iv hasil dan pembahasan 4.1 keadaan umum perusahaan...

40

IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Keadaan Umum Perusahaan

4.1.1 Identitas dan Sejarah Pendirian BBIB Singosari

BBIB Singosari merupakan UPT Direktorat Jenderal Peternakan dan

Kesehatan Hewan, Sesuai dengan Peraturan Menteri Pertanian nomor

40/Permentan/OT.140/6/2012, BBIB Singosari merupakan Unit Pelaksana Teknis

eselon 2b yang bertanggung jawab kepada Direktur Jenderal Peternakan dan

Kesehatan Hewan. BBIB Singosari sebagai Unit Pelaksana Teknis (UPT)

memiliki visi dan misi sebagai berikut :

a. Visi

Komersialisasi Potensi Singosari Menuju Pasar Internasional.

b. Misi

Meningkatkan produksi semen beku, diversifikasi produk yang berkualitas

melalui pengujian yang akurat, dan teknologi mutakhir.

Melakasanakan replacement penjantan dan produksi bibit unggul secara

berkesinambungan yang ditunjang oleh optimalisasi pakan ternak dan

biosecurity.

Meningkatkan profesionalisme SDM melalui pendidikan dan pelatihan

secara promosi dan penempatan berdasarkan kompetensi guna tercapainya

kesejahteraan.

Mengoptimalkan fasilitas serta meningkatkan nilai tambah asset fisik dan

intelektual dengan pengembangan teknologi dan pendaftaran hak paten

merk.

Meningkatkan kualitas pelayanan, pemasaran dan penjualan produk,

monitoring, dan evaluasi.

41

Meningkatkan tertib administrasi dan keuangan, efisiensi dan akuntabilitas,

koordinasi dan komunikasi, serta pelayanan guna mewujudkan manajemen

bisnis modern.

BBIB Singosari senantiasa memberikan pelayanan prima kepada seluruh

pelanggan dengan menjunjung tinggi nilai dasar pelayanan yaitu:

honesty (kejujuram)

trust (kepercayaan)

fairness (keadilan)

respect (menghormati)

responsibility (menjunjung tinggi tanggung jawab)

BBIB Singosari memliki tugas pokok sesuai dengan Peraturan Menteri

Pertanian nomor 40/Permentan/OT.140/6/2012 yaitu “Produksi, distribusi,

pemasaran dan pemantauan mutu semen ternak unggul serta pengembangan

inseminasi buatan”. BBIB Singosari memiliki tugas dan fungsi sebagai berikut.

1. Penyusunan program, evaluasi, dan laporan.

2. Pelaksanaan produksi dan pemberian saran teknis produksi semen ternak

unggul.

3. Pelaksanaan pengujian dan pemantauan mutu semen ternak unggul.

4. Pelaksanaan pengembangan inseminasi buatan dan metode produksi.

5. Pelaksanaan pemeliharaan pejantan ternak unggul.

6. Pelaksanaan perawatan kesehatan pejantan ternak.

7. Pelaksanaan pengawasan dan penyediaan pakan pejantan ternak unggul.

8. Pelaksanaan pengujian keturunan dan peningkatan mutu genetik pejantan

ternak unggul.

9. Pelaksanaan kerjasama dan optimalisasi pemanfaatan sumberdaya.

10. Pelaksanaan penyimpanan, pendistribusian, dan pemasaran hasil produksi.

11. Pengelolaan prasarana dan sarana produksi.

12. Pengelolaan informasi dan promosi hasil produksi.

42

13. Pengelolaan urusan tata usaha, rumah tangga, dan perlengkapan.

Tahun 1976 Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Timur bekerja sama dengan

Pemerintah Belgia mendirikan laboratorium semen beku di Wonocolo, Surabaya.

Pada Tahun 1978 Pemerintah Pusat mengambil alih pengelolaan laboratorium dan

ditetapkan sebagai Cabang Balai Inseminasi Buatan Wonocolo dengan Surat

Keputusan Menteri Pertanian nomor 314/Kpts/Org/5/1978 tanggal 25 Mei 1978.

Pada tahun 1982 pemindahan lokasi dari Wonocolo ke Singosari. Pada tahun 1984

Direktur Jenderal Peternakan menetapkan sebagai Cabang Balai Inseminasi

Buatan Singosari.

Tahun 1986 kerjasama dengan pemerintah Jepang dalam proyek

pengembangan BIB Singosari (The Strengthening of Singosari AI Centre – ATA

233) melalui Japan International Cooperation Agency (JICA). Sejak saat itu

dikembangkan Program Uji Zuriat (Progeny Test). Pada tahun 1988 statusnya

ditingkatkan menjadi Balai Inseminasi Buatan Singosari dengan Surat Keputusan

Menteri Pertanian nomor 193/Kpts/OT.212/2/1988 tanggal 29 Februari 1988.

Pada tahun 1996 ditetapkan sebagai Pusat Pelatihan Inseminasi Buatan dengan

Surat Keputusan Direktur Jenderal Peternakan nomor 52/OT.210/Kpts/0896

tanggal 29 Agustus 1996 walaupun sebenarnya pelatihan sudah dimulai

dilaksanakan sejak tahun 1987.

Tahun 2004 statusnya ditingkatkan menjadi Balai Besar Inseminasi Buatan

Singosari dengan Surat keputusan Menteri Pertanian nomor

681/Kpts/OT.140/11/2004 tanggal 25 November 2004. Pada tahun 2010 BBIB

Singosari ditetapkan menjadi PK – BLU berdasarkan Surat Keputusan Menteri

Keuangan nomor 54/KMK.05/2010 tanggal 5 Februari 2010. Pada tahun 2012

43

perubahan struktur organisasi sesuai dengan Peraturan Menteri Pertanian nomor

40/permentan/OT.140/6/2012 tanggal 5 Juni 2012.

4.1.2 Lokasi Perusahaan

BBIB terletak di Desa Toyomarto, Kecamatan Singosari, Kabupaten

Malang, 20 kilometer sebelah utara Kota Malang, dengan ketinggian 800 sampai

1200 meter di atas permukaan laut dengan rataan suhu udara berkisar antara 16o

sampai 22oC, kelembaban berkisar antara 70% sampai 90% dan curah hujan 2.223

mm/tahun.

4.1.3 Struktur Organisasi

Jumlah pegawai BBIB pada bulan April 2016 sebanyak 100 orang dengan

rincian sebagai berikut: Berdasarkan Surat Keputusan Menteri Pertanian tanggal 5

Juni 2012 nomor 40/Permentan/OT.140/6/2012 struktur organisasi BBIB

disajikan pada Ilustrasi 2.

Kepala

Bagian Umum

Sub Bagian

Kepegawaian dan

Tata Usaha

Sub Bagian Rumah

Tangga dan

Perlengkapan

Sub Bagian Program

dan Keuangan

Bidang Pemasaran dan Informasi Bidang Pelayanan Teknik

Seksi Pemasaran dan Kerjasama

Seksi Informasi dan Pemantauan Mutu

Semen

Seksi Pemeliharaan dan Peningkatan

Mutu Genetik Ternak

Seksi Produksi Semen dan Pengembangan

Inseminasi Buatan

Kelompok Jabatan

Fungsional

44

4.1.4 Kondisi Lingkungan Fisik Perusahaan

Balai Besar Inseminasi Buatan Singosari memiliki area seluas 67,72 hektar

dilengkapi dengan bangunan perkantoran, asrama, gedung belajar, auditorium,

guest house, kandang sapi dan kambing, laboratorium, arena penampungan, kebun

rumput, gudang, garasi, permuahan dinas, kereta biosecurity, dan alat mesin

pertanian.

4.1.5 Bidang Usaha

BBIB Singosari memiliki motto “Setetes Mani Sejuta Harapan” yang telah

teregistrasi pada Departemen Hukum dan Hak Asasi Manusia nomor IDM00001

38723. BBIB Singosari memproduksi semen beku berkualitas sesuai SNI 01-

4869,1-2008 dengan menggunakan metode yang valid dan bahan pengencer

bermutu tinggi serta didukung oleh peralatan yang modern dan terkalibrasi.

BBIB Singosari memberikan jaminan terhadap kualitas semen beku yang

dihasilkan, laboratorium Uji Mutu Semen BBIB Singosari telah menerapkan dan

memelihara sistem mutu sesuai SNI.ISO/IEC 17025-2008 dan telah terakreditasi

yang kedua kali pada tanggal 19 Februari 2010.

Seiring dengan perkembangan zaman, tuntutan peternak semakin beragam.

Peternak tidak sekedar menginginkan keturunan ternak yang bermutu tinggi,

tetapi juga kepastian terhadap jenis kelamin ternak yang akan dihasilkan. BBIB

Singosari sejak tahun 2004 telah melakukan inovasi teknologi dengan

mengeluarkan produk semen beku sexing.

Semen beku sexing merupakan semen beku yang kromosomnnya telah

dipisahkan antara X dan Y. Melalui semen beku sexing peternak dapat

menentukan jenis kelamin dari ternak yang akan dilahirkan, selain itu semen beku

45

sexing juga membantu meningkatkan efisiensi ternak dan pemenuhan bibit ternak.

BBIB Singosari memiliki tugas dalam hal pengembangan inseminasi buatan,

untuk itu berbagai inovasi senantiasa dihasilkan, salah satunya adalah Produksi

Semen Beku Kambing yang telah berhasil dilakukan sejak tahun 1996. Semen

beku kambing produksi BBIB Singosari telah tersebar di seluruh wilayah

Indonesia dan bahkan telah diekspor ke luar negeri.

