Inovasi, Teknologi Informasi dan Kinerja Organisasi

Oleh: Mas Wigrantoro Roes Setiyadi *)

Abstrak

Paper ini menyajikan kajian teoretis hubungan dan pengaruh antara inovasi, teknologi informasi dan kinerja organisasi. Inovasi diperlukan untuk mendukung kelestarian organisasi. Teknologi Informasi dapat dimasukkan sebagai sarana dalam menjalankan strategi inovasi. Hubungan antara keduanya dan pengaruhnya terhadap kinerja organisasi ternyata tidak selalu linier.

Inovasi

Sukses bisnis di abad milenium ditentukan oleh inovasi (Hammel, 1999). Inovasi

diartikan sebagai proses di dalam organisasi untuk memanfaatkan ketrampilan dan sumber

daya untuk mengembangkan produk dan atau jasa baru atau untuk membangun sistem

produksi dan operasional baru sehingga mampu menjawab kebutuhan pelanggan (Jones,

2004). Inovasi dapat menghasilkan sukses luar biasa bagi perusahaan. Inovasi pada

dasarnya berkenaan dengan perubahan, selain itu juga berkaitan dengan resiko karena

seringkali inovasi merupakan luaran aktivitas penelitian dan pengembangan yang hasilnya

tidak dapat dipastikan. Inovasi diawali dengan ide kreatif. Ide kreatif ini tidak selalu harus

berupa upaya penemuan atau atau pencapaian sesuatu yang “besar” namun dapat juga

berwujud upaya perubahan kecil untuk memperbaiki praktek yang sedang berlaku.

Suatu perusahaan tidak dapat bertahan tanpa inovasi. Tanpa inovasi, nasib

perusahaan ditentukan oleh pertanyaan apakah akhir dari perusahaan akan terjadi dengan

tiba-tiba karena pesaing datang dengan inovasi yang radikal atau akhir tersebut terjadi saat

perusahaan perlahan-lahan mengalami kemunduran. Dengan melakukan inovasi,

perusahaan dapat menentukan kembali industrinya, menciptakan yang baru, dan mencapai

posisi sebagai pemimpin yang dapat mendikte aturan main dalam persaingan.

Ruang Lingkup Inovasi

Menurut Peter Drucker (1993), inovasi adalah usaha untuk menciptakan perubahan

dalam perekonomian perusahaan atau potensi sosial. Pernyataan tersebut sesuai dengan

posisi inovasi sebagai agen perubahan dan peralatan penting bagi setiap pemimpin

perusahaan. Setiap perusahaan memiliki kombinasi yang berbeda dalam strategi inovasi,

organisasi, proses, culture, metrik dan penghargaan sehingga hasil dari inovasi setiap

perusahaan akan berbeda. Untuk mencapai keberhasilan dalan inovasi dengan waktu dan

1

sumber daya yang terbatas, dibutuhkan kemampuan untuk tetap terfokus pada upaya inovasi

yang membutuhkan banyak perhatian.

Inovasi menciptakan suatu perubahan yang dilakukan dengan sengaja sehingga

perusahan tetap mampu mempertahankan eksistensinya. Untuk dapat bersaing dengan

efektif, perusahaan harus memiliki inovasi: tidak hanya sekali, tapi secara terus menerus,

dalam seluruh proses menghasikan produk, pelayanan. Inovasi yang memberi keuntungan

tidak datang begitu saja. Inovasi harus dilaksanakan, dikelola, dan diukur, sementara itu

hanya sedikit perusahaan yang dapat melakukannya dengan baik. Persoalan yang sering

dihadapi antara lain bagaimana menentukan strategi dan struktur organisasi yang efektif

untuk inovasi, mengelola inovasi agar lebih berhasil, mendorong tim untuk maju, dan

menanamkan metrik melalui setiap fase dari proses inovasi.

Davila et all (2006) memberikan tiga perspektif penting bagi manajer senior.

1. Inovasi, merupakan proses pengelolaan yang membutuhkan peralatan

spesifik, aturan dan kedisiplinan. Eksekutif perusahaan biasanya mengeluh bahwa

mereka tidak dapat menyelesaikan inovasi dalam organisasinya. Guna membantu

eksekutif perlu diberikan kerangka, proses formal dan peralatan yang dapat digunakan

untuk mengembangkan inovasi.

2. Inovasi membutuhkan pengukuran dan dorongan untuk memberikan hasil

yang besar secara terus menerus. Banyak perusahaan mengukur hal yang salah dan

memberikan dorongan terhadap tindakan yang merusak sistem dan proses yang

mendukung inovasi. Oleh karena itu diperlukan pedoman guna menunjukkan bagaimana

menggunakan metrik dan dorongan untuk mengelola setiap segi inovasi pada setiap

perusahaan.

