kelompok strategis perusahaan pelayaran - riza

KAJIAN TERHADAP PERBEDAAN PENDAPATAN HASIL USAHA PADA

KELOMPOK STRATEGIS PERUSAHAAN PELAYARAN KONTAINER

INTERNASIONAL

Oleh : Riza Syafrizal Citasuara

PENDAHULUAN

Untuk mempertahankan kelangsungan hidupnya pelayaran kontainer internasional

berusaha menghasilkan laba yang maksimal. Laba merupakan syarat untuk mempertahankan

kelangsungan hidup perusahaan. Menghasilkan laba merupakan syarat mutlak karena adanya

investasi yang telah ditanamkan dalam usaha. Besarnya laba bukan hanya sekedar hitungan

atas besaran Net Income semata dimana hitungan akhir haruslah menunjukkan bahwa

penerimaan dari hasil penjualan harus lebih besar dari totalitas biaya yang sudah dikeluarkan

untuk operasi/ produksi. Disisi lain memuaskan stake holder juga merupakan rangkaian

kewajiban yang harus dipenuhi. Hal itu disebabkan karena stake holder setiap saat bisa

menarik modalnya bila kinerja usaha tidak memuaskannya . Besarannya bisa diketahui

melalui perhitungan ROE ( Return on Equity ) ratio.

Untuk menghasilkan laba pelayaran haruslah memiliki strategi untuk menghadapi

persaingan. Upaya-upaya strategis yang dituangkan dalam bentuk kelompok-kelompok

aktivitas selanjutnya disebut dengan dimensi strategis. Penerapan dimensi strategis yang

serupa oleh sekelompok perusahaan dalam suatu industri disebut dengan kelompok strategis.

Pemilihan dimensi-dimensi strategis tentunya disesuaikan dengan jenis industri terkait. Oleh

karenanya bisa dianggap keputusan yang diambil oleh kelompok strategis walaupun bukan

berdasarkan konsensus pastilah sudah merupakan pertimbangan yang matang oleh

manajemen perusahaan ataupun atas dasar saran perusahaan konsultan internasional. Namun

ternyata out put ( berupa market share, net Income dan return on investment ) yang

dihasilkan tidaklah serupa, dengan kata lain tingginya laba pada masing-masing kelompok

strategis tidaklah sama/ berbeda. Secara logis semustinya dengan fokus yang sama maka out

put yang dihasilkan seharusnyaa sama. Perbedaan tersebutlah yang menjadi permasalahan

dalam laporan hasil penelitian ini.

1

Pembahasan data hasil penelitian ini adalah untuk membahas lebih lanjut tulisan pada

Jurnal Manajemen Transportasi Vol. VI No. 2 dengan judul “ Dimensi-dimensi Strategis

Industri Pelayaran Kontainer Internasional ”. Tulisan sebelumnya bertujuan untuk melihat

dimensi-dimensi strategis yang digunakan pelayaran internasional dalam menerapkan

strategi bersaing. Kelompok strategis yang menjadi pengamatan penulis, antara lain,

APL ( AMPL), Evergreen ( EVER ), Hanjin ( HJSC ), Maersk ( MLSL ), NYK ( NYKL )

OOCL, OSKL, P&O ( PONL ). Ke delapan perusahaan pelayaran tersebut bisa dikatakan

sebagai kelompok strategis karena menerapkan dimensi-dimensi strategis yang sama. Data

yang di evaluasi ini adalah hasil penelitian Kuartal 2 Tahun 200X

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengevaluasi secara komprehensif berkaitan dengan

out put hasil penerapan dimensi-dimensi strategis dari industri pelayaran kontainer

internasional. Hal ini perlu menjadi pengamatan karena walaupun dimensi-dimensi strategis

yang dipilih relatif sama namun hasil akhirnya ternyata berbeda. Hasil akhir yang

dimaksudkan dapat dilihat dari penguasaan Market Share, Net Income dan Return On Equity

( ROE ). Sehingga melalui hasil penelitian ini bisa menjadi bahan pemikiran bagi

pemberdayaan pelayaran nasional dalam menerapkan strategi bersaing.

Ruang lingkup penulisan ini adalah pada hasil penelitian yang berkaitan dengan dimensi-

dimensi strategi yang diterapkan sebagai fokus persaingan diantara pelayaran kontainer

internasional. Pelayaran yang dimaksud antara lain, APL, Evergreen, Hanjin, Maersk, NYK,

OOCL, OSKL, P&O. Efektifitas dari penerapan dimensi-dimensi Strategis bisa dilihat dari

out putnya, berupa penguasaan Market Share, Net Income dan Return on Equity ( ROE ).

Metodologi dasar yang digunakan dalam penulisan ini adalah dengan cara, pertama

terlebih dahulu mengantisipasi hasil implementasi dari 4 dimensi strategis yang diandalkan,

berupa data statistik baik kuantitatfi maupun kualitatif. Asumsi yang ada adalah dengan

penerapan dimensi yang sama tentunya hasilnya ( out put ) haruslah tidak jauh berbeda.

Kedua, menganalisis nilai out putnya dalam bentuk penguasaan pasar ( Market Share ) yang

realitas akhirnya berupa Net Income dan Return on Investment. Ketiga, berupa rekapitulasi

akhir yang sifatnya menganalisis hubungan-hubungan dari dimensi strategis yang ada.

2

Rizasyafrizalc,SE,MM

PEMBAHASAN

Di dalam menghadapi persaingan perusahaan pelayaran haruslah fokus kepada hal-hal

tertentu. Hal-hal tertentu tersebut selanjutnya dikelompokkan dan kemudian kelompok-

kelompok kegiatan disebut dengan dimensi-dimensi strategis. Untuk menyatukan

pemahaman tentang apa yang sedang dibahas ditulisan ini dengan pembahasan di jurnal

sebelumnya maka penulis perlu mencantumkan kembali tiga belas jenis dimensi strategis

suatu perusahaan menurut Porter :

• Spesialisasi

• Identifikasi merek

• Dorong versus tarik

• Seleksi saluran

• Mutu produk

• Kepeloporan teknologis

• Integrasi vertikal

• Posisi biaya

• Pelayanan

• Kebijaksanaan harga

• Daya kekuatan ( leverage ) jumlah kekuatan finansial dan daya operasi yang dimiliki;

• Hubungannya dengan perusahaan induk

• Hubungan dengan pemerintahan sendiri dan asing

( Porter 2005 : 113 )

Bagi pembaca yang memerlukan rincian penjelasan dari masing-masing dimensi bisa

melihat pada penjelasan penulis di Jurnal Manajemen Transportasi. Dari ketiga belas dimensi

menurut Porter diatas, penulis melihat bahwa ada 4 dimensi strategis yang terkait dengan

dimensi yang digunakan oleh APL, Evergreen, Hanjin, Maersk, NYK, OOCL, OSKL, P&O

sebagai kelompok strategis yang dimaksud. Keempat dimensi tersebut adalah sebagai

berikut.

Jurnal Manajemen Transpor – Sekolah Tinggi Manajemen Transpor Trisakti 3

Empat Dimensi Strategis pada Kelompok Strategis Pelayaran Kontainer Internasional

1. Perspektif Pelayanan

Berikut ini adalah kualifikasi tingkat pengelolaan e-commerce yang merupakan

perspektif pelayanan sebagai daya saing yang tingkat intensitas penggunaannya berbeda-

beda pada ke -6 perusahaan pelayaran diatas, yaitu meliputi :

a. Tingkat Pengalaman Pengelolaan Produk E-Commerce.

b. Inovasi Produk E-Commerce.

c. E-commerce berdasarkan Kompetensi Inti.

d. Fasilitasi booking lengkap, Instruksi BL & Pencetakan BL

e. Keanggotaan Portal ( GT Nexus,INTTRA, CargoSmart )

f. Menjadi Customer EDI.

