KOMUNIKASI ORGANISASI

Dalam bukunya yang terkenal The Functions of the Executive (1938), Chester Barnard mengamati: “Dalam suatu teori organisasi yang mendalam, komunikasi akan menjadi pusat pembahasan, karena struktur, keluasan dan lingkup organisasi hampir seluruhnya ditentukan oleh berbagai teknik komunikasi.” Dalam unit ini kita akan membahas posisi sentral komunikasi dengan meliput sejumlah topik yang saling berkaitan dari suatu bidang yang sekarang disebut dengan komunikasi organisasi. Pertama, kita akan mendefinisikan organisasi dan komunikasi organisasi. Kedua, kita mengupas empat pendekatan dalam organisasi dan melihatnya secara lebih spesifik pada peran komunikasi untuk masing-masing pendekatan tersebut. Ketiga, kita akan membahas berbagai jenis pola komunikasi atau jaringan komunikasi dan pengaruhnya terhadap dua perhatian pokok organisasi, yaitu produktivitas dan kepuasan atau moral karyawan. Keempat, kita menengok pada masalah arus komunikasi. Kita akan melihat komunikasi ke atas, ke bawah, dan lateral. Komunikasi ala kabar burung, dan sebab akibat adanya kelabihan informasi.

ORGANISASI DAN KOMUNIKASI ORGANISASI: DEFINISI

Jika kita ingin memahami komunikasi organisasi, maka pertama-tama kita harus mendefinisikan organisasi dan mengidentifikasikan apa yang mendirikan komunikasi yang digunakan di dalam organisasi.

Organisasi

Suatu organisasi bisa didefinisikan sebagai sebuah kelompok individu yang diorganisasi untuk mencapai tujuan tertentu. Jumlah individu sangat bervariasi dari satu organisasi ke organisasi lainnya. Ada yang beranggotakan tiga atau empat orang bekerja dengan kontak yang sangat dekat. Yang lainnya memiliki seribu karyawan tersebar di seluruh dunia. Apa yang penting dalam halini adalah mereka ini bekerja di dalam struktur tertentu.

Tingkat struktur juga sangat bervariasi dari satu organisasi ke organisasi lainnya. Dalam struktur yang sangat ketat, peran dan posisi setiap orang berada dalam hirarki yang didefinisikan dengan jelas. Di dalam organisasi dengan struktur yang lebih longgar, peran bisa bergantian, dan status hirarki bisa kurang jelas dan relatif kurang penting. Gambar 20.1 menyajikan sebuah bagan organisasi yang representatif dari perusahaan penerbitan, yang dengan jelas memperagakan struktur hirarki dari sebuah organisasi dan bagaimana berbagai fungsi di dalam organisasi dihubungkan dan dikoordinasikan.

Di dalam setiap organisasi terdapat struktur formal maupun informal. Sebagai contoh, di organisasi perguruan tinggi terdapat struktur akademik formal, dengan rektor sebagai pemimpin tertingginya, para dekan pada tingkat hirarki berikutnya, ketua

departemen berikutnya dan para dosen pada tingkat hirarki berikutnya. Melalui struktur demikian semua kegiatan universitas dapat dilaksanakan. Tetapi, ada juga struktur yang informal di dalam organisasi perguruan tinggi itu, dan dalam banyak kasus strukturnya menyilang garis hirarki. Sebagai contoh, misalnya empat dosen matematik yang membentuk wadah bersama, dosen sosiologi dan dosen senirupa yang menghadiri rapat AA bersama, dan para asisten dan dosen muda yang membentuk studi bersama. Struktur informal ini melayani kebutuhan manusiawi para individunya dan mempertahankan mereka sebagai satu kesatuan.

Tujuan umum sebuah organisasi adalah menghasilkan pendapatan. Akan tetapi, berbagai tujuan lain yang mendukung harus pula dicapai jika tujuan akhir tersebut ingin dipenuhi. Jadi misalnya, agar diperoleh pendapatan, organisasi harus mempertahankan angkatan kerja yang efektif. Untuk mencapainya, maka organisasi harus memiliki orang-orang yang bermotivasi yang bisa diperoleh jika organisasi memiliki parkir yang luas, menyediakan bonus, lingkungan kerja yang bersih dan nyaman, dan sebagainya.

Organisasi yang tergolong nirlaba di lain pihak mempunyai tujuan baik selain menghasilkan pendapatan. Misalnya, tujuannya mungkin adalah menyebarkan informasi, menawarkan bantuan hukum bagi yang tak mampu, atau mempertahankan hak-hak satwa. Dalam hal ini, tujuan untuk memperoleh dana mungkin merupakan tujuan kedua, yang perlu juga dicapai jika tujuan pokoknya ingin terealisasikan.

Setiap orang di dalam organisasi secara alamiah akan memiliki tujuan yang berbeda-beda. Tujuan akhir dari kebanyakan orang adalah memperoleh penghasilan. Seperti galnya organisasi, mereka juga memiliki tujuan kedua lainnya yang biasanya konsisten dengan tujuan utamanya. Para karyawan mungkin mempunyai tujuan mengerjakan pekerjaan dengan baik, naik pangkat, berinteraksi dengan rekan lain dalam suasana yang menyenangkan, atau menjalin hubungan persahabatan.