3. Perusahaan dapat menggunakan inovasi untuk mendefinisikan ulang suatu

industri dengan menerapkan kombinasi inovasi model bisnis dan teknologi. Untuk itu

perlu pedoman bagaimana mengintegrasikan perubahan model perusahaan dan

teknologi untuk menentukan kembali lingkungan persaingan dalam industri. Banyak

perusahaan yang lebih baik dari perusahaan lainnya, tetapi hanya sedikit yang memiliki

kemampuan mengintegrasikan inovasi model perusahaan dan teknologi.

Bagi beberapa perusahaan, inovasi tidak hanya mewakili peluang untuk berkembang

dan bertahan tetapi juga peluang untuk mempengaruhi kepemimpinan industri. Inovasi

bukan hanya sebagai alat dalam pasar persaingan. Inovasi yang unggul memberikan peluang

bagi perusahaan untuk berkembang lebih cepat, lebih baik dan lebih smart dari pesaingnya

dan akhirnya dapat mempengaruhi kepemimpinan industri.

2

Manfaat Inovasi

Secara umum dapat dikatakan bahwa Inovasi merupakan suatu hal yang penting

untuk dapat terus meraih keberhasilan. Inovasi melindungi asset perusahaan dari pengikisan

pasar. Inovasi merupakan bagian dari integrasi perusahaan sehingga harus dikelola. Hanya

sedikit perusahaan yang memiliki diagnosa efektif untuk keseluruhan aktivitas inovasinya.

Tanpa diagnosa inovasi yang kuat, sulit untuk mengetahui bagaimana memulai inovasi.

Proses inovasi yang berlangsung tanpa melihat diagnosanya, akan sulit untuk

memisahkan gejala permasalahan dari penyebabnya. Untuk memperoleh hasil yang terbaik

dari inovasi dalam perusahaan, kunci keberhasilannya yaitu dengan menyelaraskan CEO

dan tim manajemen senior untuk melakukan hal-hal berikut:

1. Mendesak kepemimpinan yang kuat dalam strategi inovasi dan keputusan portofolio.

Kepemimpinan yang jelas dari atas organisasi meresap melalui organisasi menuju

motivasi, dukunganm dan penghargaan yang dapat meningkatkan inovasi.

2. Mengintegrasikan inovasi ke dalam mentalitas basic business perusahaan. Inovasi

tidak dapat diperoleh begitu saja, tetapi harus diintegrasikan dalam setiap kegiatan

operasi perusahaan.

3. Menyesuaikan inovasi dengan kegiatan dan srategi perusahaan. Bisa atau tidak

inovasi menjadi kunci sukses dalam seluruh strategi perusahaan, tetap harus ditentukan

jenis dan jumlah inovasi yang dibutuhkan untuk mendukung strategi perusahaan.

4. Mengelola tegangan antara kreativitas dan nilai yang diperoleh. Kreativitas tanpa

kemampuan untuk mengubahnya menjadi keuntungan tidak bisa menopang perusahaan

dan keuntungan tanpa kreativitas merupakan penghargaaan dalam jangka pendek.

5. Menetralkan pengerusakan organisasi. Inovasi mengharuskan perubahan, perubahan

mendorong ketegasan aturan rutinitas dan cultural yang menghalangi perubahan.

6. Mengenali bahwa unit dasar inovasi merupakan suatu jaringan yang memasukkan

orang dan pengetahuan di dalam dan di luar organisasi, organisasi yang sukses dapat

menyatukan setiap bagian sumber daya di dalamnya dengan seimbang.

7. Menciptakan metrik yang benar dan menghargai inovasi. Keberhasilan dalam

inovasi tidak akan dapat diraih jika individu di dalamnya tidak mendapatkan

penghargaan yang pantas atas kreativitasnya.

3

Kendala Inovasi

Struktur organisasi terkadang menjadi kendala dalam inovasi. Tim R&D dapat

mengembangkan suatu produk namun unit perusahaan mungkin tidak ingin menjualnya

karena mereka tidak melihat kelebihan dari produk tersebut. Tim R&D sering tidak

memperoleh dana untuk dapat memberikan hasil yang baik sebagai bentuk pengembangan

dari produk. Organisasi seharusnya dapat memberikan ukuran, motivasi, insentif dan

penghargaan yang pantas dan lingkungan yang memadai untuk membantu perkembangan

inovasi yang disesuaikan dengan strateginya. Hambatan internal yang seringkali dihadapi

dalam upaya inovasi antara lain: struktur organisasi yang padat (dense), keterbatasan

sumber daya, keengganan untuk mendelegasikan kewenangan, dan tingkat pemeriksaan

internal yang tinggi.