Teknologi informasi sangat penting diterapkan oleh industri jasa untuk memenuhi

tuntutan customer yang ingin serba cepat dan praktis. Dapat dikatakan bahwa kebutuhan

teknologi informasi mutlak dan tidak bisa ditangguhkan bagi industri jasa. Pelayaran juga

merupakan bagian dari industri jasa, sehingga penggunaan teknologi informasi mutlak

digunakan untuk menghasilkan jasa yang berkualitas. Dengan teknologi informasi maka

permintaan informasi yang diperlukan dapat segera dipenuhi dengan cara yang mudah

( praktis ).

Permintaan informasi bagi pengirim dan penerima barang merupakan salah satu

kebutuhan yang harus dipenuhi setiap harinya oleh perusahaan pelayaran. Pengirim barang

( shipper ) dan penerima barang ( consignee ) selalu ingin mengetahui posisi dari barang

kiriman dari waktu ke waktu. Pelayaran ( carrier ) sebagai pengangkut juga ingin mengetahui

keberadaan barang berkaitan jumlah dan jenis barang, nomor kontainer, nama kapal dan

posisi stowage diatas kapal, nomor b/l, dan sebagainya sebagai bentuk tanggung jawab

terhadap pemilik barang. Shipper/ Consignee juga tidak perlu bolak balik antara perusahaan

pelayaran dan bea cukai karena apapun data yang dibutuhkan berkaitan urusan dengan bea

cukai sudah tersedia di jaringan komputer seperti EDI ( electronic data interchange ) ataupun

Portal lainnya. Begitu juga penjelasan mengenai jadwal keberangkatan dan ketibaan kapal .

Oleh karenanya perusahaan-pelayaran kontainer internasional selalu mengikuti dan

menerapkan teknologi informasi yang paling mutakhir.

4

Tabel 1

- Perspektif Pelayanan diantara Kelompok Strategis -

( Daya saing E-Commerce )

Perusahaan Pelayaran

Tingkat Pengalaman Pengelolaan

Poduk

Inovasi Produk

e-commerce berdasarkan

kompetensi inti

Menawarkan kelengkapan proses

booking, instruksi B/L hingga Pencetakan B/L

Keanggotaan Portal

Pelanggan EDI

APL High Yes Yes Yes GT Nexus Yes

China Shipping Low No No No No TBD

CMA Low No No No INTTRA TBD

COSCO Low No No No CargoSmart TBD

CP Ships Medium No No Yes GT Nexus Yes

Evergreen Medium No No No No Yes

Hanjin Medium No Yes Yes, Sea Waybill Only GT Nexus Yes

MaerskSealand High Yes Yes Yes INTTRA Yes

MOL Medium No No Yes GT Nexus Yes

MSC Low No No No INTTRA TBD

NYK Medium No Yes Yes INTTRA & GT

Nexus Yes

OOCL High Yes Yes Yes CargoSmart Yes

PONL High Yes Yes Yes INTTRA Yes

Dari tabel 1 di atas terlihat bahwa tingkat pengalaman pengelolaan produk ( level of

product sophistication ) tidak berhubungan langsung dengan keanggotaan pada portal

tertentu ( portal membership ). Namun tingkat pengalaman pengelolaan produk jelas

berkaitan erat dengan inovasi produk ( product innovator ) yang dihasilkan. Pengalaman

pengelolaan produk pada tingkatan sedang dan rendah tidak menghasilkan inovasi produk.

Pengalaman pengelolaan produk menghasilkan konsentrasi pada kompetensi inti pelayaran

kontainer internasional hal itu dapat dilihat dari 6 pemanfaat e-commerce untuk core

competencies 4 diantaranya memiliki nilai tinggi ( high ) dan 2 memiliki nilai menengah

( medium ) dalam hal tingkat pengalaman pengelolaan produk, yaitu APL, Hanjin, Maersk

Sealand, NYK, OOCL dan P&O.

5


Tingkat pengalaman pengelolaan produk juga menghasilkan kemampuan dalam hal

pelayanan booking komprehensif hingga instruksi pembuatan B/L dan pencetakannya.

Kelihatannya tingkat pengalaman pada level menengahpun sebenarnya juga bisa

menawarkan pelayanan serupa. Perlu diketahui bahwa kecepatan menerbitkan B/L tanpa

masalah apapun merupakan fokus utama dan umum yang diharapkan customer dari

perusahaan pelayaran. Penerbitan B/L yang cepat merupakan benefit buat customer karena

customer bisa menggunakan B/L untuk segera mencairkan L/C yang ada di bank. Salah satu

manfaat kecepatan menerima uang adalah untuk menutup pembelian bahan baku atau bahan

mentah bagi proses produksi lanjutan.

Berkaitan dengan portal ( portal membership ) ada indikasi portal tertentu berpengaruh

langsung pada kompetensi inti. Dari 12 perusahaan pelayaran yang menggunakan

e-commerce berdasarkan kompetensi inti hanya 6 ( 50 % dari total responden ) saja,

3 menggunakan portal GT Nexus, 3 perusahaan pelayaran menggunakan portal INTTRA, dan

1 perusahaan pelayaran menggunakan CargoSmart. Perusahaan pelayaran NYK

menggunakan INTTRA dan juga GT Nexus. Evergreen kelihatannya menggunakan sistem

informasi khusus milik internalnya kalau dilihat dari tabel 2.

2. Perspektif Spesialisasi :

a. Tingkat Kepercayaan Customer

b. Kepedulian kepada Customer

c. Jaminan jaringan kerja dan jaminan ukuran kapal

d. Kehandalan operasi logistik

e. Kapasitas Kepeloporan

f. Efektifitas Biaya

g. Innovasi

h. Terobosan dalam teknologi informasi

i. Pertumbuhan Bisnis Customer

Untuk bisa dipercaya perusahaan pelayaran haruslah memiliki tingkat kepedulian

untuk masa yang lama. Perusahaan pelayaran bisa membangun imej positif di mata customer

dengan cara menyelesaikan permasalahan-permasalahan pelayanan yang terjadi serta

memberikan pelayanan yang maksimal secara konsisten secara terus menerus. Kepercayaan



customer tidak datang dari penjelasan kata-kata tetapi diperlukan bukti konkrit dalam bentuk

pelayanan yang baik dan konsisten dan kadangkala membutuhkan pengorbanan. Sayangnya

pada tabel 2 tingkat kepercayaan kepada customer tidak terukur. Hal ini mungkin disebabkan

karena customer menganggap semua pelayaran kontainer internasional yang pada umumnya

perusahaan besar sudah pasti dapat dipercaya, sehingga tidak ada kelebihan antara satu

pelayaran dengan pelayaran lainnya. Begitu juga dengan data kepedulian pada customer.

Untuk mendapatkan pengukuran yang paling efektif perlu dilihat dari repons dan tindakan

pelayaran bila terjadi masalah. Hasil pengukuran hanya terlihat di Maersk Line.

