MANAJEMEN STRATEGIS PADA PENGELOLAAN

PEMERINTAHAN DAERAH KABUPATEN SORONG

O1eh: Kilyon.N.Mobalen

Universitas Padjajaran

Program Magister, Program Studi Ilmu Administrasi Publik

Program Pascasarjana Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik

Jl. H. Juanda Dago Pojok No.66 Bandung 40135

Abstrak

Penulisan ini bertujuan untuk membahas manajemen strategis pada

pemerintah kabupaten sorong yang berkaitan dengan perundang-undangan di

Indonesia yang mengembangkan dalam sistem pemeritahan daerah dalam kajian

sistem pemeritahan daerah, ini bertujuan untuk membahas manajemen strategis

dan pengelolaan pemerintah daerah. Fokus pembahasan adalah menghubungkan

antara konsep manajemen strategis pada sektor privat dengan pengelolaan

pemerintah daerah dalam perundang-undangan di Indonesia.

Pembahasan ini dilakukan dengan mengkaji literatur mengenai manajemen

strategis dan konsep manajemen strategis yang ada dalam peraturan

perundang-undangan di Indonesia tentang pengelolaan pemerintahan daerah

kabupaten sorong. Akan diuraikan alternatif pendekatan dalam manajemen

strategis yang mungkin dapat diterapkan pada pemerintah daerah di Indonesia.

Berdasarkan uraian di atas maka sistematika pembahasan dalam tulisan ini

adalah bagian pertama, pendahuluan yang berisi latar belakang permasalahan

dalam pengelolaan pemerintah daerah. Bagian kedua, kajian literatur manajemen

strategis. Bagian ketiga, alternatif pendekatan manajemen strategis. Bagian

keempat, sistem pengelolaan pemerintah daerah di kabupaten Sorong

Abstract

This writing has an objective to discuss a strategic management in the

government of Sorong Regency associated with the legislation in Indonesia

developing in local government system in a study of local government system, this

has an objective to discuss the strategic management and management of local

government. The focus of discussion is to connect the concept of strategic

management in private sector to the management of local government in the

legislation in Indonesia.

This discussion has been conducted by studying the literature of strategic

management and the concept of strategic management existing in the regulations of

legislation in Indonesia concerning local government management of Sorong

Regency. It would be outlined an approach alternative in strategic management

that can be possibly applied in the local government in Indonesia.

Based on the outline aforementioned so the discussion systematic in this

writing are: Firstly, introduction containing a background of problems in the

management of local government. Secondly, literature study of strategic

management. Thirdly, approach alternative of strategic management. Fourthly, the

management system of local government in Sorong Regency.

I. PENDAHULUAN

Sesuai amanat UUD 1945, pemerintah daerah berwenang untuk mengatur

dan mengurus sendiri urusan pemerintahan daerah menurut asas otonomi daerah

dan pembentukan otonomi kepada daerah diarahkan untuk mempercepat

terwujudnya kesejahteraan masyarakat melalui peningkatan pelayanan,

pemberdayaan, dan peran serta masyarakat. Disamping itu melalui otonomi

khusus, daerah diharapkan mampu meningkatkan daya saing dengan

memperhatikan prinsip demokrasi, pemerataan, keadilan, keistimewaan, serta

potensi dan keanekaragaman daerah dalam sistem Negara Kesatuan Republik

Indonesia.

Pemerintah daerah dalam rangka meningkatkan efisiensi dan efektivitas

penyelenggaraan otonomi daerah, perlu memperhatikan hubungan antar susunan

pemerintah dan pemerintahan daerah dalam potensi dan keanekaragaman daerah.

Pada Aspek hubungan antar wewenang perlu memperhatikan keragaman daerah

dalam negara kesatuan Republik Indonesia. Aspek penentu hubungan keuangan,

pelayanan umum, dan pemanfaatan sumber daya alam dan sumber daya lainnya

dilaksanakan secara adil dan selaras. Disamping itu perlu diperhatikan pula

peluang dan tantangan dalam persaingan global dengan memanfaatkan

perkembangan ihnu pengetahuan dan teknologi. Agar mampu menjalankan peran

pemerintah daerah yang diberikan kewenangan yang seluas-luasnya disertai

dengan pemberian hak dan kewajiban dalam penyelenggarakan otonomi daerah

dan kesatuan sistem penyelenggaraan pemerintahan daerah.

Pada tingkat daerah, penyelenggaraan fungsi pemerintahan menjadi tugas

dan kewajiban kepala daerah beserta aparat yang ada di bawahnya Undang-undang

Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintah Daerah menyebutkan tugas kepala

daerah salah satunya adalah memimpin dan penyelenggaraan pemerintah daerah

berdasarkan kebijakan yang ditetapkan bersama Dewan Perwakilan Rakyat Daerah.

