Industri

Industri lemari cabinet di Amerika Serikat sangat terfragmentasi, dengan lebih dari 5.000

produsen yang menghasilkan cabinet standar (stock cabinet), cabinet semi pesanan (semi-

custom) dan cabinet sesuai pesanan (custom cabinet) melalui berbagai saluran distribusi. Pada

tahun 1998, produsen terbesar menguasai 15 persen pangsa pasar ini, sementara produsen

terbesar kedua hanya menguasai 7 persen. Lebih dari saparuh produsen memperkerjakan kurang

dari 10 orang.

Permintaan terhadap cabinet mengikuti tren industri konstruksi rumah tinggal. Distributor

dan dealer masing-masing mewakili sekitar 30 persen pembelian cabinet produsen, sementara

pusat peralatan rumah dan pemborong mewakili sisanya dengan masing-masing mewakili jumlah

yang sama. Kurang dari satu persen cabinet dibeli secara langsung dari produsen. Bersamaan

dengan munculnya peritel pengembangan rumah besar pada tahun 1990-an, tren permintaan

terhadap cabinet standar telah menguat sementara pangsa pasar cabinet sesuai pesanan turun dari

26 persen pada tahun 1989 menjadi kurang dari 15 persen pada tahun 1993.

Crown Point, dengan 85 tenaga kerja, relative dikategorikan sebagai produsen besar,

meskipun beberapa perusahaan produsen cabinet mempekerjakan lebih dari 1.000 orang. Crown

Point memproduksi cabinet yang dibuat berdasarkan pesanan dan, dengan rata-rata penjualan

pada tahun 2001 mencapai lebih dari $25.000 untuk satu set cabinet dapur, bersaing di pasar

kelas atas dari pembuatan cabinet.

Sejarah

Norm Stowell yang mendirikan bisnis ini pada tahun 1970, memproduksi cabinet pertama

di garasi rumah nya dengan menerapkan prinsip kualitas dan jasa sekitar pada tahun 1992 Norm

telah mengembangkan bisnis tersebut menjadi lebih dari 100 tenaga kerja, termasuk ketujuh

anaknya. Sementara pendapatan perusahaan tumbuh secara substansial, laba mengalami

penurunan. Brian Stowell, salah satu putra Stowell yang terlibat di perusahaan tersebut,

mengelola penjualan pada tahun 1992 tetapi lebih memiliki minat untuk menjalankan bisnis

tersebut. Atas persetujuan saudara-saudara kandung dan ayahnya, Brian memangku jabatan

sebagai CEO pada tahun 1993.

Produk dan Proses Produksi Crown Point

Crown Point memproduksi cabinet di pabriknya yang seluas 33.000 kaki persegi (sekitar

setengah ukuran lapangan bola). Fasilitas tersebut menurut standar pabrik produksi ringan

tergolong sederhana, sebagaimana dibuktikan dengan berjejalnya persediaan barang dalam

proses dan barang jadi. Setiap lemari cabinet dapur, tersedia dalam berbagai model, jenis kayu,

dan penyelesaian, dirancang khusus sesuai dengan spesifikasi dari pelanggan. Desain dikirim

kelantai produksi dimana bahan baku (terutama kayu maple, kayu ek, kayu pinus, dan jenis kayu

lainnya) dipotong untuk membuat kerangka, pintu, dan kotak.

Pekerjaan dibedakan berdasarkan tugas pekerja dilantai produksi. Setiap potong kayu

diamplas dengan tangan dan diselesaikan dengan pernis atau cat khusus. Produk akhir dirakit,

dibungkus dengan selubung khusus, dan dikirim menggunakan truk. Jangka waktu dari pesanan

diterima sampai dengan barang dikirim umumnya berkisar antara 14 sampai 20 minggu, yang

sebagian besar merupakan waktu tunggu (waktu yang dibutuhkan dari saat penjualan terjadi

hingga saat produksi). Waktu actual yang dibutuhkan untuk produksi sendiri kurang lebih 10

hari. Meskipun telah dilakukan investasi dalam peralatan pemotongan dan penyelesaian, keahlian

tangan dalam mengerjakan setiap bagian dari lemari cabinet membuat interaksi pekerja dengan

kayu menjadi bagian penting dalam pembuatan cabinet Crown Point.