Jaminan Jaringan Kerja seringkali diperlukan dalam operasional sehari-hari karena

banyak hal yang tidak dapat diprediksi secara pasti. Sebagai contoh adalah aktivitas APL

( American President Line ) di Jakarta. Kontainer untuk ekspor terlambat sehingga tidak

dapat masuk pelabuhan Tanjung Priok ( port of Tanjung Priok). Ketentuan pelabuhan adalah,

kontainer yang akan diberangkatkan harus sudah masuk ke area pelabuhan 9 jam sebelum

kapal tiba. Kontainer terlambat tiba bisa dikarenakan hambatan di gudang pabrik misalnya

pada saat stuffing terjadi demo buruh. Sebab lainnya adalah kemacetan lalu lintas yang

menghambat kedatangan truk pembawa kontainer dari pabrik di luar kota ( Cikarang dan

Tangerang ) ke pelabuhan Tanjung Priok. Dalam situasi seperti ini hubungan erat antara APL

dengan pihak otoritas pelabuhan bisa sebagai bentuk jaminan jaringan kerja sehingga

kontainer yang terlambat bisa diberi izin khusus untuk masuk pelabuhan dan langsung

diturunkan di dermaga agar bisa loading langsung ke atas kapal. Contoh lain keterlambatan

adalah kontainer tidak terangkut karena kapal sudah berangkat, sedangkan ketentuan L/C

mensyaratkan barang harus berangkat dalam minggu itu juga, tidak bisa ditunda-tunda.

Dalam situasi ini kembali jaringan kerja yang telah dibangun oleh unit operasi pelayaran

sebagai ujung tombak pelayanan kembali diperlukan. Unit operasi pelayaran APL bisa

mengusahakan barang tetap berangkat tepat waktu dengan cara mengusahakan eksternal

feeder, baik feeder umum maupun feeder dari perusahaan pelayaran lainnya. Semua jaringan

kerja yang ada di kerahkan agar kontainer tersebut bisa di muat ke atas mother vessel yang

sama yang sedang sandar di Singapur. Lebih lanjut dapat dijelaskan perkembangan

pengoperasian feeder. Pada mulanya feeder di operasikan sendiri, lalu dioperasikan oleh

agen, perkembangan yang lebih lanjut adalah pengoperasian kapal feeder bersama, dan

perkembangan pengoperasian feeder yang paling mutakhir adalah dengan cara operasi aliansi

global dengan menggunakan kapal extra large. Tujuan utama perkembangan ini jelas



penghematan biaya secara merata dari beberapa perusahaan pelayaran kontainer

internasional. Bila 2 atau 3 pelayaran mengoperasikan kapal feeder sendiri-sendiri maka

biaya yang dikeluarkan adalah sangat besar, karena kadangkala kapasitas kapal tidak terisi

penuh. Namun penggunaan satu feeder mengangkut kargo 2 atau 3 pelayaran maka akan

tercapai efisiensi biaya karena hanya menanggung biaya pengoperasian satu kapal dan

biayanya dibagi diantara perusahaan pelayaran sesuai dengan jumlah banyaknya kargo yang

dimuat.

Kehandalan dalam operasi logistik memberikan kontribusi berupa rasa yakin pada diri

customer bahwa dengan penggunakan pelayaran dimaksud maka tidak akan muncul

permasalahan. Pelayanan logistik bisa sebagai indikasi tingkat kapabilitas perusahaan

pelayaran yang tinggi dikarenakan sifatnya yang rumit dan kompleks dan memerlukan

kordinasi dengan pihak eksternal perusahaan seperti perusahaan feeder, kereta api dan

pesawat terbang. Mampu memberikan pelayanan logistik dengan baik, menunjukkan tingkat

spesialisasi dalam bidang transportasi.

Kepeloporan juga penting karena dengan kepeloporan perusahaan pelayaran dapat

menunjukkan tingkat dedikasi yang dimilikinya. Mendahului perusahaan pelayaran lain

dengan cara memberikan tingkat atau jenis pelayanan tertentu kepada customer bisa menjalin

ikatan bisnis berdasarkan kepercayaan dengan customer. Hal ini wajar karena kepeloporan

dianggap membawa pembaharuan yang sifatnya menguntungkan customer sehingga

pelayaran yang menjadi pelopor dianggap telah berkorban lebih dahulu bagi customer dan

adalah wajar kalau kemudian hari akan mendapatkan kepercayaan lebih besar dari

Customer.

Effektifitas biaya ( Cost effective ) maksudnya adalah prestasi maksimum berkaitan

dengan produksi dan pengiriman barang dagangan yang menggunakan sejumlah sumber

daya tertentu. Jadi effektifitas biaya di dalam perusahaan maksudnya bila perusahaan

memiliki batas atas pengeluaran tertentu untuk menghasilkan jumlah maksimum barang

maupun jasa.

Inovasi bisa menjadi asal mula kepeloporan karena inovasi umumnya merupakan ide

yang baru di pasar. Inovasi berarti perusahaan mampu membuat terobosan-terobasan yang

sifatnya menguntungkan customer karena adanya efisiensi pada pelaksanaan di tingkat



operasional. Pelayanan-pelayanan ekstra yang sifatnya di luar kegiatan operasional umum

memang akan memberikan manfaat pada pertumbuhan bisnis customer. Dari semua uraian

tentang spesialisasi ini dapat disimpulkan dimensi strategis dari segi spesialisasi ini tidak bisa

diabaikan begitu saja karena manfaat-manfaatnya yang jelas pada customer.

Terobosan dalam teknologi informasi menunjukkan bahwa perusahaan pelayaran yang

menggunakan teknologi informasi yang mutakhir dan selalu memperbaharui teknologinya

mempunyai kemampuan keuangan yang handal dan memiliki prestige serta memberikan

kesan selalu menyediakan pelayanan informasi yang prima sehingga segala sesuatunya

berkaitan dengan bisnis menjadi lebih mudah dan ringan bagi customer.

Dari semua penjelasan diatas dapatlah disimpulkan bahwa orientasi dari semua

pengalaman dan peningkatan yang dilakukan perusahaan pelayaran semata-mata untuk

kepentingan dan kelancaran bisnis customer yang berdampak meminimalisasi pengeluaran

biaya. Kelancaran pelayanan yang diberikan oleh perusahaan pelayaran akan mengikat

customer dan menarik customer baru. Kelancaran bisnis customer akan mempunyai efek

pada pertumbuhan bisnis customer itu sendiri, diantaranya adalah karena meningkatnya

kepercayaan pembeli ( importir/ consignee ) terhadap penjual ( eksportir/ shipper ) untuk

memperbesar kapasitas pembeliannya.

Tabel 2

- Perspektif Spesialisasi dalam Persaingan -


Tingkat Kepercayaan

Customer

Kepedulian pada

Customer

Jaminan Jaringan kerja / Ukuran Kapal

Kehandalan Operasi Logistik

Kapasitas Kepeloporan

Efektifitas Biaya

Innovasi IT

solutions Client Business

AMPL

EVER

HJSC

MLSL

NYKL

OOCL

OSKL

PONL



Tingkat kepercayaan bisa dilihat dari booking rutin pada perusahaan pelayaran terkait.

Sulit untuk mencek booking rutin customer dan memperbandingkannya dengan potensi yang

dimiliki customer terkait untuk mendapatkan kepastian loyalitas customer sebagai indikasi

tingkat kepercayaan. Sehingga itu sebabnya data tidak terlihat secara eksplisitpada tabel

berkaitan dengan tingkat kepercayaan customer. Namun untuk kepedulian pada customer

Maersk Sealand mendapatkan penilaian kualitatif.