Dalam penyelenggaraan pemerintahan daerah, terdapat perbedaan pengelolaan

dibanding dengan sektor privat. Perbedaan ini terutama disebabkan adanya

perbedaan karakteristik. Menurut Antoni dan Young (2003) karakterisrik

organisasi nonprofit pada ukuran laba, adanya perbandingan pajak dan hukum,

menjadi kecenderungan organisasi jasa, kendala yang lebih besar pada tujuan dan

sasaran, kurang tergantung pada dukungan keuangan, dominasi profesional,

perbedaan dalam tata kelola, pentingnya pengaruh politik, dan tradisi pengendalian

manajemen yang kurang baik. Dari karakteristik tersebut, ketidakadilan motif laba

merupakan ciri yang utama pada organisasi sektor publik.

Adanya perbedaan karakteristik tersebut menyebabkan konsep dan praktik

manajemen sektor privat tidak dapat diterapkan sepenuhnya pada sektor publik.

Meskipun demikian tidak berarti bahwa sektor publik tidak dapat dilakukan dengan

manajemen kewirausahaan. Menurut Osborne dan Gabler (1992) terdapat sepuluh

prinsip dalam menerapkan kewirausahaan pada pemerintahan daerah yaitu

pertama, pemerintahan kewirausahaan untuk mendorong kompetisi diantara

penyedia pelayanan. Kedua, pemerintah mendayagunakan masyarakat dengan

mendorong pengendalian masyarakat. Ketiga, ukuran kinerja adalah outcome

bukan input. Keempat, Pemerintahan dikendalikan oleh tujuannya atau misinya

bukan oleh aturan dan regulasi. Kelima, pemerintah mendefinisikan kliennya

sebagai konsumen. Keenam, pemerintah berusaha untuk mencegah timbulnya

masalah daripada mencari solusi setelah masalah terjadi. Ketujuh, pemerintah

memanfaatkan tenaganya untuk menghasilkan uang tidak sekedar membelanjakan.

Kedelapan, pemerintah mendorong desentralisasi wewenang. Kesembilan,

pemerintah lebih suka pada mekanisme pasar daripada mekanisme birokrasi.

Kesepuluh, pemerintah tidak menfokuskan pada penyediaan pelayanan publik tapi

sebagai penggubung semua sektor.

Hood (1995) mempertimbangkan sistem manajemen sektor publik dalam

bentuk dua elemen pokok yaitu tingkat perbedaan dari sektor privat dan tingkat dari

aturan operasi untuk menjadi pengubung terhadap kebijakan politis dan manajerial.

Menggunakan dua unsur pokok ini, Hood mengidentifikasi tujuh doktrin yang

mendasari new public management (NPM) yaitu pertama, penguraian sektor publik

menjadi unit koperasi di organisasi berdasarkan produk. Kedua, ketentuan

persaingan didasarkan kontrak kerja dengan pasar internal dan kontrak bersyarat.

Ketiga, menekankan pada gaya sektor privat mengenai praktik manajemen.

Keempat, lebih menekankan pada disiplin dan penghematan dalam penggunaan

sumber daya. Kelima, lebih menekankan pada manajemen puncak yang bervisi.

Keenam, standar dan ukuran kinerja dan keberhasilan dapat diukur secara jelas.

Ketujuh, penekanan lebih besar pada output. Doktrin satu sampai dengan empat

menyangkut teknik NPM dalam mengurangi perbedaan administrasi sektor publik

dibanding dengan sektor privat. Doktrin lima sampai dengan tujuh menyangkut

teknik NPM dalam mengurangi aturan sektor publik dan meningkatkan

ketersediaan kebijakan pada manajer sektor publik. Desentralisasi pengelolaan

pemerintahan daerah yang disertai adanya otonomi yang luas dan tata kelola

pemerintahan yang mengacu pada konsep kewirausahaan dan manajemen publik

menyebabkan pentingan manajemen strategis pada pengelolaan pemerintah daerah.

Weschsler dan Berry mengemukakan manajemen strategis dipandang

sebagai alat penting di negara bagian karena berapa alasan. Pertama, model

manajemen strategis yang menjanjikan dalam pendekatan struktural, berurutan

untuk mengelola dalam tingkat tinggi, masalah yang dihadapi negara bagian (Olsen

dan Eadie, 1982). Kedua, manajemen strategis dipandang oleh politisi dan

kepemimpinan manajerial sebagai mekanisme untuk berpikir perspektif rasional

dan teknik dalam proses pemerintah. Ketiga, manajemen strategis menawarkan

kebijakan yang lebih besar dan mengijinkan untuk mengembangkan dasar untuk

pengambilan keputusan (Bryson dan Roering, 1987; Olsen dan Eadie, 1982).