Perubahan Filosofi

Lingkungan kerja Crown Point serupa dengan lingkungan kerja kebanyakan bengkel

produksi skala kecil. Peningkatan penjualan, dedikasi kelompok manajemen, dan jaringan dealer

yang puas tidak menghasilkan kinerja keuangan yang sehat. Beberapa karyawan loyal pada

perusahaan, akan tetapi sejumlah besar posisi dibuka untuk rekrutmen sampai empat atau lima

kali dalam satu tahun, sehingga menyebabkan rata-rata perputaran karyawan dalam satu tahun

mencapai 300 persen. Banyak karyawan menggambarkan bahwa hubungan antara manajemen

dengan karyawan adalah “mengerikan.” Seorang karyawan mengingat “para manajer terbiasa

memilik sikap menyebalkan, seolah-olah mereka sedang menunjukkan kekuasaan mereka.

Mereka akan berdiri dibalik bahu kami dan berusaha untuk memastikan bahwa semua pekerjaan

telah dilaksanakan dengan baik. Apabila ternyata tidak, mereka akan memberitahu Anda

mengenai hal itu.”

Tingkat ketidakhadiran karyawan sangat buruk. Reaksi manajemen terhadap masalah ini,

dan terhadap masalah lainnya, adalah menggunakan tangan besi. Para pemimpin memberlakukan

kebijakan meniadakan cuti dengan tetap dibayar bagi karyawan yang beralasan sakit sebelum

atau setelah libur akhir pecan. Namun sepertinya kebijakan ini hanya berdampak sedikit.

Tetapi masalah yang paling signifikan adalah buruknya pengendalian kualitas proses.

Sebagaimana Brian mengingat, “Walaupun kualitas akhir perusahaan sangatlah bagus,

perusahaan melakukan tiga sampai empat kali pengerjaan sebelum sebuah cabinet dikirimkan ke

luar.” Pada awal tahun 1993, Brian memutuskan untuk melakukan unji coba atas pendekatan

yang berbeda.

Sikap Baru

Dengan berdiri di atas meja dilantai produksi, Brian memanggil para karyawanan untuk

mengadakan pertemuan guna menyampaikan visinya.

“Mulai hari ini,” katanya, “keadaan akan berubah. Saat ini kita memboroskan banyak

uang untuk pengerjaan ulang, dan pemborosan bahan baku. Saya tidak menginginkan uang

tersebut dikeluarkan; lebih baik uang tersebut diberikan kepada Anda. Orang-orang

meninggalkan perusahaan ini tanpa mendapatkan manfaat pensiun. Hal ini membuat saya sedih.

Saya ingin mampu untuk memberikan hal-hal ini kepada karyawan. Mulai sekarang, jika anda

tidak memperdulikan kualitas dari awal, maka tidak ada pekerjaan yang tersedia untuk Anda.

Akan tetapi jika Anda peduli, maka Anda dapat bekerja disini untuk seterusnya.”

Brian melanjutkan ke tema yang kedua: “Hari ini, perusahaan bukanlah tempat kerja

yang sangat diinginkan. Maka visi saya adalah agar suatu hari orang-orang akan berkata kepada

Anda, “Anda bekerja di Crown Point? Wow, saya sungguh ingin bekerja di sana.”

Para karyawan merasa skeptis akan tetapi Brian meminta mereka untuk mempercayainya.

Sebagai isyarat niat baik, Brian memutuskan perusahaan akan menyediakan donat dan kopi

setiap pagi untuk makan pagi, meskipun sebenarnya perusahaan tidak dapat menanggung biaya

ini. Pengumuman perubahan ini membawa periode restrukturisasi dan transisi yang berat.

Manajemen dengan kritis mengevaluasi para karyawan berdasarkan pada kualitas kerja mereka

dan mengurangi karyawan dari 76 menjadi 53 orang pada tahun 1994. Selama periode itu, unit

dan dolar penjualan meningkat.

Manajemen Berdasarkan Tim

Berbeda dengan sebagian kebanyakan tim manajemen Crown Point, istri Brian Stowell,

Becky, mempunyai pengalaman di bisnis yang berbeda. Sebagai anggota keluarga dan pemegang

saham, Becky menawarkan solusi sederhana namun radikal: membuang lapisan-lapisan

manajemen dan membiarkan karyawan memilih siapa diantara rekan-rekan sejawat mereka yang

berharga untuk dipertahankan dan mengusulkan pendekatan manajemen berdasarkan tim yang

memberdayakan karyawan dengan tanggung jawab pengambilan keputusan personalia maupun

manjemen.