Inovasi yang dilakukan BBIB Singosari tidak terbatas pada bidang

peternakan, tetapi telah berkembang hingga bidang perikanan. BBIB Singosari

bekerja sama dengan Balai Benih Ikan (BBI) Batu. BBIB Singosari sejak tahun

1996 telah berhasil memproduksi semen beku ikan tawas, patin, koi, nila, lele,

grass crop, tombro, dan kerapu.

4.2 Identitas Responden

Responden yang dijadikan sampel pada penelitian ini adalah sebanyak 32

orang pegawai BBIB yang terdiri dari 7 bidang/seksi yaitu, seksi produksi semen

dan pengembangan IB, seksi pemeliharaan dan peningkatan mutu genetik ternak,

seksi pemasaran dan kerjasama, seksi informasi dan pemantauan mutu semen, sub

bagian program keuangan, sub bagian kepegawaian dan tata usaha, dan sub

bagian rumah tangga dan perlengkapan. Karakteristik responden dibagi ke dalam

3 karakteristik, yaitu : umur, tingkat pendidikan formal, dan lama bekerja.

4.2.1 Umur Responden

Umur pada dasarnya mempengaruhi produktivitas kinerja seseorang.

Umumnya semakin tua umur seseorang maka semakin menurun kondisi fisiknya

sehingga berimplikasi terhadap menurunnya produktivitas. Umur responden pada

46

penelitian ini bervariasi antara 24-56 tahun. Umur responden pada penelitian ini

dapat dilihat pada Tabel 5.

Tabel 1. Umur Responden

No Umur (Tahun) Jumlah

Orang %

1 15 -25 1 3,13

2

3

4

5

>25 – 35

>35 - 45

>45 - 55

>55 – 65

12

12

6

1

37,50

37,50

18,75

3,13

Jumlah 32 100

Data pada Tabel 5 menunjukkan bahwa semua responden tergolong dalam

umur produktif. Pada rentang umur 15-25 tahun terdapat 1 orang pegawai, 12

orang pegawai berada di rentang umur >25-35 dengan presentase sebesar 37,50%,

12 orang pegawai berada di rentang umur > 35-45 dengan presentase sebesar

37,50%, sebanyak 6 orang berada di rentang umur >45-55 dengan presentase

18,75%, dan 1 orang pegawai yang berumur 56 tahun berada di rentang umur

>55-65 dengan presentase 3,13%.

Pada data tersebut tidak ada yang tergolong dalam umur tidak produktif.

Hal ini sesuai dengan pernyataan Badan Pusat Statistik (2012) bahwa terdapat tiga

kelompok, yaitu : umur belum produktif (0-14 tahun), umur produktif (15-64

tahun), dan umur tidak produktif (>64 tahun). Banyaknya responden yang

tergolong pada umur produktif dapat mendukung terhadap kinerja yang dimiliki

seseorang, karena mereka cenderung masih memiliki tenaga dan etos kerja yang

tinggi. Mayoritas umur produktif responden pada penelitian ini juga akan

mempengaruhi terhadap motivasi kerja pegawai karena umur produktif akan

47

mempengaruhi semangat kerja para pegawai yang akan berdampak positif pada

produktivitas perusahaan.

4.2.2 Tingkat Pendidikan Formal

Pendidikan pada dasarnya akan mempengaruhi pola pikir dan daya

tangkap terhadap pesan atau tugas yang diberikan kepada seseorang. Tingkat

pendidikan responden pada penelitian ini bervariasi antara D3 sampai S2. Tingkat

pendidikan responden penelitian ini dapat diihat pada Tabel 6.

Tabel 2. Tingkat Pendidikan Responden

No Pendidikan Jumlah

Orang %

1 D3 11 34,38

2 S1 19 59,38

3 S2 2 6,25

Jumlah 32 100

Data pada Tabel 6 menunjukkan bahwa sebagian besar responden

memiliki pendidikan jenjang sarjana (S1) dengan presentase sebesar 59,38 %,

jenjang diploma (D3) sebesar 34,38%, dan pendidikan hingga jenjang magister

(S2) dengan presentase sebesar 6,25%. Semakin tinggi tingkat pendidikan maka

pengetahuan dan cara berpikir akan bertambah luas (Mubyarto, 1986. Tingginya

suatu tingkat pendidikan responden akan mempermudah terjadinya suatu proses

penerimaan informasi karena informasi yang diterima dapat lebih mudah

dipahami sehingga kesalahpahaman saat menerima tugas dapat dihindari.

Pendidikan formal juga memberikan pengaruh atau dampak terhadap

motivasi kerja. Pendidikan memberikan pengaruh kepada individu untuk

menghasilkan perubahan-perubahan yang tetap atau permanen didalam kebiasaan

48

tingkah lakunya, pikiran dan sikapnya (Hasibuan, 2008). Dengan perkataan lain,

pendidikan merupakan suatu kegiatan dinamis yang mempengaruhi seluruh aspek

kepribadian dan kehidupan individu.

4.2.3 Lama Bekerja

Lama bekerja adalah lama waktu untuk melakukan suatu kegiatan atau

lama waktu seseorang sudah bekerja (Tim penyusun KBBI, 2010). Handoko

(2007) menyatakan masa kerja adalah rentang waktu yang telah ditempuh oleh

seseorang dalam melaksanakan tugasnya, selama waktu itulah banyak

pengalamam dan pelajaran yang dijumpai. Lama kerja pegawai pada penelitian ini

dapat dilihat pada Tabel 7.

Tabel 3. Lama Bekerja

No

Lama Bekerja Jumlah

Orang %

1 < 10 Tahun 15 46,88

2 10-20 Tahun 8 25

3 >20-30 Tahun 7 21,88

4 >30 Tahun 2 6,25

Jumlah 32 100

Data pada Tabel 7 menunjukkan bahwa responden yang memiliki lama

kerja kurang dari 10 tahun sebanyak 15 orang dengan presentase 46,88%,

responden yang memiliki lama kerja antara 10 tahun sampai 20 tahun sebanyak 8

orang dengan presentase 25%, responden yang memiliki lama kerja antara >20

sampai 30 tahun sebanyak 7 orang dengan presentase 21,88%, dan responden

yang memiliki lama kerja >30 tahun sebanyak 2 orang dengan presentase 6,25%.

49

Pengalaman kerja merupakan salah satu faktor yang menentukan dalam

peningkatan motivasi kerja pegawai. Untuk pengalaman kerja yang tinggi,

dibutuhkan masa kerja yang lebih lama. Semakin lama masa kerja pegawai,

makan semakin banyak pula pengalaman yang didapatkan. Dengan pengalaman

kerja yang tinggi, maka semakin besar motivasi setiap pegawai untuk

meningkatkan prestasi kerjanya.

4.3 Gaya Kepemimpinan di BBIB Singosari

Gaya kepemimpinan adalah cara-cara khas yang digunakan atau

dilaksanakan oleh seorang pemimpin dalam mempengaruhi pikiran, perasaan,

sikap dan perilaku bawahan dalam rangka menjalankan kepemimpinannya.

Berdasarkan hasil pemetaan, gaya kepemimpinan yang digunakan oleh kepala

balai BBIB Singosari cenderung kepada gaya kepemimpinan konsultatif. Gaya

kepemimpinan ini terlihat dari cara berdiskusi dan konsultasi yang dilakukan oleh

kepala balai yang selalu mendengarkan pendapat ataupun keluhan dari para

pegawai terlebih dahulu, setelah itu baru dilakukan pengambilan keputusan dan

pemecahan masalah oleh pemimpin. Pemimpin menentukan tujuan dan

mengemukakan berbagai ketentuan yang bersifat umum setelah melalui proses

diskusi dan konsultasi dengan para pegawai. Gaya kepemimpinan pada penelitian

ini bisa dilihat pada Tabel 8.

50

Tabel 4. Presentase Gaya Kepemimpinan

No Gaya Kepemimpinan Jumlah

Orang %

1 Tinggi 13 40,63

2 Sedang 16 50

3 Rendah 3 9,37

Jumlah 32 100

Data pada Tabel 8 menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan pada

penelitian ini termasuk dalam kategori sedang dengan presentase sebesar 50%

yang artinya pemimpin melibatkan beberapa pegawai secara tidak langsung dalam

pengambilan keputusan, hubungan yang dilihat dari frekuensi komunikasi cukup

baik. Sedangkan 40,63% responden menilai gaya kepemimpinan tinggi karena

beberapa pegawai dilibatkan secara langsung dalam pengambilan keputusan saat

rapat internal serta hubungan yang sangat baik terlihat dari frekuensi komunikasi

yang cukup sering baik dalam jam kerja maupun diluar jam kerja melalui media

sosial. Sebesar 9,37% responden menilai gaya kepemimpinan rendah karena

kurang dilibatkan dalam pengambilan keputusan serta frekuensi komunikasi

terhitung sangat jarang. Hasil penelitian menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan

yang dimiliki oleh kepala BBIB Singosari sudah cukup baik. Gaya kepemimpinan

pada penelitian ini dianalisis berdasarkan empat indikator yaitu : 1) komunikasi,

2) pengambilan keputusan, 3) empati, dan 4) partisipasi. Survei menunjukkan

bahwa gaya kepemimpinan yang digunakan oleh kepala BBIB dalam rangka

peningkatan kinerja pegawai dilihat dari empat indikator tersebut sudah cukup

baik.