Tujuan organisasi dan tujuan karyawannya seringkali seiring. Sebagai contoh, mengerjakan pekerjaan dengan baik dan naik pangkat konsisten dengan tujuan organisasi dalam meningkatkan produktivitas dan menghasilkan pendapatan. Tetapi terkadang beberapa tujuan tersebut tidak searah. Sebagai contoh, para karyawan ingin gajinya dinaikkan yang berarti keuntungan yang lebih rendah bagi organisasi. Tujuan organisasi secara keseluruhan dan tujuan para karyawannya dapat diselaraskan melalui komunikasi formal maupun informal di dalam organisasi.

Komunikasi Organisasi

Komunikasi Organisasi merupakan pengiriman dan penerimaan berbagai pesan di dalam organisasi – di dalam kelompok formal maupun informal organisasi. Jika organisasi semakin besar dan semakin kompleks, maka demikian juga komunikasinya. Pada organisasi yang beranggotakan tiga orang, komunikasinya relatif sederhana, tetapi organisasi yang beranggotakan seribu orang komunikasinya menjadi sangat kompleks.

Komunikasi organisasi dapat bersifat formal maupun informal. Yang termasuk dalam komunikasi formal adalah komunikasi yang disetujui oleh organisasi itu sendiri dan sifatnya berorientasi pada organisasi. Isinya berupa cara-cara kerja di dalam organisasi, produktivitas, dan berbagai pekerjaan yang harus dilakukan dalam organisasi: memo, kebijakan, pernyataan, jumpa pers, dan surat-surat resmi. Yang termasuk di dalam komunikasi informal adalah komunikasi yang disetujui secara sosial. Orientasinya tidak pada organisasinya sendiri, tetapi lebih pada para anggotanya secara individual.

Meskipun kita telah mendefinisikan komunikasi organisasi yang terjadi di dalam organisasi, perlu diingat bahwa organisasi telah menyediakan dana, enerji, dan waktu dalam memperoleh informasi dari luar dan dalam menyebarkan informasi ke organisasi lain dan kepada masyarakat. Walaupun pesan-pesan keluar ini didorong secara organisasi, semua pesan itu lebih baik dianggap sebagai contoh-contoh komunikasi umum, masa, dan bahkan interpersonal, tergantung pada situasinya.

BEBERAPA PENDEKATAN ORGANISASI

Kita dapat melakukan pendekatan pada organisasi sekurang-kurangnya melalui empat perspektif: pendekatan manajemen ilmiah atau klasik, pendekatan hubungan antarmanusia, pendekatan sistem, dan pendekatan kultural (Goldhaber, 1990).

Pendekatan Ilmiah

Pendekatan ilmiah menganggap bahwa organisasi harus menggunakan metoda-metoda ilmiah untuk meningkatkan produktivitas. Berbagai studi pengendalian secara ilmiah akan memungkinkan manajemen mengidentifikasi cara-cara atau alat untuk meningkatkan produktivitas, dan pada akhirnya akan meningkatkan laba. Pendekatan manajemen ilmiah akan memiliki banyak formulasi yang berasal dari teori Frederick W. Taylor, yang pada umumnya dituangkan dalam bukunya Scientific Management, yang diterbitkan pada 1911.

Dalam pandangannya ini produktivitas pada umumnya menyangkut masalah fisik dan psikologis. Produktivitas dipandang dalam membentuk permintaan phisik akan pekerjaan dan kemampuan psikologis para pekerjanya. Jenis riset yang paling mencirikan manajemen ilmiah barangkali adalah studi waktu-dan-gerak. Studi ini dirancang untuk memberikan pada organisasi penghematan waktu dalam menyelesaikan tugas spesifik tertentu – mengefisienkan gerakan yang paling pas bagi seseorang pada tugasnya. Sebagai contoh, Taylor melakukan studi waktu dan gerak untuk pekerjaan menyekop batubara. Ia menganalisis dan membandingkan berbagai jenis ukuran sekop dan berbagai tugas yang harus diselesaikan. Sebagai akibatnya, ia mampu mengurangi jumlah pekerja yang diperlukan untuk pekerjaan yang sama dari 400-600 orang menjadi 140 orang.

Dalam pendekatan ilmiah ini, komunikasi dianggap sebagai pemberian perintah dan menjelaskan prosedur dan operasi. Yang dikenal hanyalah struktur formal organisasi dan sistem komunikasi formal.

Pendekatan Hubungan Antarmanusia

Pendekatan hubungan antarmanusia berkembang sebagai reaksi terhadap perhatian eksklusif faktor-faktor phisik dalam mengukur keberhasilan organisasi. Salah satu asumsi prinsip dari pendekatan hubungan antarmanusia adalah bahwa kenaikan kepuasan kerja akan mengakibatkan kenaikan produktivitas: Seorang karyawan yang bahagia adalah karyawan yang produktif. Oleh karena itu, fungsi manajemen adalah menjaga agar para karyawan terus merasa puas.

