makalah kel 3 pusat pendapatan dan beban

Sistem Pengendalian Manajemen Dra. Vince, SE. M.Si. AkTugas kelompok : 3 Dosen Pembimbing :

Pusat Tanggung Jawab

Pusat Pendapatan dan Beban

DI SUSUN OLEH :

1. ANNISA RAHMADITA 1002112246

2. LINA KHAFIZAH S. 1002120406

3. ULFAT SAKINAH 1002134537

AKUNTANSIFAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS RIAU2013

Pusat Tanggung Jawab:Pusat Pendapatan dan Beban

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Kuasa karena berkat rahmat dan karunia

Nya akhirnya penulis dapatm enyelesaikan makalah ini.

Makalah ini berisi tulisan mengenai Sistem Pengendalian Manajemen yang

Insyaallah nantinya dapat memberikan pemahaman kepada pembaca mengenai materi

tersebut.

Dalam kesempatan ini, penulis juga mengucapkan terimakasih kepada pihak yang

telah membantu penulis dalam penyelesaian makalah ini terutama kepadaDra. Vince,

SE, M. Si, Ak yang telah banyak memberikan pengarahannya.

Dalam penyajiannya, makalah ini juga masih terdapat kesalahan dan

kekurangan.Untuk itu, penulis mengharapkan kritikdan saran yang sifatnya membangun

demi kesempurnaan makalah ini di masa mendatang.

Akhir kata, semoga makalah ini bermanfaat bagi kita semua.

Pekanbaru, Maret 2013

Kelompok 3


DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ........................................................................ 2

DAFTAR ISI ........................................................................ 3

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang ........................................................................ 4

B. Tujuan .......................................................................... 4

C. Manfaat ........................................................................... 4

BAB II. ISI

A. Pengertian Pusat Pertanggungjawaban ……………………………………… 5

B. Karakteristik Pusat Pertanggungjawaban ............................................................ 5

C. Sifat Pusat Tanggung Jawab ............................................................ 5

D. Cara Kerja Pusat Tanggung Jawab ............................................................ 6

E. Peranan Laba ............................................................ 8

F. Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab ............................................................ 8

BAB III. PENUTUP

A.Kesimpulan ............................................................................. 17

B.Saran ............................................................................. 17

DAFTAR PUSTAKA ...................................................................... 18


BAB.I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Pada saat sekarang karakteristik organisasi mempengaruhi proses

pengendalian dengan berfokus jenis pusat tanggung jawab, teknik yang penting untuk

pengendaliannya, dan ukuran yang diperlukan untuk evaluasi kinerja para manajer yang

bertanggung jawab atas pusat-pusat tersebut.

Pada materi ini akan dijelaskan hakikat dari pusat tanggung jawab yang mana

pada umumnya dan kriteria efisiensi dan efektivitas yang relevan dalam mengukur

kinerja para manajernya, serta definisi dan dua jenis pusat tanggung jawab.

B. Tujuan

Menjelaskan bagaimana melaksanakan pengendalian finansial dan ukuran kinerja

nonfinansial.

Menjelaskan definisi dari pusat tanggung jawab: pusat pendapatan dan beban.

Menjelaskan tentang sifat pusat tanggung jawab, serta

Menjelaskan jenis-jenis pusat tanggung jawab.

C. Manfaat

a. Bagi pemateri dapat menambah wawasan dan pengetahuan mengenai pusat tanggung

jawab: pusat pendapatan dan beban.

b. Dapat mengetahui sifat dan jenis-jenis pusat tanggung jawab.


BAB. II

ISI

A. Pengertian Pusat Pertanggungjawaban

Pusat Pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang melakukan kegiatan mengolah

input menjadi output yang diprtanggung jawabkan oleh seorang pimpinan. Dalam hal ini

organisasi merupakan kumpulan pusat pertanggungjawaban, yang terlihat pada setiap kotak

pada struktur organisasi. Tujuannya adalah memastikan bahwa individu pada semua level di

perusahaan memberikan kinerja secara memuaskan yang sejalan dengan tujuan umum

perusahaan secara keseluruhan.

