1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Profil Perusahaan Garuda Indonesia

Garuda Indonesia adalah maskapai penerbangan Indonesia yang berkonsep sebagai full service airline (maskapai dengan pelayanan penuh). Saat ini Garuda Indonesia mengoperasikan 82 armada untuk melayani 33 rute domestik dan 18 rute internasional termasuk Asia (Regional Asia Tenggara, Timur Tengah, China, Jepang dan Korea Selatan), Australia serta Eropa (Belanda).

Sebagai pelopor maskapai nasional yang didirikan pada tahun 1949, Garuda Indonesia menambahkan kembali tagline “The Airline of Indonesia” sebagai penanda kepeloporan dan identitas maskapai pembawa bendera bangsa (flag carrier) di tengah persaingan industri penerbangan yang semakin ketat baik di tingkat nasional dan khususnya di tingkat internasional. Dengan tagline ini, Garuda Indonesia semakin memantapkan posisi menuju maskapai kelas dunia.

B. Visi Dan Misi Perusahaano Visi Perusahaan

Menjadi perusahaan penerbangan yang handal dengan menawarkan layanan yang berkualitas kepada masyarakat dunia menggunakan keramahan Indonesia.

o Misi Perusahaan Sebagai perusahan penerbangan pembawa bendera bangsa Indonesia yang mempromosikan Indonesia kepada dunia guna menunjang pembangunan ekonomi nasional dengan memberikan pelayanan yang profesional.

2

BAB II

PEMBAHASAN

A. External Assessment1. Ekonomi

Prediksi pertumbuhan perekonomian dapat mencapai di atas 6%, dengan laju inflasi terjaga pada tingkat 4,5 ±1% sesuai proyeksi Bank Indonesia maka pendapatan per kapita rakyat Indonesia akan tetap meningkat. Hal ini akan memberikan pengaruh terhadap peningkatan jasa penerbangan, dan memberikan kondisi yang kondusif bagi industri penerbangan di Indonesia.

2. SosialMaskapai penerbangan melakukan program CSR sebagai bentuk kepedulian sosial dan juga untuk meningkatkan citra perusahaan. Salah satu bentuknya dengan mensponsori kegiatan-kegiatan sosial di sekitar lingkungan perusahaan.

3. PolitikKeadaan politik suatu negara atau tempat, bisa mempengaruhi pengadaan rute ke tempat tersebut.

4. TeknologiDengan jajaran armada baru yang didukung teknologi mutakhir dan hemat bahan bakar, maka Perusahaan akan dapat melakukan efisiensi di tahun-tahun mendatang. Contoh Tahun 2012 Garuda Indonesia mendatangkan 22 pesawat baru, sehingga total pesawat yang dioperasikan selama tahun 2012 adalah 106 pesawat dengan rata-rata umur pesawat 5,8 tahun, dari 6,5 tahun pada tahun 2011.

5. InternationalDi pasar internasional, maskapai penerbangan memiliki potensi peningkatan yang besar. Potensi di pasar international juga akan semakin kuat apabila perusahaan bergabung dengan aliansi global. Contoh, untuk terus meningkatkan daya saing terutama dengan para pesaing regional di Asia Pasifik, Garuda Indonesia merealisasikan dua strategi utama, yaitu peningkatan product feature, serta bergabung dengan Global Alliance SkyTeam. Kedua strategi tersebut pada akhirnya diproyeksikan menjadi pemicu tercapainya peningkatan Yield

6. Kekuatan kompetitifMunculnya perusahaan penerbangan yang menyediakan harga lebih murah dengan rute yang menguntungkan menjadi kompetitor. Contohnya adalah Air Asia yang mempunyai tag line sebagai industri penerbangan low cost. Belum lagi adanya Alat transportasi darat, laut, yang lebih murah dibandingkan pesawat terbang. Contoh Kereta api, bus, kapal, mobil, dll. Kondisi persaingan dalam industri penerbangan nasional cenderung meningkat seiring dengan penambahan kapasitas operator low cost carrier baik untuk rute domestik maupun internasional serta penerapan ruang udara terbuka (open sky) ASEAN secara bertahap. Contoh Air Asia yang menawarkan rute yang strategis dengan harga yang lebih murah dibandingkan Garuda.

3

B. Faktor Audit Eksternal1. Opportunities (peluang)

a) Prediksi pertumbuhan perekonomian dapat mencapai di atas 6%, dengan laju inflasi terjaga pada tingkat 4,5 ±1% sesuai proyeksi Bank Indonesia maka pendapatan per kapita rakyat Indonesia akan tetap meningkat. Hal ini akan memberikan pengaruh terhadap peningkatan jasa penerbangan, dan memberikan kondisi yang kondusif bagi maskapai penerbangan untuk melanjutkan pertumbuhannya di tahun 2013.

b) Jajaran armada baru yang didukung teknologi mutakhir dan hemat bahan bakar, maka Perusahaan akan dapat melakukan efisiensi di tahun-tahun mendatang.

c) Di pasar internasional, perusahaan memiliki potensi peningkatan yang besar. Potensi di pasar international juga akan semakin kuat bila perusahaan bergabung ke aliansi global.

