kpis garuda

20 Garuda Indonesia Laporan Tahunan 2008

4UJUAN+AMI3TRATEGI+0Ls/UR'OALS3TRATEGIES+0)S

Salah satu sarana untuk menjadikan Garuda Indonesia sebagai aset bangsa yang dapat meningkatkan kebanggaan bagi kita semua adalah dengan mewujudkan transparansi dari apa yang ingin dicapai Perusahaan. Untuk itu, tujuan perusahaan, sasaran yang ingin dicapai hingga strategi untuk meraih sasaran yang telah ditetapkan serta indikator pencapaian setiap sasaran perusahaan haruslah dikomunikasikan secara terbuka. Dengan demikian, Anda sebagai salah satu stakeholder kami dapat memberikan penilaian yang obyektif atas kinerja manajemen serta arah yang ingin dicapainya.

Lebih jauh lagi, sejak 2008, telah dilakukan penandatangannya Kontrak Manajemen antara pemegang saham, Dewan Komisaris dan Direksi untuk menyatakan komitmen Direksi pada pencapaian Key Performance Indicator (KPI) yang telah ditetapkan bersama.

4UJUAN0ERUSAHAANUntuk mencapai Visi Perusahaan maka tujuan perusahaan adalah menjadi maskapai penerbangan terkemuka dengan reputasi yang sejajar dengan

One way of shaping Garuda Indonesia as a national asset that can boost our pride is by creating transparency in its efforts to accomplish its corporate goals. Therefore, the corporate goals, objectives and strategies to achieve its targets and performance indicators should be openly communicated. This allows you, as one of our stakeholders, to make an objective assessment of our management performance and direction.

Since 2008, we have set a Management Contracts between our shareholders, Board of Commissioners and Board of Directors to reafrm the BODs commitment to meeting the Companys Key Performance Indicators (KPI) that have been set together.

#ORPORATE'OALIn line with the corporate vision, our corporate goal is to be a leading airline with a comparable reputation to other world class airlines and aim

Tujuan yang sama adalah perekat yang memperkuat kebersamaan suatu tim

A shared goal is the tie that strengthens the togetherness of a team

Our Goals, Strategies & KPIsCorporate Prole Management Report Management Discussion & Analysis

21'ARUDA)NDONESIA!NNUAL2EPORT

maskapai kelas dunia lainnya. Sedangkan Sasaran Perusahaan yang hendak dicapai adalah menciptakan perusahaan yang terus tumbuh dan berkembang dengan keuntungan yang berkelanjutan.

3TRATEGITujuan dan Sasaran Perusahaan dirumuskan dalam rencana strategi tahun 2006 - 2010+ yang memuat tahapan-tahapan yang harus dicapai guna meraih sasaran-sasaran tahunan dan kembali mencapai pertumbuhan yang berarti.

3URVIVALTahapan pertama adalah survival dalam pasar industri aviasi yang kompetitif dan agresif. Perusahaan telah berhasil menjalankan strategi Konsolidasi pada tahun 2006 dan strategi Rehabilitasi pada tahun 2007 dengan hasil yang memuaskan. Dalam tahapan pertama, kegiatan operasi dan manajemen ditata ulang agar kembali menjadi penerbangan yang tepat waktu dengan kualitas layanan yang prima, sedangkan aspek bisnis ditata ulang agar seluruh penerbangan menjadi positif.

TurnaroundSedangkan dalam tahapan kedua atau turnaround yang telah dimulai tahun 2008 lalu, seluruh organisasi dan manajemen dibangun kembali agar dapat menjadi organisasi yang efektif melalui fokus kepada restrukturisasi hutang, peningkatan aspek produk dan layanan serta persiapan-persiapan menuju privatisasi melalui penawaran perdana di pasar modal (IPO) sehingga Perusahaan dapat berkembang sejajar dengan perusahaan penerbangan internasional lainnya. Bahkan setelah tiga tahun berturut-turut mengalami kerugian, sejak tahun 2007 Garuda Indonesia mulai berhasil meraih keuntungan dan meletakkan dasar-dasar bagi pengembangan perusahaan ke depan.