Keempat, manajemen strategis menarik bagi pejabat pemerintah daerah karena

telah digunakan secara luas di sektor privat dan diadopsi oleh pemerintahan daerah

dipandang untuk mendorong praktik yang paling baik dari keberhasilan organisasi

bisnis.

II. KAJIAN L1TERATUR MANAJEMEN STRATEGIS

Pengertian manajemen strategis tidak dapat dilepaskan dari perkembangan

sebelumnya terutama berkaitan dengan perencanaan strategis pemerintahan daerah.

Berry dan Wechsler menjelaskan pengertian perencanaan strategis sebagai suatu

proses sistematis untuk mengelola organisasi, lingkungan dan permintaan

stakeholder eksternal, mencakup perumusan strategi, analisis kekuatan dan

kelemahan agensi, identifikasi stakeholder agensi, implementasi tindakan

strategis, dan manajemen isu.

Gaspersz (2004) menjelaskan manfaat perencanaan strategis diantaranya

adalah:

1. Berguna bagi perencanaan untuk perubahan dalam lingkungan dinamik yang

lengkap.

2. Berguna untuk pengelolaan hasil.

3. Perencanaan strategis merupakan suatu alat manajerial yang penting.

4. Perencanaan strategis berorientasi masa depan.

5. Perencanaan strategis mampu beradaptasi.

6. Perencanaan strategis adalah penting untuk mendukung pelanggan.

7. Perencanaan strategis mempromosikan komunikasi.

Menurut Graham manajemen strategis menggantikan perencanaan strategis

sebagai suatu konsep terintegrasi terdapat dua hal. Pertama, perencanaan rasional

dan ekonomis harus diintegrasikan dengan sistem administratif kritis (strategis)

lainnya seperti pengendalian manajemen, komunikasi dan sistem informasi,

motivasi dan imbalan, struktur organisasi, dan biaya organisasi. Kedua, perumusan

suatu perencanaan tidak menjamin pelaksanaan dan umpan balik yang berkaitan

dengan tindakan strategis. Liou menjelaskan salah satu variasi utama dari model

perencanaan strategis adalah manajemen strategis. Pengembangan manajemen

strategis penting karena ia mengoreksi adanya perumusan strategi pada tahap awal

dan memberikan perhatian khusus pada implementasi dan evaluasi strategi pada

tahap akhir dari proses strategis secara menyeluruh. Dengan kata lain, pendekatan

strategis pada manajemen menekankan analisis organisasional sistematis yang

menguji fungsi dan tujuan organisasi, lingkungan organisasi internal dan eksternal,

dan kerangka kerja pembuatan keputusan organisasi dan berpikir jangka panjang

secara perspektif. Model atau proses manajemen strategis terdiri dari lima

komponen yang saling berhubungan yaitu: pertama, pengamatan lingkungan

dengan mengidentifikasi faktor budaya, demografi, ekonomi, dan politik serta

implikasinya terhadap organisasi. Kedua, menetapkan misi dan tujuan dengan

mengidentifikasi isu dan peluang untuk pelayanan atau pendekatan berdasarkan

pada pengamatan lingkungan. Ketiga, menganalisis kekuatan dan kelemahan

internal dan eksternal serta sumber daya yang terbatas dan organisasi. Keempat,

mengembangkan rencana tindakan dan menetapkan prioritas. Kelima,

mengembangkan strategi implementasi dan memonitor implementasi. Aplikasi dari

manajemen strategis pada organisasi sektor publik terdiri dari komponen yang

sama dengan sektor privat diantaranya pernyataan misi, pengamatan lingkungan,

pengamatan organisasi, sasaran dan implementasi, monitoring dan implementasi.

Menurut Bryson pada organisasi sektor publik menekankan pada

pentingnya proses perumusan strategi yang terdiri dari delapan langkah interaktif

yaitu perjanjian awal tentang pembuatan keputusan, identifikasi mandat yang

dihadapi organisasi pemerintah, klarifikasi misi dan nilai organisasi, identifikasi

peluang eksternal dan ancaman yang dihadapi organisasi, identifikasi kekuatan

internal dan kelemahan organisasi, identifikasi isu strategis, pengembangan

strategi, dan gambaran organisasi di masa mendatang. Manfaat yang dieproleh

dengan penerapan manajemen strategis pada organisasi sektor publik diantaranya

adalah:

1. Membantu organisasi publik berpikir secara strategis

2. Mengklarifikasi arah yang lebih baik

3. Memecahkan masalah organisasi

4. Meningkatkan kinerja

5. Berhubungan secara efektif dengan lingkungan yang berubah

6. Membangun tim kerja dan keahlian

7. Memudahkan intreface administrasi politik melalui hubungan kerjasama

antara pejabat terpilih dan manajer publik

Menurut Toft beberapa kendala yang perlu dipertimbangkan dalam

penggunaan manajemen strategis pada sektor publik adalah

1. Pemerintah berorientasi pada tindakan jangka-pendek

2. Strategi publik pada tingkat agensi dirancang oleh legislatif

3. Perencanaan publik dilakukan dalam lingkungan intern.

4. Analisis keandalan cukup nimit dan sulit.

5. Agensi publik kurang familier dengan proses kelompok informal untuk

pemecahan masalah, membangun tim, dan Iain-lain.

6. Karena kendala anggaran dan orientasi jangka pendek, pekerjaan untuk

perencana sektor publik sulit dijustifikasi.

7. Strategi publik akan dicapai melalui desain organisasi, penganggaran

danpengendalian keuangan, dan sistem dan kebijakan personil.

III. PENDEKATAN ALTERNATIF MANAJEMEN STRATEGIS

Bryson dan Roering (1987) mengidentifikasi lima model berbeda yang

dapat digunakan untuk penerapan manajemen strategis pada pemerintah negara

bagian. Kelima model tersebut adalah model kebijakan Harvard, sistem

perencanaan strategis, manajemen stakeholder, model manajemen portofolio, dan

manajemen isu strategis. Di bawah ini akan dijelaskan masing-masing model

tersebut.

Model Kebijakan Harvard

Model ini merupakan model yang paling banyak digunakan. Pendekatan ini

menekankan pada pengembangan organisasi dengan lingkungannya. Pencapaian

kesesuaian ini dinilai oleh ahli strategi melalui analisis kekuatan, kelemahan,

peluang, dan ancaman, dikenal sebagai analisis SWOT (strengths, weaknesses,

opportunities, and threats). Penilaian ini mengarahkan organisasi untuk

mengembangkan strategi dalam membangun kekuatan, mengatasi kelemahan,

mengatasi ancaman, dan mengeskploitasi peluang. Di dalam model ini, manajer

strategis akan menggunakan model SWOT untuk menguji sifat permintaan dan

tekanan pihak eksternal, mengidentifikasi peluang dan kendala sumber daya,

menetapkan peluang program, menemukan ancaman politik, menetapkan tujuan

dan prioritas organisasi, dan menilai kapasitas internal. Berdasarkan pertimbangan

ini, strategi perencanaan dan tindakan dapat dikembangkan untuk mencapai

kerjasama organisasi dengan lingkungan.

M anajemen Stakeholder

Menurut Freeman (1984), pendekatan stakeholder pada manajemen

strategis. Di pahami sebagai pemangku kepentingan pada pengakuan dari ke yang

bersaing baik di dalam maupun di mar organisasi. Dari kesempulan ini, tugas kritis

dan ahli strategis adalah untuk mengapresiasi kepentingan stakeholder dalam

merumuskan strategi untuk mengoptimalkan dukungan pada organisasi. Dalam

kenyatahaan organisasi untuk menempatkan diri pada lingkungan internal dan

eksternal dalam mengidentifikasi pelaku yang mempengaruhi organisasi dalam

menetapkan pemangku stakeholder dan menilai sifat hubungan kekuasaan dan

ketergantungan untuk melindungi dari ancaman, mengembangkan dukungan pada

program dan kebijakan, memperoleh sumber daya yang dibutuhkan. Secara

internal organisasi membutuhkan pembangunan kapasitas dalam memperoleh

pengendalian terhadap berpikir kritis.

Studi mengenai manajemen strategis (Wechsler dan Backoff, 1986, 1987)

menunjukkan beberapa agensi dengan menggunakan pendekatan dalam

manajemen strategisnya. Dari perspektif Department of Natural Resources,

permintaan terhadap tanggung jawab program dan perbedaan konstitusional

menghadirkan dua tantangan utama yaitu pertama, menyangkut kehadiran setiap

kelompok stakeholder dan mengembangkan permintaan. Kedua, stakeholder

mempunyai suatu kepentingan lebih besar dan komitmen pada departemen yang

mempunyai kepentingan khusus.

Model Manajemen Portofolio

Model ini didasarkan pada sifat analogi dengan konsep investasi personal.

Menurut Bryson dan Roering (1987), ketika seorang investor merakit suatu

portofolio saham untuk mengelola risiko dan merealisasikan hasil yang optimal,

seorang manajer dapat berpikir bahwa perusahaan sebagai suatu bisnis dengan

potensi yang berbeda dapat diseimbangkan pada hasil manajer dan arus kas.