2. Threats (ancaman)a) Keadaan politik suatu negara atau tempat, bisa mempengaruhi pengadaan

rute ke tempat tersebut. b) Alat transportasi darat, laut, yang lebih murah dibandingkan pesawat

terbang. c) Kondisi persaingan dalam industri penerbangan nasional cenderung

meningkat seiring dengan penambahan kapasitas operator low cost carrier baik untuk rute domestik maupun internasional serta penerapan ruang udara terbuka (open sky) ASEAN secara bertahap.

d) Modal yang kuat diperlukan untuk terjun ke dalam industri penerbangan. e) Kreditor industri penerbangan meminjamkan dana dalam jumlah besar dan

rata-rata dalam bentuk hutang jangka panjang.

C. Matrik Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

No. Opportunities Weight Rating Weighted Rating Score

1. Prediksi pertumbuhan perekonomian yang meningkat.

0,20 4 0,80

2. Jajaran armada baru yang didukung teknologi mutakhir dan hemat bahan bakar.

0,15 3 0,45

3. Di pasar internasional, perusahaan memiliki potensi peningkatan yang besar.

0,10 3 0,30

Jumlah 0,45 1,55

No. Threat Weight Rating Weighted Rating Score

1. Keadaan politik suatu negara atau tempat, bisa mempengaruhi pengadaan

0,05 2 0,10

4

rute ke tempat tersebut. 2. Modal yang kuat diperlukan untuk

terjun ke dalam industri penerbangan. 0,15 4 0,60

3. Alat transportasi darat, laut, yang lebih murah dibandingkan pesawat terbang.

0,10 3 0,30

4. Kondisi persaingan dalam industri penerbangan nasional cenderung meningkat.

0,15 3 0,45

5. Kreditor industri penerbangan meminjamkan dana dalam jumlah besar dan rata-rata dalam bentuk hutang jangka panjang.

0,10 4 0,40

Jumlah 0,55 1,85

Catatan : Nilai peringkat adalah sebagai berikut : 1 = Respon jelek2 = Respon rata-rata 3 = Respon diatas rata-rata 4 = Respon luar biasa

Keterangan :Menurut hasil perhitungan EFE, peluang di industri penerbangan lebih sedikit daripada ancaman yang harus dihadapi oleh perusahaan untuk bergelut di bidang ini. Dengan nilai peluang sebesar 1,55 dan ancaman sebesar 1,85.

D. Matrik Profil Kompetitif (CPM)Pada Matrik CPM ini kita akan membandingkan Garuda Indonesia dengan Air

Asia, Sriwijaya Air, Lion Air, dan Merpati Nusantara.

Catatan : Nilai peringkat adalah sebagai berikut : 1 = Kelemahan utama2 = Kelemahan minor 3 = Kekuatan minor4 = Kekuatan utama

5

Keterangan :Menurut hasil perhitungan CPM, Perusahaan Garuda Indonesia memiliki nilai yang paling tinggi diantara dua maskapai lainnya, dengan nilai 3,89. Lion Air ada di tempat kedua dengan nilai 3,36. Sementara itu Merpati Nusantara ada di tempat terakhir dengan 2,73.

E. Internal Assessment1. Manajemen

Pekerja di industri penerbangan haruslah memiliki tim yang terdiri dari individu-individu yang handal, profesional, kompeten, berdaya saing tinggi. Budaya Perusahaan yang akan mendorong terciptanya ‘working environment’ yang kondusif yang pada akhirnya akan mendorong kinerja terbaik dan berkelanjutan selain itu juga dapat meningkatkan dan mengembangkan peran people manager yang mampu menjadi mentor dan coacher yang kompeten sehingga pegawai dapat mengembangkan kompetensinya serta terjaga produktivitas dan kinerjanya.

2. PemasaranMeningkatkan brand awareness dari masyarakat internasional terhadap Garuda Indonesia dan memfokuskan peningkatan penjualan berdasarkan segmentasi pasar yang telah diidentifikasikan sebelumnya. Perusahaan melakukan berbagai inisiatif untuk mendorong penjualan dari berbagai segmen ini, termasuk penjualan dari segmen GFF (Garuda Frequent Flyer), corporate account, komunitas dan masyarakat umum.Garuda Indonesia berupaya untuk meningkatkan kualitas dari Internet Booking Engine-nya sehingga kontribusi penjualan tiket secara langsung (direct) kepada penumpang dapat ditingkatkan. Berbagai promosi melalui digital atau media sosial dilakukan agar lebih mendekatkan perusahaan dengan komunitas yang dilayani, untuk meningkatkan penjualan kepda masyarakat seiring dengan semakin populernya penggunaan jalur digital, khususnya media sosial.

