun.

e . Karyawan yang lembur d ib e r ik an upah lotnbur minimal l*a x uiiah / jam.

F a u i l i t a s la ln n y a yang d ib orik an kopada karyawan i&lah :

a . Pakaian k e r ja j 2 (dua) s t e l per tahun.

b . Nakan s lan g : t i^ p h a r i Senon u/d Jum&t - 1 k a l i .

c . A l a t - a l a t pengaman k e r ja (sabuJ: pengaiiun, aupatu, kacamata, s.iruny tangan, holm) d ib orik an kopada karyawan uuuuai dengan tugoanyn,

d. Ponggantian aeluruiinya d a r i beaya DokLor, pengobatan dun kacam ata.

Jaminan h a r i tua t

A). Ponsiun d iborikan se k a lig u e borupa uang pcuangon uouuai P.M.P. No. 9 tahun 19G4.

B ) . Kary.*u'an di Asuranslkan pada :

a ) . P .T . Aauranai S o a ia l Tenaga K e r ja (ASTfcK) untuk program

- Kecalakaan.- Kumatian- Tabungan Hari Tua

Premi yang ditanggung o leh karyawan oebeaar It, uudangkan juialaJi premi seluruhnya 4%. »

b ) . P .T . Asuranai -Uwa Cfaya untuk program ;

- Kemabian- Hari Tua.



- 2 LampIran 2. a.

Udijt K,Ji,,iwan ya tuj mendapat tugas keluar kota KMndapat uang transport/

uany porjalanan din&u.

Peningkatan pengetahuan karyawon dangan cara pendidikan inturn

(didalam pcrusahaan) dan pondidikan extern (diluar perusahaun)

bah):an tatnpai koluar negeri.

Tundidikan rohani berupa caramah-2 Agama baik Islam maupun Kristen

- Katholik.

a. Perui:ialian : Karena terbatasnya fauilitaa maka perunahan hanya

diborikan kepada karyavan2 tortentu sohubungan

dcngan jabatannya di poruuahaan.

b. Mods i diadakan khusus untuk kadc*r2 peruaahaan.

l'asilitaa hibuxan :

a. Perkuinpulan kooenian ; Volksong Group/i>eni dr&na

b. Darmawiaata j Tiap bulan dan antar Bcngkol2 dicolenggarakan

Darmawiaata ke obyek2 visata di Jawa.

Fasilitas olah raga ; 1. Bola Volly

2. Badminton

3. Lapangan Tunis (dalain pembangunan) .

Cabang-2 oiah raga yang diadakan :

- Tunis - - Catur

- Volly - Tenis meja

- Badminton * Bridge

- Senam pagi Indonesia

Faailitau peribadatan : Mushola yang biaa dipftkai juga untuk

Sholat Juin 'at.

1 \ T . D O K kAN PERKAPALAN S U R / t D A V A .



Lampiran

to

l/Mtt<_lDUH££<a.<a.<jzq:CL

KoOCa.<L<wj<c

aJ

us

>o

zx

1-Q

o<

zUi

Ui

ocJ

m

UJ Ui

Ifcjk

«tfl I,■R\a '

*iI .

•a!<■>

i'

<5

uLaJQ2<

©■

0

0>©

■0Q

r~\ ?

f-r-P*■€)

I r ©l

HilcA -

G>!(i)

If 'J.

►1♦

’^ 1

• 1

.j•

'OlUI

©.

iis:$

\

0

ru

CARA PEMBAYARAN KONTRAK PEMBANGUNAN KAPAL ANTARA P.T. DOK

Lampiran 4 .

DAN PERKAPALAN SURABAYA DENGAN PERTAMINA.

Termin 1 ; Pembayaran uang muka sebesar 20% dari nilaiproyek, dilakukan setelah Kontrak mulai ber - laku efektif.

Termin 2 : Pembayaran angsuran pertama sebesar 1596 dari nilai proyek dikurangj pengembalian 15% uang muka, dilakukan setelah Peletakan lunas kapal dan prestasi pekerjaan mencapai 15% berdasar - kan Berita Acera yang ditandatangani oleh kedua belah pitiak.