51

Sebanyak 40,63 % responden menilai gaya kepemimpinan tinggi karena

memiliki jabatan struktural sehingga frekuensi komunikasi yang dilakukan lebih

sering. Mereka terlibat dalam proses pengambilan keputusan yang dilakukan oleh

kepala BBIB pada saat rapat internal. Empati lebih dirasakan karena sering

berinteraksi dengan kepala balai. Serta partisipasi yang dilakukan kepala balai di

pekerjaan maupun diluar pekerjaan terbilang cukup. Sebanyak 3 orang responden

menilai gaya kepemimpinan rendah karena frekuensi komunikasi, pengambilan

keputusan, empati, serta partisipasi pemimpin hanya sebatas tentang pekerjaan

karena aktivitas pekerjaan dan tugas kepala balai yang sangat padat.

4.3.1 Komunikasi

Kepemimpinan merupakan upaya mempengaruhi banyak orang melalui

komunikasi untuk mencapai tujuan, cara mempengaruhi orang dengan petunjuk

atau perintah, tindakan yang menyebabkan orang lain bertindak atau merespons

dan menimbulkan perubahan positif, kekuatan dinamis penting yang memotivasi

dan mengkoordinasikan organisasi dalam rangka mencapai tujuan (Dubrin, 2005).

Komunikasi merupakan suatu proses berbagi pesan melalui kegiatan penyampaian

dan penerimaan pesan. Sebagai pusat kekuatan dan dinamisator bagi perusahaan,

pemimpin harus selalu berkomunikasi dengan semua pihak baik melalui

hubungan formal maupun informal. Suksesnya pelaksanaan tugas pemimpin itu

sebagian besar ditentukan oleh kemahirannya menjalin komunikasi yang tepat

dengan semua pihak, secara horisontal maupun vertikal. Presentase komunikasi

pada gaya kepemimpinan kepala BBIB dapat dilihat pada Tabel 9.

52

Tabel 5. Komunikasi

No. Uraian Jumlah (%)

Rendah Sedang Tinggi

1 Frekuensi komunikasi 9,38 18,75 71,88

2 Pemberian pengarahan dalam bekerja 9,38 53,13 37,50

3 Penyampaian ide, saran, atau kritik saat

rapat

6,25 40,63 53,13

4 Pemberian saran atau kritik pada hasil

pekerjaan

3,13 28,13 68,75

5 Pengarahan standar kerja 15,63 50,00 34,38

Komunikasi 8,75 38,13 53,13

Data pada Tabel 9 menunjukkan bahwa komunikasi yang terjalin

termasuk dalam kategori tinggi dengan presentase sebesar 53,13%. Hasil

penelitian menunjukkan bahwa komunikasi yang dimiliki oleh kepala BBIB

Singosari sudah baik. Hal ini terjadi karena sebagian besar responden memiliki

jabatan struktural sehingga komunikasi secara langsung sering terjadi sehingga

berlangsung dua arah. Komunikasi terjalin secara langsung karena adanya rapat

internal yang dilakukan satu kali dalam seminggu. Ide, kritik, serta saran

diberikan oleh pegawai dalam forum diskusi untuk kemajuan perusahaan

begitupun sebaliknya, kepala BBIB memberikan saran atau kritik atas hasil

pekerjaan yang dilakukan pegawai.

Penyampaian dan pengarahan tugas tidak hanya dilakukan pada jam kerja,

pemimpin juga memanfaatkan sosial media sebagai sarana berkomunikasi dengan

para pegawai. Hal ini sangat bagus karena bisa mengurangi salah paham dan salah

interpretasi. Hasil tersebut sesuai dengan pendapat Thoha (2003) bahwa pada

gaya kepemimpinan konsultatif komunikasi yang terjalin sudah dua arah dengan

mendengar saran bawahan, baik berupa ide maupun saran tentang keputusan yang

dibuat.

53

Sebanyak 38,13% menilai komunikasi termasuk dalam kategori sedang.

komunikasi yang terjadi antara pemimpin dengan para pegawai sudah cukup baik,

frekuensi komunikasi yang terjalin terbilang cukup. Pengarahan serta bimbingan

dalam bekerja diberikan sesuai standar kerja atau SOP (standard operating

procedure) dari perusahaan pada akhir atau awal tahun serta tercantum secara

tertulis di ruangan kerja. Penyampaian ide, saran, atau kritik selalu dilakukan saat

rapat karena pemimpin menampung dari bawahan terlebih dahulu. Komunikasi

yang dilakukan secara langsung dan tidak langsung. Pesan dari kepala balai

disampaikan melalui kepala bidang atau kepala seksi kepada para staf. Begitupun

sebaliknya, apabila staf memiliki ide atau usulan akan disampaikan ke kepala

balai melalui kepala bidang atau kepala seksi.

Sebanyak 8,75% menilai komunikasi yang terjalin rendah. Hal ini terjadi

karena responden jarang berhubungan langsung dengan pemimpin sehingga

frekuensi komunikasi yang terjadi terbilang jarang. Ide, saran, dan kritik dari

pegawai pun tidak tersampaikan secara langsung.

4.3.2 Pengambilan Keputusan

Salah satu peran dan fungsi seorang pemimpin adalah penentu keputusan

bagi sebuah komunitas atau sebuah organisasi. Maka seorang atau sekelompok

pemimpin dituntut oleh statusnya untuk memiliki kemampuan yang baik dalam

pengambilan keputusan. Kemampuan yang baik dalam pengambilan keputusan

harus tercermin pada tiga hal: cara, hasil keputusan dan kemampuan

menyampaikan hasil keputusan. Hasil keputusan dari seorang pemimpin harus

bisa diterima oleh orang-orang yang dipimpin, namun penerimaan tersebut sangat

dipengaruhi oleh cara atau proses mengenai bagaimana keputusan itu diambil.

54

Karena kewenangan yang dimiliki oleh pemimpin itu merupakan kewenangan

yang diberikan oleh orang-orang yang dipimpin, maka proses pengambilan

keputusan harus bisa dikontrol dan dipertanggung-jawabkan kepada yang

memberi wewenang.

Pengambilan keputusan merupakan salah satu fungsi dari seorang

pemimpin. Pengambilan keputusan merupakan proses penerjemahan dari sebuah

keinginan-keinginan berbagai pihak. Pengambilan keputusan dalam

menyelesaikan masalah dilakukan oleh pemimpin setelah melalui proses diskusi

dan konsultasi dengan para bawahan. Pengambilan keputusan adalah soal yang

berat karena sering menyangkut kepentingan banyak orang. Tidak ada sesuatu

yang pasti dalam pengambilan keputusan. Pemimpin harus memilih diantara

alternatif yang ada dan kemungkinan implikasi atau akibat suatu pengambilan

keputusan tertentu.

Pengambilan keputusan pada hakekatnya adalah suatu pendekatan yang

sistematis terhadap hakekat suatu masalah. Pengumpulan fakta-fakta dan data,

penentuan yang matang dari alternatif yang dihadapi dan mengambil tindakan –

tindakan yang menurut perhitungan merupakan tindakan yang paling tepat.

Presentase pengambilan keputusan dapat dilihat pada Tabel 10.

55

Tabel 6. Pengambilan Keputusan



1 Pegawai dilibatkan dalam pengambilan

keputusan

15,63 34,38 50,00

2 Pegawai dilibatkan dalam memecahkan

masalah

12,50 43,75 43,75

3 Pengambilan keputusan saat rapat 0,00 37,50 62,50

4 Konflik diselesaikan secara kekeluargaan 21,88 43,75 34,38

5 Peran atasan dalam pengambilan keputusan 3,13 43,75 53,13

Pengambilan keputusan 10,63 40,63 48,75

Data pada Tabel 10 menunjukkan bahwa pengambilan keputusan yang

digunakan oleh kepala BBIB Singosari sudah baik. Sebanyak 48,75% menilai

pengambilan keputusan tinggi, hal ini terjadi karena responden ikut terlibat dalam

proses pengambilan keputusan dalam rapat internal serta dalam pemecahan

masalah, Sedangkan sebanyak 40,63% responden menilai bahwa pengambilan

keputusan sedang, responden tidak ikut langsung terlibat namun saran, ide, serta

usulannya tertampung dan beberapa diantaranya ada yang terealisasikan.

Sebanyak 10,63% rmenilai pengambilan keputusan rendah karena jarang terlibat

dalam pengambilan keputusan.

Setiap pemimpin memiliki cara pengambilan keputusan yang berbeda-

beda. Dalam pelaksanaannya kepala BBIB mengajak pegawai untuk ikut serta

dalam mengambil keputusan. Rapat internal rutin dilakukan semingu sekali untuk

evaluasi atau penyelesaian masalah mengenai kendala yang terdapat dalam

pekerjaan. Selain itu, diskusi dengan para pegawai dilakukan untuk menampung

usulan, pendapat, serta ide dari para pegawai untuk menjadi bahan pertimbangan

dalam mengambil keputusan dan pemecahan masalah oleh pemimpin.

56

Ide dan saran dari para staf ikut tersampaikan walaupun tidak langsung

melalui kepala masing-masing bidang disaat rapat. Ketika ada konflik antar

pegawai diselesaikan secara bertahap dari kepala seksi, kepala bidang, lalu apabila

belum terpecahkan berlanjut ke kepala balai secara kekeluargaan namun pada

periode kepemimpinan saat ini belum pernah terjadi.

Hasil penelitian sesuai dengan pendapat Thoha (2003) bahwa pada gaya

kepemimpinan konsultatif pengambilan keputusan tetap dilakukan oleh pemimpin

diikuti dengan mendengar perasaan pengikut, baik berupa ide maupun saran

mereka tentang keputusan yang dibuat.

4.3.3 Empati

Empati merupakan kemampuan menghubungkan dan merasakan pikiran,

emosi ataupun perasaan orang lain. Orang-orang yang empatik sering dilihat oleh

orang lain sebagai orang yang memahami dan mampu memberikan dukungan

kepada orang lain secara tepat dengan perasaan peka dan peduli. Empati

ditunjukkan dengan kedekatan emosional, dengan kelembutan dan kebersamaan

seorang pemimpin dan yang dipimpin.