3. KeuanganModal yang kuat diperlukan untuk terjun ke dalam industri penerbangan. Rintangan untuk masuk ke industri penerbangan sangat besar. Kreditor industri penerbangan meminjamkan dana dalam jumlah besar dan rata-rata dalam bentuk hutang jangka panjang. Contoh beban keuangan Garuda yang meningkat sebesar 27,4% menjadi USD 25 juta di tahun 2012. Peningkatan beban keuangan ini terutama berasal dari peningkatan beban bunga sebesar 16,5% menjadi USD 22 juta di tahun 2012 akibat penambahan pinjaman jangka panjang terkait dengan penambahan armada di tahun 2012

4. Penelitian & PengembanganMemulai pelaksanaan implementasi sistem – sistem yang telah direncanakan, diantaranya adalah: Implementasi sistem aplikasi tarif penerbangan New Fare Management System

(FMS) agar dapat lebih terintegrasi dengan Global Distribution System di seluruh dunia.

Implementasi Knowledge Management System dan e-Learning Management System agar terjadi efisiensi biaya training pegawai terutama training untuk awak pesawat.

6

Implementasi New e-Procurement yang terintegrasi dengan sistem Back Office (ERP). Pengintegrasian tersebut bertujuan untuk meningkatkan keandalan sistem, peningkatan kualitas data dan business proses agar proses pengadaan lebih cepat, akurat dan transparan.

Memulai pelaksanaan Implementasi sistem perawatan pesawat (Integrated Maintenance and Engineering IT) untuk peningkatan operational excellence di bidang pengelolaan dan perawatan teknis pesawat.

Mempersiapkan Rekrutmen IT yang diperlukan untuk bergabung dengan SkyTeam, dan salah satunya adalah Information Security Policy. Karena anggota SkyTeam membutuhkan kepastian bahwa Perusahaan akan menjaga data anggota SkyTeam untuk tidak disalahgunakan.

F. Faktor audit internal1. Strengths

a) Meningkatkan dan mengembangkan peran people manager yang mampu menjadi mentor dan coacher yang kompeten sehingga pegawai dapat mengembangkan kompetensinya serta terjaga produktivitas dan kinerjanya

b) Mengimplementasikan New IBE (Internet Booking Engine) untuk perbaikan fitur di versi sebelumnya. New IBE akan semakin memudahkan customer untuk dapat terbang menggunakan Garuda Indonesia

c) Melakukan optimalisasi pemanfaatan Integrated Operation Control System (IOCS) untuk meningkatkan operational excellence di operation management yang meliputi rotasi penerbangan dan pengelolaan penjadwalan awak pesawat

d) Senantiasa mendorong inovasi untuk menghasilkan high value added products serta perampingan proses bisnis untuk mempercepat pelayanan

e) Garuda Indonesia mengembangkan Customer Relationship Management untuk mengembangkan segmen di masa datang

f) Berbagai promosi melalui digital atau sosial media dilakukan agar lebih mendekatkan perusahaan dengan komunitas yang dilayani, untuk meningkatkan penjualan kepada masyarakat seiring dengan semakin populernya penggunaan jalur digital, khususnya sosial media

2. Weaknessa) Adanya faktor teknis dan flight operations seperti keterbatasan jumlah

cockpit dan cabin crew sehingga menyebabkan keterlambatan penerbangan.

b) Garuda memiliki kekurangan penerbang kurang lebih 100 pilot per tahunnya.

c) Garuda sangat bergantung kepada sistem otomatisasi dalam menjalankan bisnis sehingga apabila terjadi kesalahan sistem, proses bisnis perusahaan akan terganggu.

7

G. Matrik Evaluasi Faktor Internal (IFE)

No. Strength Weight Rating Weighted Rating Score

1. Pengelolaan talent yang akan memastikan tersedianya para pemimpin perusahaan di masa depan

0.04 3 0.12

2. Budaya Perusahaan yang akan mendorong terciptanya ‘working environment’ yang kondusif

0.04 3 0.12

3. Meningkatkan dan mengembangkan peran people manager yang mampu menjadi mentor dan coacher

0.03 4 0.12

4. Implementasi New e-Procurement yang terintegrasi dengan sistem Back Office (ERP)

0.03 2 0.06

5. Mengimplementasikan New IBE (Internet Booking Engine) untuk perbaikan fitur di versi sebelumnya.

0.09 5 0.45

6. Pembelian Simulator Boeing 737-800, Airbus 320 dan CRJ1000

0.035 4 0.14

7. Pembelian 25 unit pesawat A320-200 0.06 5 0.3 8. Pembelian Pesawat tipe CRJ1000 Nextgen

antara PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk dengan Bombardier

0.045 4 0.18

9. Perusahaan memperkenalkan premium check in, one stop services untuk kelas premium

0.065 5 0.325

10. Manajemen baru Garuda Indonesia melakukan transformasi bisnis dan restrukturisasi Perusahaan secara menyeluruh

0.04 2 0.08

11. Melakukan optimalisasi pemanfaatan Integrated Operation Control System (IOCS)

0.07 4 0.28

12. Dalam hal organisasi pengadaan, Perusahaan menggunakan konsep desentralisasi (penyebaran) guna percepatan pemenuhan kebutuhan operasional di seluruh Indonesia dan luar negeri