Boston Consulting Group mengusulkan model portofolio pada sektor privat,

membedakannya antara lini bisnis dalam dua dimensi yaitu pertumbuhan pasar dan

bisnis. Perusahaan menggunakan matrik BCG untuk membagi lini bisnis menjadi

empat yaitu pertumbuhan tinggi pada pasar (stars), pertumbuhan rendah, pasar

tinggi (cash cows), pertumbuhan tinggi pasar rendah (question marks),

pertumbuhan rendah pasar rendah (dogs).

Berdasarkan klasifikasi, perusahaan menetapkan sifat dan biaya dari

komitmen setiap bisnis. Hal ini bermanfaat untuk pemikiran pemerintah negara

bagian, kriteria ekonomi yang mendasari model portofolio secara jelas kurang

sesuai untuk organisasi sektor publik. Untuk dapat diterapkan pada negara bagian,

adalah perlu untuk identifikasi dimensi yang mengklasifikasikan program menurut

kriteria politik dan ekonomi. Model sektor privat dapat ditemukan dalam ketentuan

yang sederhana, kejelasan konseptual, dan tegas. Persyaratan untuk kriteria pada

organisasi sektor publik untuk membatasi hal ini. Beberapa ahli strategis sukses

menggunakan logika umum dari model portofolio ini dipadukan dengan

pendekatan lain.

Manajemen Isu Strategis

Pendekatan ini diperkenalkan oleh Ansoff (1980) yang menjelaskan suatu

isu strategis sebagai perkembangan yang akan datang baik dalam organisasi

maupun di luar organisasi, yang mempunyai pengaruh penting pada kemampuan

organisasi untuk memenuhi syarat. Sistem manajemen isu strategis menekankan

pada identifikasi awal dan tanggapan cepat pada perubahan yang dapat

mempengaruhi organisasi di masa depan. Aktivitas yang berhubungan dengan

manajemen isu strategis meliputi pada daftar isu strategis kunci yang mutakhir,

memonitor lingkungan untuk isu yang muncul, merancang isu pada kelompok

manajemen isu strategis, dan pemilihan tindakan yang diambil dari organisasi

untuk memecahkan isu prioritas.

IV. SISTEM DALAM PENGELOLAAN PEMERINTAH DAERAH

KABUPATEN SORONG

Kabupaten sorong memiliki delapan belas distrik dan seratus tiga puluh tiga

kampung yang di bawah pemerintah propinsi papua baratkabupaten Sorong

merupakan produk hasil terbesar yang terkenal dengan hasil kekayaan yang

menimpa dengan dengan sumber daya alam, Setelah diuraikan pendekatan dalam

manajemen strategis yang dapat diterapkan pada pemerintahan daerah kita akan

menganalisis peraturan perundang-undangan di Indonesia yang berkaitan dengan

manajemen strategis dalam pengelolaan pemerintah daerah. Pasal l50

Undang-undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintah Daerah menyebutkan

beberapa hal diantaranya adalah:

1. Rencana pembangunan jangka panjang (RPJP) daerah untuk jangka

waktu 20 tahun.

2. Yang memuat visi, misi, dan arah pembangunan daerah yang mengacu

kepada RPJP nasional, rencana pembangunan jangka menengah

(RPJM) daerah untuk jangka waktu 5 tahun merupakan penjabaran dari

visi, misi, dan program kepala daerah dalam penyusunan pedoman

pada RPJP daerah dengan memperhatikan RPJP nasional

3. RPJM daerah memuat arah kebijakan keuangan daerah, strategi

pembangunan daerah, kebijakan umum, dan program satuan kerja

perangkat daerah, Untas satuan kerja perangkat daerah, dan program

wilayah serta dengan rencana kerja dalam rangka regulasi dan kerangka

pendanaan yang bersifat menyeluruh.

4. Rencana kerja pembangunan daerah (RKPD) merupakan penjabaran

dari RPJM daerah untuk jangka waktu 1 tahun, yang memuat

rancangan kerangka ekonomi daerah, prioritas pembangunan daerah,

rencana kerja dan pendanaannya, baik yang dilaksanakan langsung oleh

pemerintah daerah maupun ditempuh dengan mendorong

partisipasi masyarakat, dengan mengacu kepada rencana kerja

daerah(RKPD)

5. Sedangkan pada pasal 151 dijelaskan sebagai berikutl.satuan kerja

perangkat daerah menyusun rencana strategis (renstra-SKPD) memuat

visi, misi, tujuan, strategi, kebijakan, programdan kegiatan

pembangunan sesuai dengan tugas dan fungsinya, berpedoman pada

(RKPD) daerah dan bersifat indikatif, renstra-SKPD dirumuskan dalam

bentuk rencana kerja satuan kerja perangkat daerah yang memuat

kebijakan, program, dan kegiatan pembangunan baik yang dilaksanakan

langsung oleh pemerintah daerah maupun yang ditempuh dengan

mendorong partisipasi masyarakat.