Empati merupakan sikap bagian kecerdasan emosi yang harus dimiliki

oleh seorang individu khususnya pemimpin. adanya sikap empati untuk dapat

memahami orang lain dari sudut pandangnya dengan pemahaman yang dapat

dirasakan oleh orang yang membutuhkannya. Empati adalah sikap yang harus

dibutuhkan oleh seorang pemimpin agar dapat memanfaatkan potensi-potensi

yang dimiliki bawahannya. Pemimpin tidak akan dapat bekerja sendiri secara

optimal jika tidak dapat mengkomuniasikan atau membantu para pegawai dalam

menyelesaikan masalah mereka guna memperoleh hasil kerja yang maksimal.

57

Setelah pemimpin dapat mencarikan solusi dari para pegawai untuk dapat

memposisikan dirinya sama dengan bawahannya

Empati akan membuat seorang pemimpin lebih arif dan bijaksana dalam

bersikap dan dalam setiap pengambilan keputusan karena ia tidak hanya akan

memandang dari sudut pandangnya sendiri tapi juga mempertimbangkan keadaan

orang lain. Pemimpin yang demikian tanpa disadari akan mendapatkan dukungan

dari para pengikutnya. Presentase empati pada penelitian ini dapat dilihat pada

Tabel 11.

Tabel 7. Empati



1 Perhatian pemimpin terhadap masalah

pegawai

6,25 53,13 40,63

2 Penghargaan kepada pegawai 56,25 31,25 12,50

3 Kesempatan untuk berdiskusi dengan

pemimpin

6,25 46,88 46,88

4 Hubungan secara personal dengan pegawai 37,50 34,38 28,13

5 Kesempatan untuk menyampaikan perasaan /

keluh kesahnya

12,50 40,63 46,88

Empati 23,75 41,25 35,00

Data pada Tabel 11 menunjukkan bahwa empati yang ditunjukkan oleh

pemimpin BBIB pada penelitian ini termasuk dalam kategori sedang dengan

presentase sebesar 41,25%. Responden merasakan empati yang diberikan oleh

pemimpin. Pemimpin cukup memperhatikan masalah-masalah yang terjadi pada

pegawai. Apabila ada anggota pegawai yang sakit beliau menyempatkan untuk

menjenguk, memberikan santunan kepada pegawai yang tertimpa musibah, serta

memberikan fasilitas untuk pegawai yang akan mengadakan resepsi pernikahan.

58

Kesehatan para pegawai pun diperhatikan, diadakan program cek kesehatan setiap

bulan serta ada pemberian madu untuk menjaga kondisi tubuh pegawai sehingga

bisa optimal dalam bekerja.

Sebanyak 35,00% menilai bahwa empati yang dimiliki oleh pemimpin

BBIB tinggi, hal ini terjadi karena tingginya interaksi dengan pemimpin sehingga

terbentuk emosi secara personal. Pemimpin juga memberikan kesempatan kepada

para pegawai untuk mendiskusikan masalah-masalah serta keluh kesah seputar

pekerjaan. Pemimpin memberikan dorongan dan semangat kepada pegawai dalam

menyelesaikan pekerjaan pada setiap upacara pagi melalui penyampaian kisah-

kisah penuh makna, maka ini akan menjadi suatu iklim komunikassi yang efektif,

jika hal ini sudah ada dalam diri setiap pemimpin dan menjadi suatu keputusan

yang biasa dilakukan oleh pemimpin dalam menyelesaikan masalah maka dapat

dirasakan manfaatnya oleh semua unsur instansi dalam menyelesaikan setiap

hambatan dan kesulitan dipekerjaan.

Hal ini sesuai dengan pendapat Eisenberg (2002) bahwa empati bagian

dari emosi yang dikendalikan melalui kecerdasan seorang pemimpin yang mampu

memotivasi, menyelesaikan masalah bawahannya untuk mencapai target

pekerjaannya sesuai dengan yang diharapkan, serta pemimpin harus memiliki

tingkat kepedulian terhadap bawahannya sehingga ada pengaruh bawahan dengan

atasan melalui empati yang diciptakan oleh pimpinan terhadap atasan dan antar

sesama bawahan.

Sebesar 23,75% menilai pengambilan keputusan rendah karena jarang

berinteraksi langsung dengan pemimpin diluar hal pekerjaan. Kesempatan untuk

menyampaikan perasaan atau keluh kesahnya sedikit sehingga hubungan secara

personal kurang terbentuk.

59

4.3.4 Partisipasi

Partisipasi merupakan keikutsertaan, peranserta atau keterlibatan mental

dan emosional dari orang dalam situasi kelompok, serta mendorong mereka untuk

berkontribusi pada tujuan kelompok, dan juga berbagai tanggung jawab dalam

mencapai tujuan (Davis dkk, 2000). Presentase partisipasi pemimpin BBIB dapat

dilihat pada Tabel 12.

Tabel 8. Partisipasi



1 Pemberian dorongan dan semangat 3,13 46,88 50,00

2 Kesediaan pemimpin untuk membantu

kesulitan

12,50 59,38 28,13

3 Pemberian masukan dalam memyelesaikan

pekerjaan

12,50 56,25 31,25

4 Perhatian terhadap pegawai dengan kinerja

yang kurang optimal

18,75 50,00 31,25

5 Keterlibatan pemimpin dalam setiap

kegiatan

0,00 68,75 31,25

Empati 9,38 56,25 34,38

Data pada Tabel 12 menunjukkan bahwa partisipasi pemimpin BBIB pada

penelitian ini termasuk dalam kategori sedang dengan presentase sebesar 56,25%.

Pemimpin dengan aktivitasnya yang padat, selalu menyempatkan untuk terlibat

dalam setiap kegiatan yang diselenggarakan. Pemimpin bersedia untuk membantu

dan memberikan masukan sehingga membuat pekerjaan cepat terselesaikan

karena semakin banyak ide cemerlang yang diberikan untuk menyelesaikan

pekerjaan. Sebesar 34,38% menilai partisipasi pemimpin tinggi, pemberian

dorongan dan semangat kepada pegawai dalam melaksanakan pekerjaan sangat

dirasakan oleh pegawai, biasanya disampaikan pada saat upacara pagi. Sebesar

60

9,38% menilai rendah karena partisipasi pemimpin belum terlihat mengingat

pemimpin baru menjabat 4 bulan.

4.4 Motivasi Kerja Pegawai

Motivasi adalah reaksi yang timbul dalam diri seseorang sebagai dorongan

karena adanya rangsangan dari luar yang mempengaruhi untuk memenuhi tujuan

tertentu (Suranta, 2002). Pegawai merupakan salah satu unsur penting yang

menjadi tulang punggung pada instansinya, karena pegawai ikut menentukan maju

mundurnya sebuah instansi. Oleh karena itu, dalam pelaksanaan tugas dan

tanggung jawab pegawai diperlukan ketekunan, ketelitian, kecekatan, kemampuan

melaksanakan tugas dan keahlian lainnya yang secara keseluruhan dapat

menunjang tercapainya tujuan organisasi. Untuk itu motivasi perlu untuk

pemberian daya penggerak menciptakan kegairahan kerja seseorang agar mereka

mau bekerja sama dengan efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya

untuk mencapai tujuan organisasi.

Motivasi kerja menjadi daya penggerak yang meningkatkan semangat

kerja seseorang dan mendorong orang tersebut untuk mengembangkan kreativitas

serta mengarahkan semua kemampuan dan energi yang dimilikinya demi

mencapai prestasi kerja yang tinggi. Perusahaan bukan saja mengharapkan

pegawai mampu, cakap dan terampil, tetapi yang terpenting mereka mau bekerja

giat dan berkeinginan untuk mencapai hasil kerja yang optimal. Motivasi kerja

pegawai tercermin dari sikap positif pegawai dalam melaksanakan semua

pekerjaannnya. Tingkat motivasi kerja pegawai pada penelitian ini dapat dilihat

pada Tabel 13.

61

Tabel 9. Tingkat Motivasi Kerja Pegawai

No Motivasi Kerja Pegawai Jumlah

Orang %

1 Tinggi 16 50

2 Sedang 16 50

3 Rendah 0 0

Jumlah 32 100

Data pada Tabel 13 menunjukkan bahwa presentase tingkat motivasi kerja

pegawai BBIB pada penelitian ini seimbang antara kategori sedang dan kategori

tinggi yaitu masing-masing sebesar 50% dan 0% yang memiliki tingkat motivasi

rendah. Hal ini terjadi karena dipengaruhi oleh beberapa faktor. Hasil penelitian

menunjukkan bahwa tingkat motivasi kerja yang dimiliki oleh kepala BBIB

Singosari cenderung sangat baik.

Motivasi kerja pada penelitian ini dilihat dari dua faktor yaitu, faktor

intrinsik dan ekstrinsik. Faktor intrinsik ternagi ke dalam tiga indikator yaitu, a)

prestasi kerja pegawai, b) tanggung jawab pegawai dalam bekerja, dan c)

pengakuan. Sedangkan faktor ekstrinsik terbagi ke dalam empat indikator yaitu,

a) upah pegawai, b) hubungan dengan rekan kerja, c) hubungan atasan dengan

bawahan, dan d) peraturan dan kebijakan perusahaan. Perbandingan hasil skor

antara faktor motivasi intrinsik dan ekstrinsik dapat dilihat pada Tabel 14.

