International Review ofbusiness Penelitian PapersVol . 4 No.5 Oktober -November 2008 Pp . 34-43Puting Intellectual Capital untuk bekerja : MemanfaatkanPotensi Kerangka intelektualCarl- Henric Nilsson dan Christina LindskogTitik penting dari strategi adalah membuatterjadi. Tulisan ini tentang menempatkan strategiuntuk bekerja di kehidupan sehari-hari perusahaanmenggunakan dikembangkan sebelumnya IntelektualPotensi Kerangka . empat perubahanproyek manajemen , dalam InternationalEngineering Company - Alfa Laval , adalahdianalisis . Semua kasus melibatkan merancang danmenerapkan strategi di seluruh fungsionalorganisasi sejalan dengan penggunaan prosesPendekatan berorientasi . Hasil memberikan yang jelasbukti keuntungan dari penerapanstrategi dan ukuran kinerja untukproses bisnis daripada ke formalorganisasi lini . Selanjutnya proyek menunjukkankeuntungan bisnis diukur sebagai marjin kotormeningkat dari 40-70 perusahaan € M dikisaran 4 - 7M € . Akhirnya studi ini menunjukkanefek abadi - perubahan menempel padaorganisasi setelah kesimpulan proyek .Bidang Penelitian : Implementasi Strategi , Mengelola Perubahan1 . pengantarBanyak penelitian telah dilakukan pada IntellectualCapital dan strategi , namun adamasih banyak ruang untuk perbaikan ketika datang untuk penelitian tentang senistrategi ( Starbuck , 1992 ) , atau dalam otherwords membuat strategi terjadi. Nilssondan Ford ( 2004) menyajikan sebuah model yang terintegrasi ( disebut Potensi Intelektual ) dengan menggunakanModal Intelektual dan Manajemen Pengetahuan sebagai dasar untuk perusahaanimplementasi strategi . Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menguji kegunaan praktis danutilitas Potensi Kerangka Intelektual . Para Intelektual Potensi Kerangkabertumpu pada empat pilar :• Manajemen Perubahan , yang adalah tentang mengubah tujuan ke dalam tindakan .• Strategi , yang menunjukkan arah perubahan .• Proses Orientasi , karena semua kegiatan bisnis terkait dalamproses terlepas dari bagaimana perusahaan diatur.• Sistem Pengukuran , yang diperlukan untuk memastikan lembur bahwa kita berada dijalur yang benar sesuai dengan strategi ._____________________Nilsson & Lindskog35

Prof Carl - Henric Nilsson , Teknologi Management Centre , Box 7080 Universitas Lund , 223 70 Lund ,Swedia. email : carl - henric.nilsson @ fek.lu.seChristina Lindskog , CEO , Kunskapspartner AB , Ideon Science Park , 22370 Lund , Swedia . email:christina.lindskog @ kunskapspartner.sePertama landasan teoritis dan Intelektual Potensi Kerangka itu sendiridisajikan dan literatur yang relevan terakhir . Kemudian metodologi penelitian adalahdibahas . Setelah itu temuan concerningthe tiga langkah generik dianalisis : 1 ,arah strategis , 2 . struktur organisasi ( proses bisnis daninterface ) dan 3 . sistem kontrol . Akhirnya beberapa kesimpulan umum yang ditarik .2 . Sastra UlasanKami menghubungkan bersama empat bidang teoritis , yang semuanya penting bagipengembangan model bisnis baru dalam industri berbasis pengetahuan . Keempat bidangyang dipilih pada logika berikut :i ) , Pengembangan dengan definisi melibatkan perubahan dan dengan demikian Manajemen Perubahan .Modal Intelektual tampaknya menjadi tambahan alami untuk Perubahan Manajemenindustri berbasis pengetahuan . ii ) Strategi , juga , merupakan komponen alami dalammodel bisnis . Kami mengusulkan Berbasis Sumberdaya View sebagai yang paling menjanjikanStrategi rasa untuk industri berbasis pengetahuan . iii ) Selain itu kami mengusulkan bahwamodel bisnis yang didefinisikan dari kebutuhan