Pusat pertanggung jawaban juga merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang

manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Dimana, tujuannya yaitu

memastikan bahwa individu pada semua level di perusahaan memberikan kinerja secara

memuaskan yang sejalan dengan tujuan umum perusahaan secara keseluruhan.

B. Karakteristik Pusat Pertanggungjawaban

Pusat pertanggungjawaban melakukan kegiatan untuk mencapai satu atau lebih tujuan

yang disebut objective. Organisasi secara keseluruhan mempunyai goal, manajer senior

menetapkan strategi untuk mencapai goal. Objective berbagai pusat pertanggungjawab dalam

suatu organisasi membantu implementasi strategi. Karena organisasi merupakan sekumpulan

pusat pertanggungjawaban, maka apabila setiap pusat pertanggungjawaban mecapai

objectivenya , maka goal organisasi akan tercapai.

Pusat pertanggungjawaban menerima input, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja

dan jasa. Dengan menggunakan Modal Kerja (persediaan, piutang) perlengkapan pabrik dan

asset lainnya, pusat pertanggungjawaban melakukan kegiatan untuk mengubah input menjadi

output baik dalam bentuk barang atau jasa. Pada pabrik bentuk outputnya adalah produk.

Pada unit staff, seperti Sumber daya manusia, Trasportasi, Tehnisi, akuntansi dan

administrasi, outputnya adalah jasa.

C. Sifat Pusat Tanggung Jawab

• Mewujudkan Satu atau lebih maksud (cita-cita organisasi)

• Pusat tanggung jawab bertugas untuk mengimplementasikan strategi yang telah disusun

oleh manajer senior dalam rangka mencapai cita-cita organisasi.


D. Cara Kerja Pusat Tanggung Jawab

Hubungan antara input dan output

Manajemen bertanggungjawab untuk mengoptimalisasi hubungan antara input dan

output. Sumber daya yang digunakan (bahan baku, tenaga kerja, jasa-jasa) diukur dari

biayanya. Sebagai contoh misalnya departemen produksi, inputnya dalam bentuk bahan baku

masih dapat dilihat pada produk jadi. Pengendalian, difokuskan pada bagaimana

memanfaatkan input minimal untuk menghasilkan output yang diinginkan yaitu sesuai

dengan ketentuan dan standar kualitas yang ditetapkan pada waktu dan kuantitas seperti yang

diinginkan. Proses dalam mengerjakannya menggunakan modal kerja kapital (persediaan,

piutang), peralatan, dan aktiva lainnya. Dapat dibedakan menjadi tiga yaitu :

1. LANGSUNG. Departemen produksi, input berupa bahan baku akan menjadi bagian fisik

dari barang jadi yang merupakan output.

2. TIDAK LANGSUNG. Departemen pemasaran, input berupa biaya periklanan ditujukan

untuk meningkatkan hasil penjualan. Namun penjualan tidak hanya dipengaruhi oleh iklan.

3. KABUR. Departemen penelitian dan pengembangan, hasil penelitian dan pengembangan

yang dilakukan pada masa sekarang barangkali tidak dapat diketahui selama beberapa

tahun.

Pada beberapa kondisi, input tidak berkaitan langsung dengan output. Misalnya biaya

promosi yang dikeluarkan untuk meningkatkan pendapatan, akan tetapi peningkatan

penjualan dipengaruhi beberapa factor selain promosi, hubungan antara peningkatan biaya

promosi dengan peningkatan pendapatan sulit dijelaskan. Pada kegiatan penelitian dan

pengembangan, hubungan antara input dan output lebih sulit lagi dijelaskan, hasil dari

kegiatan penelitian mungkin tidak nampak pada beberapa tahun dan jumlah biaya optimum

untuk kegiatan penelitian sulit ditetapkan.