Tabel 10. Perbandingan faktor motivasi intrinsik dan ekstrinsik

No Tingkat Motivasi Intrinsik Ekstrinsik

Orang % Orang %

1 Rendah 0 0 1 3,13

2 Sedang 12 37,50 19 59,38

3 Tinggi 20 62,50 12 37,50

Jumlah 32 100 32 100

62

Data pada Tabel 14 menunjukkan bahwa motivasi intrinsik memiliki

presentase 62,50% dengan tingkat motivasi yang tinggi dibanding motivasi

ekstrinsik yaitu sebesar 37,50%. Hal ini berarti pegawai BBIB sudah memiliki

kesadaran untuk bekerja dan bertanggung jawab yang tinggi. Pegawai yang

memiliki motivasi intrinsik tinggi pada pekerjaannya biasanya memiliki kualitas

kerja yang lebih baik. Hal tersebut sesuai dengan teori Herzberg dalam Thoha

(2009) bahwa seseorang yang memiliki kesadaran bekerja untuk memenuhi dan

melangsungkan hidupnya akan berbeda dengan seseorang yang bekerja karena

dipaksa oleh orang lain. Hasil bekerja karena kesadaran menciptakan kualitas

performa kerja yang baik, karena sadar bahwa dengan bekerja baik, ia akan dapat

memenuhi hidupnya.

Motivasi ekstrinsik diukur dari upah yang didapatkan setiap bulan,

hubungan dengan rekan kerja, hubungan atasan dengan bawahan, serta peraturan

dan kebijakan perusahaan. Motivasi ekstrinsik memiliki presentase yang tinggi

yaitu sebesar 59,38% pada tingkat motivasi sedang. Hal ini terjadi karena pegawai

terbiasa dengan peraturan yang telah diterapkan sejak dulu sehingga peraturan

yang ada bukan merupakan hal yang terlalu berpengaruh. Hubungan dengan rekan

kerja sebidang terjalin dengan baik sehingga menimbulkan kekompakan saat

bekerja. Hubungan atasan dengan bawahan belum terlihat secara signifikan hal ini

terjadi karena kepala BBIB saat ini baru menjabat selama 4 bulan sampai

penelitian ini dilakukan.

Motivasi penting karena motivasi menyebabkan orang mau bekerja giat

dan antusias mencapai hasil yang optimal. Organisasi tidak hanya mengharapkan

kemampuan, dan keterampilan, tetapi yang terpenting adalah kemauan bekerja

dengan giat dan berkeinginan untuk mencapai hasil kerja yang maksimal.

63

Kemampuan dan kecakapan pegawai tidak ada artinya, jika tidak ada kemauan

untuk bekerja.

4.4.1 Faktor Intrinsik

Motivasi Intrinsik adalah pendorong kerja yang bersumber dari dalam diri

pekerja sebagai individu, berupa kesadaran mengenai pentingnya atau

manfaat/makna pekerjaan yang dilaksankannya. Faktor intrinsik dalam penelitian

ini meliputi prestasi, tanggung jawab, dan pengakuan. Faktor ini menyangkut

kebutuhan psikologis yang berhubungan dengan penghargaan pribadi yang secara

langsung berkaitan dengan pekerjaan, menyebabkan seseorang sadar akan

tanggung jawab dan pekerjaanya lebih baik karena motivasi intrinsik murni

berasal dari dalam diri seseorang. Sehingga pegawai yang memiliki motivasi

intrinsik tinggi pada pekerjaannya memiliki kualitas kerja yang lebih baik.

Seseorang yang memiliki kesadaran bekerja untuk memenuhi dan melangsungkan

hidupnya akan berbeda dengan seseorang yang bekerja karena dipaksa oleh orang

lain. Hasil bekerja karena kesadaran menciptakan kualitas performa kerja yang

baik, karena sadar bahwa dengan bekerja baik, ia akan dapat memenuhi hidupnya.

a. Prestasi

Prestasi kerja merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang

dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan

tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Kemauan dan kemampuan yang

dimiliki seseorang dalam melakukan pekerjaan dapat terlihat dari prestasi

kerjanya, dalam usaha penerapan konsep, gagasan, ide dengan efektif dan efisien

sehingga tercapai tujuan yang ditetapkan oleh perusahaan. Tetapi kemampuan ini

64

bukan hanya pada kemampuan mengelola, tetapi memimpin dan mengaplikasikan

semua kemampuan yang ada dalam dirinya untuk mencapai tujuan yang telah

ditetapkan bersama dalam suatu unit perusahaan (Mangkunegara, 2005).

Dengan demikian, prestasi kerja pegawai berarti prestasi atau kontribusi

yang diberikan oleh pegawai dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab serta

fungsinya sebagai pegawai di perusahaan. Selain itu, prestasi kerja dibatasi

sebagai hasil dari perilaku kerja pegawai yang menunjang tercapainya output atau

prestasi dan berkaitan dengan usaha untuk menyelesaikan tugasnya pada periode

waktu tertentu. Hasil yang tercermin pada perilaku tersebut dipengaruhi oleh

motivasi. Tingkat prestasi kerja pegawai BBIB dapat dilihat pada Tabel 15.

Tabel 11. Prestasi Kerja Pegawai



1 Bekerja sesuai dengan jam kerja yang telah

ditetapkan

0,00 15,63 84,38

2 Bekerja keras atas tugas yang diberikan 0,00 25,00 75,00

3 Pegawai termotivasi oleh target perusahaan 9,38 34,38 56,25

4 Melaksanakan perintah lembur 15,63 50,00 34,38

5 Bekerja sesuai peraturan dan standar kerja 0,00 18,75 81,25

Prestasi 5,00 28,75 66,25

Data pada Tabel 15 menunjukkan bahwa tingkat prestasi kerja pegawai

BBIB pada penelitian ini termasuk dalam kategori tiggi dengan presentase

66,25% yang terlihat dari pegawai bekerja sesuai dengan jam kerja yang telah

ditetapkan oleh perusahaan, bekerja sesuai peraturan dan standar kerja, serta

bekerja keras untuk memberikan pelayanan prima atau tugas yang diberikan yang

65

diberikan hal tersebut mengindikasikan bahwa pegawai memang bersungguh-

sungguh dalam bekerja.

Sebesar 28,75% termasuk dalam tingkat prestasi sedang, pegawai

melaksanakan perintah lembur yanng diberikan atasan dalam memenuhi target

perusahaan. Sebagian pegawai menjadikan target perusahaan sebagai motivasi

agar bekerja lebih giat. Sedangkan 5,00% termasuk dalam tingkat prestasi rendah.

b. Tanggung jawab

Tanggung jawab adalah kesadaran manusia akan tingkah laku atau

oerbuatannya yang disengaja maupun tidak disengaja. Tanggung jawab juga

berarti berbuat sebagai perwujudan kesadaran akan kewajibannya. Makna dari

tanggung jawab itu sendiri ialah siap menerima kewajiban atau tugas. Ketika

seseorang diberikan kewajiban atau tugas, seseorang tersebut akan menghadapi

suatu pilihan yaitu menerima dan menghadapinya dengan dedikasi atau menunda

dan mengabaikan tugas atau kewajiban tersebut.

Motivasi kerja terhadap tanggung jawab merupakan kepercayaan yang

diberikan atasan kepada bawahan dalam melaksanakan tugasnya, sehingga

bawahan merasa mempunyai semangat dalam melaksanakan tugasnya. Tingkat

tanggung jawab yang dimiliki oleh pegawai BBIB dapat dilihat pada Tabel 16.

66

Tabel 12. Tanggung jawab Pegawai



1 Kesediaan bekerja keras sesuai jam kerja

yang telah ditetapkan

0,00 12,50 87,50

2 Kesediaan bekerja keras dalam pencapaian

target

0,00 25,00 75,00

3 kesediaan bekerja sesuai dengan peraturan

dan standar kerja

0,00 18,75 81,25

4 kesediaan lembur dalam memenuhi target

perusahaan

9,38 56,25 34,38

5 Kesediaan menjaga nama baik perusahaan 0,00 21,88 78,13

Tanggung jawab 1,88 26,88 71,25

Data pada Tabel 16 menunjukkan bahwa tanggung jawab pegawai BBIB

pada penelitian ini termasuk dalam kategori tinggi dengan presentase 71,25%.

Sebagian besar pegawai menyatakan besedia untuk bekerja keras sesuai dengan

jam kerja yang telah ditetapkan. Kesungguhan pegawai dalam bekerja terlihat dari

kesediaan pegawai untuk bekerja keras memberikan layanan prima sehingga nama

baik perusahaan terjaga. Pegawai bersedia bekerja sesuai dengan peraturan dan

standar kerja demi kelancaran dan keselamatan kerja.

Sebesar 26,88% termasuk dalam kategori sedang, pegawai bersedia lembur

dalam memenuhi target perusahaan apabila tidak berbenturan dengan jadwal

pribadi. Sedangkan 1,88% pegawai termasuk dalam kategori rendah. Pekerjaan di

BBIB membutuhkan kerjasama tim, karena prosedur kerja dilakukan secara

bertahap disetiap bidang mulai dari produksi sampai pemasaran. Maka apabila ada

individu yg tidak bertanggung jawab menyelesaikan pekerjaannya tepat waktu

maka akan berdampak pada bagian lain sehingga produksi semen beku akan

terhambat. Oleh sebab itu tanggung jawab yang tinggi sangat diperlukan.