Untuk Jaminan Jaringan Kerja dan Ukuran Kapal semua anggota kelompok strategis

memenuhi kriteria penilaian. NYK dan P&O memiliki nilai berkaitan dengan kehandalan

dalam hal Operasi Logistik.

Dalam hal kepeloporan APL secara berkala selalu mengadakan survey kepuasan/

keluhan customer setiap tahunnya, dan selalu tanggap menyiapkan solusi-solusi segera dan

terprogram kadangkala juga berupa teknologi canggih untuk mengurangi keluhan customer.

Dari segi kepeloporan hanya APL dan Evergreen yang mendapat penilaian berkaitan dengan

kepeloporan. Sementara tidak ada nilai masuk berkaitan dengan efektifitas biaya walaupun

itu terkait dengan elemen dari Perspektif Spesialisasi. Kesulitan atas pemahaman yang

seragamdari definisi efektifitas biaya mungkin yang menyebabkan sulitnya pengukuran

sehingga data tidak terhimpun. Disamping juga perusahaan pelayaran tentu saja

merahasiakan segala sesuatunya yang berkaitan dengan uang. APL dan Maersk Sealand

kelihatannya memiliki inovasi yang cukup untuk dapat mendapatkan penilaian dalam hal ini.

3. Perspektif Daya Kekuatan : 1. Jumlah kapal

2. Kapasitas Kapal

Kapal merupakan alat produksi yang mutlak dimiliki perusahaan pelayaran. Tanpa

alat produksi perusahaan pelayaran seperti petani tanpa cangkul atau bajak, tidak

mungkin berproduksi. Harga kapal sangat mahal sehingga memerlukan investasi yang

tidak sedikit. Harga kapal DWT 5.000 ton ( untuk Ocean Going ) USD. 175 juta dengan

pembayaran cash. Dengan catatan harga charter USD. 35.000/ ton. Untuk kapal Extra

Large Container bisa mengangkut kontainer antara 5000 hingga 8000 teus, dan untuk

kapal Ultra Large Container bisa mengangkut 14.000 teus. Mungkin itulah sebabnya

Maersk Sealand membuat kapal di China agar bisa mendapatkan kapal dengan harga

yang lebih murah ketimbang membeli di Eropa/ Amerika. Laporan internal MLSL awal



tahun lalu menyebutkan sejak penanda tanganan kontrak dengan Guangzhou Shipyard

International ( 13 Maret 1997 ) hingga saat ini MLSL sudah menerima total 32 unit kapal

dari 3 galangan kapal yang berbeda di China. Persyaratan sertifikasi kelaikkan kapal

internasional berkaitan dengan keselamatan pelayaran merupakan hal lain yang

biayanyapun tidak kalah mahal. Disisi lain adalah umur kapal, walaupun misalnya setelah

berumur 15 tahun kapal bisa saja masih bagus karena kapal ditentukan oleh kelas, namun

biaya tinggi tetap akan terjadi karena ada sisi-sisi bisnis yang diminta asuransi. Asuransi

tidak mau mempertanggungkan kalau kapal sudah berumur 15 tahun. Seandainya menyetujui

pun perusahaan asuransi akan minta pertanggungan yang lebih tinggi lagi walaupun kapal

masih bagus. Begitu juga dari sudut ketentuan L/C yang sering mensyaratkan agar umur

kapal tidak melebihi 15 tahun.

Jumlah kapal dan kapasitas kapal memberikan indikasi tingkat kredibilitas perusahaan

pelayaran terkait. Tidak ada perusahaan pelayaran kontainer internasional yang dinyatakan

bonafid namun memiliki jumlah kapal yang sedikit dan lagi kecil. Banyaknya kapal

dan besarnya kapasitas kapal yang dioperasikan menunjukkan luasnya ruang jelajah antar

benua dan kemampuan untuk meningkatkan atau menjaga frequensi keberangkatan kapal

yang sudah ada. Kapasitas kapal yang besar memberikan jaminan kepada customer dalam hal

on time performance bahwa barangnya pasti terangkut dan sampai tujuan sesuai

yang diinginkannya. Dimensi daya kekuatan ini memberikan keyakinan kepada customer

( shipper ) berkaitan ketepatan waktu pengiriman sesuai perjanjiannya dengan pembeli

( consignee ). Perspektif daya kekuatan terkait dengan jumlah kapal dari anggota kelompok

bisa dilihat pada tabel di bawah ini.

Tabel 3

- Perspektif Daya Kekuatan diantara Kelompok Strategis -

Perusahaan Jumlah Kapal yang

Dimiliki Kapal Tambahan Ranking

AMPL 88 4 5

EVER 159 22 2

HJSC 80 5 6

MLSL 364 54 1

NYKL 98 13 4

OOCL 60 10 7

OSKL nil nil -



PONL 154 20 3

Tabel 3 diatas mencantumkan jumlah kepemilikan kapal sebagai alat produksi di

kelompok strategis pelayaran kontainer internasional. Kemudian penulis membuat ranking

diantara kelompok strategis perusahaan pelayaran kontainer internasional tersebut. Hasilnya

perusahaan pelayaran yang paling banyak memiliki alat produksi yaitu Maersk Sealand

di ranking satu hingga yang paling sedikit yaitu OOCL di ranking ke tujuh. Sedangkan data

OSKL tidak diperoleh. Posisi kepemilikan kapal semakin ‘mutlak’ pada Maersk Sealand

karena setelah penelitian di buat Maersk Sealand membeli P&O. Dari segi investasi untuk

alat produksi ( membeli kapal ) nomor satu Maersk Sealand ( 54 unit kapal ), nomor dua

Evergreen dan P&O ( 22 dan 20 unit kapal ), selanjutnya NYKL dan OOCL ( 13 dan 10 unit

kapal ), hal ini menunjukkan keseriusan perusahaan pelayaran di dalam mengantisipasi

bertambah luasnya pasar.

4. Perspektif Seleksi Saluran :

1. Tujuan Service Pelayaran

2. Jumlah kantor Cabang dan Agen di seluruh dunia

Dimensi Seleksi Saluran ini terkait erat dengan dimensi daya kekuatan. Dimensi seleksi

saluran berkaitan dengan tujuan servis dari perusahaan pelayaran. Makin banyak tujuan

servis berarti makin banyak memerlukan kapal yang musti dikerahkan untuk beroperasi di

seluruh dunia. Tujuan servis yang menjadi idola perusahaan pelayaran adalah dari dan ke

Amerika disebabkan tingginya ocean freight dari dan menuju ke sana. Karena Amerika

adalah negara kaya yang penduduknya mempunyai daya beli yang tinggi, Amerika menjadi

negara tujuan penjualan dari negara-negara produsen di dunia. Secara menyeluruh tujuan

servis diseluruh dunia meliputi Transpacific, Transatlantic, Asia Europa, Africa, Australia,

Latin America dan intra Asia. Tabel 4 a berikut adalah servis/ tujuan servis yang dilakukan

oleh enam dari delapan pelayaran kontainer internasional.