Filosofi tersebut diterima, dan delapan manajer lini produksi ditempatkan dalam tim-tim

kerja bersama-sama dengan karyawan yang sebelumnya mereka supervisi. Beberapa manajer

memilih untuk mengundurkan diri daripada “turun pangkat.” Beberapa manajer yang lain dapat

menyesuaikan diri tanpa banyak kesulitan. Sisanya berusaha untuk menyesuaikan diri akan tetapi

tidak mampu untuk bekerja dibawah sistem baru tersebut.

Departemen produksi diubah strukturnya menjadi beberapa tim yang masing-masing

beranggotakan maksimum 12 orang. Rapat diselenggarakan setiap hari untuk memfasilitasi

komunikasi, menampung keluhan, mengusulkan perbaikan kerja, dan menjadwalkan produksi.

Dalam setiap rapat berkembang suatu pola dimana hanya dua atau tiga individu yang

mendominasi pembicaraan, sedangkan sisanya tetap diam. Untuk mengatasi hal ini, perusahaan

menawarkan pelatihan komunikasi bagi seluruh karyawan dan membagi tim-tim tersebut

menjadi kelompok-kelompok yang lebih kecil.

Pada tahun 1994, tim-tim telah merancang lembar tinjauan rekan kerja atau “kartu skor

(scorecard).” Kartu ini digunakan untuk mengevaluasi kinerja anggota tim dan memberikan

rekomendasi kenaikan gaji sampai dengan persentase maksimum yang telah ditetapkan

manajemen. Kartu tersebut, yang tidak pernah berubah sejak awal dikeluarkannya, sengaja

dibuat bersifat subjektif. Berbagai tingkat rincian kartu skor ditawarkan oleh karyawan, akan

tetapi ada satu hal yang tampaknya tetap sama; banyak karyawan yang menerima kritik yang

sama berulang-ulang, akan tetapi sedikit sekali yang tidak menerima kenaikan gaji maksimum.

Hasilnya adalah hamper seluruh karyawan menerima kenaikan gaji yang sama maksimum.

Sejak terbentuknya, setiap kelompok diberi kekuasaan untuk merekrut dan

memberhentikan para anggotanya. Kepala sumber daya manusia pertama-pertama

mewawancarai kandidat anggota tim. Kandidat yang direkomendasikan selanjutnya diwawncarai

oleh tim yang bersangkutan. Lebih dari 75 persen kandidat yang diusulkan oleh bagian sumber

daya manusia ditolak oleh tim.

Pembagian Keuntungan

Pada tahun 1997 Crown Point melembagakan sistem insentif yang dirancang untuk

mengurangi biaya tenaga kerja. Biaya tenaga kerja umumnya merupakan 25 persen dari seluruh

biaya yang dikeluarkan oleh produsen cabinet. Brian dan Beckymengusulkan untuk membagikan

penghematan biaya tenaga kerja kepada para karyawan melalui program pembagian keuntungan

bersyarat (program termed gainsharing). Sistem ini bekerja sebagai berikut :

1. Brian mengalikan angka-angka penjualan setiap bulan dengan sekelompok persentase yang

disusun berdasarkan estimasi kemapuan perusahaan untuk membayar tenaga kerja. Angka ini

digunakan untuk menentukan jumlah bonus maksimum.

2. Dari angka ini, biaya tenaga kerja actual untuk jam kerja, regular, biaya lembur, dan anggaran

cuti karyawan dikurangkan.

3. Dana yang tersisa didistribusikan secara merata setiap bulannya sebagai persentase di antara

para karyawan berdasarkan upah yang diperoleh.

4. Setiap bulan perhitungan ini dilakukan dari awal tanpa memperdulikan kinerja bulan

sebelumnya. Setiap hari Senin sore, pertemuan diselenggarakan guna membicarakan berbagai

hal antara lain realisasi pembagian bonus keuntungan. Lebih dari 95 persen waktu sejak

diberlakukannya sistem intensif ini bonus tersebut telah dibayarkan, dengan rata-rata sebesar

11-20 persen dari kompensasi tahunan sejak tahun 1997 sampai tahun 2001.

Akibat yang tidak diinginkan dari sistem pembagian keuntungan ini adalah timbulnya

rasa permusuhan pada individu-individu yang bekerja lembur. Karena perhitungan pembagian

keuntungan bedasarkan pada kinerja perusahaan secara keseluruhan dan distribusi kepada

karyawan didasarkan pada upah yang diperoleh, akibatnya individu-individu yang bekerja

lembur menerima bagian bonus yang tidak proporsional. Pengurangan tenaga kerja agaknya

mengatasi masalah tersebut karena individu-individu yang perlu bekerja lembur (karena

pekerjaan yang belum selesai) pada akhirnya dikeluarkan oleh anggota-anggota kelompok yang

lain.