Oleh karena pemimpin menciptakan norma-norma dan para anggota kelompok mengikutinya, pengendalian kepemimpinan dianggap cara terbaik untuk meningkatkan kepuasan dan produksi. Manajemen berusaha untuk mempengaruhi para pemimpin, yang pada giliran berikutnya mempengaruhi para pekerja sehingga mereka merasa senang dan demikian juga akan menjadi produktif. Pendekatan hubungan antarmanusia sangat menghargai pemimpin demokratis. Pemimpin tipe ini mendorong para anggotanya untuk berpartisipasi dalam menjalankan organisasi dengan memberikan saran-saran, memberikan umpan balik, dan menyelesaikan masalah dan keluhan mereka sendiri. Apa yang sebenarnya diinginkan adalah, menurut istilah Rensis Likert (1961), “manajemen partisipatif”. Semua anggota organisasi harus berpartisipasi dalam pembuatan keputusan yang pada akhirnya mempengaruhi mereka. Komunikasi merupakan sakah satu alat penting manajemen dalam usaha mencapai hasil tersebut. Pendekatan hubungan antarmanusia mengakui pentingnya kelompok sosial, informal di dalam organisasi dan memberikan pertimbangan khusus pada komunikasi interpersonal di dalam sub-kelompok organisasi tersebut.

Meskipun tampaknya terbaik untuk segala situasi, di mana komunikasinya bebas dan kepemimpinannya demokratis; aliran hubungan antarmanusia menghadapi berbagai kesulitan. Masalah utamanya adalah pendekatannya didasarkan pada asumsi yang keliru – sebut saja bahwa kepuasan dan produktivitas berkolerasi positif. Memang dapat dibenarkan untuk beberapa hal, tetapi tidak selalu berlaku demikian. Seperti yang kita ketahui bersama, ada beberapa pengelompokkan di mana anda bisa sangat produktif, belajarlah sebanyak-banyaknya, dan kerjakan dengan sebaik-baiknya tetapi dengan mudah anda akan mengatakan tidak menyukainya. Dan ada yang lain yang anda sukai, tetapi anda hanya menghasilkan sedikit. Masalah lain dengan pendekatan hubungan antarmanusia adalah bahwa terlalu banyaknya perhatian pada persetujuan. Pendekatan ini gagal memahami bahwa kontribusi yang sangat penting dimainkan oleh konflik dan persaingan.

Pendekatan Sistem

Pendekatan sistem mengkombinasikan unsur-unsur terbaik dari pendekatan ilmiah dengan pendekatan hubungan antarmanusia. Pendekatan ini memandang organisasi

sebagai suatu sistem di mana semua bagian berinteraksi dan setiap bagian mempengaruhi bagian lainnya. Pandangan ini sama dengan pandangan mengenai komunikasi. Organisasi dipandang sebagai suatu sistem terbuka – terbuka terhadap informasi baru, responsif terhadap lingkungan, bersifat dinamis dan selalu berubah.

Pendekatan sistem menganggap bahwa kedua faktor phisik dan psikologis pada pendekatan manajemen ilmiah dan faktor sosial dan psikologis pada pendekatan hubungan antarmanusia adalah penting. Setiap faktor mempengaruhi faktor lainnya. Semua harus dipertimbangkan jika ingin agar organisasi dapat berfungsi sempurna.

Dalam pendekatan ini, komunikasi membuat sistem tersebut vital dan tetap hidup. Jika suatu sistem harus bertahan, maka semua bagian-bagiannya harus dikoordinasikan, dan semua kegiatannya harus disinkronkan, komunikasi menjadi penting. Komunikasi akan menghubungkan berbagai bagian dengan bagian lainnya dan menghasilkan banyak gagasan baru.

Pendekatan Kultural

Sebuah pendekatan kontemporer mengenai organisasi menganggap bahwa perusahaan harus dipandang sebagai suatu kesatuan sosial atau kultur (pilotta, Widman & Jasko, 1988; Putnam & Pacanowsky, 1983). Seperti pada umumnya suatu kelompok atau kultur sosial yang selalu memiliki aturan mengenai, misalnya, perilaku, peran, kepahlawanan, dan nilai-nilai, maka demikian juga suatu organisasi. Oleh karena itu, pada pendekatan ini organisasi harus meneliti untuk mengidentifikasi jenis kultur dan norma-norma atau nilai-nilai spesifik yang dianutnya. Tujuan dari analisis ini adalah untuk memungkinkan kita bisa memahami bagaimana organisasi bisa berfungsi dan bagaimana hal itu mempengaruhi dan dipengaruhi oleh para anggotanya (karyawannya) dalam kultur organisasi itu.

Kita dapat melakukan dugaan akademis tentang apa yang membuat perusahaan berhasil dengan meneliti beberapa persyaratan yang membuat kelompok sosial atau perkumpulan dapat berhasil. Sebagai contoh, pahlawan itu penting dalam kelompok sosial, dan perusahaan yang berhasil kadang-kadang dapat menciptakannya sendiri. Jika suatu organisasi dapat membentuk seorang pahlawan – barangkali itulah Henry Ford bagi Ford Motors dan Lee Iacocca bagi Chrysler – yang telah berhasil mengembangkan suatu kultur (perusahaan) yang dominan.