67

c. Pengakuan

Sebagai individu juga sebagai bagian dari kelompok, kita semua

mempunyai kebutuhan untuk diakui. Dengan mengidentifikasikan diri pada

kelompok, kita dapat memenuhi sebagian dari kebutuhan sosial kita. Dengan

mengakui pegawai sebagai anggota kelompok maka akan mendorong mereka

untuk menyadari bahwa kerja sama tim dihargai sebagai prestasi tinggi. Dengan

mengakui pegawai sebagai individu, kita memenuhi berbagai kebutuhan

psikologisnya.

Pengakuan adalah suatu bentuk umpan balik dari prestasi tinggi yang telah

dicapai oleh pegawai, agar mereka termotivasi untuk mengulangi prestasinya di

masa yang akan datang. Pengakuan hendaknya selalu disesuaikan dengan pegawai

yang bersangkutan. Setiap orang mempunyai kebutuhan yang berbeda, karena itu

mereka perlu diakui menurut cara yang berbeda pula. Namun demikian,

pengakuan harus diberikan secara wajar dan tidak pilih kasih. Tingkat pengakuan

pegawai dapat dilihat pada Tabel 17.

Tabel 13. Pengakuan



1 Penghargaan terhadap pegawai dengan

kinerja baik

6,25 46,88 46,88

2 Pujian menambah semangat kerja 12,50 37,50 50,00

3 Penghargaan menambah kesungguhan kerja

pegawai

43,75 25,00 31,25

4 Pujian atas hasil kerja pegawai 6,25 56,25 37,50

5 Penghargaan dan pujian memotivasi pegawai 18,75 34,38 46,88

Pengakuan 17,50 40,00 42,50

68

Data pada Tabel 17 menunjukkan bahwa pengakuan yang dirasakan oleh

pegawai BBIB pada penelitian ini termasuk tinggi dengan presentase 42,50%.

Pujian yang diberikan oleh pemimpin atas prestasi, dedikasi dan pengabdian yang

sudah diberikan pegawai kepada perusahaan menambah semangat pegawai dalam

bekerja. Penghargaan yang diberikan oleh pemimpin dapat memotivasi pegawai

dalam bekerja. Penghargaan yang diberikan berupa pujian secara lisan yang

diumumkan pada saat upacara maupun pujian langsung secara personal.

Sebesar 40,00% responden merasakan pengakuan tergolong sedang.

Pemimpin menghargai setiap hasil kerja yang dilakukan oleh pegawai, hal

tersebut membuat beban saat melaksanakan tugas menjadi berkurang. Sedangkan

17,50% menilai pengakuan dirasa rendah karena belum merasakan bentuk

penghargaan mengingat masa kepemimpinan saat ini baru berlangsung selama 4

bulan.

Pengakuan dapat menyebabkan pegawai merasa betah, rajin, dan berusaha

untuk selalu mencapai hasil yang lebih baik. Adanya pengakuan membuat

pegawai lebih bersemangat dalam bekerja, karena pada umumnya pegawai

berkeinginan mendapatkan pengakuan dari atasanya atas pekerjaannya.

4.4.2 Faktor Ekstrinsik

Faktor ekstrinsik meliputi upah pegawai, hubungan dengan rekan kerja,

hubungan dengan atasan, dan peraturan dan kebijakan instansi. Faktor ini berasal

dari luar diri seseorang. Orang cenderung mengejar hal-hal yang bersifat

ekstrinsik itu sebagai indikator keberhasilan dalam bekerja. Terkadang apabila

seseorang memiliki motivasi intrinsik yang rendah,cara menaikkan motivasi bisa

melalui motivasi ekstrinsik. Uang, Hadiah, Bonus, merupakan salah satu dari

69

kesekian rangsangan ekstrinsik yang mampu mendorong seseorang bila

mengalami kebosanan atau penurunan dan kepercayaan dirinya yang berasal

murni dalam diri (rangsangan internal) untuk kembali ditingkatkan.

a. Upah Pegawai

Upah pegawai adalah salah satu hal yang penting bagi setiap pegawai yang

bekerja dalam suatu perusahaan, karena dengan upah pegawai yang diperoleh

seseorang dapat memenuhi kebutuhan hidupnya. Upah pegawai adalah balas jasa

yang dibayar secara periodik kepada pegawai tetap serta mempunyai jaminan

yang pasti (Hasibuan, 2008). Indikator upah pegawai pegawai BBIB dapat dilihat

pada Tabel 18.

Tabel 14. Upah Pegawai



1 Upah mencukupi kebutuhan 0,00 46,88 53,13

2 Upah meningkatkan produktivitas kerja 6,25 53,13 40,63

3 Penghargaan atas prestasi kerja pegawai 37,50 28,13 34,38

4 Upah lembur meningkatkan motivasi kerja 34,38 46,88 18,75

5 Tunjangan kinerja meningkatkan motivasi

kerja

6,25 40,63 53,13

Upah 16,88 43,13 40,00

Data pada Tabel 18 menunjukkan bahwa motivasi terhadap upah pegawai

pada penelitian ini termasuk sedang dengan presentase 43,13%. Upah yang

didapatkan setiap bulan atas kerja pegawai dapat mencukupi kebutuhan sehari-

hari. Namun, hal tersebut diiringi dengan keterampilan mereka dalam mengelola

keuangan yang mereka peroleh. Upah pegawai yang diberikan instansi berupa

upah pegawai pokok dan tunjangan-tunjangan.

70

Sebesar 40,00% menilai upah termasuk dalam kategori tinggi. Tunjangan

kinerja yang diberikan cukup membuat pegawai termotivasi dalam bekeja, karena

apabila pegawai kurang disiplin maka tunjangan inilah yang akan dipotong. Setiap

keterlambatan 1 sampai 90 menit akan dikenakan potongan tunjangan kinerja

sebesar 0,02% dan apabila keterlambatan lebih dari 90 menit maka dikenakan

potongan sebesar 2%. Sedangkan 16,88% menilai upah tergolong rendah karena

upah lembur tidak terlalu menarik bagi pegawai dan belum adanya penghargaan

atas prestasi kerja pegawai dari pemimpin saat ini.

Upah pegawai bukanlah merupakan satu - satunya motivasi pegawai

dalam berprestasi, tetapi upah pegawai merupakan salah satu motivasi penting

yang ikut mendorong pegawai untuk berprestasi, sehingga tinggi rendahnya upah

pegawai yang diberikan akan mempengaruhi kinerja dan kesetiaan pegawai.

Dengan balas jasa, pegawai akan dapat memenuhi kebutuhan - kebutuhan fisik,

status sosial, dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari

jabatannya.

b. Hubungan dengan rekan kerja

Hubungan yang baik antar pegawai akan menciptakan koordinasi dan

komunikasi yang baik dalam bekerja sehingga semua akan berdampak terhadap

pencapaian kinerja yang baik pada perusahaan. Keeratan yang terjalin antara

sesama rekan kerja umumnya didasari oleh kebersamaan para pegawai dimana

mereka merasa satu tujuan, satu nasib dan sepenanggungan. Baiknya hubungan

tersebut juga dikarenakan oleh kesadaran para pegawai tentang perlunya

kerjasama yang baik dalam rangka pemenuhan dan tujuan perusahaan. Selain itu

terkadang perusahaan memberikan fasilitas untuk rekreasi antar pegawai, jika

71

terdapat libur panjang. Maksud tersebut ialah memberikan hiburan kepada

pegawai untuk melepas rasa jenuh akibat rutinitas kerja dan menjalin silaturahmi

antar pegawai. Hubungan dengan rekan kerja dapat dilihat pada Tabel 19.

Tabel 15. Hubungan dengan rekan kerja



1 Interaksi diluar jam kerja membuat pegawai

nyaman dalam bekerja

0,00 0,00 100,00

2 Kerjasama menambah semangat kerja 3,13 0,00 96,88

3 Frekuensi interaksi diluar pekerjaan

(silaturahmi)

9,38 43,75 46,88

4 Kerjasama membentuk persahabatan 0,00 40,63 59,38

5 Saran dan kritik dari rekan kerja memotivasi

pegawai

3,13 43,75 53,13

Hubungan dengan rekan kerja 3,13 25,63 71,25

Data pada Tabel 19 menunjukkan bahwa hubungan dengan rekan kerja

pada penelitian ini termasuk tinggi dengan presentase 71,25%. Interaksi yang

terjadi diluar jam kerja (saat istirahat, sepulang kerja, dll) sangat membuat

pegawai nyaman dalam bekerja sehingga terbentuk suasana kekeluargaan antar

pegawai yang membuat para pegawai betah bekerja di BBIB. Karena menganggap

bahwa rekan kerja sudah seperti keluarga sendiri, dan belum tentu rasa

kekeluargaan tersebut terjalin di perusahaan lain. Kerjasama antar sesama rekan

kerja membuat para pegawai lebih semangat dalam bekerja, karena dengan

bekerjasama maka beban pekerjaan terasa lebih ringan.

Sebanyak 25,63% menilai hubungan dengan rekan kerja sedang.

Terjalinnya kerjasama yang baik dengan sesama rekan kerja tidak hanya terjadi

dalam pekerjaan namun diluar pekerjaan sehingga terjalin persahabatan. Saran

72

dan kritik yang membangun dari sesama rekan kerja membuat pegawai

termotivasi untuk bekerja lebih baik.

Sedangkan 3,13% menilai hubungan dengan rekan kerja rendah. Frekuensi

interaksi yang terjadi diluar pekerjaan (silaturahmi) jarang dilakukan karena

apabila sudah diluar pekerjaan maka pegawai akan fokus pada urusan dan

keluarga masing-masing, silaturahmi dilakukan hanya pada saat ada acara besar

atau penting saja.

c. Hubungan atasan dengan bawahan

Hubungan yang baik dan harmonis antara atasan dan bawahan akan

menciptakan suasana kerja yang kondusif, koordinasi yang baik, dan suasana

kerja yang komunikatif. Hubungan yang erat antara atasan dan bawahan ini akan

memberikan dampak positif bagi perusahaan dimana para pimpinan dapat

mengkomunikasikan dengan baik kepada pegawai, baik itu tentang

peraturanperaturan perusahaan, tujuan-tujuan perusahaan, standar kerja pegawai

hingga hal-hal lainnya yang perlu disampaikan kemudian dimengerti oleh

pegawai.