Termin 3 : Pembayaran angsuran kedua sebesar 20% darinilai proyek dikurangj pengembalian 20% uang muka, dilakukan setelah Peluncuran kapal atau prestasi pekerjaan mencapai 35% berdasarkan Berita Acara.

Termin 4 ; Pembayaran angsuran ketiga sebesar 20% dari nilai proyek dikurangj pengembalian 20% uang muka, dilakukan setelah Outfitting kapal atau prestasi pekerjaan mencapai 55% berdasarkan Berita Acara.

Termin 5 : Pembayaran angsuran keempat sebesar 15% dari nilai proyek dikurangj pengembalian 15% uang muka, dilakukan setelah Testing & Trials atau prestasi pekerjaan mencapai 70% berdasar kan Berita Acara.

Termin 6 ; Pembayaran angsuran kelima sebesar 25% dari nilai proyek dikurangj pengembalian 30% uang muka, dilakukan seTelah Serah Terima kapal di tempat yang sudah ditentukan dan prestasi pekerjaan mencapai 100% berdasarkan Berita Acara.

Termin 7 ; Pembayaran angsuran keenam sebagai angsuranterakhir sebesar 5% dari nilai proyek, dilakukan setelah Masa garansi 3 bulan berakhir de • ngan baik berdasarkan Berita Acara.

Sumber : intern P.T. DPS



PENYUSUTAN PISKAL TAHUN 1985 (STRAIGHT LINE METHOD)

Kelompok Aktiva

Gedung dan rumeh dinas

1. 2. 3. 4. 7. 8.

9.

10.

11.

12.

13*

14.

15.

16.

17.

18.

19.

20.

21 .

Gedung* kan tor gudang,poxi .

K a

n t

o r

Bengkel pipa bag.timur

Bengkel kayu bag.mesi.n/layar

Bengkel model & cor

L a

n g g a

rGudang enterpot

Bengkel kayu gedung penddk.

Bengkel penggergajian kayu

Bengkel pipa bag.barat

Gedung sub-kontraktor

Bengkel mesin alat lietrik

Rumah kompresor

Bengkel pelat las

Sentral listr.ik;

dok master

Rumah generator

Gudang proiil

Kantin dan koperasi

Tempat sepeda bag.penjagaan

Gedung gelangan selatan

Rum8h-rumGh dinas

Dok dan Helling :

22.

D o

k23.

He

ll

in

g

H q 1

a m a

n ;

24.

Instalasi penerangan

25*

Tangki air tawar

26.

Pengerasan jalan

27.

Kabel dalam tanah

Mesin dan perkakaa :

2829.

30.

31.

32.

33.

34.

35-

36.

37.

38.

39-

40.

41 .

42.

43.

44.

45.

46.

47.

48.

Bengkel pelat

Ber^rel las

Bengkel kikir dalam

Bengkel bubut kecil

Bengkel bubut besar

Bengkel motor

Bengkel listrik

Bengkel perkakas

Bengkel tembaga/blek

Bengkel tuangan/modal

Bengkel kayu I

Bengkel kayu II

Bengkel cat/^atu

Bagian Pendidikan

Bagian dok

Bagian gudang

Listrik sentral

Keron-keran/crane

Keron-keran AID

Building berth

Pengembangan

Alat-alet apung ;

4 9. Kcrar<

apung

50. Kapal tunda/tug boat

51. Perahu air

52. Ponton

53. Kendaraan bermotor

54. Inventaris

Jumlah

Harga Beli

(Rp)

31.488.000

89.877.000

8.758.750

31.031.000

36.324.750

9.200.000

10.0

00.

000

36.636.000

12.540.000

23.677.500

13.967.800

62.534.000

3.800.000

126.224.700

9.126.080

11.760.000

17.875.000

1 .688.500

13.866.275

132.729.540

207.402.010

890.506.825

9.553.088.600

259.259.760

9.812.348.360

9.711.000

10.954.000

44.240.000

68.426.780

133.331.780

302.937

332.828

75.482

142.691

169.770

110.444

62.938

243.450

34.921

43.256

22.477

20.527

17-311

5-495.