0.04 4 0.16

13. Senantiasa mendorong inovasi untuk menghasilkan high valueadded products serta perampingan proses bisnis untuk mempercepat pelayanan

0.06 5 0.3

14. Garuda Indonesia mengembangkan Customer Relationship Management untuk mengembangkan segmen di masa datang

0.055 3 0.165

15. Berbagai promosi melalui digital atau sosial media dilakukan agar lebih mendekatkan perusahaan dengan komunitas yang dilayani,

0.08 5 0.4

Jumlah 0.78 3.2

8

No. Weakness Weight Rating Weighted Rating Score

1. Adanya faktor teknis dan flight operations seperti keterbatasan jumlahcockpit dan cabin crewsehingga menyebabkanketerlambatan penerbangan

0.09 3 0.27

2. Garuda memiliki kekurangan penerbang kurang lebih 100 pilot per tahunnya.

0,05 4 0.2

3. Garuda sangat bergantung kepada sistem otomatisasi dalam menjalankanbisnis sehingga apabila terjadi kesalahan sistem,proses bisnis perusahaanakan terganggu

0.08 5 0.04

Jumlah 0.22 0.51

Catatan : Nilai peringkat adalah sebagai berikut : 1 = Kelemahan utama2 = Kelemahan minor3 = Kekuatan minor4 = Kekuatan utama

Keterangan : Menurut hasil perhitungan IFE, strength dari Garuda Indonesia lebih besar daripada weakness yang dimiliki oleh perusahaan untuk bergelut di bidang ini. Dengan nilai strength sebesar 3.2 dan weakness 0.51

H. Analisis SWOTSWOT MatriksInternal

Eksternal

Strength 1. Meningkatkan peran people manager 2. Mengimplementasikan New IBE (Internet Booking Engine) 3. Melakukan optimalisasi Integrated Operation Control System (IOCS) 4. Mendorong inovasi xuntuk menghasilkan high valueadded products 5. Mengembangkan Customer Relationship Management 6. Berbagai promosi melalui digital atau sosial media

Weakness 1. Adanya faktor teknis dan flight operations seperti keterbatasan jumlah cockpit dan cabin crew 2. Garuda memiliki kekurangan penerbang kurang lebih 100 pilot per tahunnya. 3. Garuda sangat bergantung kepada sistem otomatisasi dalam menjalankan bisnis

9

Opportunities 1. Prediksi pertumbuhan perekonomian yang meningkat 2. Jajaran armada baru yang didukung teknologi mutakhir dan hemat bahan bakar 3. Potensi di pasar international akan semakin kuat bila bergabung Perusahaan ke aliansi global.

Strategi S-O 1. Memberikan pelatihan dan pengembangan terhadap para manajer agar pegawai dapat mengembangkan kompetensinya yang mempengaruhi kenaikan kinerja pegawai di perusahaan. (S1, O1) 2. Melakukan inovasi terhadap armada baru agar perusahaan dapat melakukan efisiensi di waktu mendatang. (S4, O2)

Strategi W-O 1. Perekrutan cockpit, cabin crew, dan pilot agar tidak terjadi lagi keterlambatan terhadap jadwal penerbangan Garuda Indonesia dan dapat menambah jumlah penerbangannya. (W1, W2, O1)

Threat 1. Keadaan politik suatu negara atau tempat, bisa mempengaruhi pengadaan rute ke tempat tersebut. 2. Alat transportasi darat, laut, yang lebih murah dibandingkan pesawat terbang. 3. Kondisi persaingan dalam industri penerbangan nasional cenderung meningkat maupun internasional serta penerapan ruang udara terbuka (open sky) ASEAN secara bertahap. 4. Modal yang kuat diperlukan untuk terjun ke dalam industri penerbangan. 5. Kreditor industri penerbangan meminjamkan dana dalam jumlah besar dan rata-rata dalam bentuk hutang jangka panjang.

Strategi S-T 1. Penerapan New IBE agar tetap dapat bersaing dengan jasa transportasi lainnya (S2-T2) 2. Melakukan pengembangkan CRM perusahaan untuk menjaga loyalitas pengguna jasa penerbangan Garuda Indonesia. (S5-T3) 3. Membentuk mindset costumer

bahwa Garuda Indonesia memberikan pelayanan yang ramah (S6, T2, T3) 4. Peng-update-an informasi penerbangan melalui media sosial atau web bila terjadi pembatalan terbang (S6,T1)

Strategi W-T 1. Penambahan pilot, cockpit, dan cabin crew untuk meminimalisir terjadinya delay dan memberikan kepuasan terhadap pengguna jasa transportasi dengan bertambahnya jumlah penerbangan dan jasa yang yang diberikan, serta membuat

pengguna jasa menjadi loyal, sehingga jasa penerbangan dapat tetap bersaing dengan jasa transportasi lain bahkan memilki competitive advantages. (W1, W2, T2)