pelanggan mungkin lebih berumur panjang daripadayang didasarkan pada struktur internal perusahaan . Ini berarti melihat bisnislintas fungsional dengan perspektif proses . iiii ) Akhirnya pengukuran yang diperlukandalam rangka untuk mengontrol bisnis dan Muchof informasi yang dibutuhkan dapat ditemukan diSistem Informasi saat ini perusahaan .Landasan teoritis untuk artikel ini adalah demikian:1 . Perubahan Manajemen dan Modal Intelektual2 . Strategi dan Sumber Daya Berbasis Lihat3 . Proses Orientasi dan Fungsi Lintas4 . Sistem Pengukuran2.1 Manajemen Perubahan dan Modal IntelektualManajemen Perubahan memiliki sejarah panjang teoritis dating kembali substansial sebelumArgyris dan Schön ( 1978) mencatat perbedaan antara teori-teori yang dianut daripraktek kontra teori - di-gunakan . Mintzberg ( 1994) menguraikan tentang perencanaan dibandingkanmunculnya dalam strategi . Perubahan sastra Manajemen sangat luas , termasuk( 1996) yang komprehensif kerangka 8 -langkah Kotter untuk mengelola proses perubahan . diPraktek Manajemen Perubahan sepertinya melibatkan kemampuan manajemen yang lebih dan tindakanOrientasi daripada yang umumnya disarankan oleh kerangka kerja yang berbeda , apakah ituKotter atau yang lain . Pengalaman kami dari proses perubahan yang berhasil dalam industrimemiliki tiga kesamaan , dukungan seniormanagement , komitmen karyawandengan juara proyek internal dengan keinginan membara untuk memberikan dan ketertiban .Faktor-faktor ini menunjukkan ke arah Modal Intelektual .Salah satu upaya pertama dalam membuat taksonomi untuk Intellectual Capital adalahdikembangkan oleh Karl - Erik Sveiby ( Sveiby , 1989) . Model Sveiby tentang Modal Intelektual

terdiri dari tiga ibukota; Human Capital ( dasar bakat karyawan ) ,Nilsson & Lindskog36Modal Struktural ( gudang-gudang non-manusia informasi ) dan Nasabah Modal( pengetahuan tertanam dalam jaringan bisnis ) ( Bontis , 1998 ) . Modal sebagaikategori ini kemudian telah diperluas untuk mencakup juga hubungan eksternal lainnya sepertipemasok dan mitra ( Pedoman Meritum , 2001) . Empat kategori tersebut adalah tidaksatunya cara yang mungkin untuk " memotong kue " dan banyak usaha penelitian telah dimasukkan ke dalam untukmenerjemahkan semua ibukota ke dalam istilah moneter. Ini sejauh ini memiliki dampak terbataskehidupan nyata . Thomas Stewart , editor Fortune Magazine telah mengikutipengembangan Intellectual Capital sejak tahun 1991 dan mendukung taksonomi Sveiby tentangtiga intelektual capitalscomplementing ibukota keuangan perusahaan . kamikarena itu menggunakan empat ibu kota berikut dalam Kerangka Potensi Intelektual :• Human Capital• Modal Struktural• Hubungan Modal• Modal Keuangan .2.2 Strategi dan Berbasis Sumberdaya ViewManajemen Strategis baik diteliti dan topik yang populer bagi para sarjana sertapraktisi . Peneliti strategi dapat dibagi menjadi sekolah yang berbeda pemikiranberdasarkan keyakinan fundamental mereka whatconstitutes keunggulan kompetitif .Industri Organisasi ( Porter , 1996) mempertahankan pandangan bahwa strategi dankompetisi adalah tentang membuat pilihan , efisiensi operasional notabout . Selanjutnya ,Porter ( 1985) berpendapat bahwa agenda strategis bagi sebuah perusahaan dapat ditemukan denganmenganalisis arena kompetitif di mana perusahaan bersaing dan ada yang menemukanposisi kompetitif . Resource - Based View ( Barney , 1991) adalah sesuai denganPandangan Porter yang strategyis tentang membuat pilihan tetapi berbeda tentang asal-usulkeunggulan kompetitif . Menurut Berbasis