Tema Strategis (Strategic Themes) tahun 2008 adalah:1. Restrukturisasi Keuangan (Financial

Restructuring).2. Meningkatkan Pendapatan (Revenue

Enhancement).3. Esiensi Operasional (Operational Efciency).4. Produk dan Pelayanan yang Konsisten

(Consistency Product and Service).5. Intensikasi Jaringan (Intensify Network).

to create a continuously growing and expanding company with sustainable prots.

#ORPORATE3TRATEGYThe corporate goal and targets were formulated in the 2006-2010+ planned strategies, consisting with clearly laid out phases to achieve yearly targets and regain meaningful growth.

3URVIVALThe rst phase is survival in the competitive and aggressive aviation industry. The Company was successful in implementing its consolidation strategy in 2006 and rehabilitation strategy in 2007, booking satisfactory results both years. In the rst phase, the operational and management activities were rearranged, enabling us to provide on-time ights with service excellence. Our business processes were rearranged to create a completely positive airline.

TurnaroundIn the second phase or turnaround which commenced in 2008, the entire organization and management were restructured to become a more effective organization by focusing on debt restructuring, product and service improvements as well as preparations to privatize through an Initial Public Offering (IPO) to direct the Company for comparable growth compared with other international airlines. After suffering losses for three consecutive years, in 2007 Garuda Indonesia managed to gain prots, laying the foundation for future growth.

The following were the Companys 2008 strategic themes:1. Financial Restructuring.2. Revenue Enhancement.3. Operational Efciency.4. Consistency of Products and Services.5. Network Intensication.

Corporate Governance Corporate Social Responsibility Consolidated Financial Report Corporate Data


Pada tahun 2009 strategi di tahapan kedua akan dilanjutkan dengan fokus kepada:s$AYASAINGDANEKSPANSIDOMESTIKREGIONALs0RIVATISASIYANG%FEKTIF

GrowthTahapan ketiga Growth mengkapitalisir upaya- upaya sebelumnya melalui program privatization melalui Initial Public Offering (IPO) yang menyiapkan Perusahaan untuk sustainable growth pada tahun 2010 dan sesudahnya.

Operasi dan bisnis Perusahaan akan terus ditingkatkan agar mampu melayani penerbangan yang menjangkau tujuan penerbangan (destination) yang semakin luas di manca negara sebagai perwujudan tujuan perusahaan untuk menjadi maskapai penerbangan terkemuka dengan reputasi yang sejajar dengan maskapai kelas dunia lainnya.

In 2009, strategies in the second phase will be sustained with the following focus:s$OMESTICREGIONALCOMPETITIVENESSEXPANSIONs%FFECTIVE0RIVATIZATION

GrowthThe third phase, Growth, capitalized on the previous efforts through the privatization program. The program will be accomplished through an Initial Public Offering (IPO) that will project the Company for sustainable growth in 2010 and the following years.

The companys operations and business will be further rened to expand our network to increasingly wider destinations around the world to realize its corporate goal: to be a leading airline with a comparable reputation to other world class airlines.