21 .575.

30.696.

117.800.

424 -772.

670.449.

14 .673.

1.540.

.200

.700

.850

.800

.775

.250

.800

.270

.125

.750

.000

.500

.750

.750

089

400

310

783

4 00

725

000

2,866.042.219

51 .870.000

188.043.500

36.865.000

63.324.980

340.103.480

128.517.000

75.556.910

14.243.406.574

Penyusutan

1 tahun

(Rp) 944.640

2.696.304

262.764

930.924

1.089.732

276.000

300.

000

1.099-080

376.200

710.328

419.028

1.876.020

114.000

3.786.744

273.780

352.800

536.244

50.652

415.992

3.981.888

6.222.060

26.715.180

382.123.536

6.481.500

388.605.036

1.942.200

766.776

1,769.604

2.737.068

7.213.648

30.293.712

45.061.164

2.555.388

14 .281.824

14.276.604

11.044.428

6.256.824

24.999.456

2.867.340

4.143.324

1.928.184

1 .760.940

1.473*168

518.700

3.762.360

3.069.636

6.373.116

22.468.511

35.143.056

1.239.012

153.996

233.670.744

2-593.500

11.995.668

1.843.248

3.166.248

21 .231.886

Penyusutan

1 bulan

(Rp) 78.720

224.692

21.897

77.577

90.8

1123.000

25.0

0091 -950

31.350

59.194

34.919

156.335

9.500

315.562

22.815

29.400

44.687

4.221

34.666

331 .824

518^505

2.226.265

31.843.628

540.125

32.383.753

161 .850

63.898

147.467

228.089

601.304

2.524.476

3.755.097

212.949

1.190.152

1.189.717

920.369

521.402

2.083.288

238.945

345.277

160.682

146.745

122.764

43.225

313.530

255.803

531.093

1 .872.376

2.928.588

103.251

12.833

19.472.562

216.125

999.639

153.604

263.854

1.633.222

15.510.000

9.752.675

702.701.169

1.292.500

812.723

58.422.329

Rekg.

Nomer

52GB800

50XB800

560P800

560K800

58RT800

53XK800

52GB800

560R800

560M800

560P800

51XB800

57MU800

53TU800

55PU800

53TL800

53TL800

520P800

53XK800

51XP800

55PU800

51XNCOO

54DA801

54DA801

51X11804

51XH804

51XH804

51XH804

55PD802

55PD802

57MD802

57MB802

57MB802

57MM802

57ME802

57MP802

560P802

58RT802

560K802

560M802

560L802

50XL802.

54DU802

52GH802

57ME802

54DK802

54DK802

55DU802

50XE802

54DP803

54DP803

54DP803

54DF803

52K1V803

50XB803

Lampiran 6 .

TARIP UPAH PERJAM KERJA BIASA SI P.T, DOK DAN PERKAPALAN

SURABAYA PERIODE TAHUN 1983-1986,

Klasifikasibengkel

Tarip perjam kerja biasa* menurut jabatan

Kepala seksi Tukang I Tukang II Tukang III

Klas. A Rp 675,- Rp 550,- Rp 450,- Rp 400,-

Klas0 B Rp 640,- Rp 525,- Rp 430,- Rp 380,-

Klas. C Rp 610,- Rp 500, - Rp 410,- Rp 360,-

: S S C S = S B S 3 S 3 S


Keterangan :

a). * * tarip perjam kerja untuk menyelesaikan kegiatandengan waktu normal.

b). Klasifikasi A (tarip 100%) meliputi : bengkel Pelat las, Listrik, Perancangan, Kikir motor, Kikir dalam, Kikir luar, Bubut-perkakas.

c). Klasifikasi B (tarip rata-rata 95% dari klasifikasi 1 A) meliputi : bengkel Pipa, Tembaga, Pemelihara- an, Limbung, Cor/Tuangan.

d). Klasifikasi C (tarip rata-rata 90% dari klasifikasi A) meliputi : bengkel Kayu, Cat/Batu, Layar, Ketel, Kompresor, Central listrik.



mengatasi keterlambatan pada penyelesaian proyek …

Documents