Sumberdaya View ( Barney , 1994 ) ,Strategi adalah tentang membuat pilihan , namun keuntungan strategis harusdicari di dalam organisasi , notoutside . Keunggulan kompetitif adalah tentangmenyelaraskan sumber daya internal perusahaan dengan kebutuhan pasar . Strategi adalah fenomena multi-faceted , yang tidak dapat secara komprehensif tertangkap oleh model tunggal .Pendapat kami adalah bahwa Berbasis Sumberdaya View ( Barney , 1991 ) pada StrategisManajemen lebih menjanjikan daripada Organisasi Industri dipromosikan oleh Porter(1995 ) dan lain-lain . Organisasi Industri cocok untuk kompetisi oligopolistik tetapimungkin telah berlalu yang " terbaik-sebelum -date " . Banyak manajer hari ini dilatih dengan( 1985 ) gambar dunia ofthe Porter , namun kita bisa melihat transisi antaramanajer untuk landasan lebih beragam dalam strategi , salah satunya adalah Resource - Based View .2.3 Proses Orientasi dan Cross- fungsiUntuk menjadi berguna , strategi harus diubah menjadi orang action.The diorganisasi melakukan transformasi ini . Organisasi dapat dilihat sebagai garisorganisasi dengan rantai komando yang mengarah ke CEO atau dapat dilihat sebagairantai kegiatan yang berkaitan bertujuan memuaskan pelanggan . Kedua pandangan dapat

menambahkankejelasan pertanyaan " Bagaimana kita melakukan apa yang kita lakukan ? " dari differentpoints keberangkatan .Yang terakhir ini disebut Proses Orientasi dan bersandar pada , sistem berpikir ( Copeland ,1981 ) , pandangan holistik untuk bisnis serta pada karyawan . Asal dari semua bisnisproses adalah pelanggan . Pelanggan tertarik pada perusahaan Anda dan hanyasamar-samar tertarik pada produk Anda ( Hammer , 2001) . Pelanggan yang tertarikNilsson & Lindskog37apa proses Anda bisa lakukan untuknya . Thismay tampaknya menjadi perubahan kecil tapisiapa saja yang telah ada sebuah perusahaan rekayasa , apakah itu sekitarmesin kopi atau di ruang rapat , itu menakjubkan seberapa jauh pelanggan , danseberapa dekat mur ( dan baut ) dan solusi teknis . Di sisi positif adaadalah ruang besar untuk perbaikan . Lebih baik lagi , proses yang ideal untuk konstruksimengelola , mengukur dan mengendalikan bisnis .2.4 Sistem PengukuranRelevansi baik Modal Intelektual dan Sistem Pengukuran untuk bisniskinerja mapan ( Edvinsson , 1997; Kaplan dan Norton , 1996) .Beberapa peneliti yang bertujuan untuk membawa Intellectual Capital dan PengukuranSistem lebih dekat bersama-sama (misalnya Sullivan dan Sullivan , 2000) , sementara yang lainmenangani hubungan antara Strategi , Manajemen Pengetahuan dan IntelektualModal ( Nonaka , 1994; Barney , 1991 ) . Dari sudut lain Hammer keberangkatan( 2001) dan Ljungberg ( 2002) melihat organisasi sebagai proses yang saling terkait dan bukanhirarki , sehingga Proses Orientasi modus operandi yang lebih disukai untukbisnis. Cara Potensi Intelektual dirancang dan beroperasi , proses yangdikelola , diukur dan dikendalikan , bukan fungsi atau departemen . Keuntungan dariini adalah bahwa kita memuaskan pelanggan , merugikan adalah bahwa sistem kontrol biasanyabekerja sepanjang garis organisasi .3 . Metodologi dan Desain PenelitianTujuan dari penelitian ini adalah untuk menguji kegunaan praktis dan kegunaan IntelektualPotensi Kerangka . Pertama landasan teoritis dan Potensi IntelektualKerangka itu sendiri disajikan . Kerangka kerja ini sebagian isi , komponen , dansebagian proses , proses manajemen perubahan . Komponen , seperti yang dijelaskan dalampasal dua , yang merupakan IntellectualPotential telah diturunkan oleh kombinasideduksi