Sistem Penghargaan / Denda atas Pesanan yang Tertunda

Crown Point membanggakan diri atas ketepatan waktu dan kelengkapan pengiriman

barang. Barang pesana yang diserahkan secara tidak lengkap diidentifikasikan sebagai “pesanan

tertunda (backorder).” Suatu pesanan tertunda membutuhkan pengiriman susulan untuk

komponen yang tertinggal dan pemasangannya di lapangan. Ketika bonus pembagian

keuntungan dibayarkan, jumlah pesanan yang tertunda selalu meningkat. Brian menjelaskan

berulang-ulang dampak jangka panjang dari pesanan yang tertunda terhadap bisnis. Ia

menjelaskan bahwa karena bisnis sangat bergantung pada kepuasan pelanggan dan promosi dari

mulut ke mulut, adalah penting bahwa pesanan diterima dalam keadaan lengkap dan tepat waktu.

Himbauan Brian tampaknya tidak menolong.

Pada awal tahun 1998, denda sebesar $250 diterapkan pada jumlah total bonus

pembagian keuntungan atas setiap pesanan yang tertunda. Tidak ada dampak yang terjadi,

sehingga denda dinaikkan menjadi $500. Lagi-lagi denda tersebut tidak berpengaruh secara

signifkan.Akhirnya pada tahun 1999 denda tersebut dinaikkan menjadi $1.000 dan dijanjikan

bagi setiap karyawan untuk setiap minggu yang tidak mengalami pesanan yang tertunda.

Frekuensi pesanan tertunda menurun secara nyata.

Karyawan bergembira ketika suatu satu minggu berlalu tanpa ada pesanan tertunda dan

makan siang segera disajikan hamper setiap hari kamis. Akan tetapi tidak semua karyawan

bergembira, terutama karyawan di bagian depan yang mendapat tambahan pekerjaan mengurus

makan siang untuk 85 orang setiap minggunya. Beberapa bertanya-tanya apakah makan siang

mingguan sebesar $500 adalah hal yang dapat dijustifikasi.

Kenaikan Upah

Bonus pembagian keuntungan mendekati 20 persen pada tahun pertama penerapannya.

Tahun berikutnya, tahun1998, Brian dan Becky memutuskan untuk meningkatkan upah. Mereka

beranggapan bahwa karyawan akan lebih mampu untuk memperoleh pinjaman dan

merencanakan / membayar untuk barang-barang yang dapat mereka andalkan dari gaji yang

pasti. Upah dinaikkan lagi 14 bulan kemudian – pada tahun 2000 – dan lagi pada tahun 2001.

Kenaikan upah ini menimbulkan dampak menahan bonus pembagian keuntungan pada

angka kurang dari 25 persen setahunnya. Seperti yang dapat diperkirakan, karyawan cukup

gembira atas kenaikan tersebut meskipun beberapaorang merasa khawatir bahwa kenaikan upah

pada akhirnya akan menyebabkan mereka kehilangan pekerjaan. Brian meyakinkan mereka

bahwa uang ekstra yang dipergunakan merupakan hasil langsung dari penghematan biaya tenaga

kerja yang kontinu karena peningkatan produktivitas dan bahwa keamanan kerja masih

merupakan prioritas.

Keselamatan Kerja

Program keselamatan kerja disusun dan dituangkan dalam pedoman norma kerja Norm

Stowell. Pada tahun 1994 satu tim program keselamatan kerja dibentuk atas perintah Becky

Stowell dan Jeff Stowell, saudara laki-laki Brian. Tim tersebut menyusun peraturan dan pedoman

kerja, dan para karyawan diberi wewenang untuk memberhentikan karyawan lain dari pabrik

untuk alasan pelanggaran keselamatan kerja. Tim keselamatan kerja menentukan denda,

termasuk pemecatan, bagi pelanggar.

Setiap orang tunduk pada peraturan yang sama; bahkan pendiri dan presiden perusahaan

“mendapat pelatihan kembali” mengenai standar-standar keselamatan kerja. Melayani tim

keselamatan kerja menjadi tugas yang perlu tetapi kadang merupakan bagian yang tidak

diinginkan dari bekerja di Crown Point karena anggota tim sering kali tersiksa oleh keputusan

untuk memecat teman yang melanggar peraturan keselamatan kerja.