Berdasarkan peraturan dalam undang-undang di atas, manajemen strategis

pada pemerintah daerah lebih mengarah pada pendekatan sistem perencanaan

strategis. Rencana strategis dibagi ke dalam beberapa penjabaran antara lain RPJP

daerah yang berdimensi waktu 20 tahun yang berisi visi, misi, dan arah

pembangunan daerah. RPJP daerah dijabarkan dalam bentuk RPJM daerah yang

berdimensi waktu 5 tahun yang berisi visi, misi, dan program kepala daerah. RPJM

ini memuat arah kebijakan keuangan daerah, strategi pembangunan daerah,

kebijakan umurn, dan program satuan kerja perangkat daerah, lintas satuan kerja

perangkat daerah, dan program kewilayahan disertai dengan rencana kerja dalam

kerangka regulasi dan pendanaan yang bersifat indikatif. Selanjutnya dijabarkan

dalam RKPD yang berdimensi waktu 1 tahun, yang memuat rancangan kerangka

ekonomi daerah, prioritas pembangunan daerah, rencana kerja dan pendanaannya.

RPJP, RPJM, dan RKPD menjadi acuan satuan kerja perangkat daerah menyusun

renstra-SKPD. Renstra ini memuat visi, misi, tujuan, strategi, kebijakan, program

dan kegiatan pembangunan sesuai dengan tugas dan fungsinya.

Dengan peraturan perundang-undangan yang ada maka pengelolaan

manajemen strategis pemerintah daerah kabupaten sorong menggunakan pola

sistem perencanaan strategis. Dengan sistem ini setiap SKPD melaksanakan

program yang mengarah pada pencapaian visi dan misi yang telah ditetapkan

daerah dalam Satuan Kerja Perangkat Daerah.dalam sistem perencanaan kerja

daerah, Penerapan yang konsisten dan tepat atas sistem perencanaan strategis ini

akan menjadi suatu inovasi bagi pemerintah daerah kabupaten sorong dalam

menuju pengelolaan pemerintahan daerah dalam birokrasi pemerintahan kabupaten

sorong yang profesional dalam sistem pemerintahan daerah Menurut Abdul

Rohman (2007) kinerja pemerintah daerah adalah : "merupakan gambaran

mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu Kegiatan dan program

kebijakanaan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi

organisasi yang tertuang dalam pemmusan skema stategis (strategic planning)

suatu organisasi. Secara umum dapat dikatakan juga bahwa kinerja merupakan

prestasi yang dapat dicapai organisasi dalam periode tertentu".

Menurut Wawan Et Al (2009) dalam jurnalnya menyatakan bahwa kinerja

pemerintah daerah adalah: "Bagaimana atau sejauh mana Pemerintah Daerah

menyelenggarakan urusan-urusannya tersebut". Kinerja pemerintah daerah

merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu

kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi

organisasi yang tertuang dalam perumusan skema strategis (strategic planning)

suatu organisasi. Secara umum dapat juga dikatakan bahwa kinerja merupakan

prestasi yang dapat dicapai organisasi dalam dalam periode tertentu (Abdul

Rohman, 2009). Kinerja pemerintah daerah berati bagaimana atau sejauh mana

pemerintah daerah menyelenggarakan urusan - urusan tersebut. Informasi yang

digunakan untuk pengukuran kinerja dibagi dua yaitu informasi financial dan

informasi nonfinancial (Wawan Dan Lia, 2009).

Hubungan Pengawasan Kinerja Pemerintah Daerah

Menurut Wawan dan Lia (2009) mengatakan bahwa: "Pengawasan intern

berpengaruh signifikan terhadap kinerja Pemerintah daerah. Hal ini menunjukan

bahwa pengawasan intern dapat memberikan dukungan terhadap responsivitas,

responsibilitas, dan akuntabilitas Pemerintah. Semakin baik pengawasan intern

yang dilaksanakan akan memberikan dampak semakin baik kinerja Pemerintah

daerah yang dicapai". Sedangkan menurut Abdul Rohman (2009) mengatakan

bahwa: "Pengawasan intern berpengaruh terhadap kinerja pemerintah daerah, dan

membantu para anggota organisasi dalam melaksanakan tanggung jawab secara

efektif dan mencapai kinerja yang lebih baik. Fungsi pengawasan intern memonitor

apakah perilaku sudah berorientasi pada pencapaian kinerja yang baik, dan

melakukan koreksi atau perilaku dan hasil yang menyimpang dari kinerja yang

diinginkan".