Dari faktor eksternal upaya inovasi dapat gagal karena berbagai alasan (Roger,

1995) antara lain: apakah masyarakat melihatnya sebagai suatu peningkatan dari yang sudah

ada (relative advantage); apakah inovasi konsisten dengan sistem nilai (value system),

pengalaman dan kebutuhan masyarakat yang diharapkan menggunakannya (compatibility);

akankah pengguna potensial mudah memahami dan memanfaatkan karya inovasi

(complexity); dapatkah masyarakat mencobanya dengan aman sebelum memutuskan untuk

menggunakannya (trialability); dan seberapa mudah bagi masyarakat untuk melihat

hasilnya (observability).

Inovasi bukan merupakan cadangan bagi perusahaan. Inovasi merupakan

manajemen yang baik; bagaimana perusahaan menentukan inovasi yang akan dilakukan.

Setiap proses inovasi perusahaan adalah unik. Apapun yang diciptakan perusahaan dalam

inovasi, pertumbuhan perusahaan dan kepemimpinan industri akan ditentukan oleh

bagaimana bagian-bagian yang berbeda dirangkaikan dan bagaimana mereka dapat bekerja

sama.

Inovasi bukan hanya sekedar kemajuan teknologi, tetapi perpaduan peningkatan

teknologi dengan model bisnis. Nick Donorio, Pemimpin kelompok ilmuan IBM,

mengatakan, “inovasi sebagai kemampuan untuk menciptakan suatu nilai dari pertemuan

perusahaan dengan teknologi. Kita harus memiliki pandangan baru dan melakukan hal yang

berbeda. Kita tidak bisa hanya mengandalkan suatu penemuan atau teknologi untuk menjadi

sukses.”

Banyak yang beranggapan bahwa pengelolaan inovasi yang berhasil merupakan

suatu kesalahan. Hal yang benar mengenai inovasi telah disalah-tempatkan, diubah, atau

4

disalah-artikan. Hal ini bukan berarti mengatakan bahwa organisasi tidak inovatif, walaupun

banyak yang demikian. Namun bagaimana dan mengapa perusahaan yang inovatif sangat

berbeda dari apa yang dipikirkan oleh banyak manajer. Berikut ini menunjukkan kebalikan

dari pandangan umum mengenai inovasi.

Inovasi tidak membutukkan perubahan di dalam perusahaan. Apa yang

dibutuhkan adalah pemikiran perbaikan proses manajemen yang kuat dan suatu

organisasi yang mendapakan sesuatu yang telah selesai.

Inovasi bukan kimia, dengan transformasi yang membingungkan. Inovasi lebih

seperti bangunan dasar dan mengerjakan fungsi perusahaan yang lain.

Inovasi tidak mengutamakan kreatifitas dan creative culture. Banyak

perusahaan menemukan bahwa meningkatkan ide bagus menjadi ide yang hebat

merupakan hal yang mudah; Hal yang sulit adalah memilih ide yang benar dan

mengimplentasikannya.

Inovasi tidak hanya proses dan tingkatan peralatan. Keduanya diperhitungkan,

tapi jika hanya peralatan dan proses maka tidak efektif. Keduanya harus dipadukan

dengan organisasi, metrik, dan penghargaan sehingga dapat berhasil.

Inovasi tidak terfokus pada teknologi baru. Pengembangan model perusahaan

dan strategi baru walaupun sedikit merupakan hal yang penting.

Inovasi bukanlah sesuatu yang diperlukan perusahaan dalam jumlah besar.

Inovasi harus sesuai dengan peluang dan kompetensi organisasi bahan terkadang

harus pada saat yang tepat.

Dalam perjalanan waktu inovasi tidak selalu berhasil (Franklin, 2003; Christensen,

2003). Pengetahuan dan informasi yang dimiliki tidak menjamin terjadinya inovasi,

kemampuan untuk secara kreatif memanfaatkan pengetahuan dan informasi yang dimiliki

merupakan kunci menuju inovasi dan penciptaan keunggulan bersaing (Jones, 2004).

Teknologi, peluang bisnis, modal, kewira-usahaan, regulasi dan budaya, dan metodologi

merupakan variabel yang mempengaruhi praktek inovasi di suatu organisasi (Abend, 2005).