Tabel 4a

- Perspektif Seleksi Saluran -

Grand Alliance Vessel Capacity

(in TEUs) Transpacific Transatlantic Asia Europe Africa Australia Latin America

NYKL 223,233

OOCL 177,480 Grand Alliance

PONL 413,615

CHKY Alliance HJSC 291,940

AMPL 245,567 New World Alliance OSKL 171,535

( Tujuan Pelayaran )

Pasti ada alasan yang pasti kenapa ada area yang tidak termasuk tujuan suatu pelayaran, seperti halnya

juga kenapa NYK dan OSKL mengunjungi seluruh benua. Untuk mengoperasikan kapal ke suatu tujuan paling

tidak harus diperlukan kantor cabang atau agensi di tujuan, menyiapkan sumber daya manusia, memfasilitasi

jaringan sistim informasi, jumlah kapal yang memadai, dan yang terpenting volume kargo yang menarik untuk

diangkut. Biaya untuk semua itu tidaklah kecil. Persiapan yang setengah-setengah dalam persaingan menghadapi

pelayaran kontainer

13

Tabel 4b

- Perspektif Seleksi Saluran -

( Jumlah Kantor Cabang dan Kantor Agen

Masing-Masing Anggota Kelompok Strategis Dalam Struktur Matrix )

AMPL EVER HJSC MLSL NYKL OOCL OSKL PONL

Preferred Model (FLO/Agency)? FLO Agency Agency FLO FLO FLO Mixed FLO

No. of Offices 315 240 200 300 N.A N.A N.A N.A

- Branches 190 N.A N.A N.A N.A N.A N.A N.A

- Agencies 125 N.A N.A N.A N.A N.A N.A N.A

No. of Countries 55 80 60 119 69 50 74 170

Africa Countries 2 2 NIL 33 2 NIL 17 50

Asia ME Countries 25 44 22 38 26 22 19 44

Europe Countries 41 17 19 29 24 22 19 36

Americas Countries 23 22 11 17 15 4 17 33

Oceana Countries 1 1 1 2 2 2 2 10

Tabel 4b diatas memberikan gambaran jumlah kantor cabang maupun keagenan dari

masing-masing pelayaran dari kelompok strategis di seluruh dunia. Diatas telah disebutkan

untuk menetapkan suatu area sebagai tujuan servis, pelayaran perlu memiliki kantor cabang

atau paling tidak keagenan di tujuan. Tujuan mendirikan kantor cabang atau keagenan di

negara tujuan adalah untuk memasarkan jasa pelayaran dan selain itu adalah untuk mengurus

izin masuk dan sandar kapal di pelabuhan negara tersebut, disamping juga untuk mengurus

keperluan kapal dan krunya. Sedangkan dari sisi barang, keperluan pengadaan kantor cabang

atau agensi adalah untuk menjamin barang tiba dengan aman serta terjamin pengurusannya di

tujuan sehingga dapat diterima oleh pemilik barang sesuai keinginannya. Jadi tersebarnya

kantor cabang ataupun agen dari perusahaan pelayaran kontainer internasional di seluruh

dunia dari sudut pelayanan adalah bertujuan untuk menjamin smooth delivery, sedangkan dari

sudut pemasaran adalah untuk menjaring muatan yang sebanyak-banyaknya. Jadi peranan

kantor cabang atau agensi tidaklah kecil.

Dari segi struktur keuangan ( financially Structured ) maka tanggung jawab terhadap

budget kantor-kantor cabang di luar negeri adalah sebagai berikut. Dimulai dengan Holding

menentkan budget kepada semua kantor cabang sesuai dengan potensi daerah dan tingkat

14


pertumbuhan ekonomi. Semua pendapatan harus di setorkan langsung ke holding. Pada

tingkat regional cara memenuhi target budget adalah dengan mengejar bersama-sama target

yang telah ditetapkan pusat ( holding company ) diantara semua kantor ( country ) dibawah

naungan regional. Dibawah tingkatan regional adalah tingkatan country yang membagi

budget yang dibebankan kepadanya kepada semua tingkat distrik ( district ) dibawah

naungannya. Bila ada kekurangan dari jumlah budget utama yang ditargetkan oleh holding

tersebut diatas maka kewajiban mengisi kekurangan tersebut dibagi menjadi tanggung jawab

masing-masing country dan distrik.

Persyaratan Keberhasilan Dimensi-Dimensi Strategis

Ada istilah yang mengatakan “ depend on the man behind the gun “. Istilah ini sangat

tepat untuk mengawali pembahasan berkaitan dengan persyaratan-persyaratan apa yang

menunjang keberhasilan penerapan suatu strategi. Seberapa ampuhnyapun suatu strategi tetap

tergantung cara pelaksanaannya dan orang yang melaksanakannya. Pemahaman yang berbeda

akan berakibat pada penerapan yang berbeda dan tentu saja hasilnyapun akan jauh berbeda.

Dalam suatu diskusi santai berkaitan dengan implementasi strategi perusahaan di ruang Pusat

Penelitian dan Pengabdian kepada Masyarakat ( P3M ) STMT Trisakti, seorang profesor

menyatakan kepada penulis bahwa penerapan strategi harga di barat akan berbeda hasilnya

bila diterapkan di Indonesia. Hal itu disebabkan budaya dan cara berpikir yang berbeda

antara barat dan Indonesia. Perbedaan itu menghasilkan pemahaman yang berbeda pula.

Sebagai contoh kalau di barat ( Eropa dan Amerika ) penerapan strategi harga rendah akan

menghasilkan tingkat penjualan yang tinggi, hal ini disebabkan asumsi bahwa barang tersebut

memang benar-benar murah. Hal itu dimungkinkan karena kualitas barang hasil produksi di

barat sudah terjamin karena terstandardisasinya proses produksi dan bahan mentah yang

digunakan serta ketatnya penerapan hukum di sana. Pembeli di Eropa dan Amerika tidak

perlu ragu lagi terhadap kualitas produksi. Tetapi di Indonesia sebaliknya, harga yang rendah

mengidentifikasikan produk yang dijual berkualitas rendah, jadi di Indonesia belum tentu

penerapan harga yang rendah akan berdampak pada naiknya volume penjualan.Harga yang

rendah di Indonesia kadangkala bisa mengandung konotasi produk gagal. Jadi agar suatu

strategi berhasil perlu ketentuan-ketentuan yang harus diterapkan. Diantara banyak

ketentuan-ketentuan yang bisa diaplikasikan dalam strategi bisnis, menurut Rumelt kriteria-

kriteria berikut ini harus dipenuhi agar berhasil :



Konsistensi ( consistency ) : suatu strategi tidak boleh menerapkan sasaran-sasaran dan

kebijakan-kebijakan yang satu sama lain tidak konsisten.

Keserasian ( consonance ) : Suatu strategi mampu memberikan respons adaptive

( menyesuaikan diri ) terhadap perubahan lingkungan eksternal dan semua perkembangan

mendasar yang terjadi disana.

Keunggulan ( advantage ) : Suatu strategi bisnis harus mampu menciptakan dan

mempertahankan keunggulan kompetitif ( competitive advantage ) pada bidang aktivitas

yang dilakukan.

Fisibilitas ( feasibility ) : suatu strategi tidak boleh terlalu membebani sumber-sumber yang

ada atau tidak boleh menciptakan sub-sub persoalan lain yang tak dapat dipecahkan.

Selanjutnya dikatakannya : “ Suatu strategi bisnis yang tidak mampu memenuhi salah satu

atau semua kriteria tersebut diatas harus benar-benar dicurigai. Jika itu terjadi, maka strategi

tersebut sudah tentu gagal untuk, sekurang-kurangnya, menjalankan salah satu fungsi pokok

yang sangat vital bagi keberlangsungan suatu usaha “.( Rumelt 2003 : 119 )

Hal lain selain tehnik penerapan strategi yang musti diperhatikan adalah bagaimana

orientasi perusahaan terhadap pasar. Di dalam pengertian ini meliputi pemahaman

perusahaan atas hal-hal yang menjadi daya tarik bagi customer dan juga nilai-nilai yang

dianut customer. Kemudian juga adalah bagaimana pemanfaatan informasi tentang customer

dan pesaing dan aktifitas bisnisnya menjadi suatu dimensi strategi yang melandasi tindakan

strategis. Pada prinsipnya semua itu perlu penjabaran yang tepat ke dalam strategi. Untuk

lebih jelasnya bisa dilihat dari definisi-definisi terkait dengan market orientation seperti

yang dikutip dari beberapa ahli berikut ini.