Crown Point telah lama menjadi bagian dari trust kompensasi pekerja yang didanai dan

dikelola sendiri, yang terdiri atas kelompok pilihan dari produsen-produsen kecil. Kelompok ini

mengelola asuransi kompensasi pekerja dengan cara bekerjasama dengan Negara bagian New

Hampshire. Keanggotaan dalam kelompok tersebut menuntut catatan keselamatan kerja yang

tidak tercela dan komitmen atas praktik-praktik kerja yang aman.

Sebagai penghargaan atas catatan keselamatan kerja Crown Point, perusahaan tersebut

menikmati experience mod terendah dalam kelompok ini. Pada akhir tahun 1992, experience

mod Crown Point adalah 40 persen diatas rata-rata Negara bagian. Pada tahun 2001 experience

mod Crown Point turun menjadi 32 persen dibawah rata-rata Negara bagian.

Menjadi Anggota Komunitas

Crown Point beranggapan bahwa menjadi anggota komunitas merupakan bagian penting

dalam menjalankan bisnis. Pada tahun 2001 Crown Point memperoleh penghargaan “Company

of the Year” tahunan pertama yang dikeluarkan oleh Claremont Chamber of Commerce.

Penghargaan ini didasarkan pada kualitas dan kuantitas nominasi yang diterima oleh anggota

komunitas itu. Banayak dari nominasi untuk Crown Point yang diterima oleh dewan dilaporkan

berasal dari karyawan Crown Point.

Pada tahun 2002 suatu komite dari karyawan Crown Point dibentuk untuk

mengumpulkan dana dari karyawan, dan perusahaan juga akan memberikan dalam jumlah yang

sama, untuk didistribusikan pada kegiatan komunitas. Perusahaan memperoleh banyak

permintaan untuk menerima penghargaan atau pengakuan atas sokongannya terhadap komunitas.

Karyawan perusahaan yang duduk di komite tersebut bergantian menjadi wakil perusahaan

dalam menerima penghargaan-penghargaan itu.

Komunikasi

Sebagai hasil dari struktur berdasarkan tim, komunikasi dalam perusahaan telah sangat

berkembang. Brian memperkenalkan kebijakan pintu terbuka, mengunjungi bengkel secara

teratur, mengenal seluruh karyawan berdasarkan nama, dan berpartisipasi pada banyak

pertemuan harian tim produksi. (Tim produksi mengadakan pertemuan tiga kali sehari untuk

meninjau kemajuan produksi dan kualitas). Karyawan telah menggunakan kebebasan mereka

untuk mengemukakan keprihatinan mereka kepada Brian. Pertemuan mingguan tingkat pabrik

digunakan sebagai sarana untuk mengomunikasikan kinerja keuangan, informasi keselamatan

kerja, dan pengumuman perusahaan.

Beberapa rekan komunitas bisnis Brian mengagumi keterbukaan informasi yang dibagi, yang

sebagian besar mereka anggap sebagai informasi rahasia, yang bearti bahwa mereka tidak akan

pernah “membiarkan” karyawan [mereka] mengetahui berapa jumlah uang yang [mereka]

hasilkan atau keluarkan untuk tenaga kerja.

Crown Point tidak menderita banyak perselisihan yang biasanya menimpa bisnis

keluarga. Komunikasi antar anggota keluarga selalu berjalan dengan baik. Brian memerhatikan

meskipun banyak perubahan yang telah dilakukannya tidak didukung ayahnya, beliau memilih

untuk tidak campur tangan dan memberikan kebebasan Brian dan Becky untuk sukses atau gagal.

Lain-lain

Crown Point menambahkan berbagai tunjangan lainnya bagi karyawan sejak tahun 1993.

Suatu rencana dana pensiun 401K diterapkan pada tahun 1996. Awalnya, perusahaan membayar

biaya administrasi rencana tersebut tetapi tidak menandingi sumbangan karyawan. Pada tahun

2001, perusahaan menyamakan kontribusinya menjadi 50 persen dari sumbangan karyawan,

dengan jumlah maksimum 10 persen dari gaji karyawan.

Sebanyak 95 persen karyawan berpartisipasi dalam rencana dana pensiun tersebut.

Jumlah ini adalah 20 persen lebih besar dari rata-rata rencana sejenis. Program piknik tahunan,

tempat duduk khusus diarena olahraga terdekat, program ski di kaki bukit, alat pembuat es krim

dan pembakar jagung di ruang makan siang, serta program sarapan harian yang berkelanjutan

dan diperluas, merupakan beberapa contoh fasilitas yang diberikan kepada karyawan.