Pengukuran input dan output

Pada umumnya input yang digunakan dalam pusat pertanggungjawaban dapat diukur

secara phisik, jam tenaga kerja, liter, kg, meter dll. Dalam Sistem Pengendalian Manajemen

ukuran tersebut dinyatakan dalam satuan moneter ( uang ). Sebagai catatan, input adalah

sumberdaya yang digunakan dalam pusat pertanggungjawaban, Jadi pasien rumah sakit dan

murid dari sekolah bukan merupakan input. Yang merupakan input adalah sumberdaya yang

digunakan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Pengukuran output tidak semudah


seperti pada pengukuran input, sebagai contoh penjualan yang dicapai suatu periode adalh

output bagi organisasi berorientasi laba, tetapi angka tersebut tidak menunjukkan hasil yang

dilakukan selama periode tersebut, seperti kegiatan penelitian, pelatihan dan promosi tahun

ini tidak merefleksikan output tahun ini.

Efisiensi dan efektifitas

Konsep input dan output dapat digunakan untuk menjelaskan arti efisiensi dan

efektifitas. Istilah ini umumnya dinyatakan sebagai perbandingan, misalnya Pusat

pertanggungjawaban A lebih efisien dibandingkan dengan pesaingnya atau dibanding periode

sebelumnya. Efisiensi adalah ratio antara input dengan output, atau jumlah output yang

dihasilkan dari setiap unit input yang digunakan. Pusat pertanggung jawaban A dikatakan

lebih efisien disbanding Pusat Pertanggungjawaban B apabila:

a) Pusat tanggung jawab A menggunakan jumlah sumber daya yang lebih sedikit daripada

pusat tanggung jawab B, namun memproduksi jumlah output yang sama. Hal ini berarti

bahwa kedua pusat tanggung jawab tersebut menjalankan pekerjaan mereka dengan

memuaskan dan besarnya masing-masing pekerjaan tersebut bisa dibandingkan, maka unit

dengan input yang lebih rendah (biaya yang lebih rendah) adalah yang lebih efisien.

b) Pusat tanggung jawab A menggunakan sumberdaya yang sama jumlahnya dengan pusat

tanggung jawab B, namun memproduksi output dengan jumlah yang lebih besar. Hal ini

berarti bahwa input yang digunakan adalah sama, namun outputnya berbeda, maka

dibutuhkan beberapa tolak ukur kuantitatif untuk menentukan tingkat efisiensinya sehingga

hal ini merupakan perhitungan yang lebih sulit.

Pada beberapa pusat pertanggungjawaban, efisiensi diukur dengan membandingkan

antara biaya sesungguhnya dengan biaya standar, yaitu berapa biaya yang seharusnya terjadi

untuk menghasikan output yang ditetapkan. Efektifitas ditentukan dari hubungan antara hasil

yang dicapai pusat pertanggungjawaban dengan tujuannya. Semakin besar kontribusi hasil

terhadap tujuan yang ditetapkan, berarti semakin efektif. Kelemahan utama, biaya yang

tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan dan Standar pada

hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus tercapai dalam kondisi

yang ada.


E. Peranan Laba

Laba merupakan tolak ukur yang penting atas efektifitas karena bagi perusahaan yang

berorientasi pada laba, tujuan utamanya adalah memperoleh laba yang memuaskan. Laba

merupakan selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input), yang

merupakan ukuran efisiensi.

F. Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab

Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input atau output

moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian :

1. Pusat Pendapatan

a. Pusat Pendapatan

Pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendapatan) diukur secara moneter akan tetapi

tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu, beban atau biaya)

dengan output. (Jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka unit tersebut akan menjadi

pusat laba). Pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang tak memiliki

wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok

penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan. Penjualan atau pesanan aktual diukur

terhadap anggaran dan kuota, dan manajer dianggap bertanggung jawab atas beban yang

terjadi secara

langsung di dalam unitnya, akan tetapi ukuran utamanya adalah pendapatan.