Kedekatan hubungan antara atasan dan bawahan di dalam pekerjaan dapat

dilihat dari perhatian atasan terhadap ide dan saran yang berasal dari bawahan,

atasan dalam memberikan bimbingan kepada bawahan, pemberian pujian atau

kritik terhadap bawahan. Selain itu, kedekatan atasan dan bawahan di luar

pekerjaan dapat dilihat pula dari penilaian pegawai terhadap atasan dan bawahan

ketika diluar jam kerja. Hubungan atasan dengan bawahan dapat dilihat pada

Tabel 20.

73

Tabel 16. Hubungan atasan dengan bawahan



1 Perhatian pemimpin terhadap keluhan

pegawai

9,38 53,13 37,50

2 Pengarahan dari pemimpin memotivasi kerja 3,13 62,50 34,38

3 Pujian oleh pemimpin menambah semangat

kerja

18,75 37,50 43,75

4 Frekuensi interaksi pemimpin dengan

pegawai diluar jam kerja

37,50 43,75 18,75

5 Kedekatan dengan pemimpin menambah

semangat kerja

31,25 34,38 34,38

Hubungan atasan dengan bawahan 20,00 46,25 33,75

Data pada Tabel 20 menunjukkan bahwa hubungan atasan dengan

bawahan pada penelitian ini termasuk sedang dengan presentase 46,25%.

Pengarahan yang diberikan oleh pemimpin dapat menambah motivasi pegawai

dalam bekerja. Pemimpin juga memperhatikan ide, usulan, serta keluhan dari

pegawai yang ditampung pada setiap rapat. Perhatian yang diberikan atasan

terhadap bawahan menciptakan keharmonisan dalam bekerja sehingga

menimbulkan semangat pegawai dalam mencapai tujuan perusahaan.

Sebesar 33,75 menilai hubungan atasan dengan bawahan tinggi. Pujian

serta penghargaan atas pekerjaan yang dilakukan pegawai menambah semangat

kerja para pegawai. Untuk pegawai yang menjabat sebagai pejabat struktural

hubungan yang terbentuk cukup sering karena sering berinteraksi pada saat rapat

internal, diluar pekerjaan juga berinteraksi melalui media sosial. Rasa saling

menghormati antara atasan dan bawahan pun tercipta tidak hanya pada saat

bekerja saja, namun diluar pekerjaan atasan tetap memberikan contoh teladan

yang baik, dengan bertegur sapa jika bertemu dengan pegawai lainnya.

74

Sedangkan 20,00% menilai hubungan atasan dengan bawahan tergolong

rendah. Hal ini terjadi karena atasan memberikan pengarahan, pujian atau

penghargaan, dan motivasi hanya sebatas hubungan kerja, diluar pekerjaan kurang

dikarenakan disibukan dengan pekerjaan masing-masing.

d. Peraturan dan kebijakan perusahaan

Peraturan dan kebijakan yang ada pada sebuah perusahaan bertujuan untuk

menjadikan pegawai disiplin dalam bekerja. Disiplin kerja adalah sikap, tingkah

laku, dan perbuatan yang sesuai dengan peraturan dari perusahaan baik yang

tertulis maupun tidak tertulis (Nitisemito, 2001). Disiplin juga dapat dikatakan

sebagai kegiatan manajemen untuk menjalankan standar-standar organisasi. Pada

dasarnya kedisiplinan kerja adalah fungsi operatif yang terpenting dan menjadi

tolak ukur untuk mengukur atau mengetahui, apakah fungsi-fungsi lainnya secara

keseluruhan telah dilaksanakan dengan baik atau tidak oleh perusahaan. Peraturan

dan kebijakan perusahaan dapat dilihat pada Tabel 21.

Tabel 17. Peraturan dan kebijakan perusahaan



1 Peraturan perusahaan membuat pegawai

disiplin

6,25 21,88 71,88

2 Peraturan upah lembur memotivasi kerja 21,88 62,50 15,63

3 Sanksi terhadap pegawai yang melanggar

peraturan

15,63 37,50 46,88

4 Pengawasan oleh atasan memotivasi kerja 12,50 46,88 40,63

5 Kebijakan upah atau tunjangan menambah

kesungguhan kerja

12,50 40,63 46,88

Peraturan dan kebijakan perusahan 13,75 41,88 44,38

75

Data pada Tabel 21 menunjukkan bahwa peraturan dan kebijakan

perusahaan pada penelitian ini termasuk tinggi dengan presentase 44,38%.

Peraturan perusahaan membuat pegawai disiplin dan bersungguh-sungguh dalam

bekerja. Pemberlakuan pemotongan tunjangan kinerja setiap keterlambatan,

didukung dengan pemanfaatan teknologi pada sistem absensi membuat

kedisiplinan pegawai terekap dengan tepat.

Sebanyak 41,88% menilai peraturan dan kebijakan termasuk sedang.

Pengawasan yang dilakukan atasan dalam bekerja cukup membuat pegawai

bekerja lebih baik. Pegawai senang saat diawasi karena merupakan bentuk

perhatian pemimpin kepada bawahannya. Sedangkan 13,57% menilai peraturan

dan kebijakan rendah. Peraturan mengenai upah lembur tidak terlalu memotivasi

pegawai.

4.4 Hubungan antara Gaya Kepemimpinan dengan Motivasi Kerja Pegawai

Berdasarkan hasil perhitungan dengan menggunakan korelasi Rank

Spearman (rs) pada tinggkat signifikansi 0,01 diperoleh nilai koefisien korelasi

sebesar 0,779 antara gaya kepemimpinan dengan motivasi kerja pegawai (X1)

dengan motivasi kerja pegawai (Y1). Mengacu pada aturan Guilford nilai

koefisien korelasi ini diartikan bahwa keeratan hubungan dua variabel kuat, hal ini

menunjukkan terdapat hubungan yang searah atau positif antara keduanya, dapat

dikatakan semakin tinggi gaya kepemimpinan maka semakin tinggi pula motivasi

kerja pegawai.

Gaya kepemimpinan merupakan suatu perwujudan tingkah laku dari

seorang pemimpin, meliputi kemampuannya dalam memimpin. Kepemimpinan

merupakan faktor penting dalam memberikan pengarahan kepada pegawai, maka

76

kepemimpinan yang dibutuhkan adalah kepemimpinan yang bisa memberdayakan

pegawainya. Kepemimpinan dipengaruhi oleh sifat dan perilaku yang dimiliki

oleh pemimpin tersebut. Karena sifat dan perilaku seseorang tidak akan persis

sama, maka gaya kepemimpinan yang diperlihatkan oleh seorang pemimpin dapat

berbeda antara satu pemimpin yang satu dengan yang lainnya.

Berdasarkan hasil pemetaan, gaya kepemimpinan yang digunakan oleh

kepala balai BBIB Singosari cenderung kepada gaya kepemimpinan konsultatif.

Gaya kepemimpinan ini terlihat dari cara berdiskusi dan konsultasi yang

dilakukan oleh kepala balai yang selalu mendengarkan pendapat ataupun keluhan

dari para pegawai terlebih dahulu, setelah itu baru dilakukan pengambilan

keputusan dan pemecahan masalah oleh pemimpin. Hasil penelitian menunjukkan

bahwa gaya kepemimpinan termasuk dalam kategori sedang (50%) yang dilihat

dari frekuensi komunikasi yang dilakukan dengan pegawai, cara pengambilan

keputusan , empati, dan keterlibatan pemimpin dalam berbagai kegiatan atau

partisipasi.

Komunikasi merupakan suatu proses berbagi pesan melalui kegiatan

penyampaian dan penerimaan pesan. Sebagai pusat kekuatan dan dinamisator bagi

perusahaan, pemimpin harus selalu berkomunikasi dengan semua pihak baik

melalui hubungan formal maupun informal. Hasil penelitian menunjukkan bahwa

komunikasi termasuk dalam kategori tinggi (53,13%) yang diukur dari frekuensi

komunikasi yang terjadi antara pemimpin dengan pegawai.

komunikasi yang baik dapat membuat tugas berjalan dengan lancar,

sehingga tingkat kinerja menjadi semakin baik. Sebaliknya, apabila terjadi

komunikasi yang buruk akibat tidak terjalinnya hubungan yang baik, perbedaan

77

pendapat atau konflik yang berkepanjangan, akan menurunkan motivasi kerja

pegawai yang dapat berdampak pada hasil kerja yang tidak maksimal.

Pengambilan keputusan merupakan salah satu fungsi dari seorang

pemimpin. Pengambilan keputusan merupakan proses penerjemahan dari sebuah

keinginan-keinginan berbagai pihak. Pengambilan keputusan adalah soal yang

berat karena sering menyangkut kepentingan banyak orang.Hasil keputusan dari

seorang pemimpin harus bisa diterima oleh orang-orang yang dipimpin, namun

penerimaan tersebut sangat dipengaruhi oleh cara atau proses mengenai

bagaimana keputusan itu diambil. Hasil penelitian menunjukkan bahwa

pengambilan keputusan pada penelitian ini termasuk dalam kategori tinggi dengan

presentase sebesar 48,75% yang menunjukkan bahwa pengambilan keputusan

yang digunakan oleh kepala BBIB Singosari sudah cukup baik. Pegawai ikut

terlibat dalam proses pengambilan keputusan dalam rapat internal serta dalam

pemecahan masalah.