teoritis dan kebetulan . Kriteria seleksi telah praktiskegunaan dan ketahanan teoritis . Proses manajemen perubahan dibangundari tiga prinsip manajemen perubahan , yang disebabkan oleh tahun manajemenkonsultasi dan manajemen proyek . Dalam rangka untuk mencapai perubahan di praksis perubahanmanajemen proyek perlu :• Dukungan manajemen puncak• Komitmen Karyawan• KetertibanPrinsip-prinsip yang diperlukan tetapi tidak cukup untuk memberikan proyek yang sukses .Untuk menguji kegunaan praktis dan ketahanan teoritis IntelektualPotensi Kerangka empat proyek dijalankan , semua di perusahaan yang sama . minor

penyesuaian dibuat sebagai wawasan yang diperoleh dalam proyek-proyek sebelumnya , namunmodel dasar berdiri untuk pertemuan dekat dengan kenyataan . Somuch sehingga modelsekarang modus operandi untuk mendefinisikan dan meluncurkan strategi bisnis yang ditetapkanseluruh organisasi fungsional dalam perusahaan kasus. Tujuan keseluruhan dariPotensi Kerangka intelektual dalam bisnis adalah untuk meningkatkan profitabilitas . inidicapai dengan berfokus pada tiga hal : mengubah tujuan strategis menjaditindakan terukur , menjelaskan antarmuka internal untuk mengoptimalkan bisnisproses dari perspektif pelanggan dan mengamankan perubahan dengan komitmen bersamaseluruh fungsi . Model ini didasarkan pada strategi yang ditetapkan dan organisasiNilsson & Lindskog38teori, seperti dibahas di atas , dan dirancang untuk membantu tim manajemen mengatasimasa depan bisnis mereka dalam cara yang terstruktur , memprioritaskan langkah-langkah strategis dan mengembangkanketerampilan mereka sendiri dan keahlian dalam orderto mengamankan keuntungan jangka panjang ." Melihat hasil kami menjelaskan sejarah kita . The Intelektual Potensiadalah bahwa yang transpires besok. Hal ini seperti melihat transaksi kitamelalui angin - perisai daripada melalui cermin kembali . " PeterNorrby , Manager Alfa Laval dalam Laporan Tahunan AlfaLaval 2002 , hal. 28 .Para Intelektual Potensi Kerangka menyediakan prasyarat yang diperlukan untuk membuatberkomitmen kuat tim yang bersedia untuk melihat melampaui tujuan individu dan jangka pendekmenang dan sebaliknya berfokus pada apa yang terbaik untuk bisnis tertentu secara keseluruhan .Namun demikian , kemenangan awal tidak hanya dihargai , mereka sangat penting untuk mempertahankankomitmen terhadap proses perubahan . Oleh karena itu tindakan merupakan bagian terpadu dariModel dan kami mulai fokus pada mengimplementasikan perubahan praktis dari satu hari .Terlepas dari alasan untuk memulai sebuah proyek Potensi Intelektual kita dapat melihatperbaikan substansial volume notonly tetapi juga profitabilitas dalam proyek yangtelah dilakukan di Alfa Laval sejauh ini. Proyek Inthe kami telah menciptakan holistiklihat diperlukan untuk mencapai pertumbuhan yang menguntungkan , yang merupakan lebih kompleks dan menantangtugas dari pertumbuhan atau profitabilitas masing-masing. Biasanya ada pernah ada waktu yang tepat untukmemulai sebuah proyek perubahan, pekerjaan sehari-hari dan tantangan yang paling sering diprioritaskan lebih tinggidari pemikiran strategis dan tindakan . Oleh karena itu, kita mengklaim , waktu selalu benar . marikita lihat beberapa contoh .Ketika memulai proyek Putih, pasar telah turun 50 % karena baru dan lebih tangguhpersaingan . Selama bulan-bulan tersebut yang proyek Potensi Intelektual dua belas , yangposisi sebagai pemimpin pasar telah kembali . Volume penjualan meningkat dari 43 hingga 55,5Meur dan selama periode yang sama marjin laba kotor meningkat dengan 4,2 Meur , yangini sejalan dengan dan sedikit di atas tujuan yang ditetapkan. Untuk unit bisnis baru diangkatmanajer , proyek Potensi Intelektual menawarkan kesempatan besar untuk mengenalbisnis secara menyeluruh dan untuk mempertajam fokus internal untuk masalah mereka