Penjualan dan Pemasaran

Sampai tahun 1993, seperti juga produsen lemari cabinet yang di buat berdasarkan

pesanan lainnya, Crown Point menggunakan jaringan dealer yang ekstensif (berjumlah 76 secara

total) untuk menjual produknya. Penjualan langsung kurang dari 25 persen pada tahun 1994, naik

menjadi 50 persen pada tahun 1998, dan mencapai 95 persen pada tahun 2001. Alasan terjadinya

transisi ini adalah sederhana. Brian merasa bahwa margin sebesar 30 persen yang diperoleh

dealer lebih baik digunakan secara internal, seperti untuk mendanai tim desain/penjualan dan

meningkatkan pemasangan iklan. Tim desain menerima pesanan dari pelanggan potensial,

mencari proyek dari desainer professional dan kontrakator, menyiapkan penawaran, dan

melakukan transaksi penjualan.

Anggota tim berkembang dari 1 orang menjadi 13 orang dan menerima sepertiga

kompensasi dalam bentuk gaji pokok dan dua pertiganya dalam bentuk komisi. Anggaran

pemasaran Crown Point meningkat lebih dari empat kali lipat dari tahun 1994 sampai tahun

2001, dimana sebagian besar kenaikan tersebut dialokasikan untuk iklan dimajalah perdagangan.

Pada tahun 2002, suatu program televise swasta nasional yang membahas tentang perlengkapan

rumah, Bob Vila’s Home Again, menayangkan pabrik dan kualitas kerja karyawan Crown Point

sebagai bagian dari proyek renovasi perumahan di Vermont. Hal tersebut menjadi publikasi

besar untuk perusahaan.

Hasil

Tampaknya tujuan Brian yang dinyatakan dalam pidatonya pada tahun 1993 telah

tercapai. Kualitas proses meningkat secara dramatis, menghasilkan keuntungan produktivitas

yang signifikan dan penghematan bahan baku. Hal ini ditunjukkan oleh sikap kerja di pabrik.

Salah satu wakil karyawan menyuarakan bagaimana perasaan karyawan yang bekerja disana:

“Saya melakukan kerja yang berkualitas karena itulah yang diinginkan pelanggan.” Katanya.

“Keluarga Stowell telah melakukan banyak untuk saya, dan saya ingin melakukan lebih kepada

mereka.” Penduduk local Claremont memberikan pengakuan bahwa banyak orang di kota

tersebut berharap dapat bekerja di Crown Point karena, sebagaimana dikatakannya, “mereka

memperlakukan karyawan mereka dengan sangat baik.” Karyawan lain menyatakan, “Orang-

orang terkesan dengan saya ketika mereka mengetahui saya bekerja di Crown Point.”

Hasil keuangan sangat solid. Penjualan meningkat lebih dari tiga kali lipat untuk periode

antara tahun 1993 dan tahun 2001. Persentase margin kotor terhadap penjualan meningkat 6

persen dan angka ini 15 persen lebih baik dari rata-rata produsen lemari cabinet di AS. Margin

bersih bergerak dari titik impas ke lebih dari 10 persen. Dan semua hal ini terjadi ketika upah

pokok (termasuk pembagian keuntungan) naik 2,5 kali lipat.

Hal yang lebih hebat lagi adalah tingkat perputaran karyawan yang turun mendekati nol,

tingkat ketidakhadiran dapat diabaikan, dan hubungan antara manajemen dengan karyawan

selalu bagus. Dengan mengalirnya pujian dari pelanggan, masyarakat, dan karyawan, Brian

bertanya-tanya apa yang sebenarnya membuat segalanya berubah.

Dapatkah sesuatu dilakukan secara berbeda? Apakah ada cara lain untuk memperoleh

hasil yang sama? Dapatkah pengalaman Crown Point diterapkan pada lingkungan bisnis yang

berbeda? Akhirnya dengan memerhatikan bahwa meningkatnya persaingan dari pembuat cabinet

local adalah ancaman bagi bisnis ini, ia bertanya-tanya apakah Crown Point dapat menarik

keuntungan produktivitas labih jauh lagi dari para karyawan yang sudah penuh semangat.

Pertanyaan

1. Strategi apakah yang diterapkan oleh Crown Point Cabinetry ?

2. Apakah yang menyebabkan perusahaan berubah ?

3. Apakah pengalaman Crown Point dapat diterapkan pada lingkungan bisnis

yang berbeda ?