2. Pusat Biaya

b. Pusat Beban

Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang inputnya diukur dalam satuan

moneter, tetapi outputnya tidak. Terdapat dua macam pusat biaya, yaitu Pusat biaya tehnik

dan Pusat Biaya Kebijakan. Hal ini sesuai dengan biaya yang terjadi yaitu biaya tehnik yang

merupakan biaya yang jumlahnya dapat ditaksir secara pasti sesuai dengan output yang

dihasilkan, misalnya biaya tenaga kerja langsung, biaya bahan baku, suku cadang dll.

Sedangkan biaya kebijakan adalah biaya yang tidak dapat ditentukan secara pasti karena

dikaitkan dengan kebijakan manajemen.


Ada dua jenis pusat biaya yaitu :

1. Pusat Biaya Tehnik

Pusat biaya tehnik adalah pusat beban yang sebagian besar biayanya adalah biaya

teknis sehingga biaya yang harus terjadi dapat ditentukan di muka secara teliti (relatif tepat

dan wajar) dalam ukuran biaya standar. Biaya teknik adalah biaya-biaya yang jumlahnya

secara “tepat” dan “memadai” dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar—sebagai

contoh, biaya pabrik untuk tenaga kerja langsung, bahan baku langsung, komponen,

perlengkapan, dan keperluan-keperluan.

Ciri-ciri pusat beban teknik, yaitu :

• Input-inputnya dapat diukur secara moneter.

• Input-inputnya dapat diukur secara fisik.

• Jumlah dolar optimun dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output dapat

ditentukan.

Efisiensi dan efektivitasnya dapat diukur.

Pusat beban teknik biasanya ditemukan dalam operasi manufaktur. Pergudangan,

distribusi, pengiriman dengan truk, dan unit-unit serupa dalam organisasi pemasaran bisa

digolongkan ke dalam pusat beban teknik, sebagaimana juga dengan pusat tanggung jawab

dalam departemen administratif dan pendukung, misalnya, bagian piutang, utang, dan

pembayaran gaji di departemen kontroler; catatan-catatan mengenai pegawai dan kafetarian

di bagian sumber daya manusia, catatan-catatan mengenai pemegang saham di secretariat

perusahaan, dan pangkalan kendaraan milik perusahaan.

Beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit, mengukur biaya

standar dari produk jadi. Selisih antara biaya teoretis dan biaya aktual mencerminkan

efisiensi dari pusat beban yang sedang diukur.

pusat beban teknik mengacu pada pusat tanggungjawab di mana biaya-biaya teknik paling

banyak ditemukan, walaupun hal itu tidak berarti bahwa estimasi biaya teknik yang valid

dapat dibuat untuk masing-masing pos.

2. Pusat Biaya Kebijakan

Pusat beban kebijakan adalah pusat beban yang sebagian besar biayanya adalah biaya

kebijakan. Biaya kebijakan adalah biaya yang tak tersedia estimasi tekniknya.

Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti,

akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber daya manusia),


operasi litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biayai ini tidak bisa

diukur secara moneter.

Kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen mengenai biaya optimum bersifat

mendadak dan sembarangan. Melainkan mencerminkan keputusan pihak manajemen

berkaitan dengan kebijakan-kebijakan tertentu: apakah akan menyamai atau melampaui

upaya-upaya pemasaran yang dilakukan oleh para pesaing; tingkat pelayanan yang harus

diberikan perusahaan kepada para konsumen dan jumlah uang yang akan dikeluarkan dalam

aktivitas litbang, perencanaan, keuangan, hubungan masyarakat, dan aktivitas-aktivitas

lainnya.

Pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya

bukanlah ukuran efisiensi. Hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang

dianggarkan dan input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output. Jika biaya yang

sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran, maka pihak manajer sudah “hidup sesuai

dengan anggaran”; akan tetapi karena, anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan

jumlah pengeluaran yang optimum, maka menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran

yang ada tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang efisien.