10

Strategi S-O

a) Memberikan pelatihan dan pengembanngan terhadap para manajer agar pegawai dapat mengembangkan kompetensinya yang mempengaruhi kenaikan kinerja pegawai di perusahaan. (S1, O1)

b) Melakukan inovasi terhadap armada baru agar perusahaan dapat melakukan efisiensi di waktu mendatang. (S4, O2)

S-T a) Penerapan New IBE agar tetap dapat bersaing dengan jasa transportasi lainnya

dengan kemudahan yang diberikan perusahaan kepada pengguna jasa.(S2-T2) b) Melakukan pengembangkan customer relationship management perusahaan

untuk menjaga loyalitas pengguna jasa penerbangan Garuda Indonesia. (S5-T3)

c) Membentuk mindset pengguna jasa transportasi bahwa Garuda Indonesia memberikan pelayanan yang ramah dan memberikan kepuasan terhadap pengguna jasanya serta mendekatkan perusahaan dengan pengguna jasanya menggunakan media sosial. (S6, T2, T3)

d) Peng-update-an informasi penerbangan yang tidak bisa dilakukan oleh Garuda Indonesia karena faktor politik di Negara tujuan pada media sosial yang dimiliki oleh Garuda Indonesia dan pada web-nya. (S6,T1)

W-O a) Perekrutan cockpit, cabin crew, dan pilot agar tidak terjadi lagi keterlambatan

terhadap jadwal penerbangan Garuda Indonesia dan dapat menambah jumlah penerbangannya. (W1, W2, O1)

W-T a) Penambahan pilot, cockpit, dan cabin crew untuk meminimalisir terjadinya

delaydan memberikan kepuasan terhadap pengguna jasa transportasi dengan bertambahnya jumlah penerbangan dan jasa yang yang diberikan, serta membuat pengguna jasa menjadi loyal, sehingga jasa penerbangan dapat tetap bersaing dengan jasa transportasi lain bahkan memilki competitive advantages. (W1, W2, T2)

I. Strategi Garuda Indonesiaa. Integration Strategies

o Forward Integration Garuda Indonesia tidak melakukan forward integration, melainkan hanya melakukan backward integration dengan mendirikan anak perusahaan yang bergerak pada bidang perbaikan dan perawatan pesawat terbang dan horizontal integration dengan mendirikan perusahaan maskapai lain namun dengan menyasar pasar yang berbeda.

o Backward Integration Pada tanggal 26 April 2002, Garuda Indonesia mendirikan PT. Garuda Maintenance Facility Aero Asia. PT. Garuda Maintenance Facility Aero Asia bergerak dalam bidang usaha jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk mesin dan komponennya. Garuda Indonesia bermaksud memperoleh keuntungan yang lebih dengan memiliki penyelenggara jasa

11

perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk mesin dan komponennya sendiri.

o Horizontal Integration Garuda Indonesia melakukan Horizontal Integration dengan mendirikan PT Citilink Indonesia pada tanggal 6 Januari 2009. Tujuan Garuda Indonesia adalah dengan mendirikannya Citilink diharap dapat menjangkau konsumen yang mencari penerbangan berbiaya murah (low cost) di mana Garuda Indonesia sendiri menyediakan penerbangan premium yang mengutamakan kenyamanan dengan biaya sebanding dengan kenyamanan premium yang diberikan.

b. Intensives Strategies

o Market Penetration Garuda telah melakukan penetarasi terhadap pasar – pasar domestik dan intenasional untuk memperluas pasar yang telah di targetkan. Sebagai contoh :

Mempertahankan citra Garuda sebagai maskapai full service carrier di Indonesia Di pasar domestik Garuda mencanangkan untuk terus tumbuh dan mendominasi pasar full services carrier di Indonesia. Perusahaan saat ini merupakan satu-satunya maskapai penerbangan kelas premium di pasar domestik. Strategi yang diambil adalah memperkuat posisi di kelas premium ini melalui peningkatan kualitas layanan. Di sisi lain, mengingat pasar domestik saat ini sangat dikuasai oleh pesaing Low Cost Carrier (LCC), maka hal tersebut mengharuskan Garuda Indonesia juga memperbesar pasar. Dalam hal ini, strategi yang diambil adalah melalui pengembangan Penerbangan Sub-100 Seater yang khusus menggunakan pesawat regional jet.