Perspektif kultural memandang organisasi dan para pekerjanya memiliki seperangkat nilai-nilai dan tujuan yang sama. Seperti halnya warganegara di dalam sebuah negara, para pekerja berkontribusi untuk pertumbuhan dan kemakmuran organisasi. Bagaimana pun juga, para pekerja akan menikmati pertumbuhan dan kemakmuran ini. Moral dan produktivitas pekerja oleh karenanya berkaitan erat satu sama lain. Keduanya tidak merupakan tujuan yang terpisah tetapi secara integral berkaitan.

Dalam pandangan kultural, komunikasi tidak hanya sekedar pesan yang dikirim dari satu anggota ke anggota lain melalui satu atau lebih saluran seperti pada beberapa analisis jaringan komunikasi. Akan tetapi komunikasi harus dilihat secara integral di dalam organisasi. Pada kenyataannya, komunikasi mendefinisikan dan membentuk organisasi, divisi-divisinya, dan beberapa fungsinya. Organisasi bukanlah sesuatu yang terpisah dengan para pekerjanya dan dengan komunikasinya. Akan tetapi, organisasi diciptakan oleh dan dibentuk oleh para pekerjanya dan interaksi komunikasinya.

Dalam salah satu buku organisasi yang terkenal, In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Company (1982), Thomas Peters dan Robert Waterman memanfaatkan pandangan mengenai perusahaan sebagai kultur (walaupun mereka menggunakan pendekatan dan perspektif yang lain) dan mengusulkan bahwa perusahaan yang berhasil memiliki delapan persyaratan. Kajian mengenai persyaratan ini akan membulatkan pembahasan kita mengenai pendekatan organisasi. Dalam mengupas kembali persyaratan ini, cobalah identifikasi pendekatan organisasi yang digunakan dan yang didukungnya, dan bagaimana komunikasi dapat menunjang masing-masing persyaratan. Perusahaan yang baik melakukan beberapa hal berikut:

1. Mereka memiliki bias untuk bertindak. Perusahaan ini biasa melakukan tindakan yang sudah lama diteliti, dilaporkan, dan dirapatkan dalam suatu komite.

2. Mereka berusaha dekat dengan pelanggan. Perusahaan ini mendengarkan para pelanggannya dan mencoba untuk menyuguhkan kualitas dan pelayanan yang diinginkan pelanggannya.

3. Mereka mendorong pemimpin yang mandiri dan berjiwa wirausaha. Perusahaan ini mendorong pengambilan risiko dan kreativitas praktis para karyawannya.

4. Mereka mencapai produktivitas melalui orang. Perusahaan ini menganggap para anggotanya sebagai dumber produktivitas; perbedaan tajam antara manajemen dengan karyawan sangat dihindarkan.

5. Mereka mendorong manajemen tahu-semua. Di perusahaan ini manajemen mengetahui apa yang sedang terjadi karena manajemen tetap dekat dengan kegiatan operasi perusahaan – misalnya dengan mengunjungi bagian-bagian dan melakukan inspeksi di pabrik.

6. Mereka tetap berpegang pada apa yang mereka ketahui. Perusahaan ini mengetahui apa bisnis yang digelutinya dan tidak berusaha untuk terlibat dalam kegiatan yang mereka tidak ahli.

7. Mereka memiliki struktur organisasi yang sederhana dan bersandar pada puncaknya. Perusahaan ini dibentuk dengan struktur yang sederhana, tanpa struktur organisasi yang rumit, dengan staf yang relatif sedikit pada puncak hirarkinya.

8. Mereka bersifat desentralisasi (longgar) dan sentralisasi (ketat). Perusahaan ini pada umumnya terdesentralisasi dalam arti para pekerjanya relatif memiliki

otonomi, tetapi sangat tersentralisasi. Dalam arti misalnya tujuan dan nilai-nilainya.

JARINGAN KOMUNIKASI

Karena struktur hirarkinya yang sangat ketat, jarak phisik yang jauh dari orang-orangnya, perbedaan yang besar dalamkompetensinya, dan berbagai tugas khusus yang harus diselesaikan, maka organisasi harus menciptakan sejumlah jaringan komunikasi yang beragam (Baird, 1977; Kreps, 1990). Yang dimaksud dengan jaringan di sini adalah saluran yang digunakan untuk meneruskan pesan dari satu orang ke orang lain. Jaringan ini dapat dilihat dari dua perspektif. Pertama, kelompok kecil sesuai dengan sumberdaya yang dimilikinya akan mengembangkan pola komunikasi yang akan menggabungkan beberapa struktur jaringan komunikasi. Jaringan komunikasi ini kemudian merupakan sistem komunikasi umum yang akan digunakan oleh kelompok dalam mengirimkan pesan dari satu orang ke orang lainnya. Kedua, jaringan komunikasi ini bisa dipasang sebagai struktur yang diformalkan yang diciptakan oleh organisasi sebagai sarana komunikasi organisasi.

Dengan perspektif yang manapun, perlu dipahami bahwa jaringan komunikasi ini merupakan jenis umum pola komunikasi kelompok dan dapat dijumpai di umumnya kelompok dan organisasi.

Berikut akan di bahas secara singkat lima jaringan komunikasi pokok, pertama dalam bentuk strukturnya, kedua dalam bentuk penerapan nyata dalam organisasi.