hadapi. Tantangan utama bagi tim proyek Indigo adalah untuk menangani luaspeluang pasar di way.Growth terbaik datang lebih atau kurang secara alamitetapi tim harus menemukan cara mengoptimalkan penggunaan sumber daya mereka untuk mencapaipertumbuhan yang menguntungkan . Dalam dua belas bulan , volume yang meningkat dengan 6 Meur ( + 19 % ) , yangberada di atas tujuan yang sudah agresif . Selama periode yang sama ROS ( return onpenjualan ) meningkat dari 4 % menjadi 9 % , yang merupakan salah satu poin persentase di atas setobyektif. Hasil positif yang achievedalso dalam proyek Orange, di manatantangan termasuk kehadiran di optimalisasi sumber daya marketand dalam rendahsering dan teknis menuntut bisnis . Dua belas bulan pertama , selamaPeriode proyek yang sebenarnya , volume meningkat dengan 15 Meur ( + 50 % ) . Tahun setelahVolume meningkat dengan yang lain 17 Meur ( + 38 % ) dan 7,2 Meur marjin kotor .Hasil yang dicapai jauh di atas tujuan yang telah ditetapkan ." Potensi Intelektual adalah cara terbaik untuk menunjukkan kekuatan dankelemahan dalam proses bisnis kami . Kita sekarang dapat mengevaluasi beberapanilai-nilai 'lunak' yang seharusnya tidak mungkin untukukuran . " Claes Ericsson , Unit Business Manager Alfa Laval TahunanLaporan 2002 p . 29 .Nilsson & Lindskog394 . Pembahasan TemuanThe Intellectual Potensi Kerangka menyediakan model kerja terstruktur , ditujukan untukmemastikan bahwa proses bisnis dan pengukuran selaras denganstrategi . Model ini terdiri dari tiga langkah generik ;1 . arah strategis ;2 . struktur organisasi ( proses bisnis dan interface ) dan3 . sistem kontrolNamun, pelaksanaannya mustbe disesuaikan dengan bisnis tertentu ofthe konteks,yang berarti bahwa model harus disesuaikan dengan orang yang terlibatdan jenis tantangan bisnis yang dihadapi. Alat dan metode kerja yanghati-hati dipilih untuk menambah nilai dan meningkatkan keseluruhan tingkat keahlian dalamperusahaan . Fleksibilitas built -in adalah salah satu manfaat utama dari IntelektualPotensi Kerangka ." IP - proyek telah menempatkan fokus pada pentingnya lintas fungsionalkomunikasi. " Mikael Tydén , Manajer Pabrik Alfa Laval .4.1 Arah StrategisDalam bentuk yang paling sederhana , strategi terdiri bagian ofthree , 1 , posisi kita sekarang : Dimanakita sekarang? 2 , visi kami : Di mana kita ingin pergi ? dan 3 , rencana aksi : Bagaimanakita sampai di sana ? Menggunakan Potensi Kerangka Intelektual kita mencari jawaban ataspertanyaan-pertanyaan berikut : Dalam 5-10 tahun , di mana melakukan wewant untuk menjadi ? Bagaimana kita ingin menjadidirasakan ? Apa posisi shouldwe perjuangkan? Ini mengungkapkan diinginkan jangka panjang kamiposisi strategis . Dalam istilah yang lebih singkat , yaitu 2-3 tahun , kita perlu berpikir tentang apa