Inovasi di lain pihak juga merupakan dilema bagi manajemen, kelangsungan hidup

organisasi dalam jangka panjang memerlukan komitmen untuk selalu melakukan

transformasi melalui disruptive growth, namun demikian fakta membuktikan hanya sedikit

perusahaan yang dapat sukses dengan strategi ini (Denning, 2005). Organisasi inovatif

memiliki komitmen untuk mengendalikan lingkungan; struktur organisasi yang memberikan

kebebasan untuk berkreasi; kepemimpinan yang mendorong organisasi untuk berinovasi;

dan sistem manajemen yang melayani misi organisasi (Light, 1998

5

Strategi Inovasi

Untuk mengatasi masalah kemungkinan kegagalan inovasi atau dalam kata lain guna

meningkatkan probabilitas keberhasilan inovasi, diperlukan strategi inovasi (Govindarajan

& Trimble, 2005). Pengaruh inovasi terhadap indikator kinerja perusahaan (kepuasan

pelanggan, produktivitas dan daya saing teknologi) telah dibuktikan oleh Terziovski (2002).

Strategi berkelanjutan dari bawah – atas (bottom – up) lebih disukai untuk peningkatan

kepuasan pelanggan dan produktivitas (Terziovski, 2002; Light, 1998, p3). Sementara

strategi top-down lebih cocok untuk peningkatan daya saing teknologi. Studi Terziovski

lebih lanjut menunjukkan bahwa strategi terintegrasi tidak terlalu besar pengaruhnya

terhadap kinerja, hal ini disebabkan karena perusahaan pada umumnya belum mencapai

tahap integrasi sistem dan kemampuan beroperasi dalam jaringan (networking). Kesimpulan

yang dapat diambil dari studi Terziovski, strategi incremental lebih tepat digunakan sebagai

pendorong bagi inovasi yang berkelanjutan, sedangkan strategi radikal lebih tepat

digunakan untuk melakukan inovasi yang menghasilkan perubahan produk dan proses

secara cepat.

Agar inovasi dapat berkelanjutan dan mendukung kinerja perusahaan diperlukan

strategi inovasi (Terziovski, 2002). Terzioski menggolongkan strategi inovasi ke dalam tiga

kelompok: radical, incremental, dan integrated. Radical merupakan strategi yang merujuk

pada aktivitas inovasi yang tidak pernah ada sebelumnya, mengubah secara drastis

kemapanan, menghasilkan produk atau proses baru yang berbeda dari sebelumnya.

Incremental merupakan strategi berkembang secara bertahap, memperbaiki produk atau

proses bisnis yang sudah ada dengan langkah inovatif. Integrated menggabungkan dua

pendekatan terdahulu – radical dan incremental – selain menemukan hal – hal baru

(invention) strategi integrated juga menganjurkan inovasi dengan cara mengembangkan dari

yang sudah ada.

Pengukuran Kinerja Inovasi

Apakah inovasi yang efektif mendorong tercapainya pertumbuhan profit? Hubungan

antara inovasi dan profit sulit dijelaskan, namun bukti memberikan adanya implikasi inovasi

terhadap pertumbuhan perusahaan. Inovasi dikatakan sebagai implementasi gagasan-

gagasan baru dalam upaa menciptakan value. Inovasi dapat secara sempit fokus- sebagai

contoh, pada penciptaan produk atau jasa – atau berkenaan dengan urusan besar seperti

6

penciptaan model bisnis baru. Inovasi yang efektif dapat diukur, berkorelasi dengan total

pengembalian kepada pemegang saham dan juga dengan kinerja tinggi perusahaan.

Model bisnis menggambarkan bagaimana perusahaan menciptakan, menjual dan

menyampaikan produk kepada konsumen. Terdapat tiga area perubahan model bisnis yang

mengarah pada inovasi:

Investasi: Total nilai investasi dalam satu periode anggaran yang diperlukan untuk

melaksanakan strategi inovasi.

Value Proposition: Produk apa yang dijual dan disampaikan pada pasar.

Daya Pembaruan: Bagaimana produk dan atau jasa yang dihasilkan dari inovasi

memiliki daya pembeda dari produk dan atau jasa yang sudah ada sebelumnya.

Proses Implementasi: Bagaimana ide inovasi berhasil diimplementasikan, apakah

secara bertahap, terintegrasi atau radikal.

Keempat variabel ukur inovasi tersebut di atas merupakan elemen dasar dalam

setiap strategi inovasi perusahaan. Keempatnya telah digunakan oleh beberapa perusahaan

leader seperti Dell, Nucor Steel, dan GE untuk memperoleh keuntungan.

Interaksi Antara Inovasi Dan Teknologi Informasi Dengan Kinerja

Milgrom dan Roberts (1995) berpendapat bahwa melakukan satu hal dengan lebih

baik dapat meningkatkan return dalam melakukan hal lain karena terdapat sinergi di antara

kedua hal tersebut. Penelitian mengenai manajemen modern menemukan bahwa investasi

dalam teknologi informasi dan produksi tidak dapat meningkatkan produktivitas dan

pertumbuhan tanpa pengembangan hal-hal yang melengkapi (Topkins, 1995). Investasi

intelektual berada pada karakteristik yang sama. Edvinsson dan Malone (1997)

menunjukkan bahwa investasi intelektual merupakan sumber keuntungan kompetitif

perusahaan. Agar menjadi efektif, investasi intelektual harus bergantung pada koordinasi di

antara tiap komponen pada investasi intelektual tersebut.