“ Market orientation is explained as representing superior skills in understanding and

satisfying customers ( Day 1994 : 37-52 ), Its principal features are given in three groups :

1. A set of beliefs that put the customer’s interest first ( Deshpande, Farley, and Webster

1993 : 23-27 ).



2. The ability of the organisation to generate, disseminate and use superior information

about customers and competitors ( Kohli and Jaworski 1990 : 1-18)

3. The coordinated application of interfuctional resources to the creation of superior

customer value ( Shapiro 1988 : 119-125 , Narver and Slater 1990 : 20-35; Slater and

Narver 1994 : 46-54 “ )..

Sedangkan Porter memperingatkan tentang inti pokok dari suatu strategi yaitu

haruslah menjadikan segala aktivitas berbeda dari pesaing.Atau melakukan aktivitas yang

sama namun dengan cara yang berbeda. “ Semakin banyak benchmarking yang dilakukan

oleh perusahaan-perusahaan, semakin mereka menjadi serupa satu dengan lainnya.

Semakin pesaing-pesaing melakukan outsourcing terhadap aktivitas-aktivitasnya pada

pihak ketiga yang dianggap lebih efisien dan seringkali adalah perusahaan yang sama,

semakin aktivits-aktivitasnya tersebut menjadi bersifat generik/ umum. Ketika para

pesaing saling meniru aktivitas-aktivitas untuk meningkatkan kualitas, pengolahan waktu,

ataupun hubungan kerja dengan para suplier, pemusatan strategi dan persaingan menjadi

serentetan persaingan identitas yang tidak bisa dimenangkan oleh siapapun”

( Porter 2003 :17 )

Kemudian penjelasan dilanjutkan pada halaman 18 sebagai berikut :

“ Inti pokok dari strategi terletak pada aktivitas yang dilakukan perusahaan – yakni

melakukan aktivitas yang berbeda dari aktivitas yang dilakukan pesaing atau melakukan

aktivitas yang sama dengan cara yang berbeda. ( Porter 2003 :18 )

Out Put Penerapan Empat Dimensi Strategis Oleh Kelompok Strategis Pelayaran

Kontainer Internasional

Dampak penerapan empat dimensi strategis diatas oleh ke delapan pelayaran kontainer

internasional bisa dilihat dari penguasaan market share masing-masing pelayaran seperti

terlihat pada tabel 5a berikut ini.


Tabel 5a

Market Share & Ranking

TPEB TPWB TAWB TAEB LTAM NB LTAM SB Total

Market Share

Rank Market Share

Rank Market Share

Rank Market Share

Rank Market Share

Rank Market Share

Rank Market Share

Rank

AMPL 8% 4 9% 3 4% 9 5% 7 4% 10 3% 10 7% 3

EVER 9% 2 8% 4 6% 6 5% 6 3% 11 3% 11 7% 2

HJSC 9% 3 9% 2 5% 8 3% 14 1% 22 0% 38 7% 4

MLSL 12% 1 13% 1 !5% 1 12% 2 14% 1 17% 1 13% 1

NYKL 6% 6 5% 10 2% 17 3% 15 0% 55 0% 59 4% 9

OOCL 5% 8 6% 6 3% 13 4% 8 0% 75 0% 64 4% 6

OSKL 4% 11 4% 11 2% 19 1% 20 1% 31 1% 30 3% 15

PONL 3% 13 4% 12 8% 4 7% 5 2% 14 2% 12 4% 8

Pada kolom terakhir dapat dilihat ranking dari penguasaan pasar oleh masing-masing

anggota kelompok strategis untuk tujuan Amerika sebagai tujuan yang memiliki revenue

yang paling menarik. Ranking tertinggi adalah Maersk Sealand hampir pada semua tujuan ke

Amerika ( Amerika Serikat maupun Amerika Latin ). Evergreen walaupun untuk Amerika

Latin ada pada ranking 11 menduduki ranking ke 2 untuk keseluruhan tujuan Amerika. APL

yang menduduki ranking ke 3, untuk Amerika Latin menduduki ranking 10. Tabel 5 b berikut

ini menunjukkan perolehan kargo dalam FEU ( Fourty Equivalent Unit ) sebagai interprestasi

market share dan ranking yang ada di tabel 5 a.

Tabel 5b

Jumlah Perolehan Kontainer dan Persentasenya diantara Kelompok Strategis Terhadap 500 Customer terbesar

( Per Area Tujuan di Amerika Termasuk Amerika Latin ) ( F E U )

TPEB TPWB TAWB TAEB LTNB

FEU Total NVOCC%

FEU Total NVOCC% FEU Total NVOCC% FEU Total NVOCC% FEU Total NVOCC% F

AMPL 194,525 5.8% 129,737 12.3% 29,553 19.4% 22,997 28.6% 17,577 11.8%

EVER 264,183 13.1% 107,902 8.3% 46,033 26.6% 26,340 24.8% 15,258 8.7%

HJSC 234,850 14.6% 127,026 13.0% 29,798 35.6% 15,271 32.9% 3,351 7.1%

MLSL 387,562 4.6% 193,357 9.7% 127,628 12.9% 67,263 13.2% 1.1%

NYKL 155,358 13.2% 65,771 12.0% 15,994 25.4% 16,293 22.4% 9 10.9%

OOCL 143,241 10.8% 82,870 21.8% 18,431 17.2% 22,206 25.1% 1 100.0%

18


OSKL 99,482 9.9% 52,638 9.0% 12,029 32.0% 6,206 21.4% 1,898 91.0%

PONL 103,814 10.9% 56,843 14.5% 57,646 27.1% 36,962 14.0% 12,442 4.4%

Pada bagian pendahuluan diatas telah disinggung secara eksplisit bahwa tujuan hakiki

dari menjalankan perusahaan apapun bidangnya termasuk perusahaan pelayaran adalah

menghasilkan laba. Laba yang tinggi menunjukkan kinerja operasi/ produksi perusahaan

yang baik walaupun mungkin belum maksimal. Kinerja usaha yang baik dalam menerapkan

atau melaksanakan dimensi-dimensi strategis yang disebut alinea di atas harus memberikan

hasil perhitungan/ rasio yang positif. Perhitungan/ rasio yang menjadi titik perhatian utama

pada umumnya adalah Net Income dan ROE ( return on equity ).

Net Income menurut Pass & Lowes adalah, “ perbedaan antara penerimaan penjualan

( sales revenue ) perusahaan dan semua biaya ( costs ).menurut istilah akuntasi, laba bersih

adalah perbedaan antara laba kotor ( Gross Profit ) dan biaya-biaya yang timbul dalam

menjalankan suatu perusahaan termasuk biaya penyusutan ( depreciation ) dan bebas bunga

( interest )” . ( Pass & Lowes, 1999 : 397 )

Tabel 6 a berikut ini menunjukkan net income dari masing-masing anggota kelompok

strategis.