yang kitaharus berusaha untuk dalam hal tujuan keuangan dan non - keuangan . Dalam ekstensi untuktujuan ini kita perlu memprioritaskan apa yang harus memfokuskan sumber daya kita pada , untuk mencapaitujuan strategis kami . Kami menyebutnya tema strategis dan tindakan kita . dengan melibatkanseluruh tim dan sekelompok orang kunci dari otherfunctions dalam mendefinisikanstrategi , kita membuat masalah toeveryone terlihat dan membuat komitmen yang kuat untukberubah.4.2 Struktur OrganisasiKetika misi dan tujuan yang jelas fokusnya beralih ke struktur danrutinitas bekerja untuk mengamankan bahwa pekerjaan operasional di selaras dengan strategi .Kebanyakan bisnis diatur dalam differentfunctions . Setiap fungsi biasanyabertanggung jawab untuk hasil keuangan sendiri . Oleh karena itu manajer fungsional berusaha untukmengoptimalkan kinerja mereka sendiri , yang belum tentu yang terbaik bagi pelanggandan perusahaan secara keseluruhan . Produk dan jasa , bagaimanapun , aliran horisontalrantai melintasi batas-batas organisasi . Pada setiap titik perpindahan antar fungsiada risiko kehilangan efisiensi. Dalam proyek Potensi Intelektual kita terutamaberfokus pada titik-titik transfer , interface socalled , antara fungsi ,mencari dan memperbaiki rantai yang lemah . Pelumas menghubungkan proses antaraNilsson & Lindskog40fungsi diciptakan untuk mengoptimalkan alur kerja untuk pelanggan daribisnis tertentu . Hal ini dilakukan dengan menggunakan kembali sebanyak mungkin dariproses didirikan dan rutinitas dalam setiap fungsi , dengan fokus pada merapikantitik transfer ." Bekerja dengan IP - proyek telah memberi saya pemahaman yang lebih dalampentingnya proses dalam suatu organisasi dan pentingnyadari keterkaitan proses . " Mike Seifried , Portfolio ManagerAlfa Laval .4.3 Sistem KontrolPengukuran Sistem Potensi Kerangka Intelektual , IP - Scorecard ,dirancang untuk memberitahu kita apakah kita memiliki keyakinan tinggi untuk masa depan atau apakah kitamerasa bahwa ada masa depan beresiko dan bahwa kita dengan demikian harus memperbaiki .Dalam kaitannya dengan strategi kami kita bertanya :• Apakah kita memiliki cukup banyak orang di mana kita membutuhkan mereka dan apakah mereka memiliki hakkompetensi ?• Seberapa baik kita bekerja sama ? Apakah wehave proses yang jelas , rutinitas , TI - sistem dan alat untuk mendukung kerjasama melintasi batas-batas fungsional ?• Seberapa baik kita untuk mengembangkan bisnis kami dan cara kita melayani kamipelanggan ?• Seberapa baik kita untuk mengembangkan hubungan baru dan saat ini dengan pemasok kami ,mitra strategis dan pelanggan ?

Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini ditemukan dalam proses bisnis kami . dalam kamiproses kita mencari driver bisnis , yang menjelaskan apa yang kita butuhkan untuk menjadi baik didalam rangka mencapai tujuan strategis kami . Ini adalah apa yang mendorong bisnis kami diarah strategis sehingga kemudian wemeasure pada driver tosee mana kita akan pergi .Mari kita mengambil contoh , untuk sebuah bisnis dengan logistik berbasis penjualan perilaku pembeliandapat dilakukan melalui berbagai saluran penjualan . Untuk meningkatkan penjualan kita harus menjadi baikuntuk mengembangkan hubungan dengan saat ini dan baru saluran penjualan . Jadi " saluran penjualanmanajemen "adalah sopir kami untuk proses yang disebut " menghasilkan pertanyaan " . Seberapa baik kitayang melakukan hal ini dapat diukur dengan indikator " perkembangan penjualanmelalui saluran penjualan " .IP Scorecard mengungkapkan kesehatan masa depan bisnis . lampu lalu lintasmenunjukkan potensi utama untuk perbaikan . Lampu hijau menunjukkan " keyakinan tinggiuntuk masa depan " . Lampu merah, di sisi lain , menunjukkan " masa depan beresiko dan harusmeningkatkan " dan antara kita memiliki lampu kuning menunjukkan " beberapa hal yang baik ,beberapa untuk meningkatkan " . Lampu merah dapat ditelusuri kembali ke proses bisnis , yaitujelas tidak berfungsi dengan baik dan dengan demikian mencegah kita dari bergerak yang