Masuknya Garuda sebagai anggota dari Aliansi Global SkyTeam Di pasar Internasional Garuda memiliki potensi peningkatan yang besar. Perusahaan telah membuktikan kemampuannya untuk bersaing dengan maskapai penerbangan lainnya. Potensi di pasar international juga akan semakin kuat dengan bergabungnya Perusahaan ke aliansi global. Untuk terus meningkatkan daya saing terutama dengan para pesaing regional di Asia Pasifik, Garuda

12

Indonesia merealisasikan dua strategi utama, yaitu peningkatan product feature, serta bergabung dengan Global Alliance SkyTeam. Kedua strategi tersebut pada akhirnya diproyeksikan menjadi pemicu tercapainya peningkatan Yield.

o Market Development Garuda telah melakukan market development. Ini terbukti dari pada tahun 2012, Perusahaan merencanakan pengembangan usaha dengan memfokuskan pemenuhan keanggotaan Garuda Indonesia sebagai anggota Aliansi Global. Hal ini dilakukan untuk meningkatkan pasar serta menjawab tantangan terhadap kecenderungan harga bahan bakar yang akan tetap tinggi, dan semakin meningkatnya persaingan dalam industri penerbangan. Sehingga dengan hal ini Garuda mencoba mengmbangkan pasar menjadi lebih luas lagi. Selain itu untuk memenuhi pasar low cost carrier, Garuda akan mengisi pasar ini melalui Citilink. Perusahaan akan terus mengembangkan Citilink sehingga bisa mandiri dan menguntungkan. Dalam hal ini, strategi yang dijalankan untuk pengembangan Citilink pada Tahun 2012 adalah sebagai berikut:

Memisahkan manajemen perusahaan dari Garuda Indonesia (Spin Off), dengan Corporate Culture: Simplicity, Professional, Passion, dan Resourceful.

Melakukan ekspansi penambahan armada dengan prinsip Simple Fleet (jenis yang sama dan sesuai digunakan untuk market LCC).

Memaksimalkan perawatan pesawat, serta jaminan keselamatan penerbangan.

Berfokus pada rute jarak pendek, dengan radius penerbangan 2 jam baik domestik dan internasional.

Memaksimalkan utilisasi pesawat agar mencapai level jam yang tinggi.

o Product Development Dalam pengimplementasian strategi ini Garuda telah melakukan pengembangan armada berdasarkan pertumbuhan dan potensi pasar internasional dan domestik, sekaligus meremajakan dan menyederhanakan tipe pesawat terbang yang digunakan. Strategi Garuda Indonesia dalam pengembangan armada adalah menyeimbangkan antara jumlah armada dengan kebutuhan armada yang beragam, sehingga dapat mendukung pertumbuhan bisnis Perusahaan. Dengan demikian, akan tercapai ketersediaan armada yang dapat dioperasikan secara efisien dan fleksibel untuk memenuhi kebutuhan jaringan rute Garuda Indonesia yang beragam. Hingga Tahun 2012 strategi pengembangan armada telah berjalan dengan baik, dimana rata-rata umur pesawat berhasil diturunkan menjadi 5,8 tahun, paling rendah dibandingkan beberapa maskapai regional lainnya. Dengan rincian jumlah pesawat mencapai 105 pesawat (termasuk 17 pesawat baru selama tahun 2012). Pada tanggal 26 April 2002, Garuda Indonesia juga mendirikan PT. Garuda Maintenance Facility Aero Asia yang bergerak dalam bidang usaha jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk mesin dan komponennya. Garuda Indonesia bermaksud memperoleh keuntungan yang lebih dengan memiliki penyelenggara jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk mesin dan komponennya sendiri.

13

c. Diversification Strategies

Strategi diversifikasi dilakukan Garuda dengan membuka 5 Entitas anak perusahaan yang berfokus pada produk/jasa pendukung bisnis Perusahaan induk yaitu, PT Aero Wisata, PT Abacus Distribution Systems Indonesia, PT Garuda Maintenance Facility Aero Asia, PT Aero Systems Indonesia dan PT Citilink Indonesia.

o Related Strategies PT Citilink Indonesia

PT Citilink Indonesia didirikan berdasarkan akta No. 01 tanggal 6 Januari 2009 dari Arikanti Natakusumah S.H., notaris di Jakarta.Bidang Usaha: Citilink menjalankan usaha di bidang jasa angkutan udara niaga berbiaya murah (low cost) dan optimalisasi pemanfaatan sumber daya yang dimiliki (Garuda) untuk menghasilkan barang dan jasa. Citilink ini mendapat investasi 5 unit pesawat Boeing 737-300 dan aset-aset lainnya dari Garuda Indonesia. Disamping itu terhadap pesawat Airbus A320-200 yang disewa Garuda Indonesia dilakukan sub-lease ke Citilink. Investasi yang besar pada Citilink ini akan membuat perusahaan ini lebih siap bersaing dan memberikan landasan yang kuat untuk pengembangan usaha di masa mendatang.

PT Garuda Maintenance Facility Aero Asia (GMFAA) PT Garuda Maintenance Facility Aero Asia didirikan pada tanggal 26 April 2002 Bidang Usaha: Bergerak dalam bidang usaha Jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk engine dan komponennya. Tujuannya demi memupuk keuntungan bagi Garuda Indonesia dengan menyelenggarakan jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk engine dan komponennya tersebut.

o Unrelated Strategies PT Aero Wisata (Aerowisata)

PT Aero Wisata didirikan di Jakarta pada tanggal 30 Juni 1973. Bidang Usaha: Bergerak pada bidang usaha jasa Industri pariwisata dan hospitality, antara lain perhotelan, jasa boga, transportasi darat dan keagenan serta tours & travel.