Tabel 6a

Analisis Pendapatan dari Persaingan

( Competitive Net Income Analysis ) Perusahaan Pelayaran Pendapatan Rata-Rata Ranking

AMPL 95 6

EVER 82 7

HJSC 107 5

MLSL 214 3

NYKL 248 1

OOCL 166 4

OSKL 239 2

PONL 58 8



Selanjutnya yang menjadi perhatian adalah ROE. Mengapa ROE yang menjadi ratio

pengukuran setelah Net Income ? Hal ini bisa dipahami dari penjelasan Walsh dalam “ Key

Management Ratio “. Menurut Walsh Return on Equity adalah, “ Pengembalian atas ekuitas.

Ratio ini bisa dikatakan sebagai rasio yang paling penting dalam keuangan perusahaan. ROE

mengukur pengembalian absolut yang akan diberikan perusahaan kepada para pemegang

saham. Suatu angka ROE yang bagus akan membawa keberhasilan bagi perusahaan yang

mengakibatkan tingginya harga saham dan membuat perusahaan dapat dengan mudah

menarik dana baru. Hal itu juga akan memungkinkan perusahaan untuk berkembang,

menciptakan kondisi pasar yang sesuai, dan pada gilirannya akan memberikan laba yang

lebih besar, dan seterusnya. Semua hal tersebut dapat menciptakan nilai

yang tinggi dan pertumbuhan yang berkelanjutan atas kekayaan para pemiliknya “.

( Walsh 2004 : 57 ).

Jelaslah bahwa ROE itu penting karena tingginya ROE berdampak pada meningkatnya

harga saham dan juga membuat perusahaan kelihatan menarik bagi para investor pada saat

perusahaan memerlukan dana baru. Tingginya harga saham dan mudahnya mendapatkan

dana baru menjadi pendorong bagi perkembangan perusahaan lebih lanjut, menciptakan

kondisi pasar yang sesuai dan putarannya kembali kepada laba yang besar.

Tabel 6b

Rasio Return On Equity dalam Rata-rata Perusahaan RoE Avg Ranking

AMPL 2 5

EVER 7 4

HJSC 20 1

MLSL Nil -

NYKL 10 3

OOCL 15 2

OSKL 7 4

PONL 2 5


Rekapitulasi Penerapan Empat Dimensi Strategis Oleh Kelompok Strategis

Agak sulit sebenarnya untuk memperbandingkan pengaruh langsung antara elemen pada

tabel 1 dan 2 dengan out put berupa net income ( tabel 6a ) dan ROE ( tabel 6b ). Namun

yang pasti elemen-elemen pada tabel 1 dan 2 tersebut secara relatif pasti mampu

menimbulkan motivasi dan menumbuhkan keyakinan customer atas pelayanan terhadap

pelayaran kontainer internasional terkait. Hal-hal yang positif memang memotivisir dan

memberikan keyakinan pada diri seseorang. Namun berbeda bila melihat elemen pada tabel 3

tentang jumlah kapal dan tabel 4a/ 4b tentang tujuan servis pelayaran/ jumlah kantor cabang

maka hubungannya terlihat dengan jelas. Alasannya bila seseorang ingin mengirimkan

barangnya ke suatu tempat di luar negeri haruslah menggunakan perusahaan pelayaran yang

mempunyai tujuan ke sana. Untuk menjamin keberangkatannya tepat waktu dan rutin ( liner )

tentulah customer melihat kepada jumlah kapal yang dimiliki perusahaan pelayaran tersebut.

Sedangkan untuk menjamin pelayanan di tujuan maka customer akan melihat apakah ada

kantor cabang di negara tujuan pengiriman. Jadi dengan begitu maka tabel 3 dan 4a/ 4b

mempunyai hubungan langsung dengan penguasaan market share dan perolehan kontainer

( tabel 5a dan 5b ) serta net income dan return on equity ( tabel 6a dan 6b ). Berikut tabel 7

yang berisi perbandingan berdasarkan ranking dari tabel-tabel tersebut diatas.

Tabel 7

Rekapitulasi

Tabel :

Subjek

Tabel 4b Tabel 3 Tabel 6a Tabel 6b Tabel 5a


Jumlah Negara Tujuan

Jumlah Kapal yang dimiliki

Ranking ( Net Income

US$ MM )

RoE Avg Ranking Market Share ke Amerika

AMPL 55 ( 7 ) 88 ( 5 ) 6 ( 95 ) 2 ( 5 ) 3

EVER 80 ( 3 ) 159 ( 2 ) 7 ( 82 ) 7 ( 4 ) 2

HJSC 60 ( 6 ) 80 ( 6 ) 5 ( 107 ) 20 ( 1 ) 4

MLSL 119 ( 2 ) 364 ( 1 ) 3 ( 214 ) Nil 1

NYKL 69 ( 5 ) 98 ( 4 ) 1 ( 248 ) 10 ( 3 ) 9

OOCL 50 ( 8 ) 60 ( 7 ) 4 ( 166 ) 15 ( 2 ) 6

OSKL 74 ( 4 ) Nil 2 ( 239 ) 7 ( 4 ) 15

PONL 170 ( 1) 154 ( 3 ) 8 ( 58 ) 2 ( 5 ) 8

21

• Hubungan antara Jumlah Negara Tujuan dengan Jumlah Kapal yang dimiliki.

Hal ini bisa dilihat dari tabel diatas, 5 pelayaran yang terbanyak negara tujuan servisnya

yaitu, P&O ( 1 ), Maersk Sealand ( 2 ), Evergreen ( 3 ), OSKL ( 4 ) dan NYK ( 5 ).

Sedangkan jumlah kapal yang dimiliki paling banyak, Maersk Sealand ( 1 ),

Evergreen ( 2 ), P&O ( 3 ), NYK ( 4 ). OSKL ( tdk ada datanya ).

Melihat perbandingan antara jumlah negara tujuan dengan banyaknya jumlah kapal

kelihatan bahwa 5 pelayaran ini paling banyak memiliki kapal dan juga sekaligus pemegang

rekord negara paling banyak yang dikunjungi, urutan tidak jauh perbedaannya antara urutan

jumlah kapal dengan urutan jumlah negara terbanyak yang dikunjungi. Diatas telah

dinyatakan bahwa makin banyak jumlah tujuan maka makin banyak kapal yang diperlukan.

• Hubungan antara Jumlah Negara Tujuan dengan Net Income.

Masih dengan urutan diatas yaitu 5 pelayaran yang terbanyak negara yang menjadi

tujuan servisnya yaitu , P&O ( 1 ), Maersk Sealand ( 2 ), Evergreen ( 3 ), OSKL ( 4 ) dan

NYK ( 5 ).

Sedangkan ranking net income nya adalah sebagai berikut, NYK ( 1 ). OSKL ( 2 ),

Maersk Sealand ( 3 ), sedangkan Evergreen ( 7 ), P&O ( 8 ). Kelihatannya untuk Evergreen

dan P & O jumlah negara tujuan tidak dengan serta merta menaikkan net income. Namun

bagi NYK banyaknya negara tujuan serta merta menaikkan net incomenya. .

Dari perbandingan ini yang tidak terukur pertama, adalah tingkat efisiensi biaya operasi

kapal per perusahaan pelayaran, yang kedua adalah jarak tempuh ke negara tujuan yang biasa

diukur dengan transit time, serta tingkat efektifitas pemasaran dan pelayanan dari masing-

masing pelayaran.

• Hubungan antara Jumlah Kapal yang dimiliki dengan Net Income.