Berdasarkan kerangka penelitian Han (2001), komponen dengan investasi

intelektual akan saling melengkapi. Misalnya, sumber daya manusia dapat meningkatkan

investasi inovasi dan proses dalam suatu organisasi. Di sisi lain, investasi inovasi dan proses

juga dapat meningkatkan kualitas sumber daya manusia. Interaksi di antara ketiga investasi

tersebut dapat meningkatkan jumlah konsumen. Hasil efek sinergi ketiga komponen dari

investasi intelektual tersebut dapat menciptakan suatu kinerja yang nyata dibandingkan

penggunaan ketiganya secara terpisah. Youndt et all (2004) juga memberikan pendapat

7

yang sama. Mereka berpendapat bahwa menggunakan setiap komponen investasi intelektual

secara terpisah membuat salah satunya tidak bermanfaat. Oleh karena itu, jika ingin

memahami bagaimana investasi intelektual mengembangkan kinerja, kemudian mungkin

dapat membantu untuk mengenali profile organisasi secara keseluruhan mengenai investasi

intelektual, dari pada hanya terfokus pada bagian secara terpisah.

Hasil penelitian Youndt et all (2004) mengindikasikan bahwa profile investasi

intelektual secara keseluruhan yang tinggi meningkatkan return keuangan paling sedikit

60% lebih besar dibandingkan tingginya profile investasi sumber daya manusia, sosial dan

orgaisasi secara terpisah. Ditambah lagi fakta-fakta yang membuktikan bahwa investasi TI

merupakan pelengkap bagi suatu perusahaan (Lev, 2001). Peningkatan produksi dan

prosedurnya juga bergantung pada cepatnya inovasi dan transfer pengetahuan mengenai TI.

Berdasarkan pada literatur tersebut, kami mengharapkan investasi inovasi dan investasi TI

memiliki hubungan yang saling melengkapi. Perusahaan perlu mengerahkan energi dalam

investasi inovasi dan investasi TI secara bersama-sama untuk menciptakan efek sinergi

terhadap kinerja.

Kinerja Perusahaan

Ada banyak faktor yang mempengaruhi kinerja perusahaan di antaranya faktor

lingkungan bisnis eksternal seperti kebijakan pemerintah, kekuatan hukum dan politik,

teknologi, sumber daya, pesaing, selera pelanggan dan pengelolaan perusahaan. Dalam

perspektif manajemen strategi, lingkungan merupakan faktor kontekstual penting yang

mempunyai dampak terhadap kinerja perusahaan (Hamel & Prahalad, 1994). Lingkungan

bisnis eksternal merupakan lingkungan yang berada di luar organisasi, namun dipertim-

bangkan dalam pengambilan keputusan bisnis. Fisher (1998) menemukan faktor-faktor

kontekstual lainnya yang mempengaruhi kinerja yaitu teknologi, ketidak-pastian, strategi

dan komptensi. Globalisasi, kondisi perekonomian, perubahan teknologi juga dapat

mempengaruhi kinerja perusahaan. Selain itu, lingkungan industri juga berperan dalam

mempercepat perubahan lingkungan yang akhirnya juga berpengaruh terhadap kinerja

perusahaan. Lingkungan industri yang dimaksud adalah bargaining power yang dimiliki

oleh pembeli dan pemasok, masuknya pendatang baru (new entrants) yang potensial,

adanya barang substitusi, dan intensitas persaingan perusahaan dalam industri (Porter,

1996).

Pengukuran kinerja dapat dibagi ke dalam dua kelompok yaitu pengukuran kinerja

keuangan (financial performance measurement) dan non keuangan (non-financial

8

performance measurement). Pada dasarnya aspek keuangan merupakan muara segala

keputusan, tindakan dan aktivitas manajemen. Namun ukuran yang didasarkan hanya pada

kinerje keuangan tidak dapat mengungkapkan kemampuan organisasi (perusahaan) untuk

menciptakan nilai ekonomik masa yang akan datang (Kaplan, 1996). Walaupun beberapa

peneliti memperlihatkan keprihatian penggunaan tingkat pengembalian akuntansi (Fisher

dan McGowan, 1983), sebagian besar penelitian menganggap ukuran akuntansi dapat

diterima. Chen dan Lee (1995) dan Gosh (2002) menyatakan bahwa return on asset (ROA)

masih sering digunakan sebagai ukuran keuntungan perusahaan dan nilai investasi

intelektual. Meskipun demikian, beberapa peneliti memberikan kritik bahwa ROA memiliki

beberapa masalah. Sebaliknya, pengukuran pendapatan operasi dengan penjualan dapat

mengatasi masalah terdapatnya biaya historis dan asset yang tidak digunakan pada

perhitungan ROA.