Struktur Jaringan Komunikasi

Kelima struktur jaringan komunikasi dapat dilihat pada Gambar 20.2. Setiap diagram menunjukkan adanya lima individu, meskipun suatu jaringan komunikasi bisa melibatkan sejumlah orang selain lima. Tanda panah menunjukkan arah pesan itu mengalir.

Struktur Lingkaran. Struktur lingkaran tidak memiliki pemimpin. Semua angota posisinya sama. Mereka memiliki wewenang atau kekuatan yang sama untuk mempengaruhi kelompok. Setiap anggota bisa berkomunikasi dengan dua anggota lain di sisinya.

Struktur Roda. Struktur roda memiliki pemimipin yang jelas, yaitu yang posisinya di pusat. Orang ini merupakan satu-satunya yang dapat mengirim dan menerima pesan dari semua anggota. Oleh karena itu, jika seorang anggota ingin berkomunikasi dengan anggota lain, maka pesannya harus disampaikan melalui pemiimpinnya.

Struktur Y. Struktur Y relatif kurang tersentralisasi dibanding dengan struktur roda, tetapi lebih tersentralisasi dibanding dengan pola lainnya. Pada struktur Y juga terdapat pemimpin yang jelas (orang ketiga dari bawah pada Gambar 20.2). Tetapi satu anggota lain berperan sebagai pemimpin kedua (orang kedua dari bawah). Anggota ini dapat mengirimkan dan

menerima pesan dari dua orang lainnya. Ketiga orang lainnya komunikasinya terbatas hanya dengan satu orang lainnya.

Struktur Rantai. Struktur rantai sama dengan struktur lingkaran kecuali bahwa para anggota yang paling ujung hanya dapat berkomunikasi dengan satu orang saja. Keadaan terpusat juga terdapat di sini. Orang yang berada di posisi tengah lebih berperan sebagai pemimpin daripada mereka yang berada di posisi lain.

Struktur Semua Saluran. Struktur semua saluran atau pola bintang hampir sama dengan struktur lingkaran dalam arti semua anggota adalah sama dan semuanya juga memiliki kekuatan yang sama untuk mempengaruhi anggota lainnya. Akan tetapi, dalam struktur semua saluran, setiap anggota bisa berkomunikasi dengan setiap anggota lainnya. Pola ini memungkinkan adanya partisipasi anggota secara optimum.

Pesan dapat diteruskan melalui tatap muka, melaluk telepon, atau ditulis pada memo informal atau dalam bentuk laporan formal. Pesan dapat dikirim dan dijawab mealui komputer. Kelompok bisa juga berkomunikasi melalui konperensi jarak-jauh, di mana setiap anggota secara simulan dihubungkan dengan telepon, atau dengan video konperensi jarak-jauh, di mana setiap anggota dapat melihat dan mendengar satu sama lain meskipun mereka berada di tempat, kantor, bangunan, atau kota yang berjauhan.

Produktivitas dan Semangat Jaringan

Tidak ada jaringan komunikasi yang baik dan buruk dengan sendirinya. Semua jaringan komunikasi lebih baik atau lebih buruk dilihat dari penggunanya untuk tugas-tugas tertentu. Sebagai contoh, pola yang sangat tersentralisasi – struktur roda dan struktur Y – merupakan pola yang paling efisien digunakan pada tugas yang sederhana dan repetitif. Pada tugas semacam ini informasi harus dikumpulkan di satu tempat dan disebarkan kepada anggota lainnya. Kepadatan informasi, yang akan dibahas kemudian, sering terjadi pada kelompok yang sangat tersentralisasi, karena informasi terkumpul pada satu orang. Individu sentral ini sering menjadi pintu gerbang dan mencegah informasi datang dari berbagai anggota. Kadang-kadang hal inilah yang menimbulkan terjadinya kepadatan informasi. Pada kesempatan lain, pemimpinnya memusatkan untuk tidak meneruskan informasi kepada kelompoknya. Mereka yang berada pada posisi sentral tampaknya memiliki semangat kerja yang relatif tinggi. Mereka mengerjakan banyak tugas, memiliki kekuatan terbesar, dan paling terpuaskan. Bagaimana pun juga, dalamkelompok yang tersentralisasi ini, anggota lainnya berkembang dengan semangat kerja yang lebih rendah karena mereka mengerjakan sedikit dan memiliki pengaruh yang kecil terhadap kelompok. Sebaliknya, para anggota pada struktur kelompok semua-saluran biasanya memiliki semangata kerja yang tinggi.

Semua kelompok yang sangat tersentralisasi tergantung pada efektivitas orang yang berada pada posisi sentral. Jika orang tersebut adalah pemimpin-komunikator yang efektif, maka keberhasilan dari kelompok itu sudah dapat dipastikan. Sebaliknya, jika orang itu tidak

efektif, maka keseluruhan kelompok akan menderita. Akan tetapi, pada pola semua-saluran, efektivitas tidaknya satu anggota tidak akan mempengaruhi kelompok.