Empati merupakan kemampuan menghubungkan dan merasakan pikiran,

emosi ataupun perasaan orang lain. Empati ditunjukkan dengan kedekatan

emosional, dengan kelembutan dan kebersamaan seorang pemimpin dan yang

dipimpin. Empati akan membuat seorang pemimpin lebih arif dan bijaksana

dalam bersikap dan dalam setiap pengambilan keputusan karena ia tidak hanya

akan memandang dari sudut pandangnya sendiri tapi juga mempertimbangkan

keadaan orang lain.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa empati yang ditunjukkan oleh

pemimpin BBIB pada penelitian ini termasuk dalam kategori sedang dengan

presentase sebesar 41,25%. Pemimpin BBIB cukup memperhatikan masalah-

masalah yang terjadi pada anggota pegawai.Pemimpin juga memberikan

78

kesempatan kepada para pegawai untuk mendiskusikan masalah-masalah serta

keluh kesah seputar pekerjaan.

Partisipasi merupakan keikutsertaan, peranserta atau keterlibatan mental

dan emosional dari orang dalam situasi kelompok, serta mendorong mereka untuk

berkontribusi pada tujuan kelompok, dan juga berbagai tanggung jawab dalam

mencapai tujuan. Partisipasi pemimpin BBIB pada penelitian ini termasuk dalam

kategori sedang dengan presentase sebesar 56,25%. Pemimpin berpartisipasi

memberikan ide dan saran dalam menyelesaikan permasalahan pekerjaan

sehingga membuat pekerjaan cepat terselesaikan. Dorongan dan semangat kepada

pegawai juga diberikan dalam melaksanakan pekerjaan.

Motivasi merupakan faktor yang mendorong seseorang untuk melakukan

suatu aktivitas tertentu. pelaksanaan tugas dan tanggung jawab pegawai

diperlukan ketekunan, ketelitian, kecekatan, kemampuan melaksanakan tugas dan

keahlian lainnya yang secara keseluruhan dapat menunjang tercapainya tujuan

organisasi. Untuk itu motivasi perlu untuk pemberian daya penggerak

menciptakan kegairahan kerja seseorang agar mereka mau bekerja sama dengan

efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai tujuan

organisasi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa presentase tingkat motivasi kerja

pegawai BBIB pada penelitian ini seimbang antara kategori sedang dan kategori

tinggi yaitu masing-masing sebesar 50%. Motivasi kerja pegawai lebih dominan

dipengaruhi oleh faktor intrinsik. Hal ini menunjukkan motivasi kerja yang

dimiliki oleh pegawai BBIB cenderung tingi.

Motivasi kerja pada penelitian ini dilihat dari dua faktor yaitu, faktor

intrinsik dan ekstrinsik. Faktor intrinsik ternagi ke dalam tiga indikator yaitu, 1)

prestasi kerja pegawai, 2) tanggung jawab pegawai dalam bekerja, dan 3)

79

pengakuan. Sedangkan faktor ekstrinsik terbagi ke dalam empat indikator yaitu,

1) upah pegawai, 2) hubungan dengan rekan kerja, 3) hubungan atasan dengan

bawahan, dan 4) peraturan dan kebijakan perusahaan.

Prestasi kerja pegawai berarti prestasi atau kontribusi yang diberikan oleh

pegawai dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab serta fungsinya sebagai

pegawai di perusahaan. Tingkat prestasi kerja pegawai BBIB pada penelitian ini

termasuk tinggi dengan presentase 66,25%. Sebagian besar pegawai menyatakan

bersedia bekerja sesuai dengan jam kerja yang telah ditetapkan BBIB dan bersedia

bekerja keras untuk memberikan pelayanan prima atau tugas yang diberikan

dalam mencapai target perusahaan. Kesediaan tersebut mengindikasikan bahwa

pegawai memang bersungguh-sungguh dalam bekerja.

Tanggung jawab juga merupakan perbuatan sebagai perwujudan kesadaran

akan kewajibannya. Motivasi kerja terhadap tanggung jawab merupakan

kepercayaan yang diberikan atasan kepada bawahan dalam melaksanakan

tugasnya, sehingga bawahan merasa mempunyai semangat dalam melaksanakan

tugasnya. Tanggung jawab pegawai BBIB pada penelitian ini termasuk tinggi

dengan presentase 71,25% yang terlihat dari kesediaan pegawai bersedia bekerja

keras sesuai dengan jam kerja yang telah ditetapkan untuk pencapaian target.

Pengakuan adalah suatu bentuk umpan balik dari prestasi tinggi yang telah

dicapai oleh pegawai, agar mereka termotivasi untuk mengulangi prestasinya di

masa yang akan datang. Pengakuan yang dirasakan oleh pegawai BBIB pada

penelitian ini termasuk tinggi dengan presentase 42,50%. Pemimpin memberikan

pujian dan penghargaan kepada pegawai atas prestasi, dedikasi dan pengabdian

yang sudah diberikan pegawai kepada perusahaan. Penghargaan yang diberikan

berupa pujian secara lisan yang diumumkan pada saat upacara maupun pujian

80

langsung secara personal. Adanya pengakuan membuat pegawai lebih

bersemangat dalam bekerja.

Upah pegawai bukanlah merupakan satu - satunya motivasi pegawai dalam

berprestasi, tetapi upah pegawai merupakan salah satu motivasi penting yang ikut

mendorong pegawai untuk berprestasi, sehingga tinggi rendahnya upah pegawai

yang diberikan akan mempengaruhi kinerja dan kesetiaan pegawai. Upah pegawai

adalah balas jasa yang dibayar secara periodik kepada pegawai tetap serta

mempunyai jaminan yang pasti. Motivasi terhadap upah pegawai pada penelitian

ini termasuk sedang dengan presentase 43,13%. Upah pegawai yang diberikan

instansi berupa upah pegawai pokok dan tunjangan-tunjangan. Tunjangan kinerja

yang diberikan cukup membuat pegawai termotivasi dalam bekeja, karena apabila

pegawai kurang disiplin maka tunjangan inilah yang akan dipotong.

Hubungan yang baik antar pegawai akan menciptakan koordinasi dan

komunikasi yang baik dalam bekerja sehingga semua akan berdampak terhadap

pencapaian kinerja yang baik pada perusahaan. Baiknya hubungan tersebut juga

dikarenakan oleh kesadaran para pegawai tentang perlunya kerjasama yang baik

dalam rangka pemenuhan dan tujuan perusahaan. Hasil penelitian menunjukkan

bahwa hubungan dengan rekan kerja pada penelitian ini termasuk tinggi dengan

presentase 71,25%. Hubungan persahabatan antar sesama pegawai tidak hanya

terjalin dalam peekerjaan saja, melainkan diluar pekerjaan. Adanya kesempatan

untuk bersosialisasi dengan sesama rekan kerja diluar pekerjaan (saat istirahat,

pulang kerja, dll) membuat para pegawai lebih nyaman dalam bekerja karena

tercipta suasana kekeluargaan sangat kental.

Hubungan yang erat antara atasan dan bawahan ini akan memberikan

dampak positif bagi perusahaan dimana para pimpinan dapat mengkomunikasikan

81

dengan baik kepada pegawai, baik itu tentang peraturanperaturan perusahaan,

tujuan-tujuan perusahaan, standar kerja pegawai hingga hal-hal lainnya yang perlu

disampaikan kemudian dimengerti oleh pegawai. Hasil penelitian menunjukkan

bahwa hubungan atasan dengan bawahan pada penelitian ini termasuk sedang

dengan presentase 46,25%. Rasa saling menghormati antara atasan dan bawahan

pun tercipta tidak hanya pada saat bekerja saja, namun diluar pekerjaan atasan

tetap memberikan contoh teladan yang baik, dengan bertegur sapa jika bertemu

dengan pegawai lainnya. Selain itu media sosial dimanfaatkan untuk menjaga

silaturahmi dan memudahkan penyampaian pesan atau penugasan.

Peraturan dan kebijakan yang ada pada sebuah perusahaan bertujuan untuk

menjadikan pegawai disiplin dalam bekerja. Pada dasarnya kedisiplinan kerja

adalah fungsi operatif yang terpenting dan menjadi tolak ukur untuk mengukur

atau mengetahui, apakah fungsi-fungsi lainnya secara keseluruhan telah

dilaksanakan dengan baik atau tidak oleh perusahaan. Hasil penelitian

menunjukkan bahwa peraturan dan kebijakan perusahaan pada penelitian ini

termasuk tinggi dengan presentase 44,38%. Kebijakan yang dilakukan mengenai

tunjangan/upah pegawai membuat pegawai lebih bersungguh-sungguh dalam

bekerja terutama hal kedisiplinan karena apabila tidak disiplin maka tunjangan

akan dipotong sesuai dengan presentase kedisiplinan. Pemanfaatan teknologi yang

digunakan dalam absensi kehadiran dengan hasil yang akurat membuat pegawai

lebih disiplin.

Hasil penelitian yang menunjukkan bahwa adanya hubungan yang kuat

antara gaya kepemimpinan dengan motivasi kerja pegawai memiliki arti bahwa

tingkat gaya kepemimpinan dapat mempengaruhi tingkat motivasi kerja para

82

pegawainya baik dari segi komunikasi, pengambilan keputusan, empati, maupun

partisipasi pemimpin dalam menyelesaikan pekerjaan.

iv hasil dan pembahasan 4.1 keadaan umum perusahaan...

Documents