Hubungan Antara Teknologi Informasi Dengan Inovasi

Teknologi selalu berkaitan dengan kemajuan masyarakat. Harapan untuk dapat

memperbaiki tingkat kesejahteraan relatif mudah diwujudkan ketika manusia berhasil

menciptakan teknologi. Derap maju dan lingkup teknologi suda semakin luas, sehingga

pada saat ini dapat dikatakan tidak ada satupun aspek kehidupan manusia yang tidak dapat

disentuh teknologi.

Khalil (2000) mendefinisikan teknologi sebagai pengetahuan, produk, proses,

alat, metoda, dan sistem yang digunakan dalam penciptaan barang atau penyerahan

jasa. Dalam pengertian sederhana, teknologi merupakan cara manusia melakukan

sesuatu.

Factor Traditional NewLife Cycle Long life cycles Short life cyclesInnovation Few Innovations Continuous innovationCompetition Expected competition

Competitors are the enemyCooperation not allowed

Stronger competitionAlliance with competitors accepted

Market Expected marketLocal market

Uncertain marketGlobal market

Quality Quality id desirable Quality is imperative (a hygiene factor, a survival factor)

Production Mass productionProduce in large lotsNo commitment to supliersLarge inventoriesFixed manufacturing

Customized productionProduce in small lotsSuppliers are partnersReduce inventories (JIT)Flexible manufacturing

Oraganization Large corporation vertically Smaller plants; companies rely on

9

Integrated companiesBureaucratic organizationsFinancial methods control the organization

outsourcingNimble organizationsFinancial methods to serve the organization’s objective

Tabel 1 Perubahan Faktor Teknologi dan Inovasi

Hubungan Non-Linear Antara Inovasi, Teknologi Informasi Dan Kinerja

Berdasarkan resource-based view - RBV (Barney, 2002), suatu perusahaan

merupakan penggabungan dari sumber daya dan kemampuan. Pada saat sumber daya

tersebut unik, bernilai, langka, dan sulit ditiru, penggunaan yang tepat atasi sumber daya

tersebut akan memberikan keuntungan kompetitif bagi perusahaan. Han (2001)

mengindikasikan bahwa dalam menghadapi suatu persaingan ketat dalam perekonomian,

perusahaan harus memiliki kemampuan dalam inovasi, kualitas dan kecepatan dalam

menghasilkan kemampuan bersaing. Oleh karena itu, penggunaan sumber daya dalam

menghimpun investasi inovasi dan investasi TI seharusnya memiliki pengaruh positif

terhadap kinerja perusahaan

Abody dan Lev (2001) meneliti 83 perusahaan perdagangan bahan kimia,

mengevaluasi tingkat pengembalian dalam investasi Resource and Development (R&D) dari

tahun 1980 sampai 1999. Hasil penelitian tersebut menunjukkan bahwa satu dolar yang

diinvestasikan dalam R&D bahan kimia dapat meningkatkan pendapatan operasi yang

sedang berjalan dan akan meningkatkan pendapatan operasi yang akan datang dengan

menginvestasikan dua dolar. Bharadwaj dkk (1999) menggunakan 631 perusahaan yang

terdaftar di bursa di Amerika sebagai sampel dan mengumpulkan pengeluaran untuk TI dari

1989 sampai 1993. Hasil penelitian menunjukkan bahwa investasi TI memiliki hubungan

positif yang signifikan terhadap nilai perusahaan. Brynjolfsson dan Yang (1999) meneliti

1000 perusahaan Fortune. Hasil estimasi mereka menunjukkan bahwa setiap dolar dari

investasi TI sama dengan menghasilkan 10 dolar untuk nilai perusahaan.

Menurut teori dan literatur di atas, investasi inovasi dan investasi TI yang lebih

tinggi akan membantu mencapai kinerja yang lebih baik. Namun, hasil penelitian ini tidak

menyimpulkan suatu dukungan yang konsisten. Berdasarkan teori pertumbuhan perusahaan,

suatu perusahaan tidak dapat diperluas tanpa batasan, karena kemampuan manajemen

membatasi pertumbuhan perusahaan. (Penrose, 1959). Berdasarkan pada Teori Kurva-S

Foster (1986), tingginya investasi pada R&D tidak dapat meningkatkan kinerja dengan

pasti. Ketika aktivitas R&D mencapai suatu titik kritis, produktivitasnya akan menurun,

yang disebut dengan “tingkat pengembalian R&D yang menurun” (Becker dan Speltz,

1983). Selanjutnya, ketika teknologi mencapai tingkat yang matang, investasi TI menjadi

10

investasi dasar, dan resiko perubahan teknologi akan berkurang. Dan hal tersebut akan

mengurangi return yang diperoleh dari TI.