Kembali kepada urutan perusahaan pelayaran kontainer internasional yang paling banyak

memiliki jumlah kapal, Maersk Sealand ( 1 ), Evergreen ( 2 ), P&O ( 3 ), NYK ( 4 ). OSKL

( tdk ada datanya ).

22


Sedangkan ranking net income nya adalah sebagai berikut, NYK ( 1 ). OSKL ( 2 ),

Maersk Sealand ( 3 ), sedangkan Evergreen ( 7 ), P&O ( 8 ).

Maersk Sealand memiliki jumlah kapal paling banyak, nomor 1, namun nomor 3 dalam

hal net income. Evergreen nomor 2 terbanyak jumlah kapalnya namun nomor 7 dalam hal

urutan net income. P&O nomor 3 terbanyak jumlah kapalnya namun nomor 8 dari segi

besarnya net income. NYK yang jumlah kapalnya nomor 4 terbanyak ternyata rankingnya

nomor 1 dalam hal perolehan net income. Secara penilaian kasar kelihatannya banyaknya

jumlah kepemilikan kapal menjadikan beban untuk mendapatkan net income. Terlihat pada

NYK dengan ranking 4 dalam hal jumlah kepemilikan kapal namun nomor 1 dari segi

pendapatan net income. Namun sekali lagi ini hanya merupakan penilaian kasar belum

memperhitungkan hal-hal lainnya karena kalau dilihat dari posisi Maersk Sealand antara

jumlah kepemilikan kapal ( no. 1 ) dengan net income tidak terlampau jauh pergesarannya

( no. 3 ). Masih perlu perhitungan lebih lanjut berkaitan dengan efisiensi biaya dan hal

lainnya.

• Berkaitan dengan Return On Equity, nilai tertinggi berkaitan dengan ROE ini adalah

Hajin ( 1 ), OOCL ( 2 ), NYKL ( 3 ), Evergreen dan OSKL ( 4 ), APL dan P&O ( 5 ).

PENUTUP

1. Kesimpulan

a. Untuk menghadapi persaingan perusahaan pelayaran kontainer internasional memiliki

dimensi-dimensi strategi yang serupa. Dimensi strategis merupakan aktivitas-

aktivitas pilihan yang diterapkan oleh salah satu kelompok strategis seperti APL,

Evergreen, Hanjin, Maersk, NYK, OOCL, OSKL dan P&O. Dimensi strategis yang

dipilih ada 4 perspektif yaitu Perspektif : Pelayanan, Spesialisasi, Daya Kekuatan,

Seleksi Saluran.

b. Ada hubungan yang jelas antara banyaknya tujuan servis dengan banyaknya kapal

yang dibutuhkan. Untuk memperluas jaringan operasi, pelayaran memerlukan jumlah

kapal yang banyak. Makin banyak negara yang menjadi tujuan servis maka makin



banyak jumlah kapal yang dibutuhkan untujk menjamin kestabilan frequensi. Maersk

Sealand, Evergreen dan P&O menunjukkan hal itu.

c. Sulit untuk menarik kesimpulan singkat antara jumlah negara yang menjadi tujuan

servis dengan net income ( pendapatan ). Bagi Evergreen dan P&O banyaknya

jumlah negara tujuan tidak dengan serta merta manaikkan net income. Bagi NYK

keadaannya adalah kebalikannya. Namun untuk memastikan hubungan ini masih

perlu perhitungan lebih lanjut terkait dengan tingkat efisiensi biaya operasi kapal,

perbedaan jarak tempuh ke negara tujuan, dan efektifitas pemasaran serta

pelayanan.

d. Sebenarnya secara umum dapat dikatakan bahwa ada hubungan antara jumlah kapal

dengan net income. Makin banyak kapal beroperasi maka akan makin banyak net

income ( pendapatan ) yang akan diperoleh. Namun Maersk Sealand yang memiliki

jumlah kapal paling banyak tetapi dalam hal net income ada dalam urutan nomor 3.

Evergreen nomor 2 terbanyak jumlah kapalnya namun nomor 7 dalam hal urutan net

income. Stelah Evergreen, P&O yang nomor 3 terbanyak jumlah kapalnya namun

nomor 8 dari segi besarnya net income. Sebaliknyalah dengan NYK yang jumlah

kapalnya nomor 4 terbanyak ternyata rankingnya nomor 1 dalam hal perolehan net

income. Untuk memastikan hal ini kelihatannya masih diperlukan perhitungan tingkat

efisiensi biaya operasi kapal per perusahaan pelayaran.

e. Untuk Return On Equity, nilai tertinggi adalah Hajin nomor 1, OOCL nomor 2,

NYK nomor 3, Evergreen dan OSKL posisi nomor 4, APL dan P&O di nomor 5.

2. Saran

a. Walalupun dimensi strategis yang diterapkan sama oleh ke delapan perusahaan

pelayaran kontainer internasional diatas tetapi dalam hal penerapan kelihatannya

masih perlu perhatian pada tingkat konsistensi, keserasian, keunggulan, dan fisibilitas

agar mencapai out put yang tinggi seperti yang di peringatkan oleh Rumelt.



b. Rumusan kedua yang harus diperhatikan adalah apa yang dikemukakan oleh Porter

tentang pemahaman arti strategi yaitu melakukan aktivitas yang berbeda dari pesaing

atau melakukan aktivitas yang sama dengan cara yang berbeda. Jadi harus lebih baik

dari pesaing dalam segala hal.

c. Perlu di perhatikan market orientasi yang dimaksudkan oleh Day, yaitu

memaksimalkan keahlian dalam memahami dan memuaskan customers. Walaupun

dimensi strategis yang dipilih sama namun belum tentu keahlian dan pemahaman

pelaksanaan dimensi strategi setingkat.

d. Menutup servis/ pelayanan yang tidak menguntungkan untuk meningkatkan net

income.

DAFTAR PUSTAKA

Day, G.S : The Capabilities of Market-Driven Organizations, “Journal of Marketing, 58 ( October ), 1994.

Deshpande, R, Farley, Ju.U and Webster, F. Jr “ Corporate Culture, Customer Orientation,

and Innovativeness in Japanese Firms : A Quadrad Analysis “, Journal of Marketing, 57 ( January ), 1993.

Kohli, AK., and Jaworski, BJ . “ Market Orientation : The construct, Research Propositions,

and Managerial Implications “, Journal of Marketing, 54 ( April ), 1990. Narver, J.C and Slater, S.F “The effect of a Market Orientation on Business Profitability“,

Journal of Marketing, 54 ( October), 1990. _____________________, “ Does Competitive Environment Moderate the Market Orientation-Performance Relationship ? “ , Journal of Marketing, 58, 1994, Pass, Christopher & Bryan Lowes, Collins Kamus Lengkap Bisnis, edisi ke 2, Penerbit

Erlangga Jakarta 1999. Porter, Michael E., Implementasi Manajemen Stratejik Kebijakan dan Proses, Penerbit

Amara Books, Jogjakarta 2003. Porter, Michael E, Strategi Bersaing- Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing, Penerbit

Erlangga, Jakarta 2005. Rumelt, Richard, Implementasi Manajemen Stratejik Kebijakan dan Proses, Penerbit Amara

Books, Jogjakarta 2003.



Shapiro , BS, “ What the Hell is Market Oriented ? “, Harvard Business Review, 66 ( November/ December ), 1988.

Walsh, Ciaran , Key Management Ratios, Penerbit Erlangga, Jakarta 2004.

____________


kelompok strategis perusahaan pelayaran - riza

Documents