Ciri-ciri Pengendalian Umum terdiri dari :

1. Penyusunan Anggaran

Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang terpisah

dari pusat beban teknik. Perhatian utama bukanlah volumenya; karena hal tersebut sebagian

besar ditentukan oleh tindakan-tindakan yang diambil oleh pusat tanggung jawab lainnya—

misalnyã, kemampuan departemen pemasaran untuk meningkatkan penjualan. Pihak

manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan menentukan besarnya

pekerjaan yang harus diselesaikan.

Pusat beban kebijakan terbagi ke dalam dua kategori umum:

a. Berkesinambungan : berkesinambungan (continuing work) dilakukan secara konsisten dari

tahun ke tahun, seperti pembuatan laporan keuangan oleh kontroler perusahaan.

b. Bersifat khusus. Pekerjaan khusus adalah proyek “satu langkah”—sebagai contoh,

pengembangan dan penyusunan sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi baru.

Suatu teknik yang sering digunakan dalam membuat anggaran untuk pusat beban

kebijakan disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan (management objective), yaitu

suatu proses formal di mana pembuat anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan pekerjaan

tertentu dan menyarankan ukuran yang akan dipakai dalam evaluasi kinerja. Fungsi


perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya dijalankan dalam satu di

antara dua cara ini, yaitu :

a. Anggaran Inkremental

Anggaran inkremental adalah penganggaran yang dida-sarkan pada level biaya kini

yang selanjutnya disesuaikan dengan inflasi dan perubahan lingkungan lainnya.

Kekurangan pembuatan anggaran inkremental,yaitu :

1. Tingkat pengeluaran yang ada dari pusat beban kebijakan, diterima, dan tidak dikaji

ulang selama proses pembuatan anggaran.

2. Para manajer pusat beban ini biasanya ingin meningkatkan tingkat pelayanan dan

dengan demikian cenderung meminta tambahan sumber daya dan berusaha agar

permintaannya dikabulkan.

b. Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero-Base Review)

Tinjauan berdasarkan nol adalah pendekatan untuk meng-analisi setiap pusat

kebijakan berdasar jadwal yang mencakup semua tugas yang mencakup jangka panjang,

misalnya lima tahun.

Kelemahan tinjauan berdasarkan nol, yaitu :

a) Tinjauan ini memerlukan benchmarking biaya dan keluaran dari perusahaan lain, namun

sulit dilakukan.

b) Tinjauan ini mungkin menimbulkan masalah potensial, misalnya banyak mengkonsumsi

waktu dan menimbulkan trauma bagi manajer yang kegiatannya dikaji.

c) Tinjauan ini sulit dilakukan karena mungkin para manajer cenderung mempertahankan

“statua quo”.

2. Variasi Biaya

Biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari fluktuasi jangka pendek

karena dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan, para manajer cenderung untuk

menyetujui perubahan yang terkait dengan perubahan volume penjualan yang diantisipasi,

mengizinkan untuk menambah tenaga kerja jika volume penjualan bergerak naik, dan untuk

mengurangi tenaga kerja jika volume penjualan sedang menurun.

3. Jenis Pengendalian Keuangan

Tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan

mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan, bersama-sama


mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat

untuk masing-masing.

4. Pengukuran Kinerja

Laporan prestasi pusat beban kebijakan digunakan untuk menjamin bahwa tugas yang

direncanakan telah dilaksanakan dengan biaya yang telah dianggarkan, dan tidak ada

pengeluaran dapat melampaui anggaran tanpa persetujuan manajemen puncak lebih dahulu.

c. Pusat Laba

Pusat laba (profit center) merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki

kewenangan untuk mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan pendapatan tetapi tidak

memiliki kewenangan untuk mengambil keputusan tentang investasi. Pusat laba hanya

bertanggungjawab terhadap tingkat laba yang harus dicapai. Misalnya: pimpinan anak

perusahaan atau manajer divisi yang tidak diberi hak untuk mengambil keputusan tentang

investasi.

Manfaat pusat laba, menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan

manfaat sebagai berikut:

Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan itu dibuat oleh para manajer yang

paling dekat dengan titik keputusan.

Kecepatan dalam pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu

mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.

Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat

berkonsentrasi kepada hal-hal yang lebih luas.

Manajer karena hanya tunduk pada sedikit batasan dari korporat, lebih bebas untuk

menggunakan imajinasi dan inisiatifnya.

Karena pusat-pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat laba

memberikan pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para manajer mendapatkan

pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen yang lebih tinggi

mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi.

Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para manajer yang

bertanggung jawab atas laba selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya.

Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak mengenai

profitabilitas dari komponen-komponen indikator individual perusahaan.


Karena output yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsif terhadap

tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.

d. Pusat Investasi

Pusat investasi mengharuskan manajer dan karyawannya mengontrol pendapatan,

biaya dan tingkat investasi dalam pusat pertanggungjawaban, karena manajernya bertanggung

jawab untuk keuntungan subunitnya dan penggunaan modal atau investasi ke dalam

subunitnya akan menghasilkan laba. Jadi pusat investasi dalam suatu organisasi yang

mempunyai pengendalian atas biaya dan pendapatan serta pengendalian atas dana investasi

agar memperoleh laba yang lebih besar.

3. Pusat Administratif dan Pusat Pendukung

Pusat administratif merupakan pusat-pusat pertanggungjawaban yang berfungsi

sebagai penentu strategi dan kebijakan, perencanaan, pengarahan, dan pengendalian kegiatan

organisasi atau unit organisasi secara menyeluruh. Pusat pendukung merupakan unit-unit

pendukung yang menyediakanlayanankepada pusat tanggung jawab.

Pusat administrasi dan pendukung adalah pusat biaya kebijakan yang berfungsi untuk

memberikan jasa pada pusat pertanggungjawaban lain.

Masalah Pengendalian

1. Kesulitan pengukuran output. Karena output tidak dapat diukur, tidak mungkin

untuk menempatkan standar biaya sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja

keuangan.

2. Kesulitan untuk mencapai goal congruence. Dengan tidak adanya keselarasan

cita-cita antara manajer dengan staff di suatu organisasi akan mengakibatkan

terabaiakannya kesejahteraan perusahaan.

Penyusunan Anggaran

Penyusunan anggaran berupa pos-pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan

dengan seluruh beban aktual pada tahun berjalan. Usulan anggaran dari pusat

administrasi terdiri dari komponen berikut ini :

1. Biaya minimal yang harus ada.

2. Biaya kebijakan sesuai dengan tujuan yang ditetapkan.

3. Penjelasan apabila terjadi peningkatan biaya.


4. Pusat Penelitian dan Pengembangan

Aktivitas pada litbang merupakan satu kesatuan rangkaian yang mana penelitian dasar

merupakan titik awal dan diakhiri dengan pengujian produk.

Masalah pengendalian:

1. Kesulitan menghubungkan hasil dengan input. Pada pusat penelitian sulit

mengukur hasilnya secara kuantitatif. Tetapi berbeda dengan pusat administrasi, pada

pusat penelitian, hasilnya paling tidak dalam bentuk output yang tidak berwujud

seperti, paten, produk baru, proses produksi baru, tetapi hubungan input dan

outputnya sulit ditetapkan secara tahunan, karena waktu yang diperlukan dalam

kegiatan penelitian sangat bervariasi.

2. Kesulitan untuk mencapai goal congruence. Sama seperti pada pusat

administrasi. Manajer penelitian menginginkan melakukan penelitian yang terbaik

yang mungkin cukup mahal bagi organisasi. Selain itu mungkin karyawan dibagian

penelitian tidak cukup kemampuannya untuk melakukan penelitian yang optimum

sesuai dengan kebutuhan organisasi.

Penelitian Dasar Meliputi :

a. Tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara

umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi.

b. Sering kali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan

pengenalan produk baru yang berhasil.

Program Litbang

Program litbang terdiri dari serangkaian program di tambah kelonggaran untuk

pekerjaan yang tidak di rencanakan, hal tersebut biasanya di tinjau setiap tahunnya oleh

manajer senior.