diinginkanarah strategis . Akibatnya, ini lampu merah harus segera diatasidan dalam IP - tim kepemilikan yang jelas untuk tindakan ditunjuk untuk memastikan bahwaseseorang mengambil tanggung jawab atas tindakan korektif ." IP memungkinkan kita untuk melihat aspek yang lebih luas dari bisnis mengatakan : Apakahini usaha yang sehat atau tidak ? Anda harus menetapkan proses danapa driver utama dalam proses ini , dan kemudian Anda mengukur padaNilsson & Lindskog41driver : Apakah saya OK atau tidak ? Dan itu pada dasarnya IP . " Frode Lemvik ,Pasar Manajer Unit Alfa LavalTantangan saat merancang sistem pengukuran notto menjadi terlalu ambisius .Pengalaman menunjukkan bahwa kita mengalami kesulitan dalam memilih beberapa driver penting untuk fokus.Dalam banyak kasus kita berakhir dengan sebuah scorecard berat dengan terlalu banyak driver danindikator , yang bertentangan dengan ambisi kami merancang suatu yang mudah untuk alat untukmembantu tim manajemen mengarahkan ke masa depan . Kami telah belajar dari empat proyekdi Alfa Laval bahwa tim penuh bisa menangani tidak lebih dari 15-20 indikator dalamscorecard dan masih menjaga pandangan strategis bisnis . individu yangbertanggung jawab atas rata-rata 2-3 .5 . kesimpulan" Sulit untuk membuat sebuah ramalan , masa depan terutama aboutthe . " Namun sangat menggoda . dibola kristal kita, kita melihat bahwa tingkat perubahan dalam bisnis meningkat , sepertikompleksitas sistem bisnis . Jika demikian tampaknya aman untuk mengasumsikan bahwa perubahan

bisnis akan terjadi lebih sering dan dengan tingkat yang lebih rendah dari prediksi .Hal ini pada gilirannya akan meningkatkan permintaan , pertama pada proses strategi yang lebih dinamis, dankedua pada sistem informasi lebih fleksibel . Semua sistem perusahaan meliputibaik perlu dirancang untuk memfasilitasi perubahan strategis jauh lebih mudah atau menjalankanrisiko yang dikalahkan oleh sistem lokal fleksibel kecil yang terintegrasi ." IP memungkinkan kita untuk melihat aspek yang lebih luas dari bisnis mengatakan : Apakahini usaha yang sehat atau tidak ? Anda harus menetapkan proses danapa driver utama dalam proses ini , dan kemudian Anda mengukur padadriver : Apakah saya OK atau tidak ? Dan itu pada dasarnya IP . " Frode Lemvik ,Pasar Unit Manager Alfa Laval .Dalam perpanjangan meningkatnya laju perubahan bisnis , arsitektur informasimungkin menjadi bintang datang . Arsitektur Informasi tentang menyelaraskan logika dasarblok bangunan bisnis dengan Sistem Informasi . Hal ini dapat menjadiarea yang penting keahlian serta prasyarat untuk keberhasilan pengelolaanperubahan bisnis . Secara teoritis kita melihat perbedaan thatthe antara teorimengubah praktek yang dipromosikan dalam jurnal manajemen dan perubahan caramanajemen bekerja dalam kehidupan nyata menyusut . Bidang manajemen perubahan dapatkemudian berubah menjadi habitat lebih liar dan tidak terstruktur untuk strategi daripada apa yangkasus saat ini . Keterampilan manajemen termasuk manajemen tindakan instan dapat menjadibahkan lebih berharga.Keselarasan antara Strategi dan Sistem Informasi iscrucial untuk sukses . inikita semua tahu . Beberapa telah belajar lebih menyakitkan daripada yang lain . Pada artikel ini kita harusditindaklanjuti penjelasan dan menyarankan bahwa :• pandangan berbasis sumber daya adalah strategi rasa yang lebih menjanjikan untuk industri berbasis ilmu pengetahuan .• Proses Orientasi merupakan wahana komitmen dalam perubahan strategis proyek .• Sistem Pengukuran untuk sukses bisnis harus mengukur dan mengontrolproses bisnis , bukan fungsi .