Hubungan Kinerja Pemerintah Daerah

Menurut Mardiasmo (2004) dalam Warsino (2009) menyatakan bahwa:

"Pengukuran kinerja sangat penting untuk menilai akuntabilitas organisasi dan

manajer dalam menghasilkan pelayanan publik yang lebih baik. Akuntabilitas

bukan sekedar kemampuan menunjukkan bagaimana uang publik tersebut telah

dibelanjakan secara ekonomis, efektif, dan efisien. Peningkatan kinerja sektor

publik merupakan hal yang bersifat komprehensif, dimana setiap SKPD sebagai

pengguna anggaran (badan/dinas/biro/kantor) akan menghasilkan tingkat kinerja

yang berbeda-beda sesuai dengan kemampuan dan rasa tanggung jawab yang

mereka miliki. Semakin bagus tingkat pengelolaan keuangan oleh pengguna

anggaran maka akan semakin tinggi tingkat kinerja pemerintah". Sedangkan Abdul

Rohmah (2008) menyatakan bahwa: "Pengelolaan keuangan daerah yang

berorientasi pada kinerja menunjukan adanya akuntabilitas kinerja yang terdapat

keterkaitan antara sasaran strategis yang ingin dicapai dengan jumlah dana yang

dialokasikan maka dapat diasumsikan bahwa pengelolaan keuangan daerah yang

baik mempunyai pengaruh terhadap kinerja satu instansi atau organisasi".

Menurut Mulyadi (2001) tanpa didasarkan pada rencana kegiatan jangka

panjang yang disusun sebelumnya, anggaran sebenarnya tidak membawa suatu

perusahaan ke arah manapun. Maka dari itu dari kegiatan perencanaan sangat

penting demi melancarkan pencapaian tujuan perusahaan. Kegiatan penganggaran

yang merupakan cakupan atas kegiatan pengelolaan keuangan yaitu perencanaan,

pelaksanaan, penatausahaan, pelaporan, pertanggungjawaban, dan pengawasan

merupakan suatu kegiatan yang dimaksudkan untuk mencapai tujuan-tujuan dari

setiap program yang telah disusun sehingga mampu mencapai kinerja yang

diinginkan.

Menurut Wechsler dan Beny, model ini paling sesuai diterapkan pada

lingkungan dimana organisasi mempunyai kapasitas yang cukup untuk melakukan

pemilihan strategis, tindakan, dan berpikir yang jelas tentang sasaran yang akan

dicapai. Jadi, pendekatan ini cocok dalam lingkungan dimana strategi adalah

internally directed atau negotiated yaitu organisasi yang mempunyai kapasitas

organisasi yang tinggi dapat berpengaruh eksternal yang tinggi atau rendah. Model

ini juga dapat dipakai oleh pelaku strategis pemerintahan di tiga wilayah yaitu

pertama, pengamatan lingkungan eksternal. Menurut Pflaum dan Delmont (1987)

pengamatan lingkungan masyarakat scanning, identifikasi isu kunci dan tren,

analisis dan interpretasi strategis, menciptakan produk yang bermanfaat untuk

perencanaan dan pengambilan keputusan. Pelaku strategis pemerintahan dalam

pengamatan lebih cenderung pada lingkungan ini lebih bermanfaat dalam

pembuatan kebijakan, perencanaan anggaran, dan pengembangan sistem

manajemen. Kedua, analisis politik. Jenis penilaian strategis ini membantu pelaku

pemerintahan daerah untuk menetapkan sifat tren politik tetapi juga untuk menilai

kekuatan dan relevansi dari kecenderungan ini. Sebagai pelaksana perumusan dan

implementasi kebijakan, analisis SWOT ini akan menginformasikan waktu,

bentuk, dan isi, dari pilihan kebijakan pemerintahan. Ketiga, perumusan dan

implementasi kebijakan. Dengan menggunakan model ini, pelaku strategis

pemerintahan dapat lebih mudah merumuskan dan mengimplementasikan

kebijakan.