PT Abacus Distribution Systems Indonesia (Abacus DSI) Bidang Usaha : PT Abacus Distribution Systems Indonesia merupakan perusahaan yang bergerak di penyedia jasa teknologi informasi dan komunikasi. Ruang lingkup kegiatan meliputi bidang

14

jasa sistem komputerisasi reservasi, menyewakan perangkat komputer kepada biro-biro perjalanan,menyediakan fasilitas pelatihan kepada karyawan biro perjalanan dan menyediakan petugas yang dapat membantu mengatasi masalah yang dihadapi oleh biro perjalanan dalam mengoperasikan Computerized Reservation Systems (CRS).

PT Aero Systems Indonesia (Asyst) PT Aero Systems Indonesia, sebelumnya dikenal dengan nama PT Lufthansa Systems Indonesia, berdiri sejak tahun 2005. Per akhir Desember 2010, Garuda Indonesia memiliki 51% kepemilikan di perusahaan ini, sementara sisanya sebesar 49% dimiliki oleh PT Aero Wisata Bidang Usaha: Ruang lingkup kegiatan Aero Systems Indonesia meliputi bidang jasa konsultasi dan rekayasa sistem teknologi informasi serta jasa pemeliharaan bagi perusahaan penerbangan maupun industri lain.

J. Strategi Internasional Garuda IndonesiaPT Garuda Indonesia menggunakan strategi global. Hal ini dapat dilihat dari ekspansi yang dilakukan melalui penambahan rute dan frekuensi penerbangan secara bertahap, pengoperasian pesawat-pesawat baru, program efisiensi perusahaan serta peningkatan utilisasi aset, telah memberikan hasil kinerja yang signifikan, baik dalam aspek finansial maupun kinerja operasional. Berbagai pencapaian di tahun 2012 disertai peningkatan layanan “Garuda Indonesia Experience” semakin mengukuhkan langkah Garuda Indonesia sebagai maskapai pembawa bendera bangsa dan menjadi “Global Player” yang memiliki proses, teknologi, dan sumber daya manusia kelas dunia. Dengan konsep layanan “Garuda Indonesia Experience” dan standar layanan di seluruh customer’s touch points, Garuda Indonesia secara konsisten terus meningkatkan standar layanan untuk menjadi maskapai dengan layanan kelas dunia.Jumlah penumpang di rute internasional meningkat seiring dengan penambahan frekuensi penerbangan khususnya tujuan Jepang, Korea, Cina yang tumbuh sangat pesat di tahun 2012. Rute baru Garuda Indonesia yang ditambahkan pada tahun 2012, yaitu :

Denpasar ke Haneda Jakarta ke Taipei Jakarta - Abu Dhabi – Amsterdam

Garuda Indonesia akan terbang non-stop ke kota London, mendarat di bandara Gatwick, mulai kuartal keempat 2013 menggunakan pesawat terbaru Boeing 777-300ER yang memiliki kelas layanan baru “First Class”. Kerja sama codeshare dengan Etihad Airways berlaku efektif sejak tanggal 28 Oktober 2012, memungkinkan penumpang Garuda Indonesia terhubung dengan lebih dari 80 destinasi Etihad di 50 negara di dunia. Beberapa penghargaan internasional yang diperoleh Garuda Indonesia, yaitu : Garuda Indonesia ditetapkan sebagai “The Best International Airline” oleh Roy

Morgan, lembaga riset internasional independen yang telah beroperasi selama 70 tahun dan berkedudukan di Australia. Penetapanini didasarkan pada hasil riset terhadap produk dan layanan perusahaan penerbangan dunia yang dilakukan bulan Februari 2011 hingga Januari 2012 oleh Roy Morgan terhadap 3943 responden

15

yang 91% di antaranya menyatakan “very satisfied” terhadap layanan Garuda Indonesia.

Garuda Indonesia meraih annual report award berskala internasional dari “League of American Communications Professionals” (LACP) yang berpusat di San Diego, Amerika Serikat. Annual Report 2011 Garuda Indonesia bertema “Ready for the Next Journey” dalam ajang “2010/2011 Vision Awards Annual Report Competition” berhasil memenangkan empat kategori sekaligus, yaitu: Juara pertama Top 100 Worldwide (overall – Platinum Award), Juara Pertama kategori Aerospace & Defence (Platinum Award), Special Achievement Award: The Most Engaging Annual Report Worldwide Bronze Award (versi Online)

Beberapa penghargaan tersebut menunjukkan bahwa Garuda Indonesia telah mampu dalam bersaing secara internasional.

Strategi yang digunakan Garuda Indonesia, seperti Garuda Indonesia dan Shell International Ltd. menandatangani kerja sama “Global Contract Corporate Account” pada tanggal 30 Maret 2012 untuk mendukung mobilitas karyawan Shell baik perjalanan dinas maupun perjalanan pribadi karyawan beserta keluarga. Melalui kerja sama ini, Shell menunjuk Garuda Indonesia menjadi salah satu maskapai penerbangan resminya sehingga seluruh karyawan baik di Indonesia maupun di luar negeri dapat menggunakan penerbangan Garuda Indonesia pada rute domestik maupun internasional dengan harga dan layanan khusus berupa special net corporate fare,priority reservation, dan kemudahan pembukuan group.