Dalam penelitian Bharadwaj dkk (1999), walaupun investasi TI memiliki hubungan

yang positif dengan kinerja perusahaan, anggapan mereka mulai memudar beberapa tahun

ini. Penulis mengemukakan beberapa alasannya. Pertama, cepatnya perubahan teknologi,

investasi TI cenderung mengalami penyusutan dengan cepat, ditambah ketika pesaing lebih

berpengalaman dalam menggunakan TI sehingga pesaing dapat dengan mudah

menduplikasi kemampuan TI dan mengambil keuntungan dari perusahaan dengan cepat.

Penelitian ini juga menemukan bahwa investasi R&D memiliki hubungan negatif dengan q

Tobin. Penelitian Huselid et all (1997) juga menemukan hasil yang sama.

Dari teori perekonomian industri, masyarakat terdapat pada tingkat R&D yang

optimal. Peningkatan investasi R&D akan meningkatkan peluang suatu penemuan, tetapi

juga akan meningkatkan hubungan biaya R&D industri dengan penduplikasian R&D

(Shy,1996). Berdasarkan permulaannya, investasi R&D memiliki hubungan non linier

dengan keuntungan. Ittner dan Lacker (1998) dan Canibano et all (2000) juga menunjukkan

bahwa pengaruh pengukuran non-keuangan atau investasi intelektual terhadap kinerja

perusahaan kemungkinan berbentuk hubungan non-linear. Oleh karena itu, investasi dalam

inovasi dan IT secara terus menerus tidak dapat memberikan keuntungan kepada

perusahaan.*****

Referensi

Abend, C.J. (2005). In Search of Innovation Synthesis, Ideas for a Unified Innovation

Theory, Technology Transfer Society.

Abody, D., Lev, B. (1998). The value relevance of intangible; the case of software

capitalization, Journal of Accounting Research, 36, 61-91.

Barney, J.B. (2002). Gaining and Sustaining Competitive Advantage 2nd Edition, Pearson

Internaional Edition.

Becker, H., Speltz, L. (1983). Putting the S-curve concept to work, Research Management,

(26), 5, 31-3.

Berawi, M.A. (2004). Quality Revolution: Leading the Innovation and Competitive

Advantages, The International Journal of Quality and Relaibility Management, (21), 4.

Bharadwaj G., Bharadwaj S., Konsynski, B. (1999), Information technology effetcs on firm

performance as measured by Tobin’s q, Management Science, 45, (6), 1008-24.

11

Brynjolfsson, E., Yang, S. (1999). The intangible cost and benefit of computer investments:

evidence from the financial market, Working Paper, MIT Sloan of Management,

Cambridge, MA.

Canibano, L., Garcia-Ayuso, M., Sanches, P. (2000). Accountingfor intangibles; a literature

review, Journal of Accounting Literature, 19, 102-30.

Chen, C., Lee, J. (1995). Accounting measures of firm performance and Tobin’s q theory,

Journal of Accounting, Auditing, and Finance, (10), 587-607.

Cheng, J.H., et all (2005). Exploration for the relationship between innovation, IT and

performance, Journal of Intellectual Capital: 2005; 6, 2.

Christensen, C.M., Raynor, M.E. (2003). The Innovator’s Solution, Creating and Sustaining

Successful Growth, harvard Business School Publsihing Corporation.

Christensen, C.M. (2005). The Innovator’s Dilemma, Collins Business Esentials.

Davila, Epstein, Shleton (2006). Making Innovation Work, How to Manage it, Measure it,

and Profit from it, Wharton School Publishing.

Drucker, P.F. (1993). Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publisher.

Edvinson, L., Malone, M. (1997). Intellectual Capital: realizing Your Company’s True

Value by Finding Its Hidden Brainpower, HarperCollins Publisher, New York.

Eibel-Spanyi, K. (2004). Innovation in a Re-emerging Economy: Leasons from the

Hungarian Experience, The Innovation Journal: The Public Sector Innovation Journal,

(11), 2.

Fisher, M. McGowan, J. (1983). On the misuse of accounting rates of return to infer

monopoly profits, American Economic Review, (73), 82-97.

Foster, R. (1986). Innovation: the Attacker’s Advantage, Summit Books, New York.