Anggaran Tahunan

Perusahaan yang telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan

telah menjalankan program ini dengan system persetujuan proyek, maka upaya untuk

menyusun anggaran litbang pertahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan

melibatkan kalenderisasi atas pengeluaran yang di perkirakan selama periode anggaran.


Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan

telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk

menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan

melibatkan “kalenderisasi” atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran. Jika

anggaran disusun sesuai dengan rencana strategis perusahaan (sebagaimana seharusnya),

maka persetujuan atas proyek merupakan sesuatu yang rutin—semata-mata membantu dalam

perencanaan kas dan pegawai.

Pengukuran Kinerja

Hampir semua perusahaan secara regular mem-bandingkan pengeluaran actual dengan

pengeluaran yang dianggarkan dari semua pusat tanggung jawab dan seluruh proyak yang

dijalankan guna membantu para manajer dipusat tanggung jawab dalam me-rencanakan

pengeluaran mereka

Secara reguler, biasanya per bulan atau per kuartal, hampir semua perusahaan

membandingkan pengeluaran aktual dengan pengeluaran yang dianggarkan dari semua pusat

tanggung jawab dan seluruh proyek yang dijalankan. Perbandingan ini kemudian dirangkum

untuk dilaporkan kepada manajer dengan seprogresif mungkin guna membantu para manajer

di pusat tanggung jawab dalam merencanakan pengeluaran mereka dan untuk meyakinkan

para atasan mereka bahwa pengeluaran-pengeluaran tersebut masih dalam batas-batas yang

disepakati.

Pada beberapa perusahaan, manajer menerima dua laporan:

1. Perbandingan antara peramalan terakhir (forecast) dari total biaya dengan jumlah yang

disetujui pada setiap projek, untuk menentukan apakah diperlukan adanya perubahan pada

setiap projek yang dilakukan.

2. Perbandingan antara anggaran biaya dengan biaya sesungguhnya, untuk meyakinkan

bahwa biaya yang terjadi sesuai dengan yang disepakati. Dari laporan tersebut, tujuan

utamanya adalah untuk menilai efektifitas kegiatan penelitian.

5. Pusat Pemasaran

Pusat pemasaran adalah pusat pendapatan dan sekaligus pusat beban yang aktivitas-

aktivitasnya mencakup:

(1) aktivitas untuk memperoleh pesanan konsumen (order-getting).

(2) aktivitas untuk melayani konsumen (order-filling).


Dua Jenis Aktivitas pada Pusat Pemasaran :

1. Aktivitas Logistik

Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang

dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para

pelanggaimya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi, pergudangan,

pengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi

kredit dan penagthan piutang. Pusat tanggung jawab yang menjalankan fungsi-fungsi tersebut

secara mendasar serupa dengan pusat beban dipabrik. Banyak yang merupakan pusat bebàn

teknik yang dapat dikendalikan melalui penerapan standar dan menyesuaikan anggaran untuk

mencerminkan biaya-biaya ini pada berbagai tingkatan volume.

2. Aktivitas Pemasaran

Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk

memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran; pemnbentukan,

pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan (sales force); periklanan, dan promosi

penjualan—yang seluruhnya memiliki karakteristik-karakteristik yang menimbulkan

permasalahan pengendalian manajemen.


BAB. III

PENUTUP

A. KESIMPULAN

Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang

manaher yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan hierarki. Pusat

tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut

dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen

senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Masing-

masing pusat tanggung jawab membutuhkan perencanaan dan system pengendalian

yang berbeda.

B. SARAN

Menyarankan untuk setiap unit-unit organisasi yang dikepalai oleh seorang manajer

agar bisa lebih bertanggung jawab atas aktivitas-aktivitasnya serta bisa lebih efisien dan

efektif dalam mengelola baik itu untuk input, output dan biaya. Sehingga perusahaan

bisa berorientasi pada laba.


DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N dan Vijai Govindarajan. 2009. Management Control System.

Salemba Empat. Jakarta


makalah kel 3 pusat pendapatan dan beban

Documents