Bahkan hubungan antara semangat kerja dengan partisipasi atau kekuatan bisa disederhanakan. Sebagai contoh, meskipun semangat kerja tinggi apabila partisipasi tinggi, seperti pada kelompok semua-saluran, kelompok ini akan menjadi tidak efisien jika dihadapkan pada tugas-tugas yang sederhana dan repetitif. Ketidakefisienan ini bisa berakibat pada turunnya semangat kerja, karena hanya sedikit orang yang ingin dikaitkan dengan organisasi yang tidak efisien.

Beberapa kelompok bisa beradaptasi baik dengan perubahan, tetapi ada juga yang tidak. Kelompok dengan pola roda misalnya, memiliki kesulitan untuk beradaptasi dengan perubahan tugas dan perubahan kondisi. Tetapi, kelompok dengan pola lingkaran, di mana semua anggota adalah sama, dengan mudah dapat beradaptasi. Kelompok ini siap menerima berbagai gagasan baru.

ARUS KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI

Pembahasan mengenai komunikasi dalam organisasi dalam bentuk arah arus informasinya sangat penting. Komunikasi ke atas dan ke bawah (sering disebut vertikal) dan komunikasi lateral barangkali merupakan yang paling penting. Di samping itu, kita akan melihat pada informasi samar dan juga pada sebab dan akibat adanya kepadatan informasi.

Komunikasi Ke Atas

Komunikasi ke atas merupakan pesan yang dikirim dari tingkat hirarki yang lebih rendah ke tingkat hiraraki yang lebih tinggi – misalnya, para pelaksana ke manajernya, atau dari para dosen ke dekan fakultas. Jenis komunikasi ini biasanya mencakup (1) kegiatan yang berkaitan dengan pekerjaan – artinya apa yang sedang terjadi di pekerjaan, seberapa jauh pencapaiannya, apa yang masih harus dilakukan, dan masalah lain yang serupa; (2) masalah yang berkaitan dengan pekerjaan dan pertanyaan yang belum terjawab; (3) berbagai gagasan untuk perubahan dan saran-saran perbaikan; dan (4) perasaan yang berkaitan dengan pekerjaan mengenai organisasi, pekerjaan itu sendiri, pekerjaan lainnya, dan masalah lain yang serupa.

Komunikasi ke atas sangat penting untuk mempertahankan dan bagi pertumbuhan organisasi. Komunikasi itu memberikan manajemen umpan balik yang diperlukan mengenai semangat kerja para karyawannya dan berbagai ketidakpuasan yang mungkin. Komunikasi itu juga membuat bawahan memiliki rasa memiliki dan merasa sebagai bagian dari organisasi. Di samping itu juga memungkinkan manajemen memiliki kesempatan untuk memperoleh berbagai gagasan baru dari para pegawainya.

Masalah Tentang Komunikasi Ke Atas. Di samping penting bagi organisasi, komunikasi ke atas sulit dikendalikan.salah satu masalahnya adalah pesan yang mengalir ke atas seringkali

merupakan pesan yang perlu di dengar oleh hirarki yang lebih tinggi lagi. Para pekerja seringkali enggan mengirim pesan yang negatif karena merasa khawatir mereka dianggap sebagai biang keladi.

Seringkali, pesan yang dikirim ke atas itu, terutama yang menyangkut ketidakpuasan karyawan, tidak didengar atau ditanggapi oleh manajemen karena bisa menganggu produktivitas. Apabila pesan itu diabaikan, maka para karyawan pun merasa tidak perlu mengirim pesan ke atas. Maka ketidakpuasan pun semakin memburuk dan menjadi masalah besar.

Kadang-kadang pesan itu tidak sampai. Para penjaga gerbang mungkin menyaring pesan-pesan tertentu secara otomatis mengembalikan pesan-pesan tersebut. Apabila masalahnya menyangkut kejelasan penugasan pekerjaan, kebanyakan karyawan lebih menyukai untuk menghubungi rekan lainnya ketimbang menghubungi manajemen karena mereka khawatir dianggap tidak mampu. Para mahasiswa pun sering melakukan hal demikian. Daripada bertanya kepada dosen yang bersangkutan lebih baik bertanya kepada rekan mahasiswa lainnya yang mungkin saja tidak lebih baik pemahamannya.

Masalah lain mengenai komunikasi ke atas adalah bahwa manajemen telah menjejali arus pesan ke bawah, seihngga kehilangan kapasitas untuk menerima pesan. Para manajer yang biasa terlalu banyak menjadi sumber pesan mengakibatkan mereka menjadi pendengar yang kurang baik. Para karyawan dengan mudah merasakan hal ini, dan secara logis saja mereka menjadi enggan untuk meluangkan waktu berkomunikasi ke atas.

Salah satu hambatan lainnya adalah hambatan phisik. Manajemen biasanya secara phisik terpisah dari para karyawanya. Biasanya, kantor manajemen berada pada lantai yang terpisah dan bahkan tidak jarang yang berada di kota terpisah. Dengan demikian situasinya menjadi sulit bagi manajemen untuk mngetahui masalah yang berkaitan dengan pekerjaan yang memerlukan perhatian segera.