Sistem Perencanaan Strategis

Menurut Bryson Roering, perencanaan strategis merupakan suatu sistem

dimana manajer membuat, mengimplementasikan, dan mengendalikan keputusan

penting lintas fungsi dan level dalam perusahaan. Sistem perencanaan strategis

harus menjawab empaf pertanyaan mendasar yaitu kemana kita pergi, misi,

bagaimana kita memperoleh strategi, bagaimana kita memperoleh anggaran, dan

bagaimana kita mengetahui jalur yang kita lalui dalam pengendalian. Pada level

organisasi, sistem perencanaan menyarankan bahwa pertimbangan manajemen

tradisional berhubungan dengan maksud, tujuan dan sasaran, kebijakan dalam

perencanaan program, alokasi sumber daya, dan evaluasi hasil. Mekanisme

perencanaan formal mengantarkan suatu elemen dari rasionalitas komprehensif

yang secara pejabat pemerintah daerah. Meskipun dalam kajian pengamat

memandang bahwa pendekatan perencanaan sesuai dengan sektor publik dan

memperhatikan metode perencanaan formal sebagai kekuatan, kendala yang

dipaksakan pada kenyataan. Menurut Bryson proses perencanaan strategis meliputi

sepuluh langkah berikut:

1. Menyetujui proses perencanaan strategis.

2. Mengidentifikasi mandat organisasi.

3. Mengklarifikasi misi dan nilai organisasi.

4. Menilai lingkungan internal dan eksternal organisasi untuk

mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman.

5. Mengidentifikasi isu strategis yang dihadapi organisasi.

6. Merumuskan strategi untuk mengelola isu.

7. Menelaah dan mengadopsi rencana strategis.

8. Menetapkan visi,misi organisasi pada pemerintah daerah

9. Mengembangkan proses implementasi kebijakan pemerintah daerah

10. Menilai kembali strategi dan proses perencanaan strategis manajemen

Beberapa kelemahan sistem berasal dari latar belakang yang sama dan

Sistem perencanaan rasional mensyaratkan suatu ukuran khusus dari suatu

kontinuitas dan jadi rentan terhadap gangguan lingkungan politis yang berubah.

Disamping itu kapasitas yang diperlukan untuk implementasi proses perencanaan

oleh pemerintah daerah secara underestimated dalam menghasilkan frustasi dan

konflik lokal.

V . KESEMPULAN

Dalam penulisan Jurnal ini penulis mengkaji tentang Strategis manajemen di

hubungkan dengan konsep pemerintahan daerah untuk mengetahui sejauh mana

peranan pemerintahan dareah dalam memberdayakan pegawai,khusus nya

penerapan pegawai pada pemerintah kabupaten sorong dalam pemberlakuan sistem

hukum di indonesi,serta mengkaji dari literatur yang hubungan dengan manajemen

strategis di konsepkan dengan literatur yang ubungan nya dengan pemerintah

daerah.

Daftar Pustaka

Antoni, Robert N. dan David Young. 2003. Management Control in Nonprofit

Organization. McGraw-Hill Companies, New York.

Berry, Frances Stokes dan Barton Wechsler. 1995. State Agencies' Experiencewith

Strategic Planning: Findings from a National Survey. Public

Administration Review.

Bryson, J. dan W. Roering. 1987. Applying private-sector strategic management in

the public sector dalam Handbook of Strategic Management, Jack Rabin,

Gerald J. Miller, W.

Bartley Hildreth, 2000. New York: Marcel Dekker, Inc. Freeman, R. 1984.

Strategic Management: A StakeholderApproah. Pitman, Boston.

Gargan, John J. dan Thomas C. Sutton. Strategic Management in City Government

dalam Handbook of Strategic Management, Jack Rabin, Gerald J. Miller,

W. Bartley

Hildreth, 2000. New York: Marcel Dekker, Inc. Gaspersz, Vincent. 2004.

Perencanaan Strategis untuk Peningkatan Kinerja SektorPublik. Gramedia

Pustaka Utama, Jakarta.

Hood, C. 1995. The New Public Management dalam A Two-Country Comparison

of Public Sector Performance Reporting: The Tortoise and Hare. Financial

Accountability & Management, 17 (3), Agustus 2001.

Liou, Kuotsai Tom. Strategic Management and Economic Development dalam

Handbook of Strategic Management, Jack Rabin, Gerald J. Miller, W.

Bartley Hildreth, 2000. New York: Marcel Dekker, Inc.

Olsen, J. dan Eadie, D. 1982. The Game Plan: Governance with Foresight dalam

Handbook of Strategic Management, Jack Rabin, Gerald J. Miller, W.

Bartley Hildreth, 2000. New York: Marcel Dekker, Inc. Osborne, David dan

Ted Gaebler. 1992. Reinventing Government: How the Entrepreneurial

Spirit is Transforming the Public Sector. Addison-Wesley, New York.

Pflaum, A. dan Delmont, T. 1987. External scanning: A tool for planners. Journal

of the American Planning Association.

Toft, Graham S. Synoptic (One Best Way) Approaches of Strategic Management

dalam Handbook of Strategic Management, Jack Rabin, Gerald J. Miller,

W. Bartley Hildreth, 2000. New York: Marcel Dekker, Inc.

Undang-undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintah Daerah.