2010+Competitiveness & Expansion

to Intercontinental

s#OMPETITIVENESSexpansion to domestic/regionals0RIVATIZATIONEFFECTIVE

s/NGOINGDEBTRESTRUCTURINGs0RODUCTSERVICEENHANCEMENTs#OSTEFlCIENCYREVENUEIMPROVEMENTs0OSITIVECASHmOWSTRENGTHENCAPITALBASE

s#OSTEFlCIENCYREVENUEIMPROVEMENTs2EDUCENEGATIVECASHmOWs0REARRANGEROUTESs#APITALINJECTIONAPPROVEDBYGOVERNMENT

s&INALIZEDEBTrestructuring, start of privatization processs)MPROVEMENTINPRODUCT

and service

2006 Consolodation 2007 Rehabilitation

SustainableGrowth

20092008

Focus on Turnaround 2008 - 2009

G

r

o

w

t

h

T

u

r

n

a

r

o

u

n

d

S

u

r

v

i

v

a

l

3TRATEGY-AP




FlyHi

HighProductivity

BrandImage

OptimizeSubsidiaries of increase value

IndonesiaCulture/Service

SharpenSegmented

Pricing

ManageChannel

EffectivelyReliable &Effective

IT

ExpandNetwork

Effectively

AssuredAircraftSupply

IncreaseResourcesUtilization

ProcessStreamIining

Synergywith

Operation

Recruit NewStaff withRight skills

HighMotivation &

Discipline

ConduciveWork

Environment

DevelopLeadership/

Managerial Skills

ChangeCulture/Mind Set

ProtableGrowth

CostEfciency

Healthy CapitalStructure

AssetUtilization

RevenueGrowth

L

e

a

r

n

i

n

g

&

G

r

o

w

t

h

P

e

r

s

p

e

c

t

i

v

e

I

n

t

e

r

n

a

l

P

e

r

s

p

e

c

t

i

v

e

C

u

s

t

o

m

e

r

P

e

r

s

p

e

c

t

i

v

e

F

i

n

a

n

c

i

a

l

P

e

r

s

p

e

c

t

i

v

e

IncreaseTRAFlC

IndonesianHospitality

AcquireNew Aircraft

SupplierSLA

Well PlannedMaintenance

ReduceWaste

ConserveFuel

Reliable &Competitive

ReliableConvenience

On Time

Safety

Advertising Subsidiary

Reliability

Best Valuefor Money

Valuefor Money

International CargoDomestic Chartered/Hajj

3TRATEGY-APSebagai bagian dari proses penterjemahan Strategi Perusahaan dari bentuk intangible assets menjadi tangible assets serta untuk menguraikan hubungan sebab akibat antara sasaran strategik, maka dikembangkan Strategy Map yang terbagi atas perspektif Learning & Growth, Process, Customer serta Financial.

Strategy Map tersebut dilukiskan dalam bagan berikut:

3TRATEGY-APIn the translation of the Corporate Strategy from intangible assets to tangible assets and dening the links among our strategic targets, the Company has developed a Strategy Map, which is divided into Learning & Growth, Process, Customers and Financial Perspectives.

The Strategy Map is illustrated as follows:



0ROGRAM0OKOK0OWERSelanjutnya, untuk mewujudkan sasaran strategik yang dimaksud dalam Strategy Map, ditetapkan Program Pokok Perusahaan tahun 2008 yang disebut dengan Power 8 yang terdiri dari:

-AIN0ROGRAM0OWERTo realize the strategic goals dened in the Strategy Map, the Companys Main Program was set in 2008. It is called Power 8, and consists of:

2ESTRUKTURISASI+EUANGAN$EBT2ESTRUCTURING

#OMPLETION

2ESTRUKTURISASI.ERACA"ALANCE3HEET2ESTRUCTURING

2ESTRUKTURISASI/RGANISASIDAN(UMAN#APITAL

/RGANIZATIONAL"EHAVIOR2ESTRUCTURING

Reliability DAN+ESELAMATAN0ESAWAT

!IRCRAFT2ELIABILITYAND3AFETY

+ENYAMANAN0ESAWAT!IRCRAFT#OMFORTABILITY

-ENINGKATKAN+UALITAS0ELAYANAN3ERVICE1UALITY

+ONSEP"ARUDAN0ENINGKATAN+APABILITAS0EMASARAN

.EW#ONCEPTAND%NHANCED#APABILITYOF-ARKETING

)MAGE2ECOVERY

1

3

4

5

6

7

8

2




Corporate WIGs

Increase Prot

Increase Revenue

Increase Yield

Increase Direct Channel Portion

Increase Web page View

Increase Brand Awareness

Increase ASK

Increase SLFIncrease Number of Pax

Increase Aircraft Utilization

Reduce Maintenance Unit Cost

Reduce Fuel Consumption per ASK

Increase Employee Productivity

Decrease Unit Cost

Increase Service Level

Increase OTP

Improve responding to passenger request

Improve Quality of In Flight Entertainment

Improve Economy Class Service

Improve On time schedule plan

Reduce Irregularity on Cabin Crew

Improve Ground Handling Coordination

Avoid change Aircraft after H-3

Improve cabin presence through ights

Improve cabin safety procedures

Increase Business Class

Improve Aircraft Reliability

Reduce Irregularity on Cockpit Crew

Improve System Reliability

Avoid cancel ight after H-3

Increase Cabin Staff Service

Increase Onboard Features

Increase Onboard Catering

Maintenance

Operation

Station Handling

Maintenance

Improve staff language skill

Improve Amenities, Blankets, Pillows etc

Long Haul Service

Reduce Last minute on component change

Prepare for day system down

Wildly Important Goals (WIGs)Manajemen memadukan dynamic program untuk memberi fokus ke dalam proses manajemen Perusahaan. Program bernama Wildly Important Goals (WIGs) ini diarahkan untuk meningkatkan tiga sasaran yang terdiri dari: laba, tingkat layanan (service level) dan ketepatan waktu penerbangan (On Time Performance - OTP).

WIGs Perusahaan dilukiskan dalam bagan di atas yang memuat kerangka kerja dari sasaran-sasaran yang perlu mendapat prioritas.

Dengan penjabaran yang terinci, WIGs diharapkan mendorong terciptanya budaya pelaksanaan (culture of execution) di seluruh level Perusahaan untuk mencapai tujuan bersama.

Wildly Important Goals (WIGs)Management uses the dynamic Wildly Important Goals (WIGs) program to focus the Companys management processes. It is directed towards the enhancement of three goals: prot, service and on-time performance (OTP).

WIGs are described in the chart above, which consists of the framework and goals that should be prioritized.

More precisely, WIGs are expected to promote the culture of execution throughout all levels of the Company to achieve the common goals.



+EY0ERFORMANCE)NDICATOR04'ARUDA)NDONESIA4AHUNDAN0ENCAPAIANNYA04'ARUDA)NDONESIA+EY0ERFORMANCE)NDICATORSAND!CHIEVEMENTS

NoAspek & IndikatorAspect & Indicator

"OBOTWeight

3ATUANIn

TargetTarget

0ENCAPAIAN!CHIEVEMENT

3KOR+ONVERSI

#ONVERSION3CORE

.ILAI2EALISASI3KORX"OBOT2EALIZATION

6ALUE3COREXWeight)