Franklin, C. (2003). Why Innovation Fails, Spiro Press.

Girardi, A., et all (2005). The Validation of a Use Innovativeness Scale, European Journal

of Innovation Management, (8), 4.

Gloet, M., et all (2004). Exploring the relationship between knowledge management

practices and inovation performance, Journal of Manufacturing Technology

Management, (15), 5, 402-409.

Gosh, D. (2002). Intellectual capital-development, management, and measurement,

Intellectual Capital Theory and Practice Conference 2002, Taipei, 1-31.

Govindarajan V., Trimble, C. (2005). 10 Rules for Strategic Innovators, From Idea to

Execution, Harvard Business School Press.

12

Greenhalgh, T. et all (2004). Diffusion of Innovation in Service Organizations: Systematic

Review and Recommendations, The Milbank Quarterly, (82), 4, 581-629.

Hammel, G. (1999). Leading the Revolution, Boston, MA, HBS Press.

Han, X. (2001). Intellectual capital and organization performance: interplay of knowledge

management and human resources, Research Project Report Conference of National

Science Council, I-Shou University, Kaosiung, 203-23.

Hannah, D. R. (2004). Who Owns Ideas? An Investigation of Employees’Beliefs about the

Legal Ownership of Ideas, Creativity and Innovation Management, (13), 4.

Huselid, M., Jackson, S., Schuler, R. (1997). Technical and strategic human resource

management effectiveness as determinants of firm performance, Academic Management

Journal, (40), 2, 171-188.

Ittner, C., Lacker, D. (1998). Are non-financial measures leading indicators of financial

performance? An analysis of customer satisfaction, Journal of Accounting Reasearch,

(36), 1-35.

Jones, G.R. (2004). Organizational Theory, Design, and Change, Prentice-Hall.

Khalil, T. (2000). Management of Technology, The Key to Competitiveness and Wealth

Creation, McGraw Hill.

Kodama, M. (2005). Tehnological Innovation Through Networked Strategic Communities:

A Case Study on a High-Tech Company in Japan, SAM Advanced Management Journal,

(70), 1.

Leiponen, A. (2005). Organization of Knowledge and Innovation: The Case of Finnish

Business Service, Journal of Industry and Innovation, (12), 2.

Lev, B. (2001). Intangible-Management, Measurement, Reporting, Brooking Institution

Press, Washington DC.

Light, P. (1998). Sustaining Innovation: Creating Nonprofit and Government Organizations

That Innovate Naturally, Jossey-Bass Publishers.

Milgrom, P., Robert, J. (1995). Complementarities and fit strategy, structure, and

organizational change in manufacturing, Journal of Accounting and Economics, (17),

179-208.

Paap, J., et all (2004). Predicting the Unpredictable, Anticipating Disruptive Innovation ,

Research Technology Management, (47), 5.

Penrose, T. (1959). The Theory of the Growth of the Firm, Basil Blackwell, Oxford.

13

Pijpers, G.M., et all (2006). An Investigation of Factors that Influence Senior Executives to

Accept Innovations in Information Technology, International Journal of Management,

(23), 1.

Porter, M.E. (1996). What is Strategy, Harvard Business Review (74), 6, 61.

Shy, O. (1996). Industrial Organization: Theory and Application, The MIT Press,

Cambridge, MA.

Terziovski, M. (2002). Achieveing Performance Excellence Through an Integrated Strategy

of Radical Innovation and Continuous Improvement, Measuring Business Excellence,

(6), 2.

Topkins, M, (1995). The economics of modern manufacturing, American Economic Review,

(85),4, 991-5.

Youndt M., Subramaniam, M., Snell, S. (2004). Intellectual capital profiles: an examination

of investment and return, Journal of Management Studies, (41), 2, 335-61.

*) Mas Wigrantoro Roes Setiyadi (MasWig) menempuh pendidikan di berbagai bidang:

Teknik Elektro, Teknologi Informasi, Ekonomi, Akuntansi, Kebijakan Publik, dan

Manajemen Strategi. Meraih ijasah Sarjana Teknik Informatika dari Universitas Budi

Luhur (1993), Sarjana Ekonomi dari Universitas Indonesia (1996), Master of Public

Policy dari Lee Kuan Yew School of Public Policy – National University of Singapore

(2000), Magister Akuntansi dari Universitas Indonesia (2002), dan saat ini kandidat

doktor di bidang manajemen strategi di Universitas Indonesia. MasWig aktif mengajar

di beberapa program pasca sarjana, bergiat di Masyarakat Telematika Indonesia

(MASTEL) sebagai Ketua, dan saat ini memimpin perusahaan TI, sebagai Direktur

Utama PT Pratama Jaringan Nusantara.

14