Komunikasi Ke Bawah

Komunikasi ke bawah merupakan pesan yang dikirim dari tingkat hirarki yang lebih tinggi ke tingkat hirarki yang lebih rendah. Sebagai contoh, pesan yang dikirim oleh manajer kepada karyawannya atau dari dekan fakultas kepada para dosennya adalah komunikasi ke bawah. Perintah seringkali merupakan contoh jelas untuk komunikasi ke bawah: “Ketik surat ini rangkap dua,” “Kirim barang ini sebelum tengah hari,” “Tulis kopi iklan ini,” dan sebagainya. Bersamaan dengan pemberian perintah ini biasanya dibarengi dengan penjelasan prosedur, tujuan, dan sejenisnya. Para manajer juga bertanggungjawab untuk memberi penilaian kepada karyawanya dan memotivasi mereka, semuanya mengatasnamakan produktivitas dan demi kebaikan organisasi secara keseluruhan.

Masalah Tentang Komunikasi Ke Bawah. Manajemen dan karyawan seringkali berbicara dengan bahasa yang berbeda. Banyak manajer yang tidak mengetahui bagaimana agar

pesan mereka dapat dipahami oleh karyawannya. Misalnya saja, kebanyakan manajer memiliki pendidikan yang lebih tinggi dan banyak bahasa teknis mengenai bisnis daripada para karyawannya.

Di kedua jenis komunikasi ke atas maupun ke bawah, manajemen mengendalikan sistem komunikasinya. Para manajer memiliki waktu, keahlian, dan fasilitas untuk memperbaiki komunikasi yang ada di organisasi. Dan tentunya logis saja untuk menempatkan tanggungjawab atas terjadinya sistem komunikasi yang efektif pada pundak manajemen. Ini tidak lalu berarti bahwa para karyawan tidak perlu bertanggung jawab atas hal tersebut. Komunikasi yang efektif adalah proses dua arah. Bagaimana pun juga, manajemen menanggung tanggungjawab yang lebih besar dalam membentuk dan mempertahankan sistem komunikasi internal yang efektif dan efisien.

Komunikasi Lateral

Komunikasi lateral adalah pesan antara sesama – manajer ke manajer, karyawan ke karyawan. Pesan semacam ini bisa bergerak di bagian yang sama di dalam organisasi atau mengalir antar bagian. Komunikasi lateral merupakan komunikasi yang terjadi antara dua dosen sejarah di perguruan tinggi yang sama. Juga bisa merupakan komunikasi antara dua dosen psikologi di dua universitas yang berbeda.

Komunikasi lateral memperlancar pertukaran pengetahuan, pengalaman, metoda, dan masalah. Hal ini membantu organisasi menghindarkan beberapa masalah dan memecahkan yang lainnya. Komunikasi lateral juga membangun semangat kerja dan kepuasan karyawan. Hubungan yang baik dan komunikasi yang berarti di antara para karyawan merupakan sumber utama kepuasan karyawan. Yang lebih umum lagi, komunikasi lateral bisa membantu mengkoordinasikan berbagai kegiatan di dalam organisasi dan memungkinkan berbagai divisi untuk mengumpulkan pengalaman dan keahliannya.

Masalah Pada Komunikasi Lateral. Salah satu masalah yang jelas pada komunikasi lateral adalah bahasa yang khusus yang dikembangkan oleh divisi tertentu di dalam organisasi. Bahasa semacamitu seringkali sulit dipahami oleh penerima pesan. Untuk bisa berkomunikasi dengan psikolog misalnya, maka perlu berbicara dengan bahasa psikologi – untuk mengetahui arti dari beberapa istilah seperti skedul pemantapan, egoisme, katarsis, STM, dan asosiasi bebas. Tidak semua orang mengerti istilah ini. Dan karena pengetahuan menjadi terspesialisasi, maka akan semakin sulit bagi psikolog perilaku untuk memahami psikolog klinis, dan bahkan di antara psikolog klinis itu sendiri yaitu antara penganut Freud dengan penganut Jung.

Masalah lainnya adalah kecenderungan para karyawan dalam organisasi yang terspesialisasi untuk melihat bahwa bidang mereka merupakan satu-satunya yang paling penting dalam menentukan kemajuan dan keberhasilan perusahaan. Di universitas hal ini tampak nyata sekali. Setiap dosen menganggap bahwa departemennya merupakan yang paling penting

bagi pendidikan mahasiswa. Sikap semacam ini menghambat kita untuk melihat nilai dari pekerjaan orang lain dan seringkali menghalangi pertukaran gagasan yang bermanfaat.

Hambatan lain adalah bahwa sementara komunikasi lateral efektif merupakan pertukaran dan pengumpulan pengalaman dan sumberdaya, kita bekerja di organisasi yang kompetitif. Jika hanya terdapat satu tempat promosi dan jika promosi itu didasarkan pada kualitas pekerjaan yang dicapai,maka sulit bagi para karyawan untuk berbagi pengalaman satu dengan yang lainnya.

Kabar Burung

Beberapa jenis komunikasi yang sudah kita bahas sejauh ini mengikuti pola struktur formal di dalam organisasi. Pesan yang tergolong kabar burung – suatu jenis komunikasi serial – tidak mengikuti garis formal semacam itu. Akan tetapi, jenis komunikasi ini memiliki kehidupannya sendiri dan mengalir mengikuti berbagai rute. Seringkali sulit dilacak sumber asli dari pesannya, sehingga sulit sekali untuk meneliti informasi yang tergolong kabar burung ini.