A Aspek Operasional Operational Aspect

1 Seat Load Factor

a. SLF Internasional 5,0 % 74 74,2 100,7 5,0

b. SLF Domestik 5,0 % 80 79,8 99,5 5,0

2 On Time Performance 7,5 % 85 83,9 97,3 7,3

3 Incident Rate 12,5 per 1000 departure 0.8 0,4 180,0 22,5

4 Total Passenger Carried 2,5 Pax (juta) (million) 11.2 10,0 78,9 2,0

5 Cost/ASK 2,5 Usc/seat km 7.3 7,7 91,2 2,3

6 Revenue/RTK 2,5 Usc 8.1 9,3 136,12 3,4

7 Fleet Utilization 5,0 Jam/hari Hours/Day

11.2 9,8 75,6 3,8

8 Kepuasan Pelanggan (hasil survei) Customers satisfaction (survey result)

7,5 % kenaikan Index% Index increase

5 3,4 42,0 3,1

Bobot Aspek Operasional Operational Aspect Weight

50,0 54,4

B Aspek Keuangan Financial Aspect

1 Laba Bersih Net Prot 3,5 IDR (Milliar) (Billion) 589.0 669,5 134,2 4,7

2 Laba Usaha Operating Prot 4,0 IDR (Milliar) (Billion) 372.2 1186,9 200,0 8,0

3 Prot Margin 4,5 % 3.59 3,5 92,2 4,1

4 Pengelolaan Hutang (USD 840 Juta)Debt Management (US$ 840 million)

3 % 100 80 70,0 2,1

5 Pendapatan Revenues 3 IDR (Milliar) (Billion) 15,240.0 18.115,4 142,7 4,3

6 Pendapatan Cargo Revenues from Cargo 1,5 IDR (Milliar) (Billion) 997.0 977,7 75,1 1,1

7 Route Result (Dalam Negeri dan Luar Negeri)Route Result (Domestic and Overseas)

4,5 USD (juta) USD (million)

27.0 53,0 200,0 9,0

8 Cash Ratio 1,5 % 98.1 43,0 40,7 0,6

9 Debt Service Ratio 1,5 x 1.4 1,2 82,1 1,2

10 Running Cash Flow 3 Running CF (hari)Running CF (days)

14.0 50,1 200,0 6,0

Bobot Aspek Financial Financial Aspect Weight

30 41,2

C Aspek Efek Dinamis $YNAMIC%FFECT!SPECT 1 Inisiatif Pengembangan secara Non-Organic

Non-Organic Development Initiative7 Inisiatif Initiative 3 - - -

2 Komitmen Pengembangan SDMHuman Capital Development Commitment

7 Training to Net Prot Ratio

8.2% 4,67% 27,6 1,9

3 Komitmen Pengembangan Kepemimpinan (VP)Leadership (VP) Development Commitment

4 % Ketersediaan Succession Plan

% Succession Plan Availability

100% 100% 100,0 4,0

4 Global Aliansi Global Alliance 2 DipromosikanPromoted

dipromosikan sebagai anggota

SkyTeam oleh Korean Air

Promoted as Sky Team Member

by Korean Air

100% 100,0 2,0

Bobot Aspek Efek Dinamis$YNAMIC%FFECT!SPECT7EIGHT

20 20,0 7,9

Total Bobot Total Weight 100 100,0 103,5




+EY0ERFORMANCE)NDICATOR+0)DAN0ENCAPAIAN4AHUNSelanjutnya dari hasil penyusunan strategy map, pembuatan strategy objective, penyusunan WIG dan penjabaran Program Pokok ditetapkan target-target Key Performance Indicator (KPI) untuk tahun 2008. Sebagai komitmen Direksi dalam hal pencapaian target KPI tahun 2008, maka masing-masing anggota Direksi membuat pernyataan yang dituangkan dalam dokumen Kontrak Manajemen yang ditandatangani oleh Dewan Komisaris, Direksi dan Pemegang Saham.

Dalam dokumen Kontrak Manajemen juga tercantum pernyataan untuk memberikan penghargaan maupun sanksi atas ketercapaian/ ketidaktercapaian KPI.

Kontrak Manajemen tahun 2008 antara Kuasa Pemegang Saham dengan Dewan Komisaris dan Direksi Perusahaan ditandatangani pada tangal 27 Desember 2008. Target yang ditetapkan adalah 100, yang meliputi aspek operasional, aspek keuangan dan aspek efek dinamis. Skor yang diperoleh pada tahun 2008 adalah 103,5 melebihi target 100.

+EY0ERFORMANCE)NDICATORS+0)!CHIEVEMENTSTo build on the strategy map, strategic objectives, WIG mapping and Main Program, we established Key Performance Indicators (KPI) for 2008. To establish their commitment to achieve the KPI targets in 2008, each member of the BoD must prepare a statement described in the Management Contract signed by the Commissioners, Directors and Shareholders.

The Management Contract also extends rewards and applies sanctions for success or failure in achieving the KPI.

The Management Contract between the Shareholders and BoD and BoC was signed on 27 December 2008. The target set was 100, including operational, nancial and dynamic impact targets. in 2008, the score achieved was 103.5 or higher than the target of 100.


kpis garuda

Documents