Bertempat di Singapura, Garuda Indonesia dan Standard Chartered Bank meresmikan perluasan kerja sama global antara dua perusahaan untuk mendukung pertumbuhan bisnis internasional maskapai kebanggaan Indonesia. Standard Chartered akan berkolaborasi bersama Garuda Indonesia untuk mendukung program kesetiaan pelanggan Garuda Frequent Flyer, termasuk rencana memperkenalkan kartu kredit co-brand Garuda Indonesia–Standard Chartered untuk nasabah di Indonesia. Pemegang kartu kredit Standard Chartered di enam negara Asia dapat pula menikmati manfaat tambahan serta potongan harga khusus saat melakukan pembelian tiket pesawat Garuda Indonesia.

Dengan strategi kerja sama yang dilakukan Garuda Indonesia untuk bersaing di pasar internasional membuat Garuda Indonesia memiliki keunggulan bersaing dibandingkan dengan maskapai penerbangan lain dalam pasar internasional. Layanan yang diberikan oleh Garuda Indonesia terus dilakukannya perbaikan agar terciptanya kepuasan terhadap pelanggan Garuda Indonesia, sehingga pelanggan tetap loyal terhadap maskapai penerbangan Garuda Indonesia.

Garuda Indonesia tidak memiliki cabang resmi di luar negeri. Namun Garuda Indonesia dapat dikatakan bahwa memanfaatkan lahan di luar negeri karena Garuda Indonesia juga melayani penerbangan dari dan ke luar negeri. Garuda Indonesia ikut memanfaatkan lintasan bandara di luar negeri untuk dapat melayani penerbangan dari dan ke luar negeri. Sedangkan untuk pelayanan pembelian tiket untuk di luar negeri, Garuda Indonesia baru melayani sistem tiket ini melalui online saja di website www.garuda-Indonesia.com.

16

BAB III

PENUTUP

A. KesimpulanGaruda Indonesia sebagai maskapai unggulan Indonesia memiliki strategi

yang cukup matang dalam menghadapi kompetisi pasar penerbangan yang sangat ketat. Walaupun Garuda sempat terpuruk beberapa tahun ke belakang, namun Garuda berhasil bangkit kembali. Hal ini dikarenakan adanya perbaikan manajemen yang meliputi seluruh aspek perusahaan mulai dari human capital, teknologi, hingga ke budaya organisasi. Dari tipe strategi yang Garuda terapkan, Garuda lebih menekankan pada strategi intensif dan diversifikasi. Industri penerbangan yang semakin jenuh, dan munculnya banyak maskapai low cost carrier, mengharuskan Garuda untuk menyusun strategi jauh ke depan.

Garuda memiliki citra yang sangat kuat sebagai maskapai dengan harga yang mahal, karena itu Garuda membangun Citylink yaitu anak perusahaan Garuda dengan segmen pasar yang lebih rendah. Garuda juga mengenalkan beberapa produk mereka seperti Frequent Flyer yang menawarkan layanan terbaik bagi para pelanggannya. Selain itu adanya peningkatan layanan “Garuda Indonesia Experience” di tahun 2012 semakin mengukuhkan langkah Garuda Indonesia sebagai maskapai pembawa bendera bangsa dan menjadi “Global Player” yang memiliki proses, teknologi, dan sumber daya manusia kelas dunia.

Garuda Indonesia menggunakan strategi global. Hal ini dapat dilihat dari ekspansi yang dilakukan melalui penambahan rute dan frekuensi penerbangan secara bertahap, pengoperasian pesawat-pesawat baru, program efisiensi perusahaan serta peningkatan utilisasi aset, telah memberikan hasil kinerja yang signifikan, baik dalam aspek finansial maupun kinerja operasional.

Dengan strategi kerja sama yang dilakukan Garuda Indonesia untuk bersaing di pasar internasional membuat Garuda Indonesia memiliki keunggulan bersaing dibandingkan dengan maskapai penerbangan lain dalam pasar internasional.Garuda Indonesia tidak memiliki cabang resmi di luar negeri.Namun Garuda Indonesia dapat dikatakan bahwa memanfaatkan lahan di luar negeri karena Garuda Indonesia juga melayani penerbangan dari dan ke luar negeri. Garuda Indonesia ikut memanfaatkan lintasan bandara di luar negeri untuk dapat melayani penerbangan dari dan ke luar negeri.

17

DAFTAR PUSTAKA

https://www.garudaindonesia.com/id/id/index.page?gclid=CO2v8MiLhMUCFY8ojgoda1gAkA

http://id.wikipedia.org/wiki/Garuda_Indonesia

http://www.slideshare.net/surinurrachmawati/analisis-strategi-industri-garuda