Istilah kabar burung tampaknya berasal dari Perang Sipil, ketika kabel telegram digantungkan dari pohon ke pohon dan membentuk kabar burung. Pesan yang mengalir melalui struktur yang tidak terorganisasi juga membentuk kabar burung secara fisik yang sulit diperkirakan pola pencabangannya

Menurut seorang ahli organisasi, Keith Davis (1977, 1980), kabar burung ini sering digunakan apabila (1) ada perubahan besar di dalam organisasi, (2) informasinya baru – tidak seorangpun menyukai menyebarkan informasi usang yang semuanya sudah tahu, (3) komunikasi tatap muka secara fisik mudah dilakukan, dan (4) para pekerja terkelompokkan ke dalam klik-klik tertentu. Kabar burung berperan aktif segera setelah kejadiannya yang harus dikomunikasikan dan pada umumnya berperan aktif jika masalahnya menyangkut keakraban, teman dan hubungan seseorang.

Menurut ahli organisasi, John Baird (1977), meskipun kabar burung merupakan bagian dari komunikasi informal dalam setiap organisasi besar, jenis komunikasi itu jangan digunakan terlalu sering seperti folklore yang sudah biasa kita ketahui. Biasanya kabar burung tidak terjadi pada iklim yang stabil dan enak. Perubahan dan ketidakjelasan mendorong timbulnya kabar burung. Bagaimana pun juga, tidaklah mengherankan apabila jenis komunikasi ini menghasilkan ketepatan informasi yang tinggi. Sebagai contoh, Keith Davis menemukan bahwa 75 hingga 95 persen dari kabar burung merupakan informasi yang benar. Meskipun ada beberapa hal detail yang dihilangkan, cerita yang berkembang pada dasarnya benar.

Banyak manajer tidak menyukai adanya kabar burung itu. Pada kenyataannya, kabar burung dapat membantu untuk beberapa tujuan tertentu. Keith Davis mengamati: “Kabar burung yang hidup mencerminkan kebutuhan psikologis yang mendalam bagi orang-orang untuk membicarakan pekerjaan mereka dan organisasi mereka sebagai suatu kehidupan yang

sentral. Tanpa itu, maka perusahaan pada dasarnya sedang sakit (1977, hal.132). Kecepatan dan ketepatan kabar burung menjadikan jenis komunikasi ini sebagai media untuk membawakan sejumlah komunikasi sosial sehingga dapat mengikat secara efektif para karyawan di dalam organisasi.

Kepadatan Informasi

Sekarang ini, dengan kecanggihan teknologi, kepadatan informasi merupakan salah satu masalah kita yang terbesar. Informasi dikembangkan dengan kecepatan tinggi sehingga sulit untuk diikuti semuanya dan dianggap relevan untuk satu jenis pekerjaan tertentu. Dengan kadar yang berbeda-beda, setiap orang harus mampu menyeleksi informasi tertentu dan menganggap informasi lain tidak penting.

Informasi dapat dengan mudah dan cepat dikembangkan dan disebarkan ke seluruh organisasi sehingga kita sering lupa dengan waktu yang diperlukan untuk mencerna informasi itu dan membuatnya bermanfaat dengan cara-cara tertentu. Tumpukan surat yang muncul setiap harinya merupakan contoh konkrit. Kemajuan teknologi telah membuatnya mudah, cepat dan murah untuk mengirim informasi. Sekarang ini apa yang kita butuhkan adalah dengan kemajuan teknologi yang sesuai kita harus mampu membaca dan menggunakan informasi itu dengan cepat.

Sebab lian terjadinya kepadatan informasi adalah bahwa banyak manajermenyebarkan informasi mengenai permasalahan ketimbang mengenai pemecahannya. Seorang ketua departemen yang menghadapi masalah mungkin akan menulis memo atau membentuk kelompok studi. Manajer kemudian harus menyediakan waktu, tetapi mereka juga harus menambah perbendaharaan informasinya yang sudah padat itu.

Kepadatan informasi tampaknya sudah menjalar di semua organisasi. Dan sudah barang tentu, inilah penyebab mengapa begitu banyak organisasi yang menggunakan komputer untuk mengatasinya. Dengan menaruh apa saja ke dalam komputer memang relatif lebih mudah dan efisien untuk mangatasi kecepatan informasi. Tetapi cara itu tidak merupakan jawaban untuk semuanya. Beberapa kerja manusia masih diperlukan untuk mengerjakan informasi – sekurang-kurangnya biasanya demikian. Dan dalam kondisi informasi yang terlalu padat, maka kesalahan sudah biasa terjadi, hanya karena seseorang tidak bisa menyediakan waktu yang dibutuhkan untuk segalanya. Semakin kita sibuk, semakin banyak kesalahan yang kita buat. Di samping itu masih banyak lagi penundaan antara pengiriman pesan dengan pelaksanaan tindakan yang diperlukan, dan penundaan itu merupakan hal yang tidak efisien dan menelan biaya bagi organisasi.