• Tindakan dapat dan harus berjalan seiring dengan analisis dalam perubahan strategisproyek , yang bertentangan dengan praktik umum berdasarkan hubungan berurutan .Nilsson & Lindskog42Setiap saran ini adalah penghargaan untuk mengikuti mandiri . Berlangganan semua akanmelepaskan Potensi Intelektual ke arah perubahan strategis , sehingga menciptakanberkembang biak bagi keberhasilan jangka panjang .ReferensiAlfa Laval 2002 . Laporan Tahunan , Alfa Laval , Lund , Swedia .Argyris , C dan Schön , D.A. 1978. Belajar Organisasi , Addison Wesley ,Membaca , MA .Barney, J. 1991. Sumber daya perusahaan dan keunggulan kompetitif berkelanjutan , JurnalManajemen , 17 , hlm 99-120 .Barney, J. B. 1994. " Membawa manajer kembali : analisis berbasis sumber daya dariperan manajer dalam menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif " , di JB

Barney, JC Spender dan T. Reve ( Eds. ) , hal Doesmanagement ? dikompetensi dan keunggulan kompetitif . (hal. 1-36 ) . Lund, Swedia : InstituteRiset Ekonomi .Bontis , N. 1998. Intellectual Capital - sebuah studythat eksplorasi mengembangkan langkah-langkahdan model , Keputusan Manajemen , Vol . 36 , No 2 , hlm 63-76 .Checkland , P. 1981. Sistem berpikir , praktek sistem , John Wiley Chichester .Davenport, TH dan Prusak , L. 1998.Working Pengetahuan - Bagaimana OrganisasiKelola Apa yang Mereka Tahu , Harvard Business Tekan Boston , MassEdvinsson , L. dan Malone , M. S. 1997. Modal Intelektual - Cara TerbuktiMenetapkan Real Value Perusahaan Anda Dengan Mengukur Kekuatan Otak Tersembunyi nya ,Harper Business , New York .Hammer , M. ( 2001) , Agenda , Bisnis Buku London .Kaplan, R. S. dan Norton , D. P. 1996. Menggunakan Balanced Scorecard sebagai StrategicSistem Manajemen , Harvard Business Review , Vol . 74 , No 1 , Januari- Februari , hlm75-85 .Kotter , J. P. 1996. Perubahan Memimpin , Harvard Business School Press , Boston , MassLjungberg , A. 2002. Proses pengukuran , Int . Jurnal Distribusi Fisik danLogistik Manajemen , Vol . 32 , No 4, hal 254-287 .Pedoman Meritum 2001. Pedoman untuk Mengelola dan Pelaporan Berwujud( Laporan Modal Intelektual ) yang tersedia dari :http://www.urjc.es/innotec/tools/MERITUM % 20Guidelines.pdf [ 12 Februari 2008 ] .Nilsson & Lindskog43Mintzberg , H. 1994. Kejatuhan dan Kebangkitan Perencanaan Strategis , Harvard BusinessReview, Vol . 72 , No 1 , Januari- Februari , hlm 107-114 .Nilsson , C - H . dan Ford , D. 2004 . Memperkenalkan Potensi Intelektual - Kasus AlfaLaval, Journal of Intellectual Capital , Vol . 5 , No 3 hal 414-425 .Nonaka , I. 1994 . Sebuah Teori Dinamis Penciptaan Pengetahuan ofOrganizational ,Ilmu Organisasi , Vol . 5 , No 1 , Februari, hlm 14-37 .Porter , M. E. 1985. Keunggulan Kompetitif - Menciptakan dan Mempertahankan UnggulKinerja , The Free Press , New York .Porter , M. E. 1996. Apa Strategi ? Harvard Business Review , Vol . 74 , No 6 , November - Desember , 61-78 .Starbuck, W. H. 1992. Strategi di dunia nyata , International Journal ofManajemen Teknologi , Publikasi Khusus Yayasan TeknologiManajemen Strategis , 1992 , 8 ( 1/2 ) , hlm 77-85 .Stewart, T.A. 1997. Modal Intelektual - The Wealth Baru Organisasi ,Doubleday / Mata Uang , New York .Sullivan , P.H Sr dan Sullivan P.H. Jr 2000. Menilai perusahaan berwujud - AnPendekatan Intelektual Capital , Jurnal Modal Intelektual , Vol . 1 , No 4, hal328-340 .Sveiby , K - E . 1989. The Invisible Neraca . tersedia darihttp://www.sveiby.com/Portals/0/articles/denosynl.htm [ 12 Februari 2008 ]